Liderazgo

Evolucin de las teoras del liderazgo.
17. Enfoque de Estilos de Liderazgo (Aos 40)

Enfatiza la conducta del lder, no sus caractersticas personales. Se enfoca en lo que el lder
hace y en cmo lo hace
Se determina que el Liderazgo presenta 2 tipos generales de conducta:
Conductas de Tarea (facilitan el cumplimiento de metas)
18. Conductas de Relacin (Se enfocan en las personas).
El lder efectivo combina los dos tipos de conductas para influir a los subordinados y lograr la
consecucin de las metas.
Se basa en los estudios de la Univ. de Ohio, la de Michigan y las tesis de Blake y Mouton (aos 60.
TheManagerialGrid)
www.europeanleadership.com
EuropeanInstituteforLeadership
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19. Enfoque de Estilos de Liderazgo (Aos 40)
UTILIDAD
No es una teora muy refinada, se limita a ofrecer generalizaciones sobre los dos estilos de
comportamiento.
DEBILIDADES
No se ha demostrado como correlacionan los estilos con la consecucin de resultados.
20. Concluye que el mejor estilo es el que lleva al tope el comportamiento de tarea y el de
relacin y esto no es factible en todas las situaciones.
FORTALEZAS
Desbanca a la teora de los rasgos de personalidad
21. Incluye las conductas de los lderes en determinadas situaciones
22. Ofrece la posibilidad de que los lderes busquen equilibrio entre conductas de tarea y
conductas de relacin
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23. Enfoque Situacional (Aos 60)
Desarrollado por Hersey - Blanchard en los 60. Basado en la teora de Reddin (3-D
Management Style Theory).Redefinido y revisado desde entonces.
Premisa bsica: Diferentes situaciones demandan diferentes estilos de Liderazgo . Ser un lder
efectivo requiere que un individuo pueda reconocer las necesidades de los individuos y adapte
su estilo a las demandas de la situacin.
Parte de que existen distintos grados de madurez de los individuos y distintos estilos de
liderazgo que se adecuan a aquellos.
Blanchard elabora el LSII en 1985 en base a la teora inicial de 1969.
Los dos elementos bsicos de la teora son: Estilos de liderazgo (S1 Alta direccin-bajo apoyo
(directivo); S2, AD-AA (Coaching); S3, BD-AA (Apoyo); S4, BD-BA (delegador) y Nivel de
desarrollo de los individuos (competencia y compromiso)
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24. Enfoque Situacional (Aos 60)
UTILIDAD
Necesidad de diagnosticar la situacin.
25. til en la enseanza del Liderazgo por su sencillez (en niveles iniciales de Liderazgo)
DEBILIDADES
Existe una cierta ambigedad en determinar como competencia y compromiso afectan al
desarrollo de los individuos.
26. Es necesario definir con ms precisin el concepto de compromiso para aclara como
confianza y motivacin generan ese compromiso..
27. No considera otras variables de contexto, demogrficas, etc.
FORTALEZAS
Bien conocido y usado intensivamente en trainings
28. Prctico y sencillo. Fcil de comprender.
29. Es un mtodo prescriptivo, no descriptivo (dice lo que has de hacer o no has de hacer en una
situacin).
30. Enfatiza el concepto de flexibilidad del lder.
31. Ensea a individualizar el tratamiento de los individuos
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32. BUENAS
MALAS
Rel. Lder - Miembro
Alta Estructura
Baja Estructura
Alta Estructura
Baja Estructura
Estructura de tarea
Poder de posicin
Dbil
Dbil
Dbil
Fuerte
Dbil
Fuerte
Fuerte
Fuerte
1
2
3
4
5
6
7
8
Bajo LPC
Alto LPC
Estilo de Liderazgo preferido
Orientac. Tarea
Orientac. Tarea
Orientac. Relacin
Teora de la Contingencia (Aos 60)
Desarrollada especialmente por Fiedler (1964,1967). Trata de acoplar al lder a las situaciones
apropiadas. Se trata de estilos de Liderazgo y situaciones.
Se denomina T. de la Contingencia porque sugiere que la efectividad del lder depende de cmo
el estilo del lder se adecua al contexto
Para evaluar el rendimiento del lder es necesario comprender la situacin y el contexto en el
que se mueve. El Liderazgo efectivo es contingente con la adecuacin del lder al contexto
indicado.
Los estilos de Liderazgo son: motivado hacia la tarea y motivado a la relacin.
Las situaciones se caracterizan por tres variables: relacin lder-miembro, estructura de tarea y
poder del puesto.
Bajo LPC
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33. Teora de la Contingencia (Aos 60)
UTILIDAD
Seala que los lderes no son efectivos en todas las situaciones
34. Si el estilo no se adecua a la situacin, el lder fallar
DEBILIDADES
No puede explicar por qu algunos individuos son ms eficaces que otros en ciertas situaciones.
35. La escala LPC no correlaciona bien con otras escalas de Liderazgo. No tiene una gran
validez
36. No explica adecuadamente lo que las organizaciones han de hacer cuando lder y contexto
no se adecuan.
FORTALEZAS
Est apoyada por una cuantiosa investigacin

37. Amplia la importancia de la situacin hacia aspectos contextuales
38. No requiere que el lder sea efectivo en todas las situaciones
39. Proporciona datos para elaborar perfiles de Liderazgo que se adecuen a contextos de
Liderazgo
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40. Obstculo
Componentes de la Teora
Conductas del lder

