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TEST PSIMETRICO, SINONIMOS, SERIAL Y LOGICA

NOMBRE:_______________________________________________________ ACIERTOS__________
1.-QUE NUMERO SIGUE LA SECUENCIA 120, 240, 238, 476, 474
A) 694

B) 785

C) 534

D) 948

2.-INDICA QUE, 2 NUMEROS SIGUEN LA SERIE 1, 8, 3, 16, 5, 32.


A) 7,64

B) 7,43

C) 11,21

D) 9,64

3.-QUE NUMERO CONTINUA LA SERIE 6- 3- 8- 4- 10- 5- 12- 6- 14- .


A)6

B) 7

C) 8

D) 16

4.-COMPLETA LA SERIE ____, _____, 252, 84, 42, 14, 7


A) 1008,504

B) 1512

C) 1512,504

D) 240,384

5.-INDICA QUE, 2 NUMEROS SIGUEN LA SERIE 3, 6, 12, 24, 48, 96.


A) 192,384

B) 144,240

C) 144,192

D) 240,384

6.-INDICA ENTRE LAS SIG. PALABRAS CUAL ES EL SINONIMO DE LA PALABRA


A) LIQUIDO

B) LOCALIZADO

C) PROHIBIDO

D) LEGAL

7.-SEALA EL SINONIMO CORRESPONDIENTE DE LA PALABRA


A) CALLADO

B) TACITO

LICITO

CAUTO

C) SIGILOSO

D) PRECAVIDO

8.-QUE LETRA SIGUE LA SERIE X, Y, Z, B, C, D, F, G, H,.


A) I

B) K

C) A

D) J

9.-SIGUE LA SECUENCIA; AA, BBB, CCCC, DDDD.


A) F
D) D

B) C

C) E

10.-CONTINUA LA SERIE; A, B, CC, D, E, FFF, G, H, IIII.


A) I
D) J

B) L

C) K

11.-SI RESUELVES BIEN 37 DE 60 PROBLEMAS PLANTEADOS CUANTOS HABRAS FALLADO?


A) 10
33

B) 13

C) 23

D)

12.-PABLO ES MAYOR QUE LUIS; ALBA TIENE LA MISMA EDAD QUE CARMEN, LA CUAL ES
MAYOR QUE PABLO QUIEN ES EL MENOR DE LOS CUATRO?
A) ALBA
LUIS

B) CARMEN

C) PABLO

D)

13.-SI HELIO COMPRA 30 DOCENAS DE CARAMELOS PARA REPARTIR ENTRE SUS 35 AMIGOS
DE CLASE CON MOTIVO DE SU CUMPLEAOS CUANTOS CARAMELOS RECIBIRA CADA NIO SI
HELIO RECIBE TANTOS COMO EL RESTO DE SUS AMIGOS?

A) 6
D) 12

B) 8

C) 10

21 leyes del liderazgo


1- La Ley del Lmite: La capacidad de liderazgo determina el lmite del crecimiento de una
persona.
Tu lmite de crecimiento como persona, en tu trabajo o negocio est determinado por tu nivel de
liderazgo. Mayor liderazgo es igual a mayor eficacia.
La dedicacin al xito es importante. Tambin lo es el talento y la inteligencia, pero sin la
habilidad de liderazgo, nunca llegars lejos.
Por eso es sumamente importante si deseas tener xito en la vida, te enfoques en desarrollarte
como lder.
2- La Ley de la Influencia: La verdadera medida de tu liderazgo es la influencia. Nada ms
y nada menos.
El verdadero liderazgo no puede ser transmitido, necesita ser ganado. La idea que buenos
gerentes son buenos lderes es un error comn. Los lderes influyen en las personas mientras
que los gerentes manejan operaciones con excelencia. Inclusive empresarios no son
necesariamente lderes.
Otro error comn es que ser siempre primero, obtener una posicin de liderazgo o tener un
gran conocimiento de un rea especfica te hacen un lder. Slo trabajo duro y dedicacin
desarrollarn tu liderazgo.
Usted habr logrado la excelencia como lder cuando las personas lo sigan a todas partes,
aunque slo sea por curiosidad Coln Powell.
3- La Ley del Proceso: El liderazgo se desarrolla da a da, no de un slo golpe.
El liderazgo es complicado. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fortaleza emocional,
habilidad para el trato con las personas, disciplina, visin, inercia, oportunidad, etc. Muchos de
los valores que participan en el liderazgo son intangibles. Es por ello que los lderes requieren
tanta maduracin para ser eficaces.
En algn momento de la vida se nos coloca en una posicin de liderazgo slo para ver a
nuestro alrededor y darnos cuenta que nadie nos sigue. All nos damos cuenta que
necesitamos aprender a ser lderes y all es cuando inicia el proceso.
4- La Ley de la Navegacin: Cualquier persona puede dirigir un barco, pero es necesario
un lder para determinar el rumbo.
El liderazgo requiere planificacin y una capacidad para ejecutar lo planeado. Mientras ms
grande es la organizacin, es preciso que el lder mire hacia adelante con ms claridad.

Los lderes estn conscientes de que personas los siguen, por ello no pueden darse el lujo de
no pensar bien el futuro. La capacidad de hacer una correcta planeacin unida con una visin
clara transmite seguridad y confianza a los miembros del equipo.

5- La Ley de E.F. Hutton: Cuando el verdadero lder habla, las personas escuchan:
La persona con el ttulo o la que maneja la reunin, puede que no sea el verdadero lder. El
verdadero liderazgo depende de la influencia. El hombre o mujer que es escuchado es el
verdadero lder. Los verdaderos lderes tienen fortaleza en su carcter, construyen buenas
relaciones y saben sobre su trabajo. Tienen una fuerte intuicin y talento.
El lder tiene y sabe manejar la informacin. Por s solo, el conocimiento no hace al lder; pero
sin l, nunca podr serlo.
Recuerda que las personas no necesariamente escuchan debido a la verdad que se comunica
en el mensaje, sino por el respeto que tienen hacia el orador.
6- La Ley del Terreno Firme: La confianza es la base del liderazgo.
La confianza de tus seguidores es tu activo ms valioso. Las personas quieren creer en tu
carcter. Si cometes errores y no los admites, comenzars a socavar la confianza.
No se desarrolla confianza hablando de ella. Se le desarrolla alcanzando resultados, siempre
con integridad y de una forma que explique una verdadera preocupacin por el equipo.
Cmo puedes desarrollar respeto? Tomando decisiones slidas, admitiendo tus errores y
colocando a tus seguidores por encima de tus intereses personales.
7- La Ley del Respeto: Las personas siguen naturalmente a lderes ms fuertes que ellos
mismos.
Las personas con fortaleza buscan lderes an ms fuertes, siempre basndose en el respeto y
la profundidad de su carcter.
8- La Ley de la Intuicin: Los lderes evalan todo con un sesgo hacia el liderazgo.
La intuicin es una cualidad difcil de definir. La intuicin se desarrolla con el tiempo y a travs
de la experiencia pero debes estar dispuesto a seguir tu intuicin y actuar de ser necesario.
Algunas personas nacen con una gran intuicin al liderazgo. Otras necesitan trabajar en
desarrollarla. Al final necesitas controlar, comprender y trabajar con los factores intangibles
para alcanzar las metas del liderazgo.
9-La Ley del Magnetismo: T eres lo que atraes.
Generalmente t vas a atraer a personas que tienen cualidades similares a las tuyas.
Normalmente ellos compartirn tus valores, tu actitud, tus habilidades e inclusive tus
experiencias.

