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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO

DE LA VEGA
FACULTAD DE PSICOLOGIA Y
TRABAJO SOCIAL
PSICOLOGA A DISTANCIA

MANUAL

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
AUTOR:
Dr. JULIO CESAR CASTRO GARCIA

INTRODUCCIN
El mundo ha iniciado una era de rpidos cambios y transformaciones caracterizada por sus
progresos tecnolgicos y sociales, mayor competencia interna e internacional y unos marcados
deseos de libertad y democracia. Las organizaciones Empresariales buscan tcnicas, programas,
visiones y lderes que les permitan hacer frente a los cambios vertiginosos. Cuando el cambio es
vertiginoso o el ritmo del cambio es frentico; las estructuras de la empresa no encajan con esa
realidad, puede producir problemas, para eso la empresa tiene que entrar en un proceso de
adaptacin para dar solucin, en algunos casos debe prever el futuro.
En un primer plano me refiero a la importancia de la expansin mundial, donde se contine
insistiendo en la necesidad de comerciar, crear empresas conjuntas y satisfacer las necesidades
de los consumidores en cualquier pas en el que una organizacin este presente.
Las consecuencias de la globalizacin, el desarrollo cientfico y tecnolgico, ha generado
cambios e innovaciones en la administracin de las organizaciones dedicadas a la produccin
de bienes y servicios. En este sentido, las empresas han tenido que asumir un comportamiento
organizacional flexible, dinmico, con aprendizaje permanente, con polticas y estrategias en
busca de resultados oportunos y competitivos, con estructuras organizacionales horizontales,
recursos humanos competentes, con ubicuidad hacia la prospectiva, con un liderazgo
competitivo orientado hacia la satisfaccin de las necesidades, expectativas de la poblacin
(clientes) y el perfil predominante de la competencia. Ante estos retos, el estudio de la
psicologa organizacional se presenta como una valiosa alternativa para investigar y mejorar el
impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones expuestas a los retos antes mencionados.
La psicologa organizacional nos va ayudar a entender el comportamiento de las personas a
travs del estudio como afecta el desempeo en las relaciones laborales, grupales y en la
familia, pues la forma en que se conducen los empleados resulta ser un factor determinante para
los logros de la organizacin. Aunado a ello, y de igual importancia es la capacidad de influir
de manera positiva en las personas para lograr una participacin ptima en el desempeo del
equipo de trabajo.
Cada vez es ms importante para las personas, para las organizaciones abarcar sobre la
psicologa organizacional, ya que las personas hacen una organizacin y vemos como esa
conducta afecta el rendimiento de la organizacin. No solo se estudia esos aspectos sino
tambin el ausentismo, rotacin de personal, productividad, la motivacin, el poder, las
relaciones interpersonales, el aprendizaje, la percepcin, el desarrollo de las actitudes, el
conflicto, los procesos de cambio, el diseo de actividades, la tensin laboral y otros temas
vinculados al comportamiento organizacional.

PRIMERA UNIDAD
LECCION 1
La Psicologa Organizacional?
1. Cmo se desarrolla la Psicologa Organizacional?
La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones humanas en
la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa Industrial; la cual se ocupa
de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de
trabajo. D.P. Schultz (1982) la concepta como parte de la psicologa industrial y describe su
mbito al considerar que el psiclogo organizacional estudia la repercusin que esos aspectos
(los elementos formales e informales de la empresa) tienen en la productividad, la motivacin y
el espritu de equipo. E.H. Schein (1980) considera al psiclogo industrial como el precursor
que estudiaba tradicionalmente en los aos 1920 y 1940; con un enfoque ms limitado, los
mismos fenmenos psicolgicos que en la actualidad ocupan la atencin del psiclogo
organizacional, quien ha podido incorporar una visin sistmica de los mismos.
Sin embargo, los principales temas del rea no se pueden categorizar como estrictamente
industriales u organizacionales. Por ejemplo, la motivacin es importante para los asuntos de la
Psicologa Industrial en relacin con la eficiencia y el desempeo de los empleados, pero
tambin resulta de gran relevancia en la preocupacin de la Psicologa Organizacional por la
felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las dos reas no siempre se pueden diferenciar de
manera clara unidas ofrecen una visin de la extensa naturaleza de su campo de accin.
La psicologa organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organizacin como tal, se
orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y
gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha
quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no solamente
a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus
productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a
quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos , humanos o
intelectuales).
En esta misma perspectiva, la psicologa organizacional se ha enriquecido con aportaciones de
la mercadotecnia y con tcnicas derivadas de la bsqueda de la calidad. Un par de casos de este
tipo son los estudios de investigacin de mercados y la creacin de clubes de consumidores o
usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retencin de marcas y productos en la
mente de los consumidores, as como su fidelidad a los mismos.
En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportacin, W. Schutz (1992)
orient sus trabajos a la identificacin de la persona que hace ms productivos a los grupos, y
lleg a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organizacin,
los sentimientos y el auto concepto de los integrantes. Su enfoque, con invaluables aportaciones
al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por
el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, adems de que cobr forma cientfica a
principios de la dcada de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que
impactan en la formacin de equipos de trabajo, la motivacin de los empleados, los temores
que bloquean o reorientan psicolgicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos
otros temas. Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional consiste en que
nos ha permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus
relaciones con el resto del sistema organizacional.
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2. Definicin
 E.H. Schein (1980) considera a la psicologa industrial como la precursora que
estudiaba tradicionalmente, en las dcadas de 1920, 1930 o 1940, con un enfoque ms
limitado, los mismo fenmenos que en la actualidad ocupan la atencin de la psicologa
organizacional, quien ha podido incorporar una visin sistemtica de los mismos.
 F. Zepeda (1999) lo define como la rama de la psicologa que se dedica al estudio de
los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, ya travs de
las formas que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas. Dichos
fenmenos psicolgicos se entiende por aquellos que se refieren al comportamiento, los
sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, bien sea
en su relacin con su grupo, con otro individuo o consigo mismo; pero siempre en el
contexto de la organizacin.
 Mazabel (2000), lo define como la rama de la psicologa que estudia la interrelacin
entre los trabajadores y la empresa.
3. La Psicologa Organizacional y la relacin con otras disciplinas
El estudio del comportamiento organizacional pronto se siente confundido por la enorme
cantidad de trminos que se intercambian y se han utilizado como sinnimos: psicologa
aplicada, industrial, ocupacional, organizacional, vocacional y del trabajo. Adems, se recurre a
expresiones como comportamiento organizacional. Asimismo podemos observar que han
contribuido otras disciplinas en el desarrollo de la psicologa organizacional y el que nos ha
permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones
con el resto del sistema organizacional. Tenemos la siguiente:
a) La Antropologa; que corresponde al estudio del hombre como tal, sin buscar de manera
especializada los procesos psicolgicos que surgen en l cuando se ubica dentro del
contexto de una organizacin.
b) La Administracin; vista como la conduccin de las instituciones, se ocupa de todos
aquellos aspectos relacionados con sus posibilidades de mejorar su gestin; por tanto
aprovecha los descubrimientos de la psicologa organizacional en la medida que pueda
contribuir a esta tarea.
c) La Psicologa social, es la ciencia que estudia los fenmenos sociales e intenta descubrir
las leyes por las que se rige la convivencia. Investiga las organizaciones sociales y trata
de establecer los patrones de comportamientos de los individuos en los grupos, los roles
que desempean y todas las situaciones que influyen en su conducta. Todo grupo social
adopta una forma de organizacin dictaminada por la misma sociedad con el fin de
resolver ms eficazmente los problemas de la subsistencia.
d) Psicologa aplicada; que contrasta con psicologa pura y abarca toda la psicologa que
pretende la aplicacin directa de la teora o los mtodos de la investigacin psicolgica.
e) Psicologa de los negocios; ocasionalmente utilizado por consultores y cientficos de la
administracin para referirse a los problemas de la administracin cotidiana. Cada vez
es ms aceptado y puede usarse como sinnimo de psicologa organizacional.
f) Psicologa industrial; posiblemente el primer trmino utilizado en esta rea; reflejaba
los intereses inciales de los especialistas en psicologa aplicada, a muchos de los cuales
les interesaba los factores ambientales y fsicos en el trabajo (factores humanos), la
ergonoma y los grupos humanos.
g) Comportamiento organizacional; trmino empleado para referirse a un rea
multidisciplinaria con teoras y metodologas tomadas de la ciencia de la
administracin, la psicologa y la sociologa.
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h) Psicologa vocacional; refirindonos a un rea muy especfica de investigacin,


principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la "adecuacin" de las
caractersticas de los individuos y los requerimientos del puesto, as como las
diferencias entre las personas en distintas vocaciones.
4. Roles y funciones del psiclogo organizacional
Encontramos que Cesar Mazabel Galarza (2000), define al rol como los papeles, conductas y
comportamientos que desempean las personas por ocupar cierto estatus.
Idalberto Chiavenato (1994) define a la funcin al conjunto de tareas o atribuciones que el
ocupante del cargo ejerce de manera transitoria y sistemtica
A continuacin se describen los principales roles y funciones del psiclogo organizacional.
a) Rol del Psiclogo Organizacional, los roles que cumple a fin de realizar su propsito el
psiclogo dentro de una organizacin es:
 Investigacin.
 Orientacin.
 Asesoramiento.
 Evaluacin.
 Capacitacin.
 Agente de Cambio.
b) Funciones del Psiclogo Organizacional, son las siguientes:
Realiza evaluacin de desempeo, diagnstico, monitoreo y la evaluacin de
proyectos, roles y funciones de una organizacin.
Programas de entrenamiento (capacitacin, adiestramiento y desarrollo),
programas de desarrollo organizacional, programas de induccin de RR.HH,
programas de higiene y seguridad industrial, etc.
Reclutamiento, evaluacin y seleccin de personal, anlisis y descripcin de
puestos, evaluacin de puestos.
Desempeo de actividades de planificacin, organizacin, direccin y control
en la posicin de Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos
afines a la especialidad.
Actividades orientadas a impartir enseanzas a nivel de pre y post grado en
diversas instituciones educativas.
Realiza investigaciones a fin de lograr la comprensin de los fenmenos que
influye en el rendimiento y la satisfaccin; como clima laboral, conflicto, y
otros aspectos relacionados a la vida laboral.

LECCION 2
EN QUE CONSISTE LA CONDUCTA INDIVIDUAL DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES?
1. Importancia de la conducta individual y como afecta en el rendimiento laboral?
Cualquier intento de llegar a conocer porque los individuos se comportan de una manera
determinada en una organizacin requiere conocer las diferencias individuales, cada empleado
es diferente de los dems. Un directivo debe saber de qu forma influirn esas diferencias en la
Conducta y su rendimiento en la funcin que desarrollara.
Entre las variables figuran las habilidades, conocimientos, experiencias, personalidad,
percepciones, etc. Pero las posibilidades de que los directivos lleguen a moldear, modificar o
reconsiderar las conductas de sus empleados requiere de un diagnstico profundo, as como
conocimientos, paciencia y comprensin; no existe un mtodo reconocido que pueda utilizar
para modificar la conducta por la diversidad de las personas.
Los directivos tendrn que dedicar ms tiempo a formar, entrenar y crear una atmsfera capaz
de motivarlos.
Deben determinar cmo mejorar las condiciones de trabajo, los incentivos y la competitividad.
Si no son capaces de cumplir con estos objetivos los resultados en cuanto a cantidad, calidad y
servicio sern negativos.
Para llegar a comprender esas diferencias individuales debe:
a) Observar y reconocer esas diferencias.
b) Estudiar las variables que influyen en los individuos.
c) Describir las relaciones que existe entre ellos.
Las variables individuales y del entorno no solo afecta a la conducta sino tambin al
rendimiento laboral. Ejemplo: Caso Juan, un individuo con nivel de productividad promedio
durante mucho tiempo, pero ltimamente lo ha incrementado considerablemente. El anlisis de
sus jefes sobre este cambio de conducta (puede ser incorrecto); es que Juan ha aumentado
recientemente sus esfuerzos para rendir mas, ha mostrado ms atencin en su trabajo y ha
expresado inters por un puesto vacante en otro departamento.
Esto sugiere que el aumento de rendimiento se debe a que Juan se sinti motivado a trabajar
ms para conseguir un posible ascenso. Otra explicacin podra ser a que los recortes de
personal le han hecho sentirse amenazado y no quiere perder el empleo y ese temor le motiva a
trabajar ms. Para un Jefe la conducta relacionada con el rendimiento incluir acciones como
identificar los problemas de rendimiento, planificar, organizar y controlar el trabajo de sus
empleados y crear un clima de motivacin.
Estas diferencias individuales ayudan a explicar la conducta y el rendimiento laboral como:
Habilidades y Conocimientos, pueden estar muy motivados pero no cuentan con los
conocimientos suficientes para llevar a cabo su trabajo. Ejemplo: Un intrprete de
idiomas que ayude a un ejecutivo a cerrar un negocio con una persona Hngara, deber
poseer sobre todo fluidez lingstica, facilidad de clculo y comprensin verbal del
Hngaro como del Ingls. El ejecutivo buscara un intrprete que tenga esas
habilidades. La labor del directivo es intentar que coincidan las habilidades y la pericia
de las personas con los requerimientos del puesto.
Diversidad de Genero (sexo), diversos estudios han establecido que el hombre y la
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mujer son iguales en trminos de habilidades, memoria, aprendizaje, capacidad de


raciocinio, creatividad e inteligencia. A pesar de estas conclusiones hay gente o
sociedades que piensan que existen diferencias en cuanto a creatividad, capaz de
razonar o disposicin para el aprendizaje. Con respecto al absentismo se ha comprobado
que las mujeres faltan mas al trabajo, o llegan tarde, pero hay que tener en cuenta que se
quedan al cuidado de los nios, de los padres, ancianos o del conyugue enfermo.
Diversidad Cultural y Racial, hoy es ms diversa en cuanto a bagaje cultural, valores,
lenguaje y nivel educativo; este grupo forma parte de la fuerza del trabajo global.
Dirigir esta fuerza requiere de flexibilidad, reconocimiento de las diferencias entre los
individuos y una clara conciencia sobre las diferencias entre el acervo cultural de los
pueblos. Muchos de los problemas que se pueden presentar entre los directivos son los
de comunicacin, la falta de sensibilidad y la ignorancia.
Las personas que ingresan a una organizacin con ciertas caractersticas influirn en su
conducta del trabajo. Dentro de ellas las ms evidentes son las personales o biogrficas,
como la edad, sexo y el estado civil. Otra caracterstica es la personalidad, los valores y la
actitud, la motivacin, la percepcin, su capacidad y el aprendizaje.

PRODUCTIVIDAD
CARACTERISTICAS
PERSNALES

PERCEPCION

AUSENTISMO

PERSONALIDAD

TOMA
MOTIVACION

INDIVIDUAL
ROTACION DE

DE

ACTITUDES

PERSONAL

APRENDIZAJE
CAPACIDAD

SATISFACCION

ESQUEMA DE ESTUDIO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES


Un primer aspecto que debemos considerar en el estudio de la Psicologa Organizacional es la
conducta individual del personal, que es la base del rendimiento de la organizacin.
Comprender el comportamiento personal es fundamental si se quiere llegar a una gestin eficaz
y se debe ocupar de los distintos aspectos del comportamiento personal como:
Caractersticas Personales (debe conocer sobre la psicologa y la psicologa social y
saber sobre las relaciones entre actitudes, percepciones, personalidad, valores y
rendimiento personal. as como tambin la diversidad cultural)
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Motivacin Personal (La motivacin y la capacidad de trabajo deciden el rendimiento)


Premios y Evaluacin (Esto puede mejorar el rendimiento de sus empleados, las
mejoras salariales, responsabilidad, autonoma, utilidad)
Estrs (Importante consecuencia de la interaccin entre trabajo y trabajador, como
situacin de desequilibrio personal se manifiesta a travs de sntomas como el
insomnio, el sudor excesivo, el nerviosismo, la irritabilidad, el alcohol y las drogas)
Un segundo aspecto es la conducta grupal; que se encarga de estudiar los grupos y la Influencia
Interpersonal, el poder y el liderazgo son otros factores que pueden influir en el comportamiento
de la persona.
Y un tercer aspecto es la Estructura de la Organizacin, que es la parte formal de actividades y
relaciones entre las diferentes subunidades que la componen, es complejo, no solo es un
organigrama colgado en una pared donde vemos una trama de cargos, obligaciones de los
distintos puestos de trabajo, lneas de autoridad entre las distintas partes de la organizacin.
El anlisis de la Conducta del personal en la Organizacin comprende tres niveles y que
conforme pasemos del nivel individual al de los sistemas de organizacin iremos aumentando
de manera sistemtica nuestros conocimientos del comportamiento dentro de las organizaciones.
Un ejemplo es reconocer que existen variables dependientes que influyen en el comportamiento
de una organizacin; como es:
1) La Productividad; consiste en que una Organizacin es productiva cuando alcanza sus
metas, y cuando lo hace transformando los insumos en productos, al menor costo
posible. Por lo tanto productividad implica inters por eficacia y eficiencia.
2) El Ausentismo; que son las faltas a trabajar, representa un gran problema econmico,
disminucin de la eficiencia y aumento de trabajo. Aunque en ciertos casos las faltas no
son malas sobre todo en trabajos donde se tiene que estar alerta.
3) La Rotacin de Personal, en una organizacin, un porcentaje alto de rotacin significa
ms costos por conceptos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. El hecho de que
personal de experiencia, que tiene conocimientos abandone la organizacin y que se
requiera encontrar y preparar a sustitutos que ocupen puestos de responsabilidad
tambin puede ocasionar problemas en las actividades de la organizacin. Pero hay que
entender que rotacin significa "la partida" de personas que la organizacin no quiere
perder. Asimismo cuando la rotacin es demasiada o cuando afecta a empleados
valiosos puede convertirse en una perturbacin.
4) La Satisfaccin del Trabajo, viene hacer la actitud general ante el trabajo propio, la
diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad
que creen que deberan recibir.
Asimismo podemos ver que existen variables independientes que son los determinantes de la
Productividad. Ausentismo, la Rotacin del Personal, y la Satisfaccin del trabajo; estas
vendran hacer caractersticas que influirn en su conducta en el trabajo como: Caractersticas
biogrficas o personales: edad, sexo y estado civil; caractersticas de personalidad, los valores,
actitudes y los grados bsicos de la capacidad.

SEGUNDA UNIDAD
LECCION 3
EN QUE CONSISTE LA MOTIVACION?
1. Qu es la Motivacin?
La motivacin podemos definirla como un proceso para satisfacer necesidades que resulta
de la interaccin entre las personas y las situaciones laborales. Es decir se refiere a la
voluntad para hacer esfuerzos y alcanzar metas de la organizacin, condicionado por
satisfacer una necesidad personal.
2. Cmo se da el Proceso de la Motivacin?

NECESIDAD
DESEO
IMPULSO

TENSION

CARENCIA

APRENDIZAJE

PROCESOS
COGNITIVOS

COMPORTAMIENTO
DE
BUSQUEDA

LOGRO DE
REDUCCION DE
LA TENSION

OBJETIVOS
O
SATISFACCION

El proceso de la motivacin se inicia con una necesidad, deseo o carencia, esto generara una
tensin. En la medida que la tensin se incremente despertara impulsos en la persona, los
impulsos generan conductas de bsqueda para satisfacer los objetivos que se han trazado o
ciertas necesidades. Pero para buscar satisfacer esas necesidades requerir el apoyo de dos
factores que son su aprendizaje, su experiencia y sus procesos cognoscitivos. Una vez
alcanzado su objetivo se reduce la tensin y aparece una nueva necesidad. Por ejemplo
algunos empleados suelen quedarse a trabajar sobre tiempo con el objeto de ser promovidos
ms adelante por el esfuerzo y la dedicacin que realizan con su trabajo.
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Un principio esencial de la motivacin afirma que el desempeo o rendimiento se basa en el


nivel de capacidad y la motivacin de una persona. Este principio se puede expresar a travs
de esta ecuacin

R= CxM

Donde:

R= rendimiento
C= capacidad
M= motivacin

De acuerdo a este principio ninguna tarea puede realizarse con xito a menos que la persona
que deba realizarla tenga la capacidad de hacerlo. La capacidad esta relacionada a la
inteligencia, la aptitud o destreza de una persona para realizar tareas relacionadas con las
metas. No solo basta tener esas condiciones a ello debe sumar la motivacin que es el deseo
de la persona para alcanzar una meta o un nivel de desempeo.
3. Teoras de la Motivacin
En esta parte del manual vamos a referirnos como algunos investigadores han desarrollado
explicaciones ms validas de la motivacin. De cmo las personas centran su atencin en
factores especficos que fortalecen, dirigen y detienen el comportamiento. Algunas tienen a
buscar un sueldo atractivo, buenas condiciones de trabajo, Tener empleo estable, buscar
satisfacer las necesidades bsicas, u otras necesidades. Dentro de estas teoras tenemos:
3.1 Teora de la Jerarqua de Necesidades
Abraham Maslow, psiclogo humanista explico las relaciones entre las motivaciones y los
niveles y tipos de necesidades humanas. Estableci un sistema bien organizado que se
denomino la pirmide de las necesidades o jerarqua de necesidades.

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NECESIDAD
DE AUTORREALIZACION
Crecimiento, realizacin y
aprovechamiento de todo el

potencial.

NECESIDAD DE
AUTOESTIMA
Respeto a s mismo,
autonoma, reconocimiento

NECESIDAD SOCIAL
Afecto, Sentimiento de Pertenencia y
de Aceptacin, Amistad, Pareja

NECESIDAD DE SEGURIDAD
Seguridad y proteccin contra daos materiales y
emocionales, seguro de vida, estabilidad en el trabajo,
salud, lugar donde vivir, etc.

NECESIDAD FISIOLOGICA
Hambre, Sed, Abrigo, Sexo, Abrigo y otras necesidades corporales.

A cada persona le corresponde manejar sus procesos de desarrollo para ir ascendiendo por
cada escala; Maslow refera que una vez satisfechos los escalones de orden inferior, es decir
que los individuos puedan satisfacer o controlar o dominar las necesidades fisiolgicas y de
seguridad; en caso que la persona no pueda satisfacer las necesidades a este nivel Maslow,
mencionaba que la persona no lograr convertirse en una persona sana tanto fsica como
psicolgica.
En cambio si las personas controlan las necesidades de orden inferior, entonces su energa
podr dirigirse y dar todo su esfuerzo para satisfacer las necesidades de orden superior que
son las sociales, de estima y de autorrealizacin. Si el individuo consiguiera satisfacer estas
categoras la persona crece y se desarrolla como ser humano; a estas necesidades las
denomino necesidades de crecimiento.
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3.2 Teora X y Teora Y


Douglas McGregor, fue el autor de esta teora, una bsicamente negativa llamada Teora
X y la otra positiva llamada Teora Y. Tras observar como los administradores tratan a
sus empleados, lleg a la siguiente conclusin:
TEORIA X
Les dominan las necesidades de orden inferior.

