Captulo 16 Considerar soluciones alternativas

As como hay muchas causas potenciales y las causas fundamentales para cualquier
problema,
es siempre ms que una manera de resolver cualquier problema! La creatividad del
problema
solucionador es un aspecto importante de la filosofa de Toyota de pensar, por lo que
hay
pocos
absolutos con respecto al mejor enfoque; Sin embargo, hay algunos conceptos clave
a
guiar
el
proceso
de
evaluacin.
El
proceso
tpico
incluira:
1.
En
trminos
generales
consideramos
todas
las
posibilidades.
2. Reduzca la lista mediante la eliminacin de soluciones poco prcticas o
combinando
similares
artculos.
3. Evaluar basada en la sencillez, el coste, la zona de control, y la capacidad de
poner en prctica rpidamente. 4. Desarrollar un consenso sobre la solucin
propuesta.
5.
Prueba
de
ideas
para
la
eficacia.
6.
Seleccionar
la
mejor
solucin.
En
trminos
considerar
todas
las
posibilidades
Ms de un joven ingeniero de Toyota ha trabajado muy duro para detallar una
solucin
con gran orgullo. l o ella se muestra la solucin a su jefe o mentor con gran
entusiasmo y un poco de miedo, ya que el mentor es un experto en el campo
y encontrarn algo de debilidad en la propuesta. El mentor apenas se molesta en ir
a travs de la documentacin de la solucin y el apoyo, sino que se pregunta si eso
es
la nica solucin considerada. El joven ingeniero explica que la documentacin
apoya la conclusin de que esta es una buena solucin. "Pero podra no ser an
mejores soluciones? "pregunta el mentor. As que es hora de volver a la mesa de
dibujo para identificar otras posibles soluciones. El mentor puede, de hecho, creo
que
es
un
perfecto
estado
solucin. Lo que l o ella est tratando de ensear es una forma de pensar.
El Toyota Way document el caso del desarrollo Prius. Con intensa
presin para salir este primer vehculo hbrido de produccin en una
irrazonablemente
corto
lnea de tiempo, el jefe de mquinas todava decidi explorar muchas soluciones
posibles.
Jefe
Ingeniero Uchiyamada pidi al grupo motor para identificar todos los motores
hbridos
viables,
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un total de 80, que fueron aventado a 10, y luego cuatro que se simularon
en un ordenador antes de que uno se seleccionaron finalmente. Del mismo modo,
cuando
se
selecciona
el
labra para el vehculo, se realiz un concurso entre los cuatro estudios de diseo de
Toyota
en la ciudad de Toyota, Tokio, Pars y Calty, California, generando 20 alternativa
diseos y luego cinco bocetos detallados, cuatro modelos de arcilla de tamao
completo,
y
luego
dos
diseos excepcionales. Estos dos diseos fueron evaluados a fondo, y la
contribucin
Se pidi a los estudios en California y Japn para hacer un adicional
ronda de mejoras antes de que el diseo de California finalmente gan.
Hay muchas maneras de generar una lista de alternativas, incluyendo el uso de
grupos en el desarrollo del Prius compitiendo. Y una tcnica til para un grupo
de las personas que participan en un proyecto es "lluvia de ideas". Muchas
compaas lo intentaron cuando experimentaron con el "concepto de equipo", pero
fue
visto
como
slo
una
parte
de
las actividades del equipo y, finalmente, cayeron en desgracia. De hecho, la lluvia
de
ideas
es
til
en
garantizar la evaluacin a fondo de un tema. El fracaso de la lluvia de ideas es a
menudo
que el problema no fue bien analizada para empezar, y el proceso de evaluacin
soluciones y estrechamiento hacia abajo para una solucin preferida no se entiende
bien.
Tenga cuidado con comentarios como: "Slo hay una manera de resolver este
problema ". En un caso de este comentario, seguida de una explicacin de
-en solucin un costo de 10.000 dlares dirigidas por la propuesta para promover la
evaluacin,
y una solucin eficaz con un coste de 200 dlares (y el ahorro de
$
80.000
al
ao)
se
implement.
Siempre
habr
ms
de
una
solucin
para
todos
los
problemas!
La
sencillez,
costo,
Zona
de
Control,
y
la
Capacidad
de
implementar
rpidamente
Una evaluacin cuyos criterios son la simplicidad, el costo, rea de control, y la
capacidad
para poner en prctica rpidamente se asegurar la aplicacin de las ms rentables
soluciones. Pero primero, ideas que no va a funcionar efectivamente como
contramedidas
debe
ser
tenido
en
cuenta.
Durante el proceso de intercambio de ideas, muchas ideas absurdas o poco
prcticas
pueden
ser
presentada. Esto es as por diseo desde una regla de lluvia de ideas es que "no hay
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es
mala idea "y las ideas sugeridas no deben evaluarse hasta que la lluvia de ideas
es completa. Mientras que una cantidad de ideas que hacen reflexionar es deseable
durante
el
tormenta de ideas, no todas las ideas merece consideracin como una solucin
viable.
Esas ideas que no lo hacen deben ser retirados de la lista, ya sea eliminando
ellos combinando el acto o conceptos similares en una comn. Ashort lista
de
ideas
puede
entonces
ser
evaluados.
Nuestros cuatro criterios pueden ahora ser objeto de un uso en la evaluacin de esta
breve
lista
de
soluciones
que
posiblemente
puede
resolver
el
problema:
1. Es dentro de su control para poner en prctica? (Puedes hacerlo sin fuera
apoyar?)
2. Es posible implementar la solucin rpidamente? (Hoy es mejor.)
3.
Es
la
solucin
sencilla?
4. Est la solucin de bajo costo, o incluso mejor, sin costo alguno?
5.
La
solucin
sea
eficaz
como
una
contramedida?
Cada uno de estos criterios de evaluacin es interdependiente, y por lo general no
es
posible
de conocer a uno sin el cumplimiento de los dems. Por ejemplo, una solucin puede
ser
identificado que implica la compra de una nueva mquina ("Si tuviramos esa
mquina,
que
podra hacer ms partes "). Esta solucin violara cuatro de los criterios. Es
poco probable que la compra de nuevos equipos es totalmente bajo su control.
Incluso si lo fuera, la solucin no podra ser implementado rpidamente y es sin
duda
no
bajo
costo
o
simple
de
hacer.
Si se utilizan los criterios de evaluacin, un patrn de ciertos tipos de soluciones
comienzan a surgir. Los tipos de soluciones a menudo considerados por primera vez
en
Toyota
son
cambios metodolgicos. Es fcil cambiar el mtodo de trabajo. Simplemente
pregunte
a
la
trabajador para cambiar la forma en que el trabajo est hecho. El control de los
mtodos
de
trabajo
es
generalmente
en el reino del supervisor directo. El costo de los mtodos de trabajo cambiantes es
mnima - que puede requerir una nueva tabla, herramienta, accesorio, etc., y puede
ser
cambiado
inmediatamente!
Hay una tendencia hacia las soluciones "de fantasa" o "de alta tecnologa" a
problemas. Invariablemente se sugiere la ltima tecnologa o mquina.
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En raras ocasiones se necesita la tecnologa; Sin embargo, mientras

a la espera de la solucin "definitiva", considere un corto plazo
mejora
que
se
puede
implementar
de
inmediato.
Desarrollar
Consenso
El uso de los cuatro criterios de evaluacin anteriores se reducir considerablemente
la
lista
de
posibles soluciones. Esto har que sea ms fcil desarrollar un consenso sobre la
mejor manera posible solucin debido a un menor nmero de opciones, y el sesgo
personal
y
subjetividad
que
pueda influir en la eleccin de las mejores soluciones son removidos. Ahora, si la
eleccin
se redujo a dos o tres posibilidades y no es posible llegar a un consenso
en uno de ellos, contine con el siguiente paso: prueba cada idea para demostrar su
eficacia
por lo que las ventajas y desventajas de cada uno sern evidentes. En la mayora de
casos, las pruebas reducir las posibles soluciones a la mejor, por lo que es ms fcil
llegar
a
un
consenso.
Cabe
sealar
que
"consenso"
no
implica
completo
acuerdo
con
la solucin propuesta. A menudo escuchamos a los gerentes de discutir la dificultad
de
conseguir
empleados a "comprar" a los cambios. Esta es una creencia equivocada de que es
necesario
todos estn de acuerdo y quieren el cambio. De hecho, el consenso significa que
todo el mundo est de acuerdo en aceptar la solucin propuesta, incluso si ellos no
creen
que
es
el
mejor. Cualquier desacuerdo en cuanto "a mi manera" frente a "su manera" son
fcilmente
resuelto al aceptar probar ambos mtodos y luego dejar que todo el mundo vea "la
mejor".
Hay algunas excepciones en las que un claro ganador no es evidente, en cuyo caso
una
voto o mtodo similar se pueden utilizar para determinar la opcin preferida.
El modelo de mejora continua sugiere que todas las cosas seguirn
evolucionando, por lo que cualquier idea en prctica hoy puede cambiar maana.
Generalmente,
No resolver un problema de cinco centavos con una solucin de un solo dlar.
(Esta es la manera ms rpida de salir de negocios!) La ventaja de
soluciones que son simples y de bajo costo es que menos significativo
causas (de los cuales hay muchos) pueden ser corregidos en un costo efectivo
manera.
Esto
mejora
el
rendimiento
de
la
inversin
(ROI).
Es
mejor
que
pasar
cinco
centavos
en
un
problema
de
un
dlar!

