Actitud ante la crisis

LA PRÁCTICA DE UNA VISIÓN POSITIVA ANTE CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS Y LA CONFIANZA EN
LOS RECURSOS PROPIOS, GENERAN EL MARCO PARA FORTALECERSE Y “APROVECHAR” LA
OPORTUNIDAD, AUN EN MOMENTOS DE QUIEBRE

De nuestra redacción
uchas personas cuando leen o escuchan la palabra crisis, suelen asociarla
con una calamidad, el caos, el desastre, un problema, desgracias, desempleo o la ruina. Es una palabra que, sin duda, produce muchos dolores de cabeza para quien no tiene la
información ni la visión adecuadas ante una si-

M
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tuación aparentemente difícil. Es natural que
una persona que no esté preparada para ese cambio pueda ver todo a su alrededor como una adversidad. La crisis es una situación que nos avisa que ha llegado el momento de hacer un cambio urgente en algo, es la hora de tomar una
decisión, pero depende mucho de la actitud de

la persona ante una circunstancia en particular. la oportunidad para demostrar con nuestros coSeguramente, usted escucha y lee la palabra nocimientos, nuestros recursos, nuestras habicrisis varias veces al día: crisis económica, crisis lidades y talentos quiénes somos en realidad y
personal, crisis mundial, crisis política, crisis so- qué sabemos hacer.
cial, crisis familiar, crisis, crisis y más crisis, pero sin conocer su significado real.
La palabra crisis viene del griego krisis y és- R e c u r s o s p r o p i o s
ta del verbo krinein, que significa “separar” o
La mayoría de las personas tiene la idea de
“decidir”. También los chinos tienen su propia
definición al respecto y para ellos, la palabra cri- que otros vendrán a salvarlas o a resolver sus
sis tiene dos significados: peligro y oportunidad. problemas, piensan que vendrá un enviado, un
Por esta razón, podemos decir que la crisis es mesías, un gobierno paternalista a solucionarun momento de cambio o ruptura para tomar les hasta los problemas más insignificantes, inuna decisión sobre cuál camino escoger, el ca- cluso, a destaparles la tubería del lavamanos y
mino del peligro o el camino de la oportunidad, les aseguro que no exagero. Pero la realidad, es
que cada persona tiene la capacidad y la responal fin y al cabo es una decisión personal.
La palabra crisis parece una constante en sabilidad de solucionar sus propios problemas,
nuestra vida, sin embargo, cualquier crisis nos de demostrar que sí se puede superar cualquier
obstáculo y eso, sin duda, es mucho más gratipuede brindar una oportunidad de aprendizaje
y crecimiento. La actitud normal de la mayoría ficante.
Estamos acostumbrados a
de los seres humanos ante una
echarle la culpa a otros y no
crisis es la ansiedad y la incerasumir nuestra propia respontidumbre permanente que los
La mayoría de los seres
sabilidad, sólo nos quejamos
paraliza en un punto haciénhumanos sólo ve el lado
para no enfrentar nuestros prodose una sola pregunta: ¿y ahoblemas, en lugar de solucionarra qué hago?
negativo porque no se
los. Henry Ford decía: “La maEs lo primero que nos vienecesita pensar mucho.
yoría de las personas gastan más
ne a la mente y, en general, vetiempo y energías en hablar de
mos el lado negativo del prolos problemas que en afrontarblema; es decir, nos paralizamos y no sabemos qué hacer ante tal los”, y es que cada ser humano tiene su propio
potencial y talento para transformar un probleacontecimiento.
Quedar paralizados frente una crisis es una ma en solución, para convertir una adversidad
actitud completamente normal cuando no te- en una oportunidad.
Frases como éstas y muchas otras, alimennemos ni la educación, ni la preparación adecuadas para responder de manera positiva ante tan de pesimismo el vocabulario cotidiano de
esa dificultad. Cuando hablo de educación y pre- la gente que sólo ve la crisis como una adversidad. En realidad, es una manera de hablar para
paración no me refiero únicamente al hecho de
tener un título universitario, sino de utilizar estar en sintonía con los demás, para estar a la
nuestros mejores recursos, conocimientos y ta- moda y quejarse de lo mismo porque los demás
lo hacen. En otras palabras, hacer que ruede la
lentos como persona para solucionar ese proqueja hasta que todos se quejen de lo mismo,
blema satisfactoriamente.
Decía el célebre compositor y músico de jazz en lugar de buscar la solución al problema, en
estadounidense Duke Ellington: “Los proble- este caso, llenar la tienda de clientes con nuevas
mas son oportunidades para demostrar lo que promociones, ofertas especiales, atención perse sabe”. Ahí está la clave, cuando nos enfrenta- sonalizada, estrategias publicitarias, en fin, abrirmos a un problema o a una situación difícil, es se a nuevas posibilidades y generar nuevas ide47 IF

dorso de la hoja haga una lista de características
positivas o posibles soluciones a ese problema.
Al principio le costará un poco de trabajo encontrar más puntos positivos que negativos, pero se
sorprenderá cuando la lista de soluciones supere
en cantidad a la lista de adversidades. Le recomiendo que haga de este ejercicio un hábito y le
garantizo que comenzará a notar los cambios
positivos en su vida. Recuerde: la crisis puede ser
también una oportunidad para usted.

C u e s t i ó n d e s u e r te

as para aumentar las ventas y destacarse del montón que seguirá quejándose de la misma situación.

Perspectiva positiva
Para ver la oportunidad donde otros sólo ven
la adversidad es necesario observar la crisis desde otro punto de vista, para visualizarla con mayor perspectiva y con menor apasionamiento.
Recordemos que todo tiene un lado negativo y
un lado positivo, es una ley universal, pero la
mayoría de los seres humanos sólo ven el lado
negativo porque no se necesita pensar mucho.
La única forma de cambiar nuestra manera
negativa de ver las cosas, es comenzar a ver el lado positivo de cada situación. Este ejercicio práctico está comprobado; tome un lápiz y papel y
seleccione cualquier problema que tenga, por
muy simple que sea, escriba el problema en la
parte superior de la hoja, luego enumere una lista de características negativas del problema y al

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De la mano de las crisis y las oportunidades
viene la suerte, que en realidad, no es ni una habilidad ni un regalo de los dioses. Es un estado
mental, una forma de pensar y comportarse.
Según el profesor Wiseman, las personas
con suerte, por lo general, son más relajadas y
abiertas a las posibilidades de la vida y las que
tienen mala suerte, son más rígidas, nerviosas
y cerradas.
En la época del Renacimiento, los pensadores consideraban que el 50% de lo que ocurría
en la vida dependía del azar. Actualmente, esta proporción se considera que es sólo el 10%,
ya que el 90% restante está definido por el modo de pensar.
Wiseman, autor del libro “El factor suerte”,
explica por qué a ciertas personas les pasan cosas buenas, apoyado en cinco factores:
• La gente con suerte, con frecuencia se topa con
oportunidades por azar. “Estar en el lugar indicado, en el momento indicado, simplemente es estar en el estado mental adecuado”.
• La gente con suerte suele ser más sociable y
mantener redes de suerte. Extienden sus contactos de manera de estar con mayor potencialidad de generar oportunidades azarosas.
• Las personas con suerte les prestan atención
a sus corazonadas y toman buenas decisiones sin siquiera saber por qué.
• Las personas con suerte perseveran ante el
fracaso y tienen una capacidad increíble para hacer realidad sus deseos.
• Las personas con suerte tiene una habilidad
especial para transformar la mala suerte en
buena fortuna.

Marcelo Zanovello
“Austeridad frente a la tormenta”

tina, “si bien depende de cada Pyme, creo que mente, poner foco en las personas clave será
la estrategia se puede resumir en tres puntos
fundamental, ya que ellas serán críticas para
críticos: cuidar los clientes actuales; cuidar su
encontrar la salida”.
caja y también cuidar al personal clave de la
Para Claudio Destéfano, periodista y direcempresa. Durante las crisis siempre aparecen
tor de la consultora Bizers Corporate, la visión
oportunidades. El tema es lograr dominar la
y el optimismo productivo son factores clave.
tormenta. Es crítico focalizar en la gestión co- “Lo primero es no paralizarse y seguir camimercial, desarrollando la capacidad de enfo- nando –explica–, aunque sea a ritmo más lencar a la empresa hacia los
to, pero nunca pararse. Seclientes más rentables. Por
gundo: atacar al máximo los
Los empresarios y consultores costos. Es el momento: los
otra parte es clave no olvidar la razón de ser de la em- coinciden en una idea central, empleados lo comprendepresa, ya que la crisis, tarde que las crisis no perdonan: no rán. Y tercero: hacer foco en
o temprano, va a finalizar. hay que dejarse obnubilar por su negocio y fortalecerse al
Es importante contar con un
máximo en lo que saben hael pánico ni descuidar las
plan estratégico y de marcer: no es momento de gasmarcas y productos.
k etin g dinámico y acorde a
tar energía en nuevos planes
las circunstancias de la cride negocios que no se conosis. Además, debemos ser flexibles y creativos cen. También es clave concientizar a los proa la hora de hacer cambios de planes. Final- pios empleados de las virtudes de la compa-

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ñía y que sean ellos los principales vendedores de los productos o servicios. En tiempos
de crisis, ellos suelen ser más conscientes que
en otras épocas de los esfuerzos que hacen los
dueños para seguir adelante; por eso, es el momento donde desde el management de la compañía es necesario capacitar a su gente para
que se ponga cada vez más la camiseta de la
empresa.”
Para Diego Regueiro, profesor del MBA de
UADE y gerente de marketing de una de las principales empresas de finanzas del país, la cuestión económica está en el centro de la cuestión.
“La principal medida a tomar en épocas de crisis es cuidar la caja. Sin duda, el factor financiero y el cuidar el capital de trabajo son factores claves a la hora de enfrentar crisis, y siempre digo que las empresas no sufren por
rentabilidad, sino por falta de liquidez. En ese
aspecto, las crisis ponen al desnudo las princi-

Diego Regueiro
“Las crisis pasan, lo que se hace queda”

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pales debilidades que pueda tener una empresa. El cuidar la caja exige una cintura y un día
a día que muchas empresas no están acostumbradas, y las acciones derivadas son varias: reforzar las líneas de crédito con los bancos y conseguir, a priori, buenos convenios en términos
de tasas. Esto debe hacerse preventivamente,
antes de necesitarlo en toda su dimensión. El
camino inverso es conocido, por lo dramático,
y más en Argentina, donde las tasas no convenidas son altísimas y no hay negocio que aguante. Otro punto es mantener niveles de stock óptimos, porque muchas empresas no siempre recuerdan que un alto nivel de stock, puede ser
un gran negocio económico pero una trampa
para la liquidez. Un férreo control de inventarios, priorización de los ítems con más salida y
liquidaciones cuando sea necesario son medidas comunes en estas situaciones. Finalmente,
es necesario convenir con proveedores, líneas

más flexibles y alargamiento de pagos. Esta negociación es fácil de decir pero muchas veces,
muy difícil de implementar. Sin embargo, las
crisis generan en este campo buenas oportunidades: lograr convenios con proveedores con
quienes no teníamos relación, cerrar contratos
beneficiosos a cambio de compromisos de contratación, etcétera; y generar dinámicas de promociones y ventas acordes a los tiempos.

