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Cmo Fundador y CEO de JetBlue

David Neeleman
Supera a la competencia. . .
Incluso en el mundo de
La mayora Industria Turbulent
James Wynbrandt
John Wiley & Sons, Inc.
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Cmo Fundador y CEO de JetBlue


David Neeleman
Supera a la competencia. . .
Incluso en el mundo de
La mayora Industria Turbulent
James Wynbrandt
John Wiley & Sons, Inc.
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Copyright 2004 por Literarias Productions. Reservados todos los derechos.


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Wynbrandt, James.
Volando alto: Cmo fundador y CEO de JetBlue, David Neeleman late el
la competencia, incluso en la industria ms turbulento del mundo / James
Wynbrandt.
p. cm.
Incluye referencias bibliogrficas e ndice.
ISBN 0-471-65544-9 (tela)
1. JetBlue Airways-Historia. 2. Neeleman, David, 19593. Aerolneas-Estados Unidos-History. I. Ttulo.
HE9803.J48W96 2004
387.7'0973-dc22
2004003670
Impreso en los Estados Unidos de Amrica.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Introduccin
1
CAPTULO 1

El viaje comienza
7
CAPTULO 2
Tengo consegu un trato para usted
23
CAPTULO 3
Morris Aire extiende sus alas
39
CAPTULO 4
Off a Suroeste
55
CAPTULO 5
La apertura de nuevos cielos
73
CAPTULO 6
Un tipo diferente de la aerolnea
85
CAPTULO 7
Preparacin para la salida
103
CAPTULO 8
JetBlue toma vuelo
121
CAPTULO 9
Haciendo Entretenido Viajes Areos
139
CAPTULO 10
Clientes Mantener feliz
151
CAPTULO 11
La ventaja de la tecnologa
163
CAPTULO 12
Hacer correr la voz en Estilo
177
CAPTULO 13
Hacer frente a los Desastres
193
CAPTULO 14
La preservacin de la cultura
213
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CAPTULO 15
Mirando hacia el Futuro

225
CAPTULO 16
Reglas de David Neeleman para tener xito
En cualquier negocio
243
JetBlue Cronologa
255
Agradecimientos
263
Notas
265
ndice
289
vi
CONTENIDOS
Pgina 10

1
N
de ew York John F. Kennedy Aeropuerto Internacional fue larga
pasado los das en que sirve como puerta de entrada elegante a la era de los
reactores.
A menudo se asemeja a un centro de detencin de inmigracin de
hacinamiento
ms de un aeropuerto, que era la ltima eleccin entre los viajeros en el
saber mirar para entrar o salir de la ciudad por va area. Pero en esta femaana ary en 2000, un rea de la puerta en el estado latente de otro modo y
Terminal desierta 6 se llen de algunos de York de Nueva ms
figuras prominentes y poderosos, todos los que aparecen emocionados por
tener
hecho la caminata a JFK. Entre los asistentes: el alcalde Rudolph
Giuliani, el senador Charles Schumer, y el gobernador George Pataki.
Tambin haba miembros del Congreso, los representantes de la FeAdministracin ral de Aviacin, y una serie de otras organizaciones locales,
estatales y
funcionarios nacionales.
Pero, todos los ojos estaban puestos en el hombre alto, desgarbado en el podio
que
acababa de recibir la llave de la ciudad de Nueva York. Sus rasgos juveniles
y seriedad recrcholis se compensa con la cabeza llena de prematuramente pelo gris. El uso de los pantalones de color caqui de marca, corbata
a rayas,
y chaqueta azul, David Neeleman detuvo al tiempo que ofrece una letana
de agradecimientos a los invitados y colegas reunidos. Quizs l
estaba tomando un raro momento de saborear el logro de este evento

marcada. Despus de todo, esta ceremonia marc el comienzo de lo que


se mostr confiado en que sera una nueva era en el transporte areo. Sin
embargo, tambin significativaPgina 11

nified fin de su propio y nico viaje, uno que se extenda algunos


20 aos. Fue un perodo increblemente exitosa y satisfactoria por
a todas luces. Neeleman ya haba lanzado dos exitosas
aerolneas, tena una relacin desgarradora con una tercera, trado electrnico
venta de entradas para la industria de las aerolneas, y cre primero vir- del
mundo
centro de llamadas tual. Pero todo esto era slo un preludio, un prembulo a la
declaracin que estaba a punto de hacer con la presentacin de su ltimo
venture, que llam JetBlue.
En la preparacin para este da, Neeleman haba planteado un expediente
cantidad de dinero para una lnea area de puesta en marcha, reuni una de las
grandes equipos de gestin en la industria, se abri camino
a travs de numerosos aros logsticos, y se agita hasta increble mzumbido dia. l se haba comprometido a llevar la "humanidad" a los viajes
areos,
con una flota de aviones de nueva equipada con asientos de cuero y inindividual de televisin en vivo que los pasajeros podan ver a lo largo de
todo el vuelo. Lo que es ms, insisti en que JetBlue sera
centrada en el cliente, al tiempo que ofrece tarifas que sera de alrededor de
dos
tercios inferiores a lo que la competencia cargada previamente.
Prometi adems que su compaa demostrara la
manera correcta de tratar a los clientes y empleados, ofrecer un servicio en un
industria que haba olvidado el significado de la palabra, utilice nologa
ga para agilizar las operaciones y reducir los costos de una manera que lo
hara
producir una ventaja competitiva. No era de extraar que con todos
estas promesas, algunos miembros de la prensa informaron sobre eventos
previo a la puesta en marcha con un aire de escepticismo. Pero Neeleman
nunca haban sido disuadidos por las dudas de los otros antes, y esto
tiempo no fue diferente. Estaba a punto de hacer que todos los de Nueva York,
y pronto el resto del pas, prestar atencin, no necesariamente
a l, sino a la manera correcta de hacer negocios.
A las 08:55
La
.
M
. el 11 de febrero de 2001, animado por
dignatarios de celebridades y todos los tripulantes iniciales de la compaa