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Soluciones que requieren seguimiento o las aportaciones de los dems se

extendern
el tiempo antes de un beneficio puede ser capturado. En muchos casos las
soluciones
de esta naturaleza requerir varias semanas antes de una conclusin
se alcanza. Siempre desafiar el solucionador de problemas para poner en prctica
una mejora inmediata, mientras que la solucin definitiva est en
progreso.
si el proceso se ha seguido con atencin y todo el mundo entiende claramente la
causa raz, alcanzar un acuerdo sobre una propuesta de solucin es relativamente
sencilla.
El consenso se obtuvo en cada paso del proceso, y en esta etapa la mayora de la
gente
son "a bordo" con las soluciones y listo para ponerlas en prctica!
Ideas
de
ensayo
para
la
Eficacia
Es importante verificar la eficacia de la solucin prevista antes de implementar
ella. Esto se hace antes de desarrollar un plan de implementacin. Hay poca
que ganar de bsqueda de una solucin que tiene pocas probabilidades de xito.
Toyota
capacidad de crear resultados significativos depende en gran medida de la verdad
de
las
resultados,
antes
de
comenzar
cualquier
aplicacin.
Cmo Toyota probar una idea sin llegar a implementarlo? Siguiente
el mtodo cientfico, un experimento est diseado, permitiendo que el efecto de la
aplicacin
a
simular.
Esta
simulacin
es
"mundo
real",
que
ocurre
en
el
lugar de trabajo siempre que sea posible. Cuando no es prctico probar en el mundo
real
(Como el movimiento de maquinaria), un cartn o incluso la madera maqueta de la
rea
de
trabajo
se
utiliza
para
verificar
la
idea.
Por ejemplo, tomemos la siguiente causa: "El exceso de caminar debido a un mal
diseo."
Para una tcnica de simulacin, el implementador puede "asumir los residuos", con
un miembro del equipo que presenta el material al operador "como si" ya fueron
reubicadas.
De esta manera el operador puede realizar el trabajo con los residuos
temporalmente
eliminado. El miembro del equipo tambin se puede experimentar con el material
ms
eficaz
colocacin manteniendo el material en diferentes posiciones. Esto permite al
operador
y el miembro del equipo para ver de primera mano la presentacin ms eficaz, y
ayuda en el diseo de dispositivos de presentacin del material, tales como carros,
bastidores
de
flujo,
tolvas,
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etc. El operador puede proporcionar informacin directa, y el miembro del equipo

puede
experimentar
los
pros y los contras de
cualquier mtodo.
El flujo de trabajo del operador durante la simulacin se esquematiza en la figura
16-1.
Las lneas discontinuas representan los pasos del miembro del equipo que va a
volver
a
los de suministro de piezas para recuperar la parte siguiente y lo presentar al
operador
en
el
paso
1,
que demuestra el efecto de la mejora de la colocacin de material. Esto acortar el
tiempo de caminata del operador, y la consiguiente reduccin del tiempo de ciclo
pueden
ser
fcilmente
medido
con
un
cronmetro.
Otras pruebas pueden llevarse a cabo para demostrar los efectos de la reubicacin
de
la
proceso de inspeccin y el contenedor de piezas acabadas. La finalizacin de la
mejora
el
flujo
de
trabajo
se
muestra
en
la
Figura
16-2.
Es importante que durante una simulacin de respetar las necesidades de la
persona
que
realiza
la obra. La simulacin debe llevarse a cabo sin interrumpir el trabajo
proceso o detener el funcionamiento. Es responsabilidad del ejecutor del ser
consciente de la situacin y detener cualquier prueba si est teniendo un impacto
negativo
en
la
operador. Por supuesto, la seguridad es siempre la primera consideracin, y el
implementador
debe observar cualquier cambio para posibles problemas de seguridad, incluyendo
ergonmico
negativo
impacto.
Despus de la idea bsica ha sido probado y ajustes necesarios hecho, lleno
implementacin es posible. Si la solucin fue probada eficacia, la necesidad de
se
minimizarn
ms
ajustes.
Seleccione
la
mejor
solucin
Sobre la base de la simulacin, se selecciona la mejor opcin entre las soluciones y
la aplicacin prevista. Ocasionalmente, una idea se prueba, y es entonces
descubri que la idea es poco prctico o difcil de sostener. El descubrimiento de
esta
durante la fase de pruebas proporciona el implementador con la comprensin de
primera
mano
de la deficiencia en el pensamiento. (Tenga en cuenta que Toyota no dira que
una idea es "malo", pero que el pensamiento no era completa.) El operador tambin
ve que el implementador reconoce la deficiencia y por lo tanto no
tenga que preocuparse de que se propondr una solucin ineficaz (y que lo harn
estar pegado a la solucin defectuoso). Volviendo a la lista de posibles soluciones
generalmente proporcionar una posibilidad alternativa, que tambin debe ser
probado
y
probada.
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Definir
el
Problema
derecho
y
la
Solucin
Seguir
Usted puede notar que este captulo es relativamente corta en comparacin con la
anterior
dos captulos. Esto es paralelo a la realidad de que el grueso de la solucin de
problemas
esfuerzo es en la definicin de un problema y analizarlo para encontrar las causas
profundas.
Si se encuentran las causas fundamentales, la respuesta suele ser obvia y fcil de
entender.
Los mayores desafos en esta etapa de la evaluacin estn manteniendo las
soluciones
relacionada con el problema en cuestin, centrndose en las cuestiones que estn
dentro
de
el control y la responsabilidad de la persona o equipo, y simple identificacin
soluciones que se pueden hacer rpidamente (hoy es siempre mejor!). El lder debe
reorientar continuamente el esfuerzo y asegurar que es va por buen camino. l o
ella
debe desafiar a la gente a pensar de forma creativa y explorar alternativas con
preguntas
tales como "Por qu escogi esta solucin?" y "Qu otras alternativas
Qu
explorar?
"
Gerentes de Toyota han dominado la metodologa de resolucin de problemas y
tener
una tasa de xito excepcional. Un cuidadoso anlisis basado en hechos les permite
determinar
los beneficios antes de la implementacin real, y las pruebas y verificacin de
posibles
soluciones
les
permite
entender
completamente
la
eficacia
antes de elegir las mejores opciones. Su objetivo continuamente, apunten, apunten,
para
asegurarse
de
que
-un
golpe
de
ojo
de
buey
muerto
que
el
objetivo
se!
Actividades
de
Reflexin
1. Presentar al menos dos posibles soluciones para cada causa raz
que ha identificado en el captulo anterior. Revise sus propuestas
con los dems, y el doble de posibles soluciones (a por lo menos
cuatro) para cada causa raz. Esto puede desafiar su pensamiento,
pero
no
te
rindas
hasta
que
la
lista
se
duplica.
2. Usando una matriz para evaluar cada solucin, clasificarlos basan en
los
siguientes
criterios:
a. Es la solucin propuesta dentro de su control para poner en prctica?
b.
Es
sencillo
(preferiblemente
un
cambio
del
mtodo)?
c.
Es
posible
implementar
la
solucin
propuesta
rpidamente?
d. Cul de las soluciones propuestas se pueden implementar para
el
menor
costo?
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3. Sin la implementacin real, desarrollar un mtodo para probar

cada
solucin
viable
que
cumplieron
con
los
criterios
anteriores.
a.
Alguna
de
las
propuestas
deben
ser
modificados
a
ms
corregir
eficazmente
la
causa?
b.
Qu
mtodo
se
utilizar
para
verificar
la
eficacia
de
los
cada
propuesta?
c.
Cuantificar
el
beneficio
potencial
frente
al
costo
de
cada
solucin.

