Gestão de Vendas

GESTÃO DE VENDAS
Prof. Rodolpho Britto
Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 1

SUMÁRIO
1. Introdução ........................................................................................... 3
2. Compra e Venda ................................................................................... 6
3. Características da Força de Vendas ........................................................12
4. Estrutura da Força de Vendas ............................................................... 15
5. Formação de Equipes de Vendas ........................................................... 20
6. Recrutamento e Seleção da Força de Vendas ......................................... 22
7. Treinamento da Força de Vendas............................................................31
8. Motivação ........................................................................................... 35
9. Programação do Trabalho de Vendas..................................................... 37
10. Planejamento de Vendas .................................................................... 40
11. Remuneração da Força de Vendas....................................................... 47
12. Prêmios – Incentivo às Vendas ............................................................ 54
13. Plano de Carreira em Vendas ................................................................59
14. Comunicação em Vendas...................................................................... 62
15. Bibliografia ......................................................................................... 68

GESTÃO DE VENDAS
INTRODUÇÃO
O QUE É VENDA
Muitas pessoas consideram vendas e marketing como termos sinônimos. Na
realidade, porém, a venda constitui apenas um dos muitos componentes do
marketing.
No mundo dos negócios, venda pessoal refere-se à comunicação pessoal de
informações para persuadir um prospect (cliente potencial) a comprar algum
bem, um serviço ou uma idéia, que atenda suas necessidades individuais.
TODO MUNDO VENDE

Desde pequenos desenvolvemos técnicas de comunicação para tentar abrir o
nosso caminho na vida.
Você está vendendo, quando quer que alguém faça algo. Quando quer namorar
alguém, pedir um aumento de salário, pedir ao professor para aumentar sua
nota ou se candidatar a um emprego, você está vendendo. Está usando a sua
capacidade de comunicação pessoal para persuadir alguém a agir.
Sua capacidade de se comunicar de forma eficaz é uma das chaves do sucesso
na vida!
EVOLUÇÃO DA ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE

O mundo dos negócios passou por muitas mudanças de filosofia e de rumo.
Tais mudanças foram ocasionadas em grande parte pela percepção suprema de
que as organizações devem estar orientadas para o cliente. Mas, nem sempre
foi esse o ponto de vista das empresas. O marketing não voltado para o
consumidor teve várias fases importantes, antes do surgimento da atual
postura orientada para o cliente.
O Conceito de Produção
Antes da década de 1930, as empresas estavam basicamente orientadas para a
produção. "Sabemos o que as pessoas querem - elas querem o nosso produto",
ou "Gosto deste produto, portanto os outros também gostarão" eram frases
usadas com freqüência por presidentes de empresa.
Naquela época, poucas empresas contavam com um departamento de
marketing, e muitas não tinham sequer um departamento de vendas formal.
Um engenheiro desenvolvia um produto, o departamento de produção o
fabricava, e depois o produto era simplesmente incluído no catálogo, ficando à
espera que pessoas o pedissem.

Produção e engenharia determinavam os objetivos e o planejamento da
empresa. Os produtos eram vendidos por um preço estipulado pelos executivos
de produção e de finanças. Henry Ford, por exemplo, disse que os clientes
podiam ter um automóvel de qualquer cor, contanto que fosse preto. O
automóvel era um produto novo e empolgante, do qual os consumidores
passaram a necessitar. Os americanos compravam todas as unidades que eram
produzidas.
O Conceito de Vendas
No início da década de 1940, ficou claro que a atitude e as necessidades do
consumidor haviam mudado. As exigências militares da Segunda Guerra
Mundial provocaram a escassez de bens e serviços.
Poucos anos depois do final da guerra, o consumidor passara a dispor de
grande variedade de escolha de produtos, e as empresas perceberam que era
hora de ir atrás do consumidor em vez de esperá-lo vir até elas para comprar.
As empresas continuavam produzindo bens sem se preocupar muito com as
necessidades do consumidor, mas já admitiam a importância da venda pessoal
e da propaganda.
Na era pós-guerra, as empresas concentravam-se em divulgar seus produtos,
esperando que os vendedores contatassem os clientes e obtivessem os pedidos.
Os vendedores, munidos de técnicas de vendas nada sofisticadas, eram
solicitados a contatar os clientes potenciais, mostrar-lhes seus produtos e tirar
os pedidos.
O treinamento de vendas consistia principalmente em passar conhecimento
sobre o produto. Os vendedores tinham de contar com seu talento natural para
desenvolver e fazer apresentações de vendas. Poucas empresas reconheciam o
valor de treinar seus vendedores em técnicas de vendas.
Com o passar do tempo, as empresas descobriram que tinham de deixar de se
orientar para vendas e se tornar orientadas para o mercado.
O Conceito de Marketing
Na década de 1950 o foco das atividades de vendas passou das vendas em si
para o marketing. Quando o mundo dos negócios percebeu que o marketing
tinha uma importância vital para o sucesso da empresa, um pensamento
empresarial inteiramente novo começou a se desenvolver, envolvendo três
convicções fundamentais:
 Todo o planejamento e todas as operações da empresa devem estar
orientadas para o cliente.
 A meta da empresa deve ser o volume de vendas com rentabilidade
e não apenas o volume de vendas em si.
 Todas as atividades de marketing da empresa devem ser
coordenadas em âmbito organizacional.
O conceito de marketing passou então a ser entendido como uma filosofia,
onde a satisfação dos desejos dos clientes é a justificativa para a existência de
uma empresa. Desta forma, todas as atividades da empresa devem se voltar
para a identificação dos desejos dos clientes e para a satisfação desses desejos,
de uma forma rentável.
Conceito de Vendas Conceito de Marketing
1. Ênfase no produto. 1. Ênfase nos desejos dos clientes.
2. Primeiro a empresa identifica os

2. Primeiro a empresa fabrica o produto e desejos dos clientes e depois determina
depois define como vendê-lo. como fabricar e oferecer um produto
que satisfaça aqueles desejos.
3. A administração é orientada para 3. A administração é orientada para o

volume de vendas. lucro.
4. Planejamento é de longo prazo, feito
4. Planejamento é de curto prazo, em em termos de produtos novos,
termos dos produtos e mercados. mercados de amanhã e crescimento
futuro.
5. Enfatiza as necessidades da empresa 5. Enfatiza os desejos dos
vendedora. compradores.

GESTÃO DE VENDAS
COMPRA X VENDA
O AMBIENTE DE MARKETING E A VENDA

As empresas estão inseridas em um Ambiente de Marketing, que afeta
diretamente as suas vendas e a sua lucratividade.
Neste contexto, o Ambiente de Marketing é composto de um Ambiente Externo
e um Ambiente Interno.
A Entidade e o Ambiente Externo
Mercado
Governo Mão de Obra Concorrência
Sistema
Consumidores
Financeiro
Empresa
Fornecedores Comunidade
Sindicatos Tecnologia
Análise do Ambiente Externo :

É o levantamento e análise dos fatores ambientais que afetam a empresa , da
forma como podem evoluir e do surgimento de novos fatores que venham a ter
influência em sua vida.
É a verificação das melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as
“Oportunidades e Ameaças”.
Oportunidades:
São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade, que podem criar
condições favoráveis , desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de
usufruí-las.
Ameaças:
São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma.

Análise do Ambiente Interno:
É a fase em que todos os envolvidos empreendem esforços para ampliar o
conhecimento que se tem da Entidade.
Nesta etapa se verifica os:
Pontos fortes:
São as variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis
para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Pontos fracos:
São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Pontos neutros:
São as variáveis identificadas pela empresa, porém, no momento, não existem
critérios e parâmetros de avaliação, para classificação como ponto forte ou
fraco.
AMBIENTE DE VENDAS - Expandido
AMBIENTE EXTERNO
Empresa
Fornecedores Intermediários Consumidores
Concorrentes
Fornecedores abastecem com matéria prima a empresa e seus concorrentes,

que utilizam intermediários ou vendem diretamente ao consumidor .
Qualquer mudança no ambiente em que a empresa esteja inserida pode
acarretar oportunidades ou prejuízos à mesma.

1
Reconhecimento
do problema 2
ou necessidade
Busca de
informações
5
PROCESSO
DE DECISÃO Avaliação da
DE COMPRA compra
3
Avaliação de
4 alternativas
Decisão de
compra
1ª ) Etapa : Reconhecimento do problema ou necessidade

Ela ocorre quando, a partir de um desejo ou de uma necessidade, o cliente se
dá conta de que tem um problema que deve ser resolvido.
Assim, ele se vê entre duas situações:
a percebida : o problema e a desejada : a solução ou compra .
2ª) Etapa : Busca de informações

O comprador começa, de forma consciente ou inconsciente, a buscar dados que
possam ajudá-lo na decisão de compra.
Na busca ativa de dados, o comprador conversa com amigos sobre o assunto,
faz telefonemas à empresa vendedora e busca folhetos promocionais nos
pontos-de-venda.
3ª ) Etapa : Avaliação de alternativas

Neste ponto não existe nenhuma regra que predomine; o comprador acaba
desenvolvendo a sua própria técnica, que pode ser exclusivamente
emocional,um misto de racional e emocional ou somente racional.
Muitas vezes o mesmo comprador executa duas formas de avaliação
simultaneamente sobre o mesmo produto ou produtos distintos.
4ª ) Etapa : Decisão de compra

Nesta fase o comprador realiza a opção pela compra ou não. A decisão pode
ser influenciada por atitudes de outros compradores, como as que expressam o
contentamento ou frustração pela compra anterior de um produto ou serviço
semelhante.

Além da comparação de opiniões, outro tipo de avaliação também pode
ocorrer, tais como aumento de preços, perda de emprego e postura
comprometedora de um vendedor.
5ª ) Etapa : Avaliação da compra

Reflete o sentimento do consumidor após a compra. A postura que o
comprador terá após a realização da compra será reflexo direto de sua
satisfação ou insatisfação com o produto ou serviço adquirido.
Existindo o sentimento pós-compra positivo,as possibilidades de ocorrer uma
nova compra são extremamente maiores.
Se a sensação for negativa, o consumidor inicialmente tenderá a devolver ou
abandonar o produto. Se permanecer uma grande frustração, as conseqüências
para a organização poderão ser mais desastrosas, pois ela não estará perdendo
somente um comprador, mas poderá estar se envolvendo em disputas jurídicas
ou que envolvam a imprensa e sua imagem.
Influências no processo de compra
Influências Influências
Sociais Pessoais
 Idade
 Cultura Processo de
 Ocupação
Compra
 Classes,  Condição
papéis e Econômica
posições  Estilo de vida
sociais  Personalidade
 Grupos de  Motivação
referência Influências de  Percepção
Marketing
 Família  Aprendizagem
 Crenças e
 Produto
atitudes
 Preço
 Promoção
 Praça /
Ponto-de-venda

COMO IDENTIFICAR PRINCIPAIS NECESSIDADES DE COMPRA
Você precisa identificar as necessidades de compra mais importantes para o

cliente. Como fazer isso?
Ouça: Os clientes potenciais podem deixar escapar observações importantes.

Dicas
Observe: Observar os clientes potenciais; estudar o seu ambiente. Como as

pessoas se vestem, onde moram ou trabalham, etc.
Combine: O profissional de vendas competente consegue conversar com os

outros, ouvir o cliente potencial, sondar com perguntas, fazer observações
oportunas - tudo no esforço de descobrir as necessidades do cliente potencial.
Faça perguntas: Perguntas costumam trazer à tona necessidades que o

cliente potencial desconhece ou que não mencionaria.
Converse com outras pessoas: Perguntar a outras pessoas sobre as

necessidades do cliente potencial. Por exemplo, pergunte à secretária do
gerente se ele está satisfeito com a copiadora.
Empatia: Olhar a situação a partir da perspectiva do cliente. Desenvolver a

habilidade em intuir como a outra pessoa se sente, com a finalidade de vender
produtos e serviços.
A empatia faz você se colocar no lugar do cliente

Empatia é a capacidade de identificar e entender os sentimentos, as idéia, e
a situação de outra pessoa. Muitas das barreiras de comunicação podem ser
superadas quando você se coloca no lugar do comprador. A empatia é
também manifestada pela demonstração de sinceridade e interesse do
profissional de vendas pela situação do comprador.
A desenvolvimento de confiança mútua cria amizade

Os profissionais de vendas que desenvolvem um relacionamento mútuo de
confiança com seus clientes só podem ser bem-sucedidos. Esse tipo de
relacionamento acaba se transformando em grande credibilidade e até
mesmo em amizade.

Marketing de Relacionamento e as Vendas Personalizadas
Defrontando-se com uma intensa concorrência, as empresas atuais estão

tentando aprimorar seu desempenho em todas as dimensões de suas
operações. Para isso, os vendedores precisam conhecer as necessidades de
seus clientes e ser capazes de descobrir como ajudá-los a resolver seus
problemas.
As empresas estão descobrindo que é mais difícil desenvolver ou sustentar

vantagens competitivas baseadas em produtos. A maioria das vantagens com
base em produtos logo é copiada pelos concorrentes.
Assim, as empresas devem concentrar-se nos componentes de valor agregado

de suas ofertas. Componentes de valor agregado são os que diferenciam e
valorizam o produto, como informações e serviços.
Para conhecer as necessidades dos clientes e lhes oferecer soluções de valor

agregado para seus problemas, os vendedores devem desenvolver
relacionamentos estreitos e de longa duração com eles. Esses relacionamentos
são erguidos sobre cooperação, confiança, dedicação e compartilhamento de
informações.
O processo pelo qual uma empresa constrói relacionamentos de longo prazo

com clientes objetivando a criação de vantagens competitivas mútuas é
chamado de marketing de relacionamento ou venda de relacionamento.
Os vendedores que se dedicam à venda de relacionamento concentram seus

esforços em desenvolver a confiança dos clientes por um extenso período de
tempo.
A venda de relacionamento é diferente da tradicional venda de transações, na

qual os vendedores focalizam a venda imediata e por uma só vez de algum
produto.
O vendedor de hoje fornece informações profissionais aos clientes, as quais os

ajudam a tomar decisões para a aquisição de produtos e serviços, no sentido
de atingir seus objetivos de curto e longo prazo, prestando serviços de
atendimento e acompanhamento para garantir a satisfação com a compra. Isso
é que constrói a fidelidade do cliente - um relacionamento.