TEORIA Y
Les dominan las necesidades de orden
superior.
A los hombres no les gusta trabajar
Les gusta trabajar, lo ven como algo tan
natural
Como no les gusta trabajar hay necesidad de Las personas son capaces de auto dirigirse y
presionarlos, controlarlos, dirigirlos.
auto controlarse.
Eluden la responsabilidad y buscan direccin. Aceptan la responsabilidad y la buscan.
El valor ms importante es la seguridad y no El valor ms importante es la independencia e
tienen grandes ambiciones.
iniciativa en el trabajo.
El valor de la teora de McGregor estriba simplemente en que refleja las observaciones del
autor sobre lo que suelen ser las expectativas de los dirigentes a todos los niveles, desde un
supervisor hasta director general y en que ilustran la verdad del llamado efecto
Pigmalen: las expectativas del jefe hacen que los subordinados se conformen a ellas.
3.3 La teora de la Motivacin Higiene
Fue formulada por el psiclogo Frederick Herzberg, pensaba que la relacin entre la
persona y su trabajo es bsico y que su actitud ante el trabajo puede determinar el xito o
fracaso de la persona.
Establece que no son los mismos los motivadores para rendir bien en el trabajo y los
motivadores para rendir mal. Para lo primero es determinante el trabajo y para lo segundo el
contexto del trabajo. El origen en la satisfaccin en el trabajo suele ser el trabajo mismo, en
tanto que el origen de la insatisfaccin se halla en las personas y en las cosas que forman el
medio laboral.
Frederick Herzberg, examino la relacin entre la satisfaccin del empleo y la productividad
en un grupo de contadores e ingenieros. De esta investigacin surgieron dos grupos
diferentes de factores:
1. Factores Motivadores, incluye el trabajo en s mismo, el reconocimiento, los ascensos
y la responsabilidad. Estos factores se relacionan con los sentimientos positivos de la
persona respecto al trabajo y con el contenido del trabajo en s mismo. A su vez, tales
sentimientos positivos se asocian con las experiencias de logros, reconocimientos y
responsabilidad de la persona. En otras palabras los motivadores son factores
intrnsecos, vinculados de manera directa con el trabajo y en gran parte pertenecen al
mundo interno de la persona.
2. Factores de Higiene, incluye la poltica de administracin de la empresa, la supervisin
tcnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones
interpersonales. Estos factores se relacionan con los sentimientos negativos de la
persona hacia el trabajo y con el ambiente en el que ste se realiza. Los factores de
higiene son extrnsecos, externos al trabajo. Los factores extrnsecos slo funcionan
como recompensa a causa del alto desempeo si la organizacin lo reconoce.
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Herzberg, sugiere que para motivar a las personas en el trabajo se debe reforzar la
realizacin, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas
son las caractersticas que las personas encuentran intrnsicamente gratificantes.
3.4 La Teora ERG
Clayton Alderfer, formula esta teora donde manifiesta que existen tres grupos de
necesidades medulares: Existencia, Relacin y Crecimiento; de ah su nombre en ingls_
1. Existence (Existencia); se refiere a las necesidades bsicas de la vida como el alimento,
el aire, el agua, la remuneracin, las prestaciones y las condiciones de trabajo.
2. Relatedness (Relacin); se refiere al establecer y mantener relaciones interpersonales,
con los compaeros de trabajo, superiores, subordinados, amigos y familia.
3. Growth (Crecimiento); relacionado al deseo intrnseco de desarrollo personal, se
expresan por medio de las tentativas de la persona a fin de encontrar oportunidades para
un crecimiento personal cuando realiza contribuciones creativas o productivas al
trabajo.
La clasificacin de esta teora es similar a la teora de la jerarqua de las necesidades. La
necesidad de existencia corresponde a las necesidades fisiolgicas y de seguridad; las
necesidades de relacin a las de afiliacin; y las necesidades de crecimiento a las de estima
y de autorrealizacin que plantea Abraham Maslow.
El modelo ERG, sostiene que las personas estn motivadas para encaminarse a un
comportamiento que satisfaga uno de los tres grupos de necesidades. Por lo tanto este
modelo brinda un conocimiento importante para los gerentes. Qu har un gerente si las
necesidades de crecimiento de un subordinado se obstaculizan? Tal vez porque el trabajo no
permite la satisfaccin de tales necesidades o porque no hay recursos para satisfacerlas. La
respuesta es que el gerente intentar cambiar la direccin del comportamiento del empleado
hacia la satisfaccin de necesidades de relacin o de existencia.
3.5 La Teora de McClelland de las Necesidades
David McClelland propuso un modelo aprendido de necesidades de motivacin, afirm que
todos tienen tres necesidades en particular importantes que son:
1. Necesidad de Logro; la persona tiene el afn por destacar, por realizarse, por alcanzar
xito. Por ejemplo: un estudio de campo de 222 agentes de seguros de vida encontr
una correlacin positiva entre el nmero de plizas vendidas y la necesidad de
logro de los agentes. La necesidad de logro est definida por los siguientes deseos llevar
a cabo algo difcil, dominar, manipular u organizar objetos fsicos, seres humanos o
ideas. Hacer esto lo ms rpida e independientemente posible. Superar obstculos y
conseguir un alto estndar. Sobresalir por uno mismo. Incrementar el amor propio
mediante un afortunado ejercicio de talento.
2. Necesidad de Poder; el afn de la persona por lograr que los dems se comporten de
una manera en que no se habran comportado. Es el deseo de influir, adiestrar, ensear o
animar a los dems a conseguir logros. Las personas con gran necesidad de poder
quieren trabajar y estn interesados en la disciplina y el respeto a s mismo. Hay un lado
positivo y otro negativo de esta necesidad. El lado negativo est caracterizado por la
mentalidad de si yo gano, t pierdes. Por otro lado las personas con una orientacin
positiva hacia el poder se centran en llevar a cabo objetivos de grupo y ayudar a los
empleados a conseguir el sentimiento de competencia.
3. Necesidad de Afiliacin; el afn de las personas por tener relaciones interpersonales,
amigables y estrechas. Aqu las personas prefieren pasar ms tiempo manteniendo
relaciones sociales, unindose a grupos y deseando que los quieran. Los individuos que
tienen alta esta necesidad no son los directivos ni lderes ms eficientes, ya que les
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cuesta mucho tomar decisiones difciles sin preocuparse por disgustar a los dems.
La mayor parte de las investigaciones que respaldan el modelo de motivacin de logros ha
sido realizada por McClelland y asociados en McBer and Company; con base en esta
investigacin recomienda el siguiente enfoque:
a) Ordenar las tareas para que los empleados reciban en forma peridica retroalimentacin
sobre su desempeo.
b) Proporcionar buenos ejemplos de modelos de logros.
c) Modificar la imagen que los empleados tienen de s mismos.
d) Guiar las aspiraciones de los empleados.
e) Hacer saber que los gerentes con xito son los que tienen una motivacin de poder ms
alta que su motivacin de afiliacin.
3.6 Teora de la Evaluacin Cognoscitiva
Un investigador sugiri que cuando se incluyen recompensas extrnsecas como la
remuneracin para un esfuerzo laboral que haba recibido recompensas intrnsecas
derivadas de la gratificacin asociada al trabajo mismo, casi siempre se disminuye el nivel
general de la motivacin. La explicacin que se ofrece es que la persona siente que pierde
parte del control sobre su propia conducta. Por tanto los directivos deben motivar
efectivamente a sus empleados haciendo que las recompensas extrnsecas deban depender
del rendimiento individual.
Los tericos de la motivacin han pensado que los motivadores intrnsecos como la
realizacin, la responsabilidad y la competencia; son independientes de los extrnsecos
como los sueldos generosos, los ascensos, las buenas relaciones con el supervisor y las
condiciones laborales agradables. Es decir el hecho de estimular una de ellas no afectara a
las otras. Sin embargo, la teora de la Evaluacin Cognoscitiva, sugiere lo contrario, donde
refiere que las organizaciones que recurren a las recompensas extrnsecas para retribuir un
rendimiento superior, entonces disminuyen las recompensas intrnsecas que obtienen las
personas por hacer lo que les gusta. Es decir, cuando alguien recibe recompensa extrnseca
por realizar una actividad interesante, ello hace que disminuya su inters intrnseco por la
actividad.
Los especialistas llevan muchos aos pensando que para que los sueldos y otras
recompensas extrnsecas resulten motivadores efectivos, tienen que depender del
rendimiento individual. Sin embargo los tericos de la evaluacin cognoscitiva refieren que
esto slo conducir a reducir la satisfaccin interna que obtiene el individuo por desempear
su trabajo. Se ha sustituido un estimulo interno por otro externo. De hecho, suponiendo que
la teora de la evaluacin cognoscitiva est en lo cierto, lo lgico sera que la remuneracin
del individuo no dependiera de su rendimiento para as evitar la disminucin de la
motivacin intrnseca.
3.7 Teora de Establecimientos de Metas
Ed Locke y Gary Latham desarrollaron esta teora el establecimiento de metas y desempeo
individual. La idea bsica en que se apoya esta teora consiste en que una meta opera como
motivador porque provoca que las personas comparen su desempeo actual con el necesario
para lograr la meta. En la medida que las personas crean que no lograrn cumplir una meta,
se sentirn descontentos y trabajarn ms intensamente para alcanzarla, siempre que
consideren que sea posible.
Tener una meta tambin mejora el desempeo, pues sta hace ver con claridad el tipo y el
nivel de desempeo esperado.

15

Las metas claras, concretas, especficas, desafiantes y difciles hacen alcanzar mejores
resultados y acrecientan la eficacia personal. Las personas se desempean mejor por tratar
de alcanzarlas, especialmente si son metas cuantificables y retroalimentadas.
Las metas incrementan la motivacin porque:
a) La persona compara su desempeo actual con la meta.
b) Alcanzar la meta tiene sentido de xito y competencia (que es un sentimiento
siempre deseable.
c) La meta clara y precisa delimita el nivel de desempeo que se requiere del
trabajador.
d) La auto eficacia: creencia de las personas en su poder para alcanzar la meta.
e) La persona solo dirige su conducta hacia aquellas metas cuando las acepta
voluntariamente.
Modelo de Establecimientos de Metas:

RETO
Dificultad de la
meta.
Claridad de la
meta.
Eficacia personal.

MEDIADORES
Direccin.
Esfuerzo.
Persistencia.
Estrategia de la
tarea.

DESEMPEO

RECOMPENSAS

SATISFACCION
MODERADORES
Habilidad.
Compromiso con la
meta.
Retroalimentacin.
Complejidad de la
tarea.

CONSECUENCIAS

Reto: con las metas claras y desafiantes es ms probable que los comportamientos de los
empleados se centren en tareas relacionadas con el trabajo, niveles altos de desempeo y
cumplimientos de las metas. Un tercer factor esencial que influye en el establecimiento de
metas desafiantes es la eficacia personal. La eficacia personal de un individuo depende de la
tarea.
Moderadores: Se comienza con la habilidad porque limita la capacidad de la persona para
responder a un reto. La relacin entre la dificultad de la meta y el desempeo es un trazo
16

curvo, no lineal. Es decir los niveles de desempeo desaparecen conforme se acerca a los
lmites de capacidad de una persona. Otro factor es el compromiso de la meta, se refiere a la
determinacin de la persona para alcanzar una meta. Es muy probable que su compromiso
con la meta sea ms firme si se compromete en pblico para lograrlo, si tiene alta necesidad
de logro y si se cree capaz de controlar las actividades que contribuirn a lograr esa meta.
Otro factor es la retroalimentacin, hace que el establecimiento de metas y las respuestas
individuales al logro de las mismas (desempeo) sea un proceso dinmico. La
retroalimentacin brinda al empleado y a los dems informacin sobre los resultados y el
grado de logro de la meta. Asimismo permite a la persona comparar las recompensas
esperadas con las recibidas.
La complejidad de la tarea es otro moderador que significa la intensidad de la relacin entre
las metas y el desempeo que se estudia.
Mediadores:
La direccin de la atencin conduce los comportamientos hacia actividades que
desembocarn en el logro de la meta y aleja a la persona de actividades irrelevantes para
stas. El esfuerzo que el individuo aplica depende de la dificultad de la meta. Por lo general
mientras ms grande sea el reto mayor el esfuerzo aplicado, en el supuesto que la persona
intente lograrla y est comprometida con ella. La persistencia incluye la disposicin para
trabajar en la tarea durante un periodo de tiempo amplio, hasta que se logren los resultados.
Por ltimo la estrategia de la tarea es el plan de accin que el individuo estableci a travs
de la experiencia y la capacitacin de la forma de hacer frente a la tarea.
Desempeo: Es probable que el desempeo sea alto cuando hay metas desafiantes, cuando
existen moderadores y operan los mediadores.
Recompensas: Cuando un empleado logra un nivel alto de desempeo las recompensas
llegan a convertirse en estmulos importantes para que contine desempendose as. Las
recompensas suelen ser externas (primas, vacaciones pagadas, etc.) internas (sensacin de
logro, orgullo de cumplir y sentimientos de xito)
Satisfaccin: Muchos factores entre ellos: labores desafiantes, compaeros interesantes,
sueldo, la oportunidad de aprender y buscar buenas condiciones; influyen en la satisfaccin
que siente una persona con su trabajo. El centro principal de este modelo es el grado de
satisfaccin del empleado con el logro de sus metas.
Consecuencias: Es ms probable que las personas al mismo tiempo que estn satisfechas y
comprometidas con una organizacin permanezcan en ella y acepten los retos que quienes
se hallan menos insatisfechos y comprometidos. Las tasas de rotacin y ausentismo en el
caso de personas satisfechas son bajas.

17

LECCION 4
QUE SON LAS ACTITUDES?
En el ao 1983 una persona llamada Keith Dunn, abra su primer restaurante Mc. Guffeys;
en Carolina del Norte. Lo inicio por los grandes abusos cuando trabajo en grandes cadenas
de restaurantes.
Al inicio fue un gran xito, que lo hizo abrir otro en otra ciudad, se empeo en que sus
empleados se sintieran apreciados, les ofreca una comida y bebida gratis al trmino de cada
turno, les permita regalar aperitivos y postres y les compraba seguros de gastos mdicos y
dental; adems de darle una semana de vacaciones pagadas.
Duna, estaba convencido de que haba creado un negocio que se preocupaba por las
personas, as como un grupo de empleados satisfechos. Saba que las ventas se haban
nivelado y luego disminuido en cada uno de sus restaurantes, pero l daba explicaciones o
razonamientos externos.
En 1986 Dunn, estaba un poco agotado y necesitaba una inyeccin de confianza. Saba que
sus 230 empleados opinaban de l; pero quera escucharlo de sus propios labios. Decidi
realizar una encuesta de actitudes, quera ver la satisfaccin de los empleados por escrito.
Ah se peda que califique el empleado el comportamiento del Dueo en una escala del 1 al
10. Cuando se analizaron los resultados no poda creer lo que estaba viendo: Cero,
Cero, Uno, Dos; los comentarios decan: se cree mucho, nunca saluda, nunca
esta con nosotros; Duna, se pregunto cmo pueden ser tan ingratos sus empleados.
Duna se dio cuenta que haba estado dedicando ms tiempo a impresionar a los banqueros
que a escuchar a sus empleados. En realidad desconoca las verdaderas necesidades y
preocupaciones de sus empleados. Estos se sentan ignorados, resentidos y abandonados. En
respuesta no limpiaban los baos a fondo, no servan la comida bien caliente, no sonrean
con frecuencia y las ventas estaban bajando.
No es necesario hacer una encuesta para conocer las actitudes, constantemente las estn
expresando: Los directivos jams establecen relaciones con sus empleados, Es bueno
que haya conflictos en el trabajo, todo el mundo est alerta. Lo ms importante es que estas
opiniones que llamamos Actitudes tienen un sentido.
1. Qu son las Actitudes?
Las actitudes son determinantes sobre la conducta ya que estn ligadas a la percepcin, a la
personalidad y a la motivacin. Las actitudes son sentimientos de agrado o desagrado sobre
un objeto, temas, personas, etc. Ejemplo: Me gusta mi trabajo, Me gusta trabajar en
equipo.
Las actitudes tienen ciertas caractersticas:
a) Las actitudes se aprenden.
b) Las actitudes definen nuestra predisposicin hacia determinados aspectos.
c) Las actitudes nos proporcionan las bases emocionales de nuestra relacin interpersonal
y la identificacin con los dems.
d) Las actitudes son consistentes y persistentes.
e) Las actitudes pueden cambiar.
A travs de la experiencia en el trabajo los empleados desarrollan actitudes sobre la
igualdad salarial, la evaluacin de los rendimientos, la capacidad de mando, la afiliacin al
grupo, etc. Las experiencias previas tienen una gran importancia en las diferencias
individuales en sus actitudes hacia el rendimiento, la lealtad y la responsabilidad.

18

En las organizaciones las actitudes son importante porque afecta la conducta laboral,
ejemplo: Si los trabajadores piensan que
que los supervisores, auditores, jefes o ingenieros;
forman parte de una conspiracin para que los empleados trabajen ms por la misma
cantidad, es lgico que los empleados presenten un actitud negativa hacia ello.
2. Componentes de la Actitud?

COGNITIVO

VOLUNTAD

AFECTIVO

a) Componente
ente Cognitivo;
Cognitivo; se encarga de obtener todo el conocimiento, informacin por
medio de la experiencia, de la familia, de terceras personas y de los medios de
comunicacin. Esta informacin posteriormente se convierte en creencias
creen
y atributos.
Ejemplo: "La discriminacin
scriminacin es injusta".
b) Componente Afectivo;
Afectivo; muchos investigadores lo consideran la naturaleza evaluativa
de la actitud, aqu expresamos nuestra emociones, sentimientos respecto a algo; si es
desfavorable o favorable, si estn de acuerdo o en desacuerdo, si es fro o caliente, etc.
Ejemplo: "Me desagrada Juan porque discrimina a las minoras".
c) Componente Voluntad;
Voluntad; es la tendencia o la probabilidad de ir a la accin, es cuando
nuestra conducta se dirige a aceptar o rechazar algo. Ejemplo: "Quizs evite
encontrarme
ontrarme con Juan debido a lo que siento por l".
La mayor parte de las investigaciones del Comportamiento Organizacional han abordado 3
actitudes:
a. La Satisfaccin Laboral,
Laboral, se refiere a la actitud general que adopta la persona con
respecto a su trabajo.
Persona Satisfecha: Actitud (+)
Persona Insatisfecha: Actitud (-)
(
b. Inters Laboral,, mide el grado en que la persona se identifica (en trminos
psicolgicos) con su empleo y considera que el grado de rendimiento que percibe es
importante para su autoestima:
auto
Empleados interesados en su trabajo - se identifican con la actividad-trabajo.
actividad
Gran inters laboral - menos faltas las tasas renuncias disminuyen.
Inters Laboral - prevee la rotacin.
c. La Entrega a la Organizacin,
Organizacin es la situacin donde el empleado se identifica con una
Organizacin en particular y sus metas y quiere seguir perteneciendo a ella.
a) Inters Laboral significa que hay identificacin con el trabajo especfico.
b) Entrega a la Organizacin significa identificacin con la organizacin
organizacin que contrata al
individuo.
Ejemplo: Un empleado puede estar insatisfecho con su trabajo en particular y
considerarlo una situacin temporal y sin embargo no estar insatisfecho con la
19

organizacin en general. Empero, cuando la insatisfaccin abarca la organizacin es


muy probable que las personas consideren renunciar.
3. Actitudes y Consistencia?
Las investigaciones han llegado a la conclusin de que las personas buscan consistencia
entre sus actitudes y su conducta. Es decir que las personas tratan de conciliar las actitudes
que difieren y de alinear sus actitudes y conductas para que aparezcan racionales y
consistentes. Por ejemplo: Si una persona tiene una actitud favorable hacia el trabajo que
realiza, su conducta siempre ser de esforzarse por rendir cada vez mejor dentro de la
organizacin. Si un empleado considera que el nivel de sueldos de su empresa es alto, su
conducta ser de trabajar con esmero y eficiencia.
Pero a veces puede ser disonante o haber cierta incompatibilidad entre la actitud y la
conducta, por ejemplo: Un individuo que presenta una actitud de disconformidad con el
trato que le da su supervisor, pero sin embargo su conducta es de asistir y realizarle las
tareas que requiere su jefe da a da. Esta expresin se le denomina disonancia cognoscitiva,
que es un estado de ansiedad mental que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas
cogniciones de un individuo. Y el individuo tender a modificar su forma de pensar.
4. Teora de la Disonancia Cognoscitiva?
Len Festinger propuso la teora de la disonancia cognoscitiva, donde pretenda explicar el
vnculo entre actitudes y conducta. Disonancia significa una inconsistencia. La disonancia
cognoscitiva habla de la incompatibilidad que puede percibir el individuo entre dos
actitudes o ms entre su conducta y sus actitudes. l afirmaba que cualquier inconsistencia
resulta incmoda y que las personas tratarn de reducir la disonancia y por tanto la
incomodidad. Por ello las personas buscarn una situacin estable.
Ejemplo: Un directivo de una Compaa de Cigarros puede mostrar disonancia si cree que
su comportamiento es adecuado y su trabajo el ms eficaz; pero los cigarrillos contribuyen
al desarrollo del cncer. Puede decirse a si mismo "Soy un ser humano honrado, pero estoy
a cargo de una Compaa que fabrica un producto que produce cncer". Estas reflexiones
crearan inconsistencia.
En vez de abandonar una carrera profesional con futuro, el ejecutivo tendera a modificar su
forma de pensar o sus cogniciones. Puede llegar a decir: "Nuestra compaa a desarrollado
un cigarrillo sin los elementos que produce cncer". O bien pensara "Que fumar cigarrillos
mejora el bienestar de los fumadores y que ayuda a reducir el estrs". Cuando aparece la
disonancia el individuo puede resolver el problema cognitivamente o conductualmente. Esta
disonancia ayuda a una organizacin a explicar las decisiones de un individuo con una
actitud inconsistente y a predecir la propensin de una persona a cambiar sus actitudes.
Ejemplo: Si el tipo de trabajo lo obliga actuar en contra de sus actitudes, el individuo puede
modificar esas actitudes para que resulten ms compatibles con lo que se ha pedido que diga
o haga.
5. Actitud y Satisfaccin en el Trabajo?
La satisfaccin con el trabajo es el grado de placer que el empleado obtiene de su trabajo.
Como el trabajo es una de nuestras actividades principales, los psiclogos han tenido desde
siempre inters en la satisfaccin con el trabajo. La manera como se sienten los empleados
con su trabajo es muy variable, eso depender de las condiciones en que se realiza la
actividad laboral, la seguridad en el trabajo, la jornada laboral, los incentivos, aire
acondicionado, las vacaciones pagadas, seguro mdico, entre otras. Sin embargo la
respuesta que da el empleado no siempre es negativa, existen empleados que obtienen gran
20