Captulo 17.- Captulo 17. Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

Por fin hemos llegado a la fase de ejecucin! Muchas personas estn tan
ansioso por "ponerse a trabajar" con la aplicacin que acceso directo de las partes anteriores
del proceso. Esto es un error crtico! Sin un problema claramente definido,
cmo
saber
lo
que
ests
tratando
de
mejorar
y
cunto
va
a
necesita hacer para llegar a la meta? Usted estara disparando a un blanco que no existe.
Sin
un
anlisis
a
fondo,
cmo
saber
qu
destino
del
lanzamiento?
Veas muchos objetivos (problemas y causas potenciales) e incluso golpear algunos de
ellos. Pero, usted lograr el resultado deseado si usted dispar al blanco equivocado?
No es probable. Se podra "arreglar" algunas cosas y saber que lo que has hecho "buena
cosas ", pero los indicadores de rendimiento importantes no podran mostrar mejora.
Para evitar esta situacin frustrante, completando la definicin del problema
y fases de anlisis de causa raz antes de pasar a la aplicacin.
Pero no se desanime. Que se va a conseguir con la aplicacin! De hecho, para algunos simples
problemas, todo el proceso de pensar en el problema y sus causas
y dar con una solucin podra hacerse en una sola reunin corta. Una vez
usted est convencido de que has hecho un buen trabajo hasta este punto para llegar a una buena
solucin al problema de la derecha, todava hay un poco de trabajo por hacer antes de cargar
fuera y mover cosas de un lado, construir bastidores, o lo que sea. El famoso ciclo de Shewhart
de planificar-hacer-verificar-actuar sugiere usted debe comenzar con un plan. De hecho, todo el
trabajar hasta este punto es parte de la planificacin. Pero todava existe la etapa de desarrollo
un
plan
de
accin.
Programa:
Desarrollar
un
Plan
de
Accin
Existen numerosas herramientas y tcnicas para ayudar en el desarrollo de un
plan de accin, incluyendo montones de software de gestin de proyectos. Excepto en el caso
de los problemas ms complejos, muchas de esas herramientas son una exageracin. Un comn
tema dentro de la filosofa de Toyota es que el mtodo o herramienta no es tan importante como
el proceso del pensamiento y de la habilidad del usuario. El desarrollo de un plan de accin
sigue este mismo tema. El objetivo ms importante es el desarrollo coherente
la comprensin y la alineacin con el plan. Recursos seguramente se desperdician y
resultados minimizados si el plan no es clara o si todo el mundo no est alineado a la tarea.
Dentro de Toyota el trmino "contramedida" se utiliza para describir la propuesta
solucin. La filosofa de Toyota es que los problemas nunca son verdaderamente "resueltos". El
contramedida
simplemente
mitiga
el
efecto
del
problema.
Contramedidas
se
dividen
en
dos
grupos:
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1.
contramedidas
a
corto
plazo
2.
contramedidas
a
largo
plazo
Se entiende generalmente dentro de Toyota que la mayora de las contramedidas sern
implementado rpidamente (dentro de una semana), y por lo tanto la definicin de corto
plazo, y largo plazo se refiere a la permanencia total de la contramedida. La
comprensin primaria es que una contramedida a corto plazo se refiere a uno que es
temporal, un "curita" que proporcionar alivio temporal hasta que una ms eficaz
o extensa solucin se puede implementar. En algunas circunstancias el temporales
solucin se vuelve permanente si no se encuentra una solucin ms eficaz.
La idea es considerar siempre una accin inmediata que proporcionar instantnea
la
mejora
de
la
situacin
problemtica.
En el caso de un problema de calidad, por ejemplo, si se determina la causa raz
siendo un tema de herramientas y el utillaje necesita una amplia modificacin de corregir la
cuestin (una contramedida a largo plazo), las contramedidas a corto plazo seran utilizados
tanto para reducir la creacin de defectos y asegurarse de que los defectos resultantes
no se pasan al siguiente proceso (en la estacin de controles de proceso y error RevisinPoka Yoke). En el ejemplo aserrado del captulo 15, donde los resultados de produccin
Fue una poca de problemas y la limpieza era una causa importante, un corto plazo temporal
contramedida se implement para reducir al mnimo el tiempo de produccin perdido debido
a la limpieza. Los trabajadores temporales fueron asignados a limpiar durante lnea planificada
detener tiempos como los descansos y el almuerzo. Esto podra hacerse inmediatamente, y el
beneficios recogidos, a la espera de la aplicacin de permanente a largo plazo
contramedidas.
El uso eficaz de las contramedidas, tanto a corto plazo como a largo plazo ofrece
Toyota con beneficios inmediatos, y al menos un mnimo de alivio de los sntomas
(Como una aspirina), mientras que las soluciones "definitivas" se implementan. En muchos casos
la solucin definitiva es difcil, o imposible dada la capacidad actual (como
el fracaso robot analiza en el captulo 14); Cunto tiempo se puede perder, y los beneficios
perdido, a la espera de una solucin "definitiva". Toyota lugares extremadamente alta importancia
en la proteccin del cliente (el proceso siguiente en el flujo) de cualquier problema.
Este concepto hace que la implementacin de las contramedidas a corto plazo crtico.
Contramedidas a largo plazo se pretende eliminar de forma permanente la raz
provoca. Tiempo de implementacin se puede extender ms all de una semana, o ms all de
meses.
En estos casos lo mejor es dividir la tarea en incrementos ms pequeos. Esto proporciona
dos
beneficios:
1. Ms pequeo, tareas tamao de un bocado proporcionan un cheque intervalo de frecuencia
menor.
El progreso hacia la terminacin puede ser monitoreado y la asistencia ms de cerca
siempre
si
la
tarea
se
retrasa
horario.
2. La eficacia de la idea puede ser probado una vez completada una pequea porcin
en lugar de esperar hasta que se completa todo el proceso y luego determinar
que
la
idea
era
defectuoso.
Por ejemplo, una propuesta para implementar un Kanban de reposicin de material
proceso para 2.000 piezas individuales es una tarea de gran envergadura. El tiempo total
requerido puede ser de dos a tres meses. El equipo tiene que analizar y determinar
parmetros especficos de diseo para los puntos de reorden, tamaos de contenedores, y el
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nmero de Kanban requiere en el sistema. Si el equipo analiza todas las 2.000 artculos
antes de la aplicacin real de Kanban fsica, pueden descubrir fallas en
su razn de ser. Este descubrimiento podra ocurrir muy tarde en la ejecucin
proceso, y muchas horas se perderan. Adems, ningn beneficio sera
alcanzado durante el perodo de dos a tres meses. Esencialmente, esto es el resultado de
"Dosificacin" de la aplicacin en lugar de romper en un pequeo flujo de proceso por lotes.
La divisin de la tarea en segmentos de 25 por ciento, comenzando con el 25 por ciento
partes ms comnmente utilizados (para obtener el mayor beneficio en primer lugar), que
permitira
la
equipo para verificar su proceso, asegurar los resultados deseados, y obtener beneficio parcial
anterior en el proceso. El equipo podra proporcionar informacin sobre su actividad despus de
tres
semana, una comprobacin intermedia para comprobar que toda la tarea se completar como
programado (con retroalimentacin adicional despus de seis y nueve semanas). A raz de estos
La divisin de contramedidas a largo plazo en incrementos ms pequeos es
esencialmente el concepto de heijunka, o nivelacin, aplicado a un problema
problemas. En las operaciones de produccin el momento ms grande de marco decir uno
mes-se divide primero en incrementos diarios ms pequeos (por lo general por
cambiar). Este requerimiento diario se segmenta an ms en una hora
requisito, y el resultado de produccin se verifica cada hora. En este
manera, los ajustes pueden hacerse durante todo el da, basado en el
comprobar frecuencia (cada hora), para asegurar la culminacin exitosa
de la tarea al final del perodo (primero el da, luego el mes).
La utilizacin de este principio de nivelacin para la resolucin de problemas en gran medida
aumenta
la
probabilidad
de
producir
los
resultados
deseados.
directrices asegura Toyota retornos inmediatos sobre las actividades, as como la verificacin
de
xito
a
largo
plazo.
En su esencia, un "plan", detalla qu, quin, cundo, dnde, y si es necesario, la
cmo. Comience con las contramedidas a corto plazo. Identificar las acciones que mitiguen
los efectos del problema (es decir, el control de la aparicin). Identificar las acciones que
se asegurar de que los efectos del problema no afectan a otros fuera de la zona,
especialmente
clientes.
Identificar a la persona (no de grupo) que tendr la responsabilidad de velar por
la finalizacin con xito de la contramedida. La persona responsable hace
no tiene que aplicar en la prctica la accin, pero s tiene la responsabilidad y
la rendicin de cuentas para explicar el plan, coordinar esfuerzos, programar recursos adicionales,
comprobar la finalizacin de acuerdo al plan, y proporcionar actualizaciones de progreso.
En muchos casos hay una confusin entre la responsabilidad para hacer
Asegrese de que la contramedida se completa con xito y responsabilidad
para realmente hacer el trabajo. Las cuestiones ms complejas tienden a ser
asignado
al
"equipo"
en
lugar
de
a
un
individuo
especfico,
porque
de
la
percepcin
de
que
la
aplicacin
requerir
adicional
personas, o que el grupo entero quiere entrada o participacin. Este
conduce a la falta de responsabilidad individual, las expectativas vagas,
y resultados limitados. Siempre identificar a una persona especfica dispuestos a
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tomar el papel principal. Otros pueden ser asignados como apoyo en caso necesario,
pero
el lder asume
la responsabilidad. En Toyota,
siempre
es
clara
que una persona es responsable de los resultados. Esa es la esencia de
la
rendicin
de
cuentas.
Tenga en cuenta que en algunos casos la aplicacin de las contramedidas deben estar
"Por fases" o secuencial. Cuando se ataca la causa raz de un problema de calidad, para
ejemplo,
la
ejecucin
simultnea
de
varias
contramedidas
hace
difcil
de
entender
la
efectividad
de
cada
contramedida
individual.
Este enfoque "escopeta" puede conducir al xito, pero no habr un claro entendimiento
de cmo se logr el xito. En el mtodo cientfico, si un experimento
se llevaron a cabo, pero los resultados no son repetibles, ninguna conclusin efectiva
se pueden extraer. En este caso el resultado no se puede duplicar de forma fiable, y el futuro
actividades de resolucin de problemas sern menos eficaces debido a cmo el resultado fue
logrado
no
se
conoce.
El plan de accin (desde el captulo 15 de aserrado de madera limpiar caso) resumen se presenta
en la Figura 17-1. Tenga en cuenta que esto no es un plan completamente detallada, con acciones
y responsabilidades desarrolladas por el equipo. Pero este nivel de detalle no es importante
para otros la revisin de la actividad. La idea general es que si los resultados deseados tienen
ha logrado, el plan de accin y su ejecucin debe haber sido bueno, y la comprensin
cada detalle no es necesario. (No hay necesidad de verificar el pensamiento
procesar
si
se
han
logrado
los
resultados
deseados.)
Hacer:
Implementar
Soluciones
Por ltimo se puede hacer algo. Usted ha llegado cerca de la lnea de meta. Pero usted
todava no puede ser terminado. Es comn para implementar una solucin y luego encontrar,
Al terminar, una oportunidad adicional para la mejora. Este fenmeno
ocurre debido a que no siempre es posible ver otras posibilidades hasta inicial
se toman medidas. Imagnate a ti mismo mirando una escalera. Si se mira directamente
por delante, slo es posible ver el paso justo en frente de usted (en lnea recta). Si
usted llega una escalera, la vista cambia ahora al siguiente nivel tambin. Esta continua
escalada y revelador de el siguiente paso es el proceso de continua
mejora
(ver
Figura
20-8).
Ante este fenmeno, as como la naturaleza permanente de mejora continua,
uno se pregunta, "Cundo es un proyecto completo?" La respuesta est en el xito
logro
del
objetivo
establecido
en
el
enunciado
del
problema.
Si
el
problema se resuelve (tal como se define), la actividad se complet oficialmente. Toyota, sin
embargo, seguir haciendo pequeas mejoras por perseguir activamente a todos los temas,
en todos los niveles, todo el tiempo (que se describe en el Captulo 13). La responsabilidad de
sostener los resultados se transmiten a las personas responsables de la zona de trabajo.
A veces, la solucin de un problema se "crear" un problema menor, requiriendo
una
modificacin.
El
ejecutor
debe
seguir
respetando,
y
corregir
hasta
que
el
proceso
lleva
a
cabo
como
estaba
previsto.
Compruebe:
Compruebe
Resultados
Si has probado sus ideas como parte de la seleccin de soluciones, usted tiene
ya
confirmado
la
eficacia,
y
la
verificacin
de
mejora
ya
tiene
ha hecho. Slo es necesario para recopilar datos de proceso real despus del cambio
y trazar en la misma forma en que traz el problema. Debe ser evidente
que si los resultados van a ser presentado, es necesario tener una lnea de base para
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comparacin para verificar la mejora. Es sorprendente descubrir que en muchos

