Administracin de recursos humanos.

Conceptos bsicos
1. Introduccin
2. Etapas de las organizaciones y la ARH
3.
4. El capital humano y el capital intelectual
5. Estilos de la administracin de Recursos Humanos
6. Carcter multivariado de la administracin de Recursos
Humanos
7. La Administracin de RRHH como proceso
8. Bibliografa utilizada

I.

INTRODUCCIN

La Administracin de Recursos Humanos es una especialidad que surgi debido al

crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales.
Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte
impacto de la Revolucin Industrial; surgi con el nombre de relaciones industriales
como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o
aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de
las personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables. Era
como, si las personas y las organizaciones, a pesar de estar estrechamente
interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y
necesitando un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos, para
aminorar sus diferencias. Este interlocutor era una rea que reciba el nombre de
relaciones industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes, pero
en conflicto.
Es importante mencionar que debido a la visin que se tenia en esta poca del
ser humano como empleado, se reduca a ser un elemento mas dentro de la
organizacin, como lo poda ser la materia prima o los procesos de trabajo, sin tomar en
consideracin sus necesidades como individuo independiente y pensante. El rea
denominada Relaciones Industriales se encargaba bsicamente de vigilar que los
intereses de las personas no se alejaran de los intereses de la organizacin.

Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales cambio radicalmente y

sufri una transformacin. Alrededor de la dcada de 1950, se le llamo administracin
de personal. Ya no se trataba solo de mediar en la desavenencias y de aminorar los
conflictos, sino, principalmente de administrar personas de acuerdo con la legislacin
laboral vigente y administrar los conflictos que surgan cotidianamente. Poco despus
alrededor de la dcada de 1960, el concepto sufri una nueva transformacin. La
legislacin laboral se volvi obsoleta, mientras que los desafos de las organizaciones
crecan desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas como los recursos
fundamentales para el xito de la organizacin.
As a partir de la dcada de 1970, surgi el concepto de Administracin de Recursos
Humanos, aunque todava sufra de una vieja miopa de ver a las personas como
recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y
controladas a partir de las necesidades de la organizacin.
Las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza, y que producen
costos. Al contrario las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la
creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la
tecnologa. Por tal motivo es posible resaltar tres aspectos fundamentales:
Las personas son diferentes entre si: estn dotadas de una personalidad propia, tienen
una historia personal y particular, son poseedoras de habilidades y conocimientos,
destrezas y competencias indispensables para la adecuada administracin de recursos
organizacionales. Las diferencias individuales deben ser resaltadas y no eliminadas o
estandarizadas no homogeneizadas. Esto es, considerar a las personas como seres
dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y
competencias, y no como meros recursos de la administracin.
Partiendo de esta cualidad los administradores de recursos humanos deben aprovechar
al mximo estas diferencias individuales que, podrn en gran medida ayudar a fortalecer
y aportar innovacin a la organizacin. Recordemos que entre mayor sean nuestras
diferencias mayor ser la posibilidad de aportar ideas creativas e innovadoras a la
organizacin en general.
Las personas son elementos vivos: Son los impulsores de la organizacin, capaces de
dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante
renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos. Por ser los
nicos elementos vivos dentro de la organizacin son los encargados de dotar de vida a
la misma; imaginemos por un instante una organizacin ausente de personas, no podra
existir.
Las personas son socios de la organizacin: Son los nicos capaces de conducirla a la
excelencia y al xito. Como socios las personas hacen inversiones en la organizacin,
esperando obtener ganancias de estas inversiones. Podemos entender inversin como
esfuerzo, dedicacin, responsabilidad y compromisos. Las ganancias de dichas

inversiones serian en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional y carrera.

Todo ser humano es proactivo, su conducta estar orientada para satisfacer ciertas
necesidades o alcanzar ciertos objetivos personales, el administrador de recursos
humanos deber ofrecer una plataforma de polticas e incentivos que orienten y
motiven a la persona a volverse socio de la organizacin y ayudar al logro de los
objetivos organizacionales a cambio del logro de sus propios objetivos.

