Está en la página 1de 22

MARCO DE REFERENCIA

INTRODUCCIN
Liderazgo
Conceptualizacin
Estilos de Liderazgo
Poder y Liderazgo
Capacidades del Liderazgo
Funciones de un Lder
Estrategias de un Lder
Comunicacin
Definicin
Importancia de la Comunicacin
El Proceso de la Comunicacin
Los Elementos de la Comunicacin
Formas de Fluidez de la Comunicacin en las
Organizaciones
Conflictos y Barreras en la comunicacin
Estrategias de mejoramiento
Manejo de conflictos
Definicin de Conflicto
Topologa del conflicto
Identificacin del conflicto en las organizaciones
Proceso del Conflicto
Respuesta organizacional al conflicto
Causas del Conflicto
Consecuencias del conflicto disfuncional
Estrategias de Resolucin

CONCEPTUALIZACIN
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
cualquier otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta proporciona otra definicin de
liderazgo: conjunto de cualidades de personalidad y capacidad que favorecen
la gua y el control de otros individuos.
Existen otras definiciones como:El liderazgo es un esfuerzo de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o
varias metas
Una definicin ms elaborada dice: El liderazgo es el proceso de influir en
otras personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, motivar e impulsar a un grupo para el desempeo de una
accin orientada a un objetivo.
http://www.stps.gob.mx/bp/anexos/archivostemarios/ANEXO
%205%20LIDERAZGO.PDF
ESTILOS DE LIDERAZGO
El psiclogo Kurt Lewin, durante sus investigaciones sobre el liderazgo durante
la Segunda Guerra Mundial, fue quien destac estos tres estilos de liderazgo
que a da de hoy siguen siendo los ms habituales en el mundo de las
organizaciones. A pesar de que los estudios afirman que el liderazgo
democrtico es el mejor, el liderazgo autocrtico o autoritario y el liderazgo
liberal son todava dos grandes estilos muy presentes en multitud de empresas
y organizaciones.
1. Lder autoritario: el lder fija las directrices sin participacin del grupo. El
lder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio de
liderazgo unidireccional, lo nico que tienen que hacer los subordinados es
obedecer las directrices que marca el lder.
2. Lder democrtico: las directrices son debatidas por el grupo y decididas
por ste con el estmulo y apoyo del lder. Se basa en la colaboracin y
participacin de todos los miembros del grupo. El lder y los subordinados
actan como una unidad.
3. Lder liberal o lder Laissez Faire: laiseez faire es una expresin francesa
que significa dejen hacer o dejen pasar. De ah, que este estilo de liderazgo se
caracterice por una libertad completa por parte del grupo en las decisiones y
una participacin mnima del lder. El lder no ejerce su funcin, no se
responsabiliza del grupo y deja a ste a su propia iniciativa.

http://www.ehu.es/SusanaTejada/asignat/organi/temas/Tema%202.-%20Estilos
%20de%20liderazgo.pdf
PODER Y LIDERAZGO
Recordemos que la definicin de liderazgo, es la capacidad para influir en la
conducta de otros; esto se consigue a travs del Ejercicio del Poder. Poder se
puede definir como la capacidad de los individuos para afectar al
comportamiento de otros individuos de manera que stos acten de acuerdo
con la voluntad de los primeros.
Existen diferentes tipos de poder en funcin de las fuentes de donde proceda la
capacidad de influencia y los medios utilizados para ejercerla.
Poder de Coercin: Se basa en el miedo. Un lder con alto poder
coercitivo inspira el cumplimiento de sus deseos porque si alguien se
rehsa a hacer lo que pide, se le castigar de alguna manera, que
puede ser con sanciones o llamadas de atencin (en caso de haber
autoridad jerrquica), o con otro tipo de acciones punitivas como puede
ser recriminarlo en pblico o amenazar con formular acusaciones ante
terceras personas.

Poder de Relacin: Se basa en las relaciones del lder con personas


importantes dentro o fuera de la organizacin. Un lder que tiene un alto
poder de relacin, logra que otros realicen sus deseos porque esperan
ganar los favores de la conexin importante o poderosa. De igual
manera funciona si las personas temen caer en descrdito de la persona
a a cuya sombra ejerce su poder el lder

Poder de Recompensa: Se basa en la capacidad del lder de


proporcionar recompensas a personas que consideran que, cumpliendo
con l, recibirn incentivos positivos como un aumento de sueldo, un
ascenso o el reconocimiento. Funciona tambin en sentido contrario, si
el lder posee el poder de restringir el acceso al estmulo que funge
como recompensa

Poder de Jerarqua: Se basa en el puesto ocupado por el lder. Por lo


general, mientras ms alto sea el puesto, mayor tiende a ser el poder.
Un lder que posee un alto poder de jerarqua induce al cumplimiento o
influye sobre el comportamiento de otros, porque sienten que la

persona tiene el derecho, por el puesto que ocupa dentro de la


organizacin, de esperar que sus deseos se lleven a cabo. Como lder
tiene el poder para decidir, en virtud de su puesto.

