Evaluacin e implantacin de

estrategias
introduccin

Una vez formuladas las posibles estrategias, tanto en e! nivel competitivo

como en el corporativo, este captulo se dedica al estudio de la problemtica de
ia evaluacin,-seleccin e implantacin de la estrategia. Para la evaluacin se
utilizarn los criterios de adecuacin, factibilidad y aceptabilidad. Respecto de
ia implantacin, se introducen los j>robiemas generales implicados, que sern
desarrollados ms ampliamente en el captulo siguiente. Desde el punto de
vista de la direccin empresarial, suele ser necesario introducir cambios en la
organizacin, lo cual puede dificultar el proceso de implantacin.

Objetivos

Conocer el proceso mediante el cual se valoran las estrategias para

poder eiegr ia preferida.

Identificar ios criterios para la evaluacin de estrategias.

Identificar papel de la implantacin de las estrategias en la

Direccin Estratgica de la Empresa.

identificar Jas principales .actividades que implcala implantacin de

las estrategias.

Analizar los pnohlamas vinculados co.n eicambio organizativo.

Parte !ii * Implantacin de las estrategias

ift
fi

ANLISIS

ESTRATGICO

EL PROCESO DE EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

Siguiendo con el proceso de Direccin Estratgica definido en la figura 1.3,--una vez
fijados la misin y los objetivos de la empresa, analizado el contexto externo e interno y
planteadas las distintas opciones estratgicas disponibles, tanto en el mbito corporativo
como de negocio, la empresa se plantea en este punto la necesidad de elegir una de las
opciones identificadas para su adopcin y puesta en marcha.
Ciertamente, esta decisin es especialmente relevante, ya que implica optar por una
estrategia y descartar, en la mayora de los casos, otras estrategias. En general, podemos decir
que a partir de este momento comenzara la implantacin o puesta en marcha de la

estrategia, de modo que no es posible una vuelta atrs en las decisiones adoptadas. Por tanto,
la empresa empieza a desarrollar el futuro y a tener xito o fracaso en su actuacin.
De todo lo anterior se deduce la importancia que debe darse al proceso de evaluacin y
seleccin de estrategias, constituyendo un paso esencial en ' el proceso de direccin de una
empresa (RUMELT, 1993: 61). El problema con el que nos encontramos es ia dificultad para
establecer un proceso racional para elegir la opcin estratgica adecuada debido ai marco de
in- certidumbre, complejidad y conflicto en el que se toman estas decisiones, asi cmo a las
razones expuestas en el captulo 1 sobre los motivos que condicionan el proceso racional de
toma de decisiones: la racionalidad limitada del decisor, el aprendizaje en el proceso, los
aspectos polticos y el papel que pueden tener la suerte, el azar o la intuicin de una idea
brillante (ver figura 1.8).
El proceso de evaluacin y seleccin que proponemos a continuacin (figura 17.1)
consta de tres etapas en las que, sucesivamente, se van aplicando los criterios de evaluacin
elegidos y de cuyo resultado depender la aceptacin o rechazo de una alternativa
estratgica. Los criterios que se deben utilizar pueden englobarse en tres categoras: criterios
de adecuacin, de factibilidad y de aceptabilidad (Faulkner y Bowman, 1995; Johnson y
otros, 2006).
El proceso propuesto en la figura 17.1 corresponde al enfoque racional en el que las
diferentes estrategias son sometidas al anlisis logico y sistemtico de la racionalidad
estratgica. Aquella estrategia que cumpla satisfactoriamente con. los tres criterios ser la
elegida para su implantacin. Si ms de una estrategia cumpliera todos los aireos, habra
que . establecer una jerarqua entre ellas en funcin del mayor o menor grado de
cumplimiento de cada uno de ios criterios y de la priorizacin que se haya otorgado a cada
uno de ellos. No obstante, es preciso tener en cuenta que los criterios pueden entrar en
conflicto unos con otros, por lo que el proceso de evaluacin requiere sumo cuidado al
decidir cmo van a ser ponderados os requerimientos exigidos,
Sin embargo, en la realidad, el enfoque racional no siempre prevalece, incorporndose
a la toma de decisiones aspectos no racionales o polticos que alteran la secuencia lgica, y
en la que el juicio, ia intuicin y la valoracin subjetiva_de las situaciones por parte del
decisor adquieren una ^ irqgQdLancia crucial. Igualmente, deben serlenidos en cuenta los
intereses y motivaciones implcitos de los directivos, las relaciones de poder entre . los
distintos grupos de inters o la moda de la estrategia del momento. '
En cualquier caso, los criterios propuestos son tiles para evaluar las distintas opciones
estratgicas
tanto si el proceso se lleva a cabo de una manera muy formalizada
como si prevalecen los aspectos informales o de poder. Es decir, la estrategia elegida por una
empresa debe cumplir estos criterios para tener alguna probabilidad de xito, especialmente
si la. empresa se desenvuelve en entornos competitivos. De este modo, aunque una empresa
confie en la intuicin de su alta direccin para elegir la estrategia, es posible evaluar su solidez
por observadores externos a partir del cumplimiento o no de los criterios sealados.'Estos
criterios" taiDn pueden servir para evaluar la estrategia
es decir, una
vez que est siendo implantada en la etapa del control estratgico, especialmente si algunos
de los elementos del anlisis estratgico han cambiado con el tiempo.

a priori,

aposteriori,

Por ltimo, cabe sealar la imposibilidad de demostrar a priori, e incluso a

posteriori que una estrategia es ptima y de garantizar que tendr xito o que ser un
;

fracaso (RUMELT, 1993). Sin embargo, si es posible evaluar algunas de las posibilidades o de
los defectos de cada opcin estratgica con los criterios propuestos.

