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1. ASUNTO QUE HABEIS TRATADO.

Cambios estructurales en aquellos procesos que resultan crticos y


estratgicos que mueven la empresa.
2. OBJETIVO QUE HAY QUE ALCANZAR.
Para que contine con el crecimiento de forma sostenida y sin
interrupcin.
3. REALIDAD, ES DECIR, LO QUE EST PENSANDO EN DOS PLANOS.
3.1. HECHOS Y DATOS.
Cuenta que a la empresa le est yendo muy bien, con crecimientos
explosivos de dos dgitos en los ltimos aos.
En este camino las conversaciones se han convertido en parte
fundamental y pilar de la estrategia, pues estn sirviendo tanto para
generar-como primer paso- el contexto emocional en que se van a
producir los cambios, como para ir concretndolos en una etapa
posterior.
3.2.

CARGA EMOCIONAL DEL COLAVORADOR (Y MIA).


La visin del presidente de la compaa, capturada y materializada
por el director del are a la que pertenece, es que se necesitan
cambios estructurales para continuar con el crecimiento de forma
sostenida y sin interrupcin. Y que los cambios deben concentrarse
especficamente en aquellos procesos que resultan crticos y
estratgicos, pues son los que mueven a la empresa.

4. OPCIONES QUE HA PROPUESTO EL COLABORADOR.


Conformar un equipo que estuviera a la altura de los desafos.
5. OPCIONES QUE HE PROPUESTO YO.
El ejecutivo explica que con esta visin de lo que requera, lo primero fue
levantar un Mapa de procesos crticos, el cual parti preguntndose
qu necesitaban los clientes.
El satisfacer al cliente debe tambin adherirse; Buscar que las personas
encuentren sentido en lo que hacen, Que sepan no solo l como del
nuevo proceso que estn diseando, sino fundamenta el porqu. Y todo
esto necesariamente conlleva un cabio cultural.
6. OPCIN FINAL ELEGIDA.
Desarrollar una metodologa ad hoc que se hiciera cargo de ambos
aspectos- tcnicos y el adaptativo- y que permitira luego implementar
las mejoras de procesos de forma exitosa en el holding.
Entregables cumplan mejor con las necesidades del cliente, lo cual
implicar un gran impacto a nivel financiero y en los niveles de servicio.

7. PLAN DE ACCIN QUE SE VA A LLEVAR A CABO INCLUYENDO QUE, COMO,


CUNDO, DONDE, QUIN Y TENIENDO CLAROS LOS RECURSOS QUE HAY
QUE USAR.
Conformar un equipo que estuviera a la altura de los desafos.
Permiti que los equipos que trabajaran en conjunto se conocieran y
generaran vnculos de confianza.
PASO1: Conseguir un contexto emocional bien dispuesto, para el paso a
conversaciones.
Las dinmicas especficas de interaccin fueron muy tiles para romper
el hielo y generar una disposicin emocional especial.
Lder contagia entusiasmo.
Paso2: Se analiza todas las perspectivas involucrada en el proceso: Las
del cliente, la de servicios, entre otras.
1ra conversacin: Saber el propsito de la conversacin el para qu.
2da conversacin: La conversacin se vasa del cmo se siente los
integrantes.
3ra para adelante: Una vez se avanza el trabajo concreto que por lo
dems es muy sintetizado, con indicadores y plazos muy establecidos y
con seguimientos casi diario - se suman conversaciones acerca de cmo
se est produciendo este trabajo en el equipo tanto nivel humano como
de resultados, eventuales quiebres o incomodidades, conversaciones de
reconocimiento y enfocadas en aspectos apreciativos, viendo lo positivo
sin negar los eventuales problemas, que se van resolviendo en estas
mismas conversaciones. Incluye tambin el anlisis del aprendizaje que
se est generando acerca de esta nueva forma de trabajar, en equipo y
en forma muy participativa.
8. OBSTACULOS EXTERNOSQUE SE PREVEN Y COMO SUPERARLOS.
Y es que uno de los objetivos de este mtodo es dejar una suerte de
Capacidad instalada acerca de una forma concreta de trabajar y
abordar un cambio. La paradoja es que si logramos hacer un trabajo de
excelencia en instaurar una forma conversacional de trabajar que de
resultados concretos para la empresa en todos los mbitos, finalmente
como equipo de mejoramiento continuo seremos innecesarios, pues esta
forma de trabajar exitosa estar internalizada y se replicar en todos los
proyectos que se aborde, cuenta el ejecutivo.
9. OBSTACULOS INTERNOS (MIEDO, ETC) QUE TIENEN EL COLAVORADOR Y
QUE HAY QUE SUPERAR.

En los equipos, conformados por 7 a 10 personas, no todas se conocan,


pues si bien el trabajo de uno impacta en los dems, este impacto puede
ser indirecto o desfasado en el tiempo.
Falta de experiencia en equipo. Contexto emocional contractivo en que
impera la rabia, el miedo o la desconfianza.
Agregar que en una empresa histricamente estuvo enfocada a las
tareas y los recuerdos el mismo habra previsto que hubiera sido ms
complicado aplicar estas metodologa que generar cambios culturales
profundos.