Poder de Legitimidad: Se basa en las virtudes personales del lder.


Por lo

general, un lder que posee un alto poder de legitimidad es querido y admirado


por otros debido a su personalidad. Este cario, admiracin e identificacin con
el lder influye sobre el comportamiento de otros. En el poder legitimo, los
seguidores perciben que sus propias metas son las mismas o parecidas a las de
su lder.
Poder de Informacin: Se basa en el conocimiento o acceso del lder a
la
informacin que se considera valiosa por otras personas. Esta base de poder
influye sobre el comportamiento de otros que necesitan esta informacin.
Mientras mayor es la necesidad de la informacin de una persona, mayor es el
poder que el lder detenta sobre l.
Poder de Capacidad: Se basa en la experiencia, la habilidad y los
conocimientos que posee un lder. De manera natural, un grupo de personas
con una encomienda comn, seguir a aquella que demuestre saber lo que se
debe hacer o cmo hacerlo. Es un tipo de liderazgo que influye sobre el
comportamiento de los dems al proporcionar directrices e instrucciones.
El poder no es esttico, no siempre se tiene. Con su actuacin, los lderes
pueden ganar o perder poder. La siguiente tabla ilustra la forma ms comn en
que cada uno de los tipos de poder se gana o se pierde en las interacciones
con la gente.

https://alojamientos.uva.es/guia_docente/uploads/2011/413/40802/1/Document
o15.pdf

CAPACIDADES DEL LIDERAZGO


En 1973 Henry Mintzberg enumer ocho importantes capacidades del
liderazgo:
Capacidad de los pares capacidad de establecer y mantener una red de
contactos con los iguales, y de establecer ligaduras en el seno del grupo.
Capacidad de liderazgo capacidad de ser sociable con los subordinados y
con las complicaciones propias del poder, de la autoridad y de la dependencia.
Capacidad de resolucin de conflictos capacidad de mediar en el conflicto,
de trabajar con perturbaciones de tensin psicolgica, de ser aceptado y de
controlar presiones internas y externas al grupo.
Capacidad de procesamiento de informacin capacidad de construir
redes, de extrapolar informacin estratgica y validar informacin, de
diseminar eficazmente la informacin.
Capacidad de toma de decisin no estructurada capacidad de descubrir
problemas y soluciones cuando las alternativas, la informacin y los objetivos
son ambiguos.
Capacidad de atribucin de recursos -capacidad de decidir entre usos
alternativos del tiempo
y de otros recursos organizativos escasos.
Capacidad emprendedora capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar
innovaciones y la voluntad de tener xito/ protagonismo.
Capacidad de introspeccin - capacidad de comprender la posicin de un
lder y su impacto en la organizacin.
FUNCIONES DE UN LIDER
Tomando en cuenta la consideracin de que un lder juega diversos roles, a
este se le asignan diversas funciones las cuales debe cumplir en ocasiones de
forma simultnea y con concordancia. Por ejemplo:
Lder como ejecutivo:
Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.
Lder como organizador:
Planifica, programa y orienta.
Lder como estratega:

Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.


Lder como experto:
Ayuda, aconseja y complementa.
Lder como fuente de recompensa y castigos:
Premia, censura y reprime.
Lder como rbitro y mediador:
Ayuda coopera motiva y regula.
Lder como protector del grupo:
Representa, identifica y avala
ESTRATEGIAS DE UN LDER
Un lder, adems de poseer determinadas caractersticas y de tener que
cumplir con ciertas funciones, ste puede recurrir a algunas estrategias que le
ayuden en el manejo de su empresa y su gente.
Existen varias reas de competencia, ciertos tipos de habilidades para dirigir a
los seres humanos, de las que derivan seis estrategias de liderazgo bsico:
Atencin mediante la visin: para elegir un rumbo, el lder debe primero
haber desarrollado una imagen mental de un futuro posible y deseable para la
organizacin.
Significado mediante la comunicacin: un factor esencial del liderato es la
capacidad de influenciar y organizar significados para los miembros de una
organizacin esto crea una comunidad de aprendizaje y constituye una
organizacin eficaz.
Confianza derivada de la consistencia: los lderes deben inspirar confianza,
deben construir una buena imagen sobre la base de la persistencia y a la
constancia.
Desarrollo del propio lder Autocrtica: los lderes verdaderos no se hayan
tazas de presuncin o auto adoracin, confan en s mismos, su actitud central
es el auto respeto.
Voluntad de asumir riesgos:
a. Debe reconocer y compartir la incertidumbre.
b. Debe aceptar los errores.

c. Debe estar dispuesto a responder a los retos.