Casos de datos antes de la "mejora" no est disponible! Cmo es posible verificar
mejora si no hay punto de comparacin? Generalmente, esto se debe a
el afn de salir corriendo y resolver el "problema" sin comprender plenamente
la medida. (Sin datos, la gravedad de la situacin es slo una subjetiva
"Sintiendo".)
Hay dos niveles de resultados: los que estn directamente relacionados con la causa de ser
abordado y aquellos que afectan el problema original. Si las causas profundas descubiertos
son parte de la cadena causal correcta, una mejora de los resultados en la raz
nivel de causa debe viajar hasta la cadena utilizando el mtodo "Por lo tanto" y resultado
en la mejora del problema original, como se muestra en la Figura 17-2.
Si el proceso se ha seguido correctamente, las soluciones implementadas
producir
los
resultados
deseados.
No
incluya
los
"resultados"
que no estn relacionados con el problema. Por ejemplo, una discusin de
mejoras en la iluminacin de la zona no seran relevantes para la
problema de no cumplir con el requisito de produccin. Los resultados
presentada debe estar directamente relacionado con el problema planteado y la
indicadores
correspondientes.
El enfoque de la verificacin de los resultados debe estar en los problemas de alto nivel
definido en el enunciado del problema. Al abordar estos problemas especficos, sin relacin
beneficios pueden lograrse. Por ejemplo, los cambios en el rea de trabajo por encima de
dar lugar a la reduccin de espacio de piso requerido. Esto no fue un objetivo primordial,
sino que proporciona un beneficio potencial que puede utilizarse en una fecha posterior.
Figura
17-3
muestra
un
resumen
de
los
resultados
completado.
TIP
Cuando representa a resultados, es importante empezar un nuevo grfico que
normalmente se iniciar despus de haber completado el anlisis de la corriente
situacin.
No
se
limite
a
aadir
datos
al
problema
existente
grfico comunicado. Las fechas en las grficas en el resumen de resultados
seccin comienza despus de la final de la seccin Planteamiento del problema
grficos.
Por
ejemplo,
en
nuestra
situacin,
el
problema
fue
"elegido
arriba "en diciembre de 2004 por lo que el grfico muestra el enunciado del problema
problema a travs de diciembre. Los resultados fueron rastreados a partir
en febrero de 2005. Por supuesto, usted querr mostrar una tendencia
desde
antes
de
la
implementacin
hasta
la
implementacin
y
luego
ms
all
de
mostrar
una
mejora
sostenida.
Ley:
realizar
los
ajustes
necesarios
a
Soluciones
y
al
Plan
de
Accin
Como se puede ver, todo el proceso de resolucin de problemas es una progresin continua
de desarrollar una hiptesis, probar la hiptesis, la medicin de resultados, el ajuste
la hiptesis, volver a probar, de medida, y as sucesivamente, hasta que el resultado deseado es
logrado. Con la prctica continua, requieren mejores conocimientos y el xito por primera vez se
incrementar la tarifa. Con un profundo conocimiento de las causas profundas,
y la contribucin de cada uno al problema global, el efecto de las contramedidas propuestas
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es fcilmente predicho. La experimentacin y la simulacin de las contramedidas

proporcionar una comprensin clara de la eficacia de las soluciones propuestas
antes
de
cualquier
inversin
importante
de
tiempo
o
recursos.
Durante esta importante fase es fundamental para "formar parte del crculo" y observar
los cambios que se han implementado. Preste especial atencin a comprobar que se producen
el resultado deseado. No es raro que una solucin para crear nuevos "problemas".
A veces estos estn relacionados con personas acostumbrarse a la nueva
mtodo, y es importante ser capaz de distinguir "problemas de ajuste" de
problemas reales. En algunos casos, el problema central est roto en varios trozos ms pequeos,
y los problemas de menor superficie. Seguir abordando estos subproblemas hasta el
la operacin se ejecuta sin problemas. (No trate de eliminar todos los problemas, ya que es
poco probable y se puede trabajar hacia ese objetivo para toda la vida!)
Problema
confuso
Resolver
con
Anlisis
Estadstico
Cuando
describimos
el
mtodo
cientfico
de
hiptesis,
la
medicin,
y pruebas. . . lo que vendr inmediatamente a la mente de algunos
lectores es de seis sigma. Ciertamente, la metodologa DMAIC de Six Sigma
es muy compatible con PDCA y el mtodo de resolucin de problemas que
describir aqu. Pero hemos visto seis sigma en manos de los novatos
convertido en un ejercicio de estadsticas en lugar de un ejercicio de pensamiento. La
problema no est bien definido, mes se gastan cuidadosamente analizar
los datos errneos, hay poca actividad ir a ver qu pasa, y las soluciones
son simplistas o simplemente mal. El Toyota Way se centra en los hechos,
con mayor frecuencia en su forma ms pura y ms simple. Como Mark Twain
dijo: "Los hechos son tercos, pero las estadsticas son ms flexibles."
Ley:
Identificar
nuevas
medidas
La finalizacin con xito de una actividad de resolucin de problemas se debe celebrar y
los esfuerzos de todos los involucrados reconocieron. Los miembros deben ser felicitados en
su capacidad para identificar con eficacia el problema causa y por su creatividad y
pensamiento excepcional en el desarrollo de contramedidas. Esto no es, sin embargo, un tiempo
para que "sentarse en sus laureles." La naturaleza de la mejora continua
significa que la realizacin de una actividad de resolucin de problemas debe conducir al inicio
de
otra. Este es un recordatorio de que mientras un problema se ha resuelto con xito,
hay
muchos
ms
que
necesitan
atencin.
A la conclusin de una actividad de resolucin de problemas de los "prximos pasos" o "futuro
pasos "son revisados para recordar a todos de este proceso de mejora continua.
Esta
seccin
debe
abordar
cuatro
temas
en
particular:
1. Describir planes para envolver cualquier "cabos sueltos" que pertenecen a la corriente
actividad. Estos artculos estn previstas que pueden no haber sido implementadas
sin
embargo,
o
que
requieran
alguna
modificacin.
2. Explicar cmo la responsabilidad de mantener los resultados actuales y continuado
mejora
de
la
cuestin
ser
asignado
y
apoyado
por
el
liderazgo
de la zona. Este elemento es crucial ya que los resultados de mejora a menudo no son sostenidas
porque no ha sido asignado ningn tipo de responsabilidad. (La responsabilidad es
a menudo se supone que pertenecen al liderazgo, pero debe quedar claro lo que quieran
hacer
y
cmo
y
cundo
lo
harn.)
3. Identificar si se necesita alguna ayuda para resolver cualquier problema que se encuentran
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ms all del control del equipo de resolucin de problemas. Esto puede incluir temas
con un proveedor de materiales que requiere el apoyo de la compra
departamento,
o
la
ayuda
de
un
fabricante
de
equipo.
4. El equipo, o el individuo, deben mirar hacia adelante e identificar el siguiente problema
a "recoger". Esto sera en general el prximo nmero ms importante
en
el
rea
de
trabajo.
Adems de estos cuatro elementos, en algunas situaciones es importante para compartir el
la informacin de esta actividad dentro de la organizacin a las reas que experimentan
problemas similares, o con procesos similares. En general, lo que garantiza que la informacin es
compartida sera la responsabilidad de la administracin. Los miembros del equipo podra
proporcionar
la
experiencia
tcnica
necesaria
para
otros
grupos.
Ejemplos de posibles medidas futuras para el ejemplo aserrado anterior son:
Continue mejorar las actividades de contencin de tierra y de control.
Implement diario 5S revisin por parte del lder del equipo y revisin semanal por el
lder
del
grupo.
Develop un dispositivo de descarga automtica para reducir an ms el tiempo de ciclo.

