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Curso LDER TRANSFORMADOR

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LIDERAZGO TRANSFORMADOR
COMUNICACIN EFECTIVA
ASERTIVIDAD
PLANIFICACIN
DERECHOS CIUDADANOS
DESARROLLO PROYECTOS
GUA RECURSOS E INSTITUCIONES

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Curso e-learning Diseo Ucorp S.A. www.ucorp.cl

Curso LDER TRANSFORMADOR


LIDERAZGO TRANSFORMADOR
CONTENIDOS

OBJETIVOS

Identificar las brechas que puedan existir


entre las propias caractersticas y las que
requiere un lder transformador.

Identificar los conocimientos y habilidades


que necesitamos adquirir en el ejercicio
del rol social.

Valorar la necesidad de incorporar nuevos


hbitos en el desempeo de sus funciones
como lder.

Optimizar las instancias, lugares y


momentos favorables para el estudio y
desarrollo de nuevas competencias.

Ejercitar y regularizar hbitos


organizacin elementales

de

Tema 1. Dirigentes y Lderes


Introduccin
Existe un lder perfecto l /ella?
Tipos de liderazgo
Diferencias entre dirigente y lder
Tema 2. Destino o Voluntad?
Lder transformador
Cambiar mis hbitos?
Proceso de cambio
Tema 3. Practicando un liderazgo transformador
Del dicho al hecho
Confianza y Respeto
Responsabilidad
La luz al final del tnel
Innovacin
Sentido de manada y de cardumen
Muy agradecido, muy agradecido, muy
agradecido

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LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Tema 1
DIRIGENTES Y LDERES

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LIDERAZGO TRANSFORMADOR
INTRODUCCIN
En cada poca y lugar existen situaciones que han requerido lderes que luego de pensar
una solucin, dedicaron sus esfuerzos y a veces su vida, a transformar su realidad. Para
lograrlo, trabajaron de forma coordinada y persistente con otros/as que compartieron su
visin del cambio y le acompaaron, colaboraron y siguieron. Algunos de esos lderes los
vimos en la galera de imgenes.
En la antigedad, la historia registra hombres que lideraban ejrcitos, ganaban batallas, y
conquistaban territorios. Eran ellos lderes?
En la Edad Media, Reyes y Monarcas contaban con el reconocimiento de la Iglesia y el
poder de sus ejrcitos para su fama y registro histrico. Lideraban sus reinos?
A partir del siglo XX, existen personajes controvertidos que han quedado en la Historia;
algunos fueron perseguidos y encarcelados. Otros tardaron menos en obtener logros, y no
por eso la historia los consigna como lderes positivos.

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En la medida que se poblaron las ciudades surgieron los lderes y organizaciones que
abordaron la solucin de sus problemas de viviendas a travs de las tomas de terreno que
requirieron el trabajo y colaboracin de todos los vecinos para urbanizar esos terrenos y
lograr condiciones de habitabilidad a sus casas. Luego fueron los comits de allegados que
permitieron que millones de familias obtuvieran su casa propia.

En la sociedad chilena an persisten viejos problemas sociales y la modernidad ha trado


otros, estos ltimos han puesto de manifiesto la necesidad de organizacin, conduccin y
ejecucin de acciones que permitan resolver temas de localidades, grupos y colectivos que
afectan a los ciudadanos, por ejemplo: contaminacin medioambiental por desperdicios
industriales, vivienda, etc.

Sin participacin de los afectados, sin organizacin y, muy importante, sin lderes, las
soluciones y decisiones las toman slo los empresarios u organismos de gobierno. Los
ciudadanos pueden influir y cambiar en muchos casos esas decisiones.
Quin lo organiza y quin se atreve a liderar?