GESTÃO DE VENDAS
CARACTERÍSTICAS DA FORÇA DE VENDAS
O que faz um profissional de vendas?

As funções ou atividades de um profissional de vendas podem variar de
empresa para empresa, dependendo de suas vendas envolverem ou não
produtos ou serviços, das características de mercado e da localização dos
clientes.
O profissional de vendas funciona como um gerente de território - planejando,
organizando e desempenhando atividades que aumentam as vendas e os lucros
de uma dada área. Um território de vendas abrange determinado grupo de
clientes dentro de uma certa área geográfica.
Como responsável por um território o profissional de vendas desempenha as
seguintes funções:
1. Criar novos clientes. Para aumentar as vendas e substituir os clientes que
vão sendo perdidos no decorrer do tempo.
2. Vender mais para a clientela atual. As vendas de amanhã vêm das vendas
para novos clientes e de vender de novo para os clientes atuais.
3. Construir relacionamentos de longo prazo com os clientes. Conseguir a
oportunidade de vender mais produtos para um cliente atual, por ter um
relacionamento comercial positivo e profissional com pessoas e Organizações.
4. Trazer soluções para os problemas do cliente. Clientes têm necessidades que
precisam ser atendidas e problemas que precisam ser resolvidos.
5. Prestar serviço aos clientes. Atender às reclamações, devolução de
mercadorias, oferecer amostras, sugestão de oportunidades de negócios , etc.
6. Ajudar a clientela a revender os produtos para os clientes dela. Ajudar os
atacadistas e varejistas a revender os produtos que compraram.
7. Ajudar os clientes a usar os produtos depois da compra. O trabalho do
profissional de vendas não acaba no fechamento da venda. Muitas vezes é
necessário demonstrar ao cliente como obter o máximo benefício do produto.
8. Consolidar o bom conceito da empresa junto ao cliente. O trabalho de
vendas é orientado para pessoas, o que implica o contato pessoal com o
cliente. Muitas vendas dependem, em certo grau, da amizade e da confiança. O
profissional de vendas precisa desenvolver um relacionamento comercial
pessoal e amistoso com todos que possam influir na decisão de compra. Essa
parte intrínseca do trabalho do profissional de vendas requer integridade,
padrões éticos elevados e um sincero interesse pelo atendimento das
necessidades do cliente.
9. Fornecer informações de mercado a empresa. Profissionais de vendas trazem
às suas empresas informações sobre assuntos tais como atividades da
concorrência, reações dos clientes aos produtos ou políticas da empresa,
reclamações relativas a produtos ou políticas, oportunidades de mercado e
também sobre as atividades de seu trabalho.

Por que escolher a carreira de vendas?
 Grande variedade de empregos disponíveis nessa área;
 Liberdade de trabalhar por conta própria;
 Desafio de vender;
 Oportunidade de progresso dentro da empresa;
 Recompensa proveniente da carreira de vendas.
Sucesso em vendas - O que é necessário?

 Amor pela profissão;
 Disposição para trabalhar com afinco;
 Necessidade de ter sucesso;
 Otimismo;
 Conhecimento do trabalho;
 Uso adequado do tempo de vendas;
 Capacidade de fazer perguntas ao cliente e ouvi-lo;
 Prestar serviços ao cliente;
 Estar preparado física e mentalmente para o trabalho.
Características da Força de Vendas
- A força de vendas é quase que inteiramente responsável pela implementação
no mercado das estratégias de marketing de uma empresa.
- Os representantes ele vendas, quando empregados, estão entre os poucos
funcionários autorizados a utilizar verbas da empresa. São responsáveis por
utilizar o dinheiro da empresa com entretenimento, acomodações, alimentação,
transportes e outras despesas empresariais. Sua eficácia no desempenho
dessas atribuições influencia significativamente os custos de marketing e os
lucros.
- A equipe de vendas representa a empresa junto aos clientes e à sociedade em
geral. As opiniões sobre a empresa e seus produtos são formadas com base nas
impressões deixadas por essas pessoas em seu trabalho e nas atividades
externas.
- Os vendedores são responsáveis pela transmissão de informações sobre as
necessidades e os problemas de clientes aos diversos departamentos das
empresas.
- Os vendedores operam com pouca ou nenhuma supervisão, exigindo um alto
grau de motivação. Para ter sucesso nas vendas precisam trabalhar duro física
e mentalmente, terem iniciativa, criatividade e persistência. Precisam
apresentar soluções inovadoras para problemas difíceis. Como nem sempre
conseguem efetuar a venda, devem ser capazes de superar o sentimento
negativo proveniente de “perder uma venda".

- Um vendedor precisa de mais tato e traquejo social do que outros
funcionários do mesmo nível na organização. Muitos cargos de vendas exigem
que o vendedor conviva socialmente com os clientes, que muitas vezes estão
em nível superior. Um bom traquejo social também pode ser necessário na
relação com "clientes difíceis".
- Os cargos de vendas geralmente requerem muitas viagens e períodos de
afastamento de casa e da família. Isso representa um desgaste (físico e
emocional) a mais sobre os vendedores, que já enfrentam muitas pressões.
MACROFUNÇÕES DE
TAREFAS
VENDAS
Previsões de Vendas
Orçamento de Vendas
Objetivos
Metas e Quotas
Planejamento de Vendas
Estratégias
Zoneamento de Vendas
Dimensionamento Força de Vendas
Relatórios Comerciais
Recrutamento e Seleção de Equipes
Vendas
Administração da Força de Provimento de Lideranças
Vendas Motivação de equipes
Remuneração da Força de Vendas
Avaliação de desempenho
Treinamento e Reciclagens
Desenvolvimento da Força de
Planos de Carreira da Força de Vendas
Vendas
Táticas, Técnicas e Processos de Vendas
Convenções e Reuniões de Vendas
Pasta de Vendas
Comunicação de Vendas Material de apoio à vendas - Impressos ,
Stands, Quiosques
Promoções e Demonstrações dos
produtos

GESTÃO DE VENDAS
ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – MARKETING X VENDAS
Presidência
Vendas
Pequenas empresas ou aquelas que prestam serviços e focam o conceito de

vendas . As atividades de marketing são desenvolvidas por uma assessoria da
área de vendas.
Presidência
Marketing
Vendas
Empresas maiores que atuam sob a ótica de marketing, onde vendas é uma
atividade componente e importante.
ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS

A empresa pode escolher a estrutura adequada para sua força de vendas, como
equipe própria, representantes e equipe mista: representantes em algumas
áreas e vendedores próprios em outras.
Força de Vendas Direta

A empresa utiliza com exclusividade vendedores próprios, que devem visitar
diretamente os clientes da empresa.
Vantagens:
a) A empresa ou os produtos que ela oferece podem não ser, em dado
momento, interessantes para os representantes de vendas (venda indireta).
b) A equipe própria tende a ser mais barata quando há venda a grandes
clientes, pois, nessa hipótese, o representante tem, via de regra, um percentual
de comissão fixa sobre as vendas. O custo da equipe própria tende a ser
decrescente com relação ao volume dos negócios com os grandes clientes.

c) Os vendedores da empresa são mais facilmente direcionados, controlados e
motivados.
d) Há algumas áreas ou mercados em que é difícil encontrar representante.
Força de Vendas Indireta

A empresa utiliza vendedores de seus representantes, ou distribuidores, ou os
chamados vendedores autônomos, sem vínculo trabalhista com a empresa.
Vantagens :
a) Tamanho da empresa: Uma equipe própria de vendas representará sempre
um custo fixo com encargos sociais também fixos. Somente através da relação
custo-benefício estará a empresa em condições de avaliar o dilema
representantes versus equipe própria de vendas. Será que o volume de
produção da empresa justifica o custo fixo de uma equipe própria?
b) O bom relacionamento dos representantes com os clientes existentes no
mercado constituirá sempre um dilema: de quem são os clientes, da empresa
ou dos representantes?
c) Os representantes são pagos somente à base de comissão: não há salários
ou encargos fixos. O custo é variável. Não havendo venda, não há custo para a
empresa.
d) Os produtos de venda sazonal provocam custos fixos quando há uma equipe
própria de vendas: Os custos são variáveis, de acordo com a venda sazonal,
quando a empresa trabalha com representantes.
Força de Vendas Interna

A força de vendas interna abrange todas as atividades relacionadas às formas
de atendimento e abordagem do cliente no ambiente interno da empresa.
Elas oferecem a possibilidade de utilização de diversos recursos que favorecem
e influenciam a decisão de compra, como no caso de estandes de vendas
instalados em revendedores ou showrooms montados para ambientar e expor
de forma adequada os produtos e serviços oferecidos por uma determinada
empresa.
Um outro fator que vem fazendo com que as empresas invistam cada vez mais
nas vendas internas é o crescente custo das visitas externas - devido a fatores
como transporte, hospedagem e alimentação.
Os vendedores internos exercem suas atividades nas próprias empresas, ou
seja, internamente, dando suporte e atendimento aos clientes que procuram a
Organização.
Força de Vendas Externa

Abrange toda e qualquer forma de atendimento e abordagem aos clientes e
consumidores que se dê no ambiente externo à empresa.
Os vendedores externos são profissionais que desenvolvem o trabalho de
campo, visitando os clientes já existentes, para tirar novos pedidos e repor
estoques, e prospectando novos clientes no ambiente externo à empresa.

Vendedores técnicos
Alguns produtos altamente sofisticados exigem profundos conhecimentos
técnicos por parte do vendedor para compreender a necessidade do cliente e
poder desenvolver um projeto adequado, que de fato atenda às suas
necessidades.
As empresas que possuem este tipo de produto costumam contratar pessoas
com formação técnica ou especialistas que,além de vender também estão aptos
a prestar todo tipo de assistência técnica aos compradores.
Vendedores- balconistas
Responsáveis pelo atendimento de todo possível cliente que entre no
estabelecimento, dando todo tipo de orientação e assistência que possa ajudá-
lo em sua decisão de compra.
Motoristas-vendedores
Algumas empresas trabalham com o sistema de pronta entrega de
mercadorias,ou seja,a reposição das mercadorias que estão faltando no ponto-
de-venda é feita de forma imediata pelo motorista-vendedor, quando ele está
fazendo uma visita.
Este sistema é muito utilizado por distribuidores de balas, doces, biscoitos e
refrigerantes.
Vendedor autônomo
São vendedores que atuam em pontos especiais, no sistema porta a porta, ou
ainda em vendas por telefone, comercializando produtos que adquirem de
fabricantes ou comerciantes . Não possuem qualquer tipo de vínculo com as
empresas cujos produtos vendem.
Representantes comerciais autônomos

O representante pode ser tanto um vendedor profissional, como uma empresa
de serviços especializada que vende o produto para o fabricante ou revendedor.
Possuem contrato assinado de representação que regulamenta seus direitos e
deveres para representar um produto, uma marca ou serviço. Apesar de
perarem em nome da empresa, não possuem vínculo empregatício e são
comissionados.
Operadores de telemarketing
Vendedores que atuam no atendimento a clientes por telefone, tanto
ativamente, ligando diretamente para os clientes, cadastrados ou não, para
tentarem efetuar a venda, como de forma receptiva, atendendo às ligações
dos interessados nos produtos que estão vendendo. Cerca de 75% dos
operadores de telemarketing são do sexo feminino.
Corretores ou Agentes
Atuam como facilitadores de uma transação. Promovem a aproximação do
comprador com o vendedor , intermediando a negociação.
Costumam receber um percentual do valor da transação, pago por aquele que
os contratou, como no caso de corretores de imóveis, seguros e café.

Propagandistas
São muito utilizados pelas indústrias farmacêuticas, na qual desenvolvem seu
trabalho, principalmente, com a classe médica.
Visitam os consultórios médicos para divulgar os medicamentos já existentes ou
apresentar algum novo lançamento do laboratório que representam. Nestas
visitas, apresentam a posologia do medicamento e entregam aos médicos
algumas amostras gratuitas.
O propósito dessa atividade é influenciar o médico na prescrição do
medicamento para os seus pacientes.
Não realiza venda direta, podendo visitar eventualmente as principais farmácias
e drogarias de sua área de atuação a fim de informar o lançamento de algum
novo medicamento, acelerando a compra do medicamento,por parte do
farmacêutico no distribuidor de medicamentos.
Consultores ou Assessores Técnicos

Trabalham dando retaguarda à equipe de vendas, interna ou externa,
prestando esclarecimentos e dando informações e orientações técnicas sobre o
produto, tanto para os revendedores, como para os consumidores. Este serviço
pode ser fator determinante no momento de decisão da compra.
Assistentes de vendas
São responsáveis pelo trabalho de retaguarda que é dado a equipe de vendas
externa e interna,por exemplo, agendando visitas, acompanhando as entregas
dos pedidos, anotando recados, esclarecendo dúvidas, agilizando o trâmite de
documentos para abertura e aprovação de crédito e prorrogando prazos de
faturas.
Promotores de vendas
Atuam no ponto-de-venda abordando de forma direta os consumidores, para
promoverem a experimentação do produto. Eles fazem uma breve explanação
dos benefícios e das qualidades que o produto que estão promovendo ,
indicando o local onde o produto se encontra disponível.
Demonstradores
São profissionais treinados e qualificados pelas empresas, geralmente fabri-
cantes, para demonstrarem o uso e a praticidade de um determinado produto.
Os demonstradores são muito utilizados pelos fabricantes em feiras,
exposições, congressos e também no próprio ponto-de-venda.
Consultoras de beleza
Geralmente do sexo feminino , são treinadas e qualificadas pelos
fabricantes de produtos de beleza para entenderem e avaliarem a real
necessidade de cada usuário, para só então recomendar-lhes o produto mais
adequado. Procuram vender o conceito e os benefícios que se tem ao adquirir o
produto certo, por um preço justo e por meio de um atendimento
personalizado.