El día a día
Desde el escritorio de los empresarios, las
cuestiones fundamentales no se ven muy distintas. Pero reconocen que a veces las recetas
son difíciles de implementar cuando se está
sumergido en el día a día. La falta de previsibilidad local termina sumándose a la inestabilidad general, creando escenarios macro y

micro adversos y de difícil gerenciamiento.
Marcelo Zanovello, Director de Marina Uno,
explica: “En cualquier país normal, aunque haya una crisis económica, el futuro es medianamente previsible. Pero como en la Argentina
siempre se mezcla la economía con la política, los resultados no responden linealmente a
las reglas económicas. Así, nuestro país no es
uno más en el contexto internacional, si no
uno muy especial por sus reacciones insólitas
e inesperadas. Nosotros creemos que una de
las premisas es cuidar el capital de trabajo y
mantenerlo dentro de lo posible en moneda
fuerte, cuidar la liquidez y no endeudarse, porque todo lo que uno compre hoy, en el futuro puede que lo haya comprado en moneda
fuerte al doble de su costo. O sea: ser austero
hasta que pase la tormenta”.
Dedicado a la fabricación y comercialización de embarcaciones, Zanovello conoce per-

Claudio Destéfano
“No hay que paralizarse”

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Ricardo Bruni
“Pack anticrisis”

fectamente lo que las crisis –y también los periodos de expansión– le hacen al consumo de
bienes de lujo y a la producción nacional. “En
nuestro rubro, muy sensible a estos vaivenes
económicos, la demanda se contrae más que
en otros, por ser bienes absolutamente prescindibles. Pero la experiencia nos dice que la
demanda no desaparece, sólo se contiene, o
sea que cuando la situación mejora, vendemos
todo lo que no se vendió durante la crisis. En
nuestro caso aprovechamos para renovar modelos de nuestras lanchas y hacerlas más atractivas, modernas e industrialmente más fáciles
de producir. Si esta estrategia sale bien, cuando el cliente decida comprar, deberíamos vender mayor cantidad de unidades que lo que
habríamos vendido de haber continuado con
los modelos anteriores. Y seguramente, si las
ventas se hubiesen mantenido no hubiésemos
tomado esa decisión, para no salir de producción. En nuestro caso, las acciones de marke-

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ting comenzarán con el lanzamiento de los
nuevos modelos”.

Recomendaciones sabias
¿Han tomado Zanovello y sus socios acciones específicas para enfrentar esta crisis? Nuevamente la visión de un futuro realista pero
positivo se hace presente entre los casos de éxito: “Medidas, no muchas más, además de las
ya mencionadas; sólo prudencia, austeridad y
eso sí: prepararse para cuando todo comience
a repuntar”.
A diferencia de otras crisis –1994, 2001,
2002–, los empresarios Pyme de la Argentina
parecen haber aprendido las lecciones del pasado y han decidido invertir algo de su capital en consultar y contratar servicios de asesoría profesionales, que los ayuden a sortear dificultades y encontrar oportunidades.

Los consultores están de acuerdo en el te- sultantes puede ser más o menos integral. Dema. “En FUNDES hemos recibido varias con- pende mucho de la industria, sector, estilo de
sultas –explica Bruni– y además desarrollamanagement, etcétera”.
mos un esquema de consultoría específico deEn este sentido, Regueiro también ve una
nominado Pack Anticrisis, el cual se realizó clara disposición de las empresas a seguir conpara ayudar a los empresarios MiPymes (Mi- sejos relacionados con los temas del día a día.
cro y PYMES) a poder pasar el período de tur“Una vez establecidas las precauciones necebulencia.”
sarias y el cuidado estratégico en los activos
Por su parte, Destéfano –que con el lan- importantes (otra vez, mucho foco en la cazamiento del Club Boutique de Fútbol Tiro ja), la crisis permite oportunidades que en
Fedral de Rosario acaba de
otros tiempos de humores
demostrar cómo aun en los
distintos serían impensadas:
tiempos de crisis se pueden Lo primero es no paralizarse y por ejemplo, es un momencrear ideas exitosas–, co- seguir caminando; aunque sea, to de afianzar lazos con los
a un ritmo más lento, pero
partners actuales, pero por
menta que: “Sí, hemos resobre todo, explorar oporcibido consultas, principalnunca pararse.
tunidades con otros nuemente de aquellos que aún
vos… incluyendo competino han tenido mucha merma en las ventas, pero que sienten que se pue- dores. Es increíble, cómo se abren puertas pade venir. Quieren prepararse para un futuro ra escuchar y proponer negocios en estas
épocas, mientras que tiempos buenos apenas
menos auspicioso que el actual”.
Cuando explica sobre este tema, Regueiro se entornan. En este ámbito, y especialmenhace foco en una de las cuestiones esenciales te si hablamos de marketing, es un excelente momento para dar rienda suelta a la creade la mente del empresariado: “Hemos recibido consultas, sí, pero no tanto desde la vi- tividad e ingenio, y recomiendo dos vías pasión estratégica, sino desde lo meramente tác- ra ser efectivos: una, prestar atención a lo que
tico: ‘¿Qué hago con esto?’ Si bien el enfoque hacen los consumidores. No sólo observar y
es parcial, es positivo porque indica que son aprender, sino también entender qué cosas
momentos de cambio y de hacer cosas nue- los llevan a estas actitudes y comportamienvas, salir de lo corriente, que puede ser malo tos; y dos: mantener el optimismo. Si nos dejamos ganar por el “está todo mal”, “¿quién
o insuficiente. Ante estas consultas, el grado
nos va a comprar?” y “no se puede hacer nade compromiso con las acciones nuevas re-

Marketing en las crisis
Lo que sí:

• Hacer foco en los negocios y clientes actuales.

• Cuidar la marca y la calidad de productos y servicios.

• Cuidar la caja, pero mantener las inversiones mínimas.
• Mantener la visión de conjunto sobre
el día a día.
• Cuidar los empleados clave.
• Seguir pensando en el futuro, aunque
parezca oscuro y lejano.

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Lo que no:

• Perder de vista el largo plazo.
• Tomar medidas apresuradas sin suficiente análisis y pensando sólo en el hoy.

• No tener en cuenta la necesidad de conservar el personal clave.

• No cuidar la caja de la empresa.
• No poner foco en lo comercial
• Desposicionarse para enfrentar el periodo de recuperación.

da” es muy difícil que logremos capitalizar
estos momentos”, dice.

Er r or e s i m p e r d o n a b l e s
Con todo, los empresarios y consultores
coinciden en una idea central, que las crisis
no perdonan, por lo que no hay que dejarse
obnubilar por el pánico ni descuidar las marcas y productos.
“Pienso que estar desatento a lo que sucede con los precios de la oferta puede ser fatal
–dice Zanovello. El equilibrio está entre ni regalar nada ni quedarse alto cuando la competencia baja sus precios. Una venta en época
de pocas ventas es como hacer cinco en momentos de bonanza. Además, pienso que hay
que caminar en el delicado equilibrio entre
gastos de promoción sin ventas e ingresos. A
pesar de las pocas ventas no se puede perder
presencia en el mercado puesto que el consumidor no compra pero sigue mirando y observando para saber en qué va a comprar cuando se sienta más confiado y se anime; la recordación de marca que el cliente pierde no

se recupera en poco tiempo y cuando todo
empieza a mejorar, el cliente ya tiene decidido qué va a comprar.
Para Destéfano, hay varias cuestiones clave que es necesario evitar: “Respecto del producto: descuidar la marca y dejarle lugar a las
blancas; respecto de los servicios: bajar la calidad, utilizando de excusa la crisis; respecto
a la empresa en sí: recortar puestos de trabajo y no gastos superfluos; respecto a los empleados que siguen en la compañía: sacar el
pie del acelerador en la capacitación, justo en
el momento que se puede conseguir más barata por la falta de demanda”.
Regueiro coincide en la idea, y concluye
con una síntesis que puede aplicarse a esta coyuntura, pero también a las pasadas y a las
que están por venir: “Las crisis pasan, siempre, y pasan rápido. Lo peor que nos puede
suceder tiempo después, es mirar atrás y arrepentirnos de no haber cuidado mejor las cosas importantes”.

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En una organización todos
suman más que las partes

CUANDO SE INSTALA EL CAOS, LAS
RESPUESTAS EFICACES SE BASAN EN UNA
MIRADA INTEGRAL Y EN LOGRAR LA
COLABORACIÓN DE TODAS LAS ÁREAS.

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a efectividad de una empresa depende
de la compatibilidad entre sus características y las del contexto. En la medida
que las características contextuales cambien,
la efectividad continua de la organización dependerá de su habilidad para detectar esos
cambios y mantener el acople, modificándose a sí misma.
Hemos visto que la empresa enfrenta un
entorno “real” y “objetivo” (que nunca podrá

L

conocer ni real ni objetivamente). Hemos visto que ese entorno es clasificado en un entorno general, más exterior e indirecto, y un entorno inmediato, más próximo y directo. Hemos dicho que todo ello es un paquete de
numerosas variables que se interrelacionan entre sí, configurando un sistema altamente complejo. Y hemos visto que los gerentes, en forma individual y grupal, perciben (mejor o peor) y “construyen subjetivamente” ese sistema
y así “se les arma” el escenario. Cuando la empresa ha desarrollado mejor la capacidad de
aprender, es posible que el escenario que percibe subjetivamente (y en base al cual actúa),
se parezca cada vez más al entorno “real” y
“objetivo” que “está ahí afuera”. Pero esto es
cada vez menos probable y la incertidumbre
es cada vez mayor.
Mitroff (Mitroff I. I, Bussiness Not As
Usual: Rethinking Our Individual, Corporate and Industrial Strategies for Global Competition, Joseey- Bass, San Francisco, 1987)
ha sintetizado en forma muy explícita y comprensible lo que él llama las “señales inconfundibles de que ahí afuera está pasando algo dramáticamente diferente”. Es la diferencia básica entre las ideas organizacionales
antiguas y las nuevas.
Antes, la idea era que las cosas no cambian, sino que sólo se reciclan. Ahora se sostiene que el cambio que hoy está ocurriendo
es tan importante que no puede ser enfrentado con las herramientas tradicionales.
Antes la idea era que cualquier problema
podía ser descompuesto en sub-problemas o
partes componentes y éstas se resolvían individualmente hasta solucionar el problema total. Ahora se sabe que ningún problema importante puede ser resuelto independientemente de cualquier otro problema importante.
Antes la idea era “si no está roto, no lo arregles”. Ahora se trata de un arreglo perpetuo y
en movimiento en el que las rupturas deben
ser detectadas antes de que se transformen en
la realidad de una catástrofe.

¿Quiénes somos?
Varias veces usé la frase “lo que está ahí afuera” para referirme al entorno “objetivo” y al escenario que la empresa imagina o percibe subjetivamente. La razón de haber utilizado esta
idea con frecuencia, es porque tenemos que discutirla. La separación conceptual tan tajante entre “el afuera” y “el adentro” impide pensar en
términos del vínculo. Recordemos que lo que
evoluciona –apropiadamente o no– es el vínculo entre el significado que la empresa logra para sí misma y el entorno.
Esto nos acerca a un concepto que en una
primera lectura puede ser interpretado como
una trivialidad. Sin embargo, no es tan trivial.
El concepto es que si una organización realmente pretende entender el entorno, debe comenzar por entenderse a sí misma. Muchas empresas se ven a sí mismas como entidades con vida
propia, que deben enfrentar el problema de sobrevivir contra las amenazas externas. Una manera más efectiva de entender a la organización
es no como una entidad o como una cosa, sino
como un flujo o como un proceso. Cuando la
empresa se piensa como un flujo o como un
proceso en constante transformación, “ahí afuera” aparecen no sólo amenazas en el cambio
continuo, sino también oportunidades.
Cuando una empresa mira hacia afuera y
trata de explorar cómo es y cómo está cambiando el entorno, debe darse cuenta de que,
en realidad, está viviendo una excelente circunstancia para comprenderse a sí misma y

Por Dr. Alberto Levy
Doctor en Ciencias Económicas y Master en Psicología
Cognitiva , Universidad de Buenos Aires. Master Consultant, Institute for Organizational Development, Israel. Master Honoris Causa en Dirección de Empresas, Escuela de
Negocios del Foro Europeo, España. Especialización de
postgrado en el Graduate School of Management de la Universidad de California y en el Harvard Business School.

