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TCNICAS DE PLANEACIN EN

MANTENIMIENTO
Convirtete en el cambio que quieres
ver en el mundo
- Mahatma Gandhi

Objetivos del curso


Al final de esta capacitacin el participante estar en capacidad de:
Definir su entorno como Planeador/Programador
Entender problemas comunes de mantenimiento, retrasos e ineficiencias
Definir la naturaleza de la reparacin (reactiva) vs mantenimiento (planeado)
Mantener el compromiso y el apoyo de la administracin

Desarrollar un efectivo programa de planeacin que permita


Aplicar un proceso de evaluacin del mantenimiento y un plan de tiempo de mantenimiento
proactivo
Coordinar las funciones y responsabilidades de los supervisores de mantenimiento,
planeadores y programadores.
Diferenciar entre mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo.
Explicar la medicin del trabajo de mantenimiento al equipo
Utilizar mtricas de rendimiento, cumplimiento a MP, cumplimiento a programas, trabajos
acumulados, eficiencia y utilizacin de mano de obra
Definir los elementos esenciales de la planeacin de la ruta crtica

Administrar la programacin y coordinacin


Definir trmino de backlog y su relacin con la estimacin
Balance de la demanda a la mano de obra

Crear planes de trabajo eficaces


Preparacin de un plan de trabajo detallado
Plan de actividades de trabajo individual

Contenido
Fundamentos de planeacin en mantenimiento
Mantenimiento visto en 3D
Propsito de planear y programar en
mantenimiento

Conceptos bsicos de Confiabilidad de Equipos


Los cinco (5) tipos de mantenimiento y cundo
utilizarlos Matriz de mantenimiento

El proceso de planificacin del trabajo


Mtodos, sistemas e informacin necesarios en
planeacin
Trabajo de planeacin en mantenimiento
Captura de datos para mantenimiento
Especificacin de estndares de mano de obra
Inventario y gestin de almacenes
Estandarizacin de Procesos de planeacin y
programacin
Controlar la variacin de proceso de trabajo

Indicadores claves de desempeo de Planeacin y


mantenimiento
Programacin de trabajos de mantenimiento
Las prcticas y principios de gestin de proyectos
Programa semanal de produccin y
mantenimiento
Priorizacin de las rdenes de trabajo
Nivelacin de mano de obra y programacin de
recursos
Preparativos antes del comienzo de la tarea
Seguimiento al programa
Manejo del backlog y la carga de trabajo
Resumen del curso y aspectos claves
Evaluacin
Cuestionario de retroalimentacin
Fin de curso

El propsito de mantenimiento
Defectos, fallas, costos verdaderos
Mantenimiento visto en 3D
Propsito de planear y programar en mantenimiento
Como planear y programar reduce costos
Fundamentos de administracin de riesgos
Anlisis de criticidad de equipos

FUNDAMENTOS DE PLANEACIN EN
MANTENIMIENTO

El Propsito de Mantenimiento
Entrada

Salida

Falla potencial
Falla real

Equipo Confiable
Cumpliendo
su funcin
A capacidad
de diseo

Estrategia
De
Mantenimiento

Modificacin diseo

Fallas mnimas

Costo mnimo

Proceso global

Prdidas:
Paradas previstas, Fallas,
ajustes, interrupciones,
velocidad reducida, defectos y
prdidas de producto

Mtodo,
Mano de obra,
Materiales, Mquinas o
activos, Medio
ambiente + Tiempo de
ciclo de vida

Activo confiable
trabajando a un
mximo ROA durante
su ciclo de vida

La Gestin de activos busca


Reduccin o eliminacin de prdidas

Paradas previstas
Falla en el equipo
Ajustes

Tiempo
posible
operacin
activo

Interrupciones
Velocidad reducida

Tiempo
planeado
para operar

Tiempo
bruto de
operacin

Tiempo neto
de operacin

Perdidas
Defectos de proceso
Prdidas de producto

Tiempo real
de produccin

Clculo de la eficiencia global de equipo OEE


Tiempo de Produccin Terico
Tiempo Planeado de Produccin

Tiempo Bruto de Operacin

Tiempo neto de Operacin

Tiempo
Efectivo de
Operacin

Perdidas por
Calidad

Perdidas por
Velocidad

Perdidas No
Previstas

Perdidas
Previstas

Falla de Equipo
Setup & Ajustes
Interrupciones
Velocidad Reducida
Defectos de Proceso
Perdidas de producto

ndice de Eficiencia Global : OEE = A * P * Q


Productividad Total = OEE * PF

Factor de
Planeacin

(Pf)

Factor de
Disponibilidad

(A)

Factor de
Desempeo

(P)

Factor de
Calidad

(Q)

Lenguaje del Pensamiento Sistmico


Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra
vez, mejorando o empeorando situaciones
Cada elemento del ciclo es causa y efecto,
recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que
cada efecto, tarde o temprano regresa a su origen.
El tiempo hace parte de la historia

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 9

Pensamiento Sistmico
Un sistema es una totalidad
cuyos elementos se afectan
recprocamente a lo largo del
tiempo y operan con un
propsito comn
Desempeo
real

Impulsor
desempeo

Estructura sistmica es
configuracin
interrelaciones entre
componentes
claves
sistema
Consecuencia
Del
desempeo

Objetivo

Brecha

Accin
correctiva

Ciclo compensador
Peter Senge
La Quinta disciplina en la prctica

la
de
los
del

Accin
creciente

Desempeo
real

Consecuencia
de la accin

Ciclo reforzador

Ciclo de los defectos inatendidos


Defectos

Defectos no atendidos
empeoran
Incremento de
defectos

Fallas crean nuevos


defectos
Daos
colaterales

InGeMan
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Fallas

Ciclo de Reparaciones

Fallas

Reparacion

Reparaciones

Operacion

InGeMan
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Defectos

Ciclo de mantenimiento
Tiempo
I

p-f

Equipo defectuoso

Equipo en buen estado

Mantenimiento de precisin

PdM

Emergencia

Equipo en falla
InGeMan
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Ciclo productivo de mantenimiento


Tiempo
I

Mantenimiento de precisin

InGeMan
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p-f

PdM

Tiempo
I

Equipo en buen estado

Equipo con
defectos
Equipo con
defectos

Programa
Area de Equipo en reparacin
planeada y programada

Emergencia

Equipo en falla

Equipo en Reparacin
Apremiante

InGeMan
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Tiempo
I

Equipo en buen estado

Equipo con
defectos
Equipo con
defectos

Programa
Area de Equipo en reparacin
planeada y programada

Emergencia

Equipo en falla

Equipo en Reparacin
Apremiante

InGeMan
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MTBF

Equipo en buen estado

Equipo con
defectos
Equipo con
defectos

Programa
Area de Equipo en reparacin
planeada y programada

Equipo en falla

Equipo en Reparacin
Apremiante

InGeMan
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MTBF

Equipo en buen estado

Equipo con
defectos
Equipo con
defectos

Programa

InGeMan
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MTTR

MTBF

50% de las horas hombre de mantenimiento


PdM

PM 23%
Correctivo Programado
25%

100% del trabajo planeado

InGeMan
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MTTR

0% emergencias

Fuente de defectos
Defectos por
Mano de obra
de Mantto

Defectos
Operacionales

Defectos de
Materia prima

Defectos en
repuestos

Defectos
(Causa raz)
Defectos no atendidos
empeoran
Incremento de
defectos
Fallas crean nuevos daos
Daos
colaterales
InGeMan
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Fallas

Defectos de
diseo

Las emergencias generan defectos


Defectos

Defectos
operacionales

Rata defectos
parada
arranque

Defectos en
repuestos

Rata de
defectos
repuestos

Defectos de
Mano de obra de
mantenimiento

Defectos removidos
por reparaciones

Fallas

Calidad de
la mano de
obra

Reparaciones
realizadas

Ordenes de trabajo
reactivas
La productividad de la mano de obra es un 57% menor
InGeMan
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Camino hacia la Confiabilidad