Si no ests atrayendo a las personas que deseas, examina tu liderazgo y encuentra las reas
que necesitan mejora en ti.
10- La Ley de la Conexin: Los lderes tocan el corazn antes de pedir ayuda.
Para poder comunicar efectivamente tu mensaje, es imperativo conectar con las personas a un
nivel emocional. Siempre recordemos que si tenemos una organizacin grande o cientos de
seguidores (en Twitter o Facebook por ejemplo) cada uno de ellos es una persona, no un
nmero.
Cuando un lder ha hecho el trabajo de conectar con su equipo, se nota en la organizacin.
Entre los miembros existe lealtad y tica de trabajo. La visin del lder se convierte en la
aspiracin de las personas. El impacto es increble.
Nunca subestimes la importancia de construir Puentes. Para dirigirse a s mismo, use la
cabeza; para dirigir a los dems, use el corazn.
11- La Ley del Crculo Interno: Las personas cercanas al lder determinan el potencial de
este.
Cmo dicen dime con quin andas y te dir quin eres. En otras palabras, dime con quin
andas y te dir hasta donde puedes llegar.
Para hacer una organizacin ms efectiva necesitas buscar lderes fuertes y colocarlos en tu
crculo interno. No inviertas todo tu esfuerzo en convencer o inspirar a personas negativas.
Invierte tu energa en las personas que comparten tu visin.
Llena tu crculo interno con personas que eleven la moral y te ayuden con la carga de la
organizacin.
12- La Ley de la Entrega del Poder: Slo los lderes seguros de s mismos dan poder a
los dems.
El mejor lder es aquel que tiene suficiente sentido comn para escoger buenos hombres y
mujeres para que hagan lo deseado, y suficiente dominio de s mismo para no entrometerse
mientras lo hacen.
Tan extrao como pueda sonar, los grandes lderes obtienen autoridad al entregarla.
13-La Ley de la Reproduccin: Se requiere ser un lder para desarrollar a otro lder.
La gran mayora de los lderes tienen como mentor a otro lder. Los mejores mentores son
lderes con experiencia. T slo puedes dar a otros lo que posees.
Muchos lderes no ven el valor en generar otros lderes, y muchos inclusive empujan a otros
hacia abajo para mantenerse arriba. Esas personas terminan destruyendo su liderazgo.
Construir nuevos lderes es esencial para el desarrollo de la organizacin. Mientras ms lderes
hay en la compaa, ms potencial tiene.
Todo comienza en la cima, porque es necesario un lder para desarrollar a otro.
14- La Ley del Convencimiento: Las personas se convencen del lder y luego de la visin.

Muchas personas creen que la visin viene primero, pero no es as. Cuando los seguidores
estn perdidos, siempre buscan al lder primero. Construye tu credibilidad como lder primero y
luego las personas seguirn tu visin.
Como lder, no obtienes beneficios por fracasar en una causa noble. Tampoco tienes crdito por
tener la razn. T xito se mide por la capacidad de llevar a las personas a donde necesitan
ir pero slo puedes hacer eso si las personas te aceptan primero como lder.

15 La Ley de la Victoria: Los Lderes encuentran la forma de que el equipo gane.


Creo que los verdaderos lderes comparten una incapacidad para aceptar la derrota. Cualquier
cosa que no sea ganar les parece del todo inaceptable, de modo que determinan qu deben
hacer para lograr la victoria, y luego la buscan con todo lo que est a su disposicin.
Los lderes encuentran la forma de que su equipo tenga xito. Se aseguran que su equipo
desarrolle los siguientes tres componentes: unidad de visin, diversidad de habilidades en el
equipo y un lder dedicado a la victoria que eleve a los miembros del equipo a su mximo
potencial.
16 La Ley del Momento de Inercia: El momento de inercia es el mejor amigo de un lder.
Para llegar a cualquier parte, necesitas estar en movimiento. Lograr que un equipo pase de un
estado de reposo a movimiento es un trabajo difcil, pero al comenzar a moverse es difcil
detenerlo. Esto es el principio de inercia, el mejor amigo de un lder.
Cuando no existe la inercia, incluso las tareas ms fciles pueden parecer problemas
insuperables, pero cuando se tiene inercia de tu lado, el futuro luce brillante, los obstculos
parecen pequeos y los problemas se ven como algo pasajero. Con suficiente inercia, se
puede lograr casi cualquier cambio.
17- La Ley de las Prioridades: Los lderes entienden que actividad no necesariamente
significa logro.
Las personas pueden estar ocupadas todo el da y dedicar toda su energa, talento y tiempo a
actividades que no te llevarn a donde quieres ir. Un lder es capaz de definir cules son las
actividades que realmente te acercan a la meta y se aseguran en hacerlas primero que las
dems.
Los lderes aplican el Principio de Pareto o la Ley 80/20 y se aseguran de invertir el 80% de su
tiempo, recursos y dinero en el 20% de las actividades, personas y disciplinas que los llevarn
a donde quieren llegar.
18- La Ley del Sacrificio: Un lder debe sacrificarse para progresar.
Muchas veces el lder necesita estar dispuesto a perder algo para luego ganar algo mejor. Dar
a veces un paso atrs para luego poder dar dos para adelante. Muchas veces implica
reducciones de salario y ms trabajo sin compensacin.
El sacrificio es constante en el liderazgo. Es un proceso continuo, no un pago nico. Los lderes
muchas veces ceden para poder ascender.

19- La Ley de la Oportunidad: Cuando conducir es tan importante como qu hacer y


adnde ir.
Muchas veces estar en el lugar correcto en el momento correcto es la clave para ganar una
batalla.
Los lderes entienden que deben actuar en el momento correcto. Intuitivamente utilizan la
siguiente matriz de pensamiento:

Una accin equivocada en el momento incorrecto es igual al desastre.

Una accin correcta en el momento incorrecto es igual a la resistencia.

Una accin equivocada en el momento correcto es un error.

Una accin correcta en el momento correcto es igual al xito.