Capacitacin: los lderes buscan que otros asuman responsabilidades y
realicen esfuerzos para lograr objetivos.
Descentralizacin: Es eficaz mediante una verdadera delegacin de poderes
que implica que se confe en las personas que desempean las funciones.
DEFINICION DE COMUNICACIN
Los expertos en comunicacin nos dicen que la comunicacin efectiva es el
resultado de un entendimiento o inteligencia comunes entre el comunicador y
el receptor.
La palabra comunicacin se deriva del latn communis, que significa
participacin en lo comn. El comunicador busca establecer una comunidad
con el o los receptores
La comunicacin es la transmisin de un mensaje en un cdigo comn, por
medio del uso de smbolos.
La comunicacin es un conjunto de procesos por los cuales se reciben y
transmiten hechos, actitudes, ideas, sentimientos, pensamientos,
conocimientos e informacin, que constituyen la base del entendimiento,
compresin o acuerdo comn
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN
Como es visible la comunicacin es un fenmeno importante dentro de todo
grupo social. La comunicacin en s, es inevitable en las funciones de una
organizacin; slo se puede evitar la comunicacin efectiva. Cada gerente es
encargado de la direccin y est como funcin, es un elemento del proceso
administrativo que vigila el rumbo hacia el que se encamina la organizacin.
Para ello se apoya en la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicacin y
motivacin adecuadas.
La comunicacin es el medio de unin entre personas administrativamente y
dentro del contexto de la
Direccin, la comunicacin se refiere tanto a la participacin como a la
familiaridad de los miembros para alcanzar los objetivos organizacionales. A
diferencia de la informacin, que solamente es un medio formado de datos,
nmeros y smbolos, la comunicacin es la compresin mutua generadora de
cohesin que encamina al personal de la organizacin hacia lo ms importante;
los objetivos organizacionales. Es importante que los directivos incrementen la
comunicacin a fin de definir mejor los problemas, incrementar las alternativas,
reconocer y evaluar las restricciones y as incrementar el xito de las

decisiones. Con lo cual por medio de dilogos y discusiones se debe establecer


la comunicacin efectiva para fundamentar la solucin de problemas.
Cuando la comunicacin es eficaz, es ms probable que se logr la calidad y
productividad, ya que una buena comunicacin tiende a alentar el buen
desempeo y promueve la satisfaccin de los trabajadores.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
La supervivencia organizacional se relaciona con la capacidad de la
administracin para recibir, transmitir comunicacin e influir en ella. Los
procesos de la comunicacin vinculan a la organizacin a su medio tcnico as
como a las partes que la constituyen. La informacin fluye a travs de los
lmites de la organizacin, procedente del medio. Fluye dentro de la
organizacin de un individuo a otro, y de un grupo a otro. De esta manera, la
informacin sirve para integrar las actividades internas de la organizacin.

LOS ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Emisor: Aqul que transmite la informacin (un individuo, un grupo o


una mquina).

Receptor: Aqul, individual o colectivamente, que recibe la informacin.


Puede ser una mquina.

Cdigo: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para


codificar el mensaje.

Canal: Elemento fsico por donde el emisor transmite la informacin y


que el receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal
tanto al medio natural (aire, luz) como al medio tcnico empleado
(imprenta, telegrafa, radio, telfono, televisin, ordenador, etc.) y se

perciben a travs de los sentidos del receptor (odo, vista, tacto, olfato y
gusto).

Mensaje: La propia informacin que el emisor transmite.

Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que


rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el
mensaje en su justa medida.

http://recursos.cnice.mec.es/lengua/profesores/eso1/t1/teoria_1.htm

FORMAS DE FLUIDEZ DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES


Para compartir y hacer comunes ideas y situaciones, los seres humanos se
valen de la comunicacin, trmino cuyo significado remite al proceso verbal,
escrito, visual o gestual, a travs del cual se transmiten pensamientos y
emociones. En las organizaciones, este proceso constituye la base o mdula, y
representa la herramienta ms eficaz para alcanzar las metas establecidas, ya
que empleada correctamente, la comunicacin estimula la participacin y
favorece la unificacin de criterios con miras a un bien comn.
Tareas tan sencillas como establecer propsitos, mantener la retroalimentacin
y aplicar
correctivos, pasan por abrir canales efectivos de comunicacin. La mejor y
ms brillante de las ideas, no significa absolutamente nada, si no se
transmite y promociona.
En ese sentido, el proceso comunicacional persigue tres objetivos generales:

Plantear y resolver los problemas

Motivar la accin

Influir sobre las opiniones

La comunicacin es el punto de partida para impulsar la misin y visin de la


organizacin, a travs de la integracin de planes, acciones y promocin de la
informacin y de la imagen. Para tal fin, es necesario considerar algunos
elementos de relevancia, que garanticen la correcta fluidez de los mensajes.