Improve
manejo
para
reducir
an
ms
el
tiempo
de
ciclo.
Begin una actividad para corregir otras causas de retrasos en los envos.
Por
ltimo
una
cierta
accin
La fase de ejecucin del proceso es cuando las cosas finalmente cambian. Es una
tiempo para desarrollar un plan, comenzar a aplicar soluciones y verificar los resultados.
Esta es la fase de la mayora de la gente no puede esperar a llegar a. Tambin puede ser un
momento
frustrante
si se produce el cambio, pero los resultados deseados no siguen! Es probable que usted tendr
para capacitar a s mismo ya otros a desarrollar la paciencia y la habilidad necesaria para fondo
evaluar el problema y analizar cuidadosamente para encontrar las causas profundas. Este
aplazamiento temporal de la gratificacin aplicacin (no saltar a soluciones)
proporcionar una mayor rentabilidad en el largo plazo. Algunos puntos claves para recordar
durante
la
fase
de
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
son:
Always consideran medidas temporales de corta duracin para la inmediata
beneficios.
tareas Divide ms grandes en segmentos ms pequeos, con fechas de terminacin asignadas
y
las
mediciones
para
cada
porcin.
Responsibility para un elemento de accin no significa que la persona responsable
tiene que hacer la tarea. Ellos son responsables de los resultados y de garantizar
progreso.
The nica manera de verificar los resultados es asegurar que una medicin efectiva
proceso est en su lugar antes de la aplicacin, de manera que un antes y un despus de la
comparacin
se
puede
hacer.
Once sus soluciones se convierten en una realidad, es probable que sea necesario hacer
ajustes. Siga genbutsu genchi, y observar cuidadosamente el nuevo proceso
para
comprobar
que
est
libre
de
problemas
importantes.
Always concluyen su proceso con una mirada hacia el futuro. Continuo
mejora significa para siempre! Establecer la expectativa de que el proceso de mejora
nunca
es
completa.
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Actividades
de
Reflexin
Muchas
personas
dan
por
error
una
gran
importancia
a
la
"accin"
fase de resolucin de problemas. Se cree que "hacer que las cosas sucedan"
es el paso ms importante en la obtencin de resultados. De hecho, la
ms importante paso en la obtencin de resultados excepcionales en forma efectiva
la identificacin de las causas fundamentales. Si ha identificado la raz
causas,
las
acciones
correctivas
necesarias
deben
ser
claros,
y
cuando
se
implementa
producir
el
resultado
deseado.
Lleve
a
su
tiempo para asegurarse de que las causas fundamentales correctas han sido identificados
antes
de
iniciar
las
acciones
correctivas.
1.
Evaluar
los
resultados
de
rendimiento
de
la
organizacin.
Se
mostrar
la
mejora
deseada
resultante
de
su
problema
actividades
de
resolucin?
2. Evaluar la resolucin de problemas o la reciente mejora continua
actividades
para
determinar
la
eficacia
global.
a.
Le
parece
que
muchos
artculos
se
implementan
pero
el
no
se
logran
los
resultados
deseados?
b.
En
qu
parte
del
proceso
se
est
perdiendo
que
causa
esta
situacin?
Analizar
especficamente
si
el
problema
era
claramente
identificados
y
se
determinaron
las
causas
profundas,
o
si
la
gente
acaba
de
comenzar
"de
tiro"
al
problema.
c. Fueron tanto a corto plazo temporal y permanente a largo plazo
soluciones
utilizan
adecuadamente?
3. Para el problema que ha estado trabajando, complete la siguiente
actividades:
a. Asegrese de que los resultados definidos se predicen para cada accin
artculo.
Esto
incluye
la
medicin
y
la
cantidad
especfica.
b.
Desarrollar
un
plan
de accin
que
incluye
tanto
a
corto
como
contramedidas
a
largo
plazo,
segn
corresponda.
c. Si las soluciones requieren un esfuerzo significativo, romper la actividad
abajo
en
cuartiles,
con
acciones
y
expectativas
especficas
para
la
finalizacin
durante
un
periodo
de
tiempo
incremental.
Para
ejemplo,
una
actividad
de
un
mes
puede
ser
dividido
en
4
porciones de una semana cada uno que tiene una expectativa definido para
finalizacin.
d.
Definir
claramente
quin,
qu,
cundo,
cmo
y
si
es
necesario
cada
elemento
de
accin
debe
ser
completada.
e.
Como
parte
de
su
plan
de
accin,
definir
quin
apoyar
el
la
transicin
de
la
vieja
manera
de
la
manera
nueva.
Alguien
necesita estar en el rea de trabajo durante el cambio para asegurar un
transicin
suave.
4.
Antes
de
la
implementacin,
determinar
cmo
la
eficacia
de
cada
elemento
de
accin
se
medir.
a.
Compruebe
que
una
medida
de
referencia
es
preimprovement
completado.
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b. Determinar un proceso de medicin y verificar que los resultados

estn
siendo
capturado
correctamente.
c. Grfico de los resultados en el rea de trabajo y revisar con todo el mundo
regularmente.
d.
Supervisar
el
proceso
regular
y
determinar
si
ajustes
al
plan
son
necesarios
(si
usted
no
est
recibiendo
los
resultados
planificados).
5. Despus de que el proceso de resolucin de problemas es "Completado" (continuo
mejora
implica
que
mejora
nunca
es
completa,
pero
en
algn
momento
de
pasar
a
otros
temas),
identificar
futuras medidas apropiadas.
Captulo 18. Contar la historia Usando un Informe A3
La resolucin de problemas se trata de pensar. Pero escribir las cosas puede ayudar
a pensar.
Cmo se puede documentar la informacin y las decisiones clave en cada paso de
una manera que
usted puede compartir con los dems, recibir sus aportes, y hacer las
modificaciones pertinentes utilizando su entrada? La documentacin de un proceso
de resolucin de problemas complejos trae a importara montaas de datos, resmas
de papel, o en este da y edad, tal vez una lnea base de datos, que puede ser
consultada en mltiples formas. Toyota tiene un enfoque ms simple.
Se trata de lpiz, goma de borrar, y un lado de una hoja de papel. Se refiere a
menudo como el "Informe A3." Por qu A3? Originalmente se trataba, porque gran
parte de la comunicacin dentro de Toyota a travs de los diversos sitios y en todas
las naciones era por fax, y esto era el mayor tamao de papel que podra caber en
una mquina de fax: 11 por 17 pulgadas.
Qu puedes encajar en un lado de una hoja de papel? Bueno, si nos fijamos en los
informes A3 generadas por gerentes de Toyota con experiencia, la respuesta es un
notable cantidad de informacin. Qu informacin hay sobre el A3? La respuesta
es: Slo los ms esenciales.
Lo importante de los informes de A3 no es la delicadeza con la que usted completa
las cajas y dibujar grficos de lujo. Es el proceso de comunicacin. El A3 es una
parte integral del proceso de resolucin de problemas y toma de decisiones. Permite
slo la informacin ms crtica para ser compartido con otros por una cuidadosa
evaluacin del pensamiento proceso utilizado, como un medio de solicitar apoyo o
asesoramiento, y para llegar a un consenso.
Mucha gente fuera de Toyota no se dan cuenta de que la bsqueda agresiva de
eliminacin de residuos se extiende a todas las actividades dentro de la
organizacin, incluyendo la presentacin de la informacin y el proceso de toma de
decisiones basado en el informacin. Estas presentaciones en Toyota son claras y
concisas, y que se necesita muy poco tiempo para compartir el mensaje. Formateo
de la actividad de esta manera requiere la destilacin de informacin en una
completa, clara y fcil de entender presentacin. La historia se cuenta con un
nmero mnimo de palabras y es pictrica en la naturaleza. Cuando se presenta