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Existe un/una lder perfecto/a?
"Hay tres reglas para crear buenos lderes. Desafortunadamente, nadie sabe dnde estn".
No es posible elaborar un buen modelo de lder, de hecho existen cientos de modelos, pero si
podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que las y los buenas lderes tienen. Veamos:
Imaginacin para proyectar el futuro y para resolver situaciones difciles.
Credibilidad, de sus pares y seguidores, coherencia entre decir y hacer.
Habilidad para animar a otros a que trabajen en los cambios que se necesitan. ENTUSIASMA,
CONTAGIA.
Inquietud por saber una pasin por el desarrollo propio y de los otros.
Trabaja en equipo delega y habilita a sus seguidores para que hagan las cosas, fomenta la
colaboracin, fortalece a otros y crea alianzas al interior del grupo.
Se atreve a fracasar, sabe aprender de la experiencia
Sabe innovar en la estrategia y en las prcticas cotidianas.
Agradece la contribucin, el aporte de todos, celebra los avances y los xitos.

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Tipos de liderazgo
Una primera distincin cuando nos lanzamos a la arena del liderazgo es poder reconocer sus diferentes
estilos y establecer nuestro perfil en relacin a estas formas que se dan en la prctica:
TIPOS DE LIDERAZGO

CARACTERSTICAS

Organiza todo solo/a


Autocrtico
El lder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es
Del griego "(uno mismo) y un ejercicio del liderazgo unidireccional, donde los
krtos (gobierno o poder)
seguidores obedecen las directrices que marca l. Ejemplo:
Margaret Thatcher.
Democrtico
dmos, que puede traducirse como
pueblo) y (krtos, que
puede traducirse como poder
El liderazgo laissez faire
Es una expresin francesa
significa dejen hacer

Fomenta la participacin
Se basa en la colaboracin y participacin de todos los
miembros del grupo.
Ejemplo: Nelson Mandela.

El lder no ejerce su funcin, no se responsabiliza del grupo


y deja a ste a su propia iniciativa.
que
Funciona cuando existe antigedad y competencia y alta
confianza.

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Otra clasificacin es segn se orienten a las tareas o relaciones humanas:
TIPO

CARACTERSTICAS
El lder se muestra ms interesado en las tareas y objetivos de la organizacin que en el
Orientacin a la
papel que las personas juegan en su realizacin. Son importantes entonces la fijacin
tarea
de objetivos, la organizacin, planificacin, control, etc.
El lder demuestra inters prioritario por la situacin de las personas que integran el
Orientacin a las
grupo y su relacin con ellas. Cobran importancia aspectos como: la escucha, el apoyo
relaciones
emocional, la comunicacin, el dialogo y la retroalimentacin-

Y tambin por el tipo de relaciones que se dan entre lder y el grupo


TIPO

CARACTERSTICAS
Las relaciones entre el lder y los dems de un grupo suelen ser impersonales y
temporales, tienden a centrarse en la finalizacin con xito de unas tareas a corto
plazo. Los resultados cuantitativos se destacan y los seguidores deben seguir los
Transaccional
objetivos y orientaciones del lder.
Intercambio del tipo de dar y tomar entre quien dirige y sus dirigidos ( ejemplo: entre
un supervisor y los empleados de una empresa.)
Consigue obtener el compromiso de los dems, se convierte en el impulsor del cambio
organizativo, busca el apego tico y emocional de los seguidores con los objetivos y
Transformacional valores a conseguir. Ejemplo: Entrenador de ftbol como Bielsa.
La plasmacin de su influencia se produce a travs de la identificacin personal de los
miembros del equipo con el propio lder.

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Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el CARISMA PARA REALIZAR SU TRABAJO, la DIFERENCIA
ES RADICAL: EL CARISMA DEL LDER ES PERSONALSIMO, Y POR ENDE INTRANSFERIBLE, y EL DEL
DIRIGENTE ES INSTITUCIONAL, Y SE TRASPASA AUTOMTICAMENTE AL CAMBIAR EL TURNO DEL CARGO
LA DIRECTIVA.
La perseverancia, en el lder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera
trabajo de rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas que se relacionan con otros
semejantes pero una (la dirigencia) tiene que ver con pocos, y la otra (el liderazgo) con muchos.
El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea.
El que ejerce un liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una dirigencia
normalmente responde a plazos estrictos.
Finalmente, entre lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser lder,
aunque no siempre lo logra y el lder muchas veces llega a transformarse en dirigente, aunque no lo
quiera.