Lderes y directivos comprometidos con la filosofa de la organizacin y


con la tarea de lograr el mismo nivel de compromiso por parte de los
dems integrantes del equipo

Coherencia entre los planteamientos y las acciones

Fomento del dilogo directo

Informacin permanente y actualizada accesible a todo el personal

Confianza para hacer y recibir planteamientos, ideas y sugerencias

Canales abiertos que faciliten el ejercicio de todos los puntos anteriores

CONFLICTOS Y BARRERAS EN LA COMUNICACIN


Por el contrario, el resultado de una comunicacin deficiente, puede generar:

Bajo rendimiento individual y grupal

Relaciones conflictivas

Desconocimiento del rumbo y las directrices de la organizacin

Prdidas econmicas

Fracaso de una gestin

Existen una serie de mecanismos que pueden interferir de manera negativa en


las dinmicas de comunicacin grupales, al momento de dar o recibir
informacin, por lo cual resulta de mucha utilidad identificarlos y poder
contrarrestar sus efectos. Los siguientes son los ms comunes:
Filtros
Son formas sutiles de manipulacin del mensaje para que sea recibido segn
las necesidades y/o deseos del emisor. Una tarea puede ser comunicada de
manera parcial, o con exceso de detalles, para que sea rechazada o asumida
sin objeciones. Intereses particulares o inferencias en cuanto a la importancia
de la informacin, son las principales motivaciones para crear un filtro.

Mientras ms niveles de jerarqua existen en una organizacin, ms frecuente


es esta distorsin.

Barreras de defensa
Se da cuando las personas interpretan un mensaje como amenaza y
reaccionan estableciendo barreras que automticamente impiden o dificultan
el entendimiento. Esta conducta puede explicarse, si previamente se han
recibido juicios de valor, cuestionamientos, o falta de respuesta a los
planteamientos. Estas distorsiones pueden evitarse con un manejo apropiado
de las mltiples herramientas que ofrece la comunicacin.
Lenguaje
Como todo sistema de cdigos, el lenguaje puede facilitar o dificultar que dos o
ms personas se comuniquen de manera efectiva. Las palabras no slo tienen
significado, tambin poseen connotaciones segn factores como la edad, la
educacin y la procedencia. En organizaciones internacionales, el lenguaje
local puede ser un impedimento entre compaeros, as como lo son las
diferencias de jerarquas. Todo ello solo crea interferencias en la transmisin de
la informacin.
Medios electrnicos
Son innumerables las ventajas que en materia de comunicacin ofrecen los
medios electrnicos. Sin embargo, los mismos pueden constituir tambin una
distorsin a la hora de comunicarse de manera efectiva, y un claro ejemplo de
ello es el correo electrnico, que elimina por completo los componentes no
verbales tan importantes en este proceso (gestos y posturas corporales), y
limita la expresin de emociones a travs de la entonacin de la voz.
Estos elementos en apariencia insignificantes, conforman un conjunto de
cdigos que tienen el poder de comunicar mensajes de manera clara y directa.
Cuando se quieren ocultar algunas emociones o reacciones, el correo funciona
a la perfeccin, a manera de camuflaje, lo que es una distorsin. Pero nada
puede compararse al poder que tiene un apretn de manos, una mirada o un
gesto, a la hora de expresar solidaridad, admiracin, respeto y confianza entre
los seres humanos.
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
El liderazgo que aspira a mejorar la comunicacin en la organizacin, puede
emprender acciones sencillas pero efectivas para lograrlo, comenzando por
optimizar sus propios mensajes, asegurndose de saber con exactitud qu es lo
que se desea comunicar. Luego se aplicarn unas reglas bsicas:

Verificar la recepcin de los mensajes: para asegurarse de que los


receptores recibieron e interpretaron el mensaje correctamente

Garantizar la retroalimentacin: es decir, que la comunicacin sea


efectivamente bilateral, abriendo canales entre los emisores (gerentes) y
los receptores (empleados). Las organizaciones actualizadas en esta
materia, establecen mecanismos para garantizar que esta dinmica se
ejecute, pues entienden que la retroalimentacin es fundamental para
unificar criterios

Partir de la empata a la hora de comunicarse: ello implica la habilidad


de ponerse en el lugar del receptor y su posible interpretacin del
mensaje. Esta habilidad pasa por conectarse con la otra persona,
afianzando las cosas comunes antes que las diferencias. La empata es
una herramienta poderosa de la comunicacin.

Saber escuchar: la escucha no se limita al estricto sentido prctico, debe


hacerse con una verdadera intencin de entendimiento, demostrando
atencin e inters, abstenindose de emitir juicios, de manera que la
persona pueda expresarse con tranquilidad. Una vez cumplida esta fase,
esa misma persona estar abierta y receptiva a las opiniones y
sugerencias, porque sentir que ha sido escuchada

Lograr la credibilidad de la fuente emisora: esta cualidad genera


confianza y por ende, reduce posibles resistencias y crticas, y estimula
la cooperacin

Contexto: se refiere al momento y las circunstancias adecuadas para


transmitir un mensaje. La enorme cantidad de informacin que circula
constantemente, hace que muchos tpicos importantes se pierdan o
diluyan. La recepcin de un mensaje es mucho ms efectiva cuando no
existen interferencias. Cuando una organizacin debe implementar
cambios importantes o explicar nuevas polticas, apela a convenciones,
retiros o talleres, es decir, espacios que garanticen la correcta recepcin
de la informacin. De no ser posible reunirse fsicamente, una
comunicacin escrita de manera llamativa e innovadora, partiendo de la
empata, puede captar la atencin deseada y lograr los mismos efectos.