Directivo
De apoyo
Participativo
Orientadas a la consecucin
Subordinados
Camino
Camino
Meta
Liderazgo C-M
Define Metas
Clarifica el camino
Despeja Obstculos
Ofrece apoyo
Caractersticas de los subordinados
Caractersticas de la tarea
Subordinados
Meta
Motivacin
Teora del Camino-Meta (Aos 70)
Estudia como los lderes motivan a los subordinados a cumplir las metas.
Evans, House, Mitchell. Potencian el rendimiento de los empleados enfocndose en la
motivacin de los mismos.
Enfatiza la relacin entre estilo del lder y caractersticas de los empleados. Estos lograrn sus
metas si creen que pueden hacerlo (teora de la expectativa)
El lder ha de usar un estilo de Liderazgo que encuentre las necesidades motivacionales de los
empleados y les de lo necesario para lograr las metas.
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41. Teora del Camino-Meta (Aos 70)
UTILIDAD
Es tericamente compleja pero til.
42. Ofrece direccin sobre como pueden los lderes afectar a la motivacin de los subordinados.
FORTALEZAS
Estructura terica til
43. Integra los principios de motivacin de la Teora de la expectativa en una teora de
Liderazgo.
44. Es prctica. Ensea a los lderes a clarificar la meta y a despejar los obstculos o ayudar a
los empleados
DEBILIDADES
Es muy compleja e incorpora diferentes aspectos de Liderazgo, lo que hace difcil interpretarla.
45. Slo tiene un apoyo parcial de los resultados empricos de la investigacin que han
estudiado su validez.
46. No explica en profundidad como motivar a los empleados.
47. Crea dependencia de los empleados respecto al lder.

48. In Groups
Out Groups
+3= Intercambio de Alta Calidad
+3= Intercambio de Alta Calidad
Teora del Intercambio Lder-Miembro(LMX)(Aos 80-90)
Conceptualiza el Liderazgo como un proceso centrado en la interaccin entre lder y seguidores.
El punto focal es la relacin didica entre ellos (Graen & Ulh-Bien, 1995).
Cuando lderes y seguidores tienen intercambios positivos, se sienten mejor, logran mejores
resultados y la organizacin prospera.
El lder debe desarrollar interacciones de alta calidad con sus subordinados (diadas efectivas).
Divide a los subordinados en In-Group (reciben ms informacin, influencia, confianza y
atencin de los lderes) y OutGroup (menos compatibles con el lder, menos motivados y menos
enfocados)
49. Teora del Intercambio Lder-Miembro (LMX)(Aos 80-90)
UTILIDAD
El concepto central es la relacin didica

50. Es necesario reconocer la existencia de In-Groups y Out-Groups en la organizacin.
51. Los In-Group son ms efectivos
52. Los lderes deben crear relaciones de In-Group (confianza y respeto)
FORTALEZAS
Hace de la relacin lder-seguidor el punto central
53. Dirige su atencin hacia la importancia del proceso de comunicacin en el Liderazgo .
54. La investigacin ha demostrado resultados positivos en la prctica del modelo de LMX
DEBILIDADES
Al dividir la organizacin en dos grupos excluyentes y a uno de ello se le presta especial
atencin, crea un apariencia de discriminacin e injusticia.
55. No habla suficientemente de cmo mantener a los In-groups en el tiempo.
56. No est suficientemente desarrollada
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57. Enfoque Psicodinmico (Aos 90-Actualidad)
No es una teora como tal sino la combinacin de diversos enfoques con una serie de
proposiciones compartidas.
La primera es que los lderes son ms efectivos cuando son capaces de entenderse a si mismos
(emociones y patrones de conducta) y cuando conocen la psicologa de sus seguidores
Parte de que la personalidad es imposible cambiarla, La clave es aceptarla y trabajar aspectos
conductuales concretos.
Las races de este enfoque se encuentran en Freud y Jung.
Los conceptos bsicos con los que juega son los de origen familiar, proceso de individuacin o
madurez, dependencia o independencia

Posteriormente ha sido seguida por escuelas como Anlisis Transaccional y otras.
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58. Enfoque Psicodinmico (Aos 90- actualidad)
UTILIDAD
Este enfoque busca producir cambio en el individuo (el lder.
59. Utiliza instrumentos de clasificacin validados como MBTI
60. El autoconocimiento del lder le permite ser ms efectivo
FORTALEZAS
Analiza la relacin lder-seguidores