placer y significado de su trabajo. Por qu es as? La respuesta radica en las diferencias


individuales respecto a las expectativas que se forma la persona y al grado de cumplimiento
de las expectativas por parte de la organizacin.
Los trabajos con responsabilidades pueden proporcionar pocas satisfacciones a algunas
personas debido al estrs y a los problemas que acarrea la responsabilidad, otros pueden
encontrar que la responsabilidad es una fuente de sentimientos positivos. Los trabajos que
suponen un desafi pueden proporcionar satisfacciones algunos por el modo cmo se
sienten consigo mismos cuando han completado un cargo difcil; otros pueden encontrar
irrelevantes esas recompensas.
La satisfaccin al trabajo es una actitud de los individuos respecto a la funcin; es el
resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basado en factores relativo al ambiente, la
poltica, procedimiento y estilo de direccin de la empresa, la afiliacin de los grupos de
trabajo, las condiciones laborales y beneficios.
Las dimensiones que se han asociado a la satisfaccin al trabajo son:
1. Paga: cantidad y sensacin de equidad.
2. Trabajo: grado de tareas interesantes y oportunidades de aprendizaje y asumir
responsabilidades.
3. Oportunidades de Ascenso: oportunidades de ascender.
4. Jefe: capacidad de los jefes para mostrar inters a sus empleados.
5. Colaboradores: grado de compaerismo, competencia y apoyo entre los
compaeros.
Los investigadores han reconocido que existe una repercusin que la satisfaccin laboral
produce en la productividad, el ausentismo y la rotacin de los empleados.
a) Satisfaccin y Productividad; los estudios que han encontrado una conclusin ms
vlida, es que la productividad conduce a la satisfaccin. Si se realiza un buen trabajo se
obtendr una sensacin intrnseca de bienestar. Adems en el supuesto de que la
organizacin recompense la productividad, la persona con mucha productividad
obtendr ms reconocimiento, mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas
recompensas incrementan la satisfaccin.
b) Satisfaccin y Ausentismo; la relacin entre estas dos variables tiene consistencia
negativa. Por lo que se observa los empleados insatisfechos tienden ms a faltar al
trabajo llegar tarde y eso genere conflictos en la organizacin. Pero tambin hay que
considerar las polticas de prestacin de permisos por enfermedad, que emana la
organizacin y que permite que tanto empleados satisfechos como insatisfechos puedan
tomarse unos das libres y esto genere dificultades en la productividad de la
organizacin.
c) Satisfaccin y Rotacin; tambin guarda una relacin negativa y es ms fuerte que la
del ausentismo. Sin embargo, en este caso existen otros factores como las condiciones
de trabajo, las expectativas en cuanto a otras oportunidades laborales y la antigedad en
la organizacin que limitan mucho la decisin de abandonar el presente empleo.
6. Cmo Manifiestan Insatisfaccin los Empleados?
Los empleados manifiestan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo: en lugar
de renunciar podran quejarse, insubordinarse, robar bienes a la organizacin o evadir parte
de sus responsabilidades laborales; son conductas que generan malestar y que puede llevar a
la organizacin a una crisis, a un bajo de rendimiento, disminuye la produccin y a una
ineficiencia; si es que los directivos autoridades no generan un cambio; en este mundo
globalizado las organizaciones tienen que ser ms flexibles y abrir sus mentes para generar
21

cambios que permitan un mejor desarrollo y crecimiento en la empresa. Los cambios surgen
de la inconformidad, de la insatisfaccin. Para Covey (1989), refiere que el cambio es uno
de los hbitos de la gente eficaz, es la capacidad que tiene la persona y la organizacin para
renovarse a s misma para lograr obtener de ello siempre los mejores recursos que le
permitan mejorar su eficacia. Para Dionne y Reig (1994), refiere que todo cambio lleva
consigo la idea de brincar, y por ello es posible estudiar este fenmeno mediante la analoga
de un salto en trapecio, a travs de los siguientes pasos:
Reto, motivacin e intencin de brincar (cambiar).
Salida, entendimiento (de las circunstancias internas y externas) y aceptacin (de
las circunstancias y de la necesidad del cambio).
Transicin.
Llegada.
Terminacin y,
Nuevo reto.
Generar cambios suele requerir una fuerte base cientfica y tcnica, se requiere de
herramientas adecuadas para diagnosticar con precisin los momentos y los fenmenos que
conviene modificar, adems de tecnologa y conocimiento de las mejores formas de disear,
conducir y evaluar las transformaciones.

22

UNIDAD 3
LECCIN 5
LIDERAZGO
1. DIFERENCIA ENTRE LDERES Y DIRECTORES, ENTRE LIDERAZGO Y
ADMINISTRACIN
Existen diferencias entre directores y lderes. Los primeros manejan la complejidad a
travs de la planeacin y la elaboracin del presupuesto. Establecen metas, determinan como
lograrlos y despus dan los recursos para lograrlas. En cambio, los lderes actan primero con
una direccin, con una visin, de la manera en que pudiera percibirse el futuro y luego
desarrollar estrategias innovadoras para lograr una dicha visin. La visin del lder es muy
importante ya que, por ejemplo, en pocas de incertidumbre, los trabajadores miran a sus lderes
en busca de una visin. La visin es un agente de desarrollo y motiva a la organizacin a crecer
y cambiar.
Los directores efectivos logran sus metas a travs de la organizacin y contratacin de
personal. Crean una estructura organizacional y disean puestos para cumplir las exigencias del
plan, y los ocupan con personal calificado a quienes les dan a conocer las metas y creando
estrategias para supervisar el avance de los trabajadores, en el logro de esas metas. Los lderes,
en cambio, tratan de contratar y conservar trabajadores que compartan su visin. Hay que
precisar, que este enfoque incluye la creacin de equipos y trabajar con ellos que no slo
comprendan y compartan la visin del lder sino que tambin reciban la oportunidad de decidir
la mejor manera de lograrla.
Los directores se esfuerzan por que los empleados logren las metas mediante el control
de su comportamiento; es decir, supervisan minuciosamente los resultados mediante informes y
reuniones y perciben cuando no se alcanzan las metas. Los lderes, exigen motivar e inspirar a
equipos de trabajadores como lo hiciera David Jonson en Campbell Soup, utilizando sus valores
y emociones ( Fiedler y House, 1994).
En consecuencia, el comportamiento de los lderes tiene que ver con la visin y
direccin, alinear empleados, con inspirar y motivar; en cambio, el comportamiento de los
directores se esfuerza en planear y presupuestar, organizar y contratar personal as como
controlar.
As como se aprecia diferencias entre directores y lderes, tambin expertos en el tema
de liderazgo presentan argumentos sobre diferencias y semejanzas entre liderazgo y
administracin. Al respecto, Zalesnik (citado en Robbins, 1996) considera que las diferencias
entre liderazgo y administracin se centran en la motivacin, historia personal y manera de
pensar y actuar. En el caso de los administradores, stos tienen actitudes impersonales, pasivos
ante las metas, mientras que los lderes tienen una actitud personal, activa ante ellas. Para los
administradores el trabajo es un proceso donde hay combinacin de personas e ideas que
interactan para formular metas y tomar decisiones. Para los lderes el trabajo es un reto ya que
siempre estn en situaciones de riesgo permanente puesto que buscan crear metas,
oportunidades y esto implica riesgos, su temperamento los impulsa a esta situacin. Los
administradores trabajan y se relacionan con las personas segn su rol y un plan establecido
para tomar decisiones, mientras que los lderes interactan con las personas de manera ms
intuitiva y emptica.
Kotter (citado en Robbins, 1996) manifiesta que liderazgo y administracin se
complementan. Considera que la administracin se refiere al manejo de lo complejo, fomenta el
orden utilizando planes formales, con diseos organizacionales rgidos y control de resultados
23

segn los planes establecidos. El liderazgo se orienta al manejo del cambio con visin de futuro,
comunican la visin como estrategia motivacional y as superar las dificultades. En este sentido,
administracin y liderazgo se requieren para lograr una direccin eficaz de una organizacin.
2. CONCEPCIONES Y CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO
Segn Welch (2005) existen muchas formas de liderazgo propuestos por acadmicos y
personalidades del mundo empresarial; sin embargo, segn sus reflexiones y experiencias como
lder en diferentes organizaciones considera pertinente tener en cuenta lo que hacen los lderes:
1. Los lderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier
encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
2. Los lderes no slo se aseguran de que el personal entienda la visin de la
empresa, sino de que la viva y la respire.
3. Los lderes se meten en la piel de su personal e irradian energa positiva y
optimismo.
4. Los lderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el
honor.
5. Los lderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su
instinto.
6. Los lderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo,
para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
7. Los lderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el
aprendizaje continuado.
8. Los lderes celebran los triunfos.
De lo expuesto, por los autores citados, no todas las personas que laboran en una
organizacin son lderes. Asumir la responsabilidad de liderar una organizacin o sus
dependencias implica desarrollar las competencias
de los recursos humanos orientados al
logro de resultados productivos y competitivos en un contexto de innovacin y cambio
permanente, por lo que el desarrollo personal as como las habilidades sociales e inteligencia
emocional se convierten para los lderes como parte fundamental para influir en las personas,
en un grupo, con el fin de lograr metas y resultados. Por ello, el liderazgo se convierte en un
tema de permanente investigacin, ya que es una de las alternativas preponderantes para orientar
a las instituciones hacia ptimos niveles de competitividad en un mundo globalizado.
Es necesario rescatar que los autores citados consideran al liderazgo como proceso y la
capacidad de influir en las personas para lograr metas, lo cual concuerda tambin con la
definicin de Robbins (1996, p. 382), quien define liderazgo como la capacidad para influir en
un grupo con objeto de que alcance metas.
Segn Goleman (1999), las personas que son lderes articulan y despiertan entusiasmo
en pos de una visin y una misin compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario.
Cualquiera sea su cargo. Orientan el desempeo de otros, hacindolos asumir su
responsabilidad. Guan mediante el ejemplo (p. 228). De esta concepcin de liderazgo, se podra
inferir que un lder estimula la imaginacin de los dems y los inspira para que avancen en la
direccin deseada; es decir, se necesita ms que un simple poder de motivar y conducir.
Nanus (1992) considera al liderazgo en trminos de asumir el control y hacer que las
cosas ocurran; adems, el lder concibe sueos y luego los convierte en realidad. De esta
propuesta, se desprende que los lderes atraen el compromiso voluntario de los seguidores, les
da energa y transforma las organizaciones en nuevas entidades con un potencial mayor para la
24

supervivencia, el crecimiento y la excelencia. En este sentido la concepcin de Nanus tiene


relacin con el liderazgo transformador que propone Bass.
Griffiths (1995) manifiesta que los lderes se caracterizan por ser entrenadores y
maestros, son gua para el ejemplo, son buenos oyentes, tienen integridad, aprecian los valores
humanos, son flexibles, orientan a los equipos , practican las comunicaciones abiertas, obligan a
la honestidad, son autodisciplinados, son deseosos de probar ideas nuevas, delegan, confan,
entiende claramente el propsito y la direccin de toda la organizacin y lo comparte, se dedica
totalmente a satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos y reconocen el
esfuerzo de los dems. Este perfil de liderazgo, considerado por Griffiths, tambin tiene
estrecha relacin con el liderazgo transformador donde se aprecia el inters por el desarrollo de
las competencias de los recursos humanos con el propsito de brindar calidad y excelencia en el
servicio a los clientes y usuarios de las instituciones.
Drucker (1996), como producto de su experiencia al trabajar en el campo de liderazgo,
manifiesta lo siguiente: todos los lderes eficaces con que me he encontrado- tanto ello con los
que he trabajado con los que meramente he observado- saban cuatro cosas sencillas:
1. La nica definicin de un lder es alguien que tiene seguidores. sin seguidores
no puede haber lderes.
2. Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos
seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados
si lo son.
3. Los lderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos.
4. El liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero: es responsabilidad. ( p. 12)
Si analizamos las diversas concepciones, propuestas por los autores en mencin, como
producto de su desarrollo acadmico y experiencia profesional, todos coinciden que en las
organizaciones laborales los recursos humanos constituyen el activo ms importante y, como
tal, su desarrollo tiene que ser permanente acorde con el cambio, la innovacin y la
competitividad existente en el entorno. Adems, coinciden en que los lderes tienen un rol
trascendental ya que se orientan a lograr el desarrollo de competencias personales e
interpersonales y valores de los recursos humanos, as como la utilizacin de estrategias para
hacer que las instituciones sean competitivas, oportunas y se comporten con calidad y
excelencia en el logro de resultados en un mundo de cambio e innovacin permanente.
3. CLAVES DEL LIDERAZGO EFECTIVO
El requerimiento de un liderazgo efectivo y la carencia de su existencia se han
incrementado progresivamente a una velocidad increble debido a la complejidad de la vida
organizacional. Hoy en da, todas las instituciones de nuestro pas se enfrentan a presiones
competitivas de permanente innovacin, situacin que exige con suma urgencia contar con un
liderazgo efectivo para hacer innovaciones y cambios al interior de la empresa y as maximizar
su efectividad en la satisfaccin y demanda de los clientes y exigencias de la competencia
(Drucker 1997, citado en Henselbein, 1997) considera que los lderes eficaces no predican, ms
bien llevan a cabo acciones, delegan, para poder centrarse en aspectos o situaciones
trascendentales. Esto implica tener en cuenta algunas fortalezas del proceso de liderazgo, como
la calidad de las relaciones lder- subordinado donde el lder hace uso de recompensas
econmicas y psicolgicas lo cual implica darle poder al trabajador y con l son capaces de
influir hasta cierto grado sobre el bienestar de otros y controlar su futuro. Al respecto, Wilhellm
(1991, citado en Henselbein, 1997) manifiesta: Los lderes tienen la capacidad para comunicarse
con sus subordinados. El lder domina todas las formas de comunicacin para lograr ptimas
25

relaciones con sus subordinados. Los lderes efectivos y la dinmica de sus comportamientos
producen una interrelacin con sus subordinados en forma clara y definida. (pp. 250-254 ). Se
expresa, pues, una correspondencia y compromiso mutuo entre el lder y sus seguidores ya que
pone en prctica estrategias y tcticas orientadas a lograr interdependencia y desarrollo mutuo
haciendo uso de empowerment, motivacin permanente, claridad de metas, relacin horizontal y
habilidades para la comunicacin. As mismo, hay que tener en cuenta, como fortaleza del
liderazgo sus competencias en trminos de crear visin la misma que es compartida y, como tal,
tiene el poder de impactar, atraer, fomentar confianza, implicar con las metas y valores de los
lderes y de la institucin y convencer a todos los integrantes de la organizacin para lograr la
visin de la misma.
Por otro lado, los lderes dan sentido mediante la comunicacin: Los lderes que
conocen y viven el xito tienen las competencias necesarias para comunicar del modo eficaz con
los empleados. Crean entusiasmo y compromiso con otros y, para ello, crean reuniones donde la
interaccin e interrelacin es directa con los dems generando implicacin e identificacin. Al
respecto, Cornejo (1995, p. 96) dice: El poder de los lderes es directamente proporcional a su
capacidad de comunicar ideas y significados. Esto quiere decir que los lderes deben utilizar
estrategias, como por ejemplo metforas oportunas y adecuadas de modo que las ideas se
expresen de manera clara y precisa para que la distorsin sea mnima.
La comunicacin que desarrolla y pone en prctica el lder debe proyectar una imagen
cautivante, que induzca al entusiasmo y el compromiso de las personas para trabajar en equipo,
por ello, el lder es responsable de la administracin del significado y sabemos que las
organizaciones dependen de la existencia de significados compartidos de interpretaciones de la
realidad, lo cual facilita la accin coordinada en el trabajo en equipo. En la medida que lder
sepa manejar el significado se convierte en el arquitecto social eficiente como Lee Iacocca con
sus frecuentes mensajes a los trabajadores, por sus apariciones personales en los avisos en la
empresa para la que trabaj como es el caso de la Chrysler con el propsito de reforzar sus
mensajes internos. En este sentido, el lder de excelencia, transformacional, busca el
compromiso de sus seguidores lo que le permite amalgamar voluntades, intenciones, emociones
para la realizacin de la visin y misin de las instituciones..
Otra clave importante que se toma en cuenta como clave del liderazgo efectivo es
empoderar (empowerment) a los empleados, es decir, con ellos, compartir influencia y control;
por ejemplo, permite que los empleados participen en el desarrollo de las metas y las estrategias
y en la satisfaccin de lograrlo. Esta es una estrategia de gestin competitiva utilizada para dar
respuesta a la innovacin y a la creciente competencia en combinacin con la gran demanda y
exigencias de los clientes o usuarios en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y
bajos costos. En esta estrategia se integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin
ventas, tecnologa, trabajo en equipo, comunicacin efectiva y eficiente para lograr los
resultados de la organizacin. En el empowerment los beneficios ptimos de la tecnologa de la
informacin son alcanzadas. Los miembros, trabajo en equipo y la organizacin tendrn
completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades,
responsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo la transaccin con el
cliente o usuario. Se puede inferir de lo expuesto, que empowerment es potenciacin o
empoderamiento, es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y darles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Los resultados de su aplicacin reportan
que el trabajo resulta a ser atractivo, el rendimiento puede medirse, el trabajo se concepta
como un reto, hay participacin en la toma de decisiones, hay trabajo en equipo, desarrollan sus
conocimientos y habilidades, genera disciplina, fomenta la innovacin y el cambio, fomenta el
aprendizaje permanente, genera retroalimentacin y satisfaccin de los trabajadores. Constituye,
26

pues, una de las competencias importantes en la competencia institucional que la gestin y


liderazgo tiene que utilizar, particularmente en las organizaciones gubernamentales de nuestro
pas.
De lo expuesto se desprende que los lderes efectivos son hbiles para conocer los
puntos fuertes y dbiles y contratan empleados que comprendan sus debilidades. Buscan
retroalimentacin de modo permanente sobre su desempeo, continuamente hacen un inventario
de si mismo, es decir, un autodiagnstico.
Otra clave del liderazgo efectivo es aplicar las Fuentes y usos del poder. El poder y la
influencia son vitales para la labor de un lder. En este sentido, los lderes utilizan como fuentes
de poder a la recompensa pero ligados a eventos de conducta y desempeo efectivo. El poder
de recompensa, segn Cornejo (1995) se basa en la premisa si no lo quieres hacer por miedo,
hazlo por inters. Lo positivo de este tipo de poder es que es necesario recompensar al
trabajador segn lo que logra, es decir segn los resultados que obtiene a travs de su trabajo.
La recompensa puede ser econmica para la satisfaccin de sus necesidades fisiolgicas en los
trminos de Maslow lo cual fomentar la estabilidad del trabajador, la baja rotacin, pero si esta
es la nica recompensa utilizada, este sistema de poder no funciona ya que el trabajador se
convierte en una especie de mercenario, lo cual condiciona una conducta laboral deseable a la
recepcin de una recompensa econmica..
En el liderazgo efectivo tambin el lder hace uso del poder coercitivo lo cual implica
influir sobre la conducta de otros por medio del castigo derivado del comportamiento
indeseable, por ejemplo, deben responder de manera favorable a las rdenes del directivo, para
evitar el castigo que puede ser regaos, trabajos sin sentido, control ms estrecho, entre otros.
Sin embargo, hay que precisar que el castigo tiene efectos secundarios indeseables, como es el
caso que si un empleado recibe un regao formal, oficial, por un trabajo o servicio de mala
calidad tratar de encontrar estrategias para evitar el castigo, como negarse a realizar la tarea,
ausentarse con permisos mdicos, que otro compaero marque su ingreso o salida, etc.
En las instituciones de nuestro pas an se siguen poniendo en prctica el poder
coercitivo. Han cambiado la coercin fsica por la psicolgica a travs de la amenaza de despido
lo cual genera rencor, impactando en una baja productividad. Ante este sistema de poder el
trabajador o bien ataca o bien renuncia o tiende a huir o, en la mayora de los casos, vivencia
de agresividad encubierta, ansiedad angustia, dependencia, sumisin, obediencia por temor, etc.
Estas vivencias desarrollan condiciones frtiles para la aparicin de los conflictos
intrapersonales e interpersonales, conflictos laborales que van a dificultar el xito de la gestin y
liderazgo competitivo.
El liderazgo efectivo tambin toma en cuenta al poder legtimo referente la posicin
que ocupa el lder en la jerarqua de la organizacin. Los empleados responden a este tipo de
influencia porque reconocen el derecho legtimo del directivo a ordenar ciertos
comportamientos. Sin embargo, en ocasiones, empleados que no son gerentes tienen poder
legtimo
El poder del experto tambin constituye otra clave importante del liderazgo efectivo
que se orienta a influir sobre la conducta de los dems debido a sus talentos, habilidades,
conocimientos especializados reconocidos. Los gerentes tendrn poder de experto mientras
demuestren, por ejemplo, ser competentes en el logro de resultados productivos, en analizar,
evaluar y controlar las tareas de sus subordinados.
El poder del experto es por mritos propios del lder, del ptimo desarrollo de sus
competencias que le otorga la oportunidad de accionar en alguna especialidad. Este es caso del
poder del tcnico, especialista, lo cual lo convierte muchas veces en la persona indispensable
hecho que podra desencadenar situaciones de chantaje o me aumentan el sueldo o me voy,
27

aunque no debemos olvidar que en un mundo globalizado no existen indispensables en el


proceso de trabajo. Si el lder desarrolla el aprendizaje permanente y la ubicuidad en las
organizaciones entonces habr desarrollado condiciones bsicas para responder con xito a las
exigencias de los clientes o usuarios y estar creando condiciones para iniciar el desarrollo de
organizaciones inteligentes.
Tambin resulta importante hacer referencia a las fuentes de poder estructurales y que
se mencionan a continuacin:
Tambin resulta trascendental considerar al conocimiento como poder para producir
bienes y servicios. El concepto del conocimiento como poder quiere decir que las personas,
equipos, grupos o departamentos que ponen conocimientos determinantes para alcanzar las
metas de la organizacin tienen poder. Las personas y grupos en posicin de controlar
informacin sobre las operaciones en curso, desarrollan informacin, alternativas o adquirir
conocimientos sobre sucesos y planes futuros, gozan de un poder enorme de influencia sobre el
comportamiento de los dems..
El uso creciente de computadoras personales y estaciones de trabajo computarizados
ejerce un efecto impresionante sobre el exceso y uso de informacin y, por lo tanto, sobre las
relaciones de poder, en muchas organizaciones. No olvidamos que el conocimiento, el capital
intelectual, es el activo ms valioso de las instituciones.
Los recursos como poder se expresan en que organizaciones necesitan una gran
variedad de recursos para sobrevivir, entre ellos los recursos humanos, dinero, equipos,
materiales, suministros y clientes. Por ello, el concepto de recursos como poder indica que en
los departamentos, grupos o personas capaces de dar recursos esenciales son difciles de obtener
para ganar poder en la organizacin. La importancia de los recursos dependen de la situacin,
las metas de la organizacin, el mbito econmico y los bienes o servicios que se producen. Por
ello, el viejo dicho de que quien tiene el oro hace las leyes resume la idea que los recursos son
poder (Hellriegel, Slocum, Woodman, 2006, p. 277).
Las relaciones como poder tambin es otra clave del liderazgo efectivo y se refiere a la
capacidad de obtener cooperacin para la ejecucin de tareas. Los gerentes y las dependencias
con lazos de unin con otras personas y departamentos de la organizacin sern ms poderosos
que los que no lo tienen. Adems, las relaciones verticales tradicionales de superior a
subordinado son aspectos importantes del poder, pero estos vnculos no expresan todos los
aspectos. Las relaciones horizontales derivados tanto de redes internas como internas de
relaciones, favorecen la explicacin de las diferencias en el poder. El concepto de relaciones
como poder indica que diversas afiliaciones, canales de informacin y coaliciones tanto dentro
como fuera de la organizacin, representan fuentes de poder (Hellriegel, Slocum, Woodman,
2006, p. 279)
Las fuentes de poder desarrollado por los lderes le sirven de fortaleza para ejercer su
influencia de manera efectiva en la conduccin de la organizacin y el trabajo en equipo hacia la
produccin de bienes y servicios de calidad.
De lo expuesto en lneas anteriores podemos resumir que el lder desarrolla una
institucin aplicando polticas y estrategias para contar con recursos de calidad a fin de
garantizar efectividad del proceso productivo donde juegan un papel preponderante los recursos
humanos. Adems, el lder desarrolla a plenitud el potencial y las competencias de los recursos
humanos, desarrolla e innova nuevos modelos mentales a travs del aprendizaje permanente y la
prctica de valores de calidad, utilizando estrategias competitivas personales, interpersonales,
estructurales, organizacionales donde la innovacin cientfica y tecnolgica permite desarrollar
velocidad de respuesta eficaz a las exigencias del entorno competitivo.