II.

ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES Y LA ARH

En el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres etapas distintas; que a
continuacin se sealan:
1) Era de la industrializacin clsica: Abarca el periodo entre 1900 y 1950. La
estructura organizacional tpica de este periodo se caracteriza por el fenmeno piramidal
y centralizador, la departamentalizacin funcional, el modelo burocrtico, la
centralizacin de las decisiones en la alta direccin, el establecimiento de reglas y
regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los
integrantes.
La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la conservacin
de tradiciones y valores a travs del tiempo. Las personas eran consideradas recursos de
produccin, junto con otros recursos organizacionales como las maquinas, el equipo y el
capital. Debido a esta concepcin, la administracin de personas era tradicionalmente
denominada relaciones industriales.
2) Era de la industrializacin Neoclsica: De 1950 a 1990. Se inicia a finales de la
segunda guerra mundial. El mundo empez a cambiar rpidamente los cambios se
hicieron mas rpidos e intensos y poco previsibles. Las transacciones comerciales
pasaron de locales a regionales, de regionales a internacionales y se volvieron cada vez
ms complejas. El antiguo modelo burocrtico y piramidal, resulto lento y demasiado
rgido frente a los movimientos que se producan en el ambiente.
La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por la nueva visin de
administracin de recursos humanos. Las personas fueron concebidas como recursos
vivos y no como factores inertes de produccin. La tecnologa paso por un sorprendente
e intenso desarrollo y empez a influir poderosamente en la vida de las organizaciones y
de las personas que formaban parte de ella.
3) Era de la informacin: Comienza alrededor de 1990, es la poca actual. Su
caracterstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. La tecnologa
produjo desarrollos por completo imprevistos y transformo el mundo el una aldea
global.
En las organizaciones ms expuestas a modificaciones del entorno, la estructura
predominante se fundamento ya no en reas estables sino en equipos multifuncionales
de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones especficas y con objetivos

definidos. La administracin de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: La

gestin del talento humano. Las personas dejan de ser simples recursos organizacionales
y son consideradas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades,
personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.
La administracin de recursos humanos representa la manera en que las organizaciones
tratan de alternar con las personas que participan en ellas, en plena era de la
informacin. Ya no como recursos organizacionales que necesita ser administrados
pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener
responsabilidad e iniciativa, as como provistos de habilidades y conocimientos que
ayudan a administrar los dems recursos organizacionales inertes y sin vida.
Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar con las personas. Este es el
nuevo espritu y la nueva concepcin. La moneda del futuro ya no ser financiera, ser
capital intelectual. El recurso ms importante de la organizacin se encontrara en la
cabeza de las personas.

III. PERSONAS Y EMPRESAS

Para superar sus limitaciones individuales las personas se agrupan y forman
organizaciones, con el fin de lograr objetivos comunes. A medida en que las
organizaciones tienen xito, sobreviven o crecen. Al crecer requieren de un mayor
nmero de personas para la realizacin de sus actividades. Al ingresar a las
organizaciones esas personas persiguen objetivos individuales diferentes a los de
aquellas. Eso hace que paulatinamente, los organizacionales se alejen de los objetivos
individuales de los nuevos integrantes.
De esta manera tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos por
alcanzar. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para, con
ellos y mediante ellos, alcanzar objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad,
reduccin de costos, satisfaccin de las necesidades del cliente). Aunque los individuos
una vez reclutados y seleccionados tienen objetivos personales que luchan por alcanzar
y, muchas veces se sirven de la organizacin para conseguirlos. Por tal motivo, resulta
imperativo contar con una plataforma administrativa que lleve de la mano los objetivos
organizacionales y los individuales, de otra manera un desequilibrio en alguna de las
partes podra desencadenar en una insatisfaccin por parte de la organizacin hacia el
individuo o viceversa.
La interaccin entre personas y organizacin es un tema complejo y dinmico
que se puede ver desde distintos puntos de vista. Bernard hace una interesante distincin
entre eficiencia y eficacia con referencia a los resultados de la interaccin entre
personas y organizacin. Segn el, toda persona necesita ser eficiente para satisfacer sus
necesidades individuales mediante su participacin en la organizacin, pero tambin
necesita ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales por medio de su
participacin en la organizacin. Recordemos que se entiende por eficacia la