Hay dos soluciones estndar para mejorar la
confiabilidad:
Mantenimiento preventivo

Mantenimiento predictivo

InGeMan
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Dinmica del Mantenimiento Preventivo


Defectos
(Causa raz)

Probabilidad de
Agregar un
defecto

Defecto de
operaciones

Defecto de
repuestos
Rata de
Defectos
repuestos

Rata defectos
Parada
arranque

Defecto de
Mano de obra

PM

Calidad de
La mano de
obra
Probabilidad de
Encontrar un defecto
Nmero
De PM
Equipos en PM

Frecuencia

InGeMan
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Defectos removidos
en reparaciones

Punto de equilibrio para el PM

Probabilidad

Probabilidad de encontrar
Un defecto

Mejoramiento
Punto de equilibrio
Probabilidad de
adcionar defectos

Tiempo de inspecciones

InGeMan
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Deteccin de defectos
Productividad
Inspectores

Inspecciones

Defectos encontrados
En inspecciones

Inspectores
Tecnologa usada

Probabilidad de encontrar
un defecto / inspeccin

Habilidad inspectores
Tiempo del
Operador en
Rondas
Defectos
Detectables
(decrecen)

Defectos encontrados
En rondas operador

Defectos
encontrados

Probabilidad de encontrar
defecto en rondas
Efectividad
De Rondas

Tcnicos buscando
Causas raices

Defectos encontrados
Por causas raices

Probabilidad de encontrar
Causas raices que requieran
Orden de trabajo
Causa raz
de defectos
InGeMan
August 10, 2011 | Slide 25

Defectos
inspeccionados
eliminados

Encontrando la Causa Raz


Polticas administrativas
Que permiten reparar
Causas races

Defectos
(Causa Raz)

Reparacin
estandard

Causa raz de defectos


Reparados

Defectos
Sintomticos
corregidos

Reparacin
De causa raz

Defectos de OTs
(incrementos)

Defectos relacionados
Al trabajo
disminuyen

% de Causas
Races encontradas

OTs
Reactivas
Habilidad de la mano de obra

Compromiso
Claridad de
la OT

Historia de
equipos
InGeMan
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Fallas

Ordenes de trabajo basadas en Condicin


Deteccin
defecto

PMs
Planeacin

Creacin
Orden de
trabajo
Listo para
planeacin

Disponibilidad
planeador

Listo para
parar

Parada para
Reparacin
programada

Reparaciones
programadas

Salto planeacin

Falla
Esperando reparacin

InGeMan
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Ciclo 3D
MTBF

Equipo en buen estado

Equipo con
defectos
Equipo con
defectos

Programa

InGeMan
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MTTR

Visin Sistmica de Mantenimiento


Reparaciones
No programadas

Equipo Critico en
Falla funcional

Rata de
fallas

Equipo en
buen estado

Reparaciones
programadas

Equipo
Fuera de lnea
Reparacin
programada

Rata de
defectos

Defectos no
detectados

Defectos
totales
Inspecciones/
Deteccin de
defectos
Polticas de Mantto y
Operacin para parada
de equipos

Trabajo
En espera
Equipo
defectuoso

Equipo FS
En espera

Nivel de servicio
Defecto no atendido

Resumiendo
Un sistema est compuesto por varios elementos que interactan
en forma relacionada a travs del tiempo y si no lo vemos en su
totalidad nuestras decisiones podrn ser contraproducentes o
equivocadas.
El pensamiento sistmico es un marco conceptual desarrollado
para que los patrones nos resulten mas claros y para ayudarnos a
modificarlos
En la medida que podamos entender las relaciones entre los
diferentes sistemas y sus arquetipos podremos desarrollar
estrategias mas adecuadas para afrontar con xito diferentes
situaciones

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 30

Resumiendo
Antes de la falla aparece un defecto
Para evitar fallas es necesario identificar
defectos
Hay tres fuentes de identificacin de defectos:
Inspecciones sensoriales
Inspecciones tcnicas
Anlisis de Causa Raz

MTBF
I

Equipo en buen estado

Programa

InGeMan
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Equipo con defectos


Equipo con
defectos

MTTR

BENEFICIOS DE LA
PLANEACIN EN
MANTENIMIENTO

Beneficios de la Planeacin
Menor consumo de horas hombre
Disminucin de inventarios
Menor tiempo de parada de equipos
Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento
Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)

Ahorro en costos
Disminucin de defectos
Identificacin de riesgos

30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47


tcnicos
35%

Trabajo Productivo Normal


Tiempo llave en mano < 35%

65%

Demoras:
Obtencin herramientas
Bsqueda de informacin
Obtencin de permisos
Entrega de los equipos
Bsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
Doc Palmer

30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47


tcnicos
55%

45%

Trabajo Productivo planeado


Tiempo llave en mano < 55%

Demoras:
Obtencin herramientas
Bsqueda de informacin
Obtencin de permisos
Entrega de los equipos
Bsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
Doc Palmer

30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47


tcnicos
3x35% = 105% Tres tcnicos sin planeacin
1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos tcnicos
Relacin planeador : tcnicos = 1: 20 - 30
55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 tcnicos x 1.57 = 47 tcnicos
17 personas por el costo de un Planeador
Doc Palmer

Impacto de la Mano de obra y daos


colaterales producidos por las
emergencias
Fallas

% OT
Programadas

OT
Reactivas

Defectos de equipos

Calidad base de
La Mano de Obra
Defectos por mano de obra
y daos colaterales

OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de


introducir errores que una orden de trabajo programada
InGeMan
August 10, 2011 | Slide 37

Norma ISO 31000

EL RIESGO

El riesgo segn ISO 31000

ISO 31000

Manejo de riesgos

Proceso de anlisis de fallas

Medicin del Riesgo


Alto

Medio

Bajo

Frecuente
Moderado
Ocasional
Remoto
Improbable
Insignificante

Menor

Crtica

Muy Crtica

Catastrfica

Probabilidad
Escala

Frecuencia

MTBF - Meses

Frecuente

Mas de tres veces por ao

<4

Moderado

Una a dos veces por ao

4 >< 12

Ocasional

Entre uno y dos aos

12 >< 24

Remoto

Entre tres y diez aos

24 >< 120

Improbable

Mas de 10 aos

> 120

Consecuencia
Escala

Costos US$

Produccin
(EA)

Medio Ambiente
(PPM)

Integridad (Dias
Incapacidad)

Insignificante

< 1000

< 10

< 100

No

Menor

1001 >< 20000

11 >< 30

101 >< 300

<1

Crtica

20001><60000

31 >< 80

301 >< 600

2 >< 3

Muy Crtica

60001><100000

81 >< 150

601 >< 1000

>3

Catastrfica

>100000

> 151

> 1000

Permanente

Tabla de probabilidad sugerida


Probabilidad de Ocurrencia
CALIFICACIN

ESCALA

5
4
3
2
1

MUY ALTO
ALTO
MODERADO
BAJO
NINGUNO

FRECUENCIA
> 3 VECES POR AO
1 - 2 VECES POR AO
ENTRE UNO Y DOS AOS
ENTRE TRES Y DIEZ AOS
> 10 AOS

Tabla de severidad

SEVERIDAD
CALIFICACIN

ESCALA

5
4
3
2
1

MUY ALTO
ALTO
MODERADO
BAJO
NINGUNO

COSTOS
> US$100.000
US$ 60.001 - 100.000
US$ 20.001 - 60.000
US$ 1001 - 20.000
< US$1000

PRODUCCIN
> 151 UNIDADES
81 - 150 UNIDADES
31 - 80 UNIDADES
11 - 30 UNIDADES
< 10 UNIDADES

MEDIO AMBIENTE
> 1000 PPM
601 - 1000 PPM
301 - 600 PPM
101 - 300 PPM
< 100 PPM

INTEGRIDAD
I PERMANENTE
> 3 DI
2 - 3 DI
1 DI
NO INCAPACIDAD

Matriz de riesgos
Probabilidad de Ocurrencia

Severidad

ALTO
MEDIO
BAJO

5
4
3
2
1

Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo

Medio
Medio
Bajo
Bajo
Bajo

Alto
Medio
Medio
Bajo
Bajo

Alto
Alto
Medio
Medio
Bajo

Alto
Alto
Alto
Medio
Medio

Requiere RCFA. Requerimiento inmediato para revisar e investigar el


caso mejorando las medidas de control.
Riesgo no aceptable. Necesita investigacin. Requiere RCA
Usar PA con un trabajo detallado para soportar la conclusin