17.1.1.

La adecuacin de las estrategias

U adecuacin evala cmolasestrategiasseadaptanalamisinyiosobjetivosyala

situacinidentificadaenelanlisisestratgico.
Se trata, por tanto, de comprobar cmo la. estrategia^ aprovecha las. tonale- zas de la
organizacin y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas del
entorno. Asimismo, se tratar de comprobar en qu medida las estrategias se aproximan o se
alejan de ios objetivos de la organizacin definidos previamente. Algunos autores llaman a
estos criterios
o
de las estrategias, y estn
estrechamente relacionados con la evaluacin del ajuste estratgico analizado en el captulo
1.
Representan, por tanto, una primera seleccin de estrategias segn criterios de
racionalidad, de modo que las que no sean adecuadas o sean inconsistentes sern
rechazadas. As, se intentan observar, primordialmente, los siguientes aspectos respecto de
cada una de las opciones estratgicas disponibles que, en conjunto, determinan el nivel de
ajuste estratgico de la estrategia potencial:

Cmohacefrentealasdificultadesidentificadasenelanlisisestratgico (debilidades y
amenazas). Por ejemplo, se pueden plantear las siguientes cuestiones: es adecuada la
estrategia para conseguir una posicin competitiva, o para resolver los problemas de
liquidez de la compaa, o para reducir el nivel de dependencia de un determinado
proveedor?

Cmoexplotanuestrasfortalezas y lasoportunidadesdelentorno* Por ejemplo:

proporciona la estrategia el trabajo adecuado a las habilidades de cada trabajador, o
ayuda a la empresa a situarse en un nuevo sector del mercado con perspectivas de
crecimiento, o utiliza el actual sistema de distribucin siendo ste bastante eficiente?

Cmoseadecaalamisinylosobjetivosestratgicosjlelaorganizacin. Por ejemplo:

es adecuada una alternativa para conseguir los objetivos de rentabilidad, o para
alcanzar el crecimiento esperado? Permite la estrategia crear, mejorar o mantener la
ventaja competitiva de la empresa?
.evaluacin de la adecuacin de las estrategias puede llevarse a cabo a partir de dos
enfoques diferentes; utilizar modelos estratgicos de carcter esencialmente terico u
observar la evidencia emprica a partir de las empresas que han seguido estrategias similares
en contextos tambin similares. Las opciones estratgicas consideradas consistentes o
adecuadas tras este anHsis podrn ser comparadas entre s para determinar los mritos
relativos de unas respecto de otras.

de consistencia racionalidad

a)

La evaluacin de la adecuacin mediante modelos estratgicos

Tal y como vimos en el captulo 1, existe toda una tradicin de la literatura sobre
Direccin Estratgica, que hemos denominado como escuela, racional, orientada hacia la
formulacin de las estrategias ms adecuadas bajo unas condiciones dadas del contexto.

Este enfoque estratgico tiene un carcter esencialmente normativo ya que trata de orientar
acerca de la mejor solucin u opcin en cada situacin dada. Por tanto, este tipo de anlisis
econmico-racional est basado en tratar de establecer
la adecuacin de las
alternativas estratgicas, utilizando un proceso de razonamiento lgico, basado en modelos
tericos, para evaluar la adecuacin de una estrategia.
De acuerdo con este esquema, muchas de las tcnicas que hemos ido presentando
para el anlisis y la formulacin de estrategias pueden servir para este propsito. As, por
ejemplo, las matrices estratgicas estudiadas --^ener^aptulo 6, tales como la BCG,
proporcionan orientaciones acerca de las decistnes ms adecuadas para ios negocias de la
empresa en funcin del atractivo de la industria medido por la tasa de crecimiento del
mercado y la posicin competitiva de la empresa medida por la cuota, relativa de
mercado. De este modo, podemos considerar, por ejemplo,
que es adecuado abandonar un negocio calificado como peso muerto y no es adecuado
invertir en l
El anlisis de la cadena de valor, el estudio de las estrategias competitivas entuncin del
tipo de industria, las condiciones de aplicacin de liderazgo en costes, la diferenciacin de
productos, el desarrollo' de productos o el desarrollo de aereados, la justificacin de la
diverscacin, de las alianzas y las estrategias competitivas internacionales' son algunos de
ios ejemplos que pueden mencionarse en relacin con ia utilizacin de los instrumentos del
anlisis y formulacin de estrategias para la evaluacin de su adecuacin.

a por

b)

La evaluacin de la adecuacin mediante la evidencia emprica

Otro enfoque para analizar la adecuacin de las diferentes opciones se basa en revisar
la evidencia emprica disponible para 1a relacin entre la eleccin de estrategias y los
resultados de las organizaciones. Es decir, se tratara de relacionar empricamente los
resultados de empresas concretas con la estrategia que han elegido. ) este modo, puede
conocerse qu estrategias han funcionado mejor en distintas situaciones. De forma similar,
se trata de evaluar bajo qu condiciones una estrategia determinada funciona mejor en una
empresa.
Evidentemente, para que este enfoque sea posible, es preciso disponer de abundante
informacin sobre empresas, sus resultados y las estrategias que han seguido.
Alternativamente, es posible recurrir a Ir. investigacin en elmbito de ia direccin
estratgica, que trata de aportar luz en algunas de ests cuestiones. As, hemos analizado con
anterioridad ia relacin entre el tipo de diversificacin y los resultados de la empresa.
Igualmente, los modelos ms adecuados para dirigir una empresa diversificada, propuestos
por GOOLD y CAMPBELL surgen de un estudio emprico realizado en el Reino Unido. De forma
similar, se ha estudiado empricamente la relacin ms adecuada entre la estrategia seguida
por una empresa y su estructura organizativa, aspecto que veremos en el prximo captulo.
Dentro de este enfoque emprico, son especialmente relevantes los trabajos del
Instituto de Planificacin Estratgica del Reino Unido, que cuenta con una importante base
de datos conocida como PIMS
El obieto de la base de datos PIMS es el de estudiar empricamente larelacin- entre las estrategias tomadas por empresas con- . cretas y los resultados obtenidos,

Strategy).