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correctamente, la informacin puede ser leda o explicada en cinco minutos o menos

para que todos entiendan y decisiones puede ser fcilmente
hecho. A3 preparado awell evita una condicin Winston Churchill dijo una vez:
acerca de un informe relativo a engorroso: "La longitud de este documento defiende
bien contra el riesgo de que se lea ".
Fuera de Toyota, la mayora de las presentaciones de las actividades de vacas flacas
que hemos visto tienen careca de una estructura bsica que mantiene el enfoque y
direccin. Solan vagar, y el resultado habitual es que muchas personas se
presentan con excesiva informacin sin flujo de lgica clara, y se pierde mucho
tiempo en conversaciones paralelas y clasificacin a travs de la informacin.
Cuadernos de notas del curso y procedimientos operativos y discusiones de los
principios lean se sientan en el estante, nunca para ser ledo. El informe A3 est
diseado no slo para ser ledo, sino para ser usado como parte del proceso de
resolucin de problemas.
Determinar Cmo utilizar un A3
Un A3 se utiliza para muchos tipos diferentes de presentaciones de la historia de
Toyota. Ellos no son "informes" de por s, pero cada uno debe contar una historia con
principio, medio, y terminar. La figura 18-1 muestra cuatro tipos comunes diferentes
de informes A3. Uno tipo hace propuestas; los otros son diversos tipos de informes,
desde un problema
PROPUESTA
HISTORIA
Solucin de problemas
HISTORIA
ESTADO
HISTORIA
INFO
HISTORIA
TIPO DE PROPUESTA
HISTORIAS
HISTORIAS INFORME TIPO
resolucin de historia, una historia que da el estado de un proyecto, a una historia
de la informacin.
Hay un flujo natural entre estos tipos de pisos. A menudo, los proyectos se iniciarn
con una historia propuesta para obtener la aprobacin para invertir recursos en el
proyecto, y luego, como que el proyecto avance, habr una historia del proceso de
resolucin de problemas, el estado historias en hitos clave en el proyecto, y una
historia de informacin para presentar los resultados. Cada persona artesana del A3
con el propsito especfico de su "historia" pero hay algunos formatos estndar que
se ensean dentro de Toyota.
En algunos casos, el A3 se utiliza para proponer un cambio, por ejemplo, en un
proceso o la compra de equipos (llamados "casos de negocio" en algunas
empresas). Para estos "Historias de Propuestas," es necesario para completar un A3
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con el planteamiento del problema, anlisis de las condiciones actuales, una accin
propuesta (el cambio o compra), y el resultado esperado (tanto de costes y mejora
esperada). Suficiente informacin debe ser presentada por lo que una decisin se
puede hacer fcilmente. En Toyota cualquier gasto importante es una decisin
importante, y si la informacin suficiente no se present, el preparador A3
seguramente sera enviado de vuelta a recabar la informacin adicional. AFormatear
para la historia propuesta se muestra en la Figura 18-2.
Una "historia de estado", informa en hitos clave en un proyecto importante (Figura
18-3).
Los ejemplos incluyen un plan anual, la revisin de un proyecto, y una revisin del
diseo de la ingeniera de un nuevo producto. Esta historia debe comenzar con
objetivos claros, la 378 The Toyota Way libreta de campo Concepto bsico, fondo, o
Estrategia Bsica, y Cmo encaja en el cuadro grande
INTRODUCCIN
Cmo implementar
Concepto bsico
(Puntos Vitales)
PROPUESTA
PLAN
Cmo implementar el plan
Calendario / Cronologa
PLAN DE ACCIN (ANEXO)
enfoque de la ejecucin, el efecto total hasta la fecha, y los problemas no resueltos
con acciones de acompaamiento. Todas las propuestas, resolucin de problemas, y
los informes de estado A3 debe tener algn plan de accin.
Una "historia informativa" pretende transmitir informacin. No existe componente
evaluativo. No requiere una descripcin de un problema; el nico objetivo es
transmitir informacin general a una audiencia, dentro o fuera del compaa. La
visualizacin es muy importante para una historia de informacin, y hay muchas
maneras posibles de organizar este tipo de presentacin.
Un libro entero se podra escribir acerca de cada una de estas aplicaciones. En su
lugar, se centrar en uno de los ms complejos y en profundidad utiliza de un A3: la
resolucin de problemas.
El Informe Proceso A3 de Solucin de Problemas La resolucin de problemas utiliza
mltiples formatos en diferentes etapas del proceso de dependiendo de lo que se
presenta y cuando en el proceso de la informacin es presentada. Hay tres etapas
distintas en el proceso de resolucin de problemas. En primer lugar es la etapa de
propuesta, cuando se utiliza la historia propuesta. En realidad, hay dos niveles
durante la fase de propuesta. La propuesta inicial se realiza a un consenso sobre si
un problema debe abordarse. Si se establece un acuerdo para seguir adelante, el
siguiente nivel de la fase de propuesta viene despus de la identificacin de la raz
provoca. En este momento se hace una propuesta general para lograr la aceptacin
y aprobacin de las soluciones propuestas.
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Despus se aceptan las contramedidas propuestas y comienza la ejecucin, el

proceso se mueve a la segunda etapa, la etapa de informes de estado utilizando un
estatus historia informe. Esta etapa proporciona informacin y actualizaciones a los
dems para verificar que la actividad avanza segn lo previsto. Tambin es una
oportunidad para cuestionar y explorar la integridad de pensamiento, y para
proporcionar recursos adicionales si es necesario para completar la actividad en la
fecha prevista.
La tercera etapa es la presentacin de informes final en la realizacin de la
actividad. En este tiempo generalmente no hay necesidad de cuestionar an ms
los detalles de la actividad misma.
La atencin se centra en la integridad de los resultados. Generalmente, la
presentacin final no se hace hasta que las contramedidas han eliminado con xito
el problema y los resultados deseados se han logrado. El propsito principal de la
final informe es reconocer la actividad y el xito del equipo o individual.
Es una celebracin de un buen pensamiento y buen proceso. Es tambin un
momento para preguntar, "Qu sigue?" Cul es el siguiente problema que se
"tom"?
Tabla 18-1 muestra las tres etapas durante el proceso de resolucin de problemas y
cmo el A3 se utiliza durante cada uno. De hecho, antes de decidirse a iniciar una
solucin de problemas actividad, es importante evaluar el problema en el contexto
de otras cuestiones. Si el paso enunciado del problema se completa tal como se
describe en el captulo 14, esta informacin puede ser fcilmente utilizado para la
comparacin. Alternativas tambin pueden ser explorados, como quin debe
trabajar en el problema, el nmero de personas, y qu plazo de tiempo
(dependiendo sobre la urgencia del problema). La propuesta inicial de un problema
debe traer 380 The Toyota Way libreta de campo
Antes Durante Despus
En general la comparacin
con otros problemas
Aclarar los objetivos
Proporcionar orientacin
Excepcional
Opciones
Obtener consenso y
aprobacin
Cheque Progreso
Verifique la direccin de
actividad
Proporcionar orientacin
Proporcionar adicional
apoyo
Proporcionar adicional
recursos
Verifique con xito
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terminacin y
logro de
resultados
Celebre el xito
Evaluar ms
Consideraciones
muchas preguntas para asegurarse de que el problema ha sido identificado
correctamente y que la aprobacin para seguir adelante se justifica.
Despus se ha llegado a un acuerdo para seguir una propuesta, los informes de
estado frecuentes
ocurrir. Dependiendo de la actividad, puede ser semanal o mensual. La porcin
inicial de la A3 (planteamiento del problema y anlisis, discutido en el Captulo 15)
no lo hace cambiar en cada actualizacin. Esa informacin es de carcter histrico y
es brevemente revisado como un "repaso", pero los datos no cambia (a menos que
un ciclo adicional de PDCA era necesario). El A3 se utiliza para mostrar el estado de
aplicacin y resultados de mejora actuales. La actualizacin de estado incluir
informacin sobre el tiempo restante hasta la finalizacin, los retrasos en el avance
y planea volver
con el plan, y cualquier desafo o cuestiones que requieren el apoyo de los dems.
Uno comnmente
hecha error es esperar demasiado tiempo despus del plan cae tarde antes hacer un
plan de contingencia. Esto puede poner una actividad de retraso.
Esquema para un A3
Poner su historia juntos en una sola hoja de papel siempre sigue el mismo formato
bsico; Sin embargo, el contenido real y el espacio dedicado a cada seccin puede
variar. La figura 18-4 muestra el diseo bsico de un A3 "historia de la resolucin de
problemas" con cada seccin identificado y el flujo de informacin se muestra con
flechas.
Comience con un encabezado que tiene el "tema" de la actividad, el nombre del
preparador, la fecha, y cualquier otra informacin pertinente, como planta o
departamento. Entonces La pgina est dividida en dos partes por el centro.
En la mayora de los casos, la definicin del problema y la descripcin (el enunciado
del problema)
y el anlisis del problema llenar todo el lado izquierdo de la hoja, como se puede ver
en la figura. De esta mitad del papel, los dos tercios inferiores es generalmente
reservados para el anlisis, y la parte superior de un tercio de la situacin del
problema. El anlisis es el corazn del proceso, y la mayor parte del espacio debera
dedicarse a ella. Sin un anlisis exhaustivo y preciso, cualquier solucin
implementadas sern equivocada y no dar un resultado efectivo. En algunos casos,
si el problema es
especialmente complejo e implica muchas cuestiones, el anlisis puede extenderse
a la lado derecho del papel. Estas son guas, no reglas duras y rpidas porque el