CLASIFICACIN DE
EQUIPOS Y PROCESOS

Clasificacin de equipos y procesos


Instalacin

Proceso 1

Sistema 1

Proceso 2

Sistema 2

Equipo 1

Proceso 3

Sistema 1

Equipo 2

Componente
1

Componente
2

Equipo 1

Componente
1

Componente
2

Arbol de equipos de una planta de


energa elctrica
THERMAL
POWER PLANT

Departmento

Funciones
Principales

Utilities
(0)

Fuel system
(1)

Boiler house
(2)

Water treatment
plant (3)

Utilities
(30)

Recirculating
pumps(31)

Pre-heaters
(32)

Feedwater
system (33)

Utilities
(330)

Unidades
Productivas

Utilities
(3310)

Equipos

Componentes

Mains circuit
breaker
(33110)

Motor circuit
breaker
(33111)

Pumping
station N 1 (331)

Electrical
cabinet (3311)

Step-down
Transformer
(33112)

Thermal
protection
(motor)
(33114)

Alternators
(5)

Electrical
switchgear (6)

Heat exchangers
(32)

Pumping
station N 2 (332)

Float switch
control system
(3312)

Contactor
motor
(33113)

Steam
Turbines (4)

Storage tanks
and piping (332)

Electric
motor (3313)

Relay
system
(33115)

ABB Group
August 10, 2011 | Slide 50

Drive system
(3314)

Stop/Start
control
(33116)

Feedwater pumping
station (333)

Centrifugal
pump (3315)

Emergency
stop
(33117)

Alarm
system
(33117)

Connector
blocks
(33118)

Clasificacin de Equipos
Factor de
evaluacin

Descripcin

Seguridad

Riesgo para las personas

Ambiental

Riesgos para el ambiente

Calidad

Efectos de la falla sobre la calidad del producto

Ocupacin

Rata de utilizacin del equipo

Produccin

Efectos de la falla sobre el proceso productivo

Frecuencia

Cantidad de fallas en un tiempo determinado

Costo

Tiempo y gastos para reparar la falla

Clasificacin de Equipos
FACTOR DE
EVALUACIN

NIVEL 1

Riesgo para personas

SEGURIDAD

La falla del equipo afecta


Seriamente a la gente

AMBIENTAL

La falla del equipo afecta


Seriamente al ambiente

Riesgos para el ambiente

CALIDAD

Efectos de la falla en la
Calidad del producto

Ocupacin
Ocupacin del
equipo

La falla afecta calidad, generando


producto fuera de especificaciones
o afecta seriamente los ingresos

La falla genera
variaciones de calidad
y afecta ingresos

No hay afeccin al
producto y/o a los ingresos

El equipo es requerido
24 horas por da

El equipo es usado de
medio a un da

El equipo es usado
ocacionalmente

La falla causa parada de


sistemas importantes o
reduccin de produccin

Existe respuesto para el


equipo o es muy barato
reparar la falla

Frecuencia

Muchas paradas debido a


fallas (mas de una
cada 6 meses)

Costo

Cantidad de dinero
Involucrado en la falla

No hay consecuencias

No hay consecuencias

La falla del equipo causa la


interrupcin total de
la produccin

Nmero de fallas en
Un periodo determinado

La falla del equipo causa


Riesgos para la gente

NIVEL 3

La falla del equipo


causa riesgos
al ambiente

Produccin

Efectos de la falla en
la produccin

NIVEL 2

Costo de reparacin y tiempo


son muy altos

Paradas ocacionales
(una cada 6 meses)
Costo y tiempo de
reparacin son altos

No frecuentemente
(menos de una al ao)
Costo y tiempo de
Reaparcin no son
significantes

Evaluacin general de Criticidad


Concatenacin de parmetros

Identificacin de
priodridades de produccin
por reas

Arbol de criticidad
Departamento

Maquina

Obtencin de listado de
equipos y planos P&ID
para la Planta

Igual que para los


equipos clase A

Igual que para los


equipos clase A

Defina todas las unidades


productivas (P.U.s) para
cada rea

Ingrese P.U.s en la hoja de


clasificaciones

Reuna a un grupo de expertos en


mantenimiento/operacin y lleve a cabo
la clasificacin en los P.U.s e identifique
la prioridad por reas dentro de la Planta

Unidad Productiva

Liste todos los motores, lazos


de control y tanques
(incluyendo reactores) e
inbtroduzca la lista de equipos
en la hoja de clasificacin

Igual que para los


equipos clase A

Igual que para los


equipos clase A

Reuna a un grupo de expertos en


mantenimiento/operacin realice la
clasificacin

Equipo
Modo de Falla

Realizacin de MPR

Realizacin de MPR

Realizacin de MPR

ABB Group
August 10, 2011 | Slide 54

de componentes
Nmero
of components
Number

Clasificacin de equipos
A,B,C

Class A

High

Class B

Consecuencia
deon
una
falla Line
Impact of Failure
Bottom

ABB Group
August 10, 2011 | Slide 55

Class C

Low

Es la Clase A mas importante que la clase C ?


Una concepcin comn y erronea es creer que la
clase A es mas importante que la clase C.

Las fallas de baja frecuencia pueden afectar la


clasificacin.
La baja frecuencia significa que tenemos mas tiempo
para valorar los requerimientos de mantenimiento.
Los equipos clase B y C estan en potencial de causar
grandes daos y costo.

Frecuencia

2,3

1
Costo

1
Equipo
Clase A

Frecuencia

1,2
2,3

Costo

1,2
Equipo
Clase B
ABB Group
August 10, 2011 | Slide 56

3
Equipo
Clase C

Es la Clase A mas importante que la clase C ?


Las inspecciones y el Mantenimiento
preventivo no deben ser solamente
agrupadas dentro de clases
Todos los equipos deben ser evaluados dentro de
la estrategia de mantenimiento correctamente.

Esta clasificacin nos da el orden en el cual


debemos priorizar los equipos, teniendo en
cuenta el costo y el riesgo para la compaa.
Frecuencia

2,3

1
Costo

1
Equipo
Clase A

Frecuencia

1,2
2,3

Costo

1,2
Equipo
Clase B
ABB Group
August 10, 2011 | Slide 57

3
Equipo
Clase C

Los cinco (5) tipos de mantenimiento y cundo utilizarlos - Matriz de mantenimiento


Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento de precisin
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento mejorativo