(Profit Impoct ofMarket

segn el tipo de actividad y ios entornos competitivos en que se opere (Bzzell y Galf., 1987).
La base de datos est compuesta por unas 4.000 actividades o negocios en todo el mundo.
La informacin as obtenida es procesada mediante un modelo econo- mtrico que
explica el resultado de una actividad medido a travs del ROI con base en 37 variables
estratgicas relacionadas principalmente con las caractersticas del entorno competitivo, la
posicin competitiva de la empresa, la asignacin de recursos y las caractersticas de la
organizacin. Cada variable tiene un peso especfico distinto que puede adems variar en
funcin de la presencia o no de otras variables. Como resultado de este modelo, las empresas
adscritas al PIMS y que aportan su informacin peridicamente reciben diversos
informes que les sirven para evaluar la adecuacin.
En Espaa cabe destacar la EncuestasobreEstrategiasEmpresariales
de la Fundacin SEPI. Esta encuesta tiene su origen en 1990 y constituye una investigacin
estadstica realizada anualmente sobre un panel de unas 1.900 empresas representativas de
los distintos sectores manufactureros. El procedimiento seguido es el de observar el
comportamiento; estratgico a lo largo del tiempo de las mismas empresas que fueron
incluidas inicialmente en la muestra.
El contenido de la encuesta se orienta a obtener informacin acerca de las decisiones
estratgicas que adoptan las empresas, los entornos competitivos en los que se mueven y los
resultados que producen dichas decisiones. As, el cuestionario incluye ms de cien
preguntas sobre actividad. productos y procesos de fabricacin, clientes y proveedores,
costes y precios, mercados servidos, actividades tecnolgicas, actividades de comercio
exterior, empleo y datos contables en relacin con las inversiones y resultados de cada
empresa.

17.1.2.

La factibilidad de las estrategias

Mientras que la adecuacin trata de analizar el ajuste estratgico entre el contexto y la

estrategia^ el criterio de factibilidad hace referencia a su consistencia o ajuste con la
organizacin en la que va a ser implantada, es decir, el ajuste organizativo, as como a_ia
disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios para el xito de la estrategia. La
factibilidad, por tanto, trata de conocer las,posibilidades de implantacin, la disponibilidad de
los recursos y capacidades necesarios o la adecuacin del horizonte temporal de los
cambios previstos. En definitiva, se trata de responder a las siguientes cuestiones:
puede emprender la estrategia con los recursos fsicos, humanos y financieros de los que se
dispone? y existe . ajuste o consistencia entre la estrategia y la organizacin en la que se va a
implantar?
En cuanto a ia disponibilidad de recursos y capacidades habra que tener en cuenta
ios siguientes aspectos (JOHNSON y otros, 2006: 367-368):
Factibilidadfinanciera: referida a la previsin de la disponibilidad de fondos financieros
que necesite la estrategia en cuanto a su volumen, a las fuentes de donde procedan y a
los plazos en los que deben estar disponibles. Si estos aspectos estn resueltos, la
estrategia ser factible desde el punto de vista financiero.

se

Disponibilidaddeotrosrecursosycapacidades: hace referencia a la posesion de los

recursos y capacidades necesarios para poder desarrollar la estrategia. Esta valoracin

puede utilizarse para evaluar dos problemas:
El grado en el que los recursos y capacidades actuales de la empresa tiene que cambiar
.para implantar la estrategia.
La forma en la que pueden explotarse mejor las competencias esenciales para mantener la
ventaja competitiva con la nueva estrategia.
Aunque puede afirmarse, con carcter general, que los recursos financieros suelen
constituir la primera limitacin para implantar una estrategia, suele ser, salvo excepciones, el
problema de ms fcil resolucin. Sin embargo, la escasa disponibilidad, de recursos,
especialmente de intangibles y capacidades, tanto individuales como organizativos,
constituye una limitacin ms difcilmente cuantificable pero, normalmente, ms
importante- (RUMELT, 1993:67).
. El otro aspecto que debe ser considerado para evaluar la factibilidad tiene que ver con los
posibles problemas de implantacin y el ajuste entre la estrategia y la organizacin. Esta
consistencia o ajuste organizativo suele ser analizada en reladn^on-aspecos tales como el
diseo organizativo, 1a poltica de remrssnumanos, el esto de direccin y la cultura organizativa. Una^estrategia con falta de ajuste organizativo no tiene por qu ser rechazaa, pero
s que debe poner en alerta a la direccin sobre la necesidad, de introducir cambios en la
organizacin de modo que el ajuste se produzca. En caso contrario, el xito de la estrategia se
ver comprometido. Es ms, una de las tareas primordiales de la alta direccin en el proceso
de cambio estratgico es configurar y cambiar la organizacin para su mejor adaptacin a las
estrategias preferidas.

17,1.3.