(Trmino de la aerolnea para los empleados), el vuelo de JetBlue 1 empuj


hacia atrs
2
VOLANDO ALTO
Pgina 12

desde la puerta, con destino a Fort Lauderdale, Florida, su cabina llena


con invitados. Menos de tres horas despus, la marca-nuevo
avin, el olor de sus asientos de cuero todava frescas, aterriz en su destino a los sonidos de aplausos y celebracin. No es una mala accin
complishment por un mormn de voz suave, cuyo dficit de atencin
trastorno de la afliccin, una vez lo hizo dudar que alguna vez sera capaz de
encontrar
un trabajo de cualquier tipo; cuyo primer negocio fue a la quiebra; y quin
frotado tanta gente por el camino equivocado en un trabajo anterior que
fue despedido en menos de seis meses.
T
que la industria area ha tenido ms que su parte de mayor que la prevista
figuras de la vida desde la Primera Guerra Mundial as Eddie Rickenbacker
ayudaron
lanzar Eastern Airlines. De Howard Hughes y Juan Trippe a
Propio hroe de Neeleman, Herb Kelleher de Southwest Airlines, la
industria de la aviacin ha sido impulsado por carac- colorido e innovador
personajes. Aunque Neeleman se mantiene fiel a este molde, se ha recortado
del
un pao decididamente diferente. Sin pretensiones, el cuidado, bajo de la
carrocera, y
hacia el exterior sin ego, que ha logrado prosperar en una parte del mundo de
mayora de las empresas degollada.
De hecho, JetBlue no es el primer xito aerolnea de Neeleman. Despus
la curacin de las heridas sufridas por el colapso de su en- inicial
emprendimiento trepreneurial en la universidad, Neeleman ayud a
lanzamiento
Morris aire cuando an estaba en sus 20 aos. Comenzando como un operador
de chrter,
bajo el liderazgo de Neeleman Morris se convirti en una fuerza tan impresivos que Southwest Airlines compr a cabo. Despus de un fallido
perodo como empleado de Southwest, Neeleman pas a iniciar un
empresa que introdujo el billete electrnico, revolucionando as la
industria de las aerolneas. Luego ayud a crear WestJet, una prspera
aerolnea de tarifas bajas en Canad, antes de las ruedas en movimiento
para la fundacin de JetBlue. Y se logr todo esto antes
la edad de 40 aos.
INTRODUCCIN
3

Pgina 13

Cmo ha conseguido prosperar Neeleman varias veces en un


industria plagada de fracasos? Qu est haciendo la derecha que lo
muchos otros han hecho mal? Y cmo se puede aplicar el
lecciones de sus increbles logros a su propio negocio
y la vida? Estos son algunos de los temas que vamos a explorar en Flying
High.
Mientras Flying High cuenta la historia de JetBlue, desde cmo era
fundada a la forma en la que opera hoy, este libro es el
historia de David Neeleman. Los acontecimientos de su vida que conduce a
que
vuelo triunfal a Fort Lauderdale a pintar un retrato fascinante
de posiblemente la figura ms innovadora en la actual aviacin.
Tambin proporcionan muchas ideas sobre cmo se desarroll la
estrategias innovadoras que impulsaron a JetBlue a su comienzo rpido.
En los primeros captulos de este libro, usted aprender ms sobre
Neeleman de fondo, desde su niez y servicio como
Misionero mormn al inicio de su primer negocio, su ltimo
fracaso, y su ascenso de nuevo a la parte superior como presidente de Morris
Air.
Entonces, usted obtendr la historia interior de cmo Neeleman vendi Morris
Aire a Herb Kelleher en Southwest Airlines, mientras aprenden acerca de
su breve carrera all y por qu fue despedido en cuestin de meses.
El libro siguiente detalle cmo Neeleman triunfado sobre esta administracin
versidad, y mostrar cmo descubri y se ocup de un trastorno mental
Para que contribuy tanto a sus tribulaciones y xitos. Ella
continuar con su co-fundador de la empresa que introbilletaje electrnico producido, y su papel fundamental en conseguir el xito
exi- aerolnea canadiense WestJet aire. Y, por supuesto, lo har
proporcionar una explicacin completa de cmo Neeleman planeado, creacin
ATED, y ahora opera una de las aerolneas ms exitosas en history.
A lo largo de este viaje fascinante, descubrir el mandato
tcnicas de gestin que Neeleman ha desarrollado y utilizado durante
de los aos, que la mayora de los observadores de crdito para JetBlue el
incomparable
logros. El libro concluye con una lista de Neeleman de
4
VOLANDO ALTO
Pgina 14

14 reglas para el xito, como lo demuestra y forma por los acontecimientos y


desafos enfrentados durante toda su vida. Mientras que l aplica estas normas
a la ejecucin de JetBlue, son realmente aplicables a todas las empresas en

todas las industrias.


Visin y pasin de David Neeleman han transformado el
experiencia de viaje no slo para los millones que han volado en
JetBlue, sino tambin los que vuelan en virtualmente cada otra aerolnea.
Sus innovaciones han cambiado el campo de juego y oblig a todos
otras compaas a reevaluar la forma de hacer negocios. Sin embargo, su vida
y la carrera proporcionan lecciones para todos nosotros en la forma en la
creatividad, la dedicacin
cin, y el trabajo en equipo puede convertir casi cualquier empresa en una
venner, no importa lo que la industria o los obstculos en el camino. YO
Esperamos que usted venga lejos de este libro seguro de que usted, tambin,
ahora saben cmo llevar un mayor grado de humanidad, cliente
servicio, la rentabilidad, la diversin y la satisfaccin de su propio elegidos
campo.
INTRODUCCIN
5
Pgina 15
Pgina 16

7
CAPTULO 1
D
vido Neeleman afirma que an recuerda el momento de su
segundo cumpleaos. Ya sea que recuerda el acontecimiento real, o
slo las impresiones arraigados de primeros visionados de lo capturaron en
una fotografa de la familia, como su padre, Gary, sugiere con una risita,
nadie lo sabe. Pero cualquiera que est buscando pistas sobre el curso futuro
de la vida de esta aerolnea innovador no puede ignorar la importancia de su
recogimiento, imagin o de otra manera. Cuando el pastel de cumpleaos fue
llevado a cabo, no era de las velas que brillan intensamente que me llam la
AT- de David
retencin. No lo alto de la confeccin sb un pequeo avin rojo. Alguien
Lo mejor de la artesana ornamental le paralizado, dice. Este
fascinacin lo sigui hasta la edad adulta, lo que lleva a una serie de
empresas de aviacin de xito y, finalmente, la fundacin de un
lnea area que est transformando la industria de las aerolneas, lo que desat
copycat
competidores, y obligando a los portadores de la vieja guardia que,
histricamente,
dominado los cielos nacionales para repensar sus principios de
funcionamiento
y prcticas.
El cumpleaos se celebr en So Paulo, Brasil, donde Neele-