Estndares e Ingeniera de cuidado de equipos


Taller 2 - Identificacin de estndares de mantenimiento aplicables a cada sitio

CONCEPTOS BSICOS DE
CONFIABILIDAD DE EQUIPOS

Proceso Global de Mantenimiento


Proveedor

Activos

Entrada

Requerimiento

Cliente

Salida

Requerimiento

Falla
funcional

Mnimo # de
fallas
Detectar
manifestacin
temprana

Deterioro

Minimo

Equipo
confiable
trabajando a
un mximo
ROA durante
su ciclo de
vida

Costo Mnimo

Defecto

La
Organizaci
n

Proceso
5M + 1T

Mquinas o
activos

Mtodo

Mano de Obra

Materiales

Medio Ambiente

Equipos Rotativos

Mantenimiento
Preventivo

Tcnicos de
mantenimiento

Repuestos

Entorno de
operacin

Equipos estticos

Mantenimiento
Predictivo

Tcnicos de PdM

Material
consumible

Clima y
localizacin

Equipos Elctricos

Mantenimiento
Correctivo

Planeadores

Equipos y
herramientas

Infraestructura

Instrumentacin

Mantenimiento
de precisin

Supervisores

Equipos de
control

Mantenimiento
mejorativo

Rata de defectos
Rata de fallas

Prob. Falla

Tipos de mantenimiento segn


Patrones de Falla
Equipo rotativo

Deterioro
Ciclos

Equipo estacionario

Mantenimiento predictivo
Mantenimiento precisin
Mantenimiento correctivo

Aleatorio

Equipo elctrico
Equipo electrnico

Mantenimiento precisin
Mantenimiento correctivo

Desgaste

Prob. Falla

Tiempo

Mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento precisin
Mantenimiento correctivo

Prob. Falla

Tiempo

Prob. Falla

Tiempo

Prob. Falla

Tiempo

Prob. Falla

Tiempo

Tiempo

Mtodos, sistemas e informacin necesarios en planeacin


Trabajo de planeacin en mantenimiento
Taller 3 Planeacin de una Orden de trabajo
Captura de datos para mantenimiento
Especificacin de estndares de mano de obra
Inventario y gestin de almacenes

EL PROCESO DE PLANIFICACIN DEL


TRABAJO

Nivel de planeacin
Largo plazo
ESTRATEGICA

Visin Corporativa
LCC

Mediano plazo

TCTICA

Filosofas a adoptar
TPM, RCM, RCA,

Corto plazo
OPERATIVA

Preventivo
Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento

Contenido:
Visin / Misin
Valores
Seguridad y Medio Ambiente
Organizacin
Recurso Humano
Planeacin
Factores crticos de xito
Objetivos e Indicadores de Desempeo
Matrz de Mantenimiento
Procesos principales

PLANEACIN TCTICA

Tipos de Mantenimiento
Preventivo
Se hace en forma rutinaria en ciclos fijos, especialmente
usado para obtener la vida esperada del equipo o
componente

Predictivo
Incluye inspecciones, monitoreo de condiciones, pruebas para
identificar fallas ocultas

Correctivo
Se utiliza para volver el equipo o componente a su condicin
normal

Mejorativo
Utilizado para mejorar el diseo o la mantenibilidad del
equipo

Matrz de Mantenimiento
Clase

Bombas
Centrfugas

Categora
Goulds
Modelo
3134 BT

Generadores GE 2.2 XLT

Vlvulas
Seguridad

Vlvulas
De corte

Modelo
de Falla

Criticidad

PM

Repuestos

Contratos

Batea

Baja

PM cada
3 meses

Impeller
Sello mec
Balineras

No

Batea

Alto

PM 1500 hrs
PM 6000 hrs
PM 24000 hrs
Condicin

Segn rec
fabricante

Overhaul

Crosby 13 UV

Aleatoria

Alta

Prueba trimestr Asientos


Sellos
Condicion

Si

Fisher U2

Aleatoria

Media

Prueba trimestr Asientos


Sellos

No

ASCOM
compuerta

Aleatoria

Asientos
Sellos

No

Baja

Correctivo

Fuentes de informacin
Recomendacin del fabricante
Experiencia de la compaa
Mantenimientos preventivos genricos
desarrollados por organizaciones como IEEE, ISA,
ASME, NFPA, etc..
Bases de datos externas (OREDA, ORAB)

PLANEACIN OPERATIVA

Flujo de trabajo
La principal herramienta para el control de la
gestin de mantenimiento es la rden de trabajo.
Todas las actividades de mantenimiento deben ser
registradas en una rden de trabajo
Monitoreando el estado de las rdenes de trabajo
tendremos control sobre el estado de las
actividades de mantenimiento

Proceso Operativo de
Mantenimiento
Indicadores
de
Desempeo

Anlisis
Grupo Anlisis

Solicitud
de Servicio

Planeacin
y
Programacin

Ejecucin
y
Reporte

Reporte
Estadstico

PLANEACIN DE LA RDEN DE
TRABAJO
Planeacin Operativa

Que es Planear ?

Es definir:
El Que: Alcance del trabajo o proyecto
El Como: Procedimentos, normas , procesos.
Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc
La Duracin: Tiempo del proyecto o trabajo.

El QUE
Se refiere al alcance del trabajo
El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e incluir en la
rden la lista de tareas que deben ser efectuadas
Si tiene dudas sobre el diagnstico o alcance debe apoyarse
en el operador y/o tcnico especializado
Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)
Recuerde que cada actividad representa dinero

El COMO
Se refiere a la forma en que debe hacerse el trabajo:
Anexar a la rden planos, procedimientos, normas
aplicables, procedimientos de seguridad, etc

Cuando la tarea es crtica y compleja, incluir paso a


paso para el desarrollo de la misma. Si no lo hay, el
tcnico la debe escribir para ser aprobadas por el
Supervisor antes de acometer el trabajo

Recursos y tiempo estimado


La rden de trabajo debe incluir:
Recurso humano:
Horas hombre necesarias por especialidad y duracin del trabajo
(MTTR)

Repuestos:
Lista de repuestos requeridos, con parte nmero u otro identificador

Herramienta y equipo:
Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y herramienta especial
necesaria

Estndar exitoso
Visitar el sitio de trabajo
Observar la ejecucin de la tarea e identificar los
riesgos que podran existir para que la tarea no se
ejecute de la mejor manera.
Analizar las habilidades, nmero de tcnicos
necesarios y horas hombre requeridas.

Preparacin de un estndar de
trabajo

El planeador revisa la orden de trabajo y determina el nivel correcto de detalle


necesario para la tarea a realizar y las herramientas necesarias para el
anlisis puede incluir una cinta mtrica, una cmara, pinzas, espejo, linterna
y grabadora de voz.
El Planeador visita el sitio de trabajo y hace un anlisis de los
pasos previstos necesarios para completar la tarea.
Determina que tipo y nivel de tcnicos estarn involucrados en la realizacin
de la tarea y el nmero de horas-hombre necesarios.
Determina si la tarea requiere autorizaciones o permisos especiales.
Determina las herramientas o equipos especiales necesarios.
Determina las partes o repuestos necesarios.
Evala la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores.
Utiliza los tcnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea.
Lista todas las medidas necesarias para completar la tarea incluyendo las tareas
de operaciones y la retroalimentacin de informacin por parte del ejecutor.
Aade todas las partes a la lista de materiales (BO M).
EL Planeador guarda el archivo, ya sea electrnicamente o en papel para su uso
futuro y la evaluacin despus que la tarea se ha completado.

Ejemplo
Tarea

Dur

#Tec

Nivel /
Especial

Descontaminar, despresurizar, drenar vasijas

Oper

Obtener permisos, partes, htas, viaje al sitio

.3

Mec 1/3

Abrir tapas de entrada superior y lateral

.4

Mec 1/3

Bloquear tuberas para preparar entrada a l tanque.