consecucin de las metas, mientras que eficiencia es la proporcin entre el logro de

resultados y los insumos requeridos para conseguirlos.
La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es bsicamente un proceso de
reciprocidad, la organizacin hace ciertas cosas para y por los participantes como:
remunerarlos, darles seguridad y estatus; recprocamente, el participante responde con
trabajo y el desempeo de sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca
a su autoridad, y por su parte el empleado espera que la organizacin se comporte
correctamente con el y actu con justicia. La organizacin refuerza sus expectativas por
medio del uso de la autoridad y del poder del que dispone, mientras que el empleado
refuerza sus expectativas mediante ciertas tentativas de influir en la organizacin o de
limitar su colaboracin. Las dos partes de la interaccin estn orientadas por directrices
que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos psiclogos se
refieren a una norma de reciprocidad, mientras que otros psiclogos le llaman a esto
contrato psicolgico.
Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:
1.- El contrato formal y escrito es un acuerdo en relacin con el puesto a ser ocupado, el
contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.
2.- El contrato psicolgico es una expectativa de lo que podrn hacer y ganar la
organizacin y el individuo con esa nueva relacin.
Lo que las personas esperan de la organizacin:
Un excelente lugar de trabajo
Oportunidad de crecimiento, educacin y carrera.
Reconocimiento y recompensas: Salario, beneficios e incentivos.
Libertad y autonoma
Apoyo: liderazgo renovado
Capacidad de empleo y de educacin
Camaradera y compaerismo
Calidad de vida en el trabajo
Participacin en las decisiones
Distraccin, alegra y satisfaccin.

Lo que la organizacin espera de las personas:

Enfocarse en la misin organizacional
Enfocarse en la visin del futuro de la organizacin
Enfocarse en el cliente sea interno o externo
Enfocarse en las metas y resultado a alcanzar
Enfocarse en la mejora y el desarrollo continuos
Enfocarse en el trabajo participativo en equipo.
Compromiso y dedicacin
Talento, habilidades y competencia
Aprendizaje constante y crecimiento profesional
tica y responsabilidad social.

IV.

EL CAPITAL HUMANO Y EL CAPITAL INTELECTUAL

Durante toda la era Industrial, las organizaciones que tenan xito eran aquellas que
incrementaban su capital financiero y hacan que creciera y se expandiera. La imagen de
xito organizacional estaba representada por el tamao de la organizacin y de sus
instalaciones fsicas, por el patrimonio contable y, sobre todo, por su riqueza financiera.
La acumulacin de los recursos (financieros y materiales) era uno de los objetivos
organizacionales ms importantes.
Hoy en da, las organizaciones que tienen xito son extremadamente giles e
innovadoras, y por esta razn no dependen de su tamao. Actualmente el que una
organizacin sea grande no significa que tenga xito. Existen organizaciones pequeas
que logran un enorme xito y que son ms rentables que organizaciones ms grandes.
La razn a esta realidad se denomina innovacin. Innovacin es la capacidad de una
organizacin de proporcionar productos y servicios creativos e innovadores que
transforman a los dems productos y servicios en cosas obsoletas e intiles. Es la
capacidad de una organizacin de adelantarse a las dems y conquistar clientes y
consumidores antes, al ofrecerles mayor satisfaccin por sus compras.
En la era de la informacin, el capital financiero deja de ser el recurso ms importante
de la organizacin. Otros activos intangibles o invisibles toman rpidamente su lugar
relegndolo a un plano secundario. El capital intelectual de la organizacin esta
constituido de activos intangibles como:

 Capital Interno: Comprende la estructura interna de la organizacin, conceptos,

modelos y sistemas administrativos y de computo. La estructura interna y las personas
constituyen lo que generalmente conocemos como organizacin. Adems la cultura o el
espritu organizacional forman parte integral de este estructura interna.
Capital Externo: Comprende la estructura externa de la organizacin, o sea, las
relaciones con los clientes y proveedores, as como marcas registradas, patentes y el
prestigio de la empresa. El valor de estos activos esta determinado por el grado de
satisfaccin con que la empresa soluciona los problemas de sus clientes.
Capital Humano: Es el capital de gente, de talentos y de competencias. La
competencia de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear
activos, tanto tangibles como intangibles. No es suficiente tener personas. Son
necesarios una plataforma que sirva de base y un clima que impulse a las personas y
utilice los talentos existentes. De este modo el capital humano esta constituido
bsicamente por los talentos y competencias de las personas. Su utilizacin plena
requiere de una estructura organizacional adecuada y una cultura democrtica e
impulsora.

V. ESTILOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS
Si la estructura organizacional es importante, la cultura organizacional no lo es menos.
Las suposiciones reinantes en la organizacin respecto de la naturaleza humana,
influyen poderosamente en la ARH. De igual forma las organizaciones se disean y se
administran de acuerdo con las teoras dominantes, con el empleo de varios principios y
suposiciones que determinan la manera en que sus recursos son administrados. La
aplicacin de esos principios y presuposiciones determina los condicionamientos para el
comportamiento humano que debe imperar en las organizaciones. As es imprescindible
conocer algunas teoras que limitan y orientan la visin de las personas en la
organizacin.
a) La teora X y la teora Y de Mcgregor
Douglas Mcgregor distingue dos concepciones opuestas de administracin basadas en
presuposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teora X) y la moderna
(teora Y).
Concepcin tradicional de la administracin: Teora X
Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas sobre la naturaleza
humana, la cual predomino durante dcada en el pasado, a saber:
1) El hombre se motiva principalmente por incentivos econmicos.

2) Como esos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente

pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la organizacin.
3) Las emociones humanas son irracionales y no deben de interferir en el inters propio
del individuo.
4) Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento y sus
caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse.
5) El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.
6) Por lo general los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la organizacin,
por lo que es necesario un control ms rgido.
7) En virtud de su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de
controlarse y autodisciplinarse.
Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la administracin se
restringe a la aplicacin y control de la energa humana nicamente en direccin de los
objetivos de la organizacin.
Nueva concepcin de la administracin: teora Y
Se basa en un conjunto de suposiciones de la teora de la motivacin humana:
1) El empleo del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o
descansar. Al hombre promedio no le disgusta de manera innata el trabajo. De acuerdo
con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin (y
debe ser desempeado voluntariamente) o una fuente de sancin (que si es posible debe
ser evitada)
2) El control externo y la amenaza de sanciones no son los nicos medios para obtener
la cooperacin para lograr los objetivos organizacionales. El hombre tiene que
conducirse y controlarse a si mismo para ponerse al servicio de los objetivos que le son
confiados.
3) Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su alcance efectivo.
Las recompensas ms significativas como la satisfaccin de las necesidades del ego o de
autorrealizacin son resultados directos de los esfuerzos encaminados a los objetivos
organizacionales.
4) Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no solo aprende a aceptar, sino
tambin a buscar responsabilidades. La evasin de la responsabilidad, la falta de
ambicin y la importancia puesta en la seguridad personal, por lo general son