hombre naci en octubre de 1959. Fue el segundo hijo y


nio en una camada de siete, cuatro nios y tres nias. Su padre,
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Gary, un nativo de Salt Lake City, fue el jefe de la oficina de Amrica Latina
para United Press International (UPI), un puesto de alto perfil en el
ciudad sofisticada. Su madre, Rosa, haba sido asistente de Gary BEtanto convertirse en su esposa.
La familia Neeleman (que se pronuncia su nombre en tres syllables, Nee-le-hombre) haba emigrado a los Estados Unidos de Holtierra, donde haban estado los miembros de la iglesia mormona, alrededor
la vuelta del siglo pasado. El padre de Gary, John, naci unos pocos
meses despus de los Neelemans llegaron a Salt Lake City.
Gary se gradu con una licenciatura en Bellas Artes por la Universidad
de Utah, pero tom el periodismo, ya que ofrece ms de un turo
tura. Su fluidez en varios idiomas, incluido el portugus, tuvo
le sirvi bien en sus estudios de teatro y le ayud a ganar el
eleccin de contabilizacin en Brasil. De UPI Latinoamericano de escritorio
tambin conocido
como Latam o el mostrador de Chester (se refiere ya sea a un transmisor de
radio
ter en Chester, Pennsylvania, o un operador de tlex olvidado de largo por
ese nombre, de acuerdo a la tradicin UPI) -fue el corazn del paol de UPI
ish-idioma servicio de noticias de cable. Durante gran parte del siglo pasado
fue la organizacin internacional de noticias preeminente en Centroamrica
y Amrica del Sur. Amrica Latina fue tambin uno de UPI de ms
mercados exitosos y lucrativos.
Informa que la noticia era slo uno de los retos de Gary
El trabajo de Neeleman. El simple hecho de que el hardware del bur
necesitaba
operar era una tarea monumental. "Fue un tormento," Gary repide. "No se poda importar nada. Nos gustara ir a la minera extranjera
terio y decir, 'Mira, tenemos que tener otra siete teletipo
mquinas porque Eisenhower est llegando ", y puede ser que (ocasionalmente) nos dan un descanso ".
El joven David Neeleman fue claramente un nio precoz. Desde el principio
expuso sus propios talentos nicos de una familia de alto logro
nios. "David era uno que estaba lleno de ideas, muy, muy activo,
y pensar fuera de la caja todo el tiempo ", dice Gary Neeleman.
8
VOLANDO ALTO
Pgina 18

Brasil en la dcada de 1960 fue un tiempo y lugar de la clase rgida dis-

distinciones, doblemente para los ciudadanos estadounidenses que trabajaban


para Amricas
pueden las empresas con operaciones en Brasil. Superior del pas
clase, a la que los ejecutivos extranjeros de composicin multinacional
empresas perteneca de facto, y las grandes masas de los pobres
estaban en conflicto permanente. Sin embargo, de clase alta y baja brasileos
estaban unidos en su antipata por lo que fue visto como de mano dura
La influencia estadounidense sobre los negocios y la cultura del pas.
El antiamericanismo fue una fuerza impulsora en el cuerpo del pas
poltico. "Un grupo emiti un folleto titulado" Un da en la vida
de un brasileo en el que un personaje de dibujos animados se despierta,,
cepillos
sus dientes con pasta de dientes Colgate, come cereales de Kellogg con su
jugo de naranja envasado por General Mills, a continuacin, conduce su Ford
a
trabajo, donde toma un ascensor Otis a su oficina ", dice Gary
Neeleman, recordando la actitud predominante de la poca.
Gary Neeleman ninguna de las actitudes colonialistas exhibi
comn a los gerentes de nacidos en el extranjero de la poca, que a menudo
disjugado de manera condescendiente y paternalista a los lugareos.
Mientras que muchos nacidos en Estados Unidos ejecutivos de la prensa en
Amrica Latina pregunta
cionados las habilidades y simpatas de los periodistas nacidos en Amrica,
Neeleman defendi con fiereza su profesionalidad durante su 27
aos en la organizacin de noticias.
"El hecho de que los salarios son ms bajos en los pases que no lo hace
significa el talento es menos ", sostuvo. "S que los periodistas de
aquellos pases que pueden escribir los anillos alrededor de la mayora de
Estados Unidos periodismo
istas. . . . Quiero desacreditar el "hecho" de que slo porque alguien es
un local de alquiler que es inferior ".
Cuando David Neeleman tena cinco aos, su padre fue trasladado
de regreso a Estados Unidos y regres a Salt Lake City con su
familia. David estaba inscrito en el Park Elementary peruano
School. Aunque el nombre puede haber proporcionado algn vnculo con su
primeros aos en Amrica del Sur, la transicin a la escuela primaria
COMIENZA EL VIAJE
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No fue fcil. "Fue un ajuste," Gary admite. "The


nios hablaban portugus mejores de lo que hicieron Ingls. "Gary recuerda
que David era "un puado", un nio que era "claramente brillante pero
un contemplador ventana que constantemente se retras en sus lecciones "y