http://coyunturaeconomica.com/herramientas/comunicacion-organizacional

DEFINICIN DE CONFLICTO
Cuando las condiciones de trabajo se deterioran, en el seno de
la empresa puede desencadenarse un conflicto de trabajo o conflicto laboral.
Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), la conflictividad

laboral puede medirse por el nmero de huelgas y cierres


patronales experimentados por un pas a lo largo del ao.
Los conflictos laborales son de naturaleza distinta en funcin de las condiciones
laborales que se hayan deteriorado. Un conflicto laboral es pues, la disputa de
derecho o de inters que se suscita entre empleadores y empleados.

TIPOLOGA DEL CONFLICTO

Un conflicto laboral lo puede iniciar un nico trabajador frente a su


empleador si considera que una o varias de las condiciones de trabajo
en la que desarrolla su tarea le est resultando perjudicial. Es el
denominado conflicto individual.

Si el conflicto afecta a un grupo de trabajadores individualmente


considerados nos encontraremos frente a unconflicto plural.

Cuando el conflicto afecta a un grupo genrico de trabajadores, a pesar


de que con posterioridad quepa la determinacin individual, estamos
ante un conflicto colectivo.

Con independencia de la clasificacin anterior, ms jurdica, cabe tambin


distinguir entre:

Conflicto gremial como consecuencia de alguna problemtica que afecte


al sector al que pertenece la empresa.

Conflicto proveniente de procesos sociolgicos (discriminacin de


gnero, demandas de conciliacin del trabajo y la vida privada,
diversidad cultural y discriminacin tnica...) o psico-sociales (acoso
laboral o sexual en el trabajo...)

Conflicto de carcter poltico, si se plantea como consecuencia de


determinados actos o leyes que realicen las autoridades
gubernamentales que afecten a algn colectivo de trabajadores.

Conflicto de solidaridad. Cuando se plantea como respuesta a un


perjuicio sufrido por otro colectivo distinto al que exterioriza el conflicto.

IDENTIFICACIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

La identificacin de necesidades nos dar a conocer los diferentes conflictos


que se pueden generar en las organizaciones, as como sus causas y sus

soluciones dentro de las cuales estn presentes los pasos que sigue la
administracin para lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas,
es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos, ya que los
conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores
empresas, estos pueden actuar como indicadores para mejorar los
desempeos de las organizaciones.
Entendemos por conflicto a la tensin que un individuo mantiene al estar
sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente. Conflicto
enfocado a relaciones humanas fue vigente desde fines de la dcada de 1940
hasta mediados de la dcada de 1970. Sostiene que su presencia en las
relaciones humanas es un proceso natural y que por tanto es inevitable y que
debemos aceptarlo como tal. Sin embargo, plantea que no siempre es malo o
negativo y que puede ser beneficioso para el desempeo de las personas y los
grupos. Signific un avance en el avance o gestin de conflictos.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal, por ejemplo, un
individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender; a nivel
simblico cuando se dan dos ideas contradictorias o a nivel emotivo una
impresin fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestin.
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro
de la direccin. La solucin del problema en gran parte descansa en la
direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del
proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por lo tanto cuando se presente
un conflicto, el directivo o supervisor debe reconocer y definir la naturaleza de
la insatisfaccin, ser concreto al obtener los hechos, analizar y decidir, dar
contestacin y realizar el seguimiento.
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management,
entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel
que trabaje.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados,
afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a
destruirlas. Pero, tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de
desarrollo;evidenciar errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que,
de superarse, proporcionaran buenas oportunidades de
mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio ms optimista sobre los
conflictos cuando sealan ...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos
que hay una manera destructiva de tratarlos y, tambin, una manera
constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una
de ellas puede ser una seal de salud, una profeca de progreso.
PROCESO DEL CONFLICTO