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QU TIPO PREDOMINA EN TU CASO? En ocasiones LAS CARACTERSTICAS DE CADA TIPO SE MEZCLAN Y
LO IMPORTANTE ES ESTAR ATENTA/O A LA CONVENIENCIA DE ACTUAR DE UN MODO O DE OTRO. Y lo
ms probable es tener CARACTERSTICAS DE LOS DOS. HAY QUE PONER UNA RESOLUCIN AL EJERCICIO
Las caractersticas sealadas en el ejercicio anterior son una tendencia, NO SON EXACTAS NI SIEMPRE
IGUALES. EL SER HUMANO Y LAS CIRCUNSTANCIAS SON DINMICAS, TE SUGERIMOS COMPARAR EL
TIPO 1 Y 2 Y REFLEXIONAR SI ESTS DISPUESTO/A A MODIFICAR TU MODO DE HACER LAS COSAS.
RECUERDA NO HAY LDERES PERFECTOS, PERO LOS BUENOS LDERES TRATAN DE MEJORAR TODO EL
TIEMPO.
Ac se abordan algunos temas que ayudarn a mejorar tu rol social y tu desarrollo personal. Lo
importante es que tengas la conviccin y la necesidad de ejercer un liderazgo transformador. Si crees en
eso, puedes mejorar la situacin, el entorno, o la sociedad.
Si ests dispuesto a un proceso de cambio, si quieres introducir o mantener algunas prcticas y hbitos
para ejercer tu liderazgo de mejor forma, slo busca gua en los temas que consideres necesarios.

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Tema 2
DESTINO O VOLUNTAD?

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Existen culturas y personas que creen que el ser humano nace determinado con un destino prefijado o
con una misin en la vida. Muchas veces cuando se discute el tema si se nace o se hace un lder se pone
en cuestionamiento el peso de las condiciones iniciales.
Por ejemplo en Sudfrica cuando naci Nelson Mandela su padre le llamo Rolihlala, que en su idioma
significa tirar la rama de un rbol que los nativos interpretan como alborotador, perturbador o
rebelde.
Qu razones o deseos tendra el padre de Mandela para nombrar a su hijo as? Saba acaso que su hijo
iba a cambiar la historia de su pas e influira en el reconocimiento de los derechos de las personas de
raza negra o que lograra cambiar un sistema instalado por siglos? No sabemos.
Slo sabemos que Rolihlala renombrado como Nelson por su profesora blanca, y luego durante su vida,
fue reconocido renombrado, segn se fueron reflejando los avances en su lucha. Para unos, cuando
joven fue Dalibhunga, que significa creador o fundador del consejo o coordinador del dilogo.
Mientras, otros lo consideraban terrorista y le mantuvieron preso durante 27 aos. Al final su pueblo le
llamaba Madiba como seal de cario y respeto, en honor a un antiguo jefe de su tribu, y tambin fue
llamado Tata como padre fundador de la democracia.

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Ms all del destino escrito o no y de las formas en que se le llamara a Nelson


Mandela, lo que l cambio e influy, ha quedado en la historia como un lder
transformador, no tan slo en su pas o su continente, sino como un verdadero
smbolo en todo el mundo.
Participar, dirigir o liderar, tareas, grupos u organizaciones requiere de voluntad,
entendida como DECISIN, no slo como buena voluntad de cooperar un tiempo o a
veces.
Asumir un cargo y ejercer de dirigente, es un gran ejercicio para comprender lo que
han hecho otros antes, o en otras instancias.

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Puedo cambiar mis hbitos?... Es natural plantearse la duda cuando se trata de


cambios en las personas adultas. Has odo seguramente aquello de que ES DIFCIL
ENDEREZAR UN RBOl, pero ac estamos hablando de PERSONAS QUE FELIZMENTE, Y A
DIFERENCIA DE LOS RBOLES, TIENEN CONCIENCIA, VOLUNTAD y pueden reconocer sus
COSTUMBRES Y EL ORIGEN DE ELLAS, y tambin pueden EVALUAR LA CONVENIENCIA
DE MANTENERLAS O CAMBIARLAS.