FORÇA DE VENDAS – “Estruturas alternativas”
Força de vendas estruturada por Território
Cada vendedor trabalha em um território exclusivo para representar toda a
linha de produtos da empresa.
Vantagens:
a) Definição clara de responsabilidades . Por ser a única pessoa que trabalha
no território, recebe os créditos ou as reclamações dos clientes da área, à
medida que seu esforço pessoal para vender faz a diferença.
b) Responsabilidade territorial aumenta o incentivo do vendedor para
cultivar as empresas locais e os relacionamentos pessoais.
c) As despesas de viagem são menores porque cada vendedor viaja dentro
de área geográfica limitada.
Tamanho de território:
Os territórios podem ser planejados para proporcionar potenciais iguais de
vendas ou carga de trabalho igual gerando as mesmas oportunidades de
ganhos e meios de avaliar o desempenho.
Formato do território:
Os territórios são formados pela combinação de unidades menores, como
cidades ou estados, até que eles constituem um território com determinado
potencial de vendas ou carga de trabalho.
Força de vendas estruturada por Produto
A importância de os vendedores conhecerem bem seus produtos, somada ao
desenvolvimento de divisões e gerências de produtos tem levado muitas
empresas a estruturar suas forças de vendas por linhas de produtos.
A especialização por produtos é particularmente garantida quando eles são
tecnicamente complexos, não relacionados ou numerosos.
Força de vendas estruturada por Mercado
Forças de vendas por setores industriais ou por linhas de clientes.
Forças de vendas separadas podem ser estabelecidas para setores industriais
diferentes e, mesmo, para clientes diferentes.
Vantagem
Cada força de vendas pode desenvolver um profundo conhecimento sobre as
necessidades específicas de seus clientes.
Desvantagem
Surge quando os vários tipos de clientes estão dispersos por todo o país. Isto
exige extensos deslocamentos de cada uma das forças de vendas da empresa.
Estruturas complexas de Força de vendas
Quando uma empresa vende ampla variedade de produtos e muitos tipos de
clientes situados em ampla área geográfica, freqüentemente, combina-se
diversos princípios de estruturação da força de vendas.
Os vendedores podem ser especializados por território-produto, território-
mercado, produto-mercado e assim por diante.
Dessa forma, um vendedor pode reportar-se a um ou mais gerentes de linha ou
de assessoria.
GESTÃO DE VENDAS
FORMAÇÃO DE EQUIPES DE VENDAS
Gerenciando a Equipe
 São as pessoas que fazem o negócio.
 São elas que dão vida, inteligência, emoção e ação para a empresa.
 São elas que garantem a dinâmica do negócio.
 Nenhuma empresa consegue funcionar sem as pessoas.
 Mais do que isso: Proporcionam a excelência, a qualidade, a
produtividade e a competitividade da empresa.
Construa a sua Equipe

 Uma excelente equipe não é formada ao acaso.
 Ela precisa ser construída dia-a-dia. Isso requer um grande investimento
de tempo e de concentração por parte de um Gestor de Vendas.
Construa a sua Equipe - Ações
1. Escolha da equipe:
Recrutar e selecionar os candidatos que farão parte de sua equipe.
Esteja sempre atento às pessoas que podem ajudá-lo a alcançar o sucesso
nas vendas. Procure cercar-se de talentos.
2. Treinamento:
Treinar e capacitar as pessoas para que elas possam exercer suas
atividades. O treinamento não deve ser eventual - dedicar algumas horas
diárias para desenvolver sua equipe de vendas.
3. Desenho das atividades:

Definir o que cada pessoa deverá fazer, como avaliar seu desempenho e
integrar suas atividades com as demais da empresa.
4. Distribuição das posições:

Os membros são designados para suas posições de acordo com suas
habilidades, competências e tipos de personalidade. Supervisores de
vendas, vendedores que atuam internamente e os que atuam fora da
empresa. Os que vendem para pessoa jurídica e os que vendem para
pessoa física. Os funcionários que atuam na retaguarda, no suporte às
vendas. Os papéis devem ser esclarecidos para que possam desempenhar
bem suas funções.

5. Liderança:
Conduzir sua equipe de vendas. Orientar, definir rumos e metas, ajudar as
pessoas a ultrapassar suas dificuldades e desafios, monitorar o trabalho
delas, impulsionar e motivar a equipe.
Deixe o comando e a hierarquia e dê liberdade e autonomia às pessoas,
apontando as metas e os resultados que devem alcançar.
6. Metas e Cotas claras:

Devem ser bem definidas e entendidas por todos. Cada vendedor deve ser
apoiado por toda equipe e pelos funcionários do apoio/suporte às vendas.
7. Motivação:
Motivar a equipe.
Utilize meios financeiros: prêmios, recompensas, participação nos resultados
diretos e no alcance de objetivos.
Utilize meios não financeiros: reconhecimento público pelo desempenho
alcançado.
8. Remuneração:
Defina um sistema de recompensas com base no desempenho individual e
grupal. A remuneração é um importante motivador.
9. Avaliação do desempenho:
Avalie o desempenho continuamente. Avaliações semanais, mensais,
semestrais, etc..

GESTÃO DE VENDAS
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
RECRUTAMENTO DE VENDEDORES
Perfil
Todo o processo de constituição de uma adequada força de vendas tem início
no traçado do perfil do vendedor e prossegue através do recrutamento.
Fontes de recrutamento
Um dos aspectos importantes da atividade de recrutamento consiste na iden-
tificação, seleção e manutenção das fontes que podem ser utilizadas como
mananciais de candidatos.
Fontes primárias
Escolas : Escolas técnicas, escolas de comércio e faculdades podem constituir
excelente fonte para o recrutamento de vendedores de alto nível.
Própria empresa: Uma das fontes que muitas empresas negligenciam, mas que
pode, em certos casos, propiciar ótimos resultados . Uma das vantagens é a
melhoria do clima de trabalho, uma vez que essa política abre perspectiva de
melhoria salarial, já que estes funcionários já estão ambientados na Entidade.
Empresas concorrentes: O que se procura obter quando se utiliza essa fonte de
recrutamento é a possibilidade de aproveitamento imediato do elemento
selecionado. Não só a empresa é dispensada de oferecer um treinamento
longo, como também pode beneficiar-se dos contatos já estabelecidos por esse
vendedor.
Outras empresas: Outras empresas não necessariamente concorrentes podem
ser usadas como fonte de recrutamento.
Fontes secundárias
Agências de seleção: O principal problema decorrente da contratação de uma
agência de seleção, para executar trabalho de recrutamento, reside no
entendimento pela agência sobre as características básicas/experiências que os
candidatos devem apresentar.
Associações de classe: Constituem uma fonte secundária que pode ser usada
no recrutamento de vendedores, uma vez que são mantidos fichários contendo
os dados essenciais dos vendedores interessados em ofertas de emprego.
Processo de recrutamento (veículos): Diversos são os veículos que podem ser
usados no processo de recrutamento; entre eles:
1) Jornais - É feito por intermédio de anúncios (fechados ou abertos).

2) Cursos, palestras e conferências - Esse processo de recrutamento é
geralmente utilizado quando as fontes de recrutamento são as escolas e
institutos.
3) Contatos pessoais - Para muitas empresas, são considerados o processo
mais eficiente de recrutamento. Geralmente, é dirigido para a fonte constituída
de empresas concorrentes ou outras empresas. Grande número desses
contatos pessoais é realizado pelos vendedores da empresa que, no exercício
de suas atividades, conhecem vendedores que poderiam ser atraídos para o
novo emprego.
4) Internet - Cada vez mais utilizados sites que oferecem profissionais, de toda
formação.
SELEÇÃO DE VENDEDORES
Processo de seleção
O processo de seleção de vendedores começa com a composição do anúncio de
recrutamento, especialmente no caso de anúncios abertos. A seleção de
candidatos se fará observando as características desejadas pela empresa.
a) características avaliadas por descrição de experiência passada;
b) características avaliadas por testes.
 Responsabilidade pelo processo de seleção

A responsabilidade compete ao departamento de vendas, pois certas
características só podem ser avaliadas por intermédio de entrevistas realizadas
por pessoas experientes em vendas.
 Etapas no processo de seleção
1. Ficha de solicitação de emprego
Objetiva conseguir do candidato uma série de informações iniciais sobre as
quais se desenvolverá a primeira parte do processo seletivo (primeira triagem -
dados pessoais, por exemplo)
2. Entrevistas preliminares
A primeira é denominada entrevista preliminar, para verificar incorreções ou
falha de informação no preenchimento da ficha de inscrição.
Nesta oportunidade é feita uma primeira avaliação com relação à sua
apresentação, maneira de falar, vestir-se e outros traços pessoais .
3. Curriculum
Solicitado para que sejam obtidos dados mais completos sobre sua vida e uma
idéia mais correta de suas aptidões.
4. Exame das referências fornecidas
As referências pessoais são de natureza bancária ou comercial que espelham a
situação financeira do candidato e alguns traços de sua personalidade.
5. Entrevistas Técnicas (Realizadas pelos Gestores da Vendas)

O candidato é examinado quanto às experiências profissionais mencionadas em
seu curriculum.
6. Testes psicotécnicos de inteligência e de personalidade
Os testes de inteligência procuram medir os tipos de inteligência: verbal,
espacial, abstrata e social. Os de personalidade procuram avaliar o conjunto
das características que marcam o comportamento de uma pessoa.
7. Exame médico
Para vendas é de maior importância, em virtude do dinamismo requerido do
vendedor.
Perfil
I - Características da personalidade
“Fatores Mentais”
Percepção
a) No diálogo mantido com o possível cliente, procura descobrir seus motivos
de compra, seus sentimentos e suas características pessoais;
b) Observando no ponto-de-venda espaços para exposição e promoção de
produtos;
c) na criação de uma atmosfera promocional no ponto-de-venda favorável à
empresa, aos produtos e ao cliente;
d) na análise da atuação da concorrência.
Memória
Lembrar-se do tamanho das embalagens, dos pontos básicos da política de
vendas da empresa (preços, descontos especiais etc.), bem como das
características centrais do produto ou serviço (nome e usos, principalmente)
Associação de idéias
Criar na mente do comprador, através de idéias comparativas sobre qualidade,
benefícios e vantagens, uma imagem receptiva para seus produtos e serviços.
Imaginação
Argumentar de modo positivo, fazendo com que essa mesma "qualidade" seja
demonstrada através de uma linguagem rica e figurada. O desempenho do
vendedor é, então, analisado em função da "imagem" positiva que consegue
criar junto ao cliente.
Abstração
Conseguir separar seus argumentos em função das razões de compra do
cliente. Traduz-se na concentração mental seletiva que sabe fazer no diálogo
mantido com o cliente. Concentrando-se nos argumentos e respostas
adequados, ganha tempo e torna a visita mais eficaz.
Atenção
A atenção exige do vendedor concentração e cuidadoso exame de detalhes,
evitando pré-julgamentos de coisas e fatos não analisados de modo
conveniente e completo.
Linguagem
Empregar palavras, frases e expressões corretas e eficazes.
Habilidade de expressar-se de forma convincente, viva e dinâmica.
Quando falamos, produzimos em quem nos ouve uma série de reações. Assim,
o cliente aceitará ou recusará o que o vendedor lhe comunica, via de regra, não
tanto pela idéia formulada, mas pela forma como foi exposta.
Ter idéias claras para si mesmo e para seu cliente. Eliminar do vocabulário as
expressões imprecisas, rotineiras e indefinidas, substituindo-as por palavras
ricas, significativas, precisas e diretas, pois são essas as que vendem,
realmente.
“Fatores Morais”
Honestidade
A honestidade é determinada pelo cumprimento correto dos deveres e
obrigações próprios à função de vendas, tornando o vendedor digno da
confiança e do respeito de seus clientes.
As promessas, afirmações e outros compromissos assumidos pelo vendedor
têm maior ou menor eficácia segundo sua integridade moral. Se o vendedor é
visto pelo comprador como uma pessoa sincera, pontual e cumpridora dos
compromissos assumidos, obviamente os negócios deverão aumentar.
Perseverança
Empenharse a fundo por seus produtos diante das eventuais dificuldades e
objeções levantadas pelo provável cliente.
Insistir com tato, mas com decisão, a fim de obter o pedido do comprador.
Superar a si mesmo, desenvolvendo uma argumentação que supera as
inúmeras objeções e desculpas do cliente para não adquirir seus produtos e
serviços.
Entusiasmo
Consiste em trabalhar no que se gosta de fazer, convencendo sua clientela
sobre os méritos de seus produtos e serviços.
Poderoso instrumento de venda, que deve ser incorporado à personalidade do
vendedor de forma permanente,estitimulando o desejo de compra do cliente.
“Fatores Físicos”
Saúde
O vendedor necessita ter boa resistência física e equilíbrio do seu sistema
nervoso, dadas as inúmeras dificuldades enfrentadas no dia-a-dia .
Aparência pessoal
As primeiras impressões são as que mais influenciam o possível cliente, que
costuma transferir a impressão que tem do vendedor para a empresa e para os
produtos que este vende.

II - Idade e sexo
São dois importantes itens de avaliação . As variáveis idade e sexo são
analisadas sob a forma de condições físicas, culturais e sociais.
Dependendo do mercado, do produto e do processo de comercialização estas
variáveis são pré-determinantes na seleção.
III - Educação
Considerado a formação academica (2º gráu , 3º gráu etc..) , além das
aptidões (cursos, seminários, palestras etc.) .
IV - Experiência
O tempo de duração no exercício de determinada função pode ter influência em
seu desempenho, embora, por vezes, essa variável não tenha nenhum peso
considerável no mérito do avaliado.
Quando considerada, a experiência profissional anterior é observada sob os
aspectos : tipos de produtos , variedades, mercados explorados, técnicas de
vendas empregadas, processos de comercialização praticados, dentre outras .
Descrição de Cargo – Vendedor
a) Título do Cargo:
Vendedor.
b) Vinculação Hierárquica:
O vendedor responde hierarquicamente perante o supervisor de vendas.
c) Descrição Sumária do Cargo:

O vendedor tem como atividade básica a responsabilidade setorial pela conse-
cução quantitativa e qualitativa das quotas de vendas que lhe foram designadas
pelo supervisor.
d) Função Principal:
Atividade direta de vendas traduzida na obtenção do pedido, após argumentar
com o cliente sobre as vantagens de sua oferta.
e) Funções Complementares:
. Verificação e acompanhamento dos estoques em poder da clientela.
. Verificação e acompanhamento das atividades da concorrência no ponto-de-
venda.
. Verificação e acompanhamento da concessão de crédito ou seu cancelamento
à clientela.
. Vender a idéia de campanhas promocionais junto ao cliente.
. Cuidar da boa apresentação e efetiva presença dos produtos no ponto-de-
venda.
. Descobrir e explorar a clientela potencial.