El conflicto es un proceso por lo que tiene un principio, desarrollo y final, as


como diversos periodos intermedios; por lo cual el gerente necesita estar
conciente de las diferentes etapas en el desarrollo del conflicto. Cuando est es
daino, por lo general lo mejor es resolverlo en la primera etapa, para evitar
que avance y con ello traiga consecuencias perjudiciales para la organizacin.
EL PROCESO DEL CONFLICTO CONSTA DE CINCO ETAPAS:
ETAPA I
El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que
generan oportunidades para que surja el conflicto. Condiciones de
incompatibilidad; como mala fluidez de comunicacin, la estructura de la
organizacin en cuanto el tamao y la especializacin actan como fuerzas
para estimular el conflicto, pues cuanto mayor sea el grupo y mayor la
especializacin de sus actividades, mayor es la probabilidad de que estalle el
conflicto. Otra condicin son las variables personales, las cuales incluyen
sistemas de valores individuales de cada persona y las caractersticas de la
personalidad que tiene que ver con la idiosincrasia y con las diferencias
individuales, tales condiciones no necesariamente llevan directamente al
conflicto, pero al menos a una de estas condiciones es necesaria si el conflicto
va a emerger.
ETAPA II
En esta etapa es donde tienden a definirse los temas del conflicto14. Este es el
punto en el proceso en que las partes deciden en qu consiste el conflicto. Si
las condiciones citadas en la etapa uno afectan, entonces el potencial para la
oposicin o incompetencia se actualiza en la segunda etapa.
Las condiciones anteriores solo pueden llevar al conflicto cuando una o mas de
las partes son afectadas por uno o varios antecedentes de la etapa I y dichas
partes estn consientes del conflicto.
ETAPA III
Las intenciones intervienen dependiendo de la percepcin y emocin que el
individuo tiene del conflicto. Estas intenciones son decisiones para actuar en
forma determinada15 y es lo que va ha determinar sus intenciones de manejo
del conflicto, ya sea que el individuo se muestre competitivo, colaborador,
complaciente, evasivo o como un arreglo de concesiones es decir; Cuando cada
una de las partes del conflicto procura ceder algo, tiene lugar una
participacin, que lleva a un resultado intermedio, en este tipo de arreglo no
hay ganador ni perdedor. Cual sea la forma de manejo de conflicto se vuelven
decisiones de accin a travs de un comportamiento abierto.

Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye


intenciones equivocadas a la otra.
ETAPA IV
Cuando la mayora de la gente piensa en situaciones de conflicto, tiende a
enfocarse en la etapa cuatro. Debido a que aqu es donde los conflictos se
hacen visibles. La etapa de comportamiento incluyen declaraciones, acciones y
reacciones llevadas a cabo por las partes del conflicto. Esos comportamientos
usualmente son intentos abiertos de poner en practica las intenciones de cada
parte, pero tienen una calidad de estimulo que los separa de las intenciones.
Como resultado de clculos equivocados o puestas en vigor de manera
desviada, el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las
intenciones originales.
ETAPA V
Resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de
las decisiones, estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y
curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual
se puede discutir los problemas y liberar la tensin y fomentar un ambiente de
auto evaluacin y cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede
mejorar la calidad de las decisiones al permitir que se apoderen todos los
puntos de vista en decisiones importantes, especialmente aquellos desusados
o que son sostenidos por una minora. El conflicto es un antdoto para el
pensamiento de grupo. No permite que el grupo firme en blanco las decisiones
que puedan basarse en supuestos dbiles, una consideracin inadecuada de
las alternativas relevantes u otras dbiles. El conflicto desafa al statu y por lo
tanto fomenta la generacin de nuevas ideas, promueve la reevaluacin de
metas y actividades del grupo e incrementa la probabilidad de que el grupo
responda al cambio.
No solo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones en que existe
algo de conflicto, sino que la evidencia indica que el conflicto puede estar
relacionado positivamente con la productividad. Se demostr que entre los
grupos establecidos, el desempeo tenda a mejorar ms cuando haba
conflicto entre los miembros con diferentes intereses tienden a generar
soluciones de mejor calidad a una variedad de problemas que los grupos
homogneos. Lo anterior tambin nos lleva a anticipar que el incremento en la
diversidad cultural de la fuerza laboral debe proporcionar beneficios a las
organizaciones.
Resultados disfuncionales: Por lo general son bien conocidas las consecuencias
destructivas del conflicto sobre el desempeo de un grupo u organizacin.
Una oposicin no controlada fomenta el descontento, que contribuye a
disolver los lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destruccin del grupo

En otro de los casos los conflictos llevan a reducir la efectividad del grupo y
entre las consecuencias ms indeseables estn el retraso en la comunicacin,
la reduccin en la cohesin del grupo, y la subordinacin de las metas del
grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros. El conflicto puede
detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.
RESPUESTA ORGANIZACIONAL AL CONFLICTO
Las respuestas organizacionales al conflicto no ocurren aisladamente de la
cultura organizacional, o de las actitudes, practicas y creencia del sistema y
sus miembros.
Las respuestas al conflicto, las cuales son usualmente definidas por la cultura
organizacional, pueden ser agrupadas dentro de las categoras generales de
"pelea" o "huida".
1. RESPUESTAS DE PELEA
Arrogancia: Es el enfoque "paternal" o "estamos por encima de todo" hacia el
conflicto. Se puede identificar este tipo de respuesta a travs de comentarios u
observaciones que menosprecian a los implicados en lugar de buscar la raz del
problema
Compromiso: El enfoque "bulldozer', frecuentemente evidente por frases y
analogas de carcter militar. Comnmente lleva a la contratacin de expertos
y consultores, quienes hacen la guerra y hacen el trabajo sucio de resolver el
conflicto.
2. RESPUESTAS DE HUIDA
Negacin: Es el enfoque de la "cobija sobre la cabeza". Esta orientacin
comnmente lleva a la "locura" de los miembros de la organizacin, ya que
ellos ven, sienten y experimentan conflictos cuya existencia es negada por la
organizacin.
Evasin: Es el enfoque del "avestruz". Aqu, se asume que si el conflicto se
transmite a otra va, entonces "desaparece". Lo que en realidad sucede es que
lleva a la organizacin al "juego de las sillas".
Complacencia: Este enfoque pretende resolver el conflicto apaciguando a
cambio de una promesa de mantener en secreto el incidente de desacuerdo y
los trminos del acuerdo.
Vale la pena mencionar dos puntos ms. Primero, muchas organizaciones
deciden, por razones polticas, no resolver sus propias disputas. Su consejo
externo, contadores, consultores o expertos resuelven estas situaciones por
ellos. Estos mediadores actan como mercenarios, se les paga para luchar por
los intereses de la organizacin. De esta manera, los ejecutivos y otras