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formato debe ajustarse a la historia, no al revs. Si una seccin de la historia

requiere ms o menos espacio, y luego ajustar en consecuencia.
El lado derecho del papel est reservado para la Implementacin Plan, tal como
muestra la figura, los resultados y los pasos futuros. La seccin de resultados
generalmente llena la mayor parte de la mano derecha. Esto representa la
importancia relativa de cada seccin en el proceso. Todo el propsito de la actividad
es mejorar los resultados, por lo que este debe ser el centro de la parte derecha de
la A3. Recuerde cuando dijimos que si el anlisis es completa y exacta las causas
fundamentales seran obvio? Si las causas fundamentales son evidentes, las
soluciones sern tambin. Esta conexin debe ser claro en la historia. Si lo es, hay
menos necesidad de perfilar los detalles de implementacin.
Pinsalo de esta manera: Si usted recibe un anlisis del derecho y ha implementado
efectivamente
una contramedida, debe ocurrir el resultado deseado. Si el resultado fue menos de
lo esperado, o bien hay un defecto en el anlisis, la identificacin de medidas
preventivas eficaces, o una mala ejecucin.
Si el espacio es un bien escaso para un problema complejo, la seccin de los pasos
futuros puede ser
minimizado con poco impacto en la A3 en general. Una vez ms, el espacio real
utilizado para cada seccin de una actividad de resolucin de problemas debe
basarse en la importancia del material a la historia general. La informacin ms
importante debe consumir la mayor cantidad de espacio.
Consejos de formato Finalizacin de A3S es algo de un arte. No hay una sola manera
de llenar un out,
pero hay algunas pautas que ayudan a que la informacin sea ms fcil de
entender.
Hemos cubierto muchos de ellos en los captulos 13 a 17, pero que soportar repetir
aqu:
Evite verborrea excesiva. Una imagen vale ms que mil palabras. Presente
datos en una forma grfica que se entiende de forma rpida y fcilmente.
Use un formato coherente de informacin similar. Preste especial atencin
a la escala en las cartas. Datos similares en comparacin con una escala diferente
pueden ser
visualmente engaosa y muy confuso.
grficos Uso de lnea en la seccin de descripcin del problema (la primera
seccin) porque
que muestran la tendencia de la cuestin. No utilice grficos de Pareto o grficos
circulares.
Estas son las herramientas de anlisis, no las herramientas descripcin del
problema.
Si tiene que usar palabras, el uso de vietas declaraciones en lugar de oraciones,
y
mantener a tres o cuatro balas por seccin para resumir los puntos principales.
Pgina 21 de 27

 Asegrese de que los cuadros, grficos, o la fraseologa est dimensionado de

manera que es fcil de leer.
Cuando se utiliza una herramienta de comparacin, como un grfico circular o un
grfico de Pareto, evitar comparando demasiados problemas ya que esto har que
los datos muy pequeas y
difcil de leer. Adems, se trata de "herramientas de separacin" que permiten el
aislamiento de la "significativa pocos de lo trivial muchos." Cualquier cosa ms all
de los cinco primeros No es uno de los pocos significativos y no merece atencin.
Evite el uso de tablas y grficos de colores. Cuando fotocopiado, el color no
muestra, y si se utiliza el color para identificar los elementos, que la claridad ser
perdida. S, sabemos que usted puede utilizar una copiadora a color, pero es muy
caro, y no todo el mundo va a tener uno cuando quiere una copia! El resultado ser
una relacionada punto: No trate de hacer una pobre actividad de resolucin de
problemas se ven bien por utilizando material de fantasa, colorido. Si su A3 es todo
pelusa y nada de sustancia, se ser obvio. Como dijo Einstein: "Si usted est fuera
para describir la verdad, dejar elegancia a la medida ".
Mientras estamos en el tema de tablas y grficos, hay que mencionar el uso de
Microsoft Excel para fines de grficos. Es una herramienta muy til, pero como
cualquier herramienta, es slo tan bueno como el usuario. El principal problema es
que la configuracin predeterminada no siempre proporcionan el mejor resultado.
Los ajustes tales como escala, marcadores, y las lneas son ajustables, y usted debe
prestar especial atencin al tamao de la fuente y estilo. El tamao puede ajustar
automticamente y estar fuera de equilibrio con otras cartas similares. Asegrese
de que los cambie para mayor claridad y facilidad de entendimiento.
Utilice las flechas para mostrar el flujo de informacin para que el lector conoce la
relacin
de cada parte de su historia.
Evitar siglas y terminologa tcnica. Recuerde que su audiencia puede incluir a
personas que no conocen la jerga.
Utilice su sentido del equilibrio visual. Asegrese de que la historia es
cuidadosamente espaciados
y los elementos estn alineados. Est distrayendo para ver informacin similar, tales
como grficos, en diferentes tamaos.
Final de A3 versin de la historia de resolucin de problemas
Figura 18-5 es un A3 completa del caso de un problema en los captulos 13 a 17.
Usted puede observar algunos de los problemas mencionados anteriormente en este
A3. Si es as, eso es bueno. Usted puede solicitar que el aprendizaje a su propio A3S.
No hay A3 perfecto. Cada
vez que hacemos uno siempre podemos encontrar maneras de mejorar el contenido
o el formato.
Nuestra meta no es ser perfecto, pero para comunicar informacin de manera
eficaz.

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Mucha gente mira esta A3 e inmediatamente piensan que es "demasiado ocupado"

o "Complicado". Esta es una reaccin normal a un A3 muy involucrado. Hay una
gran cantidad de informacin encaja en un espacio pequeo. Si esto A3 se presenta
a usted, lo hara ver que, de hecho, toda la historia se puede explicar en unos tres
minutos y medio y es bastante clara. El siguiente texto se utilizara para explicar
esta A3, y se presenta como un informe de los resultados (la actividad es completa):
Como se puede ver [sealando el grfico de tendencia en "Definir la situacin del
problema"], la
lnea de fabricacin era consistentemente por debajo de meta para unidades por
hora, y al final de la ltima aos haba empeorado. Como resultado de estar bajo las
unidades por objetivo hora [punto
a la grfica de horas extras] no fue de aproximadamente $ 80.000 por mes en la
prrroga costo, que fue en aumento, y tambin nuestros envos tardos para los
clientes [punto a finales envos grfico] estaban aumentando. Si no tomamos
medidas, este problema muy probablemente habra empeorado. [Fin de la seccin
Situacin problemtica.]
Un anlisis de las prdidas de produccin [punto a la primera grfica en "Problema
Anlisis "] mostr que estbamos perdiendo el tiempo durante el ciclo de operacin,
y nuestra tiempo de ejecucin disponible se redujo a causa de tiempo de limpieza.
Estbamos gastando 30 minutos por turno para la limpieza y que queran reducir a
15 minutos por turno [Punto de la grfica]. Observacin de la zona de trabajo mostr
que los contaminantes fueron no estar contenido correctamente, causando tiempo
de limpieza adicional. La reduccin de la el tiempo de limpieza de 15 minutos por
turno aumentar las unidades por hora en 2.5.
Observacin y anlisis de los pasos de trabajo indicaron 10 segundos de caminar
tiempo para esta operacin [punto a la Yamazumi o grfico pila]. El diagrama de
flujo trabajador [Punto al diagrama] muestra que la ubicacin de las piezas y
equipos era causando excesivo tiempo de caminata. Una reduccin de la mitad de la
caminata ser una ahorro de cinco segundos por ciclo, que producirn un adicional
de siete unidades por trabajo horas. [Fin de la seccin de anlisis de problemas.]
Para obtener algo de alivio temporal a este problema se decidi realizar la limpieza
durante el almuerzo y descansos [punto a cada contramedida en los "Planes de
Accin para Corregir problemas "como se menciona]. Tuvimos un servicio de
limpieza temporal que realizado el proceso anterior hasta que pudimos implementar
la contramedida permanente
recoger ms eficazmente la suciedad. Adems, grabamos cajas de cartn a ciertos
lugares en la mquina para capturar la suciedad temporalmente. Esto hizo que la
limpieza ms fcil. Estos contramedidas a corto plazo se completaron
inmediatamente. Durante el segundo semana hemos cambiado el diseo de la zona
de trabajo y reposicionado el botn de inicio.
Estos cambios han reducido el tiempo de caminata y reducen el tiempo de ciclo.
Nuestra permanente contramedida era para encerrar la parte inferior de cada
mquina con una falda para promover reducir la necesidad de limpieza.