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Se trata de tomar siempre los LADOS FLACOS COMO DESAFOS y convertirlos en oportunidades, igual
como haremos luego en planificacin al aplicar el FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES,
AMENAZAS).
RECONOCER Y TOMAR CONCIENCIA DE HBITOS O PRCTICAS AUSENTES Y QUE DEBEN INCORPORARSE
A LA LABOR DE DIRIGENTES/AS HAR POSIBLE QUE MEJORE EN SU DESARROLLO PERSONAL Y
LIDERAZGO.

SABE INNOVAR

Reconoce y estimula

Da el ejemplo

HABILIDAD PARA ANIMAR A


OTROS a que trabajen en los
cambios que se necesitan.
ENTUSIASMA, CONTAGIA

Imagina el futuro

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PROCESO DE CAMBIO
Cualquier persona que participe en una organizacin espera que quien la DIRIGE O CONDUZCA
tenga unas cualidades que lo distingan y motiven para seguirlo y apoyarlo. PIENSE EN SU
HISTORIA PERSONAL E IDENTIFIQUE LAS OCASIONES EN QUE USTED HA SIDO LIDERADO POR
OTRAS PERSONAS.
Ahora, luego de revisar estos ejemplos, conteste las siguientes preguntas: Qu impacto tiene en
usted un mal o un buen liderazgo? Qu papel asume frente a cada caso?

Ejemplo MAL
LIDERAZGO

Ejemplo BUEN
LIDERAZGO

Un mal liderazgo es el que ejerce la Sra. Mara Dolores, administradora de un edificio


que se niega a hacer reuniones con los vecinos desde hace 15 aos, su argumento es
que la gente no quiere participar. Ella hace lo que cree es mejor, manda a cobrar al
portero los gastos comunes e informa solo por escrito de los gastos y dineros recibidos
mensualmente y nunca ha hecho un balance anual, no rinde ms cuentas y para peor el
comit de administracin no funciona y nadie quiere discutir con ella porque ofende y
trata mal a todos, se cree superior
Un mal liderazgo produce en las personas rabia, frustracin y tristeza, lo que lleva a una
desmotivacin por participar. Adems no se van a comprometer, no sern creativos,
desconfiaran y es probable que se retiren o se resten de cualquier iniciativa colectiva.

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PROCESO DE CAMBIO
Cualquier persona que participe en una organizacin espera que quien la dirige o conduzca tenga
unas cualidades que lo distingan y motiven para seguirlo y apoyarlo. Piense en su historia
personal e identifique las ocasiones en que usted ha sido liderado por otras personas.
Ahora, luego de revisar estos ejemplos, conteste las siguientes preguntas: Qu impacto tiene en
usted un mal o un buen liderazgo? Qu papel asume frente a cada caso?

Ejemplo MAL
LIDERAZGO

Un buen liderazgo es el de la Sra. Jacqueline, que en el edificio de al lado, hace


reuniones en su dpto., sirve tecito y es amable, cita con anticipacin y anuncia los
temas a discutir y decidir. Con las platas es muy transparente y ella misma cobra a los
vecinos atrasados porque normalmente le hacen transferencia o depsitos por
seguridad y comodidad de todos.
La Sra. Jacqueline sabe escuchar, respetar, dar confianza y aprovechar lo mejor de los
dems que entre otras caractersticas la hacen una buena lder..

Ejemplo BUEN
LIDERAZGO

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PARA MEJORAR O APRENDER A SER UN BUEN LDER SE PROPONE UN PROCESO DE CAMBIO QUE,
ENTRE OTROS ASPECTOS, CONSIDERA LO SIGUIENTE:
1. CAMBIO EN LA FORMA COMO PENSAMOS.
2. CAMBIAR NUESTRO MODELO TICO.
3. SUPERAR UN ESTILO DE RELACIN CON LOS
DEMS.
4. PROPUESTA: LA ALEGRA DE SERVIR.
REVISEMOS ESTOS ASPECTOS EN DETALLE.
Cambio en la forma como pensamos. Tenemos que darnos cuenta que no vemos el mundo tal como
es, lo vemos tal y como somos. Si no asumimos este cambio inicial, vamos a seguir imponindonos
ante los dems. Vamos a seguir diciendo la verdad es sta, y solo esta y punto. Para ejercer un
liderazgo sano tenemos que partir de all, de entender que el mundo no lo vemos sino como somos.