Instale ventilador

Mec 1/3

Obtener permiso de trabajo para entrar al tanque

.1

Mec 1/3

Inspeccionar internamente el tanque por pittings o


corrosin

Mec 1/3

Remover bloqueos, alinear tuberas, cambiar empaques. 4


Torquear de acuerdo a especificaciones del fabricante

Mec 1/3

Reinstale tapas de entrada superior y lateral

Mec 1/3

Haga prueba hidrulica de acuerdo a procedimiento


TESTHID

1.5

Oper

Ejemplo de Alcance de trabajo


Mantenimiento a motores de las bombas
auxiliares de lubricacin
Mantenimiento general de los motores elctricos MP-101
A /B /C
actividades:

Cambio de rodamientos .
Lavado de bobinados y partes internas.
Impregnacin de bobinados con barniz dielctrico
Secado y horneado
Pintura exterior

Prioridades de estandarizacin
Inspecciones
Ajustes
Pruebas
Calibraciones
Reconstrucciones
Reemplazos
equipos crticos primero

Dinmica de planeacin
Planeacin

Calidad y uso
de planes
Normalizados

Planes
Normalizados

Planes obsoletos
Trabajos Planeables

Nuevo plan
agregado

Trabajos con
Planes normalizados

Nueva orden de
Trabajo
planeada

Productividad del
planeador

Planeadores
requeridos

Total
OT planeadas

Planeadores

Tiempo para
Planear / programar

Tiempo para
Planear fallas

OT
programadas
Fallas

ANLISIS DE LA CAUSA
RAZ DE LAS FALLAS

La Causa de las fallas


Ley de causalidad
Toda causa tiene su efecto y todo
efecto tiene su causa. Todo ocurre de
acuerdo con la ley
Un Suceso o acontecimiento es lo que viene llega u ocurre
como consecuencia o resultado de un acontecimiento o
evento anterior

Kybalion

Planos de Causalidad

MODELO DE CAUSALIDAD
Por Qu?

FALTA DE
CONTROL
PROGRAMAS
INADECUADOS
ESTANDARES
INADECUADOS
DEL PROGRAMA
CUMPLIMIENTO
INADECUADO DE
LOS STANDARES

Por Qu?

CAUSAS
BASICAS
FACTORES
PERSONALES
FACTORES
DEL TRABAJO

Prevencin

Frank E. Bird Jr.

Por Qu?

CAUSAS
INMEDIATAS

ACTOS Y
CONDICIONES
SUB - ESTANDARES

Por Qu?

FALLA

PERDIDAS

DAO

PERSONAS
PROPIEDAD
PROCESO

Acontecimiento

Consecuencia

La causa Raz humana

Technique for Human Error Rate


Prediction (THERP)
Es un mtodo para predecir la rata de fallas
humanas y para evaluar la degradacin de un
sistema hombre-mquina provocada por errores
humanos en asociacin con factores como la
confiabilidad de los equipos, procedimientos y
otros.
Incluye cinco etapas:

Pregunas del HFMEA


Cuales son sus funciones?
Qu error puede cometer?
Qu causas pueden haber para que cometa ese
error?
Qu sucede cuando se comete el error?
Qu impacto tiene el error?
Se puede prevenir el error?
Qu hacer si no se puede prevenir?

Modelo de errores
Fuente:
Hierarchical Task
Analysis to Medication
Administration Errors
Authors:
Rhonda Lane
Neville A Stanton,
David Harrison
Brunel University
Department of Design
and Information
Systems
Kingston Lane
Uxbridge
UB8 3PH
Email:Rhonda.Lane@br
unel.ac.uk

Anlisis de Causalidad de los errores


humanos

Error de
Operacin
Causa Inmediata
ACTO

Error de
Mantenimiento
Error de
Instalacin

Condicin del
trabajo

Causa bsica
Condicin del
trabajador

Condicin del trabajo


Supervisin
deficiente

Relacin conflictiva
Poca o mala
comunicacin
Delegacin inadecuada

Herramientas y
equipo
inadecuados

Ingeniera
Inadecuada

Instalacin
Condiciones deficientes
para operar / trabajar

Estndares de
trabajo

Deficiencia en las
adquisiciones

Especificaciones
insuficientes
manejo inadecuado de
materiales

Uso y desgaste

Sobrecarga / prolongacin
vida til

Abuso o
maltrato

Permitidos y no permitidos

Mantenimiento
deficiente

Falta /deterioro / mal uso /


No disponibilidad

Falta / deficientes

Condicin del trabajador


Capacidad
fisiolgica
inadecuada

Capacidad de
movimiento limitada
Deficiencias
sensoriales
Incapacidad fsica

Capacidad
sicolgica
inadecuada

Problemas
emocionales
Escasa coordinacin
Baja aptitud de
eprendizaje

Falta de
conocimiento

Falta de
habilidad
Tensin fsica /
fisiolgica

Tensin mental /
sicolgica

Orientacin deficiente
Falta o entrenamiento
inadecuado
Ordenes mal
interpretadas

Prctica insuficiente

Lesin o enfermedad
Fatiga
Ingestin bebidas
alcohlicas / drogas

Sobrecarga emocional
Ordenes confusas /
solicitudes conflictivas
Enfermedad mental

Motivacin
deficiente

Falta incentivos
Retroalimentacin
deficiente
Presin indebida

Causa Raz o control


Procedimientos /
Estandares o
Normas

Falta /
Deficientes / No
Cumplimiento

Falta de Control
Entrenamiento

Falta / Deficiente

Procesos

Falta /
Deficientes / No
cumplimiento

Programas
inadecuados

Procedimiento

Contenido
OBJETIVO: Acciones que se deben ejecutar indicando el marco de accin y los logros o
resultados esperados.
TAREAS PREVIAS: Tareas que se debieron efectuar antes de iniciar la tarea objetivo.
CONDICIONES INICIALES: Breve descripcin de cmo deben estar los equipos para iniciar el
trabajo (Bloqueos, permisos, etc). Permisos especiales. Requerimientos de coordinacin.
PRECAUCIONES: Acciones mitigadoras resultado del anlisis de riesgos de la tarea. Alertas y
precauciones explcitas.
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Equipos y herramientas especiales necesarias y potenciales
para efectuar la tarea como resultado del anlisis de riesgos.
MATERIALES: Repuestos y / o material consumible requeridos en la tarea y / o potenciales
repuestos que puedan presentar daos al desarme y no se hayan detectado.
PASOS A EJECUTAR: Acciones a tomar ordenadas secuencialmente.
ESPECIFICACIONES Y ESTNDARES: Incluye las medidas y normas pertinentes tales como
tolerancias, ajustes, limites de desgaste, settings, etc..
PUNTOS DE CONTROL: Chequeos que se deben hacer durante la ejecucin de la tarea en
pasos especficos y que nos garantizarn que al final los resultados esperados se van a dar.
VERIFICACIONES Y PRUEBAS: Comparar el resultado con lo esperado en el objetivo.
PERSONAL Y DURACIN Nmero de personas en la cuadrilla con sus especialidades y nivel
tcnico. Tiempo estimado para realizar la tarea
NOTAS ACLARATORIAS.

HFMEA
Hacer un HFMEA requiere de los mismos pasos de
un FMEA de mantenimiento. La diferencia est en el
enfoque. Aqu las preguntas son:
Cul es el trabajo?
Qu error se puede cometer?
Qu causas pueden haber para que se cometa ese
error?
Qu sucede cuando se comete el error?
Qu impacto tiene el error?
Se puede prevenir el error?
Qu hacer si no se puede prevenir?