personas importantes de la organizacin pueden distanciarse del trabajo sucio


del compromiso y preocuparse con asuntos ms relevantes para la
organizacin.
Segundo, algunas organizaciones, sistemas e individuos dentro de la
organizacin pueden sacar provecho de conflictos no resueltos y, por lo tanto,
pueden tener poca iniciativa para manejar, controlar o resolver dichos
conflictos, aun cuando ste sea contraproducente o destructivo"
CAUSAS
1. LA INTERDEPENENCIA
Interdependencia relativa: existe cuando no es necesario que interacten los
grupos a travs de la organizacin total que los sostiene.
Interdependencia secuencial: se produce cuando un grupo debe terminar su
tarea antes de que otro grupo pueda completar la suya.
Interdependencia absoluta: en esta situacin el producto de cada grupo sirve
como insumo a otros grupos de la organizacin.
As pues, todas las organizaciones tienen interdependencia relativa entre
grupos. Las organizaciones ms complejas tienen interdependencia secuencial,
mientras que las organizaciones ms complejas de todas tendrn
interdependencia relativa, secuencial, y absoluta entre grupos. Cuanto ms
compleja sea la organizacin, mayor potencial de conflictos tendr, y ms
difcil ser la tarea que le incumbe a la administracin.
2. DIFERENCIAS EN LAS METAS
Es frecuente que diversos grupos de la organizacin tengan metas que no
puedan alcanzarse simultneamente. Al especializarse las subunidades de una
organizacin, suelen desarrollar metas dismiles. Esa diferenciacin entre las
diversas funciones de la organizacin puede conducir a diferentes expectativas
en muchas reas. Cuanto ms compleja sea la organizacin mayor ser la
diferenciacin entre funciones y, por lo tanto, mayor ser el potencial de
conflictos.
Recursos limitados: si el dinero, el espacio, la mano de obra, los materiales,
etc. fueran ilimitados cada grupo podra perseguir, por lo menos hasta cierto
punto, sus propias metas.
Por desgracia tal no es el caso, y los recursos deben compartirse o ser
asignados. Cuando los recursos estn limitados y deben ser asignados, la
dependencia mutua aumenta, y cualquiera diferencia entre metas grupales se
vuelven ms visibles. Lo que sucede a menudo es una competicin de ganar o
perder que fcilmente puede terminar en un conflicto disfuncional.

3. ESTRUCTURAS DE RECOMPENSA:
El conflicto intergrupal se producir mas probablemente cuando el sistema de
recompensas se relacione con el desempeo general de la organizacin. En
tales circunstancias, el desempeo se considera, como una variable
independiente aun cuando el desempeo del grupo es, muy interdependiente.
4. DIFERENCIA EN LAS PERCEPCIONES
Las diferencias que pueden existir entre las metas de los grupos pueden ir
acompaadas por diferentes percepciones de la realidad. las percepciones
distintas de lo que constituye la realidad fomentaran probablemente el
conflicto.
Metas diferentes: las diferencias entre las metas grupales son una contribucin
evidente a las percepciones diferentes. Si la meta de mercadotecnia consiste
en maximizar las ventas, ese grupo considerar indudablemente un colapso
importante de la produccin de una manera muy diferente que el
departamento de produccin, cuya meta consiste en minimizar los costos de
produccin.
Diferentes horizontes de tiempo: cmo percibe un grupo la realidad; depende
de la perspectiva de tiempo que tenga. Esta influir en las prioridades y la
importancia que se asigne a diferentes actividades.
Incongruencia del status: los conflictos concernientes al status relativo de
diferentes grupos son corrientes e influyen en las percepciones. Por lo general
se emplean muchos estndares distintos de ah que haya muchas jerarquas de
status segn el estndar que se use.
Percepciones inexactas: suelen tener por resultado la creacin de estereotipos
del otro grupo.
Aunque realmente pueden existir diferencias entre grupos, cada grupo exagera
cuando, en realidad, pueden ser pequeas. Puesto que las diferencias entre los
grupos se realzan, los estereotipos se refuerzan, las relaciones se deterioran, y
el conflicto se extiende.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL.
Los cientficos conductuales han desplegado muchsimos esfuerzos para
analizar cmo afecta el conflicto intergrupal disfuncional a los grupos que lo
experimentan.
1. CAMBIO DENTRO DE LOS GRUPOS:
Aumento de la cohesin grupal: la competicin, el conflicto o la amenaza
externa suelen tener por resultado que los miembros del grupo hagan a un