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Cambiar nuestro modelo tico. Ese que
nos hace creer que todo est bien. Y no
todo est bien, no todo es vlido, no todo es
pertinente, y superar una confusin tica
frecuente de que est bien si me conviene.
Hay cosas en las que hay que separarse de los
efectos que trae a mi persona. Un ejemplo es
la ley del tabaco, puede que una persona
fume y se sienta restringido en su derecho a
tenerlo como habito o placer. Pero la ley
resguarda sobretodo los espacios pblicos y
el derecho de los dems a estar en espacios
sin humo. En este caso y en otros se debera
pensar, est bien aunque no me conviene.

Superar un estilo de relacin


con los dems, que se ha ido
imponiendo especialmente en
Chile y es el individualismo, el
no meterse en los, la opcin
de ir por lo propio y que los
dems hagan lo mismo. Aceptar
esto es aceptar la ley de la selva
y que gane el ms fuerte. Si
nuestros antepasados hubiesen
hecho lo mismo, es posible que
an estuviramos en guerra
permanente.

Propuesta: la
alegra de
servir. Un
liderazgo es ms
slido cuando
se basa en el
deseo interno
de servir a los
dems.

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Tema 3
PRACTICANDO UN LIDERAZGO
TRANSFORMADOR

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Las caractersticas o cualidades de un lder como se ha sealado antes al mencionar los


modelos, son por ejemplo: IMAGINACIN, CREDIBILIDAD, HABILIDAD PARA ANIMAR
A OTROS, INQUIETUD POR SABER, TRABAJAR EN EQUIPO, ATREVERSE A FRACASAR,
SABER INNOVAR, AGRADECER, TODAS LAS QUE PUEDEN DESARROLLARSE,
MANTENERSE O AUMENTARSE CON PEQUEAS PRCTICAS.

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1DEL DICHO AL HECHO
DICE EL REFRN Y CON ESTO APUNTA A LA COHERENCIA Y TRANSPARENCIA de nuestros actos, las
personas que ASUMEN UN ROL SOCIAL estn ms EXPUESTAS QUE OTRAS A SER OBSERVADAS EN SUS
PRCTICAS COTIDIANAS ante la ORGANIZACIN Y ANTE LA COMUNIDAD. SI DICE LO QUE HACE; SU
PALABRA ES CREBLE.
Ejemplo: Si llega siempre a la hora en todas las ocasiones e instancias que cita; se le reconocer a usted
como puntual y se ver una conducta coherente.

Piense que los lderes sirven de referencia. Por el ejemplo personal, la coherencia y relacin entre sus
principios y su actuar, sern un modelo a seguir. El lder lo es en casa y fuera de ella.

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2CONFIANZA Y RESPETO
SE DA Y SE RECIBE. Siempre debera ser mutuo y como se ponen a prueba permanentemente, DEBEN
CULTIVARSE TODOS LOS DAS, todo el da y en todas partes. EN UN GRUPO SI EL LDER CONFA EN LOS
SUYOS, ESTOS CONFIARAN EN L/ELLA.
Tambin porque reconoce los errores propios y distingue los errores ajenos como fallas humanas y no le
supone malas intenciones. Lo contrario, es decir la desconfianza y falta de respeto condiciona las
relaciones humanas sean sociales, afectivas, familiares, comerciales, laborales. Incluso diversos estudios
muestran el impacto que tiene la desconfianza en el desarrollo de los pases, entre ellos Chile.