De acuerdo con el modelo SHERPA (Systematic


Human Error Reduction and Prediction Approach)
en las tareas hay cinco fases dentro de las cuales
pueden ocurrir diferentes modos de error:

La accin
El control
La verificacin
La comunicacin
La seleccin

Fase

Cdigo

Modo de error

Accin

A1

tarea / operacin muy larga / muy corta

A2

Operacin a destiempo

A3

Operacin en la direccin incorrecta

A4

tarea / operacin muy pequea / muy grande

A5

Desalineamiento

A6

Operacin correcta en el objeto equivocado

A7

Operacin incorrecta en el objeto correcto

A8

Omitir tarea / operacin

A9

Operacin / tarea incompleta

A10

Operacin incorrecta en el objeto incorrecto

C1

Omitir el chequeo

C2

Chequeo incompleto

C3

Chequeo correcto en el objeto incorrecto

C4

Chequeo incorrecto en el objeto correcto

C5

Chequeo a destiempo

C6

Chequeo incorrecto en el objeto incorrecto

R1

Informacin no obtenida

R2

Obtenida una mala informacin

R3

Informacin de verificacin incompleta

I1

Informacin no comunicada

I2

Mala informacin comunicada

I3

Informacin comunicada en forma incompleta

S1

Seleccin omitida

S2

Mala seleccin

Control

Verificacin

Comunicacin

Seleccin

Procedimiento de aislamiento elctrico

Tarea
Aislamiento elctrico
Codigo
Error
A6
A7
A8
2 Apague el equipo utilizando el boton de apagado para suspender
A6
su operacin
A8
3 Opere el interruptor del tablero para aislar el equipo de la fuente
A6
de energa (off)
A8
4 Bloquee el arranque automtico y confirme que cada una de las
C3
fases del interruptor estn aisladas, verificando ausencia de tensin
C4
C1
C4
C6
5 Sealice el interruptor con tarjeta de "No operar" diligenciada por el
I1
aprobador local y firmada por el electricista autorizado
I2
6 Bloquee el interruptor con candados, as: Uno del (los) ejecutante (s),
I1
uno del aprobador local y uno de la persona responsable del aislamiento
I2
7 Retire las personas y herramientas de la zona de alcance del equipo
C1
desenergizado, y opere el botn de arranque para asegurarse de que ste
C3
Tarea
1 Verifique por planos "as built" el circuito a aislar

Descripcin
Consecuencia Revisin
Prob Cons
Uso de plano desactualizado
No aisla
2
4
Mala interpretacin del plano
No aisla
1
4
Omitir la tarea
No aisla
1
4
Oprima boton incorrecto
No aisla
Tarea 4
1
4
Omitir la tarea
No aisla
Tarea 4
1
4
Oprima boton incorrecto
No aisla
Tarea 4
2
4
Omitir la tarea
No aisla
Tarea 4
1
4
Verificacin en objeto equivocado No verifica
1
4
Mal uso del instrumento de medidaNo verifica
1
4
Omitir la tarea
No verifica
1
4
Revisa solo dos fases
No verifica
Tareas 5 y 7 1
4
Objeto equivocado y mal uso del instrumento
No verificade medida
Tareas 5 y 7 1
4
Omitir la tarea
Posible energizacin
Tarea 6involuntaria
1
4
Colocar en sitio incorrecto
Posible energizacin
Tarea 6involuntaria
1
4
Omitir la tarea
Posible energizacin
Tarea 8involuntaria
1
4
Colocar en sitio incorrecto
Posible energizacin
Tarea 8involuntaria
1
4
Omitir la tarea
No verifica
2
4
Energiza otro objeto
No verifica
1
4

Medidas remediales
Usar CMMS
Revisin por parte del Supervisor
Check list con firma del grupo
Tarea 4
Tarea 4
Tarea 4
Tarea 4
Revisin por parte del Supervisor
Revisin por parte del Supervisor
Check list con firma del grupo
Tareas 5 y 7
Tareas 5 y 7
Tarea 6
Tarea 6

No realiza la tarea

Check list con firma del grupo

Check list con firma del grupo


Acompaamiento del operador

no operar.

8 Si el trabajo elctrico a realizar requiere aislamiento elctrico positivo,


extraiga el cubculo siguiendo el procedimiento de Extraccin
e introduccin de cubculos de baja tensin.

A8

Posible energizacin involuntaria


1

ADMINISTRACIN DE REPUESTOS
Optimizacin del inventario

Inventario de Repuestos
Mantener inventario tiene un costo:

Impuestos
Mantenimiento
Custodia
Dinero no rentando
Prdidas, daos

Ideal mantener 0 inventarios. Entrega Justo a


Tiempo

Dinmica
del inventario
de
Dinmica
del Inventario
de almacn
almacen

Tiempo promedio
Para adquirir
repuestos

Rata de
OTs

% trabajo
planeado

Importancia
Financiera
En el nivel
De sevicio

Nivel de inventario
Requerido para
El nivel de servicio

Nivel de servicio
deseado

Nivel de Inventario
Mantener la
Planta
rodando

Nivel de Servicio

Consecuencias
Costos de manejo
o
Tiempo perdido tcnicos
Trabajos en espera por partes

Nivel de servicio
Requerido por
finanzas

Mantener
Finanazas
En lnea

No uso
Obsoletos
Costo de
Capital de
trabajo

Rotacin
deseada

Anlisis del ABC


Gasto total anual %

100
80
60
40

20
0
0

30

60

100

Nmero de Items %

A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano


B = Renglones de valor intermedio. Atencin intermedia
C = Renglones de bajo valor. Hgalo simple

Recuerde: Retroalimentar es la Clave

Planeador
Herramientas
Partes & Materiales
Procedimientos
Informacin
Habilidades
Estimados
Autorizacin

Tcnico

Construccin de relaciones
Programa semanal de produccin y mantenimiento
Priorizacin de las rdenes de trabajo
Nivelacin de mano de obra y programacin de recursos
Taller 7 - Actividad para nivelacin de mano de obra
Diseo de un proceso estndar de programacin
Preparativos antes del comienzo de la tarea
Seguimiento al programa
Manejo del backlog y la carga de trabajo
Taller 8 Elaboracin del programa de trabajo semanal

PROGRAMACIN DE TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO

Programa de mantenimiento
SI

OT PLANEADA

EXISTE
EL
RECURSO

PRE PROGRAMA

NO

Viene

SE
SOLICITA

REUNION
SEMAMAL DE
OPERACIONES

PROGRAMA
SEMANAL
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO
LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 133

Ejemplo de un Pre-programa en
excel

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 134

Ejemplo de un programa semanal en


project (sin balancear)

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 135

Criterios de programacin

Criticalidad del trabajo


Prioridad del trabajo
Necesidades de la operacin
Existencia de recursos adecuados
Backlog
Carga de trabajo
Optimizacin de recursos y equipos

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 136

Criticalidad
Criterio usado para priorizar trabajos segn
la criticidad del equipo y la mantenibilidad
del trabajo a realizar

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 137

Criticidad del equipo


Alta:
Equipos cuyo paro afecta directamente la seguridad de las
personas, medio ambiente, la produccin o implica un alto
costo a los equipos.

Media:
Equipos escenciales para la produccin, pero que tienen al
menos un equipo de respaldo.

Baja:
Equipos de propsito general.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 138

Mantenibilidad del trabajo


Baja:
Tareas que tienen un alto TTR (Tiempo de reparacin), son
de difcil acceso. Requiere desarme, parada, construccin
de accesos o permisos especiales para su intervencin.

Media:
Tienen un TTR mediano, su acceso es de moderada
facilidad y el permiso de trabajo es dado por el Jefe de
area local

Alta:
Tienen un TTR bajo, su acceso es fcil, requiere poco
desarme y obstculos para su intervencin, permiso de
trabajo local.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 139

Mantenibilidad
de la tarea

Matrz de Criticalidad
Baja

Alto

Medio

Medio

Media

Alto

Medio

Bajo

Alta

Medio

Bajo

Bajo

Alta

Media

Baja

Criticidad del equipo


InGeMan
August 10, 2011 | Slide 140

Matrz de atencion de trabajos


correctivos
Criticidad del
equipo

Prioridad
C

Alta

Media
Baja
InGeMan
August 10, 2011 | Slide 141

Prioridad
1:
Atencin dentro de las siguientes 24 horas. Se considera como una
emergencia. Hay necesidad de dejar de suspender trabajos para
atenderla.