consecuencias de la experiencia de cada uno y no caractersticas inherentes y

universales del ser humano.
5) La capacidad de emplear un alto grado de imaginacin e ingenio para la solucin de
los problemas organizacionales no es escasa sino que se encuentra ampliamente
distribuida entre la poblacin.
6) En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del
hombre se utilizan apenas de manera parcial.
Dentro de esta concepcin administrar es un proceso que consiste en crear
oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstculos, impulsar el crecimiento,
proporcionar orientacin. Es una administracin por objetivos en lugar de una
administracin por controles.
Nota: Entre la teora X (autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (democrtica
consultiva y participativa) existen grados continuos y sucesivos.
b) Teora Z
Recientemente, Ouchi publico un libro sobre la concepcin japonesa de administracin
y su aplicacin con xito en empresas estadounidenses. A esta concepcin oriental le dio
el nombre de teora Z, parafraseando la contribucin de Mcgregor. Al retratar el cuadro
cultural de Japn (valores, estilos y costumbres tpicos) Ouchi muestra que la
productividad es mucho ms un asunto de administracin de personas que de
tecnologa; de administracin humana fundada en filosofa y cultura organizacional
adecuadas, que de perspectivas tradicionales fundadas en la organizacin.
En las empresas japonesas el proceso de toma de decisiones es participativo y
consensual (se consulta a todo el equipo para llegar a un consenso), resultado de una
larga tradicin de participacin y compromiso de sus miembros en la vida
organizacional. En Japn el empleo es vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la
empresa funciona como una comunidad humana en estrecha vinculacin participacin
mediante el trabajo en equipo. De esta manera la productividad es una cuestin de
organizacin social: la mayor productividad no proviene de un trabajo ms arduo, sino
de una visin cooperativa asociada a la confianza. A diferencia de otros pases donde
existe una relacin de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administracin de
las organizaciones, la teora Z realza el sentido de responsabilidad comunitaria como
base para la cultura organizacional.

VI. CARCTER MULTIVARIADO DE LA ADMINISTRACIN

DE RECURSOS HUMANOS
La ARH es un rea multidisciplinaria: comprende necesariamente conceptos de
psicologa industrial y organizacional, de sociologa organizacional, de ingeniera

industrial, de derecho laboral, de ingeniera de la seguridad, de medicina del trabajo, de

ingeniera de sistemas, de informtica, etc.
Los asuntos que se suelen tratar en ARH se relacionan con una multiplicidad enorme de
campos del conocimiento: se habla de aplicacin e interpretacin de pruebas
psicolgicas y de entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual y de campos
organizacionales, nutricin y alimentacin, medicina y enfermera, servicio social,
planes de vida y carrera, diseo de los puestos y de la organizacin, satisfaccin en el
trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incentivos, incendios y
accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de las leyes laborales, eficiencia y
eficacia, estadsticas y registros/certificacin, transporte para el personal,
responsabilidad a nivel de supervisin, auditoria y un sinnmero de asuntos diversos.
Tcnicas de la ARH y su vinculacin con los ambientes interno y externo
Tcnicas utilizadas en el ambiente externo

Tcnicas utilizadas en el ambiente interno

Estudio del mercado de trabajo

Anlisis y descripcin de puestos

Reclutamiento y seleccin

Valuacin de puestos

Investigacin de salario y
prestaciones

Capacitacin

Relaciones con los sindicatos

Evaluacin de desempeo

Relaciones con entidades de

formacin profesional

Plan de vida y carrera

Plan de prestaciones sociales

Poltica salarial

Higiene y seguridad

Legislacin laboral

El carcter situacional de la ARH

No existen leyes o principios universales para la administracin de recursos humanos.
La ARH es situacional, es decir, depende de la situacin organizacional:
Del ambiente
De tecnologa empleada en la organizacin
Las polticas y directrices vigentes
La filosofa administrativa