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para evaluar su vínculo con el mundo exterior.
Como en el ejemplo de la biología, las características que definen a una empresa dependen de numerosas relaciones con el entorno,
que muchas veces no son tan obvias, y que deben ser cuidadas si la organización pretende
seguir existiendo. La misma situación se da entre un organismo y su medio, pues son parte
del mismo sistema de relaciones y existen sólo por la relación mutua.
Pero la noción de vínculo es más rica que lo
que parece ser cuando uno lo ve desde la perspectiva de “aprovechar las oportunidades que
se están gestando afuera”. Sirve también, por
ejemplo, para comprender que muchas veces la
misma empresa está produciendo cambios en
su entorno que se han de transformar en amenazas para ella misma.

Estrategia fr ente al caos
Cuando el cambio en el entorno es brusco
y discontinuo, especialmente cuando la empresa debe encarar los desafíos que nacen por
los cambios tecnológicos o por cambios en el
mercado, se hace necesario un estilo abierto y
flexible. La experiencia demuestra que la empresa opera con mayor eficacia en entornos
caóticos cuando abandona el diseño mecanicista para pasar a un diseño orgánico.
En entornos estables, la autoridad puede
ser determinada según su posición jerárquica. En entornos caóticos, el esquema de autoridad debe ser más informal y cambiante,
y determinado por los conocimientos y la habilidad en red de los individuos.
En entornos estables, los sistemas de comunicación pueden ser definidos según reglas y especificaciones verticales, de arriba hacia abajo. En entornos caóticos, deben ser
más libres e informales. En este caso la comunicación debe ser el eje central de la forma de trabajo.
En entornos estables, el compromiso individual de cada miembro de la organización
puede ser limitado a su tarea específica. La
obediencia puede ser el valor más preciado.
En entornos caóticos, el compromiso debe ser
con la empresa como un todo inseparable. El

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valor más preciado debe ser la habilidad de
enfrentar la incertidumbre y la ambigüedad.

Visión integral
Llegamos así a un punto absolutamente
neurálgico de lo que quiero transmitir en este artículo, aprendido por haber pasado muchas horas trabajando en empresas de todo
tipo y color. Se debe evitar que se produzcan
esquemas fragmentados de pensamiento entre los distintos miembros del grupo gerencial. Yo lo exageraría aún más y diría, entre
todos los miembros de la organización. No
sólo entre el equipo gerencial. Se debe promover que cada miembro piense en su rol específico, pero también en el total en red.
Así, los objetivos inflexiblemente determinados, y las funciones pensadas sólo como relaciones verticales, generan patrones de
atención y responsabilidad que terminan convirtiéndose en visión-túnel e interés fragmentado. Esto, a su vez, provoca que uno tenga
un enorme conocimiento de lo que está haciendo, pero no para qué lo hace.
La información y el conocimiento deben
fluir libremente en la organización para que
los diferentes sectores de la empresa no operen en base a imágenes diferentes de la situación completa.
Los objetivos específicos de cada unidad
de la organización deben ser explicados mostrando cómo se ligan con los de otras unidades compartiendo s e n t i d o . Esta es la única
forma de que se entiendan los propósitos
principales y cuál es la contribución de cada
unidad para el total. Además, ésta es la única forma de evitar la fragmentación de la empresa en subsistemas políticos, que sacrifiquen el logro de los propósitos principales
para privilegiar los fines propios.

El mercado
de las franquicias
Por Pablo Pascolo

RAZONES QUE HACEN CONVENIENTE
GESTIONAR UN PRODUCTO O SERVICIO A
TRAVÉS DE ESTE SISTEMA DE NEGOCIOS.

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS
IMPORTANTES.

¿

Se ha potenciado el mercado de las franquicias en Córdoba en los últimos años? Si es
así. ¿Por qué y desde cuándo?
Pocas épocas han gozado de tan buena salud en la Argentina respecto al sistema de franquicias, como la que vivimos actualmente. En
Córdoba, el empresariado y particularmente las
Pymes, se han volcado notablemente, hace poco más de 2 años, hacia la utilización de esta herramienta. Y esto no parece ser casualidad. Todo comenzó con un fuerte trabajo de concientización y difusión sobre las bondades de esta
poderosa herramienta de gestión de negocios.
Particularmente, nuestra consultora viene desarrollando, desde hace unos años, una fuerte acción de difusión del sistema de franquicias y sus
implicancias. A partir de nuestro nombramiento como representantes oficiales de la Asociación Argentina de Franchising, hemos realizado conferencias, desayunos de trabajo en universidades, suplementos en los principales medios
de comunicación.
La respuesta de los mercados del interior se
está haciendo sentir, asistiendo a las exposiciones, participando de cuanta instancia generamos y son varias las empresas que han comenzado a desarrollar de manera ordenada su sistema de franquicias, o bien se han propuesto
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perfeccionarlo, en aquellas que ya lo habían implementado. El resto lo hizo el contexto que vivía nuestro país. En este sentido, se reúnen todas las condiciones.
Si analizamos el panorama que presenta el
horizonte de los negocios y las fuentes laborales
para los próximos años, podremos dividir este
análisis en dos segmentos claramente opuestos:

• La Empresa: (llamemos así a las Pymes, comercios minoristas con marcas reconocidas,
etcétera). Tratando de superar y sobrevivir a
la tremenda crisis que vive nuestro país, se
observa un claro estancamiento en las posibilidades de crecimiento, limitándose a asegurar los flujos de caja que posibiliten mantener los negocios en actividad. Todo esto
sumado a la inexistente posibilidad de acceso al crédito.

• El mercado laboral: (llamemos así a los empleados y ex empleados de empresas en general). Ya vimos esta película en el 2001/2002
cuando se alcanzó el record histórico de nivel de desempleo en el país. Hoy se repiten
las escenas… Muchas empresas se están reestructurando, atraviesan procesos de achicamiento de costos y piensan en replantear sus
negocios. Esto trajo aparejado, por un lado,
que un gran número de trabajadores, muchos
de los cuales profesionales o con un grado de
especialización notable, fueran expulsados del
sistema laboral en dependencia y por el otro,
una gran incertidumbre y desmotivación en
aquellos empleados que ven cada vez más inestable su permanencia en las empresas.

El sistema de franquicias se aproxima como
ideal para lograr unir estos segmentos opuestos.
Por un lado, observamos que las empresas ya
no cuentan con capital de trabajo ni financiación posible para planificar un crecimiento de
su marca o modelo de negocio. Por el otro, los
trabajadores que fueron expulsados del mercado laboral no encuentran la posibilidad, al menos en el corto plazo, de reinsertarse.
Así las cosas, se produjo el despegue de estas oportunidades de negocios bajo la órbita de
las franquicias.

Aquellos que se interesan por el sistema de
franquicias, se preguntan, generalmente, cuáles
son los pros y contras de esta herramienta empresarial. En este sentido podemos dividir el
análisis en tres aspectos:
1) Ventajas del sistema de franquicias.
2) Ventajas de franquiciar una marca o concepto de negocio.
3) Ventajas para los franquiciados o inversores.
Entre las ventajas más destacadas del sistema de franquicias están:

• La empresa: Encontró la herramienta ideal para planificar un crecimiento medido y posible
mediante la utilización del capital de terceros.
• Los trabajadores expulsados del sistema
laboral: Accedieron a oportunidades de desarrollo y de inversión como salida rentable
y con éxito probado, para la creación de su
propio negocio.

• Trayectoria: Es un sistema de licencias establecido y bien conocido. El nuevo franquiciado no tiene que trabajar para establecer
la reputación de la firma. El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el consumidor.

• C a p i t a l d e t r a b a j o : Cuesta menos dinero
Los pros y contras
¿Cuáles son las ventajas a la hora de franquiciar una marca o concepto de negocio, y cuáles
al momento de comprar una franquicia?

operar un negocio de concesión, porque el
franquiciante le da al franquiciado buenos
controles de inventario y otros medios para
reducir los gastos. Cuando es necesario, el
franquiciante puede también dar asistencia
financiera para los gastos operativos.

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• Experiencia: El consejo dado por el franqui-

• C o n t a r c o n s o c i o s e s t r a t é g i c o s altamente

ciante compensa la inexperiencia del nuevo
propietario.

motivados por ser propietarios de sus negocios.

• Asist enc ia ge ren ci al: Las franquicias bien

Ve ntaj as par ticula res para los fra nquicia d os :

concebidas asisten al franquiciado en gestión de finanzas, estadísticas, marketing y
promoción de ventas, entre otros aspectos.

• Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto
que se trata de un proyecto de éxito probado.

• Utilidades: al asumir los costos iniciales y
los derechos de marca, el franquiciado usualmente puede esperar un razonable margen
de ganancias, porque el negocio se maneja
con la eficiencia de una cadena y además,
porque el franquiciante conoce los márgenes y cómo llegar a las utilidades esperadas.

• Motivación: debido a que el franquiciante y
el franquiciado se benefician del éxito de la
operación, ambos trabajan adecuadamente
para lograrlo.
Ventajas particulares para las empresas que
deciden franquiciar su marca o concepto de
negocio:

• Crecimiento acelerado. Esta alternativa permite crecer más rápidamente que si lo hiciera a través de otros formatos (por ejemplo,
sucursales).

• Tener la posibilidad de crear su propio negocio en forma independiente, perteneciendo a una organización mayor.

• Venta de productos o servicios de reconocida notoriedad. Es decir, no debe estar inventando un producto o un servicio, sino
que éste ya es reconocido y aceptado por el
mercado. Ello aumenta la probabilidad de
éxito en un negocio. Incluso el mercado ya
está hecho, sólo falta ampliarlo.

• Ayuda en la puesta en marcha del negocio.
El franquiciado recibe la ayuda del franquiciante para poner en marcha su negocio, es
decir, no está solo. Esto es importante. sobre
todo al inicio, que generalmente es penoso
para los negocios tradicionales.

• Productos y/o servicios de comercialización
exclusiva.

• Tener acceso a una nueva fuente de capitales, sin perder o diluir el control del negocio.

• Crear una nueva fuente de ingresos basada en
el saber hacer técnico comercial que se posee.

• Beneficiarse de un mejor poder de com pra ante los proveedores de la cadena franquiciada.

• Provisión segura y regular. Al franquician• Disminución de costos en general que implican habitualmente las sucursales propias.
• Inversiones más reducidas. Beneficiarse de
las economías de escala gracias al desarrollo
del sistema de franquicia.

te siempre le interesa que el franquiciado
mantenga bien abastecidos sus inventarios,
bien sea de productos terminados o de materias primas primarias o secundarias, es decir insumos para el negocio. Esto le asegura
una provisión regular y de calidad.

• Menos problemas de personal. La responsabilidad y carga del personal son del franquiciado.

• A s e s o r í a t é c n i c a y d e g e s t i ó n . El franqui-

• Mejor planificación. Realizar un aumento

• Fo r m ac i ó n d e l re c u r s o h u m a n o . Recibirá

rápido de las ventas, teniendo el éxito un
efecto ”abundancia”.

toda la ayuda en la formación y capacitación
del personal.