Los lderes son responsables de mantener climas de confianza y respeto en sus espacios de reunin y
trabajo, especialmente mantener el temple cuando es interpelado o agredido. Piense siempre que
todos esperan que usted sea capaz de manejar la situacin. Ejemplo: en la familia el padre o la madre
no puede entrar a pelear con los hijos como si fuera uno de ellos, ni dejar que se peleen los hermanos.

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LA DESCONFIANZA QUE NOS SEPARA DEL DESARROLLO, articulo de Jorge Marshall, Doctor en Economa de
Harvard y Decano de la Facultad de Economa y Negocios de la UNAB, Diversos estudios dan cuenta de los
bajos niveles de confianza interpersonal en el Chile actual. De acuerdo al World Value Survey, slo un 13%
cree que en general se puede confiar en la gente, frente al 36% en los pases de la OCDE. A su vez, un 70%
de los chilenos piensa que las personas tratan de aprovecharse de ellos, mientras que en pases
desarrollados esta respuesta alcanza a un 35%. Esta percepcin tambin se manifiesta respecto de las
instituciones y de las empresas, generando la brecha de confianza que hoy nos separa del desarrollo

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3RESPONSABILIDAD
SI CONSIDERAMOS UNA DEFINICIN del Diccionario de la Real Academia de Lengua Espaola,
responsable se dice de una persona QUE PONE CUIDADO Y ATENCIN EN LO QUE HACE O DECIDE.
No olvide que S ES RESPONSABLE EN RELACIN A LOS DEMS, Y LO QUE OTROS ESPERAN DE
UNA/UNO NO SIEMPRE LO SABEMOS, ATREVMONOS A PREGUNTAR Y ESPECIALMENTE A ESCUCHAR.
No es ms ni menos que PONERSE EN EL LUGAR DE LOS OTROS e IMAGINAR CADA SITUACIN Y
EVENTO COMO LE GUSTARA QUE LE OCURRIERA A UNO MISMO.
Ejemplo 1. Voy a una cita con un funcionario pblico, este me recibe a la hora acordada, me escucha y
responde de acuerdo a las necesidades planteadas. Me voy sintiendo que fui bien tratado/a,
escuchada/o mi peticin y que tuvo sentido el encuentro.
En el da a da son actitudes simples, pensar antes de decir y hacer, organizarse internamente, planificar
y cumplir con lo comprometido. Como mnimo es llegar a la hora a las citas y reuniones, tener la
informacin que se necesite o comprometi. Ni ms ni menos que lo que esperamos nos ocurra cuando
asistimos a realizar una gestin.

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OTRO EJEMPLO ES CMO PREPARAMOS LAS REUNIONES DE LA ORGANIZACIN, con que anticipacin
lo hace usted? UN DA? UNA SEMANA? DEPENDE DE LA URGENCIA? DEPENDE DE OTROS
FACTORES? RECUERDE QUE UNA CITACIN RESPONSABLE ES SIEMPRE UNA CITACIN REALIZADA CON
ANTELACIN, CLARA EN EL MOTIVO, CON FECHA DE INICIO Y TRMINO, COMUNICADA DE UN MODO
FORMAL (ESCRITO O POR CORREO ELECTRNICO).
Considere que las REUNIONES PARA QUE SEAN VALORADAS y tengan sentido para todos deben ser
PLANIFICADAS, CONSIDERAR EL TIEMPO DE TODOS Y HACER QUE CADA ESPACIO DE ENCUENTRO SEA
CMODO, GRATO PARA QUIENES ESTN ALL.
Ejemplo 2. Un dirigente revis el libro de asistencia a reuniones, un recuento de los asistentes a las
reuniones en los ltimos 6 meses y encontr que haba firmas registradas de forma pareja, aunque su
percepcin fsica era que disminua. Reflexion sobre qu factores incidan en la asistencia, luego los
convers con alguien, y prob cambiar de hora y da de reunin. El resultado fue que llegaron casi todos
los asociados.
Por qu pudo ocurrir un cambio tan importante con un ajuste tan simple? Una posible respuesta es
que a veces quienes asisten no eligen ni da ni hora, no se les consulta y se define en funcin del local
donde funcionan. Otras veces porque no empiezan a la hora o porque terminan muy tarde y cansados.