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Tenamos que hacer algunas modificaciones en el sistema de recoleccin de polvo, y

cada mquina se modific tambin. Esta tarea requiere el apoyo de mantenimiento
y la ingeniera, y que tiene previsto completar una mquina por semana durante un
perodo de cuatro perodo de semanas. Se verificaron los avances cada semana para
asegurarse de que estbamos en el blanco.
Estas son medidas permanentes que reduzcan el requisito de limpieza a 15 minutos.
[Fin de los planes de accin para corregir la seccin Problemas.]
Empezamos a ver resultados inmediatos cuando implementamos el temporal
contramedidas [punto a la primera grfica de unidades por hora en "Resultados de
la Actividad"].
Hemos completado una simulacin de la nueva disposicin de trabajo y
demostramos el resultado, as, y cuando se hicieron los cambios de diseo, las
unidades por hora aumentaron. Para el pasado
cuatro semanas nuestras unidades por hora ha estado siempre por encima de la
meta, y nuestro
proceso se ha estabilizado. Adems, nuestros costos de horas extras y retrasos en
los envos han sido
reducida [punto para grficos]. No nos dirigimos especficamente reduccin espacio,
pero se hizo una reduccin cuando la disposicin se cambi [punto a las
declaraciones vietas
en "Resumen de los resultados"]. [Fin de los resultados de la seccin de
Actividades.]
Aunque estos resultados fueron suficientes para lograr nuestro objetivo, hemos
identificado
nuevas oportunidades de mejora [punto a "nuevas medidas" de seccin]. Podemos
instalar un dispositivo de descarga automtica en la mquina y reducir an ms la
manipulacin
tiempo, lo que reducir el tiempo de ciclo. Existen oportunidades adicionales para
contencin de tierra, y vamos a seguir para reducir la necesidad de limpieza en el
trabajo
rea. Tenemos otros problemas que causan retrasos en los envos, y hemos
apuntado que a medida
la siguiente actividad de mejora para hacer frente. Ese equipo comenzar a evaluar
la situacin
la prxima semana. [El fin!] Hay alguna pregunta o comentario?
Comentarios finales sobre A3S
Adisadvantage a la A3 11-por-17-pulgadas es que a pesar de que es casi del tamao
de dos
81/2 por 11 pulgadas pginas juntas, el diseo es diferente (paisaje frente al
retrato).
Esto causa problemas del apresto cuando se trata de copiar y pegar un A3 desde
Excel
en otro formato. Cuando un A3 se copia y se pega en un espacio con una diferente
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relacin de aspecto (del 11-por-17 a la disposicin de este libro, por ejemplo), la

dando como resultado cambios en las fuentes y grficos puede no ser deseable. Al
imprimir un
A3 en papel 81/2 por 11, la impresora se ajustar automticamente a 64 por ciento,
y la
copia resultante puede tener letra muy pequea. Si pega en PowerPoint, algunas
detalles pueden perderse a causa de esta diferencia relacin de aspecto. En parte
por esta razn,
y en parte para eliminar an ms los residuos, partes de Toyota han estado
moviendo a
Informes A4 (81/2 x 11). La mayora de los socios de Amrica del Toyota sabemos
que tienen
luch para aprender a obtener informacin a un formato A3 estn horrorizados por
la
pensado en un informe A4.
Pero ms importante que el tamao de los informes y los detalles tcnicos en
la elaboracin e impresin de ellos es que el A3 es slo tan bueno como el proceso
que genera
ella. Sin un buen proceso de resolucin de problemas, usted no conseguir un buen
A3
informe. Detrs de las escenas, una clave para la generacin de un informe A3 es
nemawashi-la
proceso de obtencin de consenso. El nemawashi puede ser visto como un tipo de
obser- va ringi
una propuesta distribuye. Cada vez que una persona lo mira, l o ella tendr algn
reacciones y alguna entrada. Si no est abierto a la entrada, no hay ningn punto en
mostrando a ellos. El A3 es luego modificado a medida que avanza. En algunos
casos es la
producto de un proyecto de equipo, y el equipo deben todos estar de acuerdo con el
informe. Para el momento
el A3 se presenta a un grupo ejecutivo para la toma de decisiones, cada uno en el
habitacin debera haber visto y aceptado. En Toyota es comn tener slo
cinco minutos para presentar el informe antes de tomar inmediatamente una
decisin.
Histricamente, el A3 fue enseado por el supervisor, pero no en un saln de clases.
Ella
fue parte de la nave de ser un profesional de Toyota. En los Estados Unidos, Toyota
descubrieron que los administradores estadounidenses carecan de algunas
habilidades bsicas de gestin
se da por sentado en Toyota, incluyendo el informe A3 escritura, por lo que una
clase especial era
diseado para ensear a todos los gerentes. Comenz como un curso de un da y
luego fue
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reducido a un curso de medio da. Como se desarroll el curso, se hizo evidente que
hay
eran requisitos previos como en un curso universitario. Un curso de prerrequisito en
prctica
era necesaria la resolucin de problemas.
Muchas empresas que aprenden sobre A3 redaccin de informes resulta seductora.
Somos
todo abrumado por la cantidad de papeleo en nuestra empresa, tanto si es
papel fsico o informes virtual en el equipo. Un lado de una hoja de
papel es terriblemente atractivo. Por desgracia, la seduccin del informe es
tambin su principal debilidad. Es fcil tratar un A3 como un bonito juguete nuevo.
Se convierte en una dictar desde la gestin de utilizarlos. Todo el mundo aprende
cmo y pasa mucho tiempo superando entre s para crear creaciones grficas de
lujo, metiendo ms y ms informacin en la pgina. Este no es el punto. El punto es
comunicar, ganar consenso, resolver problemas y obtener resultados.
Actividades de Reflexin
Si usted ha estado completando la seccin reflejo de los captulos 14 a 17,
habrs completado su actividad de resolucin de problemas. El A3 puede
ser utilizado como un formato y gua durante su actividad, y como resumen
informe despus el problema est resuelto. Las siguientes preguntas
estn dirigidos especficamente a un informe posterior a la resolucin de problemas,
pero podra
tambin se puede utilizar para organizar sus ideas y la informacin como el
problema
est siendo resuelto. Utilice el problema que complet en los captulos 14 a 17
y su informacin para completar las siguientes tareas.
1. A partir de una hoja de papel en blanco, completar el ttulo de
el informe A3. Incluya:
a. Su nombre
b. El tema del problema (describa el objetivo de resolver el problema)
c. El nombre de la zona de trabajo, departamento, centro, etc.
d. La fecha del informe
2. Complete la seccin situacin problemtica.
a. Representar grficamente el problema.
b. Mostrar el efecto del problema en otros asuntos importantes condiciones.
c. Usa las flechas para mostrar el flujo de informacin y llevar a la el ojo del lector a
lo largo de la ruta correcta.
d. No utilice ms de cuatro declaraciones vietas para explicar el situacin
problemtica, el efecto, y la justificacin de "picking el problema ".
e. Hay una razn de peso para resolver este problema? (El significado debe ser
claro.)
3. Complete la seccin de anlisis.
a. Utilice tablas, grficos y diagramas en lo posible a mostrar el estrechamiento del
problema y la seleccin de las principales causas.
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b. Evite listas de posibles causas, las causas probables, etc. Uso de datos para
describir los hechos.
c. Asegrese de que el anlisis de los flujos de paso a paso, avanzando desde el
problema a la causa (s) raz. (Se trata de una versin grfica del proceso de Cinco
Por qu.)
d. Usa las flechas para mostrar el flujo de informacin y de ayudar el lector.
e. Compruebe que ha identificado verdaderas causas. (Deben
cumplir con los cuatro criterios sealados en el captulo 15.)
4. Complete el plan de accin.
a. Identificar a corto plazo temporal y permanente a largo plazo
contramedidas.
b. Para las tareas ms grandes, que fueron capaces de romper la tarea en
incrementos ms pequeos que podran completarse en designada
intervalos?
c. Se han implementado completamente todas las acciones?
5. Mostrar a los resultados de su actividad en la seccin de resultados.
a. Mostrar los efectos de las acciones especficas de la grfica resultados
(Indicar las fechas de aplicacin).
b. Se ha mantenido la mejora?
c. Representar el efecto de la mejora en el negocio relacionado
indicadores que se muestran en la seccin de declaracin del problema.
d. No utilice ms de cuatro declaraciones vietas para describir
los resultados.
6. Explicar los pasos a seguir para su actividad.
a. Es necesario seguir trabajando en este problema?
b. Es necesario un apoyo adicional de los dems?
c. Cmo va a trasladar la responsabilidad por el mantenimiento de la
resultados?
d. Explique si va a recoger a otro problema y lo que ser.
7. Revise el A3 completado con otras personas para solicitar comentarios. Pagar
especial atencin a las preguntas o aclaraciones que es sea necesario. Estos son
indicios de los elementos que faltan en su presentacin. Utilice esta informacin
para mejorar su prximo A3. Esto es practicar el arte de hansei (reflexin y
aplicacin de las lecciones aprendidas).

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