61. Universalismo de su anlisis
62. Enfatiza la necesidad de introspeccin y conocimiento por parte del lder.
63. Anima al lder a perseguir un crecimiento y un desarrollo personal
DEBILIDADES
Sus orgenes fueron la investigacin clnica
64. Su origen se refera a blancos europeos de clase media y de herencia judeo-cristiana y de
aqu se ha derivado toda la teora.
65. Se enfoca en la psique del lder y no toma demasiado en cuenta los factores organizativos
66. Alta Direccin
Direccin
Supervisores
Tcnicas
Humanas
Conceptuales
ATRIBUTOS INDIVIDUALES
COMPETENCIAS
RESULTADOS
Habilidades Cognitivas
Motivacin
Personalidad
Habilidades de resolucin de problemas
Habilidades de Juicio Social
Conocimiento
Resolucin de problemas efectiva
Rendimiento
Influencias del entorno
Enfoque de habilidades (Aos 2000-Actualidad)
Se centra en las habilidades del lder que pueden ser aprendidas y desarrolladas.
Katz sugiere que un Liderazgo efectivo requiere tres habilidades personales bsicas: Tcnicas,
humanas y conceptuales
Humanas
Conceptuales
Tcnicas
Humanas
Conceptuales
Sobre esta base se genera un modelo que sigue este esquema
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67. Enfoque de habilidades (Aos 2000-Actualidad)
UTILIDAD
Es un enfoque descriptivo desde una perspectiva de habilidades
68. Ofrece una estructura para comprender la naturaleza del Liderazgo
69. Se enfoque fundamentalmente en las habilidades humanas
DEBILIDADES
La cantidad de habilidades a desarrollar se extienden muchsimo
70. No explica con claridad como el desarrollo de esas habilidades afecta a los resultados
FORTALEZAS
Se centra en desarrollar determinadas habilidades del lder.
71. Hace el desarrollo de Liderazgo disponible para todo el mundo
72. Ofrece una estructura consistente con los programas de liderazgo de la mayora de las
escuelas del mundo
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73. Respetar a
los dems
Servir a
los dems
Construir
Comunidad
Liderazgo tico
Mostrar
Justicia
Manifestar
honestidad
Liderazgo tico (Aos 90-Actualidad)
Tiene que ver con los valores moral que los individuos encuentran deseables o apropiados.
Ofrece un sistema de reglas o principios que guan a la hora de tomar decisiones sobre lo que es
bueno o malo. Ofrece una base para entender lo que es un Liderazgo tico
Afecta a la naturaleza del lder y a su virtud. Estas teoras caen en dos domnios amplios:
Teoras sobre la conducta de lder y teoras sobre e carcter del lder.
Tres de los principales representantes de esta escuela son: Heifetz, Burns y Greenleaf.
Los principios bsicos de estos pensadores se centran en
20
Los enfoques y las diferentes teoras de liderazgo (II)

Siguiendo con las diferentes teoras de liderazgo, tratar los siguientes enfoques:
El Liderazgo como aspecto situacional / contingente:
Este enfoque tiene como idea central el desarrollo de las variables situacionales:
caractersticas de los seguidores, el trabajo realizado y el ambiente externo. Se ha
utilizado mayoritariamente desde finales de los aos 60 hasta mediados de los 80.
Dentro de las teoras relacionadas con el liderazgo por contingencia estn:
La teora del Liderazgo por contingencia. En la cual se determina si el estilo de
liderazgo de una persona se orienta hacia la tarea o hacia las relaciones, y si la
situacin corresponde al estilo del lder para maximizar el desempeo.
Teora y Modelo del Continuo de liderazgo. Se basa en que la conducta del lder
es un continuo que va desde el extremo del liderazgo centrado en el jefe hasta el
otro extremo enfocado en los subordinados.
Teora y Modelo del Liderazgo de Camino-Meta. Trata de explicar la influencia del
comportamiento del lder en el desempeo y la satisfaccin de los seguidores.
Teora y Modelos del Liderazgo Normativo. Es un rbol de decisiones impulsadas
por el tiempo y por el desarrollo que permite elegir al usuario uno de los cinco
estilos de liderazgo: decisorio, de consulta individual, de consulta al grupo,
facilitador y delegador, adecuados para maximizar las decisiones.
Teora de Liderazgo de Sistemas. Integra las teoras de liderazgo por
contingencia y liderazgo del comportamiento.
Teora de los Sustitutos del Liderazgo. Se basa en que es innecesario o
redundante un estilo de liderazgo.
Teoras relacionadas con el enfoque del "nuevo liderazgo": Se desarrollaron a finales
de los aos 70. Han evolucionado a travs de los siguientes enfoques:
Teora de la Vinculacin Didctica Vertical. Examina la manera en que los lderes
establecen las relaciones de uno a uno con sus seguidores y la creacin de
grupos de excluidos y no excluidos.
Teora del Intercambio de Lder y Miembro. Se basa en la calidad de cada relacin
y sus efectos en los resultados de la organizacin a lo largo del tiempo.
Liderazgo de Equipo. Reparte la responsabilidad del logro de metas y objetivos
propuestos a cada uno de los seguidores individualmente.
Liderazgo organizacional. con base en la evolucin del liderazgo para adaptarse a
los cambios geopolticos, sociales y econmicos ocasionados por el entorno.
Liderazgo Carismtico. Se basa en la percepcin de los seguidores sobre las
cualidades del lder a las que llam carisma.
Liderazgo transformacional. Se centra en las capacidades transformadoras de los
lderes.
Liderazgo de apoyo. Est enfocado hacia el empleado, que delega autoridad en
los seguidores para que tomen decisiones y controlen su trabajo.
Liderazgo de servicio. Se centra en resolver las necesidades de los dems,
apoyndolos para lograr su crecimiento personal y emocional.
Enfoques del liderazgo.