28

4. MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO


a. Modelo de los rasgos
Se centra en evaluar caractersticas observadas en muchos lderes tanto exitosos como
no exitosos. Existe fundamento para la idea de que los lderes efectivos tienen intereses,
capacidades, caractersticas de personalidad diferentes de la de los lderes menos efectivos; sin
embargo, los investigadores creen que el enfoque de los rasgos es inadecuado para predecir con
xito el desempeo de liderazgo por 2 razones que a continuacin precisamos (Campbell, Sessa
y Taylor, 1995):

Aunque se ha identificado ms de 100 rasgos de personalidad de los lderes


exitosos, no se han encontrado patrones slidos. Hay desacuerdo sobre qu rasgos
son los ms importantes para un lder eficaz. Sin embargo los lderes con rasgos
muy importantes han tenido xito en la misma situacin. (Bass, 1990, p. 43).
A pesar de estas controversias, las pruebas sugieren que muchos lderes exitosos
(aunque no todos) comparten cuatro rasgos: inteligencia, madurez y amplitud de criterio,
motivacin interna y necesidad de logro, inters centrado en el empleado.

Esta crtica se refiere a la relacin de las caractersticas fsicas como altura, peso,
la eficiencia, la constitucin fsica, la salud, don el liderazgo eficaz. Los
resultados demuestran que ni la altura ni el peso se correlacionan mucho con el
liderazgo efectivo. En las organizaciones por ejemplo de educacin o de negocios
no desempean ningn papel y, por lo tanto, no son requisitos para una posicin
de liderazgo.
Este enfoque se centra, pues, en cmo son los lderes.
b. Modelos Conductuales
Hacen referencia en lo que hacen los lderes y la forma en que lo hacen. Estos modelos
sugieren que los lderes eficaces ayudan a los individuos y a los equipos al logro de sus metas a
travs de relaciones centradas en las tareas con los integrantes que dirigen su atencin a la
calidad y cantidad de trabajo lo que intentan lograr metas personales (ascensos,
reconocimiento), con la solucin de polmicas, manteniendo contenta a la gente, alentndola y
dando reforzamiento positivo.
Dentro de este modelo se orientaron los estudios de la universidad estatal de Ohio
inicindose a fines de la dcada de los aos 40 bajo la direccin de Ralph Stogdill (Schriesheim.
y Kerr, 1977). Estos estudios tienen como resultado la identificacin de dos dimensiones de la
conducta del lder: consideracin y estructura de iniciacin. En nuestro pas, se han llevado a
cabo investigaciones siguiendo los lineamientos y recomendaciones de este enfoque y su
metodologa respectiva.
c. Modelos de contingencia
Los estudios de liderazgo de contingencia se orientaron a descubrir las variables que
permiten que ciertas caractersticas y conductas del liderazgo sean efectivas en una situacin
determinada.

29

Segn estos modelos hay 4 variables que influyen sobre el comportamiento del lder:
caractersticas personales de los empleados, caractersticas del grupo y estructura del grupo,
departamento u organizacin.
Los modelos de contingencia segn los variables en mencin son:
1.- Modelo de contingencia de Fiedler
Fiedler (1967 citado en Fiedler y House, 1994) desarroll este primer modelo del
proceso de liderazgo. En este modelo Fiedler precisa que la ejecucin es contingente
sobre el sistema motivacional del lder y en el grado en que el lder controla e influye
sobre la situacin.
Fiedler desarroll la escala del compaero de trabajo menos querido para medir el
estilo de liderazgo. Considerando la siguiente escala, el sujeto califica al compaero de
trabajo menos querido con un conjunto de 18 escalas, cinco de las cuales se muestran a
continuacin:
Agradable

Desagradable
8

Amistoso

No amistoso
8

Acogedor

Repulsivo
8

Relajado

Tenso
8

Cercano

distante
8

Los lderes con compaeros de trabajo indican a los compaeros de trabajo menos
querido en trminos negativos.
Los lderes con CTMQ bajo estn motivados ante todo por la tarea y obtienen
satisfaccin al realizarla. Si las tareas se realizan en forma satisfactoria, los lderes con
CTMQ bajo intentarn formar y mantener relaciones con sus subordinados.
Por lo tanto, los lderes con CTMQ bajo centran su atencin en mejorar la relacin
con sus subordinados despus de asegurarse que las tareas asignadas se terminan.
Los lderes con CTMQ alto dan una descripcin ms positiva del trabajador menos
querido y se muestran sensibles frente a los otros.
2.- El modelo situacional de Hersey y Blanchard
Este modelo se basa en la cantidad de conductas de relacin y de tareas que el lder
aporta en una situacin a su vez la cantidad de conductas de relacin o de tarea se basa en
la disposicin del seguidor (Hersey, Blanchard y Jonson, 1996).
El comportamiento de tarea indica el grado en que un lder expresa en forma
detallada a sus seguidores que hacer, donde y cmo llevarlo a cabo.
Los lderes que utilizan la estructura de comportamiento de tarea controlan y
supervisan de cerca la conducta de sus seguidores. Su cambio, el comportamiento de

30

relacin seala el grado en que un gerente escucha, da apoyo y estmulo y motiva la


participacin de sus seguidores en el proceso de toma de decisiones.
La disposicin del seguidor es la capacidad y la disposicin de los seguidores o
subordinados a desarrollar la tarea..
3.- Modelo trayectoria meta de House
House y Mitchel (1974) plantea un modelo basado en la teora de las expectativas
de la motivacin.
Este modelo considera que para que el lder sea eficaz tiene que seleccionar un
estilo que aumente la satisfaccin de los empleados con su trabajo y los niveles de
desempeo. En este sentido, House cree que un lder es capaz de hacerlo y motivar a los
empleados si aclara la naturaleza de la tarea, reduce los obstculos para el trmino
exitoso de la misma y aumenta las oportunidades de que los trabajadores obtengan
satisfaccin laboral. Los empleados estarn satisfechos con sus trabajos en la medida que
su desempeo conduzca a recompensas alas que den un valor alto (House y Mitchell,
1974, p. 81).
Este modelo identifica 4 estilos de comportamiento del lder:
Liderazgo de apoyo: toma en cuenta las necesidades de los empleados, preocupacin
por su bienestar y crear un ambiente amistoso de trabajo.
Liderazgo directivo: hace que los integrantes conozcan que se espera que lleven a cabo,
les da accesoria especfica.
Liderazgo participativo: exige consultar con otros y evaluar sus opiniones y sugerencias
al tomar decisiones.
Liderazgo orientado al logro. Se orienta a lograr metas desafiantes, buscar mejoras en el
desempeo, insistir en la excelencia del desempeo.
4.- Modelo de liderazgo de VROOM JAGO
Este modelo dirige su atencin al rol que desempean los lderes en la toma de
decisiones (Vroom y Jago 1988, citado en Hellriegel, Slocum, woodman, 2005) seala y
precisa en este modelo que diversos grados de participacin en la toma de decisiones
son apropiados en situaciones diferentes. Estos investigadores consideran que el lder
elige un estilo de liderazgo a lo largo de un continuo, oscilando desde un estilo
autocrtico hasta muy participativo.
En este modelo la efectividad de la decisin depende de la calidad de la decisin, la
aceptacin y la oportunidad. La aceptacin de la decisin se refiere al grado en que se
genera compromiso del empleado mediante un proceso. Por ello, es probable que el
empleado tome decisiones acorde con sus valores y preferencias que una decisin que
consideran inadecuada para ellos. En este sentido la efectividad de la decisin es igual a
la calidad de la decisin ms la aceptacin de la decisin menos penalidad por el tiempo
de la decisin. La efectividad total es igual a la efectividad de la decisin menos costo
ms desarrollado.
5. Modelo de las atribuciones
Este modelo seala que el juicio de un lder con relacin a sus empleados recibe la
influencia de la interpretacin que el mismo lder aplica a las causas del desempeo de
los empleados (Gooding y Kinichi, 1994).
Los atributos de los lderes as como los comportamientos de los trabajadores
determinan la forma en que responde el lder a su desempeo. Un lder obtiene
informacin sobre empleados y sus comportamientos a travs de las observaciones
cotidianas de su trabajo. Segn esta informacin el lder interpreta las razones de los

31

comportamientos de los empleados y ejecuta acciones para darles solucin cuando es


conveniente.
Estos modelos tradicionales se centran en caractersticas muy puntuales sobre
rasgos personales del lder, su personalidad y su comportamiento, considerando adems
las caractersticas de los grupos, de la organizacin o de aspectos situacionales
especficas; es decir, el liderazgo se circunscribe dentro de parmetros reducidos de su
accionar como si el lder se circunscribiera slo en l, el grupo o en la organizacin;
como si el liderazgo estuviera aislado. Estos modelos tuvieron aspectos muy
importantes para la realidad de su poca donde la dinmica del comportamiento
organizacional no se desarrollaba en un contexto globalizado con innovaciones y
cambios vertiginosos como en el que se desenvuelven ahora las instituciones. Para el
liderazgo de hoy resulta un reto tener xito en la competencia local, regional, nacional o
mundial donde las estrategias de gestin tienen que acudir a utilizar nuevos paradigmas,
nuevos modelos mentales para tener presencia en el mercado.
Los modelos tradicionales, sin embargo, sirvieron de base para el desarrollo de
nuevas propuestas de liderazgo y que a continuacin precisamos.
5. MODELOS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
a. Liderazgo Visionario
Este tipo de liderazgo se orienta en forma inherente hacia el futuro. Significa ayudar a la
gente a pasar de donde se encuentra (aqu) a algn otro lugar (all). Sin embargo, lderes
diferentes definen o perciben aqu y all en forma distinta.
Los lderes visionarios perciben diferencias fundamentales entre la manera en que las
cosas son o la forma como deberan ser. Reconocen las deficiencias de la situacin actual y
ofrecen una visin de cmo superarlas. En tal sentido, los lderes visionarios ven ms all de las
realidades del momento, definen metas nuevas y producen ideas que orientan y guan el logro de
esas metas.
Segn Bennis y Nanus(1985) liderar considerando la visin significa preocuparse por
los resultados a lograr, es decir por el futuro. Por ello, las visiones o intenciones de los lderes
imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos.
En este sentido, la visin atrapa. Al comienzo agarra al lder y la administracin de la
atencin les facilita a otros implicarse con este reto,. Las visiones que transmiten los lderes
generan confianza en las personas y los lderes se convierten en retadores. La visin anima,
inspira, transforma el propsito en accin, logra unidad entre el lder y la organizacin.
Segn Nanus (1992) los lderes efectivos tienen programas orientados a resultados.
Adoptan nuevos y desafiantes visiones de lo que es posible y deseable y lo transmiten a los
dems, los convencen para que se comporten con ellos y para que entreguen sus recursos y
energas y alcanzarlas. De este modo los lderes eficaces construyen instituciones duraderas que
cambian el mundo. Los lderes visionarios son pioneros, se internan en territorios inexplorados
, nos guan hacia destinos a menudo desconocidos inexplorados, razn para tener lderes es
que nos impulsan hacia delante , nos conducen hacia algn sitio( Kouzes y Posner 1987,
citado en Nanus, 1992, p. 33)
La visin empuja a las personas a la accin y, como tal, la organizacin evoluciona y
progresa; en este sentido la visin cumple un rol de impulsor del crecimiento y desarrollo
organizacional. El poder de la visin reside en su capacidad para atrapar la atencin de todos,
dentro y fuera de la organizacin dndoles un deseo comn, un sentido y un rumbo.
La visin adecuada atrae el compromiso de las personas, les da energa. La gente
necesita con que comprometerse, un desafo importante que merezca sus esfuerzos.
32

La visin da un sentido de vida a los trabajadores. Con una visin compartida los
trabajadores se perciben como importantes, se valoran y tienen desarrollo personal,
interpersonal y laboral.
La visin establece un estndar de excelencia. La gente quiere realizar una buena tarea,
tener la sensacin de que est contribuyendo al logro de los fines de la organizacin y de que
son reconocidos por este aporte.
La visin adecuada une el presente y el futuro. Trasciende el estatus quo. Proporciona
un nexo entre lo que ocurre ahora con lo que la organizacin aspira a construir en el futuro.
Como podemos inferir, el liderazgo visionario, segn las caractersticas en mencin,
tiene que ver en gran parte con el liderazgo transformacional, se complementa y lo toma en
cuenta.
Segn Senge, la visin es un reto para los lderes la elaboracin y propuesta de la
visin compartida ya que exigen ms informacin y poder. Por otro lado manifiesta a medida
que se realiza el proceso de visin, los lderes deben estar disponibles para convocar, escuchar y
alentar a los empleados. Una visin puede ser la oportunidad para presentar al jefe todas su
quejas necesita tiempo y paciencia para orquestar un compromiso colectivo a medida que
los empleados avanzan hacia la visin, aprenden ms sobre s mismos y otras posibilidades
(Senge 1995, p. 318).
b. Liderazgo Transaccional
En este tipo de liderazgo los lderes usan el poder derivado de las recompensas y
castigos para influir sobre sus seguidores. A diferencia de los lderes carismticos los
transaccionales crean visiones que no reflejan el espritu emocional de sus seguidores. Sus
visiones se centran en intercambios de recompensas y castigos para lograr resultados. Los
lderes ayudan a sus seguidores a identificar lo que debe hacerse para alcanzar los resultados
deseados. Al ayudar a los seguidores a identificar lo que tiene que hacerse, los lderes toman en
cuenta las necesidades de los seguidores. Este tipo de liderazgo se basa en algn tipo de
intercambio contractual entre el lder y el seguidor (Bycio y Allen, 1995).
c. Liderazgo Carismtico
Los lderes en este tipo de liderazgo se preocupan por desarrollar una visin de lo que
podra ser, descubrir o crear oportunidades e incrementar el deseo de los empleados para
controlar su propia conducta (Conger y Kanungo, 1994, citado en Hellriegel, Slocum,
Woodman, 2005).
Los lderes carismticos se apoyan en el poder que ganan gracias a que sus seguidores
se identifican con ellos y se inspiran en ellos de que tendrn xito o incluso llegarn a ser tan
poderosos como el lder. Tambin tienen la capacidad de convertir ideas complejas en mensajes
sencillos, comunicndolos por medio de smbolos, metforas e historias. Estos disfrutan
enfrentar riesgos que emocionalmente los ponen en peligro y trabajan tanto con el corazn como
con la mente.
Segn Conger (1992) los lderes carismticos son agentes de cambio. Ven las
limitaciones de cualquier situacin. Parecen estar siempre descontentos y a la bsqueda de
nuevas oportunidades. Son empresarios, sean o no que estn en la cspide de la organizacin;
son impacientes, es decir, quieren e imponen que el cambio se de al instante. Tienen capacidad
para dar solucin a defectos y motivar el cambio mediante su visin estratgica que se convierte
en una luz para sus subordinados y para adaptarse en un entorno de incertidumbre. Brinda
claridad en un momento dado donde las situaciones pueden estar claras.
El carismtico no slo hace que las cosas sucedan, sino que atrae seguidores devotos y
logra ms y ms atencin sobre s. Los problemas comienzan a surgir a medida que el lder va

33

ganando mayor influencia y comienza a desafiar a la alta gerencia y a sus pares, logrando as,
por un lado atraccin de sus segadores y por otro lado rechazo por sus colegas y superiores.
Otro dilema en este tipo de liderazgo es que lo atrae la gran imagen y, como tal, son
conceptualizadores y promotores, pero son ms conceptualizadores y esa es su desventaja,
entonces estos lderes tienen que rodearse de personas que sean buenas para la ejecucin y el
detalle. Libremente se saltan los niveles y se meten en los trabajos de los subordinados. Son
duros y exigentes. La motivacin y logro de objetivos superan con frecuencia sus expectativas,
pero el elogio y la recompensa se convierten en una adiccin que cuando es negada, los
subordinados se sienten como parias.
d. Liderazgo Estratgico
La alta direccin ejerce un liderazgo estratgico reconociendo, comprendiendo y
logrando cinco objetivos fundamentales para asegurarse una base firme para el xito
competitivo. Segn Handscombe (1993) son los siguientes:
1. El logro de estndares de rendimiento empresarial slidos y un desarrollo estratgico
concurrente en un escenario internacional muy competitivo.
2. La creacin de relaciones estratgicas comprometidas con clientes clave
3. El uso efectivo de la tecnologa para satisfacer las necesidades estratgicas de los
clientes.
4. El desarrollo y mantenimiento de un papel dinmico y favorable a la accin para la alta
direccin.
5. El empleo y desarrollo efectivo de las personas
Estos planteamientos tienen un impacto fundamental para el liderazgo estratgico en
busca del desarrollo competitivo de las instituciones lo cual implica desarrollar estrategias de
afronte ante la complejidad de las tareas y del contexto en el que operan las instituciones.
e. Liderazgo Virtual
El liderazgo virtual es un modelo de xito para los negocios del siglo XXI. Quienes
practiquen el liderazgo mensual sern los que suman la responsabilidad de sus propias acciones.
Cada uno contribuir y ser el beneficiario; ser un individuo con inters personal en el xito de
todos.
En este tipo de liderazgo el sistema de valor de la produccin estar compuesto por
operadores de procesos con misiones definidas, recursos adecuados y modelos de xito
establecidos por lderes visionarios. Sern capacitados, apoyados por asesores y tendrn un solo
barmetro para el xito: la satisfaccin del cliente. Sern los pioneros del futuro, no sus
vctimas. Tendrn una visin precisa de las lecciones del trabajo en equipo(Taormina 1996, p.
18).
Es un estilo de liderazgo que comparte caractersticas bsicas con el estilo visionario y
estilo transformacional. Se orientan a desarrollar al mximo la competitividad de la
organizacin para brindar un excelente servicio al cliente. Aunque hay que precisar que el
liderazgo visionario y transformacional impulsan el desarrollo creciente del liderazgo virtual
donde la tecnologa de la informacin resulta ser preponderante; es el campo de las
organizaciones inteligentes en su mxima expresin y del uso de medios virtuales a plenitud.
f. Liderazgo Afectivo
En un contexto de incertidumbre y caos como el que estamos viviendo, aparte del
capital intelectual, las instituciones necesitan promover el desarrollo de un capital emocional
que las capacite para sobrevivir en los periodos de crisis y adaptarse rpidamente a los entornos
cambiantes mediante estrategias de liderazgo afectivo. Los trabajadores no slo aportan
conocimiento a su ambiente de trabajo sino que tambin aportan sentimientos y emociones, por
lo que a las habilidades tcnicas propias del empleo se deben sumar las habilidades de
34

comunicacin y de relacin con los dems. En este sentido, el desarrollo y mantenimiento de un


capital emocional ptimo en las organizaciones requiere lderes afectivos que entiendan y
cohesionen a los empleados acorde con la visin, la misin, el carcter y los valores de la
organizacin y del lder, logrando as confianza, competencia, autonoma y autoestima en los
trabajadores que forman parte de la organizacin y en el contexto con el que se interacciona. En
tal sentido, Jovell (2007) manifiesta que el liderazgo afectivo consiste en gestionar las
expectativas de los diferentes actores sociales: accionistas, propietarios, ciudadanos,
trabajadores, clientes usuarios, consumidores y proveedores, que interactan entre s,
previniendo el desarrollo de sentimientos negativos (p.31).
Lo emocional como ingrediente del liderazgo afectivo es un recurso estratgico que
bien gestionado, se convierte en una ventaja competitiva para las organizaciones y para las
personas, ya que trabajadores con elevada inteligencia emocional son competentes al manejar
sus emociones en forma afectiva y efectiva dentro de un contexto de incertidumbre e innovacin
permanente, que fomenta inseguridad, ansiedad, estrs, depresin, en la sociedad y en los
recursos humanos de las instituciones, ocasionando bajos niveles de desempeo y
productividad. Considerando tales dificultades, el liderazgo afectivo se orienta a promover la
resiliencia, que viene a ser la capacidad y habilidad que deben desarrollar las personas,
directivos y dems trabajadores para afrontar con xito las presiones que provienen del
ambiente donde interactan (globalizacin, inestabilidad, escenario competitivo, el poder de los
clientes, bsqueda de oportunidades de cooperacin, focalizacin en las necesidades de los
clientes).
En este contexto de inestabilidad, las instituciones que quieren aplicar una gestin
competitiva deben ser resilientes aplicando la direccin estratgica corporativa, una estructura
orgnica efectiva, utilizando procesos y procedimientos formales e informales que dinamicen a
los recursos humanos, incorporar personas a la organizacin con altos niveles competitivos y
una cultura y valores que estn ampliamente compartidos y que sirvan como principios guas de
los que es importante para la institucin ( Schneider, 2006 ).
g. Liderazgo Transformador
Los lderes transformacionales o transformadores se apoyan en sus fuentes de referencia
y personales de poder para provocar sentimientos intensos y motivar a los empleados. A
diferencia de los lderes carismticos o transaccionales, la influencia de los transformadores se
deriva de la aceptacin personal de sus seguidores de cientos de valores. Los valores
proporcionan pautas para la toma de decisiones y la conducta, por lo que los seguidores que
comparten los valores del lder no dependen de sus rdenes. Valores como confianza, empata,
sinceridad, honestidad, entre otros, practican y mantienen en comn con el lder.
Estos valores guan la accin y permiten al lder transformacional apoyarse en el juicio
de los seguidores. Otros describen a los lderes transformacionales como servidores o dirigentes,
en vez de jefes. Por lo tanto, la tarea de un lder transformacional es convertir a los
subordinados en lderes auto dirigidos.
Los lderes transformadores ponen en prctica tres comportamientos: visin,
establecimiento de marcos de referencia y administracin de las impresiones. En la figura que
aparece a continuacin se indican estos comportamientos y las reacciones de los seguidores:

35

Fuente: Hellriegel. Comportamiento organizacional.