que "siempre estaba mirando por la ventana, pensando en alguien


otra cosa ".
Maestra de tercer grado de David Neeleman profticamente dijo a su
madre que l podra ser "tremendamente exitosa cuando crezca
up-si contrata a s mismo un asistente. "Pero el maestro fue ms
optimista que otros acerca de los jvenes posibilidades de David para su
eventual
logro. De hecho, Neeleman recuerda que estaba casi dej atrs
ese ao. "Queran que repetir el tercer grado, pero mi parpadres, dijo, "Es un chico inteligente. Usted no sabe lo que est hablando
sobre '". Al final, Neeleman se le permiti subir a la
cuarto grado.
Una incapacidad para concentrarse y una capacidad de concentracin corta
perseguido Neelehombre fuera de la clase tambin. "David odiaba la pesca", su farecuerda Ther. "l no tena la paciencia. Empezara
pesca, y dos minutos ms tarde, l est tirando piedras en el estanque ".
PRIMERAS LECCIONES EN SERVICIO AL CLIENTE
Fue durante esta poca de la agitacin educativo que Neeleman accin
rido su leccin inicial en los ingredientes del xito del negocio,
a travs del ejemplo del patriarca, su abuelo de la familia, John
Neeleman. Juan, el primero de los Neelemans nacidos en los Estados
Unidos, comenz lo que se ha pretendido ser el primero conveniencia
almacenar en el pas. Llamado el mercado miniatura, en South Street
en Salt Lake City, que estaba en el negocio antes de la primera 7-Eleven abri
sus puertas. Desde el principio, John Neeleman tena fuertes ideas sobre
servicio al cliente, de acuerdo con Gary, su hijo.
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VOLANDO ALTO
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"La idea principal del pap era que no le dices al cliente que
no puede hacerlo o no lo tiene ", explica Gary Neeleman. "Usted
hacer todo lo humanamente posible para que esto ocurra ".
De hecho, a pesar de que estaba abierto todo el da, John Neeleman
no consider su establecimiento para ser una tienda de conveniencia, pero
ms bien una "tienda de servicio." Sirvi una coleccin de clientes que insplit cambiadores concluy, camioneros, estudiantes universitarios, de finales
del trabajo
camareras y artistas. Como reportero local Fred Bola recuerda,
John "cobr sus cheques cuando nadie ms lo hara, entregado GRO
ceries a edificios de apartamentos cercanos, los confinados, y para cualquier
persona que
necesitaba algo, incluso si no llevarlo.
"Si alguien le pregunt por un producto de la tienda no tena, John

sera paralizar el cliente con un donut y una taza de caf o


una bebida fra mientras que Gary fue enviado a la habitacin de atrs con un
guio a
'Look' para el artculo, "Ball contina. "Gary sera entonces el cerrojo a cabo
la puerta de atrs a la tienda Safeway a pocas cuadras de llevar
copia del artculo que se necesita ".
Como seala Gary Neeleman, "Pap odiaba decirle a nadie que no lo hizo
tienen lo que se necesita ".
Todos en la familia ayud a salir de la tienda. John dependa
sobre sus hijos y sus nietos posteriores a arrimar el hombro. Todo se dice
recordar retirar artculos en la caja registradora mientras standING en una caja de leche, por lo que seran lo suficientemente alto como para
ver por encima de la
mostrador. David Neeleman gan su primera experiencia laboral cuando
comenz a trabajar en la tienda de su abuelo a los nueve aos. Este focus en el servicio al cliente tuvo un impacto duradero en el nio.
"Si no haba un elemento de la tienda que alguien quera,
en realidad haba salir corriendo a comprar en otro lugar y traerlo de vuelta,
porque l [mi abuelo] odiaba clientes decepcionantes "
Neeleman dice. "Saba que el valor de un cliente valioso, y yo
piensan que fue inculcado en m ".
Las ideas de John Neeleman sobre la entrega el mejor producto posible
COMIENZA EL VIAJE
11
Pgina 21

Tambin fueron absorbidos por el joven David. "Hemos tenido estos grandes
de arena
wiches que l hara, usando el mejor pan y asegurarse de que l
tena la mejor carne de calidad, y sabiendo que si l hizo el mejor
producto, que la gente vuelva y [mantener] la compra de los
sndwiches ", dice David Neeleman. "Y, en poco tiempo, l era VENDEDOR
ing 500 de esas cosas de un da. "
Quin sabe lo que podra haber ocurrido si el abuelo
junto a su unidad de servicio al cliente y el concepto de
conveniencia alrededor del reloj con la visin de su nieto y
la creatividad? Del mismo modo, quin puede decir si David Neeleman
habra reconocido servicio al cliente como una clave para el negocio
ness xito que eventualmente lograr si no se le expone a
la tutela de su abuelo? Afortunadamente, John "abuelo" Neeleel hombre fue capaz de ver al menos algunos de los frutos de sus
lecciones. Por
Cuando muri en 1990, su nieto era presidente de un xito
aerolnea exi- Salt Lake City-basado. En su panegrico en el funeral,
David Neeleman relat que gran parte de su sentido de los negocios creativos

se le debe a su abuelo.
Sea cual sea lecciones de nueve aos de edad, David Neeleman estaba
aprendiendo
detrs del mostrador de Mercado miniatura de su abuelo no fuera
lo siguiente en el saln de clases. Su dificultad con la lectura y
escritura continu a lo largo de sus aos escolares. Tom fcil
cursos slo para mantener los grados respetables. "Me sent como si estuviera
alms atrs ", recuerda. Neeleman cita el apoyo de sus padres
a travs de estos tiempos como ser decisivo en ayudarle para superar
llegado sus dudas acerca de s mismo. Dice a su padre: "Nosotros no dijimos,
'Oh, cloqueo mudo. Qu demonios est pasando con usted? No se puede
a obtener mejores calificaciones? ' Y todo ese tipo de cosas. Nosotros slo una
especie de
fue junto con l y le dije: "No, vas a estar bien." "
Cualquiera que sea el esfuerzo, pareca atencin dispersa de Neeleman
cin interfiri. Sus padres recuerdan un concierto de la banda en
su escuela primaria en la que Neeleman tocaba la batera. Proveedores de
12
VOLANDO ALTO
Pgina 22

ing un ritmo constante fue lo suficientemente difcil para el joven- hiperactivo


ster, pero Neeleman complica la tarea al actuar como el seudo
lder de la banda, segn sus padres. "l no poda apenas
concentrarse en lo que se supona que deba estar haciendo ", dice Gary
sobre el rendimiento, "porque quera asegurarse en todas partes
nadie ms estaba haciendo lo correcto ".
Gary Neeleman mantuvo su relacin con Brasil y
Amrica del Sur, con frecuencia viajar all, tanto en las empresas y
para los programas de intercambio educativo y cultural era involved con. A menudo tom David y sus otros hijos a lo largo de
estos viajes. David acompa a su padre, por ejemplo, en
recorridos expositivos Gary organiz equipos de baloncesto universitario de
Estados Unidos.
Como lo hizo en la tienda de su abuelo, David lanz para ayudar.
"Si queran una bebida, se pona a tomar una copa," Gary Neelehombre dice de la asistencia de su hijo. "Si queran una pelota, l haba
conseguir que una bola. Si queran ms postre, l conseguira ellos
ms el postre ".
Pero en el aula, los problemas persistieron durante sus cuatro
ao en Brighton High School de Salt Lake City, dejando el cencia
ado- Neeleman preocupado por su futuro.
"Cuando llegu a la escuela secundaria, no me senta que poda leer o
escribir tan bien ", dice. "No poda sentarse a leer en su totalidad