Enfoque basado en el manejo de la crisis y el cambio de ambientes.
En este enfoque se presentan:
Liderazgo Estratgico. Se basa en el proceso de ofrecer la direccin e
inspiracin necesarias para crear e implementar una visin, misin y las
estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales.
Liderazgo en la Crisis. Busca proporcionar a sus seguidores la estabilidad,
tranquilidad, confianza y el sentido de control tanto en una crisis, como despus
de ella.
Hay otro enfoque que relaciona la cultura, los valores, la diversidad y la organizacin
que aprende.
Liderazgo basado en la Cultura de la Organizacin. Se basa en la idea de que en
una organizacin la cultura se manifiesta en los valores y principios que sus
lderes pregonan y practican, en las actitudes y conductas de sus empleados, en
sus normas ticas y sus polticas, en la qumica que permea su ambiente de
trabajo y en las historias que la gente repite acerca de los acontecimientos que
ocurren en la empresa.
Liderazgo basado en valores. Se basa en la forma en que los valores ticos del
lder influyen en la conducta y el desempeo de una organizacin. Los seguidores
aprenden con el ejemplo de sus lderes.
Liderazgo en las organizaciones que aprenden. Toda organizacin est expuesta a
cambios, ya sean continuos o discontinuos. En organizaciones sometidas a
cambios rpidos, se debe ser proactivo, anticiparse a los acontecimientos. Lo que
requiere un ambiente de aprendizaje y mejoramiento continuos.
Por ltimo hablaremos de los enfoques de liderazgo.
Existen otros enfoques que contribuyen al establecimiento de tipologas o
caractersticas del liderazgo:
Segn la actividad que ejercen, la preparacin que tienen, la tendencia a defender
la verdad o propalar la falsedad, la meta que persiguen. Se puede mencionar los
siguientes: lder poltico, profesor o docente, sacerdotes, escritores, padre de
familia, entre otros; personas que configuran la opinin pblica a travs del arte, la
literatura, el pensamiento, los medios de comunicacin social.
Segn su perfeccin, el lder autentico y el lder falso.
Como podemos observar, existen muchos enfoques de lo que es un lder y como ste puede
ejercer su liderazgo.
Cada enfoque se adapta a un caso especfico de mejor manera que los otros. Pero en el
fondo todos convergen en la influencia que ejerce un lder sobre sus seguidores.
Enfoques de Liderazgo
En la actualidad los licenciados en admistracin deben poseer una competencia que es
indispensable para el desarrollo profesional, si no se posee es de suma importancia que a lo
largo de la carrera o de la vida profesional se desarrolle y se perfeccione, ya que con el
liderazgo podrs guiar a los seguidores a realizar de manera exitosa sus actividades y de
esta manera contribuir al logro de los objetivos, es por ello que se han creado diversos
enfoques que intentan explicar el liderazgo desde diferentes puntos de vista.
Enfoque de rasgos: El liderazgo se explica a travs de caractersticas fsicas, de
inteligencia y habilidades, sin considerar otra variable.
Enfoques basados en la conducta humana: Dentro de este enfoque se distinguen
cuatro posturas para explicar los estilos de liderazgo, que son:
1. Uso de la autoridad: Clasifican el liderazgo en base a la forma en la que los lderes
utilizan su autoridad frente a los empleados. Dentro de esta postura se clasifican a los lderes
en tres estilos: El autocrtico, el participativo y el liberal.
2. Cuatro sistemas de administracin de Likert: El profesor Rensis Likert estudi patrones
y estilos de liderazgo, con base a estos determino que existen cuatro sistemas de
administracin:
Explotador-Autoritario
Benevolente-autoritario
Consultivo
Grupo participativo: Considerando este el ms eficaz ya que esta orientado a los
subordinados y se apoya en la comunicacin, se comparten valores, expectativas,
necesidades y metas.
3. Rejilla o Grid gerencial: Desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, enfocado a definir
los estilos de liderazgo en dos dimensiones ubicadas en un plano cartesiano:
v Eje X Preocupacin por la produccin: Las actitudes del lder se enfocan a las decisiones
de las polticas, procedimientos, a la creatividad de la investigacin, la calidad, la eficiencia y
el volumen de produccin.
v Eje Y Preocupacin por las personas: El lder se preocupa por el personal, incluye
elementos como el compromiso de todos con el logro de las metas, el mantenimiento de la
autoestima, la motivacin, crear buenas condiciones de trabajo y crear relaciones personales
satisfactorias.
Donde la combinacin de ambas dimensiones da como resultado un sistema de
combinaciones, donde se destacan cuatro estilos:
- Administracin empobrecida / Bajo inters en las personas y el trabajo
- Administracin del club campestre / Alto inters en las relaciones personales y nulo inters
en la tarea
- Administracin autocrtico de la tarea / El nico inters es la tarea
- Administracin de equipo / Alto inters en ambas partes

4. Continuo: Propuesto por Robert Tannembaum y Waren Schmidt, considerando que el
liderazgo incluye diversos estilos , el estilo que debe seguir cada lder depender del lder, de
los seguidores y de la situacin.
Enfoques situacionales o de contingencia: Estudio de las situaciones y la creencia de

que los lderes son producto de estas. Los enfonques de contingencia son:
1.Enfoque de contingencias: Propuesto por Filder donde se explica que los lderes no solo
se forman a travs de sus atributos de personalidad, sino tamben por diversos factores
situacionales y la interaccin con los miembros del grupo. Se describen tres dimensiones de
la situacin de liderazgo que ayuda a definir cual es el ms efectivo:
Poder del puesto
Estructura de la tarea
Relacin lder- seguidor
En este enfoque se determina que la eficacia del liderazgo depender de diversos elementos
en el ambiente en el que se desarrolle el lder.
2. Enfoque del camino-meta: La principal funcin del lder es clasificar y fijar metas con los
subordinados, ayudandolos a encontrar la mejor meta para alcanzar los objetivos y eleminar
los obstculos que surgan en el camino.
Existen dos factores que afectan el liderazgo: uno es las caractersticas de los subordinados,
ya que si estos no se dejan ayudar el lder no puede obligarlos, y otro es el ambiente de
trabajo; se establecen cuatro grupos relacionados con la conducta del lder:
+ Liderazgo de apoyo
+ Liderazgo participativo
+ Liderazgo instrumental
+ Liderazgo orientado hacia los objetivos
3. Enfoque situacional: Basado en la cantidad de conductas de relacin y de tareas que el
lder aporta en determinada situacin.
El comportamiento de tareas es el grado en el que el lder le expresa a sus seguidores el que
hacer, dnde y cmo.
El comportamiento de relacin seala el grado en el que el lder escucha, brinda apoyo y