Visin:: Los lderes transformacionales tiene la capacidad de crear una visin que
vincule emocionalmente a la gente. Aunque los empleados lleguen a sentirse
agotados, frustrados, desencantados y quieran renunciar; sin embargo, los lderes
transformacionales como visionarios animan los corazones de los empleados para
seguir adelante, slo con ademanes y acciones sencillas. Lo importante es que los
seguidores se comprometan
comprometan en la visin y el lder tenga un plan para impartir
energa a sus acciones con objeto de lograrlo.
Establecimiento de marcos de referencia:
referencia Los lderes transformacionales estn
dispuestos a correr riesgo y seguir nuevas rutas para alcanzar sus metas.
metas Estos retan
al statu quo al establecer marcos de referencia de su visin del futuro. Por lo tanto,
quiz impulsan un producto o servicio nuevo durante su desarrollo, propongan
estrategias novedosas, se propongan retos que quiebren lo rutinario, rompan
esquemas
quemas y modelos mentales tradicionales, pero stos as se comportan.
Administracin de las impresiones:
impresiones Los lderes transformacionales usan tcticas
creada para resaltar su atractivo y encanto ante los dems, lo cual se conoce como la
administracin de las impresiones. Estos tienen la capacidad de inspirar a otros
mediante palabras, visin y acciones.
36

Los lderes transformacionales dirigen mediante el ejemplo. Sus acciones se encaminan


a expresar y reforzar los valores y creencias de la organizacin. Los lderes transformacionales
se encuentran en cualquier lugar de la organizacin. Asimismo, se consideran as mismo como
agentes del cambio, corren riesgos con valor, creen en la capacidad de sus seguidores y son
capaces de soar y compartir sus sueos con los dems. Crean confianza entre sus seguidores
al contribuir a incrementar su eficacia propia y dndoles libertad para tomar la iniciativa. Al
percibirse a s mismos como maestros y capataces, conceden autoridad a sus seguidores para
que se conviertan en socios de sus esfuerzos.
Estos lderes, en un mundo de cambio e innovacin permanente, en un entorno
extremadamente competitivo, resultan ser los ms apropiados en la gestin y direccin de las
instituciones, particularmente, las gubernamentales, ya que proporcionan visin, confianza y
determinacin, influyen sobre los dems para darles seguridad, participen con entusiasmo en las
labores de equipo y despierten sentimientos positivos sobre lo que intentan hacer.
Segn Bass (1990 citado en Fishman., 2005, p.13) el lder transformador es el que:

Eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de


metas idealizadas.

Ayuda a que los miembros de su equipo superen sus intereses personales,


llevndolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la
empresa.
Asimismo, Bass (citado en Fishman, 2005) consider cuatro acciones o prcticas que
todo lder transformador debe llevar a cabo:

Estimulacin intelectual, que implica fomentar en su empleador la creatividad y


propiciar la ruptura de esquemas.

Motivacin inspiracional, que se relaciona con la capacidad del lder para


comunicar visiones trascendentales que impliquen a los dems.

Consideracin individual, que implica una genuina preocupacin por las


personas, expresada en el compromiso por motivarlas, estimularlas y propiciar su
desarrollo.

Influencia idealizada, relacionada con la habilidad para captar la admiracin de


sus seguidores y que estos se sientan identificados con dichos ideales. Esto
implica que el lder acte en forma ntegra, lo cual genera una elevada confianza
en l.
El liderazgo transformador no implica movilizar a las personas hacia cualquier meta. Lo
cual implica un cambio, una ruptura de esquemas y, sobre todo, tiene que ser trascendental. Al
lder le corresponde ayudar a sus seguidores a romper las cadenas del egosmo e impulsarlos a
luchar por una causa al servicio de los dems. (Fishman, 2005).
Segn Goleman (1999) el lder transformacional moviliza a la gente hacia el cambio
despertndole emociones con relacin al trabajo que realizan. Por ello, utilizan su percepcin
del sentido y el valor; entonces, el trabajo se convierte en una especie de una afirmacin moral,
una demostracin de compromiso para con una misin mayor que afirma en cada uno la
sensacin de compartir una identidad apreciada.
Si tenemos en cuenta los modelos contemporneos de liderazgo, stos se orientan a
exigir el desarrollo de competencias para liderar en un ambiente de innovacin y cambios
vertiginosos donde la competencia por brindar calidad de los productos y servicios y tener
presencia preponderante en el mercado ha revolucionado la puesta en prctica de estrategias
que permita actuar con xito en u n entorno globalizado. De all que los modelos de liderazgo
mencionados pongan inters en el desarrollo personal, interpersonal, en la bsqueda de un
37

visin compartida, en alianzas estratgicas, en la calidad de los productos y servicios as como


en la plena satisfaccin de necesidades y exigencias de los clientes y del mercado; es decir, el
capital humanos se ha convertido en uno de los activos ms importantes dentro del proceso de
liderazgo competitivo en el presente siglo, donde el liderazgo transformacional se presenta
como una de las alternativas importantes.

38

LECCIN 6
LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
1

DEFINICIONES DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

En situaciones de trabajo existen muchas maneras de definir el conflicto. Al respecto


Pondy (1989, citado en Daft 1992, p. 638) considera cuatro enfoques, cada uno de los cuales
abarca uno de los aspectos del proceso de conflicto:
1. Condiciones antecedentes (escasez de recursos o diferencias en las polticas, por
ejemplo).
2. Estados afectivos( estrs, tensin, hostilidad, ansiedad)
3. Estados cognoscitivos de los individuos(percepcin o conocimiento de las situaciones
conflictivas)
4. Conducta conflictiva( vara de una resistencia pasiva a una agresin evidente)
En este sentido el trmino conflicto se puede utilizar para hacer referencia a todo el
proceso, incluyendo las condiciones antecedentes, los estados afectivos, los estados
cognoscitivos y las conductas conflictivas reales. Este enfoque se orienta hacia la percepcin
interna del conflicto tal como lo propone Thomas (1976, citado en Daft, 1992) quien dice: Un
conflicto es el proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra ha obstaculizado, o
est a punto de obstaculizar, algo que le concierne. En otras palabras el conflicto implica
situaciones en las que las expectativas o conducta real dirigidas hacia una meta de una persona
o grupo son bloqueadas o estn a punto de ser bloqueadas, por otra persona o grupo. Por
ejemplo, si una institucin bancaria decide determinar que es necesario despedir a algunos
empleados valiosos debido a su difcil situacin financiera puede surgir un conflicto.
Robbins, S. (2004, p.395), define conflicto como un proceso que comienza cuando
una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa. Si analizamos esta
definicin, encontramos que se refiere al punto en que cualquier actividad continua rebasa la
lnea y se convierte en un conflicto entre dos partes. Abarca una gama extensa de conflictos que
tienen las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, diferencias en la
interpretacin de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento.

2. TIPOS DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES


Intervenir los conflictos constituye una de las acciones permanentes en las
organizaciones. En un conflicto podemos observar interdependencia e interaccin, intereses
incompatibles entre los participantes. Asimismo, los estudios, los valores y eventos de
conductas de un trabajador cumplen un rol importante para evaluar si el conflicto se orienta a
resultados positivos o negativos en el comportamiento de una organizacin. La esencia del
conflicto es la incompatibilidad. Por ello, comprender y diagnosticar de manera sistemtica y
objetiva los conflictos, constituye una lnea de accin importante en el proceso de gestin
organizacional. A continuacin se precisan diferentes tipos de conflictos.
Conflictos de metas. Son resultados incompatibles preferidos por las personas. En este
tipo de conflictos se ubican diferencias y metas propuestas por la ms alta direccin de
una organizacin.
La incompatibilidad de metras viene a ser el grado hasta el que las metas de una persona
o grupo estn reidas con la capacidad de los grados.

39

Ejemplo. Un obrero se fija como meta percibir $ 500 quincenal y fabricar 250 docenas
de zapatos. Al mes transcurrido el obrero se da cuenta que tiene dificultades para lograr
ambas metas.
Esto puede generarle al obrero un conflicto interno por el hecho de no poder lograr
fabricar 250 docenas de zapatos. Hay preferencias incompatibles.
Conflicto cognoscitivo. Son ideas y opiniones incompatibles existentes en la mente de
una persona o entre personas. Ejemplo. Pens que estaba muy preparado para el
examen, pero no me falta analizar otros contenidos.
Conflicto afectivo: Son sentimientos y emociones incompatibles al interior de una
persona o entre personas. Ejemplo. Cuando el estudiante dice. Se, supona que me
sentira mejor al haber logrado mi ttulo profesional, sin embargo, an busco la
satisfaccin de alcanzar el grado acadmico de doctor.
El conflicto de procedimientos. Hace referencia ala situacin de que las personas sean
diferentes en cuanto al proceso para dar solucin a un problema. Este tipo de conflicto
lo encontramos en las negociaciones sindicato-empresa, antes que se inicien las
negociaciones, otro caso sera las diferentes interpretaciones sobre la forma de
intervenir un sistema de quejas.

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS CONFLICTOS EN LAS


ORGANIZACIONES
No todos los conflictos son malos; en ciertas circunstancias una cantidad moderada de
conflicto puede ser til. Por ejemplo, un conflicto puede motivar a los estudiantes a sobresalir, a
motivarse ellos mismos para cumplir con el logro de sus objetivos y resultados de su
rendimiento acadmico. Un conflicto puede ayudar a los individuos y a los miembros del grupo
a crecer. Al respecto Cocer (1956, citado en Daft, 1992) explica: El conflicto, cuya intencin es
resolver la tensin entre antagonistas, puede tener funciones estabilizadoras e integradoras para
la relacin. Al permitir la expresin inmediata y directa de demandas rivales, tales sistemas
sociales pueden reajustar sus estructuras al eliminar las causas de insatisfaccin. Los mltiples
conflictos que experimentan pueden servir para eliminar las causas para la disociacin y para
restablecer la unidad. Estos sistemas se avalan as mismos mediante la tolerancia e
institucionalizacin del conflicto, con un importante mecanismo de estabilizacin.
Los conflictos pueden tener serias consecuencias negativas tanto para los individuos
como para las organizaciones, cuando las personas no dan la debida atencin al desempeo y al
logro de las metas mientras tratan de solucionar el conflicto. Un conflicto constante puede
inhibir la cohesin del grupo.
Teniendo en cuenta los contenidos vertidos en lneas anteriores a continuacin
precisamos de manera resumida los diferentes puntos de vista sobre el particular.
Punto de vista positivo: El conflicto puede ser una fuerza positiva; su solucin puede
orientar a lograr un resultado constructivo del problema.
Un conflicto motiva la creatividad e imaginacin en la persona buscando diversas
formas de cambiar de que manera hacer mejor las cosas o lograr resultados. Por ello, el
proceso de solucin de conflictos motiva el cambio positivo dentro de la organizacin,
lo cual implica fomentar la innovacin y el cambio y un clima de aceptacin del
cambio.
El punto de vista positivo del conflicto estimula a los trabajadores a resolver diferencias,
participar en el desarrollo de una organizacin con tica y justicia y afrontar en forma
directa las injusticias. De este modo los trabajadores sern ms asertivos y con mejores
habilidades sociales.
40

Punto de vista negativo: El conflicto desva los esfuerzos para lograr las metas, agota
recursos como tiempo y dinero. En el persona ocasiona estrs; si hay ideas y creencias
enfrentados en las personas habr resentimiento, tensin, ansiedad, como consecuencia
de la amenaza que procede del conflicto para el logro de metas y creencias personales
importantes. Un conflicto severo y de extrema competencia es una barrera para el
trabajo en equipo daando de este modo no slo el desempeo individual. Si los
conflictos profundos y duraderos no son intervenidos oportunamente ocasiona violencia
entre los trabajadores. El costo es demasiado alto cuando no hay prevencin o
intervencin a travs de las estrategias de negociacin, conciliacin o confrontacin.
Punto de vista equilibrio. A veces el conflicto es destructivo o es deseable. En este
sentido, resulta importante tener en cuenta las consecuencias del conflicto considerando
desde los resultados negativos (trabajos de baja calidad, estrs, violencia, etc.) hasta
positivos (mejor desempeo, mayor motivacin, asertividad, mejora del trabajo en
equipo, satisfaccin personal y laboral).
Desde la perspectiva en mencin se reconoce que el conflicto se da en las
organizaciones siempre que se polaricen los intereses.

4. LOS NIVELES DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES


En las organizaciones laborales se presentan cinco niveles de conflictos los mismos que
suelen acumularse e interrelacionarse.
1.
Conflicto Intrapersonal.
Se da a nivel interno de la persona ya sea en el rea de metas, en forma cognoscitiva o
afectiva: se presenta o aparece cuando la conducta de un trabajador se manifiesta en resultados
mutuamente excluyentes (tensiones y frustraciones)
En este nivel de conflicto se manifiestan los siguientes:
a. Conflicto de acercamiento: Se da cuando la persona tiene que solucionar entre dos
o ms alternativas, aquella o aquellas que son ms aconsejables (una eleccin entre
2 empresas para trabajar y que ambas son atractivas y pagan igual).
b. Conflicto evasin evasin: En este conflicto la persona debe seleccionar entre
dos o ms alternativas y estas se orientan a un resultado negativo (aceptar una
remuneracin baja o renunciar).
c. Conflicto acercamiento evasin. La persona decidir si ejecuta acciones para
lograr metas positivas o negativas (aceptar la oferta de un puesto de trabajo pero no
para trabajar segn la profesin para la cual ha estudiado).
En el conflicto intrapersonal hay que considerar la disonancia cognoscitiva que se
manifiesta cuando las personas reconocen incoherencia en sus opiniones y/o comportamientos.
Al respecto, muchas decisiones personales tienen que ver con conflictos de metras y conflictos
cognoscitivos. Cuando mayor sea el conflicto de metas y conflictos cognoscitivos. Cuando
mayor sea el conflicto de metas antes de la decisin mayor la disonancia cognoscitiva despus
de la decisin. Las personas experimentan disonancia porque sabe que la alternativa aceptada
proporciona resultados negativo (evasin) y la rechazada resultados positivos (acercamiento).
Cuando mayor dificultad tiene la persona para llegar a la decisin original, mayor la necesidad
de justificarse despus.
Hay que tambin tener en cuenta las tendencias neurticas que son mecanismos
irracionales de la personalidad que alguien utiliza (de modo inconsciente) y cuan conflictos
internos dando como resultado comportamientos que fomentan problemas con otras personas.
Por ejemplo los gerentes neurticos utilizan en exceso controles organizaciones estrictos
(reglamentos, normas, etc.) porque desconfan de la gente y temen a la incertidumbre y al
41

riesgo. No est dems agregar que las personas con tendencias neurticas fuertes luchan sin
xito con el conflicto intrapersonal sin lograr resolver sus propios problemas. La desconfianza
excesiva y la necesidad de control desencadenan el conflicto con los dems particularmente con
los subordinados. Existe pues, en los directivos, una agresin y hostilidad abierta o encubierta.
Por otro lado, los conflictos intrapersonales graves sin resolverse originan conflictos
interpersonales violentos en el mbito de trabajo. En la mayora de los casos las personas
vctimas de la violencia (homicidios relacionados con el trabajo, heridos provocados por si
mismos, agresiones a los empleados) no se atreven a hacer las denuncias pertinentes por las
amenazas que reciben.
2.
Conflicto Interpersonal
Walton (1973) define al conflicto interpersonal como los desacuerdos interpersonales
sobre cuestiones sustanciales, como diferencias sobre estructuras, polticas y prcticas
organizacionales y antagonismos interpersonales, esto es diferencias ms personales y
emocionales que las anteriores, que surgen entre seres humanos interdependientes.
Las innumerables interdependencias inherentes a las organizaciones hacen incontables
los conflictos interpersonales. Aunque se creyera deseable, no sera posible crear organizaciones
libres de conflictos interpersonales. Pero se pueden crear capacidades, dentro de las
organizaciones, que hacen posible la solucin de un mayor nmero de tales conflictos y la
disminucin de los costos de los conflictos interpersonales que no se pueden resolver en forma
rpida.
Entre los tipos de conflictos interpersonales tenemos:
a) Conflicto de roles. Un rol es un conjunto de tareas y comportamientos que una
persona pone en prctica cuando ejecuta su trabajo.
En este tipo de conflicto existe roles de emisores y el de una persona receptora. Los
roles de los emisores son personas con expectativas acerca de cmo debe
comportarse la persona receptiva. Entonces, el conflicto de roles se refiere a una
persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles, de los emisores
de stos. Como resultado de mensajes y presiones incompatibles recibidos del
conjunto de roles puede aparecer los siguientes tipos de conflictos:
- Conflictos de roles intraemisores. Surge cuando resultan incompatibles
mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de
roles.
- Conflictos de roles interemisores. Cuando los mensajes y presiones
provenientes de un emisor se oponen a los mensajes y presiones que provienen
de uno o ms de los otros emisores.
- Conflictos intervalos. Cuando las presiones del rol relacionados con la
pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de la
pertenencia de otros.
- Conflicto persona-rol. Cuando los requisitos del rol son incompatibles con las
actitudes, valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos
aceptables para la persona receptora.
Normalmente el conflicto intrapersonal va acompaado de este tipo de conflictos de
roles.
b) Ambigedad de roles. Se refiere a la incertidumbre o a la carencia de claridad que
rodea las expectativas sobre un rol individual. Este tipo de conflicto genera estrs y
comportamientos posteriores de encubrimiento (robo, violencia, ataque verbal,
comunicacin hostil, etc.). Por ello, los directivos deben tener capacidad de afronte
en el proceso de gestin y direccin.
42

3.

Conflicto Intragrupo
Se refiere a controversias entre algunos, o todos, los integrantes de un grupo afectando
de esta manera a los procedimientos y productividad del grupo y de la organizacin. Estos
conflictos se dan con frecuencia en empresas o negocios familiares. Estn integrados por
conflictos de carcter familiar implicados en la organizacin (por ejemplo. Cuando los padres
con mucha frecuencia negocian con sus hijos en la empresa).
Los conflictos intragrupo se refieren, pues, a la oposicin y contradiccin entre grupos
o equipos. Ocurre con frecuencia entre sindicato y empresa.
En este tipo de conflictos hay cuatro categoras de conflictos:
a. Conflicto vertical. Se refiere al conflicto entre empleados en niveles diferentes de
una organizacin. Esto se produce cuando los directivos intentan controlar de
manera rgida a los subordinados y stos se resisten.
b. Conflicto horizontal. Se concentra en conflictos entre grupos de trabajadores del
mismo nivel jerrquico. Se producen cuando cada departamento o equipo se
impone slo por sus propias metas sin considerar las de otros departamentos y
equipos sobre todo si las metas son incompatibles.
c. Conflicto lnea-servicio. Los problemas relacionados con las relaciones de
autoridad con frecuencia incluyen un conflicto lnea-servicio. Con frecuencia los
gerentes de lnea piensan que el personal de staff reduce su autoridad sobre los
trabajadores, en tanto que su responsabilidad por los resultados permanece sin
cambios. Es decir, perciben que su autoridad es menor que su responsabilidad
debido a la participacin de servicios.
d. Conflicto con base en la diversidad
Se puede presentar en graves conflictos intergrupos por la diversidad de la fuerza
de trabajo. Sin embargo, hay que precisar que los conflictos ms difciles debido a
la diversidad se asocian con factores como la raza, el gnero, diferencias tnicas y
religin.
e. Conflicto interoganizacional
Se presentan en disputas entre una empresa y otra. En muchas ocasiones se centran
en disputas por el control del mercado, es decir, pugnan por el control de los
clientes. Quien tiene ms presencia en la satisfaccin y expectativas de los clientes
no slo a nivel local o nacional sino a nivel global. En otros casos, por
discriminacin de parte de personas o grupos.
Segn Miles (1980, citado en Daft, 1992) existen varios factores que pueden ocasionar
que un grupo experimente un conflicto con otro grupo. Estos son los siguientes:
1. Interdependencia de las tareas. Entre mayor sea la dependencia entre los
individuos o grupos existe una mayor probabilidad de que surja un conflicto. Se
debe en parte a la elevada interdependencia de las tareas que refuerza la intensidad
de las relaciones. De este modo una desavenencia sin trascendencia puede
desencadenar un conflicto.
2. Diferencias en los criterios de desempeo y sistemas de recompensa. Surge
cuando en una misma organizacin, a diversos grupos se les evala y recompensan
de acuerdo con criterios distintos.
3. Inconsistencia de status. Las diferencias en el status entre los individuos o grupos
tambin pueden provocar conflictos. Por ejemplo, cuando de manera continua los
gerentes toman tiempo libre durante el da para atender asuntos personales,
mientras que los dems trabajadores no pueden hacerlo. Esta situacin puede tener