libro. Pens, 'Cmo voy cada vez va a tener xito en Anycosa si no puedo leer y escribir? '"
YO
n 1977, despus de graduarse de la escuela secundaria, se matricul en
Neeleman
la Universidad de Utah, la eleccin de la contabilidad como su rea de espelizacin. El trabajo con los nmeros no era tan intimidante para l
como otras carreras que requieren ms lectura y escritura. Tambin
se convirti en un director de equipo de baloncesto de la escuela, algo que
haba
experiencia adquirida en viajes de exposicin a Amrica Latina con su
COMIENZA EL VIAJE
13
Pgina 23

padre. El trabajo escolar sigue siendo una tarea, pero Neeleman absorbido otras lecciones que trascendan la lectura y la escritura, y
incluso visin para los negocios, tanto de sus padres y el mormn
fe que mantuvo tan querido.
"Me cri en una gran familia", dice Neeleman. "Tuve una gran
ejemplos en mis padres. Soy una persona profundamente religiosa ".
Esa conviccin religiosa lo llev a dejar la universidad despus de su
primer ao de servir a la Iglesia como un misionero. Miembros de
la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los ltimos Das creen que es su
deber de actuar como emisarios en la difusin de la palabra de Dios en la
misma manera que Jess exhort a sus discpulos a hacer proselitismo en
Mateo
28:19: "Id, pues, y ensead a todas las naciones, bautizndolos en
el nombre del Padre, y del Hijo, y del Espritu Santo ".
Inicialmente, los hombres casados que sirvieron como misioneros de la
iglesia, dejando
sus mujeres y sus familias por un perodo indeterminado. Hoy la mayora de los misioneros son hombres solteros que sirven para cerca de dos
ao. Despus de una entrevista con el futuro misionero,
funcionarios de la iglesia recomiendan la que se publicar el candidato.
Para David Neeleman, misiones de la iglesia era el de servir como un
misionero en el pas de su nacimiento: Brasil.
La vida de un misionero mormn es exigente y asctica.
Ellos viven de manera sencilla y no se les permite ver la televisin, escuchar
la radio, o ir a los lugares de entretenimiento. El aumento a las 6:30 de
Por la maana, que pasan sus das en el estudio religioso y
la difusin del mensaje Mormn. Esta transicin de la vida no era
duda especialmente dramtico para Neeleman, que fue asignado a
difundir la palabra en las favelas de Ro de Janeiro, los barrios bajos notorios
de la ciudad.

"Cuando yo era [primero] Viviendo en Brasil, me encontr con todos los ricos
y
famoso y rato en todos los clubes de lujo, "Neeleman refleja.
"Luego, cuando me volv como misionero, me juntaba con los pobres
14
VOLANDO ALTO
Pgina 24

y los humildes. "l describe su servicio como" un ex cambia la vida


experiencia ", que alter para siempre su visin de la vida y, por lo
materia, negocio.
"Sent un contraste all y vi que el pobre y humilde
fueron las ms maravillosas personas, dulces. . . . Entonces me di cuenta de
que
todos son iguales y usted debe tratar a las personas de la misma [y]
con respeto ".
Neeleman no slo hizo fluido en portugus, descubri
que tena un regalo para el arte de vender: l bautiz a ms de 200 converts. "Fue realmente la primera vez que me sent como si tuviera un poco de
talento",
dice. Tambin demostr la frugalidad que practicara
a lo largo de su carrera. La familia de un misionero es principalmente
responsabilidad
ble para brindar su apoyo financiero. Durante sus dos aos en
el pas, la familia de Neeleman le envi un total de $ 3,000. l
ahorrado $ 1.300 de la misma.
Las lecciones que aprendi, y las cosas que vio en las favelas,
continuar resonando con Neeleman ms de dos dcadas
ms tarde. "Me encontr con un montn de la codicia, y una gran cantidad de
personas que estaban siendo
aprovechado. Incluso hoy en da, cuando veo a los ejecutivos de comempresas que tienen acciones por valor de incontables [millones] y que estn
tomar hacia abajo, ya sabes, $ 10.000.000 salarios, u otro $ 80
millones. . . No puedo entender eso. Ya sabes, cunto
dinero necesitas? "
PRIMER NEGOCIO DE Neeleman
Neeleman regres a Utah en 1980 y se cas con su universidad
cario, Vicki Vranes. Su primera hija, Ashley, naci un
aos ms tarde. Neeleman tambin reenrolled en la Universidad de Utah,
donde continu sus estudios en contabilidad.
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Cualquiera que sea el futuro esperaban Neeleman como contable, el

oportunidades de negocios del presente parecan limitadas. La recesin


sin de la dcada de 1980 hizo que el entorno econmico ms
difcil para casi todo el mundo. Durante su segundo ao, un
coed en clase contable de Neeleman le dijo que su madre
conoca a alguien en Hawai que estaba teniendo problemas para vender
tiempoacciones de un hotel que haban convertido en condominios. Mientras
Neeleman menudo altera los trminos de la transaccin financiera que
diseado con el dueo de la propiedad en varias narraciones, la
historia bsica sigue siendo la misma:
"Lo llam y le dije que le pagara $ 100 ms el mantenimiento condominio
honorarios nanzas para cada semana que no poda alquilar ellos "Neeleman
defers. El dueo estuvo de acuerdo, y Neeleman comenz la publicidad de la
condominios en un peridico local, pronto encontrar un mercado para las
unidades.
"Yo estaba pagando $ 125 por semana, y estaba recogiendo 500 dlares a la
semana"
Neeleman dice. "Y antes de que lo saba, que estaba haciendo tres o
cuatro de ellos de un da en la universidad, pensando, 'Wow, esto es un bonito
buen negocio ".
Como la demanda recogi, Neeleman negoci con otra propielazos para asumir ms habitaciones. Al mismo tiempo, comenz a envasar
los condominios con asientos en vuelos chrter hacia Hawai. A pesar de la
los problemas que tuvieron en la escuela, la falta de atencin que l luchado
con, y los temores acerca de sus habilidades, Neeleman finalmente haba
encontrado algo que podra centrarse y tener xito en. Era
tan creativo y enrgico en su comercializacin como era descarada.
Neeleman siquiera se conoca a acercarse a los recin casados en su nupPODERES y pregonan su paquete de Hawai como una luna de miel ideal.
Neeleman pronto ampli su negocio, a partir de un hecho y derecho
agencia de viajes. l utiliz su creciente poder de marketing para comprar discontar billetes de un par de lneas areas-El advenedizo Hawaii Expresione y, en menor medida, del Pacfico Oriental Air. Ambas aerolneas
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las tarifas ofrecidas a las islas de la costa oeste que eran mucho BEbajo las grandes compaas. De esa manera, Neeleman fue capaz de avanzar
reducir sus precios y hacer sus ofertas de paquetes a Hawai incluso
ms atractivo.
T
l Hawaii Express fue fundada por Michael Hartley,