20- La Ley del Crecimiento Explosivo: Para sumar al crecimiento, hay que conducir a
seguidores. Para multiplicarlo, hay que conducir lderes.
Los lderes que desarrollan seguidores hacen crecer su organizacin una persona a la vez. Los
lderes que desarrollan lderes multiplican el crecimiento, porque por cada lder que desarrollan,
reciben tambin a todos los seguidores de ste.
El desarrollo del liderazgo no es un proceso rpido. Requiere tiempo, energa y recursos.
La nica manera de experimentar un crecimiento explosivo es por medio de las matemticas:
Las del lder.
21- La Ley del Legado: El Valor perdurable de un lder se mide por su sucesin.
Se crea un legado slo cuando una persona pone a la organizacin en la posicin de hacer
grandes cosas sin l.
Usted no ser juzgado por lo que logr personalmente, o por lo que hizo cuando usted estaba
al mando. Usted ser juzgado por lo bien que se desempee la organizacin y su personal una
vez que usted se vaya. Usted ser medido por la Ley del Legado.
Todo crece o cae por el liderazgo. Siempre recuerda esto:

El personal determina el potencial de la organizacin.

Las relaciones determinan la moral de la organizacin.

La visin determina la direccin de la organizacin.

El liderazgo determina el xito de la organizacin.

Le deseo xito. Siga sus sueos. Desee la excelencia. Convirtase en la persona que fue
creada para ser. Y logre todo aquello para lo cual usted fue puesto en esta tierra. El liderazgo lo
ayudar a hacer eso. Aprenda a ser lder: no slo para si mismo, sino para las personas que lo

seguirn. Y a medida que usted crece, no olvide llevar consigo a los dems para convertirlos en
los lderes del maana. John Maxwell.

INTRODUCCIN
El presente material va dirigido a alumnos de las carreras de Contador Pblico, Lic. En Administracin o
carreras afines que estn interesados en conocer detenidamente las reas de actividad de la empresa,
identificar la posicin e importancia de cada rea de actividad en el organigrama institucional as como
conocer sus principales procesos. Al final del contenido el alumno encontrar algunas prcticas sugeridas,
uncuestionario y un ejercicio, para reforzar el conocimiento adquirido.
PALABRAS CLAVE:
(Empresa, Mercadotecnia, Finanzas, Produccin, Recursos Humanos, Ventas, Compras )
LAS REAS DE LA EMPRESA
Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones,
estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos.
Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas.
La efectividad de una empresa no depende del xito de un rea funcional especfica; sino del ejercicio de
una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las
actividades de las principales reas funcionales, mismas que son las siguientes:
I.

MERCADOTECNIA

Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y distribucin de ideas,


mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales
de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo
que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el
momento oportuno , en el lugar preciso y al precio ms adecuado.
Funciones:
1.

Investigacin de mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser los consumidores
o clientes potenciales; e identificar sus caractersticas. Cuanto ms se conozca del mercado mayor
sern las posibilidades de xito.

2.

Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseo del producto que
satisfar las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un
nombre adecuado y un envase que, adems de protegerlo, lo diferencie de los dems. Es necesario
asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del mercado.

3.

Distribucin: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del fabricante
al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a travs de mayoristas, minoristas,
comisionistas o empresas que venden al detalle.

4.

Promocin: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a que
adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No slo se promocionan los productos a travs
de los medios masivos de comunicacin, tambin por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es
necesario combinar estrategias de promocin para lograr los objetivos.

5.

Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio. En
esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.

6.

Postventa: Es la actividad que asegura la satisfaccin de necesidades a travs del producto. Lo


importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza
nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin.

Ninguna de estas funciones es, por s sola la mercadotecnia. Solo cuando todas se interrelacionan se
llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas funciones proporcionan en conjunto
el mtodo necesario para realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionndonos los pasos
a seguir para su buen desarrollo.
PROCESO

I.
II.

VENTAS
Es una orientacin administrativa que supone que los consumidores no comprarn normalmente lo
suficiente de los productos de la compaa a menos que se llegue hasta ellos mediante
un trabajo sustancial de promocin de ventas.
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto,
valindose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas
acordes con el producto que se desea vender.
Funciones:
1.

Desarrollo y manipulacin del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes,


introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicacin, hacerle modificaciones a sus
estilos, colores, modelos, eliminacin de los productos pasados de moda, observacin del desarrollo
de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de
su eficiencia, sus caractersticas distintivas y su nombre.

2.

Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida
con el de trfico y envos. El gerente de ventas coordina estas con el trfico, en
los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fbrica hasta el
consumidor, que comprende los costos y mtodos de transporte, la localizacin de almacenes, los
costos de manejo, los inventarios, la reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.

3.

Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones con los agentes
distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y
ajustes, calidad del producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros, servicio mecnico,
funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.

4.

Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crdito y a contado son esenciales para el
desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribucin de bienes y servicios desde el
productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es
necesario que el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crdito, para determinar

los planes de pago que deben adoptarse, la duracin del perodo de crdito, el premio por pronto
pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la prctica crediticia.
5.

Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo
de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de
presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el ao.

6.

Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus
hbitos de compra y su aceptacin del producto o servicio es fundamental para una
buena administracin de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos relativos
al carcter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el anlisis y la
investigacin de ventas, estudios estadsticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y
temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operacin.

7.

Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y


contribuir a que los agentes de venta de la fabrica, los mayoristas y los minoristas vendan los
productos: el agente de ventas aprueba los planes de promocin y publicidad, los horarios de trabajo,
las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda, las promociones especiales y la
publicidad en colaboracin con los comerciantes.

8.

Planeacin de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y
determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas. La planeacin
de ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la
distribucin fsica; el personal de ventas, las fechas de los planes de produccin, los inventarios, los
presupuestos y el control de los agentes de ventas.

9.

Servicios tcnicos o mecnicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos


mecnicos requieren de servicios de instalacin y tcnicos, establecer normas al respecto; tener el
equipo y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio.

10.

Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren
proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecnicos de entrega y ajuste, informarles sobre los
productos, servicios, tcticas y normas de la compaa y contestar pronta y detalladamente a sus
preguntas.

11.

El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera ms eficiente el proceso


de integracin el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; as como
de su compensacin econmica, supervisin, motivacin y control.

12.

Administracin del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma,


el cual debe establecer la organizacin, determinar los procedimientos, dirigir el personal
administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro de las ventas
y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones de este departamento.

PROCESO DE LAS VENTAS

El departamento de ventas es quien dirige lo que se llama fuerza de ventas que comprende la distribucin
, las pre-ventas , entrega de la mercanca y maneja la estrategia de ventas de los productos que elabora la
empresa .
El ingrediente persuasin lo maneja el departamento de mercadeo que es quien maneja la publicidad y
promocin .
No maneja dinero un gerente o director < en algunos casos tiene ese nivel > solo lo manejan los

vendedores que hacen ventas directas y lo entregan a la caja desde que llegan , previa revisin y
centralizacin .
Un gerente de ventas o director en una empresa importante es un mercadologo especializado en ventas y
muy bien relacionado con sus clientes para ser exitoso .
Si sus productos son de distribucin masiva debe de conocer las diferentes rutas y los clientes que en ella
se encuentran pues debe de tener total control de su trabajo .
Es adems un importante ejecutivo de la empresa donde se desempea . uno de los mas importantes ,
FUNCIONES DEL MARKETING

1.