La aceptabilidad de las estrategias

La aceptabilidad midelasconsecuenciasdeadoptarunadeterminadaestrategia, es
decir, si los resultados esperados de la misma son aceptables o no para ios distintos grupos
de inters participantes en la empresa
La aceptabilidad es algo
muy subjetivo, ya que est fuertemente relacionada con las expectativas de los grupos de ^
inters, por lo que es importante identificar para quin debe ser aceptable. Evidentemente,
no existe una- estrategia que corresponda idealmente a las expectativas de todos los grupos,
por lo que cobra especial importancia el estudio del comportamiento de los recursos
humanos, el anlisis de la posicin y comportamiento de los grupos de inters y la valoracin
de las relaciones de poder existentes entre ellos.
En general, podemos sealar que, para cualquier grupo, una estrategia es aceptable
cuando con ella espera mejorar su siRiacin. en el sentido de que las expectativas de
beneficios superan a ios costes derivados de la imolantn estratgica respecto de sus
propios intereses. Desde una perspectiva econmico-racional,' 1a aceptabilidad debe
medirse de forma preferente en relacin con ios objetivos de los accionistas o propietarios de
la empresa. Desde este punto de vista, podemos considerar qu, en general, los dos criterios
ms importantes para medir la aceptabilidad de una estrategia son la creacin de
valor/rentabilidad y el riesgo. Es preciso, sin embado, plantearse las consecuencias que la
adopcin de una estrategia puede tener para el resto de los grupos de inters de una

(stakeholders).

empresa. La figura 17.2 recoge sintticamente los distintos criterios de aceptabilidad y su

posible medicin.

(i ( )

c;

' (

c c;

cc.

c)
i

c:

: C;
(;

<1

c i,
c:
(

Ci( j * (

CC(
C'

cc c
c

a)

Rentabilidad y creacin de valor

Un anlisis de los beneficios obtenidos por cada opcin estratgica concreta es una
buena medida de su grado de aceptabilidad. Tai y como se analiz en el capao 2, si_el
objetivo fundamental de la empresa es crear valor para los accionistas o propietarios, agellas
estrategias que tengan unas mayores expectativas de creacin de valor sern ms aceptables
que otras.'
La forma de medir la creacin de valor no es sencilla de abordar de manera prctica por
lo que, en ocasiones, se recurre a estimaciones de indicadores coiuo la rentabilidad
financiera. Tambin suelen ser tiles ios mtodos utilizados para medir la rentabilidad de los
provectos de inversin, tales como la tasa interna de retorn ClO, el valor actualizado neto
(VAN) o el plazo de recuperacin (Pay-Back). La utilizacin de estos instrumentos se basa en
la consideracin de la implantacin de una estrategia empresarial como un gran proyecto de
inversin.
Los anteriores instrumentos del anlisis financiero se enfrentan con dos dificultades
importantes cuando se aplican a la evaluacin de estrategias:
En primer lugar, los mtodos se han desarrollado para evaluar provectos de inversin
discretos en los que es fcil identificar los ingresos y gastos atribuidos a los mismos. Esto
no es tan fcil de aplicar en el caso de la implantacin de una estrategia, por lo que
podra ser preferible evaluar el conjunto de la empresa.

En segundo lugar, los mtodos financieros clsicos no suelen tener en cuenta los
beneficios intangibles que se derivan de la puesta en marcha de una estrategia poder
de mercado, prestigio, sinergias con otros negocios, perfeccionamiento de jutinas
organizativas, aprendizaje organizativo, etc.
Para superar esta ltima limitacin, el anlisis coste-beneficio puede ser especialmente
til, ya que intenta transformar en valores monetarios todos los costes y los beneficios
de una opcin estratgica incluyendo tanto los tangibles como los intangibles (BUENO,
1996: 304-308). Su principal ventaja radica en que obliga al analista a ser explcito con la
variedad de factores que podran influir en la eleccin estratgica. Sin embargo, la aplicacin
del mtodo presenta algunas limitaciones derivadas, sobre todo, de la expresinen trminos
monetarios de los costes y beneficios intangibles, as como de la^tedsipn acerca de los lmites
del anlisis..
La primera de las dificultades puede ser resuelta mediante una vanante del anlisis
coste-benefici que se denomina anlisis coste-efectividad. En l, los beneficios de una
estrategia o programa se miden en unidades fsicas, mientras que los costes -
habitualmente ms tangibles se representan en unidades monetarias. De este modo, se
puede expresar- el coste por unidad fsica de resultado y comparar de forma homognea las
distintas opciones esu*atgicas. En cuanto a la definicin del los lmites del anlisis, se corre
el riesgo de tratar de Incluir numerosas variables en la evaluacin, por lo que suele ser
conveniente limitar las Variables a aqullas que razonablemente puedan ser medidas.

b)

El riesgo

Adems de la rentabilidad y creacin de valor para medir 1a aceptabilidad de una

estrategia, es preciso introducir otra medida complementaria como es el riesgo en que
incurre la organizacin desarrollando la estrategia. El riesgo de la puesta en marcha de una
estrategia tiene tres aspectos diferentes. Primero, el riesgo financiero derivado de la
posibilidad de fracaso de la propia estrategia. Segundo, el riesgo financiero de que, como
consecuencia de lo anterior, la empresa en su conjunto,, se vea afectada con malos
resultados. Tercero, el riesgo poltico derivado del hecho de que los grupos de inters
reaccionen negativamente ante la estrategia elegida haciendo que fracase. Por sus especiales
caractersticas, este tercer tipo de riesgo ser analizado de forma separada.
En cuanto ai riesgo financiero, JOHNSON y otros.(2006: 365) presentan las siguientes
formas de medirlo:
1) Proyeccionesderatiosfinancieras: uno de los ms simples anlisis del riesgo consiste
en la proyeccin de algunas ratios financieras clave que dan una amplia medida del
riesgo que asume una organizacin por seguir determinada estrategia, tales como la
ratio de endeudamiento o la de liquidez. Por ejemplo, el anlisis de cmo cambiara la
estructura de capital de la empresa al seguir distintas opciones puede ser una buena
medida del riesgo. En: este sentido, las opciones que requieren la utilizacin efe
prstamos a largo plazo aumentan los recursos de la empresa pero incrementan su
riesgo

financiero.