estimula al subordinado.
En este enfoque se explican 4 estilos de liderazgo:
- Explicativo / Brinda instrucciones claras y especificas, se ejecuta una supervisin estrecha.
- Convencimiento / Los seguidores estn dispuestos a trabajar sin embargo no son capaces
de realizar adecuadamente las tareas
- Participativo / Los seguidores son capaces, estn dispuestos pero dudan de su capacidad.
- Delegacional / Los seguidores estn seguros, y hacen las tareas correctamente.
Enfoques contemporneos: En la actualidad omos mucho la palabra liderazgo y lo til

que es para guiar a las persoans al xito, es por ello que durante los ltimos aos se
han desarrollado muchos enfoques que intentan explicar el liderazgo, como lo son:
1. Enfoque del liderazgo basado en valores: Necesidad de compartir valores entre los
lderes y los seguidores expresado en polticas y sistemas organizacionales.
2. Enfoque de lderes carismticos: Los empleados se identifican con los lderes, ya que
estos les dan la entera confianza que necesitan para confar en si mismos y pensar en el
xito como algo que s epuede alcanzar. Este tipo de lder busca desarrollar y crearles
oportunidades a los empleados para controlar su conducta.
3. Enfoque de liderazgo transaccional: El lder estipula una recompensa y un castigo de
acuerdo a a los resultados que se obtienen, esto con el fin de influir en los seguidores y
motivarlos.
4. Enfoque de liderazgo reflexivo: Generar una confianza entre el lder y los seguidores
donde se comparten estrategias, valores, ideas, informacin ,poder y actitud resultado de un
proceso reflexivo de la situacin que se vive; este enfoque promueve el aprendizaje y la
capacitacin, motivando a los empleados hacia la interaccin y la cooperacin y realizando
una retroalimentacin de los resultados.
ENFOQUES TERICOS DEL LIDERAZGO
Enfoques
Personal - Conductual
Situacional de
Contingencia
Emergentes
Premisa
Enfatiza las
caractersticas
personales que
diferencian a los lderes y
el comportamiento de los
lderes efectivos.
Concibe el liderazgo
desde la perspectiva
gentica, a travs de la
bsqueda de rasgos o
caractersticas que
compartan los individuos
a quienes de les
reconoce como lderes,
por ejemplo: Martn
Luther King, Mahatma
Gandhi y Simn Bolvar.
Relaciona el liderazgo
Consideran el liderazgo
con las contingencias
ejercido desde la
o condiciones
perspectiva tica y moral.
situacionales.
Modelo de
Contingencia
de Fiedle.
Principales
Teoras
Teora De los
Rasgos.
Teora del
Comportamiento.
Teora de la Red.
Teora
Situacional de
Hersey y
Blanchard.
Teora de la
Trayectoria
meta de Robert
House.
Liderazgo
carismtico.
Liderazgo
transformacional.
Modelo de
Lder
participacin
de Vroom y
Yetton.
Representantes
Kikpatrick y Locke.
Lippitt y White de
la Universidad de
Iowa.
Investigadores de
la Universidad
Estatal de Ohio.
Investigadores de
la Universidad de
Fred Fiedler
Hersey y
Blanchard.
Robert House.
Vctor Vroom y
Phillip Yetton.
Vctor Vroom y
Robert House.
Warren Bennis.
Conger y
Kanungo.
Weber.
Burns.
Bennis y Nanus.
Michigan.
Blake y Mouton.
Arthur Jago.
Tickhy y Devanna.
Partes: 1, 2
Teoras
Aspectos
Resaltante
s
Teora de la
Teora de los
Rasgos
Teora del
Comportamiento
Teoras
Situacionales
Teora de
las
Trayectoria Decisiones
de
Liderazgo
"El lder
debe saber
identificar
"El estilo de un lder
las
est orientado
hacia un nfasis
"El liderazgo de xito caracterstic
as
centrado en el
depende de la
personales
empleado o en el
relacin entre la
de los
puesto"
situacin
subordinado
organizacional y el
s y las
estilo del lder".
"Los lderes nacen,
Premisa
presiones
no se hacen"
del entorno,
para
orientarlos
hacia el
cumplimient
o del
objetivo de
la
organizacin
"
Ralph Stogdill y
Edwin Ghiselli.
Precursor
es
Kart Lewin, Lippit y