116 IF

ciante le facilitará el saber hacer del negocio.

FRANQUICIAS

SUCURSALES PROPIAS

El franquiciado realiza directamente las inversiones y
gastos inherentes a la apertura.

La inversión y gastos de apertura de los locales son
soportados totalmente por la empresa.

La expansión se produce con personal ajeno (del franquiciado).

La expansión del negocio exigirá un incremento de
personal y en consecuencia, un gran aumento de los
costos fijos.

El franquiciado se verá motivado por el éxito y buena
marcha de “su” propio negocio

Menor compromiso e involucramiento del personal
propio con los resultados de la empresa.

Rápida expansión y efecto multiplicador que fortalecerá el posicionamiento de la marca en el mercado.

La expansión queda condicionada a la disponibilidad
de recursos económicos, financieros y humanos.

Posibilidad de generar un sistema de control de gestión “autogestionable”.

El empresario deberá invertir mucho tiempo y dinero
en el control de la gestión de las sucursales de la red.

Acceso a economías de escala que permitirán planificar mejor, tanto la producción como el aprovisionamiento de insumos.

La expansión por sucursales hace más lento el logro
de economías de escala.

Rentabilización de los esfuerzos de marketing al realizar los franquiciados aportaciones a fondos publicitarios con independencia de la promoción que tengan
que realizar a nivel local.

La central soportará íntegramente el presupuesto publicitario de la red, tanto a nivel local como nacional.

• Recibir una constante ayuda en gestión de

¿Han surgido nuevos sectores interesados en
este formato tradicionalmente explotado por la
gastronomía?
Claro que sí. Nosotros insistimos con el
concepto de que “todo es franquiciable”, siempre que haya un tercero que esté dispuesto a
pagar por una marca, por el conocimiento o
por la experiencia y metodología para operar
un negocio ya establecido. Tiempo atrás era
común escuchar de empresarios la frase “pero… qué voy a franquiciar si aún no tengo una
marca posicionada en el mercado”. Evidentemente l a m a r c a sigue jugando un papel muy importante en el análisis de franquiciabilidad,
pero otros atributos, entre los que podemos
mencionar al producto, el poder de negociación, el servicio, el sistema operativo, etcétera, también forman parte de esta decisión. Esto explica, por qué hoy es habitual encontrar
franquicias en el rubro de la estética, la odontología, la medicina, automotores, construcción, entre otros. Obviamente que, por una
cuestión de volumen de negocios, la mayor
parte de la torta la ocupan la gastronomía y
la indumentaria.

marketing y gestión financiera/contable de
la franquicia.

• Ac t ua li z ac i ó n d e t éc n i c as c om e rc i al e s. El
franquiciante estará siempre interesado en
que sus franquiciados estén actualizados en
las técnicas comerciales para que el negocio
se mantenga a la vanguardia.

• Beneficiarse de la investigación y desarrollo
constantes de nuevos productos o servicios.

Horizonte productivo
¿Hoy las empresas prefieren expandirse a través de este formato, antes que hacerlo con locales propios? ¿Por qué?
Evidentemente que cada empresa posee su estrategia y seguramente bien fundamentada para
aplicar una u otra metodología. Lo que sí nos atrevemos a decir es que se evidencian claras ventajas
al hacerlo a través de franquicias que con sucursales propias. Observemos el cuadro comparativo.

118 IF

Un equipo motivado,
¿garantiza resultados?
¿
ES UN ENERGÍA PROPULSORA TRABAJA

SINÉRGICAMENTE CON LOS OTROS

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN, PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS FIJADOS.
DE MOTIVACIÓN ES UNA VERDADERO
PROBLEMA.

120 IF

LA FALTA

Está de moda la palabra motivación? ¡Sin
dudas! Todos la mencionan: los profesionales, los técnicos de cualquier deporte, los periodistas, las modelos… se usa mucho. Pero cuando se indaga sobre qué es o
qué significa la motivación, los conceptos son
superfluos o inconclusos. Motivar es encon-

trar el o los motivos que hacen que una persona realice su actividad con mayor “acento”
personal.
Tan o más de moda que la palabra motivación, aparece la figura de quien, en teoría, la
ejerce: el motivador. A este “personaje” las organizaciones –de cualquier índole– le endilgan la responsabilidad de llevar un equipo adelante y generalmente son convocados cuando
“las papas queman”.
Ahora bien, ¿cómo nos damos cuenta si estamos en presencia de un buen motivador o simplemente de un líder que tuvo “su” momento
con un determinado grupo?
La gran diferencia es que el buen motivador
aplicará de manera sistemática las herramientas
claves que hacen a la gestión, indagando y profundizando sobre las necesidades de cada uno
de sus colaboradores y garantizando máxima
objetividad al momento de la imprescindible
evaluación.

Factor es de (des)motivación
Es indudable que un equipo necesita estar
constantemente con el mejor desempeño posible de sus integrantes; mucho más si ese quipo
es el que reporta los resultados comerciales a la
empresa.
• Para comenzar a trabajar en ello, lo primero que debe verificarse son cuatro aspectos
claves:

Por Lic. Gustavo Corradini
Licenciado en Administración por la Universidad Nacional
de Córdoba. Docente de Principios de Administración, Facultad de Ciencias Económicas (UNC). Profesor de marketing y estrategia en cursos de grado del Colegio Universitario IES. Consultor en marketing, comunicación y estrategia de negocios y desarrollos de capacitación para empresas
locales y nacionales.

121 IF

• La conformación de los objetivos comerciales, tanto los generales como las metas individuales.
• La asignación proporcional de actividades,
por ejemplo, territorios y recorridos.
• El clima interno, resultante también del estilo de conducción.
• Los indicadores de desempeño individual y
grupal.
Veamos la importancia de dichos factores.
En primera instancia, analizaremos si hubo
o no un proceso formal de planificación. Muchas veces no se repara en los efectos directos
que tiene su ausencia sobre la motivación del
equipo. Cuando se desconoce lo que se debe alcanzar en un determinado periodo, los integrantes trabajan sin rumbo y caen en la “trampa de
la mitad del lago”; esto es, remar sin saber dónde está la costa con el lógico temor a perder fuerzas y no llegar nunca.
De igual manera, e incluso habiendo partido de una razonable planificación, la organización de las tareas puede transformarse en un
agente de desmotivación si no se encara de manera eficiente. Uno de los errores más usuales
que encontramos en este sentido, es la carga desproporcionada de trabajo, lo que lleva al que se
siente perjudicado a realizar permanentes reclamos y planteos que, irremediablemente, van en
detrimento de los resultados finales. El trabajo
de asignación de clientes o territorios no siempre puede hacerse desde el templado escritorio
de la empresa…
Cuando nos referimos al “clima” del grupo,
básicamente nos ocupa saber cuál ha sido el grado de influencia del estilo de conducción que
propone su líder. Generalmente los estilos suelen resumirse en tres: autoritario, paternalista y
laxo. Desde nuestro punto de vista, un buen motivador es quien sabe combinar de manera exacta las virtudes de cada estilo. Así, en los momentos claves (por ejemplo donde se define la estrategia) será autoritario (puesto que un capitán
debe mostrar máxima seguridad a la hora de fijar rumbos); en el momento de escuchar y atender las necesidades personales de algún miembro del team, oficiará como un verdadero padre
de familia; y en las situaciones donde debe festejarse algún logro o compartir vivencias extra

122 IF

laborales, deberá comportarse como uno más
pero sin perder su figura de líder.
Lógicamente este funcionamiento debe tener su correspondiente “saber dónde estamos”
y ésta es la jerarquía que le damos a los indicadores de desempeño, que reportan el grado de
alcance de las metas y objetivos generales pero,
además, si están bien construidos, muestran la
forma en que se viene trabajando y consecuentemente, la proyección de resultados a futuro.

Incentivos eficaces
Es cierto que cada rubro, cada equipo y sus
propias realidades tendrán sus correspondientes acciones para motivarse. Es difícil plantear
un modelo único para impulsar un mejor logro
de resultados y un mejor ambiente laboral. Sin
embargo, las distintas experiencias recogidas nos
permiten ilustrar, de manera genérica, sobre algunos instrumentos de probada eficacia.

• La Capacitación: sí, con mayúscula, y en primer lugar, porque es increíble la cantidad de
equipos de venta que salen a la calle sin conocer el producto y menos aun, el proceso
de identificación y desarrollo de clientes. La
motivación no pasa sólo por una cuestión
actitudinal (querer hacer) sino que tiene su
anclaje en el componente aptitudinal (saber
hacer), y el gran error está en considerar que
la formación se hace sobre la marcha porque si no “se pierde mucho tiempo”.

• La competencia: ser vendedor implica trabajar en pos de resultados, independientemente del sistema retributivo. Por ello, resultan muy desafiantes los planteos que se
hagan, con buen diseño y coherencia, para
medirse en función del desempeño de los
demás, preferentemente en los dos sentidos,
es decir, individual y grupal.

• El reconocimiento: que no es lo mismo que
el pago, del cual hablamos en el siguiente
punto, sino que nos referimos a los modos
simbólicos de premiar su desempeño y competitividad. No importa los recursos con que
se cuente, a veces un simple diploma de “me-

jor vendedor del mes” alcanza, lo más importante es la presencia de los responsables
de la organización al momento de la entrega, y el marco en sí del evento y no que termine en un mero y anodino “trámite”.

• E l s i s t e m a d e r e t r i b u c i ó n : atendiendo al
espíritu de la venta y la implicancia directa en el cuadro de resultados de la empresa, se debe contemplar que el vendedor ponga lo mejor de sí, a la vez que se pueda obtener mayor rentabilidad para la
organización. De allí que casi siempre sea
conveniente un esquema que combine un
módulo fijo con otro variable. En este punto es conveniente detenerse… en algunos
casos el alcance del variable puede resultar
erróneo y atentar contra la rentabilidad ya
que, al momento de comisionar, se hace sobre venta “generada” y no sobre venta “percibida” -es decir- “cobrada”.

• Los concursos: dependiendo de las posibilidades de la empresa, resultan herramientas

124 IF

muy útiles sobre todo cuando se quiere, por
ejemplo, lograr una mejor evolución en determinada línea de producto, se organiza una base sobre ese motivo. La clave está en generar
una base del concurso que sea clara, que abarque a todos los integrantes con posibilidades
concretas y proporcionales al ámbito de trabajo de cada uno y disponer de un premio especial (preferentemente no en efectivo).

• E l á m b i t o d e t r a b a j o : muchas empresas
(muchísimas) relegan al equipo comercial
a “la calle” o al peor lugar disponible dentro de la infraestructura, sin lugar para reunirse o para la administración de papelería, afectando también el “espíritu de pertenencia” a la propia organización. La excusa
que se escucha es que los vendedores hacen mucho “ruido” y que se la pasan de
“reunión en reunión” complicando así la
“durísima” tarea del resto, sobre todo de
los “esforzados” administradores. Simplemente equilibrando las disposición de muebles y equipos se puede lograr espacio pa-

ra todos, sobre todo considerando que quienes venden s o n parte de ese “todos”.

• La administración de ventas: también encontramos con mucha frecuencia metodologías de seguimiento diseñadas (generalmente) desde cómodos escritorios, que transforman al vendedor en un “llenador de
planillas”, las cuales lucen de manera espléndida pero con pobres resultados. La idea es
que las planillas sean completadas en tiempos lógicos y que el aporte de información
sea compartido con el equipo de ventas para orientar mejor sus esfuerzos.