lado sus diferencias individuales y cierren filas. Los miembros se vuelven ms


leales al grupo y la pertenencia a este se vuelve ms atrayente.
Incremento del liderazgo autocrtico: En situaciones extremas de conflicto en
que se perciben amenazas, los mtodos democrticos de liderazgo
probablemente perdern popularidad, los miembros desearan un liderazgo
fuerte. As pues, el liderazgo se volver probablemente ms autocrtico.
Concentracin en la actividad: el nfasis se pone en hacer lo que hace el
grupo, y en hacerlo muy bien, se reduce la tolerancia por los holgazanes y es
menor la preocupacin por la satisfaccin del miembro individual. El nfasis
esta en realizar la tarea del grupo y derrotar al enemigo.
nfasis en la lealtad: el sometimiento a las normas del grupo se vuelve ms
importante en las situaciones de conflicto. Las metas de grupo tienen prioridad
sobre la satisfaccin individual, pues se espera que los miembros demuestren
su lealtad.
2. CAMBIO ENTRE GRUPOS
En situaciones de conflictos, es probable que se produzcan ciertos cambios
entre los grupos involucrados.
Percepciones deformadas: las percepciones que tienen del grupo sus miembros
se deforman, as como las percepciones del otro grupo.
Estereotipo negativo: al aumentar el conflicto y deformarse mas las
percepciones, todos los estereotipos negativos previamente creados, se
refuerzan.
Reduccin de la comunicacin: en situaciones de conflicto, es usual que la
comunicacin entre los grupos implicados se interrumpa, esto puede ser
extremadamente disfuncional, especialmente en situaciones en que existe una
relacin de interdependencia secuencial o absoluta entre los grupos.
ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN
Evitacin: Consiste en alejarse fsica o mentalmente del conflicto, como pasa
con las dems realidades desagradables, se puede encontrar generalmente
algn medio para evitar el conflicto, aun cuando es posible que no resulte
beneficioso a la larga, a corto plazo si suele funcionar.
Suavizamiento: aqu el nfasis se pone en los intereses comunes de los grupos
en conflicto y se resta importancia a sus diferencias o en dado caso se Adapta
a los intereses del otro.

Confrontacin: la solucin de problemas tambin suele llamarse mtodo de


solucin de problemas debido a que intenta reducir el conflicto por medio de
reuniones cara a cara de los grupos en conflicto
Orden de la autoridad: el uso de la jerarqua formal de autoridad es quiz el
mtodo ms antiguo y ms frecuente utilizado para resolver conflictos
intergrupales. Es servirse de tcticas de poder para ganar
La componenda: la componenda es un mtodo tradicional empleado para
resolver conflictos. es de esperar que no haya triunfador ni perdedor evidente,
porque la decisin tomada no es probablemente ideal para ninguno de los
grupos
Incremento de los recursos como ya se ha indicado, una muy importante causa
del conflicto intergrupal es la limitacin de los recursos, lo que consiga obtener
un grupo, lo har en detrimento del otro.
Modificacin de la variable humana: implica cambiar la conducta de los
miembros de los grupos involucrados. Aun cuando es difcil, este mtodo se
centra en la causa del conflicto.
Modificacin de las variables estructurales: implica cambiar la estructura
formal de la organizacin. Estructura significa las relaciones fijas entre los
puestos de la organizacin, y comprende el diseo de puestos y
departamentos.
Identificacin de un enemigo en comn: la identificacin de un enemigo en
comn es el lado negativo de las metas de orden superior. Los grupos en
conflicto pueden dirimir sus diferencias temporalmente con el fin de combatir a
un enemigo en comn.
MANEJO DE CONFLICTOS INTERGRUPALES MEDIANTE ESTIMULACION
La comunicacin: mediante el uso inteligente de los canales de comunicacin
de la organizacin, el administrador puede estimular el conflicto. La
informacin debe ser colocada cuidadosamente en los canales formales para
crear ambigedad, reevaluacin o confrontacin.
Introducir en el grupo individuos de fuera: Una tcnica ampliamente empleada
para devolverle la vida a una organizacin estancada o la subunidad de alguna
organizacin consiste en introducir individuos transferidos o contratados cuyas
actitudes, valores y antecedentes difieren de los miembros actuales.
Modificar la estructura organizacional: Cambiar la estructura de la organizacin
puede ser una tcnica til para resolver el conflicto intergrupal.
Estimular la competencia: El uso de diversos incentivos tales como
recompensas y premios por un desempeo sobresaliente estimulara

probablemente la competencia, si se emplean debidamente, tales incentivos,


son capaces de mantener una saludable atmsfera competitiva cuyo resultado
puede ser un nivel funcional de conflicto.