Esta funcin consiste en investigar el mercado al que se le desea vender, para conocer quienes
son o pueden ser los posibles consumidores, identificar caractersticas como: donde compran, cuales
son sus ingresos, edades y comportamiento.
Adems tiene el propsito de persuadir al cliente a que adquieran un producto que satisfaga sus
necesidades, haciendo que este sienta la necesidad de adquirir dicho producto.
El estimular la demanda tiene que ver con la promocin que se le hace a dicho producto.

2.

Funcin de estudiar y estimular la demanda.

3.

Funcin de satisfacer la demanda.

Esta funcin tiene como propsito el satisfacer las necesidades de un grupo de personas por medio de la
fabricacin de un producto, asignndole caractersticas que llenen los requisitos de los clientes, como
un precio accesible y de buena calidad, distribuyendo de una manera efectiva los productos para que
lleguen a manos de los clientes por medio del intercambio que se da en el mercado.
Si este producto es rentable tanto para distribuidores como para los clientes, esto permitir que el
producto se mantenga en el mercado por un largo tiempo cumpliendo con la demanda exigida.
La Mercadotecnia y el proceso administrativo
El proceso administrativo del marketing consiste en una serie de pasos o etapas que tienen
como objetivo el desarrollo eficiente de la labor del marketing.
El proceso administrativo en el marketing se resume en 3 etapas.

Planeacin

Instrumentacin

Evaluacin del desempeo


De esta forma se aplica el proceso administrativo a la mercadotecnia; tomando en cuenta esta aplicacin
detallamos las 3 etapas del proceso administrativo aplicado a la mercadotecnia.

Planeacin
Es la etapa que consiste en seleccionar los mercados meta como disear un plan estratgico para
satisfacer sus necesidades.
En esta etapa del proceso se definen: las metas y objetivos de mercadotecnia por alcanzar,
las estrategias y tcticas para alcanzar dichos objetivos y metas as tambin la mezcla de marketing para
los mercados que se pretende atender.
Instrumentacin
Es la etapa operacional en la que una organizacin trata de poner en prctica los planes de
mercadotecnia que se han establecido. Esta etapa abarca las siguientes actividades:
a.

b.
c.

La organizacin de toda la compaa; con respecto a la creacin del departamento de


mercadotecnia.
La integracin de personal de la organizacin.
La direccin de las actividades de mercadotecnia, en la cual intervienen elementos como la
delegacin, coordinacin, motivacin y comunicacin.

Evaluacin del desempeo


Es una mirada retrospectiva y una mirada hacia delante, es el nexo entre el desempeo pasado y
la planeacin y operaciones futuras. En esta etapa se determina la eficacia con la que se est esta
obteniendo las metas incluidas en el plan estratgico.
El proceso de evaluacin de la mercadotecnia consta de los siguientes pasos:
a.

b.
c.

Averiguar lo que ocurri: se descubren los hechos, se comparan resultados reales con los
objetivos para determinar en que difieren.
Averiguar porque ocurri: investigar a que factores de mercadotecnia se deben los resultados.
Decidir que hacer al respecto: se planea el programa del siguiente periodo para mejorar y se
aprovecha lo que se hizo bien.

ORGANIZACIN DE MARKETING EN LA EMPRESA


En esta seccin se vera la organizacin del departamento de MK: la forma como evoluciona este
departamento dentro de las compaas y su organizacin
Evolucin detallada del departamento de mercadotecnia
El departamento moderno de mercadotecnia es el producto de una larga evolucin, por lo menos pueden
distinguirse cinco etapas:

Departamento de ventas
Todas las compaas comienzan con cuatro funciones sencillas: finanzas, contabilidad, operaciones
y ventas. La funcin de ventas esta encabezada por un vicepresidente de ventas que dirige la fuerza de
ventas y tambin lleva a cabo algunas ventas

Departamento de ventas con funciones auxiliares


A medida que la compaa se expande, necesita investigacin de mercadotecnia, publicidad y servicio al
cliente en un rgimen ms continuo y experto.

Departamento de mercadotecnia separado


El crecimiento continuo acrecienta la importancia de otras funciones de mercadotecnia, investigacin de
mercados, desarrollo de productos nuevos, publicidad y promocin de ventas, servicio al cliente.

Departamento moderno de mercadotecnia


Aunque se supone que los vicepresidentes de ventas y mercadotecnia trabajan armoniosamente, sus
relaciones frecuentemente se caracterizan por rivalidad y desconfianza. El vicepresidente de ventas se
resiste a permitir que la fuerza de ventas se vuelva menos importante en la mezcla de la mercadotecnia,
el vicepresidente de mercadotecnia busca mas poder para las funciones que no son de la fuerza de
ventas. El de ventas tiende a una organizacin u orientacin a corto plazo y a preocuparse por lograr las
ventas al presente. El de mercadotecnia tiende a mostrar orientacin a largo plazo y a preocuparse por la
planeacin de los productos adecuados y la estrategia correcta a la mercadotecnia para satisfacer las
necesidades de los comunicadores a largo plazo.
La ltima solucin forma la base del departamento moderno de mercadotecnia, un departamento
encabezado por un vicepresidente de mercadotecnia con subordinados que informan desde cada funcin.

Compaa moderna de mercadotecnia


Una firma puede tener un departamento moderno de mercadotecnia y, sin embargo, no operar como una
compaa moderna de mercadotecnia. Esto ltimo depende de cmo ven los otros funcionarios la funcin
de mercadotecnia. Si la consideran principalmente como una funcin de ventas, estn cometiendo un
error. Solo cuando ven que todos los departamentos estn trabajando para el cliente, y que la
mercadotecnia no es el nombre de un departamento, sino del pensamiento de una empresa, se
convertirn en una compaa moderna de mercadotecnia.
Formas de organizar el departamento de mercadotecnia
Los departamentos modernos de mercadotecnia muestran numerosos arreglos. Cada arreglo debe
permitirle a la organizacin de mercadotecnia acomodarse a las cuatro dimensiones bsicas de su
actividad: funciones, reas geogrficas, productos y mercados de consumo.
Organizacin funcional
La forma ms comn de organizacin consiste en especialistas funcionales que son responsables ante un
vicepresidente de mercadotecnia que coordina sus actividades cinco
especialistas: Gerente de administracin de mercadotecnia, gerente de publicidad y promocin de ventas,
gerente de ventas, gerente de investigacin de mercadotecnia y gerente de productos nuevos. La
principal ventaja es su sencillez administrativa.
Organizacin geogrfica
Una compaa que vende en un mercado nacional a menudo organiza su fuerza de ventas a lo largo de
lneas geogrficas.
Organizacin de la gerencia de producto

Las compaas con una gran variedad de productos o marcas a menudo establecen una organizacin
de gerencia de producto o de marca. La gerencia de producto est encabezada por un director de
producto que supervisa a los gerentes a cargo de productos especficos.
Organizacin de la gerencia de mercado
La organizacin de una gerencia de mercado es similar a la organizacin de una gerencia de producto.
Los gerentes de mercado son responsables de desarrollar planes a largo plazo y anuales para las ventas
y utilidades en sus mercados, tienen que conseguir pacientemente ayuda de investigacin de mercados,
publicidad, ventas y otras funciones.
Organizacin de la gerencia de producto de mercado
Instalar gerentes, tanto de producto como de mercado en una organizacin matriz, la dificultad es que
este sistema es costoso y genera conflicto. Vanse dos de los principales dilemas:
1.