• L a s c o m u n i c a c i o n e s : se debe contemplar
y prever la forma en que los vendedores
entrarán y mantendrán el contacto con los
clientes. En muchos casos se exige no desatender la cartera, pero no se dispone de
teléfonos para poder hacerlo o se raciona
el consumo a cero. También debe considerarse el circuito de comunicación interna, sobre todo entre ventas, producción y

cobranza, tratando de minimizar las apreciaciones erróneas en cuanto a tiempos de
entrega o desconocer si un cliente está en
situación de morosidad, entre otros temas
vitales.
Ciertamente, la lista anterior no es exhaustiva, pero sí resulta de mucha utilidad para organizar o reorganizar un equipo comercial.
Volviendo al título de la nota: ¿esto garantiza resultados? Entendemos que los resultados no sólo son fruto de la actividad del vendedor. Indudablemente, los componentes claves de la oferta: producto, precio, marca,
promociones, logística, hacen un conjunto sistémico donde el todo es mayor que cada aspecto tomado individualmente. Sin embargo, como en todos los órdenes, si queremos lograr el
máximo de eficiencia, debemos analizar y trabajar cada componente en forma particular.
Así entonces, el trabajo diario sobre la motivación del cuerpo de vendedores resulta fundamental para apuntar y obtener objetivos y
consolidar la estrategia empresarial.

No hay por qué
ser convencional
UNA CUOTA DE PEREZA Y DESORDEN, DISPARA EL PENSAMIENTO INNOVADOR Y MEJORA
LA PERFORMANCE GERENCIAL.

os ingleses a menudo emplean la frase “poner cada cosa en su lugar” para indicar que
una situación no es del todo correcta. Esta frase sugiere que existe un estado de cosas
apropiado que debe ser mantenido. Sin embargo, un poco de desorden no viene mal. Todos
estaríamos mejor si ocasionalmente perdiéramos un poco de eficacia; cuando insistimos en
el control, el orden y la racionalidad, a menudo sufrimos una pérdida de visión y creatividad.
El riesgo, por supuesto, al abandonar el convencionalismo estándar racional, es caer en el desorden y esto acobarda a la mayoría de la gente.
Sin embargo, no es desatinado aprovechar el incremento de oportunidades y eficacia que genera el desorden.

L

Por Thomas Quick
Actúa en el campo de la formación y el desarrollo gerencial
desde hace treinta años en la ciudad de Nueva York. Escribió dieciocho libros y más de quinientos artículos sobre métodos gerenciales y técnicas de liderazgo. Su columna mensual en la publicación Training News obtuvo el premio anual
Dugan Laird, otorgado al trabajo más distinguido sobre recursos humanos.

126 IF

Una cuota de ambigüedad
La nuestra es una sociedad compulsivamente orientada a la solución, en la que resulta
molesto tomarse tiempo para resolver los problemas. Pero la disposición a decidir con firmeza y seguridad no significa que sea con solidez de juicio. De hecho, las decisiones muy
rápidas que toman los ejecutivos, a veces, resultan desastrosas.
¿Por qué entonces, las características asociadas con la palabra “decidido” son tan admiradas y por qué su antónimo “indeciso”,
suscita tanto desdén? Atribuir a alguien la cualidad de indeciso equivale a retratarlo como
un ser débil, dubitativo y pusilánime. Y cuando oímos una palabra similar, “ambiguo”, nos
sugiere que no es una persona digna de confianza. En realidad, en ambos casos podemos
simplemente estar hablando de una persona
que todavía no se ha decidido. ¿Por qué se considera poco virtuoso tomarse tiempo para llegar a una decisión?
Cuando las personas parecen no tener una
dirección definida dan la impresión de que están tropezando. Y tropezar tiene mala imagen:

ciertamente no es la característica del individuo que domina la situación. Pero tropezar
bien requiere personas fuertes. Y quienes creen que el caos es un estado que debe evitarse
a toda costa, harían bien en recordar que antes de corregir el desorden, Dios creó el caos.
Seguramente le daba más posibilidades.

La pereza como virtud
Al parecer, existe una fascinación con el
hecho de estar siempre atareado, o al menos
de aparentarlo. El prototipo de la persona de
éxito es la actividad y no la pereza. Sin embargo, hay jefes –usted lo habrá visto– que
siempre están en movimiento pero que nunca logran nada una vez que llegan al lugar
que se dirigen. En cambio, hay otros jefes que
son inteligentes y perezosos y que siempre

tienden a concentrarse en los logros. Más precisamente, se centran en lograr lo que es importante lograr.
Estas personas conocen la diferencia entre
ser eficiente y eficaz. La eficiencia viene a ser
el input, y la eficacia el output. Dado que las
personas perezosas no pueden presumir de su
actividad, tienen que poner el acento en los
resultados. Y eso es saludable.
Otro tema importante que los gerentes
deben tener en cuenta es que necesitan tiempo libre para hacer planes, para dejar volar
sus pensamientos acerca del futuro. ¿Cómo
se obtiene ese tiempo libre? Delegando. Casi tan importante como saber lo que uno
quiere, es saber delegar y averiguar cómo se
siente el empleado respecto de la tarea que
se le está encargando.

127 IF

Cuanto más tiempo tenga libre para sus pensamientos, cuanto más perezoso logre volverse,
más disfrutará de su libertad y obtendrá los mejores resultados. También es fundamental que
mientras los empleados están haciendo lo que
quiere el gerente, usted transmita su feedback.
Es vital que los gerentes comprendan que el feedback es una parte esencial para el manejo de
la motivación de los empleados.

La sensibilidad en el poder
Hace años, el sociólogo Alfred McClung Lee,
en un libro titulado “El hombre multivalente”,
describió al individuo capaz de relacionarse con
distintas personas con valores diferentes, de culturas diferentes y en diferentes contextos. La relación no se basa en la simpatía ni, necesariamente, en una estrecha identificación emocional; se basa en una actitud abierta hacia las
opiniones, deseos y necesidades de las otras personas: en percibir la situación en que podrían
encontrarse los demás.
Así actúan y se manifiestan las personas
que son sensibles. Aprenden a escuchar bien
por dos razones. En primer lugar, escuchan
para determinar su propia eficacia frente a los
demás, y en segundo lugar, escuchan para averiguar qué es lo que quiere la otra persona.
Aprenden a detectar esas pequeñas señales
que emiten los demás, relativas a sus sentimientos, necesidades y deseos, y aprenden a
detectar reacciones a lo que se está diciendo
y haciendo. Las personas sensibles se hacen
una de las preguntas más importantes: “¿lo
que está sucediendo ahora habrá de favorecer o reducir la posibilidad de que ambos consigamos lo que queremos?”. Los individuos
orientados al poder deben estar en sintonía
con todo lo que sucede en sus grupos de trabajo y en las organizaciones de las que forman parte. La aparición de cambios en el ámbito laboral puede alterar las relaciones de
trabajo y puede influir, así como amenazar,
la autoridad y la competencia. El individuo
con poder tiene que ser sensible y objetivo, a
la vez que firme, porque debe estar al tanto
de lo que está sucediendo y de qué cambios
económicos, organizativos y políticos (inter-

128 IF

nos y externos) amenazan su posición y requieren ajustes, alguno de los cuales pueden
ser dolorosos.

Apariencia vs. sustancia
Heráclito, el filósofo griego, es famoso por
haber sostenido que lo único constante es el
cambio. Enseñaba a sus discípulos que uno
no puede bañarse dos veces en el mismo río
porque la corriente de agua hace que el río
cambie continuamente. Pero esta realidad encierra una ambigüedad: las moléculas de agua
pueden ser diferentes, pero la composición
de la sustancia sigue siendo la misma. Por lo
tanto, uno se baña en la misma sustancia todas las veces, aunque en distintas moléculas
de esa sustancia.
Esto quiere decir en términos filosóficos
clásicos, que hay que tener cuidado de no confundir lo esencial con lo accidental. A menudo es la apariencia la que cambia y no la sustancia. Muchas personas confunden ambas
cosas y con frecuencia tienen que lamentarlo
más tarde.
Es conveniente, en consecuencia, que usted se permita empezar a apreciar la ambigüedad; a desconfiar, o al menos a cuestionar, lo
que otros aceptan tan frívolamente, en especial, cuando a eso se lo cataloga de sabiduría
convencional. Usted encontrará que evalúa mejor las situaciones y toma decisiones más sabias si se plantea que lo que otros aceptan sin
cuestionar puede no ser convencional ni sabio. Y la vida se vuelve mucho más interesante cuando, en ciertas ocasiones, usted experimenta el maravilloso asombro que sintió Alicia cuando pasó del otro lado del espejo y vio
todo desde una perspectiva diferente.

Emprendedores modelos
FUNDACIÓN ENDEAVOR ES UNA ORGANIZACIÓN QUE BUSCA EMPRENDEDORES Y LES BRINDA
SU APOYO PARA QUE LOGREN EL ÉXITO.

a génesis del modelo Endeavor parte de la
premisa de que la forma efectiva de crear
riqueza en la sociedad, es a través de una
fuerte cultura emprendedora. Emprendedores
exitosos generan oportunidades de trabajo, propician la movilidad social y sirven como modelos para inspirar a otros.
La visión de la fundación es, entonces, impulsar la transformación de emprendedores talentosos, éticos, innovadores y con potencial de crecimiento; y desarrollar y articular el ecosistema de
apoyo emprendedor para agilizar la dinámica de
la creación de nuevas empresas. Para cumplir esta visión, Endeavor promueve la actividad emprendedora en dos niveles, relacionados entre sí.
Uno de apoyo masivo, donde se trabaja en
desarrollar la cultura emprendedora, otro de
apoyo enfocado, donde los esfuerzos están puestos en acelerar el crecimiento.
En la esfera del apoyo masivo, la fundación
influye incluyendo en la agenda público-privada temas relacionados con el desarrollo de los

L

emprendedores; difunde las historias de emprendedores modelo en la comunidad, para motivar e inspirar a otros; y organiza actividades
donde inspiración y capacitación se articulan
para motivar y preparar a otros para emprender.
En este sentido, en mayo de 2009 se realizó la
11º Conferencia Endeavor Buenos Aires, y en el
último año, la conferencia se replicó en 6 ciudades argentinas (Córdoba, Mendoza, Rosario,
Salta, Comodoro Rivadavia y Chaco).
La 5º Conferencia Endeavor Córdoba se realizará el próximo 9 de septiembre, y se espera que
participen más de 700 personas entre emprendedores, estudiantes universitarios, gerentes de Pymes,
inversores y académicos interesados en la temática. (Ver 5º Conferencia Endeavor Córdoba)
En la otra esfera de apoyo, Endeavor identifica a los emprendedores más innovadores y con
mayor potencial y les provee apoyo estratégico de
excelencia para ayudarlos a llevar sus compañías
al siguiente nivel. Esto se lleva adelante mediante un riguroso y enriquecedor proceso de selección, que determina quiénes serán
acreditados como Emprendedores
Endeavor. En Argentina, los 81 emprendedores Endeavor generan 15.800
puestos de trabajo. En el mundo, hay
más de 400 emprendedores endeavor en actividad, parte fundamental
de la red de Endeavor.