desde hace mucho tiempo residente de Hawaii. Hartley fue una aerolnea
joven enpresario, y elementos de sus operaciones ms tarde seran
eco en Neeleman de. Un hombre alto, atltico con extica buena
mira, con una sonrisa perpetua, y bien cuidadas espeso bigote,
Hartley empez Island Pacific Air, una pequea interislas descuento
portador, a finales de 1973, mientras que en los 20 aos. Vendi ese negocio
ness para un pequeo beneficio en 1977 y se traslad a Oahu, donde
corri una compaa de servicios de aviacin. Como condicin para la venta,
Hartley firm un acuerdo de no competencia de cinco aos. l vino para
arriba
con la idea de The Hawaii expreso un da mientras se sienta en
la playa.
El Hawaii expreso comenz el servicio sin escalas desde Los ngeles
a Honolulu el 26 de agosto de 1982, volando un nico Boeing arrendados
747. Anteriormente propiedad de Alitalia, el avin fue uno de los ms antiguos
747 en el mundo. Hartley configurado la cabina todo entrenador de celebrar
un sorprendente 491 pasajeros. Haba exprimido tantos asientos
, no haba ni un solo rellena lo profundo de la nariz del avin.
Los pilotos de la aerolnea eran en su mayora antiguos empleados de Braniff
Airways, que haba doblado un par de meses antes. Muchos de los
asistentes de vuelo contratados por El expreso Hawaii eran de permiso
de otras compaas y se uni al nuevo advenedizo prometedor con
gran anticipacin.
"Esto fue como un sueo hecho realidad, porque el Hawaii
rutas son tan altos. Aqu estbamos, joven y enrgico, volando un
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gran ruta que slo nos oblig a trabajar sobre los siete das de
mes ", dice Rebecca Reeder Hunt, uno de original de la lnea area
50 auxiliares de vuelo. "Los otros das que estuvimos en la playa having un buen momento ".
La misin original de The Hawaii Express era hacer Getting a la islas divertido y asequible. Para el primer ao, el aire
nico vuelo de lnea era un recorrido diario desde Los ngeles a Honolulu
y la espalda, a menudo con la misma tripulacin de cabina. El avin hara
dejar LAX alrededor de 11
La
.
M
., Pasar un par de horas en el
terreno en Honolulu, y volver a California antes de la medianoche.
"Nosotros pensamos que estbamos en la planta baja de algo realmente

grande, tal vez incluso la prxima historia de xito de tipo Southwest, excepto
sirviendo Hawaii con los aviones de fuselaje ancho, "Reeder Caza dice,
agregando que muchos miembros de la tripulacin rechazaron las ofertas de
los otros
portadores permanezcan a bordo.
El Hawaii expreso finalmente aadi dos DC-10 a su flota,
aunque todava slo vol la ruta Los Angeles-Honolulu. Cada
avin estaba lleno. Los pasajeros fueron atrados por la aerolnea de bajo
tarifas, que fue tan alto como $ 128 y un precio tan bajo como $ 79 cada uno
manera significativamente menor que antes de la llegada La Hawaii expreso
en la escena.
"Tuvimos pelculas como para una comida de hockey puck sandwich, bolsita
de papas fritas, y un brownie y todo el mundo tena un buen momento ",
Reeder
Caza recuerda. "Pareca que todos en California tena
tomado al menos un vuelo de El Hawaii Express ".
La aerolnea fue tan popular para los turistas conscientes de los costos Lookcin para un viaje econmico para las islas que las grandes compaas
empezado a notar-y respondieron agresivamente. Unido
entre otros comenzaron a juego y con frecuencia paliza tarifas ofrecido
por The Hawaii Express. Sin embargo, el transportista apodado "el gran
pineapple "continu prosperando, o al menos eso pareca.
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ELECCIN DE NEGOCIO MS
Un ttulo universitario
Por su primer ao de universidad, pequea empresa de viajes de Neeleman
tena 20 empleados y registr $ 8 millones en ventas anuales. Neelehombre quera dejar la escuela y ejecutar su operacin en ciernes
tiempo completo. Sus padres, que haba ayudado a iniciar su negocio por letting l trabajar en l desde su mesa de la cocina, no estaban contentos. AF
ter de todo, su madre tena un ttulo de maestra, y su hermano mayor
tena una licenciatura en Derecho de Georgetown. "Somos la educacin de
mente,"
dice su padre. "Pensamos que tal vez debera quedarse y
ir a la escuela, pero l era un nio travieso y activo, y l
Queramos seguir adelante con su vida, as que no nos desalentamos o
fomentarse
l Edad ".
No fue una decisin difcil para David Neeleman. Odiaba a todos los
minutos de sus tres aos en la Universidad de Utah. Con su negocio
ness floreciente, sinti que no necesitara un ttulo en contabilidad

para ser un xito despus de todo.


"No poda concentrarme", dijo despus de su carrera universitaria. "Yo no soy
avergonzado de que no tengo un ttulo ".
El xito de Neeleman comenz a dibujar la atencin de ms de
slo los veraneantes felices que se sentan que estaban recibiendo una buena
ganga. "l realmente estaba haciendo cosas con Hawaii", dice Rick
Frendt, quien en ese momento era presidente de una gran Salt Lake City
agencia de viajes llamada Morris Travel. "l estaba haciendo las cosas que
tratado de hacer, cosas que no se podan hacer. Estaba poniendo un montn de
personas en habitaciones a precios medio de cualquier otra persona. l acaba
de tener una gran cantidad
de encanto ".
Empresa de viajes de Neeleman era libre de deudas. Las reservas fueron
en crecimiento. Y mediante el pago en efectivo por adelantado para las
habitaciones y plazas
en El Hawaii Express, que fue capaz de negociar an mejor
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tasas. Pareca que todo iba perfectamente. Entonces el rado