White; Robert Mc
Murry,
Investigadores de
la Universidad de
Ohio, Rensis Likert.
Paul Hersey,
Henneth
Blanchard,
Fred Fieldler,
Robert
Tannenbaun y
Warren
Schmidth.
Robert
House y
Yerense
Mitchell.
"Qu tanta
participaci
n de los
subordinado
s debe
permitir el
lder, en la
toma de
decisiones".
Vctor
Vroom,
Phillip
Yetton.
Stogdill
seala cinco
aspectos
fundamental
es que
posee todo
lder:
Inteligencia y
erudicin,
rasgos
fsicos,
personalidad
, condicin
social y
experiencia,
y orientacin
a la tarea.
Aportes
Ghiselli
orienta sus
estudios en
la relacin
entre los
rasgos de la
personalidad
, la
motivacin y
la afectividad
del liderazgo,
concluyendo
que los
rasgos de la
personalidad
varan desde
muy
importante
hasta sin
ninguna
importancia.
Teoras Teora de
los
Rasgos
Lewin, Lippit
y White
identificaron
tres estilos
bsicos de
liderazgo:
Autcrata,
Laissez
Faire y
demcrata.
Mc Murry
compara las
caracterstica
s del lder
autcrata
benevolente
y el
demcrata.
Investigador
es de la
Universidad
de Ohio
estudiaron el
efecto de
varios estilos
de liderazgos
sobre el
desempeo
del grupo y
la
satisfaccin
en el puesto,
identificando
dos
dimensiones
en las cuales
estn
interesados
Teora del
Comportamiento
Hersey y
Blanchard
sostienen que
el estilo de
liderazgo ms
efectivo debe
variar con el
nivel de
madurez de
los
subordinados;
refirindose
este nivel a la
necesidad de
logro, la
disposicin y
habilidad y la
educacin y/o
experiencia de
los
subordinados.
Fieldler,
conjuntamente
con sus
asociados
concluy que
la efectividad
del estilo de
liderazgo
depende de la
interaccin del
comportamient
o motivacional
del lder con
tres variables
situacionales
Teoras
Situacionales
Distinguiero
n dos
variables
contingentes
que todo
gerente
debe
comprender:
Las
caracterstic
as
personales
de los
subordinado
s y las
presiones
del entorno.
Establecen
una serie de
preguntas y
un conjunto
de reglas,
para
proteger la
calidad y la
aceptacin
de la
decisin,
que permite
al lder
analizar la
situacin
problemtic
a y escoger
la opcin
ms
adecuada.
Teora de la Teora de las

Decisiones de
Trayectoria Liderazgo
los gerentes: La
estructura de
iniciacin y la
consideracin.
Aportes
Likert
catalog
cuatro
estilos de
liderazgos
desde siete
caracterstic
as
operativas:
1)
Explotador o
autoritario,
2)
Benevolente
autoritario.
3)
Consultivo,
4) Grupo
participativo.
en la
organizacin: Las
relaciones lder
miembro, la
estructura de la
tarea y la posicin
del lder.
Tannenbau
ny
Schmidth
formularon
el continuo
situacional,
teora que
sostiene
que el
estilo de
liderazgo
ms
efectivo es
contingent
e con
diversas
fuerzas: en
el lder, en
el
subordinad
o y en la
situacin.
Crean una
serie de estilos
de liderazgos:
Autcrata I,
autcrata II,
Consultivo I y
Consultivo II.
No hay
rasgos
permanent
es que
caracteriza
n a los
lderes, ni
indicacin
de qu
tanto de un
rasgo debe
Conclusion poseer una
es
persona,
para ser un
lder
efectivo.
El lder que se
centra en el
trabajador,
desarrolla
relaciones abiertas
y amistosas con
sus empleados y
es muy sensible a
sus necesidades
personales y
sociales; en tanto
que si est
orientado al
puesto, el lder
realiza su labor,
fundamentado en
la planeacin,
organizacin,
delegacin, toma
de decisiones,
evaluacin de
desempeo y el
ejercicio de un
estrecho control
administrativo.
Reconocer El lder tiene la

o despertar habilidad para
en los
variar su
La situacin
subordinado
comportamient
organizacional
s la
o, desde un
puede incluir
necesidad estilo altamente
variables tales
autcrata a uno
como el entorno, de
los valores de los resultados altamente
sobre los
participativo
gerentes y
dependiendo
subordinados, las cuales el
lder tenga de la decisin
actitudes y las
que deba
experiencias, as algn
control,
tomar.
como la
incrementar
naturaleza del
trabajo que debe los
desempearse, resultados
personales
incluyendo el
para los
tiempo y el
dinero. El objetivo subordinado
s por la
del lder
realizacin
situacional es
del objetivo
pronosticar el
estilo de liderazgo y
ms efectivo bajo finalmente,
hacer la
circunstancias
trayectoria
variables.
hacia estos
resultados
ms fcil de
recorrer
asesorando
y dirigiendo.
ENFOQUE PERSONAL CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

Teoras
Teora De los Rasgos
Premisa
Teora del
Comportamiento
Teora de la Red
Desarrollan una red

administrativa con
"El estilo de un lder est
base en los estilos:
"Los lderes nacen, no se orientado hacia un nfasis
"preocupacin por la
hacen"
centrado en el empleado o
gente" y
en el puesto"
"preocupacin por la
produccin"
Representantes
Kikpatrick y Locke.
Lippitt y White de la
Universidad de
Iowa.
Investigadores de la
Universidad Estatal
de Ohio.
Blake y
Mouton.
Universidad de
Michigan.
Aportes
Identifican seis
rasgos como las
caractersticas
asociadas
constantemente a
los lderes:
1. Impulso necesario
para lograr los
cambios.
2. Deseo de dirigir e
influenciar a otros.
3. Honradez e
integridad para
construir
relaciones de
confianza.
4. Autoconfianza
necesaria para
concenver a sus
seguidores.
5. Inteligencia para
percibir visiones y
tomar las
decisiones
correctas
apegadas a sus
valores que
exaltan el trabajo.
6. Persistencia y la
competencia con
la completa
informacin de la
situacin.
Lippitt y White de la
Universidad de
Iowa.
conceptualizaron
tres estilos de
comportamiento de
los lderes, segn la
descripcin de los
subordinados: Lider
autocrtico,
democrtico y
laiseez - faire.
Universidad Estatal
de Ohio, definieron
al lder centrado en
el logro de las metas
organizacionales,
como aquel con alto
grado en la
iniciacin de la
estructura, en
contraposicin con
aquel de elevada
consideracin.
Universidad de
Michigan
describieron dos
dimensiones del
comportamiento del
lder: Lderes
orientados a los
empleados y los
La red tiene
cinco
posiciones
posibles
claves a lo
largo del
cuadrante, las
cuales
permiten
visualizar el
estilo de un
lder:
Empobrecida,
actividad, club
campestre, en
el centro de la
carretera,
equipo.
lderes orientados a
la tarea o
produccin.
Estos estudios poco pudieron aclarar en torno a las situaciones en
las que se desenvuelven los lderes. La previsin de xito de un
lder en diferentes situaciones, involucra algo ms complejo que
unas caractersticas personales o comportamientos preferidos.
Conclusiones
El lder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas

y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus
necesidades personales y sociales; en tanto que si est orientado al
puesto, el lder realiza su labor, fundamentado en la planeacin,
organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin de
desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo.
ENFOQUES SITUACIONALES DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Teoras
Aspectos
Resaltantes
Premisa
Representant
es
Modelo de
Contingencia
El desempeo del
grupo efectivo
depende de la unin
conveniente entre el
estilo de interactuar
del lder con sus
subordinados y el
grado hasta el cual la
situacin le
proporciona control e
influencia.
Fred Fiedler
Teora
Situacional
Teora de la
Trayectoria Meta
Modelo de Lder
-Participacin
El debe lder apoyar

a sus seguidores a
que alcancen sus
propias metas y
Existen cuatro
proporcionar la
estilos especficos
necesaria direccin
de liderazgo:
y/o respaldo, para
Comunicar,
asegurarse de que
vender, participar y
stos sean
delegar.
compatibles con los
objetivos generales
del grupo u
organizacin.
Relaciona el
comportamiento del
liderazgo y la
participacin en la
toma de decisiones.
Hersey y
Blanchard
Robert House
Vctor Vroom y
Phillip Yetton
Aportes
Conclusiones
Desarroll el
cuestionario
del compaero
menos
preferido
(CPM), el cual
pretender
medir si una
persona est
orientada a las
relaciones o la
actividad.
Propuso tres
criterios
situacionales
que podran
manejarse
para crear el
enlace efectivo
con la
orientacin del
comportamient
o del lder;
Relaciones
lder
miembro,
estructura de
la actividad,
poder del
puesto.
El estilo de
liderazgo de
una persona
es innato y fijo.
Por lo tanto, es
innecesario
determinar el
estilo, se debe
evaluar la
situacin y
Identific
cuatro estilos
de liderazgo:
Director,
apoyador,
participativo y
orientado
hacia los
logros.
Relacionaro
n cuatro
etapas de
madurez de
las
personas en
el ejercicio
de un
cargo.
Al integrar
los
componente
s en este
modelo
situacional,
a medida
que los
seguidores
alcanzan
Propone dos
variables
situacionales
de
contingencia
que moderan
las relaciones
de
comportamient
o y resultados
del liderazgo:
Aquellos en el
ambiente fuera
del control del
subordinado
(sistema de
autoridad y
grupo de
trabajo) y
aquellas que
son parte de
las
caractersticas
personales del
subordinado
(experiencia y
habilidades).
Supone que
los lderes son
flexibles, la
teora
trayectoria
meta implica
que el mismo
lder puede
mostrar
cualquiera de
El modelo es
un rbol de
decisiones que
incorpora siete
contingencias
y cinco
alternativas de
liderazgo, los
cuales pueden
ser factibles en
una situacin
determinada:
Autocrtico I,
II, Consultor I,
II y Grupo II.
Proporciona
un conjunto
de reglas en
secuencia
que debe
seguirse para
determinar la
forma y
cantidad de
participacione
luego enlazar
al lder con la
situacin.
altos niveles
de
madurez, el
lder
disminuye
tanto el
control
como el
contacto
con ellos.
estos estilos
de liderazgo
dependiendo
slo de la
situacin.
s en la toma
de
decisiones.
Los modelos presentados bajo el enfoque situacional de contingencia

coinciden en puntualizar que el estilo del liderazgo debe enfocar en primer
lugar, la situacin y posteriormente, a la persona. As, es posible que tenga
sentido hablar de situaciones autocrticas y participativas, en lugar de lderes
autocrticos y participativos.
ENFOQUES EMERGENTES DEL LIDERAZGO
Teoras
Aspectos
Resaltantes
Liderazgo Carismtico
Liderazgo Transformacional
Existen dos significados del

liderazgo transformacional:
Premisa
Representantes
Los lderes carismticos poseen

una serie de caractersticas que
los identifica.
Robert House
Warren Bennis
1. Se refiere al sentido
semntico y no tcnico de la
palabra "transformar":
Cualquier proceso de
liderazgo que origine cambios
en la organizacin puede
llamarse liderazgo
transformacional.
2. El liderazgo transformacional
conceptualiza un desempeo
excepcional, al elevar la
motivacin y conducta
humana tanto del lder como
de los seguidores y cambiar el
propsito de los recursos
comprometidos.
Burns
Conger y Kanungo de la
Universidad Mc Gill
Aportes
Conclusiones
Bennis y Nanus.
Tickhy y Devanna
Segn House, un lder