. Providenciar, quando necessário, troca de mercadoria imprópria para o
consumo.
. Criar, como representante da empresa, uma imagem positiva junto à clientela
e aos consumidores finais.
f) Avaliação de Desempenho:
A avaliação de desempenho do vendedor será feita pelo seu supervisor de ven-
das imediato, fundamentada:
. na presente descrição de cargo;
. no estabelecimento de padrões de desempenho constantes nas instruções
complementares;
. na consecução quantitativa e qualitativa das quotas de vendas;
. na qualificação profissional adquirida no treinamento.
Periodicidade da Avaliação:
A avaliação de desempenho do vendedor ocorrerá sempre que, se fizer
necessária e, regularmente, a cada 3 ou 6 meses.
SUPERVISORES DE VENDAS
O supervisor de vendas é o elemento que deve obter diretamente de

vendedores, promotores e demonstradoras o empenho na obtenção dos
resultados esperados para a sua supervisão de vendas.
Seu posicionamento na Estrutura Organizacional da Empresa é de
intermediário entre a gerência comercial e as equipes de vendas, verdadeiro
canal de comunicação ligando os que estão acima e os que estão abaixo dele
na hierarquia da organização de vendas da empresa.
Recrutamento e seleção
Muitas empresas adotam a prática de recrutar supervisores de vendas a partir
de seus próprios quadros internos, mormente entre os vendedores.
Nem todo excelente vendedor pode transformar-se num eficiente supervisor,
mesmo submetido a um adequado e dinâmico programa de treinamento. Por
esse motivo, é recomendável submeter o candidato a supervisor a uma série de
testes específicos, bem como observá-lo atentamente na fase de experiência
funcional, a fim de evitar-se a desagradável situação de dispensá-lo por inca-
pacidade profissional logo após ter sido promovido.
Outras empresas, para evitar tais situações, preferem contratar supervisores de
fora. Essa medida poderá desestimular a equipe de vendas em matéria de
oportunidade de fazer carreira em vendas.

Treinamento
O supervisor de vendas bem qualificado profissionalmente é aquele que recebe
da gerência de vendas treinamento principalmente baseado nas seguintes áreas
de conhecimento:
. Plano de Trabalho
. Conhecimentos sobre Mercado, Produtos e Institucional .
. Administração de recursos humanos (em nível de supervisão de vendas)
. Liderança aplicada à supervisão de vendas.
. Técnica de Vendas (Vendedores promovidos à supervisores)
Descrição de Cargo – Supervisor de Vendas
a) Título do cargo:
Supervisor de vendas.
b) Vinculação hierárquica:
Gerente de vendas.
c) Descrição sumária do cargo:

Responsável pela coordenação do conjunto de atividades da equipe sob sua
liderança, visando à consecução dos programas de vendas para a sua zona de
trabalho, responsabilizando-se pelos resultados atingidos.
d) Função principal:
Dirigir e motivar a equipe, visando à consecução das metas setoriais de ven-
das, de promoção e de demonstração.
e) Funções complementares:
Assessorar a gerência de vendas na elaboração de previsões de vendas.
Desenvolver com os liderados, programas promocionais.
Planejar as ações de sua equipe, objetivando as metas estabelecidas.
Avaliar os Planos e Roteiros de trabalho de sua equipe.
Dirigir a execução, no nível de território de vendas, dos planos de ven das,
de promoção e de demonstração.
Determinar quotas individuais de vendas para sua equipe.
Avaliar o desempenho dos membros de sua equipe de trabalho.
Propor à gerência de vendas aumento de salários, transferências, admissão e
demissão de integrantes de sua equipe de vendas.
Proporcionar treinamento e reciclagem ao pessoal da equipe.
Manter contatos periódicos com a clientela, seja acompanhando os membros
da equipe, seja em visitas isoladas.
Coordenar reuniões de trabalho com os integrantes da equipe.

f) Avaliação de desempenho:
Feita pelo Gerente de Vendas/Comercial, regularmente à cada 6 meses,
mediante entrevistas e aplicação de formulários específicos de desempenho.
Padrões de desempenho do Supervisor de Vendas
“Quantitativos”:
. Atingimento/ Superação de quotas de vendas.
. Orçamento - Despesas de vendas.
. Margem de contribuição.
. Participação de mercado.
. Índice de eficácia de cobertura de vendas.
. Média de visitas da equipe e por vendedor.
. Relação do número de visitas/número de pedidos.
. Desempenho do custo por visita.
“Qualitativos”:
. Qualidade das vendas (Produtividade)
. Preenchimento de propostas, contratos/pedidos (percentual de erros).
. Manutenção de sentimento de equipe (espírito de união)
. Adaptabilidade da equipe às mudanças constantes nos processos.
. Nível técnico de sua equipe
GERENTE DE VENDAS
É o profissional responsável pela comercialização dos produtos da empresa,

planejando as operações, organizando a força de vendas, desenvolvendo
estratégias e controlando as ações, visando à consecução das metas e políticas
de vendas .
Descrição do cargo - Gerente de Vendas
a) Título do Cargo:
Gerente de Vendas ou Gerente Comercial
b) Vinculação hierárquica:
Diretor de Marketíng ou Diretor Presidente
c) Descrição Sumária do Cargo:

Responsável pelo desenvolvimento e coordenação do programa de vendas da
empresa.

d) Função Principal:
Dirigir e motivar os recursos humanos da unidade de vendas, visando à con-
secução dos objetivos e metas de vendas da empresa
e) Funções Complementares:
Planejar, organizar e controlar todas as atividades da unidade de vendas da
empresa.
Dirigir a execução, a nível nacional, dos planos de vendas, de promoção e de
demonstração.
Determinar as zonas de vendas da empresa, bem como as quotas a serem dis-
tribuídas entre os integrantes das equipes.
Definir os canais de distribuição da empresa.
Estabelecer as estratégias necesárias para que essas metas possam ser alcan-
çadas.
Possibilitar uma estrutura organizacional de vendas capaz de viabilizar as metas
da unidade comercial da empresa.
Avaliar o desempenho de supervisores de vendas e acompanhar a avaliação de
vendedores, promotores, demonstradoras e pessoal administrativo da unidade.
Admitir e demitir vendedores, promotores, demonstradoras e pessoal admi-
nistrativo da unidade e propor ao diretor de marketing admissão, promoção e
demissão de supervisores de vendas.
Recomendar e implementar a política de pessoal a ser adotada (recrutamento,
seleção e treinamento), bem como propor reajustes salariais para seus
colaboradores.
Manter contato com os principais clientes da empresa e acompanhar, quando
necessário, os supervisores e os demais integrantes das equipes na visitação à
clientela.
Promover reuniões de trabalho com os supervisores e, quando necessário,
estendê-las aos demais integrantes do departamento.
Padrões de desempenho do Gerente de Vendas
“Quantitativos”
. Consecução das metas de vendas, por produtos e geral, da área
comercial da empresa.
. Cumprimento do orçamento de vendas estabelecido.
“Qualitativos”
. Qualidade das vendas – produtividade .
. Adaptabilidade das suas equipes de vendas às mudanças constantes
nos processos.
. Nível técnico de suas equipes.
. Estratégias implementadas.

GESTÃO DE VENDAS
TREINAMENTO DA FORÇA DE VENDAS
Abrangência
1) Sobre a empresa
Temas institucionais, nos quais se incluem a história e os objetivos da empresa,
o esquema de organização e as linhas de autoridade, os nomes dos chefes, a
estrutura, os principais produtos e o volume de vendas é apresentado com a
idéia de desenvolver respeito, lealdade e senso de oportunidade do indivíduo.
2) Produtos.
Como são produzidos os produtos , suas utilizações e benefícios para os
clientes. Garantias e assistência técnica.
3) Política de Vendas
Conhecimento da política de preços adotada pela empresa.
Aplicação adequada dos descontos progressivos.
Formas de pagamento.
Utilização de ofertas especiais em promoção, prêmios, concursos, bonificações
em produtos.
Garantia de fornecimento e entrega regular das mercadorias vendidas.
4) Clientes
Os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, motivos e hábitos de
compra.
5) Concorrência
Saber detectar a presença de concorrentes no ponto-de-venda;
Identificar concorrentes diretos e indiretos para seus produtos ou serviços;
Descobrir a política de vendas da concorrência;
Analisar os pontos fortes e as falhas dos produtos concorrentes

6) Procedimentos de campo
Como dividir seu tempo entre clientes ativos e clientes potenciais (fazer novos
clientes).
Como preparar os roteiros e relatórios de visitas.
Como preencher o formulário de pedidos (propostas, contratos etc)
Como preencher a ficha / manter cadastro do cliente.
Como gerar indicações para novas prospecções.
7) Território de vendas
Conhecer os limites de seu território, os clientes potenciais e atuais etc.
8) Administração do tempo
Orientação sobre cumprimento dos roteiros de visitas para evitar perda de
tempo por falta de programação.
9) Habilidades Pessoais
Reciclagem sobre comunicação interpessoal. Postura, ouvir os clientes. Sentir
as pessoas.
10) Apresentações de venda

Aprender os argumentos de venda e forma de demonstração de cada produto.
Utilização da Pasta de Vendas.
11) Técnicas de vendas
Pré-Abordagem
A pré-abordagem indica a fase na qual o vendedor se documenta, obtendo o
maior número possível de dados acerca dos clientes que visitará em
determinado período.
A consulta permanente, por parte do vendedor, ao fichário da clientela é um
dos indicadores para que o supervisor possa melhor verificar e acompanhar o
trabalho do avaliado na pré-abordagem.
Planejamento antecipado que o vendedor faz de suas visitas em termos de
distância entre os clientes visitados, horários de visita, estratégia de vendas a
seguir e roteiros adequados de visitação.

Abordagem Inicial
A atuação do vendedor no contato inicial com o cliente pode ser traduzida na
maneira de observar as reações do comprador, na escolha do vocabulário
adequado para o início do diálogo de vendas. Nesse momento, o vendedor não
deve dizer nada que possa ser mal interpretado, limitando-se a amenidades,
pois seu objetivo é criar um clima de simpatia logo no início da visita.
A conduta do vendedor, no contato inicial com o cliente, deve ser a mais
correta possível, evitando-se situações desagradáveis e constrangedoras,
muitas vezes produto da distração e negligência .
Motivos de Compra
Esta fase do diálogo de vendas consiste em descobrir, no momento certo, as
razões de compra do possível cliente.
Saber distinguir a segurança, o orgulho, a simpatia, a curiosidade e outros
motivos de compra do cliente é sinal de percepção acentuada no desempenho
profissional do vendedor.
Argumentação de vendas
Descobertos os motivos de compra do cliente, compete ao vendedor bem
qualificado argumentar em função desas mesmas razões do comprador.
Deve convencer o cliente sobre os benefícios, as vantagens e os pontos altos
de sua oferta.
Demonstração
O vendedor habilidoso sabe distinguir a apresentação rotineira e sem vida de
um produto de uma demonstração eficaz que convence o comprador em dúvi-
da.
Deve preparar cuidadosamente todo o material necessário à demonstração
(produto, folhetos, instruções de uso etc.).
Usar corretamente a Pasta de vendas, que poderá ser de importante consulta
na venda.
Destacar os valores, méritos e vantagens de seu produto.
Utilizar vocabulário rico e dinâmico, escolhendo as palavras e expressões mais
significativas em relação ao produto demonstrado.
Empenhar-se na conquista da confiança do cliente.

Contorno às objeções
Inicialmente o vendedor deve estudar e relacionar antecipadamente as
objeções mais comuns formuladas, seguidas das respectivas respostas.
Outro aspecto relevante é o seu comportamento, ouvindo e dando a máxima
importância às objeções apresentadas, pois assim as conhecerá melhor e estará
em condições de poder refutá-las com segurança.
O principal a ser considerado é distinguir uma objeção autêntica de uma
desculpa apresenta da pelo cliente.
Em função da objeção feita usar sua habilidade em descobrir que sentimentos,
idéias ou temores levaram o comprador a formulá-la. Só então poderá localizar,
com segurança, o verdadeiro motivo da resistência apresentada pelo cliente
para resistir à compra.
O preço é uma das objeções mais levantadas pelo cliente no diálogo de vendas.
Atuando como um profissional que conhece seu produto ou serviço, o vendedor
trata a questão do preço como elemento complementar da argumentação de
vendas, descrevendo, em primeiro plano, os benefícios, as vantagens e os
"pontos altos" de sua oferta.
Descobertas as verdadeiras causas da objeção, utilizar argumentação direta,
clara, sem discutir ou polemizar, procurando anular as resistências
apresentadas pelo cliente mediante a exposição dos benefícios e das vantagens
do produto.
Fechamento da Venda
O vendedor eficaz escolhe o momento certo para propor a venda e obter o
almejado pedido. Se desenvolveu uma demonstração convincente de sua
oferta, terá facilitado a decisão final do cliente.
Atuando com serenidade e confiança não deve pressionar o possível cliente no
momento da conclusão da venda, mas procurar, com tato, convencê-lo acerca
das vantagens de sua oferta.
Um aspecto importante a ser considerado na fase de conclusão da venda é criar
uma atmosfera que leve o cliente a convidá-lo a voltar ao ponto-de-venda em
outras ocasiões, além de indicá-lo a outras pessoas.
Treinamento de Supervisores
Baseado nas seguintes áreas de conhecimento:
 Plano de Trabalho
 Conhecimentos sobre Mercado, Produtos e Institucional .
 Administração de recursos humanos (em nível de supervisão de
vendas)
 Liderança aplicada à supervisão de vendas.
 Técnica de Vendas (Vendedores promovidos à supervisores)

GESTÃO DE VENDAS
MOTIVAÇÃO
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover.

Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento
humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou
razão.
Motivo, motor e emoção são outras palavras que têm a mesma raiz. O
comportamento humano sempre é motivado. Sempre há um motor
funcionando, que movimenta o comportamento humano.
O estudo da motivação busca entender quais são as forças que movem as
pessoas nas diferentes dimensões do comportamento - pensamento, ação e
palavras. O que é que faz nosso motor funcionar?
A motivação é um processo que tem três propriedades:
Direção: o objetivo do comportamento motivado.
Intensidade: a magnitude ou força dos motivos.
Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta.
No campo da pesquisa, o estudo da motivação tenta explicar as forças ou
motivos que influenciam o desempenho das pessoas em situações de trabalho.
Uma vez que o desempenho das pessoas no trabalho depende, em parte, de
sua motivação, e o desempenho da Organização depende do desempenho das
pessoas, a compreensão desse processo é de grande importância na
administração das Organizações.
O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa ou objetivo é
influenciado por inúmeras forças. Entre elas estão as forças chamadas motivos,
que produzem a motivação para o trabalho.
A motivação para o trabalho é resultante de uma interação complexa entre os
motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente.
Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e
habilidades das pessoas. Os motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de
realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas coisas e evitar
outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros.
Motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades,
despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas.
São motivos externos todas as recompensas e punições oferecidas, os valores
do meio social, as oportunidades de carreira e muitos outros componentes da
situação de trabalho.

Motivação em Vendas
Todas as ações humanas começam pela motivação. As pessoas agem de uma

determinada maneira, porque estão motivadas. Motivação é o desejo de
empreender esforço para atender ao surgimento de uma necessidade (STATON;
SPIRO, 2000)
Motivação é um termo originado da palavra em latim movere, que significa

mover, que em seu campo semântico possibilita incluir outros fatores pelos
quais o comportamento humano é afetado. Motivação é estímulo, intensidade,
direção e persistência do esforço direcionado a tarefas profissionais ao longo de
um período (FUTRELL, 2003).
Motivação é o conjunto de necessidades, metas, desejos e forças positivas ou

negativas que impelem ou afastam um indivíduo em relação a certas ações,
atividades, objetos ou condições. Em termos de vendedores, a motivação é o
ímpeto que os mantém produtivos ano após ano (CHURCHILL ; PETER, 2003).
O trabalho de campo é freqüentemente frustrante, pois os vendedores

geralmente trabalham sozinhos, com horários irregulares e estão quase sempre
longe de casa, defrontando-se com vendedores agressivos e competitivos
(KOTLER,2000)
A natureza do cargo de vendas, a individualidade dos vendedores, a diversidade

das metas da empresa e as contínuas mutações do mercado tornam a
motivação dos profissionais de vendas uma tarefa difícil e importante
(STANTON; SPIRO, 2000).
Os vendedores não podem ser motivados, a menos que o queiram. O desafio
da gerência é identificar, compreender e canalizar a motivação que seus
vendedores possuem. O desejo de empreender esforço para atender a uma
necessidade é o que denominamos motivação (STANTON; SPIRO, 2000).
Quanto mais alta é a motivação do vendedor, maior é seu esforço. Este esforço
maior conduzirá a um melhor desempenho, um melhor desempenho, a maiores
recompensas, maiores recompensas levarão a uma maior satisfação e uma
maior satisfação, por sua vez, reforçará a motivação (CHURCHILL, FORD e
WALKER).
Que a motivação eficaz leva ao sucesso nas vendas vários gestores concordam,
mas quais são os fatores determinantes? Segundo Stanton e Spiro (2000) o
problema resume-se em encontrar a combinação certa de fatores motivadores
para qualquer grupo de vendedores, pois a motivação é difícil face à natureza
singular do cargo de vendas e por cada vendedor ser um indivíduo que reage
de modo diferente a um determinado motivador.
O desempenho de um profissional de venda pessoal é uma função de três

classes de fatores: motivação, conhecimento e habilidades, além de estratégia
de venda (RYANS; WEINBERG, 1995).

GESTÃO DE VENDAS
PROGRAMAÇÃO DO TRABALHO DE VENDAS
A programação do trabalho da equipe de vendas pode ser caracterizada como

um processo sistemático pelo qual o supervisor estabelece os passos a serem
dados pelos membros do grupo, bem como determina as responsabilidades dos
vendedores, promotores e demonstradoras, de modo que os objetivos da
equipe sejam atingidos plenamente.
O supervisor programa seu trabalho ao elaborar, por exemplo, roteiros de
visitas da equipe de vendas à clientela, ou estabelecer que tipos de promoção e
de demonstração devem acompanhar a estratégia de vendas na área sob sua
responsabilidade mercadológica.
Vantagens da programação
Para o supervisor de vendas, a programação de suas atividades tem, entre
outras, as seguintes vantagens:
 Define os objetivos prioritários de vendas, de promoção e de
demonstração a serem alcançados por sua equipe .
 Estabelece metas, dando orientação para sua execução.
 Permite adotar diferentes graus de flexibilidade quanto à aplicação
de instrumentos necessários para alcançar as metas.
 Permite visão antecipada dos recursos humanos materiais e
financeiros disponíveis para a consecução dos objetivos de vendas
da equipe.
A programação do trabalho elimina perdas de tempo e valoriza o rendimento
das atividades dos membros da equipe.
Para o melhor proveito de sua programação, o supervisor de vendas necessita:
 Considerar seu grupo como um todo, embora deva levar em conta as
diferenças individuais de seus integrantes;
 Desdobrar os planos gerais de vendas das empresa em fases de
execução mais simples e adaptáveis ao seu setor de trabalho;
 Resolver problemas de ordem variada (materiais, humanos e
financeiros, principalmente) com isenção, tendo em vista os
objetivos de vendas da empresa e as metas de sua equipe.

ZONAS DE VENDAS
Zonas de vendas - Fixação

A responsabilidade sobre o zoneamento de vendas é do Gerente de Vendas. A
atribuição do supervisor de vendas é determinar e transmitir aos integrantes do
grupo quais são as zonas de vendas sob sua coordenação direta .
Razões para uma cuidadosa distribuição de territórios de vendas:
 O trabalho de vendas, de promoção e de demonstração torna-se
mais fácil de avaliar, pois os membros da equipe têm
responsabilidades definidas em determinada área de atuação.
 A designação de zonas de vendas traz, como benefício, o trabalho
bem estruturado entre os clientes do território.
 Possibilita enfrentar a concorrência com maior objetividade e
empenho.
 Facilita, para o supervisor, o trabalho de comparar, entre si, o
desempenho de cada membro da equipe.
 Torna viável a utilização, das informações sobre custos de vendas
para determinar o benefício que se pode obter em cada roteiro.
 Possibilita melhor controle das atividades dos membros do grupo.
Extensão dos Territórios de vendas - Fatores

Os fatores para se determinar a extensão de cada território de vendas são:
 Número total de possíveis clientes dentro da área geográfica
comercial a ser trabalhada.
 Grau de sofisticação da oferta e tempo médio necessário para
efetuar uma venda.
 Número de prováveis clientes que poderão ser visitados diariamente.
 Tempo necessário para o vendedor percorrer a zona de vendas,
considerando-se as facilidades de transporte.
 Número médio de visitas que um vendedor pode fazer em
determinado prazo (semana, quinzena, mês etc.).
 Periodicidade necessária para visitar os clientes mais importantes
(duas vezes por semana, semanalmente, quinzenalmente etc.).
 Tipo de concorrência a ser enfrentada.
 Métodos de distribuição adotados pela empresa.
 Classe de produtos/serviços a serem vendidos.

Territórios de vendas - Formas
Zona : Circular
Uma “Zona Circular” com o vendedor fixado no centro oferece duas vantagens:
 O círculo facilita ao vendedor o preparo de um plano itinerário que
exija um mínimo de idas e vindas. Ele viaja num círculo e, quando
termina, volta ao seu local de origem.
 vendedor não está muito longe de qualquer de seus clientes, quando
precisar fazer alguma viagem especial.
Zona : Folha de Trevo

Uma Zona sob a forma de “Folha de Trevo” , com o vendedor localizado no
centro, permite que ele viaje numa série de curvas em torno de sua zona.
Se as folhas de trevo forem do mesmo tamanho, o vendedor pode sair cada
segunda-feira e terminar uma parte do trevo na sexta-feira, à noite, voltando
para casa. Além do mais, o custo de viagens especiais é baixo porque os
clientes não se encontram distantes.
Zona : Cuneiforme
Uma Zona “Cuneiforme” que irradia uma área metropolitana central é muitas
vezes empregada quando uma área urbana é muito grande para que um
vendedor a controle.
Tende também a equilibrar as visitas rurais e urbanas entre os vendedores.
Sua maior desvantagem é que coloca o vendedor muito longe de alguns de
seus clientes. Ao fazer visitas especiais a esses compradores, sua volta à sede
representaria um longo caminho sem visitas.

GESTÃO DE VENDAS
PLANEJAMENTO DE VENDAS
I - POTENCIAIS & PREVISÕES
1. Previsão da demanda de mercado

É o "volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores,
numa área geográfica definida, num tempo definido, num ambiente de
marketing considerado em um programa de marketing.”
O Gerente de Vendas necessita conhecer as tendências do crescimento do PIB,
da inflação, bem como a interdependência entre a renda pessoal e outras medi-
das econômicas que possam influenciar na demanda de seu produto.
2. Previsão do potencial de mercado

Indica "as vendas estimadas de um produto ou de uma linha de produtos, para
um ramo de negócios num mercado, durante um período determinado".
3. Fixação do potencial de vendas

Parcela do potencial de mercado que uma empresa individual espera alcançar".
4. Previsão de vendas
É a estimativa financeira ou em unidades, das vendas para um determinado
período futuro, sob um programa proposto.”
Pode ser para um produto como para uma linha de produtos, para o mercado
total ou apenas para uma parcela deste.
É determinada em bases inferiores ao potencial de vendas, porque depende do
plano de marketing da empresa , não se tratando de uma estimativa de vendas
sob condições ideais.
Viabiliza o desenvolvimento do planejamento e do orçamento de vendas.
É a partir das estimativas de vendas, para determinado período, que os vários
setores da empresa programam suas atividades e ajustam suas necessidades
para o referido período.

Método das “Médias Móveis”
Utiliza-se dados do passado recente para realizar projeções para o futuro,
baseando-se na divisão simples destes dados. Exemplo:
Meses Volume Vendas
(mil reais)
Jan 39 Média mensal:
Fev 40 39+40+44+50+45+52 = 45
6
Mar 44 Venda Julho: 51
Abr 50 40+44+50+45+52+51 = 47
Mai 45 6 (nova previsão mensal)
Jun 52
Método da “Média Ponderada”

Utiliza-se dados do passado recente para realizar projeções para o futuro,
agregando-se representatividade a cada período, tornando um mais importante
que outro.Exemplo:
Meses Volume Vendas Peso
(mil reais)
Jan 39 6
(39x6)+(40x5)+(44x4)+(50x3)+(45x2)+(52x1)
Fev 40 5 6+5+4+3+2+1
Mar 44 4
Abr 50 3 234+200+176+150+90+52 = 42,95
21 (nova previsão mensal)
Mai 45 2
Jun 52 1
Método da “Opinião da Força de Vendas”

Utiliza-se a visão das equipes de vendas.
Baseado nas perspectivas e projeções que a equipe possui para o futuro,
valorizando-se a sensibilidade e conhecimento dos vendedores (feeling).
Método de “Julgamento dos Executivos”

É um dos mais pessoais.
A previsão de vendas é estruturada exclusivamente pelo feeling do profissional,
fruto da experiência que possuino setor, no mercado e no produto e na intuição
destes executivos.

Método de “Vendas Passadas”
É uma projeção das previsões de vendas com base nas médias de índices já
ocorridos.
Utiliza-se variações das vendas passadas, que receberam maior ou menor
influência de fatores sazonais e cíclicos, para verificar quais podem ser
repetidos e afetar as previsões futuras.
II - OBJETIVOS DE VENDAS
A fixação de objetivos consiste na “determinação dos resultados de vendas que
se pretende atingir” .
Esses resultados devem ser específicos, coerentes e atingíveis pelas unidades
da empresa, com o máximo de eficicácia e rentabilidade.
A elaboração do Plano de Vendas constitui-se num trabalho cuidadoso e
coordenado, do qual participam ,praticamente , todas as áreas da empresa.
Os objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos
Objetivos Quantitativos - Exemplos

a) Aumentar em 5%, no próximo ano, a participação no mercado' do
produto “X”.
b) As despesas de vendas devem ter como teto 20% do faturamento
bruto de cada Unidade da Empresa.
c) A receita de vendas para o próximo semestre deve superar em 10% a
receita obtida nos últimos seis meses.
d) As despesas promocionais no ponto-de-venda, deverão representar
2% do faturamento bruto de cada Unidade da Organização.
e) Manter a participação de 10% do produto Y na região
Norte/Nordeste, até o final do próximo ano.
Objetivos Qualitativos
a) Todos os pontos-de-vendas da empresa, até o final do 1° semestre
do próximo ano, deverão expor mercadorias com os novos
equipamentos projetados, em áreas reformadas, de acordo com as
especificações determinadas.
b) As reclamações encaminhadas pela clientela deverão ser
prontamente respondidadas e atendidas com presteza, quando for
procedente.
c) Em todos os clientes onde houver produtos concorrentes deverá
haver um esforço especial para a colocação de nossos produtos.

d) A qualidade de nossos produtos deve ser tal que não aconteçam
devoluções por motivos de ordem técnica.
e) Não deve existir falta de dados nos pedidos de compra ou no
cadastro de novo cliente.
III – METAS & QUOTAS DE VENDAS
As metas de vendas são "quantitativamente estabelecidas e atribuídas as

unidades da empresa, individualmente, ou regiões de vendas previamente
demarcadas".
A previsão de vendas deve ser a fonte primária na fixação de metas.
O desdobramento é a fixação de quotas para as várias equipes de vendas de
uma Unidade.
Neste processo, um Gerente de vendas deve levar em consideração:
a) As condições de trabalho de cada equipe.
b) A presença da concorrência nas várias zonas de vendas.
c) A capacidade profissional de cada vendedor (experiência, tempo na

função, volume de vendas anteriores etc)
d) Mudanças na política de vendas que afetam as zonas.
e) Alterações no potencial do território de vendas.
f) Mudanças de origem diversa (aumento de impostos que possa afetar

as vendas, aumento de preço , produto novo, etc).
Meta ou Quota
Meta ou cota de vendas é a quantificação do que se pretende vender para um
período específico.
Muitas empresas adotam o termo “Meta” em contexto mais amplo : Meta de
uma Unidade (Agência/Filial/Sucursal) ou de uma Equipe de vendas.
Utilizam “Quota” quando consideram o vendedor, individualmente (quota do
vendedor “A”).
A empresa fixa suas metas/quotas por produto ou linha de produtos, por
clientes, por regiões , representantes, distribuidores, vendedores e por
Unidades físicas.
Quantifica-se : quilos ou número de unidades (peças) ou, ainda, em valor
financeiro(monetário).