esperadas sucedi: El Hawaii expreso encontr con turbulencias.
Por el primer aniversario de la compaa area, dentro dicen, se dieron cuenta
de un
cambio de humor. Nuevas caras empezaban a aparecer en la ejecucin
tiva en habitacin, incluyendo un abogado especializado en quiebras.
Forasteros observantes podan ver otras indicaciones de la empresa de
salud financiera enfermo. Por ejemplo, a bordo de los aviones, todo el Magazines surtida para los pasajeros (excepto propia in- delgada de la compaa
gua de vuelo) provino de los hogares de los vuelos y las tripulaciones, que
cuidadosamente
eliminado las etiquetas de direcciones personales de las cubiertas antes
a repartirlos. Segn algunos, opcin del Hawaii expreso
gastos erating fueron ms altos que lo que estaba cobrando la aerolnea
sus pasajeros. Las guerras de precios crecieron tan brutal, la aerolnea fue
obligadas a reducir sus ya bajas tarifas an ms para seguir siendo competiitive. Mientras que las grandes compaas podran absorber las prdidas
temporales
yendo de excursin tarifas en otras rutas, El Hawaii expreso vol a slo
un destino. Y mientras que haba planes para comenzar el servicio a
Honolulu desde San Francisco y tal vez otras ciudades para entrar por el
lnea, que nunca se materializaron. Con el tiempo la lucha se hizo demasiado
duro
para el portador advenedizo de manejar. En diciembre de 1983, El Hawaii
Expreso se declar en bancarrota y dej de volar.

"De repente, la aerolnea sali del negocio y bsicamente


camente nos puso fuera del negocio ", dice Neeleman. "Cuando los hoteles
que habamos pagado por adelantado no devolver el dinero, ramos
hecho ". Neeleman perdi no slo su propio dinero, sino tambin la
dinero de los clientes que haban pagado por sus viajes con antelacin.
Si hubiera tenido ms dinero, el negocio de Neeleman podra haber sido
rescatado, ms tarde conjetur. Otros asientos a Hawaii podran tener
ha encontrado. Vacacionistas con algn problema podra haber sido comcompensada. Pero tena pocas reservas, y sin respaldo econ- mico
ing, no haba manera de evitar la quiebra de su propia empresa.
Negocio de Neeleman y los sueos que se fueron con l se perdieron.
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Hartley aterriz finalmente en sus pies. Tres aos despus de la


La desaparicin de Hawaii Express, comenz una agencia de viajes llamada
Cheap Tickets. La compaa contrat a los principales operadores a
vender el exceso de asientos a destinos en todo el mundo en el descuento
precios. Una de las empresas calientes del boom de Internet, Hartley
lo vendi en 1999, embolsndose $ 50 millones para su participacin en el
negocio
ness.
David Neeleman, tambin, podra rebotar desde el fracaso de su
compaa. Y su recuperacin fue slo unas semanas de distancia.
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23
CAPTULO 2
W
ITH Salt Lake City es el primer punto, pequea comunidad que
fue a principios de 1980, el fracaso de 24 aos de edad, David
Negocio de Neeleman no pas desapercibido.
"Me acaba de pasar a ser una reunin con su to que das ms
algunos negocios ", recuerda junio Morris, titular de la
agencia de viajes ms grande del estado en ese momento, Morris
Travel. NeeleEl to de hombre era su abogado de impuestos. "l dijo, 'Oh, has odo,
perdi de mi sobrino a su negocio? Le dije: 'Bueno, bueno, me diera su
nmero de telfono. '"
Morris, una mujer de negocios astuto que es parte la ta Bea y parte

Mary Kay, haba conocido Neeleman una vez antes. Ella recuerda que su faTher, Gary, entr con l un par de aos antes de discutir un
idea para un negocio de viajes con ella. Lo que no haba comprendido
entonces
era que se trataba de David idea, y que l le haba pedido a su padre que achacerle compaa a la reunin. Incipiente hawaianos de David Neeleman
Alquiler de vacaciones piso ian negocio fue creciendo. La idea que l y su
padre
trado a Morris embalaje involucrados plazas de avin mayor a Hawai
que podra ser puesto junto con alojamientos baratos en la estierra. Pero en ese momento, este concepto, que jugara un gran ejemplo
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papel en el futuro xito de ambos Neeleman y Morris, de alguna manera


no tocar la fibra sensible con ella.
Aunque no sali nada de esa primera reunin, David Neeleman
hizo una impresin indeleble. "Cuando l entraba en una habitacin, la
nivel de energa subi ", dice Morris. Pero haba una ms inmediatarazn inme- ella era consciente de Neeleman: "Estaba tomando distancia
algunos de mi clientela hawaiana ", seala. Desde que haba transmitido
su idea, que haba hecho bastante bien armar viajes con descuento
paquetes en su propia.
Morris no era uno cuyos clientes fueron saqueados fcilmente. Mientras
Cultura mormona de Utah es fuertemente patriarcal, junio Morris tena
felizmente ignorado este a lo largo de su vida, siempre exhibiendo el enener-, la autosuficiencia y la confianza que haba aprendido de su madre.
"Mi madre era sin duda una mujer-y-contar-stand-up"
Morris dice. "Me imagin que esa es la forma en que estaba. Yo no doy un
pensado machista o mujer orientada ".
Morris comenz su carrera en American Express, manejo corporativo
viajes tarifa para los clientes de la compaa. Una madre soltera, la antigua
Junio Frendt se convirti en un productor superior en los estados del oeste y
era
una de las pocas mujeres American Express envi a travs de su gestin
Ment programa de entrenamiento. Pero despus de casarse con Mitch Morris,
un xito
empresario exi-, renunci a su trabajo para tomar la vida de un
ama de casa, como su nuevo marido pidi. El nuevo estilo de vida no lo hizo
de acuerdo con ella.
"Me qued en casa durante unos meses y yo le dije, 'Hey, no estoy Doing esto. Voy a volver a trabajar. '"Mitch Morris, que era lauto empresario, anim a su novia para iniciar su propio viaje
negocio. l se ofreci a garantizar un prstamo si necesitaba financiamiento. Al principio junio objet, alegando que ella era incapaz de
iniciar un negocio. Finalmente decidi lanzar adelante. Se sent