2)

Anlisisdesensibilidad; consiste esencialmente en tratar de medir ia variacin de los

resultados esperados de cada estrategia en funcin de posibles cambios en los
supuestos bsicos sobre los que se ha elaborado la misma.

c)

Reacciones de los grupos de poder

El anlisis del riesgo de una estrategia no puede dejar de lado el que podramos llamar
riesgopoltico que se deriva de las posibles reacciones que los agentes que* se relacionan
con la empresa pueden tener frente a la implantacin de l estrategia y que puede hacer
peligrar su xito. En este anlisis, esencialmente cualitativo, deben tenerse en cuenta tanto
los grupos de inters internos (accionistas, trabajadores) como los grupos externos
(competidores, administraciones pblicas, consumidores, etc.).
De este modo, es posible encontrarse con situaciones en las que las reacciones de los
grupos de inters son cruciales para el xito o fracaso de una determinada estrategia. Por
ejemplo, una empresa familiar que quiera implantar una estrategia de crecimiento puede
encontrarse
la resistencia de ios dueos si necesita recurrir a una ampliacin de
capital: por muy atractiva que sea la inversin prevista, el miedo a perder el control de la
empresa puede hacer fracasar todo el proceso.
Otra situacin de este tipo se da cuando una empresa lleva a cabo una fusin o cuando
necesita emprender un proceso de saneamiento del negocio ante los malos resultados, se
deslocaliza una empresa o se privatiza una empresa pblica. En estos casos, el miedo a la
prdida de puestos de trabajo durante el proceso de implantacin suele llevar a ios
trabajadores y sindicatos a oponerse abiertamente, aun cuando no se vea racionalmente otra
salida a la situacin de la empresa.
Cuando la fidelidad del cliente a una marca o producto es muy fuerte, la inroduccjnd^cambios en suTcaraaerlsticas olmagen puede provocar la desafeccin de muchos de
ellos. Igualmente,' una empresa puede encontrarse con la oposicin de ios vegnos\de una
ciudad o de gaipos ecologistas, si sus nuevas actividades pueden/ provocar molestias o
daos al medio ambiente.
Especialmente importante es analizar la reaccin de los competidores. Efectivamente,
cualquier actuacin estratgica de la empresa pretende mejorar su posicin competitiva en
el mercado en el que acta. Esto puede traer como consecuencia un empeoramiento de la
situacin competitiva de otras empresas, sobre todo si la industria se encuentra en una etapa
de madurez o declive. Por ello, cabe pensar que cualquier actuacin competitiva va a ser
respondida por otra actuacin de los competidores que tratarn de contrarrestar los efectos
negativos provocados y generar otros efectos eh la situacin del mercado.

cdn

Parte. III * Implantacin de las estrategias

La teora de juegos puede ser un instrumento til para, analizar estas situaciones, ya
que permite valorar las decisiones propias en funcin de las reacciones posibles de otro
jugador o competidor y ios resultados previstos que de ello se pueden derivar. En cualquier
caso, si bien las posibilidades operativas de aplicacin de este instrumento son limitadas ante
la complejidad de las situaciones abordadas, aporta una lgica de razonamiento que puede
ser especialmente valiosa.

En el caso de que sean previsibles reacciones negativas de los grupos de inters a la

estrategia elegida por 1a empresa, sta debe intentar resolver o mitigar los posibles conflictos
de objetivos planteados. Atender exclusivamente a un anlisis econmico-racional de la
situacin puede ser contraproducente para el xito de'la estrategia. La habilidad en el manejo
de las situaciones polticas, la negociacin y el dilogo o la incorporacin de los objetivos de
otros grupos pueden ser instrumentos importantes para superar estas situaciones. En todo
caso, estos problemas se relacionan con las resistencias al cambio organizativo, aspecto que
veremos en un apartado posterior.

Aplicacin 17.1:
LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

La implantacin de la estrategia hace referencia-al conjunto de actividades y decisiones

que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se
consigan la misin
los objetivos estratgicos previamente planteados. La literatura sobre
direccin estratgica ha dedicado una mayor extensin y esfuerzo al. estudio de la
formulacin o diseo de las estrategias ms apropiadas para la empresa que al anlisis de los
problemas que se derivan de su implantacin. Este mayor nfasis en los problemas de la
formulacin ha podido conducir hacia una escasa atencin a los problemas de implantacin
y, como consecuencia de ello, unos pobres resultados respecto de los objetivos estratgicos
planteados.
Esta menor atencin a los problemas de implantacin se puede deber a la percepcin
de que es una tarea menos .atractiva que la formulacin, a la creencia generalizada de que se
requieren ms habilidades para la formulacin que para la implantacin (cualquiera lo
puede hacer), a que no siempre est bien definido qu incluye la implantacin (dnde
empieza y dnde termina) y a la falta de modelos conceptuales globales sobre la
implantacin estratgica (ALEXANDER, 1991).
Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en ios ltimos aos,
considerndose hoy en da que la implantacin de la estrategia es un problema tan
importante como su formulacin. Efectivamente, si la formulacin nos indica qu es lo que.
debe, hacerse, la implantacin seala cmo debe actuarse para conseguir lo que se quiere
hacer. En este sentido, una mala formulacin no acertar con la orientacin adecuada
puede ser tan perjudicial como una mala implantacinno acertar con la forma de poner en
marcha una buena estrategia-. La figura 17.3 recoge de forma sinttica la interaccin entre
la formulacin y la implantacin de la estrategia, as como las consecuencias de un error en
alguno de los dos aspectos.
As, el xito de la estrategia slo se puede alcanzar plenamente cuando se elige
correctamente la estrategia y se implanta de forma excelente. En el caso de que no se haya
elegido la estrategia ms adecuada, una buena implantacin pondr de manifiesto el
problema y permitir corregir algunos aspectos de la estrategia durante el proceso si es que
ello es posible. En el caso de una eleccin acertada de la estrategia, una pobre implantacin
va a provocar resultados pobres, haciendo intil la decisin tomada. El problema, en este
caso, es que los malos resultados pueden hacer pensar que la estratega elegida no es. la