Requisitos
Para ser emprendedor endeavor,
hay distintos requisitos y criterios que
las empresas deben cumplir, como
129 IF

una facturación anual superior al millón de pesos, un alto grado de innovación y un negocio
con un alto potencial de crecimiento. (Ver
para Ser Emprendedor Endeavor)
Los emprendedores seleccionados serán apoyados con programas diseñados
para continuar la formación personal y
profesional y acelerar el desarrollo de sus
compañías. Endeavor actúa como facilitador del desarrollo, brindando acceso a información relevante, herramientas de gestión,
apoyo de consultoría y acceso a una red donde
podrán compartir experiencias y nutrirse de los
aprendizajes de sus miembros.
Existen dos etapas de la relación con Endeavor: durante los primeros dieciocho meses luego de definir un plan de acción, Endeavor brinda a los emprendedores seleccionados, información y contactos estratégicos con expertos e
inversores locales e internacionales, asesoramiento para el diseño de planes de negocios y el beneficio de compartir y acceder al conocimiento
que la red de emprendedores Endeavor ha ido
acumulando durante su desarrollo. Luego de ese
período, el Emprendedor se convierte en “Alumni”, y el apoyo responde a necesidades que proactivamente el emprendedor presenta al equipo de servicio a emprendedores.
Algunos de los emprendedores que han sido
seleccionados en estos diez años en Argentina

son Andy Freire y Santiago Bilinkis (fundadores
de Officenet), Marcos Galperín y Hernán Kazah
(Fundadores de MercadoLibre), Luciano Nícora
(Fundador de VN BPO) y Gabo Nazar (Fundador de Cardón Cosas Nuestras), entre otros.
En este momento, el principal desafío de la
sede Córdoba de Endeavor es seguir sumando
personas a la red de emprendedores de la provincia. Actualmente, cerca de 80 compañías forman parte de la red, recibiendo apoyo de la fundación, con la proyección de participar en el corto o mediano plazo, del proceso de selección de
emprendedores.
Lic. Nicolás Ramos
Director de Operaciones Córdoba

PA R A S E R E M P R E N D E D O R E N D E A V O R
El Proceso de Selección de Endeavor se realiza durante todo el año y concluye en dos Paneles de Selección Internacional que representan la culminación de muchos meses de búsqueda
y centenares de entrevistas en profundidad con los candidatos a Emprendedores Endeavor.
Es una metodología de alto valor agregado educativo que enriquece la experiencia de todos
los involucrados. Los candidatos participantes se benefician con horas de entrevistas individuales con miembros del equipo de Endeavor, ejecutivos voluntarios, miembros del Directorio y
otros miembros de la Red Endeavor que comparten sus experiencias y consejos. Son líderes y
profesionales reconocidos en sus industrias, que proporcionan ayuda y conocimientos estratégicos, a los que, de otro modo, estos candidatos, no tendrían acceso.
En Endeavor identificamos emprendedores y compañías que se destacan en sus áreas de acción, y se los selecciona, a través de un riguroso proceso. Analizamos las características de las
compañías y sus emprendedores. Buscamos compañías innovadoras en todos los sectores de la
economía, con gran potencial de crecimiento y desarrollo a nivel nacional, regional o mundial,
que preferentemente tengan una facturación anual aproximada de entre $ 1 y $ 15 millones.
Endeavor busca emprendedores éticos que estén dispuestos a desarrollar empresas con responsabilidad social y a compartir sus experiencias con otros emprendedores.
Más información del proceso de selección en www.endeavor.org.ar

130 IF

Historia
En 1997 Peter Kellner y Linda Rottenberg
fundaron Endeavor para estimular el crecimiento económico en los mercados emergentes y
reducir la brecha entre las organizaciones de
micro-crédito y los proyectos públicos de gran
escala.
En 1998 AVINA comprometió $500,000 en
capital semilla y un líder empresarial argentino aportó $200,000, en un “matching grant”.
Endeavor inició sus operaciones en Argentina
y Chile con un enfoque riguroso, el cual consiste en 5 pasos:
1) Identificar a emprendedores con alto potencial de crecimiento, innovadores y que carezcan de un apoyo sistemático.
2) Apoyar a los emprendedores seleccionados a través de entrenamiento, mentores, redes
y orientación en el acceso a capital.
3) Unir a inversionistas, mentores y emprendedores dentro de una gran red que comparte
valores y metas.
4) Compartir las mejores prácticas para el
emprendimiento mediante conferencias, casos
de estudio y herramientas en línea.
5) Promover a los emprendedores locales para que se conviertan en modelos claros y positivos de emprendedores que a través de sus historias demuestren que “es posible” emprender.
Actualmente la fundación es una organización global sin fines de lucro con oficinas locales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
Egipto, India, Jordania, México, Sudáfrica, Turquía, Uruguay y una oficina coordinadora en
Nueva York, EEUU. Endeavor Argentina fue establecida en 1998, siendo el primer país donde el modelo innovador de Endeavor fue probado con éxito.

Datos de Contacto
Fundación Endeavor – Sede Córdoba
Duarte Quiros 93 – 6º piso
0351 – 4239303
cordoba@endeavor.org.ar
www.endeavorcordoba.wordpr ess.com

132 IF

5º CONFERENCIA EN CÓRDOBA:
“CÓMO EMPRENDER CON ÉXITO
EN ARGENTINA”
Este encuentro, ya instalado como el evento más importante para emprendedores del país, se llevará a cabo el 9 de septiembre de 2009,
en el auditorio de las Ciudad de las Artes.
La conferencia, organizada por Fundación
Endeavor, está dirigida a emprendedores en
todos los estadios de desarrollo, empresarios
Pymes, microempresarios, potenciales emprendedores,
estudiantes, profesionales independientes y ejecutivos
interesados en promover la cultura
emprendedora en
sus organizaciones.
El objetivo de
este encuentro es
fomentar el desarrollo del ecosistema emprendedor en Córdoba, promoviendo el debate y brindando herramientas concretas para la capacitación de los emprendedores.
Durante la jornada habrá plenarios, donde destacados emprendedores y empresarios
contarán sus experiencias y abordarán temas
claves a tener en cuenta a la hora de emprender. También se realizarán talleres -a cargo
de prestigiosas instituciones- sobre temas específicos orientados a fortalecer y profesionalizar la gestión emprendedora; y “mesas
de consultorio”, en las que los participantes
podrán hacer consultas puntuales sobre sus
emprendimientos a profesionales expertos.
La 4º Conferencia Endeavor Córdoba
(2008) contó con más de 800 participantes
y más de 70 instituciones -entre gobierno,
empresas, universidades, medios de comunicación y otras organizaciones de la sociedad civil- que brindaron su apoyo.
Más información en:
www.conferenciaendeavor.com.ar
cordoba@endeavor.org.ar

CUENTO

Despedidas
en tiempos de paz
Por Rafael R. Valcárcel
Premio Iberoletras 2008

l 2 de agosto de 1939, el cementerio de la
Almudena, antes llamado cementerio del
Este, presenció el entierro más sentido de
toda su historia. Carmela Campos no recibió
ninguna corona de flores, pero sí tres mil setecientas veintiocho declaraciones de amor.
Uno a uno, los jóvenes se arrodillaron junto a su cuerpo y, mientras balbuceaban palabras
afectadas, transcribieron sus sentimientos sobre
una gran sábana blanca, que colocaron en la base del ataúd para que ella durmiese amada por
siempre. Hoy en día, a pesar del musgo, la corrosión y otros efectos del tiempo y la desidia,
se puede leer el epitafio sin mucha dificultad:
“Aquí descansa una mujer a quien la guerra
dio miles de hijos”.
Antes de 1936, Carmela Campos seguía siendo una señorita de 43 años sin ninguna oportunidad para contraer matrimonio y tampoco
para concebir un hijo.
Además, debido a la mentalidad machista
de la época, se vio impedida de ejercer un trabajo intelectual, cerrándosele la oportunidad de
haber equilibrado en algo su insatisfacción personal.
En privado, despotricaba contra la sociedad.
Carmela poseía una memoria envidiable y lamentaba que no le sirviese para nada. Pudo haber sido una magnífica diplomática o una célebre científica o doctora, pero tuvo que confor-

E

134 IF

marse con cuidar de sus padres y depender de
la renta de ellos, compartiendo el mismo techo.
Las personas que la conocieron, antes y durante la guerra civil que atravesó España, se atrevieron a afirmar que los tres años que duró el
conflicto, fueron los más felices de la vida de
Carmela.
Apenas se conocieron las noticias del golpe
de Estado, se ofreció de voluntaria en la Cruz Roja. Tenía la convicción de que colaborar con una
institución neutral como ésa era la única forma
de tomar partido por su patria. Sin embargo, al
inicio, el saber que estaba atendiendo a hombres
capaces de matar a sus propios vecinos, le indignaba. Es más, se avergonzaba por ello.
No le apetecía ni hablarles. Sólo abría la boca para responder lo estrictamente necesario o
para dar las indicaciones pertinentes.
Pasadas siete semanas —52 días para ser exactos—, Carmela no tuvo más remedio que tragarse su indignación.
Una mañana atestada de heridos que morían
antes de ser vistos por un doctor, identificó a un
soldado que podía salvarse si lo mantenía consciente hasta que llegase su turno de ser operado.
Así que le motivó a hablar, haciéndole una pregunta tras otra. A la octava, en lugar de responder,
el muchacho comenzó a dictarle su testamento. Carmela dejó de sentir que estaba frente a un soldado,
únicamente vio en él a otra víctima de la guerra.

Cuando despertó, a los dos días, el soldado
no recordaba nada de lo ocurrido durante su
agonía, salvo el rostro de la mujer que ahora le
estaba cambiando el vendaje.
—Enfermera, ¿cómo estoy, voy a morir?
—No, Manuel. Todavía puedes conservar tu
lupa, los recortes de periódico, los carteles de
las obras de teatro y el poema inconcluso que
ahora Sandra podrá escuchar de ti, completo.
Ojalá que la guerra termine antes de diciembre para que puedas regresar a San Jacinto y pases tu cumpleaños junto a ella. Seguro que hace esa tarta que tanto te gusta, con nueces, almendras…
Manuel se quedó sorprendido y encantado
a la vez. Se sintió reconfortado, como si estuviera en casa, junto a alguien que lo conocía desde siempre. Y quizá por eso, sin darse cuenta,
sus ojos la contemplaron al igual que se mira a
una madre, despertando en Carmela una sensación de bienestar desconocida para ella.
A partir de ahí, le nació conversar con cada
uno de los pacientes que estaban a su cargo.
Ellos, al sentirse escuchados y en consecuencia
queridos, fueron contándole sus pesares e ilusiones, que Carmela recordaba hasta con los más
insignificantes detalles y, principalmente, con
una exquisita sensibilidad, desarrollando un lazo emocional profundo: los soldados la adoptaron como madre —sobrevalorada por la leja-

nía de la propia— y ella como a los hijos que
nunca pudo criar.
La sensación de bienestar se había transformado en una felicidad desmesurada, que terminó por desbordarla.
Los heridos venían y se iban, curados o muertos, pero el lazo se conservó durante la guerra.
Mantenía correspondencia con los soldados reinsertados y con los familiares de los difuntos.
Los amaba.
Increíblemente a todos los amaba y, por naturalidad o por carencia, ellos también le demostraban su amor.
Por desgracia para ella, el conflicto terminó.
Una vez en casa, las familias de los sobrevivientes reconstruyeron sus vínculos, haciendo
lo posible para cerrar las heridas.
Fue entonces cuando Carmela dejó de recibir cartas y se valió de la memoria para prolongar su felicidad, pero sucedió lo contrario.
Recordaba cada palabra de esos muchachos,
cada nombre, cada apellido, cada infancia, adolescencia, miedo, alegría… cada sueño.
No podía dejar de recordar que los amaba.
Una mujer que acudió al cementerio dijo:
“Si la ausencia de un hijo duele; la de miles,
mata”.
La señorita Carmela Campos falleció a causa de una depresión crónica a los cuatro meses
de establecerse la paz.