 La concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre

De su naturaleza
Cantidad y calidad de los recursos humanos disponibles
La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de STAFF
Significa que quien administra al personal es cada gerente o jefe dentro de su rea de
accin. El jefe debe ser el que tome las decisiones respecto a sus subordinados: el que
decida sobre nuevas contrataciones, sobre promociones y transferencias, sobre
evaluacin de desempeo, sobre meritos, capacitacin, etc. El jefe debe ser el que
transmita a sus subordinados las expectativas y planes de la organizacin y que recoja
las expectativas y sentir de sus subordinados. Adems el principio de unidad de mando
o de supervisin nica, hace necesario que no se divida la autoridad de cada uno de los
jefes. De esta manera cada jefe tiene autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir,
autoridad para decidir, actuar y mandar. En consecuencia, tambin tiene la
responsabilidad de lnea sobre sus subordinados. As la ARH es una responsabilidad de
lnea o sea, responsabilidad de cada uno de los jefes.
Sin embargo para que las jefaturas acten relativamente de manera uniforme y
coherente en relacin con sus subordinados, es necesario un departamento de staff, de
asesora y consultora que proporcione a las jefaturas la debida orientacin, las normas y
procedimientos sobre como administrar a sus subordinados. Adems de esa asesora,
consejo y consultara, el departamento de staff tambin debe prestar servicios
especializados para aportar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para estas
puedan tomar decisiones adecuadas.
Nota: En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea (de cada jefe) y una
funcin de staff (asesora que el departamento de RH presta a cada jefe

VII.

La Administracin de RRHH como proceso

Los procesos bsicos de la ARH son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y
auditar a las personas.
Son cinco procesos ntimamente interrelacionados e interdependientes. Su interaccin
hace que cualquier cambio en uno de ellas tendr influencia sobre los dems, la cual
realimentara nuevas influencias y as sucesivamente, con lo que genera ajustes y
acomodos en todo el sistema. Dentro de una visin sistmica, los cinco procesos pueden
considerarse como subsistemas de un sistema mayor.
Proceso
Integracin

Objetivo
Quienes trabajan en la

Actividades involucradas
Investigacin del mercado de RH

organizacin
Reclutamiento de personas
Seleccin de personas
Organizacin

Que harn las personas en la

organizacin

Socializacin de las personas

Diseo de puesto
Descripcin y anlisis de puestos
Evaluacin de desempeo

Retencin

Como conservar a las

personas que trabajan en la
organizacin

Remuneracin y retribuciones
Prestaciones y servicios sociales
Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones sindicales

Desarrollo

Como preparar y desarrollar a Capacitacin

las personas
Desarrollo organizacional

Auditoria

Como saber lo que son y lo

que hacen las personas

Banco de datos
Sistemas de informacin
Controles
Constancia
Productividad
Equilibrio social

Polticas de Recursos Humanos

Las polticas de RRHH se refieren a la manera en que las organizaciones desean tratar a
sus miembros para lograr por medio de ellos los objetivos organizacionales, al
proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales. Varan
enormemente de una organizacin a otra. Cada organizacin desarrolla la poltica de
recursos humanos mas adecuada a su filosofa y a sus necesidades. En estricto sentido

una poltica de recursos humanos debe abarcar qu objetivos tiene la organizacin

respecto a los siguientes aspectos principales:
a) Polticas de integracin de recursos humanos.
b) Polticas de organizacin de recursos humanos.
c) Polticas de retencin de los recursos humanos.
d) Polticas de desarrollo de los recursos humanos.
e) Polticas de auditoria de los recursos humanos.
Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos
Los objetivos de la administracin de recursos humanos se desprenden de los objetivos
de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales
objetivos la creacin y distribucin de algn producto o de algn servicio. As junto con
los objetivos organizacionales, la ARH debe considerar tambin los objetivos personales
de sus socios:
Los objetivos principales de la ARH son:
1) Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivacin
y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin.
2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo
y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales.
3) Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

BIBLIOGRAFA UTILIZADA
Administracin de Personal y Recursos Humanos

Autor:
Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de
alto rendimiento