Cmo debera organizarse la fuerza de ventas?

2.

Quin debera establecer precios para un mercado de producto particular?

Toda empresa es susceptible de la accin de determinadas fuerzas externas, fuerzas que moldean
sus acciones a travs de la planeacin estratgica.
Estas fuerzas o caractersticas de su entorno o macro ambiente tienden a regular diversos factores
de produccin y por ende tambin afectan a la mercadotecnia de la empresa, de ah la importancia de
realizar una adecuada planeacin, tanto estratgica como por objetivos. Recordemos que toda planeacin
debe hacerse en la forma ms conceptual posible.
Marketing y La Toma de Decisiones: Variables Internas y Externas
El comportamiento del consumidor es una forma en que los consumidores toman decisiones de compra y
como usan y desechan los bienes y servicios comprados. Se toma tambin como un proceso de paso a
paso empleado por los consumidores cuando compran bienes o servicios.
El comportamiento del consumidor describe la forma en la que los consumidores toman sus decisiones de
compra y la manera en que utilizan y se deshacen de los bienes o servicios adquiridos.
El estudio del comportamiento del consumidor tambin abarca el anlisis de los factores que influyen en
las decisiones de compra y el uso del producto.

Al comprar productos, los consumidores por lo general siguen el proceso de toma de


decisiones que se muestra en el esquema de arriba:
1- Reconocimiento del problema
Este se da cuando los consumidores enfrentan un desequilibrio entre su estado real y el deseado.
El reconocimiento del problema se precipita cuando el consumidor esta expuesto a un estimulo, ya sea
interno o externo. El hambre y la sed son estmulos internos, el color de un automvil, el diseo de
un empaque, el nombre de una marca que un amigo menciona, un anuncio en la televisin o la locin que
alguna persona desconocida usa se consideran estmulos externos.
2- Bsqueda de informacin
Se dice que la bsqueda de informacin se define como internas o externas o ambas maneras,
comencemos primero con la bsqueda de informacin interna que es el proceso de recuperar informacin
almacenada en la memoria. La informacin almacenada en gran parte se crea a partir de la experiencia
con un producto.
En contraste de la bsqueda de informacin externa consiste en la indagacin en le ambiente externo.
Existe dos tipos bsicos de fuentes de informacin externa: las controladas y las no controladas por la
mercadotecnia. Una fuente de informacin no controlada no se asocia con los mercadologos que
promueven un producto. Una fuente de informacin controlada por la por la mercadotecnia se inclina
hacia un producto especfico porque esta fuente se origina cuando los mercadologos promueven dicho
producto.
3. y 4. Evaluacin de Alternativas y Compras
Despus de obtener informacin y construir una conjunto evocado de productos alternos, el consumidor
esta listo para tomar una decisin. Utilizara la informacin almacenada en su memoria y la de las fuentes
externas para establecer una serie de criterios. Dichos criterios apoyaran al consumidor en la evaluacin y
comparacin de las alternativas.

Despus de la evaluacin de las alternativas, el consumidor decide que producto compra o no comprar
ninguno. Si es lo primero, el siguiente paso del proceso es la evaluacin del producto despus de la
compra.
5. Comportamiento pos compra
Los consumidores esperan ciertos resultados de sus compras. La forma en que se satisfacen estas
expectativas determina que el consumidor quede satisfecho o insatisfecho con la compra.
El precio a menudo crea grandes expectativas. Un estudio mostr que la mayor facturacin mensual en
la televisin por cable se asociaba con expectativas mas all de lo que este servicio ofreca.
El comportamiento poscompra consiste en la reduccin de cualquier duda que hubiese respecto a lo
acertado de la decisin.
FACTORES INDIVIDUALES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES DE COMPRA DEL CONSUMIDOR.
El proceso de toma de decisiones del consumidor no se lleva a cabo en el vaci; por el contrario, varios
factores individuales y sociales influyen fuertemente en el proceso de decisin.
Factores Individuales

Percepcin: es el proceso por medio del cual seleccionamos, organizamos e interpretamos


estmulos para que formen una imagen significativa y coherente.
Motivacin: son los factores que influyen en los consumidores para comprar o no los productos.

Aprendizaje: es un proceso que crea cambios en la conducta por medio de la experiencia y la


practica. No es posible observar directamente el aprendizaje, pero podemos inferir cuando ha ocurrido por
las acciones de la persona.

Valores, creencias y actitudes: el aprendizaje ayuda a las persona a confirmar su sistema


de valores. Los sistemas de valores de la gente tienen un gran efecto sobre su comportamiento como
consumidores. Los valores tambin corresponden a los patrones de consumo.

Personalidad, auto concepto y estilo de vida: cada consumidor tiene personalidad nica, algunos
mercadologos creen que la personalidad influye en el tipo y las marcas de los productos que se compran.
El auto concepto o auto percepcin es la forma en que los consumidores piensan de si mismo.
Factores sociales:

Cultura: se define como la serie de valores, normas, actitudes y otros smbolos con significado
que moldean el comportamiento humano, as como los artefactos o productos de ese comportamiento,
segn se transmite de una generacin a la siguiente.

Subcultura: es un grupo homogneo de personas que comparten tanto elementos de


la cultura global como elementos culturales exclusivos de ese grupo. Dentro de la subcultura, las
actitudes, valores y decisiones de compra de la gente son aun ms homogneas que las que se dan en
una cultura ms amplia.

Grupos de referencia: Son todos los grupos formales e informales que influyen en el
comportamiento de compra de un individuo. Los consumidores consumen productos o utilizan marcas
para identificarse o integrarse a un grupo en especfico.

Lideres de opinin: son los grupos de referencia a menudo incluyen individuos conocidos como
lideres de grupo o lideres de opinin, que son quienes influyen a otros. Evidentemente es importante que
los gerentes de mercadotecnia convenzan a esas personas de que compren sus bienes o servicios.

La familia: para muchos consumidores, la familia es la institucin social ms importante, e influye


en gran medida en los valores, las actitudes, el auto concepto y en el comportamiento de compra. Se dice
que la familia es responsable del proceso de socializacin, de la transmisin de valores y normas
culturales a los nios.