43

efectos negativos en la percepcin del personal no gerencial sobre las polticas de


la organizacin y su equidad.
4. Ambigedades jurisdiccionales. Surge cuando no existe claridad respecto a quien
es responsable de algo.
5. Recursos escasos. Surge cuando hay dependencia de recursos compartidos y, an
ms, cuando stos son compartidos.
6. Comunicacin inadecuada. Se genera cuando un grupo malinterpreta un mensaje
o cuando u grupo intencionalmente retiene informacin que debe llegar a otro
grupo en su propio beneficio.
5. EL PROCESO DEL CONFLICTO
El proceso de conflicto presenta las siguientes etapas:(Robbins, 2004)
1.
Oposicin o incompatibilidad potencial
Son condiciones que apertura las oportunidades para que surja un conflicto. No
conducen necesariamente a l, pero requiere una de estas condiciones para que se manifieste.
Estas condiciones se centran en tres categoras: la comunicacin, que representa fuerzas
opositoras que surgen de dificultades semnticas, malos entendidos, y ruido en los canales de
comunicacin. Esto se refiere a barreras de comunicacin como diferentes connotaciones en las
palabras, jerga, intercambio insuficiente de informacin y ruido en el canal. Estos son
antecedentes potenciales de conflictos. La estructura, El tamao y la especializacin actan
como fuerzas que estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y ms especializadas sus
actividades, mayor la probabilidad de que haya u conflicto. Se ha descubierto que la antigedad
guarda una relacin inversa con los conflictos. El potencial de conflictos es mayor cuando los
integrantes son jvenes y la rotacin elevada. Cuanto mayor se a la ambigedad en la
definicin de quien tiene la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que surjan
conflictos. La ambigedad sobre los lmites aumenta las luchas entre grupos por el control de
os recursos y el territorio. Personales, abarcan los sistemas de valores de los individuos y las
caractersticas de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.
2.
Cognicin y personalizacin
La presencia de un conflicto requiere que haya una percepcin. Es decir, una de las
partes debe saber que se dan las condiciones para que haya un conflicto. Sin embargo, el hecho
de que un conflicto sea percibido no significa que se a personalizado. Esto quiere decir que en
el plano de los sentido
En el que los individuos se involucran emocional mente y las partes experimentan
ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
3.
Intenciones
En esta etapa las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las
personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada
manera.
Aqu hay que inferir las intenciones de los otros para saber como responder a su
comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente por que una parte atribuye a
la otra las intenciones equivocadas. Adems, generalmente hay una variacin notable entre las
intenciones y la conducta de una persona, de modo que esta no siempre refleja con exactitud
aqullas.
Thomas (1992, en Robbins, 2004), identifica las principales intenciones de manejo de
conflictos y lo parte en dos dimensiones: cooperacin, referido al grado en que una parte trata
de satisfacer los intereses de la otra y egoismo, considerado como el grado al que una parte
trata de satisfacer sus propios intereses; de este modo se identifican cinco intenciones:
44

Competir. Que es el deseo de satisfacer los intereses propios cualesquiera que sea las
repercusiones en otras partes del conflicto.
Colaborar. Situacin en las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de
todos.
Evasin. Referente al deseo de alejarse o suprimir el conflicto.
Ceder. Disposicin de una parte en un conflicto a poner los intereses de su oponente
ante que los suyos
Llegar a un acuerdo. Situacin en que cada parte de un conflicto est dispuesta a
ceder algo.
4.
Conducta
Se da cuando las personas piensan en situaciones conflictivas. Aqu los conflictos son
visibles. Abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. La conductas
conflictivas son los esfuerzos de cada parte para implantar sus intenciones.
5.
Resultados
Funcionales.
Hay muchos casos en los que es posible imaginar que grados bajos o moderados de
conflictos mejoran la eficacia de un grupo. En otros casos, resulta difcil pensar en situaciones
en las que un conflicto puede ser constructivo.
Un conflicto es constructivo cando mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee un
medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluacin y
cambio. As mismo, los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer
que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos sobre a todos aquellos que son
inusuales o que defiende una minora.
Disfuncionales
Cuando hay consecuencias destructivas de un conflicto en el desempeo de un grupo o
de una organizacin. Por ejemplo, la oposicin que no se puede controlar genera descontentos
que disuelven la membreca, la cohesin y los compromisos racionales y afectivos de modo que
al final destruyen al grupo.
6. ESTRATEGIAS DE PREVENCION E INTERVENCION DE LOS CONFLICTOS
INTERPERSONALES
Segn Walton (1973) existen tendencias personales y organizacionales que se orientan a
limitar relativamente las aproximaciones directas al manejo de los conflictos interpersonales.
Entre estos mencionamos los siguientes:
Las inhibiciones. Se considera usualmente como mala educacin o falta de madurez
expresar ira, resentimiento o envidia relativos a otro compaero de trabajo. As mismo,
se nos ensea que debemos avergonzarnos de estos sentimientos o que no debemos
manifestarlos. Sin embargo, la experiencia ensea que si el trabajador con tales
sentimientos si no lo expresan directamente lo hacen en forma indirecta creando
conflictos.
Necesidades inmediatas de energa emocional. Este es otro factor que constituye otra
forma tpica de manejar un conflicto que ocasiona la necesidad de tener mayor energa
emocional para confrontarlo. En el caso de los conflictos indirectos stos duran ms ya
que hay resistencia puesto que los trabajadores no tienen la obligacin de confesar
abiertamente sus sentimientos.
Consideracin de los riesgos asociados con el conflicto organizacional. Muchas
diferencias importantes sobre poltica y procedimiento no se expresan porque uno de los
45

protagonistas o ambos temen que el conflicto pueda escapar a su control. Con


frecuencia estos son temores fundados, pero se pueden reducir los riesgos que los
causan mediante una mayor comprensin de los factores que lo integran necesarios para
la confrontacin y un dilogo ms eficaces.
Resulta necesario recalcar que no necesariamente el conflicto interpersonal es malo o
destructivo y que los mediadores deban tratar siempre de eliminarlo o reducirlo. En muchos
casos las diferencias interpersonales, la competencia, la rivalidad y otras formas de conflicto
tienen un valor positivo para, los participantes y contribuyen a la eficacia del sistema social en
el cual ocurren. Por ejemplo, un nivel moderado de conflicto interpersonal puede tener
consecuencias constructivas ya que puede aumentar la motivacin y la energa disponibles para
realizar tareas requeridas por la organizacin o puede incrementar la capacidad de innovacin
de los trabajadores y de la empresa a causa de una diversidad de puntos de vista. As mismo,
cada persona puede adquirir una comprensin cada vez mayor de su propia posesin, por que el
conflicto, le fuerza a expresar sus puntos de vista y a poner de manifiesto todos los argumentos
en que se apoya o tambin cada parte puede lograr mayor conciencia de su identidad personal y
as tener mayor competencia para manejar sus propios conflictos internos.
Antes de aplicar estrategias de intervencin de los conflictos interpersonales es
necesario tener en cuenta el diagnstico de los mismos. Walton (1973) propone cuatro
elementos bsicos para el diagnstico del conflicto interpersonal:
Los problemas que constituyen el conflicto
Las circunstancia que precipitan el conflicto manifiesto
Los actos pertinentes de los protagonistas del conflicto
La consecuencias del conflicto
Teniendo en cuenta esta propuesta debemos precisar que los conflictos interpersonales
son cclicos, son dinmicos, que estn integrados por problemas sustantivos (desacuerdos sobre
polticas y prcticas) y emocionales ( ira, desconfianza, desprecio, resentimiento, temor,
rechazo) y que requieren la aplicacin de estrategias diferentes segn la naturaleza y
complejidad del tipo de conflicto.
Desde un punto de vista positivo existen muchas cosas que los gerentes pueden hacer
para reducir los conflictos. Estas soluciones corresponden a dos categoras de acciones que estn
orientadas a la prevencin y la reduccin de conflictos.
Entre las estrategias de prevencin e intervencin de los conflictos interpersonales
tenemos:
1.
Dar nfasis a las metas y efectividad a nivel de la organizacin.
El conflicto se podr reducir en el nivel en que los trabajadores se concentren en las
metas y objetivos generales de la organizacin y se sientan comprometidos a facilitar las
operaciones de sta. De este modo los trabajadores tendrn mayores probabilidades de captar la
gran imagen y trabajar juntos para alcanzar las metas de la organizacin.
2.
Proveer tareas estables y bien estructuradas.
Hasta que las actividades de trabajo estn definidas con claridad, se entiendan y sean
aceptados por los trabajadores; el conflicto deber ser menor.
3.
Facilitar la comunicacin entre los grupos.
Los esfuerzos por mejorar el dilogo entre los grupos y compartir la informacin debe
ayudar a reducir los conflictos. Cuando los grupos llegan a conocerse mejor entre ellos,
desaparecen gran parte de las suspicacias y resulta posible establecer u mayor esfuerzo de
equipo entre los grupos

46

4.

Evitar situaciones donde existan ganadores y perdedores.


Mientras se pueda evitar esta situacin, existir un menor potencial para la presencia de
conflictos.
En cuanto a la reduccin de los conflictos existen dos enfoque generales viables:
cambiar las actitudes o cambiar la conducta. El cambio de conducta significa que el conflicto
abierto se reduce pero an hay fricciones entre los grupos. El conflicto puede tornarse menos
visible al separar a los grupos. Cambiar las actitudes, conduce a cambios fundamentales en la
forma en que los grupos se relacionan. Un cambio de actitud puede mejorar las relaciones
actuales intergrupales. Requiere un tiempo de implantacin ms prolongado que el cambio en
la conducta debido a que requiere un cambio fundamental en las percepciones sociales. En tal
sentido, las tcnicas que se proponen para reducir el conflicto tanto a nivel de conducta como de
actitud son las siguientes:
Separacin fsica: Es til cuando los grupos en conflicto no trabajan en tareas
comunes o no tienen un alto grado de interaccin.
Uso de reglas y reglamentos: Se reduce el conflicto cuando hacen ms especficos las
reglas, las normas y procedimientos.
Limitar la interaccin entre grupos: Se reduce el conflicto cuando se limita la
interaccin entre grupos en situaciones que involucran el logro de metas comunes.
Uso de integradores: Los integradores son individuos quienes cumplen el rol de
ampliar las fronteras entre dos grupos o departamentos. El integrador asume con
frecuencia la diplomacia, visita a un grupo y luego a otro identificando reas de comn
acuerdo y tratando de encontrar reas para la cooperacin futura
Confrontacin y negociacin: Las partes en competencia se renen frente a frente
para discutir las reas bsicas de desacuerdo. Hay discusin y negociacin abierta para
encontrar los medios a as resolver los problemas.
Consulta con un tercero. Significa recurrir a consultores para recibir ayuda profesional
y as facilitar la solucin de los conflictos.
Rotacin de los miembros: Al rotar entre varios grupos, las personas llegan a entender
el marco de referencia, los valores y las actitudes de los otros miembros. Tambin
aumenta la comunicacin.
Identificacin de reas interdependientes y metas superiores: Se debe establecer
metas que requieran que los grupos trabajen en conjunto para alcanzar el xito general.
Uso de capacitacin intergrupal: Hay que contratar a expertos externos en
capacitacin de acuerdo con un programa a largo plazo para ayudar a los grupos a
desarrollar mecanismos relativamente permanentes para un trabajo conjunto. Esto puede
ayudar a crear actitudes ms favorables entre los grupos y, como tal, una conducta
entre grupos ms constructiva.
Dimensiones de intervencin de los conflictos
En el caso de los conflictos interpersonales, la intervencin de los conflictos depende,
en gran parte, de su ubicacin en dos dimensiones: una se centra en la preocupacin por s
mismo y otra en la preocupacin por los dems. El primer caso, tiene que ver hasta qu nivel la
persona es asertivo o no asertivo en el logro de metas personales; el segundo caso depende hasta
que nivel la persona sea cooperativo o no cooperativo. Por ello, las estrategias para el manejo de
los diferentes conflictos interpersonales tienen diferentes combinaciones de asertividad y
cooperacin.
1. Evasin. Esta estrategia se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos.
La persona utiliza este estilo para alejarse del conflicto pasando por alto los desacuerdos
47

o ser neutral. Aqu hay aversin a la tensin y frustracin o dejar que el conflicto se
solucione por s mismo.
Esta estrategia se expresa a travs de las afirmaciones siguientes:
- Si hay reglas que se aplican, yo las cito. Si no las hay, dejo a la otra persona en
libertad de tomar su propia decisin.
- Por lo general, no tomo decisiones que dar origen a autogenismos.
- Evito los temas que son fuentes de discusin con mis amigos.
- Eso est bien. De todas maneras no era importante. Que se quede as.
La estrategia de evasin conduce a resultados negativos para la organizacin cuando los
conflictos no resueltos afectan el logro de metas.
Esta estrategia puede ser adecuada cuando el problema no es muy importante, no hay
informacin suficiente, el poder de la persona es inferior con respecto de otra o cuando
otras personas son competentes para dar solucin al conflicto.
2. Estilo compulsivo. Se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos y es la
expresin del modelo ganar perder en el conflicto interpersonal. Quien utiliza esta
estrategia intenta lograr sus propias metas in preocuparse por los dems. Aqu hay poder
coercitivo y de dominio. La persona compulsiva siente que una parte tiene que ganar y
la otra perder.
Se manifiesta con las siguientes afirmaciones:
- Me agrada decirlo con toda claridad, le agrade o no pero lo que digo se hace.
- Convenzo a la otra persona de la lgica y de los beneficios de mi posicin
- Si existe un desacuerdo insisto en que mi posicin sea aceptada.
- Insisto en mi solucin a un problema despus que se inicia la controversia.
Ejemplo: el gerente con estilo competitivo se ubica en una situacin de ganar y,
como tal, amenaza con despido, calificaciones negativas del desempeo del
trabajador, etc.
Las consecuencias de esta estrategia son: carencia de motivacin en el trabajo; sin
embargo, a veces resulta necesario cuando los problemas crticos exigen solucin
inmediata o cuando se aplican planes y programas impopulares para lograr eficacia
y supervivencia de la empresa a largo plazo o para protegerse y evitar que otros se
aprovechen de la situacin.
3. Estilo Servicial. Hace referencia a comportamientos cooperativos y no asertivos as
como a acciones desinteresadas o con orientacin a largo plazo para motivos
cooperacin de otros. Los dems evalan en forma favorable al servicial pero lo
perciben como dbil y dependiente.
El estilo servicial se expresa en los siguientes afirmaciones:
- Es mejor dejar de lado mis metas personales y as llevarme bien con los dems.
- Si lo que hago hace feliz a los dems, yo estoy de acuerdo
- Hay que suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes.
- Hay que decir que las diferencias existentes son mnimas y mostrar acuerdo
con las ideas de otras personas.
Si el gerente utiliza esta estrategia intenta reducir tensiones y estrs a travs de la
confianza y el respaldo, pero puede esconder sus sentimientos personales o
disimularlos.
Puede ser efectivo a corto plazo y en situaciones emocionales explosivas y cuando el
conflicto se centra en la personalidad del individuo.
4. Estilo de colaboracin. Se refiere a los comportamientos fuertes de cooperacin y
asertivos. Aqu existe el modelo ganar-ganar en la intencin del conflicto.
48

Cuando se aplica esta estrategia la persona considera al conflicto como natural, es


sincera y tiene confianza en los dems, se orienta a generar compromiso en la solucin
del conflicto.
Se expresa en las siguientes afirmaciones:
- Tanto de mejorar la confianza con los dems, llegar a sus sentimientos y
sugiero que encontremos una alternativa de solucin que beneficie a ambos.
- Doy a conocer a la otra persona mis ideas, sondeo las ideas del otro y busco la
solucin que beneficie a ambos.
- Sugiero soluciones nuevas y aprovecho los diferentes puntos de vista que se
han expresado.
- Intento profundizar en un tema y asi encontrar una buena solucin para todos.
Con esta estrategia, el conflicto se expresa en forma abierta de modo que los interesados
o implicados lo evalan. De esta manera la colaboracin es eficaz por que hay
interdependencia, poder semejante entre las personas, participar de beneficios mutuos y
hay suficiente respaldo organizacional para dedicar tiempo y energa a la solucin de
controversias mediante la cooperacin.
5. Estilo de compromiso. Se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre
cooperacin y asertividad. Esta estrategia se basa en dar y tomar. Hay concesiones, se
utiliza y se acepta como medio de resolver conflictos. Las afirmaciones siguientes
muestran esta estrategia.
- Quiero saber cmo y qu sienten los dems
- Cuando no logro lo que quiero, tengo la necesidad de buscar una equidad de
ganancias y prdidas para ambos.
- Acepto ante los dems si ellos coinciden conmigo a medio camino.
- Compartir por igualdad.
Esta estrategia hay cohibicin cooperadora, hay pragmatismo en el modo de enfrentar el
conflicto y ayuda a lograr buenas relaciones futuras.
El estilo de compromiso no debe aplicarse al comienzo del proceso de solucin del
conflicto. El compromiso logra satisfaccin moderada, parcial, para cada persona.
Puede resultar apropiado cuando el acuerdo hace que cada persona est en mejor
situacin y cuando no es posible lograr totalmente la posicin ganar ganar.
Maneras especficas y situaciones apropiadas para la solucin de un conflicto
Daft, (1992), lo resume del siguiente modo:
1. Competir
1.1 Cuando unas accin rpida y decisiva es vital ( situaciones de emergencia)
1.2 En cuestiones importantes cuando es necesario poder en prctica acciones
impopulares (reduccin de costos, disciplina).
1.3. En aspectos vitales para la compaa cuando el gerente sabe que est en lo correcto
1.4. Contra personas que aprovechen un comportamiento no competitivo.
2. Colaborar
Encontrar una solucin integradora cuando ambos grupos de situaciones son tan
importantes que no es posible llegar a un compromiso
Cuando su objetivo es aprender
Para fusionar puntos de vista de personas con distintas perspectivas
Para lograr el acuerdo mediante un consenso que incorpore todos los aspectos
implcitos
Para vencer los sentimientos que han interferido con una relacin.
3. Transigir
49

3.1. Cuando las metas son importantes, pero no merecen tanto esfuerzo o la
desorganizacin de modos ms dogmticos
3.2. Cuando oponentes en igualdad de poderes estn comprometidos con metas
mutuamente excluyentes
3.3. Para lograr un acuerdo temporal sobre aspectos complejos
3.4. Para llegar a una solucin expedita bajo presiones de tiempo
3.5. Como apoyo cuando la colaboracin o competencia fracasan
4. Evitar
Cuando un aspecto es trivial o existe la presin de otros ms importantes
Cuando no se percibe la oportunidad de satisfacer sus intereses
Cuando la desorganizacin potencial excede los beneficios de la resolucin
4.4. Para dejar que la gente se enfre y se restablezca su perspectiva
4.5. Cuando el acopio de informacin posterga una decisin inmediata
4,6 Cuando otras personas pueden resolver el conflicto de manera ms efectiva
5. Ceder
5.1. Cuando usted reconoce que est equivocado
5.2. Cuando los aspectos son ms importantes para otros que para usted-para dar satisfaccin a
otros y comenzar su cooperacin
5.3. Para ofrecer crditos sociales para situaciones que se presenten despus
5.4. Para minimizar la prdida cuando haya sido vencido
5.5. Cuando la armona y estabilidad tienen especial importancia
5.6. Para permitir a los subordinados progresar aprendiendo de los errores
7 NEGOCIACION DE LOS CONFLICTOS
Es un proceso donde dos o ms personas o grupos con metas comunes y opuestas
expresan y examinan propuestas para los trminos especficos de un posible acuerdo.
1.
Tipos bsicos de negociaciones
- Negociaciones distributivas. En estas negociaciones sobresales los comportamientos de
ganar-perder. Generalmente surgen con respecto a temas econmicos. En estas
negociaciones, las partes se encuentran enfrascadas en un conflicto intenso y con emociones
intensas (amenazas, afirmaciones distorsionadas) donde se utilizan como manejo del
conflicto de imposicin y de compromiso.
Negociaciones integradoras. Se refiere a la solucin conjunta de problemas para lograr
resultados que beneficien a ambas partes. Las partes reconocen problemas mutuos,
identifican y evalan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en
forma conjunta a una solucin mutuamente aceptable.
Estructuracin de actitudes. En una negociacin las partes muestran orientaciones
interpersonales (hostilidad, amistad, competitividad, cooperacin) que influyen sobre sus
interacciones. En el proceso de estructuracin de actitudes las partes buscan establecer
actitudes y relaciones deseadas.
Negociaciones interorganizacioales. Son los representantes quienes negocian en una
organizacin. Intervienen previo acuerdo con sus grupos respectivos.
En este tipo de negociacin cada grupo de negociadores buscan el consenso para lograr el
acuerdo y la solucin del conflicto intragrupo antes de tratar con los negociadores del otro
grupo.
2.
Confrontacin
Segn Walton(1973) en una confrontacin productiva hay que tener en cuenta lo
siguiente:
50

1. Mutua motivacin positiva. Sin adecuados incentivos en ambos lados, no habra


compromiso en el sentido de intercambio emocional o negociacin sustantiva y
solucin del problema.
2. Equilibrio entre los poderes situacionales de los dos protagonistas. La igualdad de
poder en una situacin de confrontacin contribuye en el logro del xito.
3. Sincronizacin de sus esfuerzos de confrontacin. Si las iniciativas y voluntades no
son correspondidas la resolucin del conflicto es difcil.
4. Ritmo de las fases diferenciacin y unificacin en un dilogo. En un efectivo
dialogo de un conflicto hay 2 frases: diferenciacin y unificacin.
5. Condiciones favorables para la franqueza en un dilogo. En un conflicto
interpersonal las confrontaciones fracasan porque los protagonistas no son
espontneos ni sinceros.
6. Signos
La conformacin es el proceso en que las partes discuten cara a cara de manera directa
su conflicto (Walton, 1973). Esto implica aclaracin y exploracin de los problemas que forman
el conflicto, la naturaleza y vigor de las necesidades en que sea basa o de las fuerzas en juego y
de los tipos de los sentimientos corrientes originados por el conflicto mismo.
Las confrontaciones interpersonales implican riesgos para los participantes porque
requieren que una persona sea sincera sobre sus sentimientos as como sobre sus opiniones.
3.
Mediacin
El mediador debe poseer cualidades (Walton, 1973)
- Habilidad para el diagnstico
Habilidad para la regulacin del comportamiento para sacar las decisiones de
un punto muerto y para interrumpir las discusiones reiteradas.
Actitudes de aceptacin.
Capacidad personal para proporcionar apoyo emocional y seguridad
3.1. Intervenciones del mediador
- Entrevistas preliminares
Estructuracin del contexto de confrontacin
Algunos factores fsicos y sociales que brindan el contexto para la
confrontacin pueden ser influidos por el mediador, en particular la neutralidad
del territorio, la formalidad del, la limitacin o carencia de limitacin temporal
del encuentro y de la composicin del grupo en el que ocurre el dilogo.