2:
Atencin dentro de la semana en que se origina. Se considera como
un trabajo apremiante. Rompe el programa de trabajo semanal, pero
da tiempo para planear

3:
Atencin en forma programada. Entra en el programa semanal. Una
vez programada debe ser ejecutada so pena de incumplir en la
programacin semanal.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 142

Backlog
Ordenes de trabajo
atrasadas:

Backlog
20

Horas Hombre

En Cantidad
En Horas Hombre
Backlog = HH trab Atrasado/
HH disp x da

15
10
5
0
1

Semana
Mec

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 143

Elec

Instr

Carga de Trabajo
Cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por
realizar
Se mide en nmero de das requeridos para efectuar el
trabajo de mantenimiento pendiente con los recursos
existentes
Carga de trabajo = HH trab pte / HH disp x da
Recomendado: 3 a 4 semanas

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 144

Beneficios
Carga de Trabajo
50
40

Das

Permite distribuir el
trabajo uniformemente
Permite responder
oportunamente al cliente
Identifica la cantidad de
personal necesario

30
20
10
0
1

Semana #
Mec

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 145

Elec

Instr

Transporte
Equipo y htas
Otros/ manifest sindical

Total demoras
No incluye HES

Modelo de reporte semanal

Cumplimiento Programa de Trabajo Semanal


Trabajos Relevantes
GM rutina de 6000 horas
Cambio impeller bomba PA1809

Indicadores de Planeacin
Ordenes de Trabajo
WO
prog
Adicion
Real
ales
% Cump

Discipli WO
na
Prog

SEMANA #
ELE
MEC
INST
INP
Total

Prog total Disp

% prog

WO
Prog
realiz

Prog
WO
Real

Adiciona Rendimi tiempo


les
ent*
no rep

Mec

46

37

19

80%

859

980

88%

634

530,5

359,5

84%

Elec

27

25

93%

574

770

75%

515,5

590,5

140,5

115%

Inst

14

12

14

86%

297

437

68%

261

274

98

105%

Aut

75%

99

144

69%

71

78

59

110%

95

80

49
84%
HORAS EXTRAS
TOTAL DISPONIBLE

1829

2331

78% 1481,5

1473

657

99%

Total

AUT

Horas hombre

Nmero de rdenes
de trabajo Pendientes
40
41
42
43
36 31
31
32
70 89
60
51
124 90
94 118
75 69
79
62
33 20
28
41
338 299 292 304

Carga de trabajo
en das
41
42
43
7,55 8,47 4,76
9,01 7,05 7,01
11 8,87 10,27
10,4 9,36 9,53
9,94

8,56

8,91

85
2416

TOT TRABAJO

2130

90 9%
39 5%
65 15%
7 5%
286 12%

252,5 JT, transporte por camb


*Rendimiento = Horas hombre reales / Horas hombre programadas (No incluye

Estado de las rdenes


comentarios AUT ELE INP INS
MEC TEL
Total
TERMINADA
0
0
0
0
10
0
10
EN ESPERA
0
0
0
3
17
0
20
CANCELAR
5
0
0
3
4
0
12
PROGRAMAR
5
18
1
21
46
0
91
INSPECCIN
0
0
40
0
0
0
40
PRODUCCIN
0
1
0
0
4
1
6
SIN REPORTAR 19
15
0
16
16
0
66
REPUESTOS
2
2
0
4
19
0
27
PARADA
0
4
0
1
0
0
5
ON GOING
1
11
0
14
2
0
28
Grand Total
32
51
41
62
118
1 305
Acciones / Causas
No Ordenes
Progr Rep
Parad Esper
AUT
2
TOTAL
64
2
ELE
14
META
0
8
2
4
INS
13
6
4
1
2
MEC
35
15
12
8

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 148

Comentario

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 149

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 150

EQUIPOS NATURALES
DE TRABAJO

Equipos Naturales de Trabajo


En el contexto de confiabilidad operacional, se
define como el conjunto de personas de diferentes
funciones de la organizacin, que trabajan juntas
por un periodo de tiempo determinado en un clima
de potenciacin de energa, para analizar problemas
comunes de los distintos departamentos,
apuntando al logro de un objetivo comn.

Equipos naturales de trabajo modelo


general de diagnstico
Gente:

Nmero,
Calidad, Clima, valores,
cultura, satisfaccin,
motivacin

Procesos:

Estructura:
Autoridad, liderazgo,
relaciones formales,
polticas, procedimientos,
diseo organizacional,
sistemas de coordinacin,
relacin

Comunicaciones,
Direccin, Planeacin,
Control, Sistemas de
trabajo, flujos, toma de
decisiones, solucin de
problemas

Resultados:
Productividad,
eficiencia,
Calidad,
Oportunidad
Cantidad

Diagrama de Responsabilidades
Tareas

Supervisor de
mantenimiento

Planeador de
mantenimiento

Tcnico de
mantenimiento

Digitacin de datos
de falla CMMS
/EAM

Cierre de la OT

Validacin de datos
de falla y cdigos

QA de los datos de
entrada de las
fallas

Anlisis de
reportes de falla

Revisin de
estrategia y ajustes

A Accountable
R Responsable
C Consulta
I - Informado

Director de
mantenimiento

Ingeniero de
Confiabilidad

Tcnico
PdM

A/R

El dueo del proceso


El ejecutante
Parte del proceso
Se mantiene informado

Roles & Responsabilidades del grupo natural


Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta
el cierre, se adhieran ordenadamente a los estndares de administracin de la orden. La colaboracin y
sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.
A. El planeador: Individuo que planea las ordenes de trabajo
B. El Supervisor: El lder del grupo de ejecucin de los trabajos
C. El Programador: La unin entre mantenimiento y produccin, reportando a produccin

Planeador (Eficacia)
Optimiza el uso de la fuerza de
trabajo a travs de la definicin
del alcance y recursos

Responsabilidades tpicas:
Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
Trabaja de cerca con ingeniera
y operaciones,
administracin de la
documentacin.
Foco en la reduccin del MTTR

Supervisor (Procedimientos)
Lidera su cuadrilla segura y
eficientemente durante la
ejecucin de trabajos
planeados y no planeados
Responsabilidades tpicas:

Comunicarse
y colaborar
diariamente con su grupo
natural.

Lidera
la ejecucin de los
trabajos garantizando el
cumplimiento de los
procedimientos tcnicos y de
seguridad

Responsable
por su equipo
humano de trabajo

Programador (Eficiencia)
Es el puente entre
mantenimiento y produccin.
Coordina la oportunidad de la
logstica y recursos
Responsabilidades tpicas:
Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
Coordina y comunica las
necesidades de produccin mantenimiento
Trabaja de cerca con el grupo
de compras de mantenimiento

Reunin diaria tpica del equipo natural


Objetivos:
El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajo
El equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimiento
Todas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeador
Cada equipo define la programacin de su reunin. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos

Planeador
Antes de la reunin:
Revisa en el CMMS las nuevas
solicitudes de trabajo

Durante la reunin:
Discute con el grupo cuales
solicitudes deben ser planeadas
Recibe comentarios del trabajo
realizado
Recibe retroalimentacin a los
planes de mantenimiento

Supervisor (Procedimientos)
Antes de la reunin:
Actualiza el programa de
trabajo
Identifica tareas que no se
realizarn en la semana
Durante la reunin:
reunin
Comenta Items de seguridad de
las ltimas 24 horas
Presenta el progreso del
programa
Presenta trabajos e emergencia
y apremiantes que est
ejecutando
Entrega al planeador las OT
terminadas y cerradas

Programador (Eficiencia)
Antes de la reunin:
Asegura que todas las
Solicitudes de produccin estn
en el CMMS.
Durante la reunin:
Presenta solicitudes de cambio
al programa por prioridades de
produccin y/o materiales.