Alguns padrões mais comuns utilizados para medir a eficácia da força de
vendas são:
a) Volume de vendas (fisico/financeiro)
b) Despesas de vendas,
c) Margem de contribuição,
d) Lucro líquido,
e) Visitas realizadas;
f) Vendas x Visitas realizadas,
g) Promoções de vendas efetuadas,
h) Novos clientes x Vendas realizadas etc.
As metas dirigem e controlam as vendas

São estabelecidas para dirigir e controlar as operações de vendas, a partir de
informações de previsão de vendas, de estudos de mercado e potencial de
vendas e serão integradas ao orçamento de vendas .
Constituem-se em instrumentos adequados de direção e controle do esforço de
vendas.
As metas devem acompanhar as mutações do meio ambiente, sendo alteradas
em função da relação empresa x meio ambiente.
As metas proporcionam a avaliação do desempenho

São estabelecidas a partir do “Objetivo de Vendas”, quando se pretende vender
e quanto se pode vender.
Através do uso de cotas podemos determinar, com precisão, o desempenho de
cada vendedor, bem como seus pontos fortes e fracos , proporcionando à
supervisão uma indicação das áreas em que necessita de ajuda.
As decisões sobre promoção, aumento salarial ou premiações são baseadas, via
de regra, no desempenho com relação à sua cota.
Através do uso apropriado do tipo de cota, os gerentes podem encorajar
determinadas atividades, tais como vender um produto de alta margem de
lucratividade, vender a novos clientes e manter os bons clientes atuais.
As metas permitem o controle e a redução das despesas de vendas

Controlar e reduzir despesas pode ser estimulado pelo uso exclusivo de cotas
de despesas.

Fixação de Quotas para vendedores - Critérios
O estabelecimento de quotas constitui-se num dos aspectos mais importantes
do desempenho eficaz do supervisor.
Dentre os critérios básicos para uma eficiente programação de quotas de
vendas, destacam-se:
 Levar em conta os fatores mais relevantes que possam afetar a área
a trabalhada pelo vendedor:
a) as vendas anteriores;
b) o mercado potencial;
c) as condições gerais do mercado;
d) a concorrência;
e) a capacidade dos vendedores;
f) as mudanças na política de vendas da empresa.
 Clareza: Deve ser compreendida por todos os membros da equipe.
 Exatidão: A quota deve ser uma informação atualizada. Devem ser

eliminadas as suposições e critérios pessoais.
 Tarefas definidas: Sempre que for possível, a quota deve ser fixada
em unidades que permitam aos vendedores clara
compreensão dessas tarefas .
 Incentivo:
A quota deve proporcionar incentivos definidos aos
vendedores e, na medida do possível, adaptar-se ao
plano de remuneração.
 Eqüidade: Devem onceder a todos vendedores um tratamento

eqüitativo, não as diferenças existentes entre as diversas
zonas de vendas, os esforços promocionais e outros
fatores afins.
 Flexibilidade:
Devem ser flexíveis, a ponto de adaptar-se, em dado
momento, às flutuações do mercado.
 Coordenação com as demais atividades da empresa:

Devem ser programadas de maneira que facilite as
atividades de outros setores de vendas.

IV - ESTRATÉGIA DE VENDAS
Após definir os objetivos de vendas da empresa, é necessário definir os
métodos e técnicas pelos quais cada atividade comercial deve ser executada,
visando à obtenção dos resultados esperados.
Nesta etapa, o Gerente de vendas deve definir as estratégias a serem
implementadas, respondendo às questões à seguir, por exemplo:
a) A venda pessoal representará que percentual do volume? Os esforços
serão mais concentrados em em venda direta ou indireta?
b) A maior concentração de esforços de vendas será nos grandes
clientes ( faturamento mensal acima de R$);
c) A disponibilidade para divulgação dos produtos será utilizada,
preferencialmente, nos pontos-de-vendas, deixando pequena parte
para outros meios (jornais, radio, revistas, etc);
d) O Telemarketing deverá, prioritariamente, apoiaa a venda individual,
através da “Venda à dois passos” , captando prospects e agendando
visitas;
e) A expansão da força de vendas deverá ser em venda autônoma;
f) Contratar Representantes Comerciais em todos os municípios com
grande potencial , aonde não exista força de vendas.
A estratégia de vendas visa preparar a empresa para responder, com rapidez e
flexibilidade, aos desafios extremamente rápidos e surpreendentes do mercado
consumidor.
V - ORÇAMENTO DE VENDAS
Abrange a quantificação das receitas previstas de vendas , bem como as
diversas despesas de vendas, alocadas, mês à mês, por unidade e totalizadas à
nivel de global da empresa.
Cabe à Gerência rentabilizar ao máximo a dotação orçamentária que lhe é
fixada pela Direção.
O desempenho gerencial reflete-se no acompanhamento orçamentário, via de
regra mensal, revelando uma gestão cuidadosa e atualizada na aplicação dos
recursos financeiros disponíveis na unidade de vendas.

GESTÃO DE VENDAS
REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
A empresa que tem o objetivo de possuir em sua força de vendas vendedores

de alta qualidade deve se preocupar em aplicar um tipo de remuneração que
atenda as principais necessidades destes vendedores.
Para isto deve possibilitar aos vendedores o atendimento às suas principais
necessidades e desejos de ter uma renda regular, recompensa adicional para
para distinguir desempenhos e reconhecimento por experiência.
Os administradores procuram tipos de remuneração que simplifiquem
controles, gerem economia e possuam simplicidade.
O equilíbrio desejável é um bom desempenho nas vendas e a conquista de
mercados.
Os tipos de remuneração mais utilizados, são:
Salário Fixo
Para a Empresa - Vantagens

 Possibilita vínculo do empregado à empresa ;
 Facilita a administração de salários ;
 Estimula os vendedores a trabalharem com todo o mix de produtos;
 Maior facilidade na apuração dos custos (fixos) em relação as
vendas;
 Minimiza atrito entre os membros da força de vendas;
 Facilita as previsões orçamentárias;
 O vendedor aceita mais facilmente a realização de tarefas
burocráticas e
técnicas ;
 Facilita o pós vendas e
 Integra melhor o vendedor a empresa.
Para a Empresa - Desvantagens

 Se não for bem administrado pode desestimular as vendas;
 Não estimula nenhum objetivo específico;
 O vendedor pode, inconscientemente, descomprometer-se com os
 resultados;
 Maior exigência de um plano de carreira da empresa.

Para o Vendedor – Vantagens e Desvantagens
 Proporciona estabilidade e segurança;
 Gera acomodação;
 O salário independe do esforço de vendas;
 Não estimula nos profissionais a agressividade e ambição;
 Salários iguais para profissionais com qualidades e competências
diferentes.
Este tipo de remuneração deve ser utilizado em empresas com produtos de
venda certa, ou seja fácil.
Comissões Sobre Vendas

 Que seu custo seja diretamente proporcional as suas vendas;
 Possibilita que seus vendedores queiram aumentar sempre suas
vendas;
 Diminui a necessidade de supervisão e controle;
 Viabiliza uma rápida cobertura de mercado e
 O trabalho de vendas fica mais agressivo.
 O vendedor tende a pedir antecipação de comissões;
 Gera ganhos ilimitados em épocas de expansão de mercado ;
 Provoca conflitos salariais;
 Os clientes mais difíceis podem deixar de serem atendidos como
merecem;
 Dependendo do mix de produtos e se as comissões forem diferentes,
pode dificultar o controle de estoques;
 Gera pouco vínculo do vendedor a empresa;
 A oscilação nos ganhos pode gerar insegurança e queda de
produtividade;
 O vendedor não tem estímulo em realizar vendas mais rentáveis para
a empresa.
 Na expansão de mercado pode ter uma renda maior;
 Na retração de mercado a renda é automaticamente reduzida;
 Não permite um planejamento e orçamento familiar, gerando
instabilidade emocional decorrente da incerteza financeira.
Esta remuneração ée recomendável para pequenas e médias empresas, com
menor volume de vendas, para empresas com vendedores sem vínculo
empregatício ou para abertura de território.

Salário Fixo + Comissões Sobre Vendas
Este é o tipo de remuneração mais adotado entre as empresas.

 Gera menor necessidade de supervisão;
 Facilita a admissão de novos vendedores, visto que não haverá
problemas para remuneração inicial ;
 Estimula os vendedores a prestar melhores serviços sem interesses
imediatistas de vendas.

 Possibilidade de estouros de ganhos;
 Não estimula produtos mais lucrativos nas regiões de interesse da
 empresa;
 Pode gerar acomodação pela remuneração total;
 Dificulta no desenvolvimento dos objetivos de marketing;
 Eleva os custos de vendas em épocas de retração de mercado.

 Possibilidade de estabilidade econômica;
 Proporciona estímulos permanentes;
 Possibilita segurança e motivação;
 Gera menos ansiedade;
 Quando a proporção do salário fixo for muito pequena, pois seu
ganho maior dependerá das condições de negócios.
Este tipo é aconselhável para empresas que possuem desafios de vendas e
necessidade de possuírem em sua força de vendas profissionais estáveis.
Salário Fixo + Comissões Sobre Vendas + Prêmios

 Permite direcionamento da venda;
 Mantém a equipe motivada e homogênea;
 Possibilita um baixo “turnover”;
 Reduz despesas com demissões e Recrutamento/ Seleção /
Treinamento;
 Permite uma melhor avaliação de desempenho;
 Premia esforços desiguais;
 Estimula a aquisição de novos clientes;
 Correlaciona os custos de vendas com seus resultados e
 Gera motivação pelos prêmios.

 Os controles ficam mais complexos e onerosos;
 Eleva o risco da produtividade do vendedor não cobrir o custo fixo;
 Se o salário fixo representar uma percentagem maior no ganho total,
os vendedores não direcionarão esforços de vendas e marketing e
 Pode acarretar maior número de problemas legais.
 Possibilita melhores ganhos;
 Gera maior segurança pelo salário fixo;
 A comissão premia o esforço da venda;
 O prêmio é um desafio para sua superação pessoal;
 Grande insatisfação quando o salário fixo é baixo, em época de
retração de marcado, pois seu ganho cai muito.
Remuneração recomendável para empresas com desafios múltiplos.
Salário Fixo + Prêmios

 Permite um maior controle sobre o trabalho e os ganhos do
vendedor;
 Direciona o esforço de vendas e de marketing;
 Cria maior interesse dos vendedores pelos treinamentos;
 Possibilita colher informações de mercado;
 Mantêm a equipe motivada;
 Reduz o “turnover” e
 A equipe passa a ser mais homogênea.

 O custo é praticamente fixo;
 Os vendedores podem passar a reter pedidos de um mês para o
outro;
 Quando há retração de mercado, eleva-se os custos das vendas;
 O ganho do vendedor pode oscilar e chegar a valores muito altos;
 Facilita a acomodação do vendedor e
 Exige supervisão constante.

 Ganham em segurança pelo salário fixo e atração adicional pelo
prêmio;
 Possibilita remuneração de outras atividades além da venda;
 Evita oscilações muito acentuadas;
 Quando o volume de vendas é alto acaba “sonhando” com a
comissão;
 Limita sua liberdade quanto ao que vender;
 Estimula muitos fatores desviando atenção das vendas.
Esta remuneração é aconselhável para empresas focadas em esforços de
marketing e que não queiram vendedores com ganhos ilimitados.
Salário Fixo + Sistemas de Pontos

O sistema de pontos se configura na atribuição de pontos para os objetivos
estabelecidos, premiando aqueles que atingem os níveis esperados.

 Gera motivação para os vendedores;
 Mais seguro em termos de custo;
 Induz ao atingimento dos objetivos;
 Estimula a realização de outros serviços;
 Estimula concorrência interna e
 Mantém a remuneração a nível desejado.

 Exigência de um maior de controle administrativo;
 De difícil explicação aos vendedores;
 Pode desviar a atenção dos vendedores em relação ao volume de
vendas;
 Pode induzir o vendedor a segurar pedidos e
 Exige constante atualização.

 Estabilidade de ganhos;
 Maior segurança;
 De difícil entendimento e
 Pode gerar desvantagem no recebimento monetário.
É recomendável para empresas oligopolistas que necessitam criar estímulos
motivacionais ao esforço de marketing, sem inflacionar os custos de vendas.

Salário Fixo + Comissões sobre Quotas

 Permite direcionar os objetivos de vendas e de marketing;
 Motiva o atingimento de metas;
 É seguro em termos de custos;
 Estimula a concorrência entre os vendedores e
 Possibilita fixar quotas diferentes por produtos e nas sazonalidades
de
vendas.

 Se as quotas não são bem estabelecidas , desmotiva as equipes e
 Não estimula muito a superação de quotas.

 Maior segurança;
 Maior estabilidade de ganhos;
 Pouca motivação além da quota;
 Não tem estímulo para realização de outras atividades;
 Não serem remunerados, na retração de mercado;
 As quotas, muitas vezes, são difíceis de ser atingidas e
 Quando o mercado está em expansão, a quota limita o ganho.
Recomendável para empresas que precisam atingir determinados alvos de

vendas rapidamente.
Outras alternativas para remuneração
Diárias:
Complementam a remuneração, servindo de atrativo na captação e
manutanção do vendedor, simplificando os custos de controle.
Ajuda de Custo :
Consiste em valor dado pela empresa, para que o vendedor possa satisfazer
certas despesas, como locomoção, representação etc...

REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS - Tipos
+ VANTAGENS - DESVANTAGENS
IMPACTO PLANO
SALÁRIO FIXO COMISSõES
SOBRE: COMBINADO
+ Relaciona desempenho /
+ Necessidade de segurança
remuneração
+ Equilibra vantagens
Motivação do - Não diferencia os + Máximo incentivo em e desvantagens dos
vendedor vendedores vender outros sistemas
- Favorece os poucos
- Muita variação de renda
produtos
Lealdade do + Cria lealdade - Não favorece lealdade
vendedor à + Reduz turnover - Turnover mais alto + Permite lealdade
empresa + Não dificulta teamwork - Dificulta teamwork
- Difícil direcionar para + Mais fácil direcionar para - Mais complexo,
Objetivos da produtos / segmentos produtos/segmentos dificulta clareza de
empresa
+ Ênfase à longo prazo + Ênfase no curto prazo objetivos
+ Em parte fixos,
Custo vendas - Fixos + Variáveis
em parte variáveis
Gerência de
+ Mais fácil de fazer alterações - Mais difícil fazer alterações - Maior número de
vendas
rotinas e controles
+ Menor ênfase em vender - Ênfase em vender
- Pode equilibrar
Satisfação do - Pior atendimento pós- vantagens e
cliente venda desvantagens dos
- Maior acomodação
+ Melhor atendimento pré- outros sistemas
venda e entusiasmo
Conclusão
A remuneração da força de vendas é um quesito fundamental para que as
empresas possam se planejar a fim de atingir seus objetivos.
A remuneração de vendas deve ser estabelecida observando que a sua
composição deve obedecer ao porte da empresa e as suas necessidades à curto
é médio prazos.
Além de analisarem as vantagens e desvantagens não só para a empresa como
para o profissional de vendas, os administradores devem examinar como a
motivação dos vendedores será afetada com a remuneração e que impactos
terá , como consequência, na satisfação dos clientes.

GESTÃO DE VENDAS
PRÊMIOS - INCENTIVO ÀS VENDAS
São realizadas pela empresa para incrementar a produtividade dos seus

vendedores
 Dirigidos às Equipes de Vendas,Vendedores, Supervisores, Gerentes
de Vendas e Representantes.
 Premiam vendedores ou equipe de vendas que conseguem alcançar
ou superar determinadas metas de vendas.
 As situações mercadológicas específicas são: lançamentos, e
relançamentos de produtos, ampliação de mercado ou quaisquer
outras que exijam esforço intenso da área comercial.
 O programa de incentivo pode ser aplicado continuamente desde
que sejam usadas soluções motivacionais que evitem transformá-lo
em rotina.
Equipes de vendedores autônomos

Neste caso a empresa vê-se diante de dois problemas constantes, que são: turn
- over constante, pois os vendedores, por não terem vínculo empregatício com
a empresa, trocam de empresa facilmente ou consideram a atividade um
complemento de renda, também desistindo da função facilmente, face aos
obstáculos encontrados.
CAMPANHA DE INCENTIVO ÀS VENDAS

 O mais importante segredo de uma boa campanha reside no
ineditismo. Seja criativamente original. Isso exige criação de um
tema central, sob o qual se desenvolve toda a promoção.
 Desde a logomarca, todas as peças e materiais devem ser criados
rigidamente à luz do tema central, exclusivo do projeto, concebido e
criado só para os participantes.
 Tão importante quanto o lançamento da ação, seja pela
apresentação, remessa de peças e materiais, seja por meio de
eventos realizados exclusivamente para apresentação motivacional
do plano, são também os esforços de sustentação e encerramento
da campanha.
 Peças atrativas devem ser encaminhadas sistematicamente aos
participantes durante toda a campanha, relembrando-os do
programa e estimulando a contínua participação.

 As comunicações motivacionais reativam o estímulo
de participação e competição, gerando melhores resultados.
 Igualmente importante é a fase de encerramento com a entrega dos
prêmios, particularmente quando são realizadas reuniões em que os
vencedores ficam sob as luzes dos holofotes e
sob os aplausos da platéia. Para os ganhadores, nenhum momento é
mais importante que esse.
 Sempre haverão aqueles que atribuirão a perda ao mecanismo
estabelecido favorecendo outro concorrente, daí a imperiosa
necessidade de que as regras e mecânicas não só sejam justas e
imparciais como as mais transparentes possíveis.
 O marketing de incentivo se auto financia, isto é, o programa é
auto-sustentado pelas vendas adicionais geradas.
QUAIS SÃO OS MELHORES PRÊMIOS?
 Seres humanos não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões.

Cada público tem, também, expectativas de premiações diferentes
dos outros. Não se pode generalizar na escolha da premiação ideal.
 É necessário que o participante sinta que se trata de um ou mais
prêmios especiais. Isso se consegue principalmente quando damos
prêmios personalizados ou produtos relevantes.
 Muitos programas bem-sucedidos permitem ao participante escolher
no rol de uma incrível multiplicidade de mercadorias e produtos
aqueles que deseja ganhar. Em vez de prêmios para si, escolhem,
exemplificando, bonecas para suas filhas ou bicicletas para seus
filhos. Cada público tem expectativas diversas.
O êxito de uma campanha de incentivo de vendas depende de

diversos fatores :
 Definir metas de vendas ambiciosas, mas viáveis.
 Estabelecer um período de duração da campanha que, no seu limite
máximo, não permita a desmotivação da equipe e possibilite explorar
o seu potencial de vendas.
 Criar um sistema de divulgação durante o programa com visando
manter os participantes sempre motivados.
 Ser inédita e criativa.
 Simplificar a operacionalidade da campanha, para que seja entendida
pelos participantes, bem como ser de fácil controle.
 Escolher um tema adequado para identificar a promoção,
acrescentando alegria à disputa , como : Fórmula 1, futebol,
heróis de quadrinhos, olimpíadas.

 Estabelecer um critério de premiação adequado aos interesses da
empresa e da equipe de vendedores. Podem ser quantitativos,
qualitativos ou mistos:
 O mais importante para o sucesso de um programa de incentivo de
vendas é a escolha do prêmio.
 Recompensas mal distribuídas desanimam e desestimulam aqueles
que as merecem.
CRITÉRIOS DE PREMIAÇÃO
1) Dinheiro:
Vantagens de se premiar em dinheiro:

 É o prêmio preferido;
 O vencedor pode utilizá-lo para o que bem entender,
 A entrega do prêmio é uma operação simples;
Inconvenientes que reduzem o interesse das empresas :

 É um prêmio fugaz: ganha-se, gasta-se e esquece-se;
 Quando o programa é repetido com alguma freqüência, os
ganhadores passam a considerar o dinheiro recebido como salário
adicional, perdendo um fator motivacional
 Pode gerar problemas de ordem trabalhista, uma vez que o valor
recebido pode ser considerado pelos ganhadores como parte
integrante do salário;
2) Produtos:
Aspectos positivos:
 Por se tratar de bens duráveis (geladeiras, videocassetes,
computadores, DVD etc), permanecem muito tempo na memória
dos ganhadores;
 Pela sua variedade, permite premiar um número maior de
participantes (Prêmios de conjunto de canetas até automóvel) ;
 A variedade de produtos permite aos participantes progredir de
um prêmio menor para outro de maior valor, estimulando o
interesse em vender mais;
 Pela exposição, quando possível, eleva a motivação da equipe.
 Possibilita a participação familiar na escolha do prêmio.

3) Viagem:
É a premiação que tem recebido a maior aceitação por parte de empresas cujos
valores de vendas são altos.
Vantagens:
 É um prêmio diferente que foge do dia-a-dia das pessoas;
 Permanece durante muito tempo na memória dos ganhadores,
sendo
motivo de conversas, exibição de fotos...
 A viagem tem a vantagem de ser uma premiação 'memorável'.
Para que em tudo ela se faça memorável, é necessário cuidar de
todos os detalhes que a compõem. Os ganhadores devem se
sentir importantes nos lugares aonde chegam. Esquemas de
recepção, mensagens personalizadas nos apartamentos e mil
outros esquemas são imprescindíveis para revitalizar nos
ganhadores a vontade de voltar a vencer as próximas premiações.
 Quando o prêmio inclui um grupo de vendedores, a viagem
proporciona maior integração entre os componentes da força de
vendas. Viajar, e em companhia de vencedores, representa uma
inesgotável força de motivação.
 O inconveniente da viagem-prêmio é que, em função dos custos,
as metas de vendas devem ser ambiciosas.
 Outro problema é desestimular os que não têm condições
de alcançar as metas, por mais que se esforcem.
 Enquanto o prêmio em dinheiro ou produto cria vários níveis de
premiação, a viagem é indivisível.
4) Top Premium (Times Cheque, etc...)

É uma forma prática premiação, que reduz sensivelmente os problemas de
identificação e seleção das premiações, bem como o transporte e a estocagem
dos produtos.
Neste sistema de premiação quem escolhe o prêmio é o vencedor.
Composto de um voucher expresso em reais, o Top Premium pode ser trocado
pelos ganhadores por várias opções de produto.
A Empresa determina os valores de premiação, e os ganhadores podem
escolher seu prêmio através dos Guias Regionais, em milhares de
estabelecimentos comerciais em todo o Brasil, envolvendo em sua escolha tanto
sua família como colegas.
Esta forma de premiação possibilita, principalmente, a redução dos custos de
armazenamento e transporte além dos gastos só serem realizados após os
resultados da campanha serem atingidos.

5) Cartão de crédito
Os vencedores recebem cartão de crédito com valores predefinidos em função
do valor de prêmio a que têm direito. O cartão de crédito facilita o processo de
premiação e, ao mesmo tempo, amplia a liberdade de escolha dos vencedores.
6) Previdência privada
As cotas de previdência privada, por serem pagas mensalmente, prolongam o
efeito da campanha e, além disso, por se constituir despesa operacional,
diminuem o imposto de renda da empresa.
Empresas estão utilizando sistemas mistos de premiação (produtos, viagens e
cartão de crédito, por exemplo), o que dá maior flexibilidade ao processo de
premiação em função das características da equipe de vendas e do produto que
é vendido.
IMPORTANTE !
Entrega dos prêmios:

No encerramento de uma campanha, a gerência deve entregar aos
vencedores, além do prêmio, um “Documento” que represente a confirmação
pública da vitória.
O encerramento da campanha deve merecer atenção especial.
Para um bom vendedor, ter sua performance reconhecida e receber por isso
uma placa, troféu ou diploma tem tanto valor quanto o recebimento de
medalhas pelos vencedores de uma competição esportiva.
Por outro lado, aqueles que não ganharam prêmios jamais devem ser tratados
como derrotados ou vencidos. Nas ações de marketing de incentivo jamais deve
haver perdedores.
Motivação:
É importante para o êxito dos programas manter os participantes interessados
na disputa durante todo o programa.
Deve ser enviado aos participantes cartas ou boletins, informando o andamento
da campanha: metas, colocação dos participantes e outras informações que
mantenham a motivação dos participantes.
É também importante a participação da família para incentivar o vendedor a
alcançar a meta escolhida.
Todos precisam terminar a campanha incentivados à participar da próxima.
Perdedores renovarão e redobrarão esforços para vencerem no próximo e os
vencedores deverão ser estimulados a não se acomodarem.
Custo:
O principal motivo do crescimento dos programas de incentivo é o seu auto -
financiamento, que representa, quando bem feito, custo zero para a empresa,
em decorrência dos resultados obtidos que compensam o custo do programa.

GESTÃO DE VENDAS
PLANO DE CARREIRA EM VENDAS
1. O Vendedor
A função de Vendedor, de suma importância para o sucesso de qualquer
negócio, normalmente não é entendida pela estrutura organizacional de uma
Empresa.
Os seus ocupantes não obtém o respeito e a consideração que deveriam ter,
sendo-lhes dedicado tratamento inferior aos demais empregados, quando o
correto seria o inverso.
Muito deste tratamento inadequado ocorre pelo não entendimento das
características pessoais destes profissionais, não se percebendo quanto é difícil
reunir estas características, aptidões e habilidades, gerando para a Empresa
custos elevados com recrutamentos, seleções e treinamentos constantes.
Como é difícil reunir estes profissionais, mantê-los motivados e produtivos,
estes custos imensuráveis vão sendo absorvidos pela empresa, mês à mês, ano
à ano, sem se despertar para este princípio fundamental : “ É dificílimo ter e
manter ótimos profissionais de vendas , por consequência , é fundamental
entendê-los e respeitá-los ! “
2. O Ciclo de Vida do Vendedor

A carreira do vendedor encontra-se marcada por estágios que abrangem
preparação, desenvolvimento, maturidade e declínio.
Nível de Realização
Tempo
Preparação Desenvolvimento Maturidade Declínio

Do ponto de vista da Empresa, a curva representativa da carreira do Vendedor é
analisada em termos dos ganhos e lucros que este confere para a Organização
Sob o prisma do Vendedor, são relevantes as seguintes variáveis: Ganhos
pessoais, treinamento, desenvolvimento, desafio, imagem da empresa,
segurança, bom ambiente e ouras variáveis financeiras e de auto-realização.
Em condições ideais, a inclinação da curva nos estágios de preparação e
desenvolvimento é acentuada; a duração do estágio da maturidade é importante
e o declínio é tão inevitável quanto a velhice.
O estágio da maturidade é aquele em que o vendedor obtém e mantém bons
resultados de vendas, sustentando a base de vendas da Organização.
É comum ocorrer um certo declínio de sua produtividade pois, via de regra, os
Vendedores neste estágio parecem alcançar uma capacidade calculada, além da
qual não são capazes de ir ou não querem ir.
Uma das razões disso talvez resida no fato de estarem satisfeitos com os volumes
de vendas e de renda apresentados, de sorte que não procuram desenvolver
esforços e sacrifícios extraordinários, pois já satisfizeram suas necessidades
básicas e se encontram em fase de busca de realização social, status e trabalhos
mais gratificantes.
Esta característica de equilíbrio dá-lhes condição de se tornarem treinadores no
campo que dominam, até porque, mesmo um vendedor bem sucedido tem
tendência a não querer ficar como um homem de vendas a vida toda.
Em decorrência, a empresa deve possuir um sistema que permita motivar o
vendedor neste estágio e um plano de carreira que proporcione outras posições,
senão poderá entrar rapidamente em declínio.
2. A Liderança em Vendas
Responsáveis diretas pela formação, manutenção e crescimento da força de
vendas, devem estar perfeitamente sintonizadas com as estratégias da
Organização.
Reveladoras e multiplicadoras de talentos devem estar sempre motivadas e
impulsionadas para o crescimento e manutenção das vendas.
Para que isto ocorra, devem possuir perfil, conhecimento técnico e
comprometimento com a empresa.
Como possuem as mesmas características pessoais básicas dos vendedores,
objetivam, também, ganhos pessoais, desenvolvimento, reconhecimento
profissional, segurança e bom ambiente, dentre outras variáveis de auto-
realização.