carismtico debe poseer:
Confianza muy alta,
dominio y fuerte conviccin
en su punto de vista, tanto
en el manejo de las
relaciones interpersonales,
como en el logro de los
objetivos y metas
organizacionales.
Burns: Identific tres aspectos

en el liderazgo
transformacional: Carisma,
consideracin individual y
estimulacin intelectual.
Bennis encontr cuatro

aspectos en comn al
estudiar a 90 de los lderes
ms efectivos y exitosos:
Visin o sentido de
propsito, comunicacin de
esa visin a sus
seguidores en trminos
claros, consistencia y
constancia en la
persecucin de esa visin,
conocimiento de sus
propias fuerzas para
obtener el mayor provecho
de ellas.
Bennis y Nanus: Condujeron

un estudio con 90 lderes y
encontraron cuatro reas de
competencia en comn:
Atencin individualizada, un
propsito, confianza en su
posicin y el desarrollo de s
mismo, concluyendo que la
visin fue significativa en la
efectividad del lder
transformacional, la cual
inspira y cambia el propsito
en accin.
Conger y Kanungo
proponen que los lderes
carismticos tienen una
meta que desean alcanzar,
y un fuerte compromiso
personal con esa meta,
confan en s mismos, son
asertivos y se les percibe
como agentes no
convencionales de un
cambio, en lugar de
administradores del status
quo.
Tickhy y Devanna: Trabajaron

con ejecutivos de grandes
corporaciones y
responsabilizaron a los
individuos catalogados como
lderes transformacionales del
proceso de cambios
organizacionales; revitalizaron
la institucin con nueva visin,
actualizaron la misin y
promovieron intercambios
interinstitucionales.
La mayora de los expertos
El lder transformacional es
afirman que a los

individuos se les puede
entrenar para exhibir
comportamientos
carismticos, para que sus
subordinados tengan un
mejor desempeo.
capaz de entusiasmar e
inspirar a sus seguidores a
que desarrollen un esfuerzo
extra para alcanzar las metas
del grupo, al prestar atencin
a las preocupaciones y
necesidades de desarrollo de
sus seguidores, y, as, percibir
los problemas con una nueva
cara. Esto logra elevar los
niveles de esfuerzo y
desempeo.
Los dos enfoques ms estudiados en la utilizacin del liderazgo son:

Enfoque de los rasgos o cualidades de una persona.
Estudia el liderazgo como rasgo o cualidad de una persona: este enfoque se utiliz
durante los aos 30 hasta finales de los 40. En ste se entiende el liderazgo como un
conjunto de cualidades innatas presentes en determinados individuos.
Este enfoque trata de determinar un conjunto de cualidades definidas que son
comunes a las personas consideradas lderes.
Las investigaciones realizadas al respecto, dieron resultados que variaban
marcadamente entre un estudio y otro. Se comprob que no existan realmente
diferencias significativas en inteligencia, habilidad de comunicacin y otros rasgos,
si se comparaban individuos considerados lderes y otros que no.
Entre las teoras de los rasgos se encuentran:
El modelo de las cinco grandes dimensiones. Con base en que una persona se
podra clasificar sus rasgos mnimos: emocionalidad, empata, ajuste de
personalidad, escrupulosidad y apertura a la experiencia.
La teora de motivacin al logro. Se refiere a la necesidad de logro, necesidad
de poder, de logro y de afiliacin de las personas.
Teora de motivacin del lder. Los lderes muestran un mismo perfil de
motivacin en todas las circunstancias.
Teora X y Teora Y. Tratan de explicar el desempeo del lder con base en su
actitud hacia los espectadores.
El efecto Pigmalin. las actitudes de los lderes hacia sus seguidores y sus
expectativas y trato hacia los mismos, explican y predicen el comportamiento y
desempeo de los mismos.
Enfoque conductista
Como categora de comportamiento: el enfoque conductista se utiliz a finales de
los aos 40 hasta finales de los aos cincuenta. Se pas en esta poca a
considerar la conducta de los lderes o lo que ellos hacen como factor comn de
liderazgo. Se trat entonces de buscar patrones de conducta similares entre los

lderes. Encontrando dos aspectos en la conducta de los lderes:
Liderazgo orientado al cumplimiento de las tareas: el lder se enfoca
principalmente hacia la estructuracin de las actividades de grupo u
organizacin (fijacin de objetivos, planificacin del trabajo, etc). En tareas
relacionadas con el rendimiento.
Liderazgo orientado a las personas: el lder se enfoca a construir y
mantener relaciones de cooperacin para generar confianza y apoyo, es
decir, a las relaciones interpersonales
Entre estas teoras se encuentran:
Estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa: identifican dos
estilos de liderazgo: Liderazgo autocrtico y liderazgo
democrtico.
Estudios de la Universidad de Michigan y de la Universidad
estatal de Ohio. La primera determina dos tipos de liderazgo:
el centrado en el trabajo y el centrado en los empleados.
La segunda determin cuatro tipos de liderazgo: de estructura baja y
consideracin alta, de estructura y consideracin altas, de estructura y
consideracin bajas y de estructura alta y consideracin baja.
Teora de la rejilla del liderazgo: en la cual se tipificaron los estilos de
liderazgo en cinco: autocrtico, paternalista, burocrtico, democrtico y
transformador.
Algunos de estos enfoques son todava muy utilizados hoy en da para estudiar y clasificar
los lderes y/o sus liderazgos. Pero me pregunto: Al ver la crisis actual, es posible que estos
enfoques no hayan cumplido realmente su objetivo?

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Bennis y Nanus: Condujeron

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