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4LA LUZ AL FINAL DEL TNEL
Los lderes son capaces de ver o imaginar mas all de la situacin actual o haciendo una metfora subir
a una duna y ver el mar cuando todos estn perdidos en medio del desierto ser el impulso para
continuar y vencer dificultades. Pero una cosa es ver e imaginar un futuro y otra cosa es saber
comunicar esta visin, entusiasmar a otros y llegar Soar lo mismo.
En Chile sin embargo, las organizaciones han nacido en medio de crisis o problemas urgentes y los
lideres suelen ser ms prcticos que soadores, ms terrenales que en las nubes. Tal vez por ello tienen
un sello de dirigente puros y duros, en muchos casos incluso de autocrticos, de los que organiza todo
solos/as y concentra todo el poder.
Nos hemos familiarizado con un ejercicio del liderazgo unidireccional, donde los seguidores obedecen
las directrices que marca el lder y ste no necesariamente ve siempre la luz al final del tnel. Ac,
apostamos por un liderazgo que consigue obtener el compromiso de los dems. Pero ms all de la
tarea, esta ha sido la diferencia en la historia entre unas organizaciones y otras: quienes han mantenido
su sueo ideal, han logrado sobrevivir al tiempo y logrado muchos o todos sus objetivos. Quienes no
pudieron compartir el sueo, o no lograron hacerlo comn no sobrevivieron.

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Ejemplo: el Movimiento Pro Emancipacin de las Mujeres de Chile, naci en 1935 para luchar por la
igualdad de derechos de las mujeres. Uno de sus primeros objetivos fue reclamar el derecho a voto para
las mujeres, el que se logr hacer efectivo en las elecciones presidenciales del ao 1952.
Al respecto, Pasaran ms de tres dcadas hasta que este derecho llegara a Amrica, tras su aprobacin
en el Reino Unido (1918) y Estados Unidos (1920), en Amrica Latina el primer pas en aprobarlo fue
Uruguay en 1927. Fuente: BBC.

Si bien durante algunas dcadas sus principales lderes se integraron a otros espacios. En 1983 volvieron
algunas de ellas a refundar el MEMCH y renace como instancia de coordinacin de organizaciones de
mujeres, hasta la fecha. Puede visitar el sitio: http://www.memch.cl/

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5INNOVAR
LO FCIL Y LO DIFCIL: Es frecuente que en las organizaciones e incluso en las familias, tambin entre los
amigos SE HAGA NORMAL REPETIR LO MISMO PARA CADA OCASIN Y ENCUENTRO. Usar los mismos
lugares, INVITAR A LA MISMA GENTE, SENTARSE INCLUSO DONDE MISMO SIEMPRE Y HACER UNA
REUNIN PARA JUNTARSE IGUAL QUE SIEMPRE NO MS.
La rutina diaria, semanal, mensual o de ao en ao suele tentar a las personas y a las organizaciones, es
fcil, cmodo y se agradece cuando hay tanto que hacer. De este modo los das y las reuniones
funcionan solos, van pasando y son as ever for ever. Sin embargo, todo puede cambiar y ser mejor, o
sea perfectible.
Proponer ajustes es tarea del lder transformador. Es importante plantar una idea nueva, renovar
prcticas y/o incorporar las herramientas que nos brindan las nuevas tecnologas.
Las personas que dirigen organizaciones saben usar la creatividad permanentemente, saben y deben
estar atentos a ver oportunidades y plantear ideas que otros no han visto o no haban pensado.

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Cuando se trata de EMPRESAS la innovacin se plantea en el producto, en el PROCESO DE PRODUCCIN


o en la GESTIN COMERCIAL /ADMINISTRATIVA, o en todas las anteriores, PODEMOS HACER LO
MISMO EN LAS ORGANIZACIONES?
En la organizacin: CAMBIAR PARA QU? Y POR DNDE EMPEZAR?