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RECOMENDANDO VIDEOS

Lo que nos regala Internet
Inauguramos una nueva sección, una forma de compartir con ustedes videos, conferencias, seminarios o
charlas que, seguramente, enriquecerán su intuición y su formación.
Internet nos da esta posibilidad y a través de esta sección y su generosa colaboración, compartiremos esta alternativa de crecer.

STEVE JOBS
Discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de
Pixar Animation Studios, dio el 12 de junio de 2005 en
la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford. Esta universidad tecnológica nunca había permitido que un no-universitario pronunciara el discurso de
despedida a una promoción de alumnos.
http://www.youtube.com/watch?v=6zlHAiddNUY

RANDY PAUSCH
El 18 de septiembre de 2007, el profesor y científico
Randy Pausch tenía previsto dirigirse a 400 estudiantes y
colegas de la Universidad Carnegie Mellon para cumplir
con una tradición académica denominada 'Última lección' (Last Lecture). Lo que nadie se esperaba es que abriese su intervención con un anuncio: tenía cáncer de páncreas y los médicos le daban entre tres y seis meses de vida. "Es lo que es y no podemos cambiarlo", aseguró, antes
de afrontar la charla con un humor y sentido común que
lo convirtieron en una celebridad.
http://www.youtube.com/watch?v=hKRgLvmamUY

BENJAMIN ZENDER
Benjamin Zender es el Director General de la Filarmónica de Londres y del Conservatorio de Nueva Inglaterra. Más allá de sus cargos y títulos, es un ángel
encarnado, que ama con excelsitud y sencillez la música y la vida.
http://video.google.es/videoplay?docid=4776187424539974863&hl=es

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PARA PENSAR

Acertijo interesante
Recuerde que no hay trampas, no hay cosas escondidas, todo está a la vista.
Antonio, padre de Roberto, un niño de 8 años,
sale manejando desde su casa en la Capital Federal y se dirige rumbo a Mar del Plata. Roberto, va
con él.. En el camino se produce un terrible accidente. Un camión, que venía de frente, se sale de
su sector de la autopista y embiste de frente al auto de Antonio.
El impacto mata instantáneamente a Antonio,
pero Roberto sigue con vida.Una ambulancia de la
municipalidad de Dolores llega casi de inmediato, advertida por quienes fueron ocasionales testigos, y el niño es trasladado al hospital.
No bien llega, los médicos de guardia comienzan a tratar al nene con mucha dedicación pero,
luego de charlar entre ellos y estabilizarle las condiciones vitales, deciden que no pueden resolver el
problema de Roberto. Necesitan consultar. Además,
advierten el riesgo de trasladar al niño y, por eso,
deciden dejarlo internado allí, en Dolores.
Luego de las consultas pertinentes, se comunican con el Hospital de Niños de la Capital Federal y

Por Adrián Paenza
finalmente conversan con una eminencia en el tema
a quien ponen en autos de lo ocurrido.
Como todos concuerdan que lo mejor es dejarlo
a Roberto en Dolores, la eminencia decide viajar directamente desde Buenos Aires hacia allá. Y lo hace.
Los médicos del lugar le presentan el caso y esperan ansiosos su opinión.
Finalmente, uno de ellos es el primero en hablar:
‘¿Está usted en condiciones de tratar al nene?’, pregunta con un hilo de voz. Y obtiene la siguiente respuesta: ‘¡Cómo no lo voy a tratar si es mi hijo!’.
Bien , h asta aquí, l a hi storia. E stá e n us te d e l
tratar de pensar una manera de que tenga sentido.
Como no compartimos la habitación, o donde sea
que usted esté, le insisto en que no hay trampas,
no hay nada oculto.. Y antes de que lea la solución,
q u i e r o a g r e g a r al g u no s d a t os :
a) Antonio no es el padrastro.
b) Antonio no es cura.
Ahora sí, lo dejo a usted y su imaginación. Eso
s í , l e s u g i e r o q u e l e a o t r a ve z l a d e s c r i p c i ó n d e l
problema y, créame, es muy, muy sencillo.
Solución en página 145

REFLEXIONES
LA CRISIS SEGÚN EINSTEIN
No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor
bendición que puede sucederle a personas y
países porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace
de la noche oscura. Es en la crisis que nace la
inventiva, los descubrimientos y las grandes
estrategias. Quien supera la crisis se supera a
sí mismo sin quedar 'superado'.
Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta más
a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.
El inconveniente de las personas y los países

es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay
desafíos, sin desafíos la
vida es una rutina, una
lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en
la crisis donde aflora lo mejor de cada uno,
porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar
de crisis es promoverla, y callar en la crisis es
exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no
querer luchar por superarla.

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Recibir para dar
CON UN SISTEMA EFICIENTE Y SOLIDARIO DE RECOLECCIÓN, ALMACENAMIENTO
Y DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS, LA FUNDACIÓN BANCO DE ALIMENTOS
CÓRDOBA DISTRIBUYÓ 600 MIL KILOGRAMOS DE PRODUCTOS EN 2008.
SE BENEFICIARON MÁS DE 120 ORGANIZACIONES QUE ATIENDEN
A 15 MIL PERSONAS.
uando en el año 2002 la crisis económica sacudió a los argentinos, comenzaron
a mostrarse las desastrosas consecuencias de un sistema que venía perjudicando a la
mayoría de la población desde hacía tiempo.
Entonces se conocieron los primeros números
reales de la creciente pobreza y se vieron los verdaderos rostros de la marginalidad. Pero uno de
los efectos más dolorosos fue descubrir que el
hambre estaba afectando a miles de familias en
todo el país, especialmente a los niños.
Esa imagen imborrable hasta la actualidad,
fue la que motivó a un grupo de cordobeses que
decidió hacer algo respecto. Así nació la Fundación Banco de Alimentos Córdoba. Utilizando
como referencia un modelo que había nacido
en EE.UU. en los años 60 y que tenía éxito internacional, se definieron las primeras acciones
para implementarlo en la ciudad.
Desde su nacimiento, la Fundación adoptó
la misma modalidad de trabajo que en el resto
del mundo: recepción de donaciones de alimentos, almacenamiento y redistribución entre instituciones que asisten de manera directa a personas con hambre.

C

El trabajo
La Fundación Banco de Alimentos Córdoba es
una organización no gubernamental, no confesional y sin fines de lucro, que tiene como misión
fundamental contribuir para reducir el hambre de
niños y ancianos en la ciudad y alrededores.
Su tarea consiste en solicitar la donación de
productos alimenticios no perecederos, recibirlos,
almacenarlos y luego distribuirlos a centros asistenciales debidamente acreditados, cuya organi138 IF

zación permita auditar el destino y forma de entrega de los alimentos a los beneficiarios finales.

El cr ecimiento
A partir de su instalación en Córdoba, el Banco de Alimentos no dejó de crecer de manera constante en cuanto a la cantidad de alimentos distribuidos y la cantidad de personas que reciben su
ayuda, lo que demuestra la gran necesidad de su
trabajo. Desde hace seis años, trabaja para que
los niños de bajos recursos que desayunan, almuerzan o cenan en instituciones sociales destinadas a tal fin, tengan acceso a una alimentación
completa y logren un desarrollo normal.
En el año 2003 se distribuyeron alrededor
de 100.000 kilogramos de alimentos, en 2004
227.000 kgs. y en 2005 un total de 303.000 kgs.
Esta cifra aumentó a 400.000 kgs. en el año 2006
y llegó a 550.000 kgs. para 2007.

En 2008 el Banco de Alimentos distribuyó
un total de alrededor de 600.000 kilogramos de
alimentos aptos para consumo entre más de 120
entidades receptoras, que atienden a una población estimada en 15.000 personas.

Los alimentos
La Fundación brinda un servicio de eficiencia, que permite recolectar y redistribuir alimentos aptos para el consumo humano que las empresas no pueden colocar en el mercado por diferentes problemas o un nivel menor del estándar
de calidad que ellas mismas se imponen.
El Banco de Alimentos controla el vencimiento de los productos donados y tiene el derecho
y la responsabilidad de desechar cualquier producto que no cumpla con sus políticas o con los
acuerdos establecidos con los donantes.

Las entidades r eceptoras
Las organizaciones que reciben asistencia del
Banco de Alimentos son variadas y ofrecen distintos servicios: alimentación, apoyo escolar, hogar para ancianos, guarderías, rehabilitación para discapacitados, capacitación o distribución
de bolsones.
La Fundación distribuye las donaciones exclusivamente entre entidades visitadas por voluntarios siguiendo prioridades tales como el
grado de necesidad, la cantidad de personas alimentadas, su edad, el tipo de servicio de comidas que se brinda por día, etcétera. Actualmente, colabora con el trabajo que realizan alrededor de 100 entidades en la ciudad de Córdoba
de manera regular. Las mismas se distribuyen
en toda la ciudad y alrededores.

Hágase amigo de la Fundación Banco
de Alimentos Cór doba
• Colabore con dinero en efectivo a través
del débito automático de un monto fijo con
Tarjeta Visa, Naranja o Kadicard.
• Acerque alimentos a la sede del Banco.
• Done tiempo como voluntario para ayudar
a mejorar el trabajo diario.
Su ayuda es importante
Ruta 19 Km. 7 1/2 - Predio Mercado de Abasto Municipal – Córdoba.
Teléfono 0351 496-9212
info@bancodealimentoscba.org.ar
www.bancodealimentoscba.org.ar

Además asiste a unas 20 entidades que reciben alimentos de manera eventual, localizadas en
toda la provincia de Córdoba y otras provincias.
Para asegurar la transparencia de la distribución de alimentos, se realizan auditorías periódicas a las entidades receptoras, ayudándoles a
cumplir un mínimo de requisitos para el mejor
aprovechamiento de los alimentos donados.

Los donantes
Importantes empresas han comprendido este servicio de eficiencia y colaboran con el trabajo del Banco a través de la donación de alimentos aptos para el consumo humano o brindando sus servicios de manera gratuita. Aceitera
General Deheza, Arcor, Danone, Egran, Molinos
Gastaldi, Nestlé, Orieta, Pepsico de Argentina,
Porta, Pritty, SanCor, Sobrero y Cagnolo, Supermercados Disco, Supermercados Buenos Días,
Tarjeta Naranja, Vitnik, Radio Shopping, LatinAdv, La Voz del Interior, Cadena 3, Grupo Edisur, Promedon, Banco de Córdoba, Mapfre, Tecnocampo, Emi Emergencias y Electroingeniería
son algunas de esas empresas.

Los amigos
Usted y su empresa pueden colaborar con la
Fundación Banco de Alimentos, donando alimentos aptos para consumo, materia prima –que se
canjea por producto terminado- o dinero en efectivo –que tiene como función cubrir los gastos
operativos- y todo tipo de servicios que puedan
contribuir a su mejor funcionamiento (transporte, asesoramiento, impresión, diseño, etcétera).
Ser solidario con quienes hoy más lo necesitan es una apuesta por un país mejor.
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AL RESCATE DE MIRADAS SINGULARES Y OPORTUNAS QUE DAN RÉDITOS

CURIOSIDADES, NEGOCIOS,
IDEAS RARAS Y RENTABLES
C O M I D A PA R A B E B É S I S L Á M I C O S

MONEDAS VS. BILLETES

Mumtaz es un restaurante de comida típica pakistaní situado en Bradford, en el Reino Unido. Identificaron esta necesidad y se
lanzaron a producir comida para bebés (algo que no es fácil, ya que es un sector muy
regulado) que sigue las condiciones dadas
por la ley islámica. De este modo logran un
producto completamente nuevo y absolutamente diferenciado respecto de la competencia. Además, la necesidad de su producto es alta: en el Reino Unido algunos pediatras estaban detectando bebés con falta de
hierro y proteínas en su dieta.