Ciclo de vida familiar: la etapa del ciclo de vida de una familia tambin tiene influencia
significativa en el comportamiento del consumidor. El ciclo de vida es una serie ordenada de etapas por
las cuales evolucionan las actitudes y tendencias de comportamiento de los consumidores debido a la
madurez, la experiencia y los cambios en el ingreso y estatus.

Clase social: es un grupo de personas que se consideran mas o menos iguales en trminos de
status o estima por parte de la comunidad, que socializan de manera regular entre ellas mismas, tanto
formal como informalmente, y comparten normas de conducta.
Aunque la clase social pierde valor como indicador del comportamiento de compra en el mercado
estadounidense, en muchos mercados de otros pases es determinante.
Comprender la manera en la que los consumidores toman sus decisiones de compra ayuda de diversos
modos a los gerentes de mercadotecnia.
BIBLIOGRAFIA: MARKETING 4 EDICION

Autor:
Conceptualizacin de Estrategias: La Mezcla de la Mercadotecnia (Corto Plazo).
Una vez que la empresa ha decidido cul ser su estrategia general de marketing competitiva, esta lista
para comenzar a planear los detalles de la mezcla de marketing moderno. Definimos la mezcla de
marketing como el conjunto de herramientas tcticas de marketing controlables que la empresa combina
para producir la respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de marketing incluye todo lo que la
empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Aunque hay muchas posibilidades, stas
pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen como las "cuatro `pes": producto, precio,
plaza y promocin.
El producto: es la combinacin de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta.
El precio: es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el producto.
La plaza: comprende las actividades de la empresa que ponen el producto a disposicin de los
consumidores meta.
La promocin: abarca las actividades que comunican las ventajas del producto y convencen a los
consumidores meta de comprarlo.
1.

2.

PRUEBA DE MERCADO

En la prueba de mercado deben estudiarse todos los elementos de la mezcla de mercadotecnia por lo
que, necesariamente, debe comprender las acciones que incorpora el programa de mercadotecnia para
observar el nivel de respuesta del mercado antes de que lances masivamente el producto.
Dos son los ms importantes resultados que arroja este mtodo y que se deben considerar:

Provee informacin sobre mejoras requeridas en la estrategia de mercadotecnia y en alguno de


los elementos del producto total.

Reduce riesgos que pueden ser muy costosos al tratar de introducir masivamente a la venta un
articulo que pueda fracasar, debido a que durante el desarrollo de producto pudiesen haberse registrado
cambios en el medio ambiente que no hayas tenido en cuenta, como puede ser la aparicin de algn
producto de tu competencia que haga obsoleta tu novedad.
Un punto esencial que se debe tener en cuenta es que la prueba de mercado no es vlida
universalmente, cada mercado es diferente y, por lo tanto, la validez de las pruebas e restringe al tiempo y
al mercado del cual la muestra tomada para ella, rinda un estimador confiable.
1.

Se trata de tener cuidado con la entrada temprana a un mercado nacional, ya que se debe tomar
en cuenta los costos primarios que los primeros participantes deben asumir, incluyendo los grandes
riesgos y los fracasos empresariales.
Escala de Penetracin y Compromisos Estratgicos: El valor de los compromisos que influyen a partir
de una entrada a gran escala en un mercado extranjero debe ser sopesado con los riesgos
resultantes y la falta de flexibilidad de los compromisos significativos.
Es preciso sealar que una entrada a pequea escala puede limitar las perdidas potenciales, pero
tambin que puede perder la oportunidad de capturar ventajas del primero en actuar.
Formas de Penetracin: Hasta el momento existen seis formas de penetrar en un mercado
extranjero: Exportacin, Proyectos "Llaves en mano", Licenciamiento, Franquiciamiento, Joint
Ventures y el Establecimiento de subsidiarias de propiedad absoluta.

2.

PENETRACIN DE MERCADO

3.

SEGMENTACIN DE MERCADO

Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan ms entre s en relacin


con algunos o algn criterio razonable. Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias
dimensiones:.

a.

Demografa: El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad,
ingresos, educacin, etnias, religin y nacionalidad. Lo ms comn es segmentar un mercado
combinando dos o ms variables demogrficas.

b.

Geografa: Los mercados se dividen en diferentes unidades geogrficas, como pases, regiones,
departamentos, municipios, ciudades, comunas, barrios. Debe tenerse en cuenta que algunos
productos son sensibles a la cultura de una nacin, pueblo o regin.

c.

Patrones de Utilizacin del Producto: Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el
producto y la forma en que este encaja en sus procesos de percepcin de sus necesidades y deseos.
POSICIONAMIENTO DE MERCADO

El posicionamiento de un producto es la forma en que ste est definido por los consumidores en relacin
con ciertos atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa en su mente en comparacin con los
competidores.
Los consumidores estn saturados de informacin sobre productos y servicios y no pueden hacer una
nueva evaluacin cada vez que tienen que decidirse por alguno. Para simplificar el proceso de compra los
organizan en categoras es decir, "Posicionan" mentalmente los productos, los servicios y las compaas.
La posicin de un producto es el complejo conjunto de percepciones, impresiones y sensaciones que
provoca en el consumidor cuando este lo compara con otros. Los consumidores posicionan los productos
con o sin ayuda de los mercadologos, pero estos no quieren que esta posicin sea producto del azar.
Planean las posiciones que han de otorgarles las mayores ventajas dentro de los mercados meta
seleccionados y disean mezclas de mercadotecnia para crear las posiciones planteadas.
Estrategias de Posicionamiento.
Los mercado logos pueden seguir diferentes estrategias de posicionamiento. Pueden posicionar los
productos segn ciertos atributos de producto especficos: el Ford Festiva anuncia sus precios moderados
y Saab promueve su alto desempeo. Los productos tambin pueden posicionarse segn las necesidades
que satisfacen o los beneficios que ofrecen o pueden posicionarse segn las ocasiones de uso, otra
forma es tambin puede posicionarse directamente en contra de un competidor. Finalmente, el producto
tambin puede posicionarse entre diferentes clases de productos.
LA DEFENSA DEL CONSUMIDOR, DEFINICIN Y LEYES DE FUNCIONAMIENTO.

DERECHO DEL CONSUMIDOR: conjunto de normas de distintas ndoles que tienen por objeto la
proteccin y defensa de los consumidores, destinatarios ltimos de cualquier tipo de productos.
DEFENSA DEL CONSUMIDOR: promocin y proteccin de los derechos del consumidor.
Hasta la dcada de 1990 no se empez a desarrollar la DEFENSA DEL CONSUMIDOR que se inicia por
tres razones:

La primera fue que existan multitud de variantes de un mismo producto con diferente calidad y
grado de seguridad.

La segunda era la que los gobiernos solan negociar con los empresarios y los sindicatos y
parecan que los consumidores estaban relegados a un segundo plano.