y_

coirecta con lo que cualquier modificacin de la misma conducir inevitablemente al

fracaso.
Pero la formulacin y la imolantacin de la estrategia no deben concebirse como
problemas independientes^! contrario, son aspectos que estn necesariamente relacionados
entre De hecho, en muchas organizaciones ambos procesos se solapan en el tiempo y se
influyen y condicionan mutuamente, ya que la situacin de partida de la organizacin
condiciona el funcionamiento de la estrategia elegida y sta, a su vez, puede requerir cambios
en la organizacin en la que deber implantarse.
Esta necesaria interrelacin entre ambos aspectos del proceso de direccin estratgica
nos pone de manifiesto la necesidad de- un ajuste o congruencia entre la estrategia elegida y
la organizacin en la que va a ser implantada. Como vimos en el captulo i (figura 1.4),
mientras el ajuste estratgico se refiere a la necesaria sintona entre la estrategia elegida y el
contexto objetivos, entorno, recursos internos en el que se va a aplicar, el ajuste
organizativo llama la atencin sobre la necesaria congruencia entre la estrategia elegida y la
organizacin en la que se va a implantar.
Estos dos tipos de ajuste estratgico y organizativo son considerados por MILES y
SKOW (1*984) como indicativos del grado de xito de una empresa As, las empresas que
muestran un ajuste estrecho entre los distintos . aspectos son. asociadas con la excelencia.
Por'el contrario, las empresas que muestran un ajuste frgil o una falta de ajuste aparecen
como vulnerabies, de manera que si el desajuste permanece durante mucho tiempo, la empresa puecie
ver en peligro su propia supervivencia.
De esta forma, podemos considerar que cualquier cambio que se pro- \ c l u 2ca en la
estrategia desarrollada por una empresa va a generar desajustes con la organizacin en la que
se implanta. Por este motivo, mientras que la formulacin de las estrategias nos remite al
problema del cambio estratgica, la implantacin nos enfrenta casi inevitablemente a un
problema de cambio organizativo. Mientras que la formulacin o cambio estratgico requiere
habilidades directivas relacionadas con el anlisis, la implantacin o cambio organizativo,
demanda habilidades de gestin y, muy especialmente, de liderazgo (CF.RTO y PKTKR, 1996).

17.2.1.

Actividades de la implantacin estratgica

La implantacin de ia estrategia constituye un problema, por tanto, fundamental 'para

el xito de la empresa y, a su vez, un problema complejo de abordar, como consecuencia de
la gran cantidad de factores que influyen en el proceso de implantacin. Esto plantea .la
necesidad de acometer la identificacin y el anlisis de las principales actividades o tareas
para una adecuada implantacin. Un esquema que integra los diferentes factores jjue
influyen en el xito del proceso estratgico queda reflejado en el esquema.

Parte ii*implantacin de las estrategias

de las 7-S de McKinsey, representado en la figura 17.4. Este esquema recibe; su nombre del
hecho de que ios siete factores/que lo integran tienen en ingls por inicial la letra S
structure(
,
y shared
.

(stratepy,
vales).

systenis, styk staff, skills

El esquema de ia figura 17.4 sugiere algunas ideas importantes. En primer lugar, existe
un conjunto de factores los siete sealados que influyen en el cambio estratgico de una
empresa, lo cual supone reconocer la complejidad de dicho proceso de cambio. Si bien "la
propia estrategia -es uno de los Factores incluidos, el resto os remiten directamente a
problemas de implantacin. En segundo lugar, los siete factores estn interconectados y es
difcil o imposible conseguir resultados significativos en un factor sin que tambin se
produzcan mejoras en los otros factores. Dicha interconexin plantea de hecho 1a necesidad
de ajuste o congruencia entre todos ellos. En tercer lugar, muchas estrategias bien diseadas
o formuladas pueden fracasar por la falta de atencin a varios factores bsicos. Finalmente,
no es una cuestin obvia saber cul o cules de los siete factores sern ms importantes o
crticos en cada decisin o en cada empresa.
\ Partiendo de los factores incluidos en el esquema de las 7-S, podemos \igmpar el conjunto
de actividades necesarias jara la implantacin en dos aregoras bsicas:
^Definicindelsoporteorganizativo: consiste en preparar a la empresa. para que se adapte
a la estrategia elegida. Incluye los problemas relativos al diseo de la estructura organizativa,
el estilo de direccin
/y liderazgo,' la direccin de los recursos humanos y la gestin de la cultura organizativa.

Sistemasadministrativosdeapoyo: incluye los sistemas de planificacin y control

as como ios sistemas de informacin, que permiten traducir el plan estratgico en planes
operativos, programas, presupuestos, etc., as como vigilar y reorientar su cumplimiento
cuando sea preciso.
En los captulos siguientes se aborda detenidamente el anlisis de cada una de estas
actividades.

17.2,2. Factores de xito y fracaso de ia implantacin

El riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a numerosas_causas. Entre ellas,

ALEXANDEK (1985) seala, a partir de un estudio emprico, los problemas .principales que
pueden poner e peligro la implantacin de la estrategia. Entre ellos, podemos destacar los
siguientes:

Se necesita ms tiempo para la implantacin que el inicialmente previsto.