Un estudio de la Universidad
de Maryland ha demostrado algo que todos sospechábamos,
las monedas se gastan antes que
los billetes. Esa sensación que
tenemos de “nos da pereza gastar un billete grande” y no lo
gastamos no les pasa a unos pocos, sino que es algo generalizado
en la sociedad. Para demostrar esto se ha hecho un estudio en la Universidad de Maryland: a la entrada de la tienda de una estación
de servicio se le daban cinco dólares a los que
ingresaban, en un billete de cinco dólares, en
cinco billetes de dólar y en cinco monedas de
dólar. Aquellos que habían recibido las monedas gastaban más que los que habían recibido los billetes que a su vez gastaban más
que los que habían recibido el billete. Muchos de los que habían recibido el billete de
cinco dólares, lo mantenían. Además, para
comprobar que no se trataba de una situación cultural, el experimento se repitió en China, con idénticos resultados en amas de casa.

PUBLICIDAD EN PELADOS
CBS News informó que la compañía aérea nacional de Nueva Zelanda
va ha hacer uso del concepto de guerrilla marketing, pagando a las personas
calvas para poner publicidad en sus cabezas. Los avisos se pondrán con tatuajes que se borran a las 2 semanas y están dispuestos a pagar la suma de 660
dólares americanos por cada persona que acepte llevar esta original publicidad
en su cabeza. Necesitan reclutar a 70 personas, así que usted si quiere y reúne lo
necesario, puede postularse poniéndose en contacto con dicha empresa.

140 IF

¿QUÉ ES UN BUSINESS ANGEL?

ESAS RARAS FORMAS DE COMER

En muchas ocasiones hay términos que
se nos escapan del mundo económico o financiero. Por ejemplo, veamos a grandes rasgos, qué es un Business Angel, así como las
tareas fundamentales que realiza y su valor
añadido en las empresas en las que participa.
“Un business angel es un individuo próspero que provee capital a una start-up, usualmente a cambio de participación accionaria”.
Por lo tanto, ese “ángel” es una persona
que realiza un desembolso monetario en
aquella empresa del tipo start-up para, entre otras cosas, darle solidez, credibilidad y
cierta confianza para el resto del mercado.
Esto está ligado a que este tipo de personas
conocen el mercado, así como el mundo empresario y financiero.
Normalmente, a cambio de su aporte monetario y “creer en el proyecto”, poseen una
participación en el capital societario, por lo
que si la empresa va generando beneficios
pueden ir recuperando parte de su inversión
de forma más o menos real a largo plazo.
Para una empresa de este tipo es realmente importante entonces tener unos buenos
“padrinos” de esta categoría. No sólo le pueden aportar liquidez y financiación, sino que
además pueden contar con el know how del
mercado y las finanzas; sin olvidar que los
business angels, normalmente, son conocidos por el resto del sector por lo que si invierten una empresa siempre le darán cierta
publicidad indirecta o directamente.
Por último, también proporcionan sinergia hacia la valoración real de la empresa. Si
el sector sabe de la aportación y llegada de
business angels a la empresa, es que las cosas se están haciendo bien y van en serio,
por lo que es otra manera más de darle un
valor añadido al negocio.

Restaurante guerrero. Para los habitantes
de El Líbano, la guerra es parte de su vida diaria y sus negocios se adaptaron a ello. Un joven empresario inició y decoró con motivos
bélicos todo su negocio de comida
rápida en pleno
centro de la ciudad
de Beirut. Desde la
entrada a su local
se puede observar
un afiche que dice
: "Un sandwich
puede matarlo a usted"; y los menúes tienen
nombres tan originales como "hamburguesa
terrorista", "hamburguesa mortero" o "sandwich carabina M16".

142 IF

Re staurante vampiro. El café vampiro,
ubicado en Tokio, Japón , se caracteriza por
tener todo su local pintado de color rojo, lleno de muebles
en forma de ataúdes, candelabros, calaveras y
todo lo relacionado a los vampiros y las cruces.
Muy original.
Restaurante inodoro. En el extraño restaurante de Taipei, Taiwán, es tan natural disfrutar helados con forma de heces, como sentarse en inodoros
y limpiarse la boca con servilletas
en rollos como el
papel higiénico.

LIBROS

Movilizando innovaciones
LA INTENCIÓN DE ESTA SECCIÓN ES
APORTAR DATOS SOBRE
BIBLIOGRAFÍA Y PELÍCULAS QUE
CONSIDERAMOS QUE MOVILIZAN A

LA ESTRATEGIA DE LOS CUATRO CÍRCULOS
Diseñar el futuro en la incertidumbre del presente
Marcelo Manucci
Ed. Grupo Norma

PENSAR LA FORMA DE LLEVAR
ADELANTE LA VIDA Y LOS NEGOCIOS
Y QUE APORTAN IDEAS Y NUEVAS
HERRAMIENTAS PARA SEGUIR LA
SENDA DE LA INNOVACIÓN, LA
CREATIVIDAD Y EL DESAFÍO DE LA
COMPETITIVIDAD.

Este libro brinda una metodología para gestionar la incertidumbre que surge, indefectiblemente, en el desarrollo de todo proceso estratégico. Permite distinguir la complejidad, que
es una propiedad de los sistemas, de
la incertidumbre, que constituye un
estado del observador.

EL CISNE NEGRO

ECONOMÍA EMOCIONAL

El impacto de lo altamente improbable
Nassim Nicholas Taleb
Ed. Paidós

En qué gastamos el dinero y por qué
Matteo Motterlini
Ed. Paidós

¿Qué es un cisne negro?
Para empezar, es un hecho improbable, sus
consecuencias son importantes y todas las explicaciones que se puedan ofrecer a posteriori no tienen en cuenta
el azar y sólo buscan encajar lo imprevisible en un modelo perfecto. El éxito de
Google y YouTube, y hasta el 11-S, son «cisnes negros». Con ironía, irreverencia y un
profundo conocimiento de los caprichos
del mundo real, un especialista en incertidumbre y matemático implacable nos
conduce por los deliciosos vericuetos de
lo improbable.

La neuroeconomía, un
campo de investigación
en auge, descubre que
cuando nos arriesgamos, nos fiamos de los
demás, hacemos un
negocio o nos juegan
una mala pasada, se
desencadenan mecanismos neuronales de
resultados sorprendentes. Economía emocional nos enseña a identificar las trampas cognitivas en las que corremos el riesgo de caer cada día, sugiriendo las estrategias más adecuadas para defendernos
de quien intenta aprovecharse de ellas.
También enseña a tomar mejores decisiones económicas.

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PELÍCULAS

Manteniendo la pasión
A veces, el tiempo nos apremia y nos deja poco espacio para disfrutar de una buena película, pero quizás
sea una inversión importante para mejorar nuestra lectura de la realidad y redefinir nuestros valores.
Gracias Matías Osman por tu aporte y recomendaciones.

DESTELLOS DE GENIO
Greg Kinnear, Lauren Graham, Dermot Mulroney
Dirección: Marc Abraham
Basada en la historia real de Robert Kearns (Greg Kinnear), profesor universitario e inventor en sus ratos libres, que libró una
larga y dura batalla contra la industria automovilística. El film
cuenta la historia de un hombre que pagó un precio muy alto para que su invento fuera reconocido. Este testarudo ingeniero rehusó callarse y se enfrentó a los titanes de las corporaciones, a
pesar de que nadie creyera que pudiese salir vencedor.

EN BUSCA DE LA FELICIDAD
Will Smith, Jaden Smith, Thandie Newton, Dan Castellaneta
y Zuhair Haddad.
Dirección: Gabriele Muccino
Chris Gardner es brillante y tiene talento, pero tiene un mal trabajo de vendedor puerta a puerta. Trata de buscar una vida mejor para él y para su hijo de cinco años. Ambos viven en un departamento alquilado en San Francisco. Todo se complicará cuando reciban una orden para abandonar el departamento y su
estabilidad se vea amenazada.

EL NIÑO CON EL PIJAMA DE RAYAS
Dirección: Mark Herman
Bruno, un niño alemán de ocho años, es hijo de un comandante que
acaba de ser asignado a un campo de concentración durante el régimen nazi. Desde su ventana puede ver, al otro lado de la carretera, un
grupo de casas tras una valla y mucha gente vestida con pijamas de
rayas. Un día, en una de sus exploraciones por los alrededores de la
casa, se encuentra a un niño al otro lado de la alambrada, de ocho
años de edad, como él. El niño se llama Shmuel y comienzan una
amistad viéndose a escondidas durante aproximadamente un año.

144 IF

HUMOR

Solución Acertijo Interesante
Lo notable de este problema es lo sencillo de la respuesta.. Peor aún: no bien la lea, si es que usted no pudo resolverlo, se va a dar la cabeza contra la pared pensando, ¿cómo puede ser posible que no se me hubiera
ocurrido?
La solución es que la eminencia de la que se habla, sea la madre.
Este punto es clave en toda la discusión del problema. Como se advierte (si quiere vuelva y relea todo).
Nunca se hace mención al sexo de la eminencia. En ninguna parte. Pero nosotros tenemos tan internalizado que las eminencias tienen que ser hombres que no podemos pensarla mujer.
Y esto va mucho más allá de que puestos ante la disyuntiva explícita de decidir si una eminencia puede o
no puede ser una mujer, creo que ninguno de nosotros dudaría en aceptar la posibilidad tanto en una mujer como en un hombre. Sin embargo, en este caso, falla. No siempre se obtiene esa respuesta. Más aún: hay
muchas mujeres que no pueden resolver el problema y cuando conocen la solución se sienten atrapadas por
la misma conducta machista que condenan. En fin, creo que es un ejercicio muy interesante para testear nuestras propias complicaciones y laberintos internos.
145 IF

Cierre y adelantos
n el final de nuestra segunda fase, cabe remarcar que todas nuestras ediciones son
coleccionables: los temas que tratamos dentro de cada uno de las revistas no tienen vencimiento ni tiempo y en muchos casos los contenidos se reparten en varias etapas.

E

Cada nueva edición estará acompañada con
alguna sorpresa, propia del “delirio y la locura”
de nuestro equipo de trabajo por ser diferentes
y sorprenderlo. Del primer número al segundo
crecimos en contenidos y hojas, del segundo al
tercero… todo un desafío.

Recomendación: haga un espacio en su biblioteca y empiece a guardar las revistas; seguramente, servirán como material de lectura o consulta en algún
momento de su desarrollo profesional.

Nuestra página web esta en pleno proceso de
construcción. Por ahora, encontrará la revista en
un formato pdf, y dentro de poco tendrá una
diagramación amigable con todos los contenidos de cada una de las ediciones anteriores.

En nuestra tercera y última edición de éste,
nuestro primer año, que estará en la calle en el
mes de octubre, seguiremos trabajando para lograr notas y artículos de alta calidad de contenidos, entre los cuales podemos citar:

Empezamos la revista invitándolo a participar; ahora reiteramos la propuesta y le sugerimos que nos escriba a nuestra casilla de e-mail:
info@revistaif.com .ar









Pensando estratégicamente
Competitividad y sustentabilidad empresaria
Project management II
Creatividad y publicidad para la Pyme
Canales de distribución alternativos e innovadores
Economía emocional
Información para la toma de decisiones
Planeamiento fiscal
Comunicación Interna

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Gracias y hasta la próxima.

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