51

UNIDAD IV
LECCIN 7
TOMA DE DECISIONES
1

DEFINICION DE DECISION, TIPOS Y ALCANCES

Segn Certo (2001) es una seleccin hecha entre dos o ms opciones disponibles. En
tal sentido, la toma de decisiones es el proceso de escoger la mejor opcin para alcanzar los
objetivos.
Daft (1992) define a la toma de decisiones como el proceso que consiste en detectar y
resolver los problemas de la organizacin. As mismo, considera que los problemas pueden
presentarse en las organizaciones como consecuencia de una deficiencia en el desempeo,
debido a una crisis o porque una oportunidad aumenta el nivel de desempeo deseado.
De lo expuesto, se puede inferir lo importante que es la toma de decisiones en las
organizaciones ya que tiene que ver con las responsabilidades fundamentales de la
administracin; por ello, algunos consideran que si bien el liderazgo es el corazn y el alma de
una organizacin, entonces la toma de decisiones es el cerebro y el sistema nervioso de la
misma. As mismo, la toma de decisiones ayuda a la organizacin a aprender debido a que se
desenvuelve en un entorno de constante innovacin e incertidumbre y, como tal, la toma de
decisiones tambin considera la imperiosa necesidad de incluir la participacin de los
trabajadores.
La dinmica de la realidad expuesta hace que los directivos de las empresas tomen
decisiones todos los das y, como tal, afectan a la organizacin a diario comunicando estas
decisiones a otros miembros de la empresa. Sin embargo, hay que precisar que no todas las
decisiones gerenciales tienen significado para la empresa. Algunas decisiones afectan a un gran
nmero de trabajadores, tienen un alto costo o su efecto es a largo plazo. Si esto es as, entonces
tienen un gran impacto en el sistema administrativo y en la carrera profesional del responsable
de la toma de decisiones. En cambio, otras decisiones son insignificantes y, por ello, son todo lo
contrario de lo anteriormente dicho.
TIPOS DE DECISIONES
Depende de:
El tiempo que toma un directivo en tomarlas
Que parte de la empresa tiene que estar inmersa en tomarlas
Las funciones organizacionales en las que se centra
Cuando las decisiones son programadas son rutinarias y recurrentes y, como tal, la
organizacin desarrolla formas especficas para manejarlas. En esta clase de decisiones se tiene
en cuenta parmetros administrativos ya establecidos. Cuando las decisiones no son
programadas se llevan a cabo de un momento a otro, por ello, son menos estructuradas que las
programadas. Sin embargo, hay casos donde algunas decisiones pueden no estar ni programadas
ni no programas asumiendo un comportamiento intermedio.
Considerando estos tipos de decisiones y considerando las decisiones programadas,
desde un punto de vista tradicional predomina el hbito, la rutina operativa, la estructura de la
organizacin presenta: expectativas comunes, un sistema de sub objetivos y canales de
informacin bien definidos. En cambio, en las decisiones no programadas predomina el juicio,
la intuicin y la creatividad; as mismo, reglas de oro as como la seleccin y capacitacin de
ejecutivos.

52

Desde un punto de vista moderno en las decisiones programadas, la toma de decisiones


utiliza tcnicas como la investigacin de operaciones (modelo de anlisis matemtico,
simulacin computarizada), proceso electrnico de datos. En cambio, en las decisiones no
programadas, se utiliza tcnicas heursticas de la resolucin de problemas aplicadas a:
capacitacin de personas que toman decisiones y elaboracin de programas eursticos de
computador.
ALCANCES
Muchas decisiones se toman en una empresa y, como tal, son variadas, diferentes, por lo
que es importante determinar quien dentro de la organizacin tiene la responsabilidad de tomar
determinadas decisiones. Esto tiene que ver con dos factores: el alcance de la decisin que se va
a tomar y los niveles de gerencia. En el primer caso, el alcance de la decisin es la parte del
sistema administrativo que ser afectada por la decisin; es decir, a mayor proporcin, es mayor
el alcance de la decisin. Con respecto al segundo caso, los niveles de administracin son
simplemente nivel operativo, mandos medios y alta gerencia. Ahora, la justificacin para
designar quien toma el tipo de decisin, se centra en: ms amplio el alcance de una decisin,
ms amplio el nivel de gerencia responsable de tomar la decisin
No est dems precisar que un gerente responsable de tomar una decisin puede pedir
consejo a otros gerentes o subordinados antes de decidir una alternativa. Por otro lado, el
consenso es un mtodo que un gerente puede utilizar para que un grupo llegue a una decisin
particular; sin embargo, lograr consenso en grupos no es fcil ya sea por falta de habilidades
tcnicas o la existencia de relaciones interpersonales sin soporte de inteligencia emocional o
habilidades sociales, entre otros, por lo que el consenso puede tener ventajas y desventajas. Por
ejemplo, una ventaja se centra en tener varias cabezas para la decisin y, la desventaja, se
centra en utilizar mucho tiempo, lo cual significa un alto costo para la organizacin.
2

ELEMENTOS BASICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Wilson y Alexis (citado en Certo, 2001) encuentran la existencia de algunos elementos


bsicos en las situaciones en la toma de decisiones. Son los siguientes:
Determinar las personas que van a tomar decisiones.
Es decir, precisar si son individuos o grupos los que van a tomar decisiones. Los
administradores que toman las decisiones y expresan debilidad, tienen cuatro orientaciones que
son las siguientes:
Los que toman decisiones con una actitud receptora creen que la fuente de todo bien
est fuera de ellos mismos y, como tal, tienen que tener encuentra las sugerencias de
otros miembros de la empresa.
Aquellos que toman decisiones con una actitud explotadora creen que la fuente de todo
bien est fuera de ellos mismos y estn dispuestos a atrapar las ideas de otro con el fin
de que el crdito sea para ellos mismos al margen de los creadores de las ideas.
La orientacin acaparadora. Se centra en el deseo de de preservar el estatus quo a
cualquier precio. Estos individuos aceptan poca ayuda externa encerrndose en ellos
mismos, lo cual expresa un claro egosmo. Slo les interesa el cargo y su estatus.
La actitud orientada al mercado. Esta actitud hace que los gerentes se vean ellos mismos
como bienes y que slo valen por las decisiones que toman.. Por ell0, tratan de tomar
decisiones que incrementen su valor y estn pendientes sobre lo que otros piensan
acerca de sus decisiones.
Es necesario precisar que la orientacin ideal para tomar decisiones debe centrarse en el
desarrollo del potencial de la empresa as como en la persona que toma la decisin.
53

Metas de la organizacin a las que contribuye la decisin.


Estas metas de los lderes de la empresa deben ser objetivos organizacionales
Opciones pertinentes.
En la toma de decisiones hay dos opciones pertinentes. Una, considera factible de
resolver un problema que hay y su ejecucin. Otra, que no soluciona el problema que existe o
que no puede ser ejecutado, porque no son importantes y, como tal, no se le debe tomar en
cuenta en la toma de decisiones.
Jerarqua de las opciones.
La toma de decisiones necesita un proceso para jerarquizar las opciones de las ms
deseables a las menos deseables. Este proceso puede ser objetivo o subjetivo o puede ser la
combinacin de los dos.
Seleccin de la alternativa.
Significa escoger de manera racional entre las opciones disponibles. Esta actitud
determina la decisin. Generalmente se escoge la decisin que maximiza el beneficio a largo
plazo para la empresa.
3

PARADIGMAS DE TOMA DE DECISIONES

Los modelos de toma de decisiones son importantes para conocer y precisar la


complejidad y variedad de las situaciones de la toma de decisiones en una organizacin. Segn
Hellriegel, Slocum y Woodman(2004) los modelos ms resaltantes en la toma de decisiones
son:
1.
Modelo de racionalidad limitada
Este modelo se centra en las limitaciones de la racionalidad o toma en cuenta los
procesos cotidianos de toma de decisiones que en realidad utilizan las personas. Adems,
explica en gran parte los motivos por la que personas diferentes toman decisiones de manera
diferente cuando en realidad cuentan con la misma informacin. Por ello, en este modelo se
manifiestan tendencias individuales, como por ejemplo, seleccionar una meta o una solucin
alternativa que no sea la mejor o buscar de modo limitado soluciones alternativas. Es decir, la
bsqueda de una meta o solucin aceptable es tratar de lograr satisfaccin y la bsqueda
limitada se orienta a encontrar metas y soluciones posibles de un problema segn alternativas
hasta encontrar aquella que parezca adecuada.
En el modelo de racionalidad limitada las personas ya no buscan alternativas en cuanto
descubren una solucin posible. En este modelo se obtiene conocimientos de las limitaciones de
la toma de decisiones, reconoce de manera implcita los dilemas ticos en situaciones de toma
de decisiones, pero no ofrece pautas para darles solucin.
2.
Modelo racional
Se refiere u orienta a la eleccin intencional entre alternativas para optimizar los
beneficios de la organizacin. Este modelo exige la definicin amplia del problema, la precisin
en las alternativas as como la obtencin y anlisis de datos.
El modelo racional se basa en suposiciones explcitas como las siguientes:
a) Hay informacin completa sobre las alternativas
b) Clasificar las alternativas segn criterios objetivos
c) La alternativa elegida dar ganancia mxima posible para la organizacin.
3.
Modelo poltico
Se orienta a las decisiones que refleje los deseos de las personas para satisfacer sus
propios intereses. La definicin de problemas, bsqueda y recopilacin de datos, intercambio de
informacin y los criterios de evaluacin son mtodos utilizados para predisponer el resultado a
54

favor de alguien. Las decisiones reflejan la distribucin del poder en la organizacin y la


efectividad de las tcticas usadas por los diversos participantes en el proceso.
El modelo no considera lo tico pero se basa en principios ticos de autoservicio como
el principio hedonista (redunda en el propio inters), el principio de que el poder es igual al
derecho (la fortaleza de derecho para sacar provecho sin preocuparse por normas legales o
prcticos y costumbres ya practicadas).
El engao es tctica comn del modelo poltico
4. PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
Incluye todos los pasos que da quien toma las decisiones para llegar a escoger la
alternativa adecuada. Dentro de este proceso existen diversas propuestas por lo que a
continuacin vamos hacer referencia a dos formas de proponer las etapas, pasos o fases de la
toma de decisiones. Una de estas propuestas (Certo, 2001) desarrollamos a continuacin:
1.
Identificar el problema.
Es importante identificar de manera clara el problema o barrearas para que la gerencia
pueda dar los pasos necesarios para eliminarlos o disminuir su intensidad.
En este proceso desarrollar soluciones alternas significa identificar el problema as
como desarrollar las posibles soluciones. Hay que buscar numerosas opciones de solucin
disponibles para la mayora de los problemas de una organizacin. Si embargo, hay que
considerar algunas de las limitaciones de las numerosas opciones de solucin de problemas
disponibles. Estas son:
Factores de autoridad. (el gerente pudo haberle dicho al supervisor que una opcin no
es viable).
Factores biolgicos o humanos (factores humanos dentro de la empresa pueden ser
inadecuados para llevar a cabo algunas alternativas).
Factores fsicos (las condiciones fsicas de la empresa no son adecuadas para algunas
alternativas de solucin).
Factores tecnolgicos(el nivel tecnolgico organizacional puede ser inadecuado para
algunas alternativas de solucin)
Factores econmicos(algunas opciones son demasiadas costosas para la empresa)
2.
Seleccionar la alternativa ms satisfactoria.
Esto implica primero evaluar cada opcin de manera cuidadosa. Esta evaluacin debe
tener tres etapas.
Primera, quienes toman la decisin deben hacer una lista, tan exacta como sea posible de los
efectos potenciales de cada opcin si sta se ejecutara.
Segunda, debe dar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales, es decir,
indicar cul sera la ocurrencia probable del efecto si la alternativa se pondra en prctica.
Tercera, tener en mente los objetivos de la organizacin.
3.
Ejecutar la alternativa seleccionada.
Significa poner en marcha la alternativa seleccionada, la misma que debe estar apoyada
por una accin decidida y racional si se desea tener xito.
4.
Recabar retroalimentacin relacionada con el problema.
Este paso es para determinar el efecto de aqulla sobre el problema identificado. Por
ello, si el problema identificado no se ha solucionado o disminuido su intensidad, entonces, los
directivos deben encontrar otra alternativa.
El tema de toma de decisiones resulta ser apasionante en el mundo empresarial y hasta
en la misma vida cotidiana. Por ello, existen otras formas similares o en algo diferentes cuando
55

se trata de precisar las etapas o fases para tomara decisiones en la solucin de los problemas
(para mi ms que problemas son retos). En este sentido, a continuacin nos vamos a referirnos
a otras formas de enfocar este tema propuesto.
5.
Otras formas para tomar o fases para tomar decisiones
a) Primera fase de la solucin de la toma de decisiones.
Raciocinio del problema
La toma de decisiones se inicia con antecedentes como son las decisiones y
experiencias anteriores, la misma informacin; stos, determinan si un gerente reconoce
un problema a lo cual se suma las caractersticas individuales del gerente.
Con los problemas estructurados, la fase de reconocimiento del problema es directa
mientras que con los problemas no estructurados el problema de reconocimiento del
problema puede ser un problema en s mismo por ejemplo, Backus y Jhonston tienen
departamentos de investigacin de mercados para obtener informacin sobre sus
clientes y, con ello, determinar si los cambios en los gustos y preferencias del cliente
crearn nuevos problemas.
Hay condiciones que incrementan la posibilidad del reconocimiento y la formulacin
incorrecta del problema. Estos son:
- Alguien le traslada el problema. Dentro de esta perspectiva se concepta el
problema como algo ya definido y como tal, se trabajar dentro de las limitaciones
de la exposicin del problema.
- Se desea una solucin rpida. La rapidez hace que el tiempo sea demasiado corto
como para reformular el problema.
- Es aceptable una solucin de baja calidad. Las personas dedican menos tiempo a
formular y solucionar sus problemas cuando ste exige solucin de baja calidad.
- El problema parece ser familiar. Cuando un problema parece conocido la
solucin est ligado ya a lo establecido y, como tal, esta situacin orienta a dar una
solucin rpida.
- Las emociones son intensa. Las situaciones estresantes o cargadas de emocin
genera una bsqueda rpida de exposicin satisfactoria del problema.
- Falta experiencia anterior en el manejo de definiciones desafiantes de
problemas.
Es poco probable que quienes no estn capacitados, preparados, acostumbrados,
puedan enfrentar situaciones retadoras complejas que dificultan la formulacin de
un problema.
- El problema es complejo. Es difcil formular y solucionar un problema ya que
intervienen muchos factores o variables.
b) Segunda fase de la toma de decisiones
Interpretacin del Problema
Se refiere al proceso de dar significado y definicin a preocupaciones y temas
reconocidos.
Las influencias importantes para interpretar un problema incluyen las percepciones,
atribuciones, cultura organizacional y diseo de la organizacin. En estas influencias la
amenaza puede ser la forma de procesar y usar la informacin para interpretar
problemas
En la interpretacin del problema se presenta la propensin al riesgo que viene a ser la
tendencia general de una persona o un grupo a evitar decisiones de las que se
desconocen resultados previstos. Existe tambin la estructuracin del problema donde la
persona percibe el problema en forma positiva o negativa, por ejemplo, en situaciones
56

favorables las personas no arriesgan porque tienen ms que perder, en cambio si estn
en situaciones desfavorables stas tienen poco que perder y, como tal, buscarn correr
riesgos. Por otro lado existe el prejuicio de disponibilidad que se refiere a la tendencia a
recordar casos especficos de un suceso y a sobreestimar con cuanta frecuencia ocurre.
Esto se expresa en que lo que no se ve muchas veces no se piensa.
Tambin aqu se presenta el principio de la confirmacin que viene a ser la tendencia a
buscar respaldo para un punto de vista inicial respecto a una situacin en lugar de
buscar pruebas en contrario.
c) Tercera fase de la toma de decisiones
Atencin a los problemas
En esta fase es establecen juicios acerca de que problemas que deben recibir atencin,
considerando su intensidad y el orden de prioridad. La prioridad de intervencin de los
problemas es decisin de los gerentes por lo que stos deben ser ptimos en sus
decisiones.
En esta fase resulta de particular importancia determinar cules son los criterios para
determinar la prioridad de atencin de los problemas: Precisamos los siguientes
- La presin externa que proviene de la ms alta autoridad.
- El respaldo de recursos disponibles y necesarios
- Existe la oportunidad que no es posible renunciar
Es necesario sealar que la cantidad y variedad de problemas identificados que
requieren atencin, con frecuencia excede la capacidad del gerente para atenderlos y
solucionarlos en el tiempo previsto; aqu influye, por ejemplo, las presiones del
ambiente externo.
d. Cuarta fase de la toma de decisiones
Cursos de Accin
Los cursos de accin varan entre un proceso de accin rpida a un proceso de accin
compleja.
En el primer caso resulta apropiado cuando la naturaleza del problema est bien
estructurada; cuando se reconoce con claridad que un solo gerente tiene la autoridad y
responsabilidad para solucionar el problema, cuando la bsqueda de informacin sobre
el problema y las alternativas es muy limitada. La accin rpida ocurrir tanto en
minutos como en varios das.
En el segundo caso, el proceso es lento y confuso. El proceso de accin compleja se
aplica a problemas que tienen las siguientes caractersticas:
- El problema no est estructurado
- No hay mucho tiempo para desarrollar, evaluar e implementar alternativas.
- Existen intereses creados y relaciones de poder
- Muchas personas participan en una bsqueda amplia de soluciones.
Hay mayor cantidad de problemas que exigen accin rpida, una menor cantidad exige
el proceso de accin compleja.
e. Quinta fase de la toma de decisiones
Consecuencias
Se centra en la evaluacin de los resultados de las acciones ejecutadas.
En los problemas estructurados la evaluacin es sencilla. Los beneficios y los costos
relacionados con las acciones alternativas se calculan con facilidad.
En los problemas no estructurados la evaluacin del curso de accin llevado a cabo
puede durar meses o incluso aos. Incluyen muchas personas, equipos y criterios
subjetivos. Es ms complejo.
57

5. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES


Para analizar las condiciones de la toma de decisiones es importante tener en cuenta el
futuro que las organizaciones y sus entornos cambian constantemente, entonces, las
consecuencias futuras de la implementacin de una decisin no son predecibles. Segn Certo
(2001) se puede precisar tres condiciones segn las cuales se toman decisiones:
1.
Condicin de completa certidumbre
Existe cuando quienes toman decisiones saben exactamente cuales sern los resultados
de implementar una alternativa. Segn esta decisin los directivos saben con certeza sobre la
decisin, y, como tal, todo lo que tienen que hacer es elaborar un listado de opciones y escoger
aquella que tenga el mayor beneficio para la organizacin.
2.
Condicin de completa incertidumbre.
Es cuando quienes toman decisiones no saben cules sern los resultados de
implementar una opcin; por ejemplo, no conocer que sucedi en el pasado hace difcil predecir
lo que ocurrir en el futuro En estos casos tomar decisiones es cuestin del azar.
3.
Condicin de riesgo.
Consiste en que quienes toman decisiones tienen poca informacin sobre el resultado de
cada opcin para evaluar o estimar cuan probable ser el resultado a lograr. De esta manera la
condicin de riesgo se ubica en una completa incertidumbre. En este sentido la condicin de
riesgo es amplia y en la cual hay grados de riesgo que pueden relacionarse con las decisiones.
Es decir, a menos calidad de informacin sobre los resultados de una opcin, ms probable es
la situacin de una completa incertidumbre y ms alto es el riesgo de decidir por esa
alternativa.
6. ESTRATEGIAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Existen dos herramientas ms conocidas para tomar decisiones que son las siguientes:
(Certo, 2001)
1.
La teora de las probabilidades.
Se utiliza en situaciones de riesgo, en donde quienes toman decisiones no estn seguros
del todo sobre el resultado de la opcin que se lleve a cabo. En este sentido la probabilidad se
refiere a la posibilidad de que un evento o resultado se produzca u ocurra. Se estima, calculando
el valor esperado para cada opcin considerada. El valor esperado es la medicin del valor
anticipado de algn caso, determinado por la multiplicacin del ingreso que tal evento pueda
producir por su probabilidad de producir tal ingreso. (VE=IxP)
2.
Los rboles de decisiones.
Es una herramienta grfica de toma de decisiones utilizada para evaluar las decisiones
que involucran una serie de pasos. Los pasos son interdependientes ya que cada uno recibe la
influencia del paso que le antecede.
7. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Por lo regular los grupos toman decisiones en las organizaciones. Algunas veces se les
solicita decidan sobre cual nuevo producto debe ofertrseles a los clientes , cmo se puede
mejorar las polticas de promocin o de ventas, cmo se debe posicionarse del mercado, etc..
En grupo la toma de decisiones tiene ventajas ya que un grupo puede generar ms y mejores
opciones de decisin que un solo individuo. Un grupo puede con base en experiencias
colectivas y empresariales, tener una base para la toma de decisiones en tanto, por ejemplo, un
gerente solo tiene una limitada experiencia de una persona para basarse en ella. Por otro lado,
cuando un grupo toma una decisin, sus miembros tienden a apoyar la ejecucin de la decisin
de manera ms decidida y emotiva que si la decisin ha sido tomada por otro individuo. . As
58

mismo, los miembros del grupo tienden a percibir las decisiones como propias, y esta
percepcin de pertenencia base que luchen para ejecutar la decisin con xito y no que cedan
de manera prematura al fracaso.
Sin embargo existen algunas desventajas al tomar decisiones en grupo. La ms discutida
es el tiempo ya que los grupos toman ms tiempo para presentar y analizar todos los puntos de
vista e sus miembros. Adems las decisiones de grupo le cuesta a la organizacin ms que las
decisiones individuales por que toman ms tiempo de ms gente de la empresa. Por otro lado,
las decisiones de grupo puede ser de menor calidad que las decisiones individuales, si estas se
contaminan de los esfuerzos que hacen los miembros del grupo para mantener relaciones
amigables entre ellos. (Pensamiento de grupo).
Estrategias para tomar decisiones en grupo
1.
Lluvia de ideas.
Es un proceso de toma de decisiones en grupo en la cual no se permite informacin
negativa sobre las opciones sugeridas por cualquier miembro del grupo hasta que todos los
miembros hayan presentado las opciones que consideren valiosas. De manera precisa consiste
en que los integrantes del grupo dan ideas, estas ideas no se comentan, el lder del grupo escribe
toda idea donde el grupo pueda leerla, las ideas se analizan y evalan despus de haber sido
anotadas.
2.
Tcnica del grupo nominal.
Es un proceso diseado para asegurar que cada miembro del grupo tenga una
participacin equitativa en la toma de decisiones de grupo. Los pasos en esta estrategia son los
siguientes:
Cada integrante de un grupo anota ideas sobre la decisin o sobre los problemas
analizados
Cada integrante presenta las ideas verbalmente. Las ideas, por lo general, se escriben
en una pizarra para que los otros miembros las ven y las tengan como referencia.
Despus de que todos los integrantes han presentado todas sus ideas, el grupo entero las
discute al mismo tiempo. La discusin tiende a ser espontnea.
Cuando se acaba la discusin, se hace un voto secreto para permitirles a los integrantes
apoyar las ideas favoritas sin miedo.
3.
La Tcnica Delphi.
Implica la rotacin de cuestionarios sobre un problema especfico. Los miembros de un
grupo comparten los resultados del cuestionario y luego se siguen rotando y se pulen las
respuestas individuales hasta que se alcance un consenso respecto al problema. En esta tcnica
no se hace que los miembros del grupo estn cara a cara. Los pasos a seguir en esta tcnica son
los siguientes:
Se identifica un problema
A miembros de un grupo se les pide dar soluciones al problema mediante la
formulacin de respuestas annimas a un cuestionario diseado cuidadosamente
Las respuestas de todos los miembros del grupo se compilan y se les envan a todos los
miembros
A los miembros del grupo se les pide individualmente generar una solucin al
problema despus de haber estudiado las respuestas de los otros miembros del grupo
compiladas en el paso tres.
Los pasos tres y cuatro se repiten hasta que se logra una solucin de consenso.