Definicin pobre de las tareas y actividades claves para la implantacin

_ e ineficaz coordinacin de las mismas.

Capacidades insiifidentes de los empleados implicados, as como un escaso

entrenamiento e instruccin dlos empleados de los niveles inferiores.

Factores del entorno no controlables. *

Inadecuada direccin y liderazgo por parte de ios directores de departamento.

Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de informacin.

En un trabajo posterior, ALEXANDKR (1991) recoge algunos factores .relacionados con ei xito
del proceso de implantacin de las estrategias. De entre ellos, podemos: destacar la
adecuada eleccin de ia estrategia, la forma, en que se asignen los recursos, la comunicacin
de ia estrategia a los empleados, la existencia de incentivos a directivos y empleados, la
implicacin y apoyo del personal clave j la existencia ce mecanismos ce control eficaces.
De entre todos estos factores queremos destacar dos que analizaremos brevemente:
quin tiene laresponsabilidaddeimplantarlaestrategia y ladefinicindelhorizonte

temporal para ia implantacin. Otros factores aparecern analizados en el resto del captulo
y en los captulos siguientes.
La primera de las cuestiones permite poner de manifiesto que mientras que la
estrategia es formulada por un nmero reducido de personas, normalmente vinculadas a la
ms alta direccin de la empresa, la implantacin implica a todas y cada una de las personas
que pertenecen a, la empresa, en la medida en que las tareas que desarrollan en sus
respectivos trabajos condicionan, en mayor o menor grado, ei xito de la estrategia. Ello
plantea 1a necesidad de comprometer en dicho xito al conjunto de la organizacin, no slo
desde un punto de vista formal, sino tambin desde su implicacin personal. Este aspecto
pone de manifiesto a importancia de una adecuada gestin del cambio organizativo, as
como la necesidad de una atencin especial a aspectos tales como el liderazgo y la poltica de
recursos humano-iy 1a utilidad de la adopcin ce una misin y propsito estratgico
claramente identificados y aceptados.
En cuanto al horizonte temporal para la implantacin, ya se ha sealado cmo ste
constituye el principal factor de fracaso de la implantacin. En general, puede decirse que a
medida que la necesidad de cambio estratgico es mis urgente y, por tanto, el horizonte
tempo_rai.se reduce, la implantacin se hace ms compleja, ya que requiere abordar d
forma simultnea varias de las actividades bsicas antes mencionadas. Por el contrario, si el
horizonte temporal puede ser alargado, la empresa puede ir desarrollando o adaptando las
distintas actividades de una forma ms secuencia!, lo que permite reducir ios_ riesgos del
cambio estratgico ai ir solapando .en l tiempo los distintos retos estratgicos planteados.
Una adecuada definicin del horizonte temporal apropiado para la implantacin de la
estrategia se hace as necesaria para poder definir la jerarqua y urgencia de las diferentes
actividades incluidas en el proceso de implantacin estratgica.

EL CAMBIO ORGANIZATIVO

La adopcin de una nueva estrategia por parte de la empresa genera necesariamente

desajustes con la situacin de la organizacin en la que se va a implantar. Estos desajustes
provocan, a su vez, una prdida de eficacia como consecuencia de un funcionamiento no
adecuado de ia organizacin. De esta manera, se genera la necesidad de modificar algunos
elementos organizativos para "reestablecer el ajuste necesario. A dichas modificaciones
potemaiificarlasXomo cambio organizativo, de manera que el cambiojgsratgico suele
generad' la necesidad de introducir cambios organizativo!
I
Desta manera, podemos considerar el cambio organizativo como la actividad de los
directivos orientada a facilitar activamente la introduccin de cambios en la organizacin con
el propsito de mejorar su funcionamiento. El cambio organizativo constituye uno de los
elementos cruciales de la implantacin de las estrategias. Dicho cambio puede ser gradual o
amplio. Esta distincin nos remite a la que efectuamos en el captulo 1 acerca de las
estrategias deliberadas y emergentes. Mientras que en estas ltimas los cambios suelen ser
graduales y adaptatvos, en las primeras;_nos podemos encontrar con ia necesidad de
introducir cambios profundos en el funcionamiento de la organizacin. En ambos casos,
especialmente en el segundo, se hace necesario gestionar adecuadamente los cambios que
se vayan a introducir.

Por otro lado, el cambio organizativo puede requerir modificaciones en las variables
organizativas de carcter formal estructura, sistemas de planificacin y control, poltica
comercial o dFrecursos humanos, etc. y modificaciones en ios comportamientos,
habilidades u orientacin dejas personas que forman parte directa o indirectamente de la
organizacin,.
En este apartado vamos a poner de manifiesto algunos aspectos relacionados con el
cambio de comportamiento de personas y grupos en la organizacin de cuya adecuada
gestin puede depender el xito de la implantacin estratgica. En los modelos habituales
sobre cambio organizativo suelen identificarse aspectos importantes taies como ios factores
determinantes, los agentes promotores, las etapas del proceso de cambio, las
fuejzasxestrictivas de los cambios o resistencias y las tcticas de implantacin (ROBMNS,
1990). Veamos brevemente estas cuestiones (figura 17.5).

a)