3. Plano de Carreira – Força de Vendas
Um Plano de Carreira, apoiado em um Programa de Avaliação de Desempenho e
um Sistema de Remuneração eficaz, possibilita o direcionamento dos esforços
dos profissionais de vendas à consecução dos objetivos e estratégias da empresa.
Estabelecido os estágios no ciclo de carreira do Vendedor, torna-se necessário

definir a sistemática de avaliação de desempenho, para que em épocas pré-
estabelecidas, o processo permita o aperfeiçoamento individual e acessos aos
níveis superiores
Estágios no Ciclo de Carreira - Exemplo
Gerente de
Vendas
N Coordenador
I Comercial
V
E
L Supervisor
Vendas Sr.
2
Supervisor
Vendas Pleno
Supervisor
Vendas Jr.
Consultor de
Vendas Sr
N
I
V Consultor
de Vendas
E
L
Vendedor Sr.
Vendedor
Jr.
Vendedor
Treinee
“ Podemos, se necessário, expandir os estágios

adotando, também, letras : A , B , C ...”

GESTÃO DE VENDAS
COMUNICAÇÃO EM VENDAS
A venda pessoal para tem vários papéis relacionados à informação, sendo um

processo de dois sentidos, pois, se por um lado, informações sobre o produto
ou oferta precisam ser comunicadas aos clientes atuais e potenciais, no sentido
inverso, as necessidades dos clientes devem ser corretamente interpretadas e
entendidas (DONALDSON, 2003).
Comunicação em vendas é o ato de transmitir informações e entendimentos
verbais e não-verbais entre vendedor e comprador. É um processo de troca que
consiste no envio e no recebimento de mensagens, com algum tipo de resposta
esperada entre vendedor e comprador.
A comunicação de mão única ocorre quando o profissional de vendas fala e o
comprador somente escuta.
O vendedor precisa de uma resposta, ou feedback, do comprador para saber se
a comunicação ocorreu. O comprador entendeu a mensagem? Se, no processo
de comunicação, houver feedback ou interação e entendimento entre
comprador e vendedor, estabelece-se a comunicação de mão dupla.
A comunicação de mão dupla é fundamental para fazer a venda. O comprador
precisa entender as informações da mensagem do vendedor para poder tomar
sua decisão de compra. Eles geralmente reagem à apresentação de vendas de
forma tanto verbal como não-verbal. A comunicação de mão dupla capacita o
vendedor a apresentar os benefícios do produto, receber instantaneamente as
reações do comprador e responder perguntas.
Os profissionais de vendas devem ser bons comunicadores para que possam
persuadir as pessoas a comprar seus produtos. Persuação significa mudar a
crença, a opinião ou o curso de ação de uma pessoa. Quanto mais eficiente for
a comunicação, maior será as probabilidade de sucesso na persuasão.
É importante gerar feedback para verificar se o seu interlocutor recebeu a
mensagem desejada. Feedback se refere a uma resposta reconhecível do
comprador. Um abanar de cabeça, um franzir de testa ou a manifestação do
desejo de dizer algo constituem sinais para o profissional de vendas.
Componentes básicos do processo de comunicação .
Transmisso Mensagem Forma Veículo Receptor

Emissor
r

Obstáculos ("ruídos") às comunicações
Dentre os principais obstáculos que ocorrem nas comunicações, destacam-se os
seguintes:
 Ausência de clareza e objetividade nas comunicações.
 Comunicações contraditórias, gerando boatos.
 Comunicações formais em demasia (excesso de papéis) inversamente,
comunicações reduzidas, prejudicando sua assimilação pelo receptor.
 Comunicações obstruídas por problemas pessoais entre o transmissor e
o receptor.
 Ausência de controle sobre as comunicações emitidas.
 Inadequação na utilização dos veículos de comunicação (por exemplo,
utilizar o telefone quando o mais certo seria uma conversa pessoal
com o receptor).
 Ambiente inoportuno para fazer a comunicação.
 Interpretações errôneas ou apressadas, tanto do emissor como do
receptor.
 Mensagens longas, com adjetivações desnecessárias, carentes de
conteúdo.
 Atrasos na remessa ou na recepção das comunicações.
Para uma gestão eficaz em vendas, a correta comunicação é primordial para

que toda Força de Venda, rume aos objetivos, superando as metas
estabelecidas.
Para que um Gerente ou Supervisor de Vendas estabeleça uma perfeita
comunicação, ele necessita, em primeiro lugar :
Planejar o que vai comunicar.

“Nessa fase introdutória, cabe responder as seguintes perguntas:”
 “O que, realmente, desejo comunicar?" ( Objetivos? Metas?
Estratégias? Mudanças no processo de comercialização?)
 “ A quem destina a comunicação?
 “Que meios devo utilizar para fazer minha comunicação (relatórios
escritos? gráficos? quadros explicativos? comunicação verbal
apenas? “
Só após responder a estas questões é que passamos a efetiva
comunicação, visando:
 produzir no liderado uma ação direta; e
 produzir na equipe a conscientização e a satisfação pelo tema.
 Produzir a mudança de comportamento esperada.

Características da comunicação eficaz
Clareza
Para ser claro nas comunicações formais e informais, devemos dosar bem
nossas palavras, tanto quanto à sua adequação, como quanto à terminologia
empregada.
Devemos evitar qualquer ambigüidade na interpretação, tirando todas as
dúvidas e checando o entendimento do grupo.
Objetividade
Além de utilizar expressões perfeitamente compreensíveis por todos , devemos
definir os objetivos e os limites da comunicação.
Seqüência
Devemos evitar transmitir vários assuntos de uma só vez.
É recomendável que se concentre na comunicação de maior urgência e mais
relevante, para, em seguida, transmitir as demais.
Elaboração
Ao estruturar a comunicação, devemos examiná-la cuidadosamente, verificando
se está completa, clara, objetiva e exeqüível.
Recepção
Devemos, previamente, escolher o local, a ocasião e o momento adequados
para transmitir a comunicação pretendida.
Resumindo :
O desempenho como comunicador depende do cultivo e
aprimoramento das seguintes habilidades:
1 - Habilidade de ouvir Recepção
2 - Habilidade de ler
3 - Habilidade de falar Transmissão
4 - Habilidade de escrever

REUNIÕES DE TRABALHO
Conceituação e importância
Constitui-se num dos meios mais usuais e importantes gerente de vendas e sua
equipe de trabalho.
Para que não ocorram encontros improdutivos e desnecessários, gerando
verdadeiras "febres de reuniões", é indispensável que o gerente de vendas to-
me certos cuidados na preparação desses encontros, os quais, bem motivados
e conduzidos, se revelam excelentes recursos de liderança .
Vantagens
 Encoraja seus participantes a tomarem contato mais estreito com os
problemas relacionados com seu trabalho, em relação às demais
atividades de vendas.
 Contribui para que os integrantes das equipes expressem mais cla-
ramente suas opiniões e vivências profissionais.
 O gerente de vendas pode obter, com tato, as opiniões dos partici-
pantes mais tímidos e reservados.
 Cria nas equipes a consciência profissional em relação aos problemas
de vendas.
 Identifica, explora e procura encaminhar soluções para problemas
específicos entre o gerente e seus liderados.
 Facilita a tomada de decisão sobre os planos de vendas.
 Encoraja e desenvolve a confiança dos integrantes da unidade.
COMO ESTAR PREPARADO PARA CONDUZIR UMA REUNIÃO:
1. Faça o roteiro da reunião:

 Determine assunto, motivo e objetivos.
 Estabeleça os tópicos a serem abordados.
 Procure prever o tempo destinado a cada um desses tópicos.
 Procure explorar casos ilustrativos.
 Anote o equipamento e material auxiliares, relacionando-os com os
tópicos.
 Preveja o momento mais oportuno para intervalos.

2. Organize o grupo:
 Forneça com antecedência aos participantes, quando necessário,
assunto, objetivos, fatos (dados concretos).
 Estabeleça quem e quantos deverão participar da reunião, de acordo
com o assunto e os objetivos.
 Considere o aspecto do equilíbrio de nível entre os participantes.
 Comunique com antecedência o dia, local e hora da reunião.
3. Prepare o material e equipamentos:

 Prepare, segundo roteiro, cartazes, impressos, equipamentos(retro-
projetor, video, tv,
 data-show, etc), quadro de escrever e outros recursos por ventura
necessários.
 Confira o material a ser distribuído.
 Verifique apagador e caneta marcador para escrever em quadro
branco, lápis, papel etc.
 Teste os equipamentos.
 Recapitule as transparências, filmes, slides etc.
4. Prepare o local:
 Verifique se cada um pode ver e ouvir bem.
 Verifique cinzeiros, mesas, cadeiras, luminosidade, ventilação etc.
 Escolha o local para o intervalo : água, café, etc..
5. Faça o planejamento da reunião:

 Adquira um conhecimento completo do assunto a ser discutido.
 Prepare um roteiro da reunião.
 Domine o assunto mediante o roteiro.
 Prepare o material a ser distribuído (comunicação/convite, pauta e
material de apoio).
 Certifique-se de que o local da reunião está em ordem.
 Estude as características do pessoal que irá participar da reunião.
 Pré determine o modo de manter o máximo interesse e entusiasmo
de todos.
“Além de preparar-se bem para a reunião de trabalho com seus liderados, o

gerente de vendas deve saber conduzir os debates que , via de regra , podem
desvirtuar o sentido do encontro, tumultuando-o, até.”

COMO CONDUZIR UMA REUNIÃO
1. Preparar o grupo:
 Ponha o grupo à vontade.
 Lembre os motivos que deram origem à reunião.
 Determine os objetivos.
 Indique os tópicos a serem abordados.
2. Apresente o assunto:
 Apresente os fatos com objetividade.
 Seja lógico na exposição.
 Ilustre o tema com auxílios audiovisuais.
 Mantenha a discussão dentro do assunto.
 Resuma com freqüência.
3. Controle a participação:
 Encoraje a participação.
 Distribua a atenção.
 Auxilie o raciocínio de cada participante.
 Mantenha a discussão dentro do assunto.
 Resuma com freqüência.
4. Chegue a uma conclusão:

 Indique os pontos que se destacaram na reunião.
 Procure chegar a um resultado conclusivo. Busque a convergência.
 Identifique a participação do grupo nos resultados.
 Agradeça a participação e observe o horário.
 Faça a ata de reunião e distribua cópia aos participantes.
 Determine providências.

BIBLIOGRAFIA
STANTON, William J.; SPIRO, Rosann. Administração de vendas.Tradução

Dalton Conde de Alencar. 10. ed. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e
Científicos Editora S.A., 2000.
FUTRELL, Charles M. Vendas: Fundamentos e novas práticas de gestão.

Tradução Lenke Peres; Cecília C. Bartalotti. 7. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
COBRA, M. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 1995.

Gestão de Vendas - Apostila - Prof - Rodolpho Britto - Ago2009

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Prof. Rodolpho Britto

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 1

2. Compra e Venda ................................................................................... 6

3. Características da Força de Vendas ........................................................12

4. Estrutura da Força de Vendas ............................................................... 15

5. Formação de Equipes de Vendas ........................................................... 20

6. Recrutamento e Seleção da Força de Vendas ......................................... 22

7. Treinamento da Força de Vendas............................................................31

9. Programação do Trabalho de Vendas..................................................... 37

10. Planejamento de Vendas .................................................................... 40

11. Remuneração da Força de Vendas....................................................... 47

12. Prêmios – Incentivo às Vendas ............................................................ 54

13. Plano de Carreira em Vendas ................................................................59

14. Comunicação em Vendas...................................................................... 62

15. Bibliografia ......................................................................................... 68

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 2

TODO MUNDO VENDE

EVOLUÇÃO DA ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 3

1. Ênfase no produto. 1. Ênfase nos desejos dos clientes.

2. Primeiro a empresa identifica os

3. A administração é orientada para 3. A administração é orientada para o

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 5

O AMBIENTE DE MARKETING E A VENDA

A Entidade e o Ambiente Externo

Análise do Ambiente Externo :

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 6

AMBIENTE DE VENDAS - Expandido

Fornecedores Intermediários Consumidores

Fornecedores abastecem com matéria prima a empresa e seus concorrentes,

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 7

1ª ) Etapa : Reconhecimento do problema ou necessidade

2ª) Etapa : Busca de informações

3ª ) Etapa : Avaliação de alternativas

4ª ) Etapa : Decisão de compra

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 8

5ª ) Etapa : Avaliação da compra

Influências no processo de compra

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 9

Você precisa identificar as necessidades de compra mais importantes para o

Ouça: Os clientes potenciais podem deixar escapar observações importantes.

Observe: Observar os clientes potenciais; estudar o seu ambiente. Como as

Combine: O profissional de vendas competente consegue conversar com os

Faça perguntas: Perguntas costumam trazer à tona necessidades que o

Converse com outras pessoas: Perguntar a outras pessoas sobre as

Empatia: Olhar a situação a partir da perspectiva do cliente. Desenvolver a

A empatia faz você se colocar no lugar do cliente

A desenvolvimento de confiança mútua cria amizade

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 10

Defrontando-se com uma intensa concorrência, as empresas atuais estão

As empresas estão descobrindo que é mais difícil desenvolver ou sustentar

Assim, as empresas devem concentrar-se nos componentes de valor agregado

Para conhecer as necessidades dos clientes e lhes oferecer soluções de valor

O processo pelo qual uma empresa constrói relacionamentos de longo prazo

Os vendedores que se dedicam à venda de relacionamento concentram seus

A venda de relacionamento é diferente da tradicional venda de transações, na

O vendedor de hoje fornece informações profissionais aos clientes, as quais os

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 11

O que faz um profissional de vendas?

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 12

Sucesso em vendas - O que é necessário?

Prof. Rodolpho Britto Gestão de Vendas 13