59

LECCIN 8
1

DISEO ORGANIZACIONAL
DEFINICION E IMPORTANCIA DEL DIDEO ORGANIZACIONAL

Segn Hellriegel, Slocum y Woodman (2004, p. 505) el diseo organizacional es el


proceso de diagnosticar y relacionar la estructura y el sistema formal de comunicacin, divisin
del trabajo, coordinacin, control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las
metas de la organizacin.
Daft( 1992) se refiere a diseo estructural que viene a ser el mecanismo que se emplea
para integrar las metas de la organizacin , el tamao, la tecnologa y el medio ambiente. As
mismo, manifiesta que el diseo de la estructura de una organizacin implica dos decisiones
bsicas: decidir la distribucin departamental y los mecanismos de integracin, importante
para organizar a los trabajadores de acuerdo con las funciones, unidades autosuficientes, una
estructura hbrida o matricial. Estas decisiones tienen un importante impacto en el
comportamiento de los trabajadores y los procesos de la organizacin.
El diseo organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones
que incluye fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas
El diseo organizacional permite facilitar el flujo de informacin y de tema de
decisiones para satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores. Adems, debe definir
con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y cuantos
niveles de integracin entre trabajos, equipos, departamentos y divisiones.
Uno de los elementos bsicos del diseo organizacional es el diseo de los trabajos
individuales (diseo del puesto). Otro de los elementos es la formacin y el uso de equipos
(equipos para la solucin de problemas). El siguiente elemento incluye el poder organizacional
y comportamiento poltico as como la cultura organizacional.
2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEO DE LAS
ORGANIZACIONES
Segn Hellriegel. Slocum y Woodman (2004) estos factores se precisan a continuacin:
1.
FUERZAS AMBIENTALES
Son las siguientes:
1.
Caractersticas ambientales presentes y futuras.
La formacin que estas exigencias afectan la capacidad de la organizacin para procesar
informacin, enfrentar cambios de mercados y tecnologas y lograr los niveles de diferenciacin
deseable (divisin del trabajo) e integracin. La competencia externa exige que la direccin de
la empresa acta con nuevos esquemas mentales sobre su entorno. La globalizacin y libre
mercado, la bsqueda de la productividad as como la calidad y rapidez ha generado el
incremento de diseos organizacionales nuevos.
Caractersticas ambientales.
Incluye los participantes externos de la empresa y las fuerzas que afectan en forma
directa la supervivencia de la organizacin. Los participantes principales de la empresa incluyen
los clientes, proveedores, accionistas y acreedores.
Sin embargo, las caractersticas ambientales varan segn la complejidad y dinamismo.
La complejidad hace referencia a que si las caractersticas son pocas y similares (homogneas) o
muchas (heterogneas)
El dinamismo se refiere a si las caractersticas ambientales se conservan
bsicamente iguales
(estables) o cambian (inestables). El dinamismo se relaciona con la necesidad de rapidez con el
60

propsito de responder a las exigencias de los clientes: hoy en da se incrementa la rapidez y


flexibilidad.
Tipos de ambientes laborales
a. Ambiente homogneo estable. Existen pocos factores ambientales, los factores son
similares entre s, los factores permanecen bsicamente iguales.
En este ambiente hay pocas sorpresas, aqu el gerente hace que los trabajadores se
apeguen a rutinas y procedimientos establecidos. Los gerentes requieren menor
competencia y menos capacitacin formal as como experiencia en el trabajo.
En este ambiente se encuentran empresas de atencin bsica de servicios como de
entregas de productos a domicilio, empresas de lavado de automviles,
b. Ambiente heterogneo estable. En este ambiente hay muchos factores ambientales,
los factores no son similares entre s y los factores permanecen bsicamente iguales.
Ejemplo las oficinas de matrcula en las universidades.
El ambiente es ms o menos estable y, como tal, exige que los trabajadores tengan
mucha capacitacin y experiencia para comprenderlo y hacerlo funcionar.
c. Ambiente homogneo inestable. La incertidumbre es moderadamente alta donde
existen pocos factores ambientales, los factores son similares entre s y estn en
innovacin y cambio continuo. Ejemplo empresas de productos de consumo y comidas
rpidas (Procter y Gamble). Los gerentes, empleados rey diseos organizacionales
tienen que ser flexibles. La gestin requiere habilidad y motivacin permanente. El
precio de cambio permanente ayuda a enfrentarse con la tecnologa de la informacin.
d. Ambiente heterogneo inestable: En este ambiente hay alta incertidumbre ya que
hay muchos factores ambientales y so nos similares entre s; adems, estn los factores
en cambio permanente: ejemplo: las empresas de biotecnologa y de
telecomunicaciones.
Es un ambiente difcil para una organizacin por la incertidumbre antes sealado. En tal
sentido se requiere que la administracin sea sofisticada y los trabajadores con optimas
competencias para la solucin de problemas. Como se puede notar cada tipo de
ambiente laboral requiere diferentes tipos diseos y enfoques administrativos diferentes
2.
FACTORES ESTRATEGICOS
La eleccin estratgica de la direccin superior hace que la organizacin
capitalice
sus ventajas competitivas especficas y nicas para lograr xito; en este sentido, las
organizaciones proponen tres estrategias principales para crear sus ventajas competitivas: (
Heiriegell, Slocum, Woodman, 2004).
a.
Costos bajos.
Estas estrategias se basan en la capacidad de la organizacin para brindar un producto o
servicio a menor costo que la competencia. Este tipo de estrategia se dirige a vender un
producto o servicio estandarizado que sea atractivo para el cliente en un mercado amplio. Aqu
el ambiente es homogneo y estable donde hay pocas modificaciones del producto o servicio
para satisfacer al cliente. Ejemplo las empresas Blas & Becker, en herramientas elctricas han
utilizado esta estrategia.
Los riesgos que pueden originar esta estrategia son la dificultad para cambiar la
tecnologa y diseo organizacional lo cual es costoso, la capacidad de los competidores para
copiar la estrategia y que la administracin no preste atencin a cambios en el ambiente como el
caso de la existencia de los clientes de los diferentes tipos de productos o servicios.
b.
Diferenciacin.
Estas estrategias se basan en dar a los clientes algo que sea nico y distinga a los
productos o servicios de la organizacin de los de la competencia. La suposicin detrs de esta
61

estrategia afirma que los clientes estn dispuestos a pagar un precio ms alto por un producto
que sea distinto. Se crea un valor superior debido a que el producto es de ms alta calidad,
tcnicamente superior o tiene un atractivo especial.
Estas estrategias se dan en organizaciones que funcionan en ambientes heterogneos
inestables y se organizan por productos. Ejemplo American Express en tarjetas de crdito.
La desventaja que enfrentan estas organizaciones es mantener una prima en el precio
conforme el producto se vuelve ms familiar a los clientes.
c.
Enfoque.
Estas estrategias se utilizan para que la organizacin proponga como meta un ncleo
especfico dentro de un ramo. Buscan un nicho especfico que podran ser un grupo de
compradores especficos, un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o necesidades
especiales.
La idea bsica de esta estrategia es especializarse en formas que otras organizaciones
sean incapaces de igualar con efectividad. Estas organizaciones tienen xito en ambientes
cambiantes o complejos.
La desventaja de esta estrategia es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se
desplace en forma gradual hacia las caractersticas de un mercado ms amplio. Esto implica que
con el tiempo los gustos definidos del cliente quizs se borren con lo que se reduce la
posibilidad de defender el nicho.
3.
FACTORES TECNOLOGICOS
Incertidumbre en el flujo de trabajo y en la tarea
En cuanto a la incertidumbre en el flujo de trabajo se toma en cuenta hasta que grado de
los gerentes y empleados conocen cuando recibirn insumos y para procesarlos. Cuando la
incertidumbre es baja, en departamento tiene poca discrecin para decidir cules, cuando o
donde se realizarn las tareas. Los departamentos saben con exactitud cuando llegar su trabajo.
La incertidumbre de la tarea se refiere al grado de conocimiento que tienen los
gerentes y empleados acerca de la fabricacin de un producto. Cuando la incertidumbre es baja,
los empelados conocen como hacer el producto deseado; cuando es alto, los empleados tienen
escasez de formas especficas de antemano para enfrentar la tarea a realizar o los integrantes
principales del departamento aplican experiencia, criterio o intuicin y as solucionar los
problemas de manera conjunta alcanzando los resultados requeridos.
Interdependencia de tareas
Es combinada, secuencial o recproca.
Combinada: ocurre cuando los departamentos o equipos son ms o menos autnomos
y hacen una aportacin identificable a la organizacin.
Secuencial. Ocurre cuando un departamento o equipo tiene que terminar ciertas tareas
antes que uno o ms de los otros departamentos o equipos realicen sus tareas.
Recproca. Ocurre cuando la produccin de un departamento o equipo se convierte en
los insumos de otro departamento o equipo o viceversa. Aqu se establece la
interdependencia.

3. TIPOS DE DISEOS ORGANIZACIONALES


DISEO FUNCIONAL
Se ocupa de la creacin de puestos y unidades sobre la base de actividades
especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de
departamentalizacin de ms amplio uso y aceptacin, particularmente en nuestro medio en las
instituciones estatales.
62

Caractersticas
a. Los departamentos de una empresa con un solo producto se agrupan por funciones,
ejemplo: recursos humanos, produccin finanzas, planeamiento etc. Las tareas se dividen
de manera funcional segn el proceso utilizado (hay interdependencia secuencial).
b. Condiciones para su uso
El diseo funcional tiene como ventajas la identificacin y asignacin clara de
responsabilidades y los empleados la comprender con facilidad. Las personas que realizan tareas
similares, tienen problemas parecidos, trabajan juntas, aqu habr interaccin y respaldo mutuo.
Como desventaja es que el diseo funcional fomenta un punto de vista limitado que
centra la atencin en un grupo de tareas mas estrecho.
De este modo quiz los empleados pierden de vista la organizacin como conjunto.
Muchas veces la integracin horizontal a travs de departamentos funcionales se dificulta
conforme la organizacin aumenta el nmero de reas geogrficas.
Con la excepcin de la comercializacin, la mayora de los empleados de la organizacin con
diseo funcional no tienen contacto directo con los clientes y quiz pierdan el contacto con la
necesidad de satisfacer o acceder las expectativas de stos.
DISEO DEL LUGAR
Este diseo incluye establecer en forma geogrfica las unidades principales de una
organizacin, al mismo tiempo que se conservan aspectos importantes del diseo funcional.
Todos los grupos funcionales de un rea geogrfica se encuentran en una ubicacin.
Caractersticas

Las tareas necesarias parea atender en territorios geogrfico se encuentra bajo la


responsabilidad de un directivo.

Muchas empresas internacionales utilizan el diseo del lugar para dar cuenta de las
diferencias culturales y legales de diversos pases y la carencia de uniformidad entre los
clientes en mercados geogrficos diferentes.

Con respecto a las condiciones de uso, ese diseo tiene varias ventajas potenciales. Cada
departamento o divisin se halla en contacto directo con los clientes de su localidad y se
adapta con mayor facilidad a sus demandas.
DISEO DE PRODUCTO
Significa establecer unidades autodependientes, cada una de ellas capaz de desarrollar,
producir y comercializar sus propios bienes y servicios. Ejemplo la empresa Procter y Gamble.
Las organizaciones con un diseo de producto comienzan con un diseo funcional y
luego incorporan algunas caractersticas de diseo de lugar cuando comienzan a dar servicio a
mercados geogrficos nuevos. Al final, incorpora a la organizacin caractersticas de diseos
funcionales o de lugar. Existe, pues, una evolucin tpica.
Dentro del diseo en mencin se ubica el diseo multidimensional en el cual se organizan
las tareas por divisiones sobre la base del producto o de mercados geogrficos en los que se
venden bienes o servicios. La responsabilidad de los gerentes de divisin se centran en
decisiones de operacin cotidiana, los directivos del nivel superior de la empresa se concentran
en temas estratgicos. Este diseo facilita los problemas de integracin ya que concentra
conocimientos y habilidades en bienes o servicios especficos. Dentro de este tipo de diseo
citamos como ejemplo a la empresa Jonson y Jonson donde las labores de ventas del
departamento de comercializacin resuelve necesidades de la compaa proporcionando
productos diferentes a clientes diversos. La desventaja de este diseo es el nmero elevado de
personal administrativo para supervisar las lneas de productos; el costo es alto por la
duplicacin de varias funciones; sin embargo, este diseo reduce la complejidad ambiental a la
que se enfrenta un equipo de trabajo, departamento o divisin. Este diseo es capaz de enfrentar
63

ambientes complejos si se incorporan mecanismos horizontales como vinculaciones, fuerzas de


tareas, puestos integradores y equipos con funciones cruzadas. Johson y Johnson lo hizo con
equipos de computacin, compras, distribucin y prestaciones.
DISEO DE INTEGRACION DE UNIDADES
Dentro de este diseo tenemos:
Diseo horizontal
Son procesos y mecanismos para lograr unir equipos y departamentos relacionados
entre s en forma lateral, en forma dinmica entre equipos y grupos.
En este diseo se incluyen metas y recompensas de equipos, planes, funciones de
vinculacin, equipos de funciones cruzadas, funciones y equipos de integracin y ayudas de
equipos de cmputos.
Hay variables que afectan la integracin horizontal:
- Diferenciacin. Los departamentos se muestran diferentes en cuanto estructura (baja a alta) ;
los integrantes se orientan a un horizonte temporal(corto a largo) , orientacin de los gerentes
hacia las personas(de tolerante a autoritaria) y puntos de vista de los integrantes sobre el
ambiente de tareas (certeza a incertidumbre).
- Integracin. Es el grado de colaboracin y comprensin mutua necesaria entre los
departamentos para lograr sus metas. La integracin es mayor entre departamentos
interdependientes y es menos cuanto tienen una relacin interdependiente combinada.
- Incertidumbre. La incertidumbre para determinar cuan complejos y variados necesita ser
esos mecanismos horizontales. La incertidumbre viene a ser la brecha entre lo que se conoce y
lo que se necesita conocer para tomar decisiones efectivas y realizar tareas en forma eficaz
Al determinar el grado de incertidumbre a que se enfrenta un departamento se debe
evaluar los factores siguientes:

La totalidad de la informacin y de las pautas disponibles para ayudar a los empleados a


ejecutar sus tareas

La frecuencia con se esfera que los departamentos enfrentan problemas que tengan que
resolverse en forma conjunta.

La probabilidad de que los departamentos estn seguros en forma razonable de los


resultados de sus esfuerzos interdependientes y mutuos.
Las combinaciones de diferenciacin, integracin e incertidumbre influyen de varias
maneras en el diseo horizontal de la organizacin. La situacin ms sencilla incluye baja
incertidumbre, baja diferenciacin y baja integracin entre departamentos. Estos departamentos
producen bienes o servicios estandarizados y son independientes unos de otros.
Un aumento en el grado de diferenciacin, integracin e incertidumbre es costoso. Exige un
aumento en el gasto de recursos, el nmero de mecanismos horizontales (equipos interfuncionales) y el uso de procedimientos conductuales (sistemas de recompensa, estilos de
liderazgo y de comunicacin) para obtener la integracin.
Las situaciones interdepartamentales ms difciles incluyen diferenciacin, integracin
e incertidumbre altas. Las organizaciones tienen que gastar recursos elevados y usar variedad
de mecanismos horizontales y procedimientos conductuales para administrar las relaciones
interdepartamentales bajo estas condiciones
DISEO MATRICIAL
Este diseo necesita de varios sistemas de apoyo y relaciones de autoridad con las
cuales algunos empleados dependen de dos superiores en lugar de uno.
El diseo matricial incluye una combinacin de diseo funcional y de producto
mediante el uso de relaciones y sistemas dobles de autoridad, de informacin y presentacin de
informes.
64

El diseo matricial evoluciona en etapas:


Primera etapa. Se refiere al trabajo temporal. Aqu se crea una fuerza de trabajo compuesta por
representantes de diferentes departamentos o divisiones de una organizacin para estudiar un
problema y hacer algunas recomendaciones. Los integrantes de la fuerza de trabajo conservan
sus afiliaciones departamentales normales. Sin embargo, estos integrantes temporales tambin
deben de la fuerza de trabajo.
Segunda etapa. Incluye la creacin de u n equipo permanente para resolver una necesidad o
problema especfico. Los representantes de los diversos departamentos funcionales y de
produccin integran el equipo y cada uno, de los representan el punto de vista de su
departamento.
La tercera etapa. Ocurre cuando se nombra un gerente de proyecto y se le hace responsable de
la integracin de las actividades e insumos del equipo para su resultado final. Con frecuencia
los gerentes del proyecto negocian o compran a gerentes de departamentos funcionales lo
recursos necesarios para realizar tareas. A partir de nombramiento de los gerentes de proyectos,
la organizacin ya se encuentra en el camino hacia un diseo matricial y se enfrenta a todas las
dificultades y beneficios de las relaciones de autoridades mltiples. Estas nuevas relaciones
remplazan la cadena de mando simple directa y nica y son las caractersticas distintivas del
diseo matricial.
El diseo matricial puede ser apropiado cuando:
Los empleados son muy sensibles a aspectos tanto funcionales como de lnea de
productos.
Las organizaciones enfrentan ambientes complejos, dinmicos, adems de tecnologas
no probadas que exigen que los empleados procesen gran cantidad de datos e
informacin
Las organizaciones tienen mltiples productos y recursos limitados
Este tipo de diseo hace que el conocimiento especializado, funcional, de los empleados
se encuentra disponible para todos los proyectos. Tambin recurre a la flexibilidad de las
personas ya que los empleados se asignan en forma simultnea a departamentos funcionales y
de productos.
El diseo matricial exige un importante resultado administrativo mientras los
empleados aprenden a funcionar en la organizacin nueva. Pero es necesario precisar el
aprendizaje de nuevas actitudes y comportamientos; en algunos casos surgen inconvenientes
apareciendo conflictos cuyas tensiones requieren su afronte con habilidades interpersonales
efectivas en comunicacin, solucin de conflictos y negociacin.
DISEO MULTINACIONAL
Este diseo se orienta a lograr la coordinacin entre productos, funciones y reas
geogrficas.
As mismo, cumple con la necesidad de cooperacin amplia en tres sentidos y, como
tal, es difcil porque las divisiones operativas estn separadas por la distancia y el tiempo;
adems, los directivos estn separados por las culturas y los idiomas. Se podra lograr equilibrio
adecuado entre estos puntos de vista, si sera posible, a travs de un diseo matricial muy
complejo.
Estos diseos se encuentran ms en la atencin relativa que le dan al diseo de lugar y
de la organizacin del producto. En el primer caso, una delegacin fuerte de autoridad por lugar
da a los directivos de pases o regiones la capacidad de responder y adaptarse a la preferencia
de los clientes locales. Por otro lado, los gerentes de lnea de producto con autoridad mundial
pueden dirigir atencin a lograr eficiencias globales en la produccin y productos universales.

65

La fuerzas que generan y fomentan mayor integran global en muchas empresas


incorporan la presencia e importancia crecientes de competidores y clientes globales ; adems,
el aumento global de la demanda de productos en los mercados , las nuevas tecnologas de la
informacin ; as mismo, fbricas eficientes capaces de producir bienes para clientes de todo el
mundo.
DISEO DE REDES
Consiste en superar limitaciones provenientes de ambientes y tecnologas turbulentas y
facilitar la administracin de organizaciones muy diversas y complejas con mltiples
departamentos y muchas personas.
El diseo de redes orienta su atencin a compartir su autoridad, responsabilidad y los
recursos entre las personas y los departamentos que tienen que cooperar y comunicarse con
frecuencia para lograr metas comunes.
En una organizacin de redes hay que contar con varios diseos (funcional, de
producto, de lugar), ya que las tareas a realizar y las metas cambian
Caractersticas
Existe un diseo de redes cuando actan los factores que a continuacin se precisan y
que son interdependientes:
Competencia caracterstica. Hay innovacin y adaptacin al combinar recursos de
manera diversa y cambiante
Responsabilidad .Se practica la responsabilidad en compartir la realizacin de tareas.
Aqu hay equipos amplios con funciones cruzadas , con propsitos especiales y auto
dirigidos
Establecimiento de metas. Se establecen metas comunes unidas con la satisfaccin de
las necesidades de uno o ms participantes externos importantes para la empresa.
Comunicacin. Hay comunicacin lateral y no vertical. La informacin se comparte en
forma amplia y las normas se transmiten en comunicacin abierta.
Tecnologa de la informacin. La cultura se orienta hacia el sistema orgnico (equipo
computacional) contribuyen a que laboren de manera interna en la red (con integrantes
de la organizacin que a lo mejor viven en otros pases) o de manera externa ( clientes,
proveedores, etc.). Se utiliza tecnologa de informacin diversa para ayudar a la toma
de decisin a distancia (teleconferencias, redes de computacin locales, Internet, fax,
etc.)
Cultura organizacional. Se orienta hacia la cultura orgnica y hacia el nmero menor de
niveles organizacionales que sea posible.
Punto de vista equilibrado. Las personas, los equipos, los departamentos y las divisiones
no se ven a s mismos como islas separadas que slo tienen sus metas y formas nicas
de hacer las cosas. Se ven a s mismos en relacin con los dems con metas y
recompensan comunes. Hay cooperacin y confianza que se desarrollan conforme pasa
el tiempo segn los antecedentes de desempeo.

66

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