La tercera era que los consumidores empezaron ser mas exigentes y empezaron a demandar
informacin de los productos existentes para poder escoger entre ellos.
Poco a poco los gobiernos y las Industrias comenzaron a prestar mayor atencin a las demandas de los
consumidores y a las Organizaciones de Defensa del Consumidor.

En muchos Pases se han promulgado leyes obligando a los productores a cumplir con estrictos requisitos
de seguridad y calidad debido a las presiones tanto de consumidores como de la propia competencia; las
Industrias se han ido interesando en conceptos como los de Valor, Calidad y Utilidad.
El cambio de las ltimas tres dcadas han sido considerables, hoy existen pocas diferencias cualitativas
entre productos similares con precios parecidos por lo que las decisiones de compras dependen en gran
medida a la apariencia, Dimensiones y caractersticas particulares que desea el consumidor.
Desde la emisin del decreto de derechos del consumidor a principios de la dcada delos 60; se han
conferido a los consumidores 4 derechos bsicos:

Los consumidores tienen derecho ala seguridad lo cual significa el derecho de ser protegidos
contra productos y servicios dainos para la Salud y Vida.

Los consumidores tienen derecho a ser informados que el derecho de ser protegidos contra
Publicidad Fraudulenta, Dolorosa o Engaosa y otra informacin que pudiera interferir en toma de
decisin informada.

Los consumidores tienen el derecho a elegir; es decir a tener acceso a una variedad de
productos competitivos con un precio equitativo y con una variedad satisfactoria.

Los consumidores tienen derecho de ser escuchados es decir a tener la seguridad que los
intereses sern considerados plena y equitativamente en las formulacin y administracin de las polticas
del Gobierno.
La mayora de estos Derechos dependen del Supuestos de que los consumidores son capaces de
involucrarse en la compra y el consumo y estn dispuestos a hacerlo; realmente muchos consumidores
estn dispuestos a adoptar ninguno de estos papeles.
Ley de proteccin al consumidor
Art.1- La presente ley tiene por objeto salvaguardar el inters de los consumidores estableciendo normas
que los protejan del fraude o abuso del mercado.
Art.4- El rgano Ejecutivo en el ramo de economa Ser el encargado de aplicar las disposiciones de esta
ley a travs de la Direccin General de Proteccin al Consumidor.
Art.7- El consumidor dispondr de los siguientes derechos
a)- Hacer protegido frente los riesgos contra la vida y la salud.
b)- Hacer debidamente informado de las condiciones de los productos y servicios que adquiere y reciba.
c)- presentar ante las autoridades competentes las denuncias de violaciones a la presente ley.
d)- Exigir que se respeten los derechos plasmados en los presentes.
e)- Reclamar por la va judicial el resarcimiento de daos y perjuicios.

ADMON PRODUCCION 2

El sistema de costos por rdenes de trabajo acumula y registra los costos a trabajos especficos por
rdenes de trabajo, las cuales pueden constar de una sola unidad fsica o de algunas unidades iguales
que forman un lote o un trabajo determinado. Los tres elementos del costo (materiales directo, mano de
obra directa y costos indirectos de fabricacin) de un producto se acumulan de acuerdo con su
identificacin con rdenes de trabajo.
El sistema de costos por rdenes de trabajo es aplicado a procesos productivos en la que los productos
son elaborados de acuerdo con las especificaciones del cliente, por lo que cada produccin posee
requerimientos propios de materiales y costos de conversin. Ejemplos

Industria de confecciones

Industria de muebles

Fabricacin de piezas de repuesto

Industria poligrfica

Servicios de auditoras y consultoras

Construcciones

Servicios de reparacin

Servicios hoteleros

Servicios gastronmicos

El sistema de costeo por rdenes de trabajo pone nfasis en la acumulacin y asignacin de


los costos a los trabajos o conjuntos de productos. Cada trabajo representa distintas especificaciones de
fabricacin. Bajo este sistema los costos se identifican directamente con cada trabajo.
Las caractersticas del sistema de rdenes de trabajo tambin pueden aplicarse por empresas que
primero ensamblan las piezas para hacer un producto que luego se procesa en uno o ms departamentos
o procesos de acabado. La produccin en la operacin de ensamblado puede dividirse en conjuntos o
trabajos a los cuales se les asignan los costos adicionales conforme los trabajos pasan por los procesos
de acabado. En la operacin de ensamblado, los costos se asignan a los trabajos; en el proceso de
acabado los costos se asignan primero a los procesos o centros de costos y luego a los trabajos segn
se van realizando.
1. TIPO DE ACTIVIDAD DE PRODUCCIN PARA EL SISTEMA DE RDENES DE TRABAJO

Este sistema de costeo es especialmente apropiado cuando la produccin consiste de trabajos o


procesos especiales, ms bien que cuando son uniformes y el patrn de produccin es repetitivo y
continuo.
Los ejemplos de este tipo de actividad incluyen diseos de ingeniera, construccin de edificios, pelculas
cinematogrficas, talleres de reparaciones y trabajos de imprenta sobre pedido. Tambin se emplea el
sistema de rdenes de trabajo cuando el tiempo requerido para fabricar una unidad de producto es
relativamente largo y cuando el precio de venta depende estrechamente del costo de produccin, como
por ejemplo, la produccin de vinos, quesos o textiles especiales. Tambin se emplea cuando la
produccin se programa por trabajos, por ejemplo en las empresas que producen una variedad de
productos tales como: tornillos y tuercas.
Cuando virtualmente cada trabajo producido es algo distinto del anterior, es razonable suponer que
loscostos de produccin de cada trabajo tambin sern distintos u que estos costos pueden y deben
acumularse por separado. Los costos que pueden identificarse con un determinado trabajo, como por
ejemplo los de materiales y mano de obra, se cargan directamente a este trabajo tan pronto como se les
identifica. Los costos que no estn directamente relacionados con ningn trabajo en particular se
asignan a todos los trabajos sobre alguna base de prorrateo. La mayora de los costos indirectos de
fabricacin entran dentro de esta categora.
Para el costeo por rdenes de trabajo son particularmente tiles en el costeo de las rdenes de
trabajo. Pues los costos indirectos reales no pueden determinarse hasta el final del mes o ao, los
costos del trabajo no pueden conocerse inmediatamente despus de su terminacin si no se recurre a la
tasa de costos indirectos. Estas tambin ofrecen a la gerencia una base para el estimado de costos y
hacer cotizaciones de precios.
2. REGISTROS DE LAS RDENES DE TRABAJO
Debido a que la produccin no tiene un ritmo constante bajo el sistema de rdenes de trabajo o pedidos
especiales, se requiere un planeamiento cuidadoso para lograr la utilizacin ms econmica del
potencial humano y la maquinaria. El planeamiento de la produccin comienza con el recibo de un pedido
del cliente.
Esta es generalmente la base para la preparacin y emisin a la fbrica de una orden de produccin. La
orden de produccin contiene informacin e instrucciones a la fbrica con respecto a las especificaciones
del producto, periodo de tiempo para la fabricacin, recorrido de la produccin, mquinas a utilizarse, etc.
Tambin puede contener una lista de materiales, piezas y herramientas requeridas, aunque
frecuentemente esto se enva en una lista de materiales separada.
El documento base que se usa en el sistema de costeo de los pedidos especiales es el llamado Hoja de
Costos de Trabajo. Contiene la acumulacin de costos para cada trabajo, subdividida en las principales
categora de costos. Bajo ese sistema de rdenes de trabajo, conforme se hacen las requisiciones de
materiales y se incurre en la mano de obra, se van anotando los trabajos pertinentes en los formularios de
requisicin de materiales y la boleta de tiempo. La Hoja de Trabajo de Costos tambin puede indicar
uncosto estimado o precios de venta para ofrecer una medida de la eficiencia de fbrica o de la utilidad o
prdida realizada.
A continuacin se presenta un ejemplo de una Hoja de Trabajo con los costos en los que se ha
incurrido.