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6CON SENTIDO DE MANADA Y DE CARDUMEN
HACE UN PAR DE AOS, un dirigente SOCIAL Y AHORA DIPUTADO SORPRENDA A TODOS CON SUS
DICHOS Y POSTURAS, sin embargo el sentido de equipo es IMPRESCINDIBLE ENTRE QUIENES VAN
CAMINO AL LIDERAZGO QUE TRANSFORMA (transformador y transformacional) y CON QUIEN SE
COMPROMETE CON UN CAMBIO DE SITUACIN.
CON QUE FRECUENCIA USA USTED LA PALABRA NOSOTROS PARA REFERIRSE A LOS TEMAS DE SU
ORGANIZACIN?
Un nosotros implica compartir autoridad e informacin, asignar tareas y responsabilidades de forma
apropiada. Veamos algunos ejemplos:
Los lderes Modelos consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos que debern hacer funcionar un
proyecto o anhelo grupal, lo consiguen si entregan poder en vez de acapararlo. Asignar tareas y pensar
entre varios siempre dar como resultado sentirse involucrado, ser parte, pertenecer a algo que los
identifica. No se trata slo de participar en uno de los niveles de los distinto grados que implica estar en
un grupo. Considere que usted y todos pueden asistir, opinar, votar, controlar y fiscalizar lo que hagan
otros en su nombre y representacin.

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Se trata de EJERCITAR LA DEMOCRACIA como ciudadano y ciudadana MS ALL DE LOS


CARGOS OCUPADOS O LOS ROLES PREESTABLECIDOS PARA CADA CARGO, atrvase a
entregar poder y VER COMO SU LIDERAZGO SE FORTALECER Y LA ORGANIZACIN
TAMBIN.

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7MUY AGRADECIDO, MUY AGRADECIDO, MUY AGRADECIDO

Todas las ORGANIZACIONES tienes altibajos y siempre es necesario alentar a la gente si en un


momento la sensacin la realidad se nos pone cuesta arriba. Pondr a prueba nuestra resistencia.
Es en estos momentos tambin en que se siente ms el esfuerzo y con frecuencia se tiene la
tentacin de renunciar aun faltando poco para llegar a la cima.
Si es de bajada, tocar al lder alentar y evitar el pesimismo tan frecuente y caracterstico de los
chilenos. Contener y estimular son acciones que requieren de un sentir genuino, de gestos
elocuentes y claros. Se comunica lo que se siente y por ello una felicitacin, un abrazo, un
reconocimiento sincero, puede ser suficiente.
Estar atento a los aportes que las personas de su organizacin hacen cuando opinan, cuando
asumen una tarea o cuando facilitan una informacin, gestin o resuelven una necesidad grupal
es imprescindible para mantener el espritu de cooperacin. No olvide reconocer esto
pblicamente alguna vez o varias veces durante el ao. A todos nos gusta que se valore un aporte,
sea material o inmaterial, la contribucin al logro es de todos y todas.

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Celebrar y festejar es tambin muy chileno, hacerlo cuando se avanza en tan importante como al final
de un proceso exitoso. Celebrar de acuerdo a los valores, costumbres y cultura de cada grupo y cuando
se trate una comunidad de vecinos considerar a toda la familia para participar de una fiesta.
Se puede planificar y organizar con tiempo todas las fiestas tradicionales, trate siempre de mirar las
fechas de todo el ao y as podr prever con antelacin los aspectos logsticos como local, invitaciones
y requerimientos para sus propias celebraciones. En el curso sobre desarrollo de proyectos haremos el
ejercicio de organizar una celebracin.
Lo importante de cualquier reconocimiento es que sea oportuno. Olvide eso de nadie es profeta en su
tierra y sepa agradecer a tiempo el apoyo de sus asociados, aliados, autoridades y especialmente de su
familia que la/lo sostiene para que usted pueda realizar su labor social que usted hace por los
aplausos.

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Un lder decide ser y parecer, un lder transformador crea un cambio valioso en quienes lo apoyan y
siguen, quienes lo hacen porque su lder sabe dnde ir, porque privilegia la ayuda mutua, la convivencia
y el habilitar a otros en el camino, pero sobretodo, porque pone su corazn en ello.