Factores determinantes

El anlisis de los factores determinantes del cambio nos remite a la identificacin de la

necesidad de cambiar y de ios factores internos o externos que provocan o generan dicha
necesidad. En el caso de la implantacin estratgica, podemos considerar que el cambio
organizativo viene condicionado por el cambioestratgico que se haya introducido y por la
necesidad d mantener un ajuste adecuado entre ia estrategia y los elementos organizativos
importantes, tal y como se puso de manifiesto en el captulo 1 (ver figura 1.4). . ...
En todo caso, no debemos olvidar que ios cambios estratgicos vienen motivados por
cambios en el entorno que conducen a ia empresa a aprovechar una oportunidad o
adaptarse ante una potencial amenaza exterior. As, ios cambios en la demanda, las crisis
econmicas, ios cambios en la regulacin establecida por el gobierno, las presiones de
asociaciones de - consumidores o las acciones de ios competidores pueden generar ia necesidad de cambio. De todas formas, es preciso tener claro que el cambio estratgico no
genera de forma automtica el cambio organizativo.
En cuanto a la identificacindelanecesidaddecambiar, sta pue- , de venir motivada
por el deterioro de ios resultados de la empresa, que pone en evidencia la falta de adecuacin
de la estrategia a! entorno o de ia organizacin a la estrategia elegida. Adems de esta
situacin, la necesidad de cambiar puede venir motivada por el descontento de uno o varios
de los grupos de. inters o
de la empresa, cuyos intereses se ven
afectados por el cambio estratgico introducido. La valoracin de la aceptabilidad de las
estrategias haca referencia precisamente a la posible reaccin de los grupos de poder ante
los cambios estratgicos introducidos. Los conflictos internos con los trabajadores ante un
anuncio de fusin pueden ser un indicador de la necesidad de cambios organizativos.

stakeholders

b)

Agentes de! cambio

Otro aspecto importante que debe ser tenido en cuenta es relativo a la. persona G personas
que asumen ia responsabilidad de identificar la necesidad de canoio e iniciar y gestionar el proceso de cambio organizativo. Estas personas
reciben el nombre de promotores o agentes de) cambio. En general, podemos considerar
que este papel es asumido por el equipodireravo de; la empresa, siendo especialmente

relevante el papel de la altji direccin en las situaciones de cambios profundos requeridos

para la implantacin estratgica.
Es importante el papel de la ajta direccin en la identificacin de las variables que;
habra que cambiar. stas pueden ser de tipo formal (estructura organizativa, poltica de
recursos humanos, sistemas de gestin, etc.) o informal (comportamiento de las personas y
los grupos, cultura organizativa, etc.). Mientras que las habilidades tcnicas de los directivos
facilitan la introduccin de las modificaciones formales requeridas, las habilidades de
liderazgo son; espedalmente relevantes a los efectos de motivar cambios en ios aspectos
informales. Ambas cuestiones sern tratadas en el captulo siguiente.

c)

El proceso de cambio

la descongelacin de la situacin establecida .

el cambio propiamente dicho

la recongelacin o estabilizacin de la nueva siaiacin,

Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tresetapas del

proceso de cambio:

Desde el punto de vista del cambio de los comportamientos de las personas y los
grupos, sin duda la etapa crtica se vincula_con_ia.de descongelacin de la situacin actual.
Efectivamente, la introduccin de cambios organizativos atenta inevitablemente contra el
establecido, lo que afecta a los objetivos e intereses de distintos grupos de
nteres, pudiendo generar resistencias a los cambios que se pretenden introducir. Por ello, el
anlisis de la inercia organizativa o resistencia a los cambios junto con las tcticas para 1a
gestin del cambio organizativo se convierten en aspectos clave para el xito de la
implantacin estratgica.

status quo

d)

Resistencia al cambio

Sin lugar a dudas, la resistencia al cambio constituye la principa! amenaza para el logro
del xito en la introduccin de cambios organizativos. Estas resistencias son difciles de
gestionar cuando aparecen de forma explcita por ejemplo, conflictos laborales e
inmediata -en el mismo momento en que se anuncia o conoce el cambio que las provoca
. Sin embargo, la

Parts III Implantacin de las estrategias

Aplicacin 17.3:

resistencia al cambio es ms peligrosa cuando no se manifiesta de'forma explcita

sino implcita a travs, por ejemplo, de una prdida de lealtad hacia la empresa o
una disminucin de la motivacin en el trabajo. Igualmente peligrosa resulta
cuando no se manifiesta de forma inmediata sino diferida en el tiempo, ya que
entonces es ms difcil establecer las causas que la han motivado.
Las resistencias al cambio., pueden tener su origen tanto en. comportamientos individuales como grupales y .organizativos (ROBBINS, 2004). En el
primer caso, se vinculan con 1a personalidad, las percepciones o las necesidades
de los individuos, de manera qu stos son reacios a cambiar de costumbres,
sienten miedo o inseguridad ante lo desconocido o temen perder derechos
adquiridos.
Por otro lado, la estructura organizativa, los procesos directivos, las polticas
en vigor o las rutinas organizativas establecen formas experimentadas de hacer las
cosas que han funcionado en el pasado, pero que limitan Ja posibilidad de
afrontar nuevos problemas que exijan modos de hacer o actuar distintos: Algo
similar ocurre con la cultura organizativa, que constituye uno de los elementos
ms resistentes a los cambios, como veremos en el prximo captulo.
Un anlisis especial merece la alta direccin de la empresa. Por una parte,
constituye el principal agente del cambio pero, por otra, representa el grupo _que
ms podra perder con los cambios, ya que- tiene fuertes intereses creados con la
situacin actual en trminos de estatus, poder, privilegios, ingresos, etc. Por otra
parte, cabe pensar que en situaciones de crisis pueden ser los principales
responsables de las dificultades por las que est pasando la empresa, de manera
que no les es fcil reconocer la necesidad de cambio ni estn en condiciones de
afrontarlo. Por este motivo, ua de las primeras medidas que se abordan en
estrategias de saneamiento es la sustitucin del equipo directivo. La existencia de
controles externos como son ios mercados constituye un buen mecanismo
disciplinado^ del