Para cada pedido elaborado por el departamento de ventas, se emplea una Hoja de Costos de Trabajo,
en la cual se van acumulando semanal o mensualmente los costos que por materiales directos, mano de
obra directa y gastos generales de manufactura son necesarios para elaborar productos especficos o
partes de unidades que se estn produciendo.
Para conocer el costo de manufactura de cada producto, que esencialmente es uno de los principales
objetivos de la contabilidad de costos, basta dividir el costo total de manufactura por el nmero de
unidades producidas.
Requisiciones de material: El costo de materiales directos es asignado a un trabajo por medio de un
documento conocido como forma de requisicin de materiales. La forma pide la descripcin, cantidad y
costo unitario de los materiales entregados y, lo que es de suma importancia a que trabajo corresponde.
Tambin puede contener otros datos, como el nmero de requisicin de materiales, fecha y firma, que son
tiles para el debido control de inventarios. No se intenta rastrear el costo de materiales como
suministros, lubricantes, etc. a un trabajo especfico, pues estos sern asignados a los trabajos por medio
de una base de asignacin de los costos indirectos.
Boletas de tiempo: la mano de obra directa tambin puede asociarse con cada trabajo especfico. Los
medios por los cuales se asignan dichos costos a los trabajos individuales es el documento fuente
conocido como Boleta de Tiempo (ver el siguiente cuadro). Cuando un empleado labora en un trabajo
especfico, llena una tarjeta de tiempo que se identifica con su nombre, tasa salarial, horas trabajadas y
nmero de orden de produccin. En estas tarjetas se colectan diariamente y se transfieren al
departamento de costos, donde se usa la informacin para asentar el costo de mano de obra directa a
los trabajos individuales. La tarjeta slo se usa para obreros directos. Puesto que la mano de obra
indirecta es comn a todos los trabajos, estos costos pertenecen a los costos indirectos y se adjudican
utilizando una base asignacin.

Aplicacin de Costos Indirectos:


Se asignan los costos indirectos de acuerdo a su base de asignacin, calculndose una tasa
predeterminada. Por lo general, las horas de mano de obra directa son la medida para calcular los costos
indirectos; por ejemplo, una organizacin los ha calculado para el ao venidero en S/.900 000 y la
actividad esperada es de 90 000 horas de mano de obra. La tasa predeterminada es S/. 900 000/90 000
horas de mano de obra directa = S/. 10 por hora de mano de obra directa.

Ya que las tarjetas de tiempo dan la cantidad de horas de mano de obra directa cargadas a una orden de
produccin, la distribucin de costos indirectos es simple, una vez que se calcula la tasa
predeterminada, por ejemplo el cuadro anterior revela que Luis Pando labor un total de 3.5 horas en el
Trabajo No.10. de acuerdo con esta Boleta de Tiempo, los costos indirectos con un total de S/. 35 (3.5
hora x S/. 10) se distribuirn al Trabajo No. 10.
En el caso que los costos indirectos sean asignados con base en algo que no sea las horas de mano de
obra directa, se debe dar cuenta de la otra base; es decir se tiene que colectar y anotar las cantidades
reales para la otra base ( por ejemplo horas mquina) en las hojas de costos de trabajo.
Se debe crear un documento que rastree las horas mquina utilizadas en cada trabajo.

Clculo de costos unitarios: Una vez que se termina un trabajo, el costo total de fabricacin se calcula
totalizando primero los costos de materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos, y luego se
suman estos costos totales individuales. El total general se divide entre la cantidad de unidades
producidas para obtener el costo unitario.
Conforme se venden los artculos terminados, los registros de costos se eliminaran del archivo del
inventario de artculos terminados. Estos registros forman luego la base para calcular el costo de ventas
del perodo.

3. OBJETIVOS DEL SISTEMA


Los costos por rdenes de trabajo tienen, entre otro, los siguientes objetivos:

1. Calcular el costo de manufactura de cada artculo que se elabora, mediante el registro adecuado de
los tres elementos en las Hojas de Costo por Trabajo.
2. Mantener en forma adecuada el conocimiento lgico del proceso de manufactura de cada partido.
3. Mantener un control de la produccin, aunque sea despus de que sta se ha terminado, con miras a
la reduccin de los costos en la elaboracin de nuevos lotes de trabajo.

4. DISEO DE UN SISTEMA DE COSTOS POR RDENES DE TRABAJO


La instalacin de un sistema de costos por rdenes de trabajo requiere en primer trmino la elaboracin
de una carta de flujo de trabajo, en el cual se pueda apreciar en forma clara el proceso de elaboracin de
los artculos mediante el empleo de materiales directos, mano de obra directa y gastos generales de
fabricacin.
Una forma sencilla de una carta de flujo de trabajo para una orden de produccin, es la que se presenta
en el siguiente cuadro:

En torno al cuadro vale hacer una aplicacin respecto a los gastos generales, si estos se aplican a la
produccin y tienen un valor diferente de los reales del periodo, surgir una cuenta de gastos
generales bajo o sobre aplicados que aumentar o disminuir el costo de la mercanca vendida,
segn sea la situacin.
Para la aplicacin eficiente de este sistema se precisa que las directivas de la empresa, a travs de
sus ingenieros y tcnicos, tenga un buen control de produccin, tanto en lo que respecta al
suministro de los materiales directos, la contribucin de la mano de obra directa y los gastos
generales de manufactura, y sobre todo, estar al da en la aplicacin de procesos y tcnicas
modernas de trabajo que conllevan a la reduccin de los costos de produccin.
El planteamiento adecuado de todos los pasos que se deben seguir en el proceso de manufactura
hasta la terminacin del producto es esencial, no slo para el normal funcionamiento de la planta,
sino tambin para una correcta instalacin de un sistema de costos.