Toma nota de las OT s a


reprogramar
Comenta necesidades de
produccin

Funciones Planeacin
Planeacin

Paradas
de Planta

Programacin

Sistema de Informacin

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 157

Confiabilidad

Rol Planeador
Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo
anticipando y eliminando demoras potenciales a travs de la
planeacin del recurso humano, repuestos, materiales,
herramientas y equipos. Su esfuerzo est centrado en
reducir el tiempo promedio de la reparacin (MTTR)
identificando procedimientos eficientes o nuevas formas de
hacer el trabajo, uso de nuevas tecnologas, herramientas y
equipos.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 158

Rol del Programador


Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de
trabajo anticipando y eliminando demoras
potenciales a travs de la coordinacin y acceso
oportuno del recurso humano, repuestos,
materiales, herramientas y equipos.
Mantiene la unin entre produccin y
mantenimiento.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 159

Rol del Ingeniero de Confiabilidad


Mejorar la confiabilidad de los equipos anticipando
y eliminando fallas reales y potenciales a travs de
los anlisis de la causa raz de las fallas y las rdenes
de trabajo correctivas. Su esfuerzo est centrado en
incrementar el tiempo promedio entre fallas (MTBF)
recomendando metodologas y procedimientos para
detectar defectos en los equipos.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 160

Rol del Ingeniero de gestin o


control del sistema de informacin
Mejorar la productividad y calidad de la gestin de
mantenimiento manteniendo actualizado y
funcional el CMMS. Su trabajo se centra en el
proceso de la orden de trabajo identificando fallas
de proceso, haciendo reportes y recomendando
soluciones. Su indicador es la oportunidad y calidad
de los reportes.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 161

Planeador de paradas de planta


Siendo esta una de las mayores oportunidades de reduccin
de prdidas las compaas excelentes, que tienen
programadas varias paradas de planta importantes en el ao
han encontrado rentable el tener una persona asignada a
esta labor. Su principal responsabilidad es obtener que las
paradas de planta se realicen en el menor tiempo posible,
con un cumplimiento del 100% de las tareas planeadas y con
el menor costo posible.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 162

Preparacin del trabajo


Es una planeacin detallada donde se verifica la existencia
de todos los recursos incluidos en la rden y otros
menores no incluidos, pero que son necesarios.
El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe
verificar fsicamente la existencia y estado de todos los recursos
requeridos
Escogencia de los nombres de las personas mas calificadas para
efectuar cada tarea. Notificarles su asignacin e incluirlos en la
preparacin.

InGeMan
August 10, 2011 | Slide 164

INDICADORES DE
PROCESO

Proceso Operativo de Mantenimiento


Indicadores
de
Desempeo

Anlisis
Grupo Anlisis

Identificacin
de la falla o
defecto

Planeacin y
Programacin
de la orden de
trabajo

Ejecucin
y
Reporte

Reporte
Estadstico

Indicadores Proceso Operativo


Subproceso

Indicador

Frmula

Frecuencia

# Solicitudes CM

Cuenta base de datos

Semanal

Solicitud servicio # Solicitudes P1

Cuenta base de datos

Semanal

# Solicitudes P2

Cuenta base de datos

Semanal

Eficacia por plan

Hrs reales / Hrs estimadas

Semestral

Eficiencia RH

HH reales / HH estimadas

Semestral

ndice planeacin

Planes reales /planes posibles

Semestral

Efectividad plan

# planes bien ejecutados / #


planes realizados

Semestral

ndice utilizacin

HH PM + PdM/ HH total

Semanal

% Cumplimiento

# OT real / #OT programada

Semanal

% Programacin

# HH prog / # HH Posibles

Semanal

# OT por repuesto

Cuenta base de datos

Semanal

Planeacin

Programacin

Indicadores Proceso Operativo


Subproceso
Programacin

Ejecucin

Resultados

Indicador

Frmula

Backlog

HH OT atrasada / HH posible da Semanal

Carga trabajo

HH OT abiertas / HH posible da

Semanal

#OT> de 20 das

Cuenta base de datos

Semanal

% de cierre

# OT terminadas / # OT
Cerradas

Semanal

MTBF

# equipos * Intervalo t / # fallas

Varias

Rata de fallas

1/MTBF

Varias

MTTR

duracin Paradas / # Paradas

Varias

Disponibilidad tec. MTBF / MTBF +MTTR

Frecuencia

Varias

Confiabilidad

e-t

Varias

# fallas criticas

Cuenta base de datos

Varias

# fallas degradada Cuenta base de datos

Varias

# fallas totales

Varias

Cuenta base de datos

Para documentar, dando por sentado que el proceso se ha


investigado y ya se cuenta con los datos, se debe hacer lo
siguiente:

Describir resumidamente los pasos del proceso para realizar la tarea en un orden lgico y
realista.
Escribir cada paso como una accin clara. En general, se utiliza un verbo en infinitivo al
principio de cada paso.
Anticiparse a los malentendidos y a los posibles problemas y explicarlos en secciones con
ttulos como Advertencia, Precaucin, Ejemplo o Nota segn corresponda. Las
advertencias, los smbolos, los rtulos y los textos relativos a la seguridad son de
importancia fundamental
Subdividir los pasos complejos.
Utilizar indicadores de tiempo/orden (por ejemplo, cuando..., una vez que..., despus de...).
Explicar (en notas aparte) los motivos de los pasos cuyo fin no queda claro o cuando existe
una salvedad (por ejemplo, informar al lector cmo responder un sistema en el caso de
instrucciones sobre informtica).
Definir brevemente todos los trminos tcnicos, segn corresponda. Evitar la jerga.
Describir qu equipos especiales se necesitan, si corresponde.
Probar los pasos. Pedirle a alguien que los lea y lleve a cabo el proceso. Luego, decidir cmo
se puede mejorar el procedimiento escrito.

Fuente: Daniel Hirschhorn Cmo redactar instrucciones para tareas


laborales utilizando descripciones de procesos

Gestin Visual
Construccin de relaciones

LAS PRCTICAS Y PRINCIPIOS DE


GESTIN DE PROYECTOS

Luis Amndola. Control y estimain de costos en la gestin de proyectos

Metodologa de evaluacin
Capacidades
Nominales

Datos Mto
Correctivo

Balance de
Produccin

Datos Mto
Preventivo

Rgimen de
Operacin

Datos Paradas
Operativas

Produccin
Real anual
Inversin de la
alternativa
Horizonte de
evaluacin

Diagrama lgico funcional


Tiempo calendario
Tiempo posible
Tiempo disponible
Tiempo efectivo

T Pl
T Ind

T Sub

MTBStops

MTTFailure

Factor de planeacin

MTTStops

MTTRepair

Disponibilidad
Utilizacin

Prdida por
velocidad

Cuota inversin anual

Productividad
Estimada anual

Costo prdida anual

Tasa de retorno

Productividad horaria
Paradas planeadas y
no planeadas
Costo prdida hora

Margen de beneficio o prdida de la alternativa


Ranking de alternativas por margen de beneficio

Diagrama lgico funcional


Diagramacin lgica de procesos productivos a nivel de equipo
Anlisis de confiabilidad y ajuste de curvas para cada equipo
Determinacin etapa ciclo de vida para cada equipo
Determinacin MTBF para cada equipo
Determinacin MTTR para cada equipo
Clculo de disponibilidad para cada equipo
Clculo probabilstico de confiabilidad y disponibilidad del sistema
Identificacin de equipos y sistemas crticos
Costos de ineficiencia del sistema y por equipo
Utilizacin estimada y costo global de distintos escenarios

Resumen del curso y aspectos claves


Evaluacin
Cuestionario de retroalimentacin

LOS ESTNDARES PARA LAS MEJORES


PRCTICAS DE MANTENIMIENTO
100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de
trabajo.
90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por
inspecciones de Mantenimiento predictivo.
30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento
Preventivo.
90% de cumplimiento de trabajos planificado / programado.
100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo.
OEE sobre 85%
Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes).
Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a
mantenimiento.
El presupuesto de Mantenimiento est dentro de +/- 2% del
valor de equipo.
Fuente: Ricky Smith Las mejores prcticas de mantenimiento

E-Mail: pedroesilvaa@gmail.com

PSC SAS