abajo, orden a los folletos y formularios requeridos, y ha establecido


una agencia de una sola persona, que fue bien llamado Morris Travel.
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Mientras su marido invirti dinero en la empresa, que proRESPETA lo que sera una contribucin valiosa doblemente: a Univac
-ordenador del legendario y, en ese momento, la unidad central del estado de
la tcnica.
La nica otra unidad central en el estado tan grande fue en la Unisidad de Utah. Mitch Morris tambin posea, entre otros negocios,
una de las mayores empresas de revelado de fotografas en el pas. La
Univac llevaba la cuenta de facturacin y sirvi como una base de datos
central para todos
de ubicaciones de la empresa. l se ofreci a dejar junio utilizar el Univac
para cualquier propsito que ayudara a su negocio. Se sent con
su programador para desarrollar aplicaciones para la agencia.
"En ese momento las agencias de viajes no tenan ninguna ma trastienda
sistemas ", explica Morris junio. "As que podra salir a ofrecer en todas partes
cuerpo en los informes de la ciudad quien viaj, lo que pagaron, cul es su
gastos de viaje departamentos eran, y lo que los salv. "Este
era un servicio de ninguna otra agencia podra ofrecer a las empresas en el
tiempo y fue una herramienta de marketing muy eficaz.
Aade Rick Frendt, hijo y presidente de la agencia de Morris,
"Realmente acostumbrados que ir despus de las cuentas comerciales."
Junio trajo Frendt bordo alrededor de 1976. Era un recin
acuada MBA que haba heredado el inters de su madre en los viajes.
En ese momento, Morris era una agencia de viajes de $ 3 a 4 millones de
dlares con
ocho empleados.
"Tuve que contratarlo porque tena la inteligencia de negocio", Morris
dice. Frendt se hizo cargo de las operaciones del da a da, mientras que
Morris dio
ella misma la responsabilidad de "el cotorreo y las ideas."
Con la ayuda de Frendt, la ventaja proporcionada por el Univac, y
Propia comprensin del negocio de Morris, la agencia, en sus palabras, "se
llev
off. "Ella se jacta:" Tuvimos cada cuenta importante en la ciudad. "
Uno de los mayores era la cuenta de viajes de Sperry Univac ITauto, fabricante de la computadora central que utiliza. Su marido, Mitch,
pregunt ejecutivos-en Sperry luz de su ser un Customs Univac
tomer-qu agencia de su esposa no estaba recibiendo su negocio de viajes.
Tengo consegu un trato para usted
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Seal que su empresa tambin utiliza una computadora Univac.


Despus de que l proporciona una introduccin a su esposa, Morris Viajes
gan la cuenta Sperry Univac.
En el momento en junio Morris se enter de la desaparicin de David
Negocio de Neeleman en 1984, Morris Viaje fue un $ 50 millones
agencia con 100 empleados y varios lugares en todo
Utah. Pero Morris Viaje estaba en una encrucijada. Junio Morris era
tratando de cambiar la posicin de la empresa para evitar convertirse en una
vctima de
su propio xito. "La agencia de viajes fue muy exitosa, pero
estaba fuertemente corporativa ", dice ella. "Con [aerolnea] desregulacin, Yo
tena miedo de las aerolneas iban a hacer justo lo que estn haciendo
ahora: cortar las comisiones. As que eso es cuando decid que
necesaria para expandirse en el mercado del ocio ".
En aquel entonces, las lneas areas generalmente agencias pagan una
composicin del 10 por ciento
misin en la tarifa base de los billetes. Para paquetes de viaje completos
o cruceros, las comisiones podran ser an mayores. Morris saba si
su negocio era totalmente dependiente de lo que las compaas areas solo
pag, y la tasa de comisin fue cado, sus ingresos se
caer en picado.
"El objetivo era cambiar la mezcla, por lo que sera 50-50," Frendt
recuerda, en otras palabras, la mitad de los negocios y la mitad de
ocio. "Acabamos
no piensan que las cosas podran continuar en los viajes de negocios, por lo
que
especficamente se fue despus de los negocios de ocio. "
Fue entonces cuando Neeleman lleg.
"Por supuesto, sabamos de su reputacin de ser increblemente creacin
ativa ", dice Frendt. En trminos de comercializacin y negociacin de
ofertas,
"David era la persona ms creativa que habamos visto."
Junio Morris tom el nmero telefnico de Neeleman de su to
y le dio un anillo.
"Junio me llam y me dijo:" Oye, por qu no vienes a trabajar
para nosotros y hacemos lo que ests haciendo, ya sabes, por su cuenta? "
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Relata Neeleman. "Y yo le dije:" No, no me gusta este negocio. Quedarse


lejos de m. '"
"Estaba realmente deprimido", dice Morris, "slo devastada. Tena

ningn inters ".


Despus de algunos halagos, Neeleman acord pasar por su oficina,
donde se reuni con Morris y su hijo.
"Estaba convencido de que quera tener absolutamente nada que
hacer con el negocio de los viajes, "Frendt recuerda. "Iba
para bajar a Phoenix y comenzar un negocio de cortinas, "el negocio
ness la familia de su esposa tena en Salt Lake City. Neeleman hizo, sin
nunca, ofrecer a pasar a lo largo de ideas sobre lo que haba estado haciendo
en su
agencia si Morris y Frendt consider que sera til en su
la bsqueda de la agencia de la final de ocio del negocio de los viajes.
Pero Morris reconoci que Neeleman tena algo muy especial, y ella quera l , no slo un volcado de cerebro de ideas.
"Le dije: 'Ahora, David, por qu no hacemos esto: T vienes a
trabajo-trabajo tantas horas como quieras, hacer lo que funciona
para usted, y luego en un par de semanas me dices cunto
que vales '", dice Morris. Neeleman estuvo de acuerdo y en junio de 1984
vino a trabajar a Morris Travel. "Despus de una semana, decidi
[el negocio de viajes] fue divertido de nuevo ", dice Frendt.
"l era la persona perfecta en el momento, y Morris Viaje era
el trampoln perfecto para su creatividad ", aade Morris. "Y
fue genial. As fue como empezamos ".
En Morris, Neeleman trat de recoger de dnde haba estado
a tierra, mediante la organizacin de paquetes de vacaciones a Hawai. Pero
con
las compaas areas que realizan la mayor parte de sus clientes fuera del
negocio,
encontrar asientos en esta ocasin no fue fcil. Conseguir un buen precio
en el componente de transporte areo fue crucial para que la
Paquetes de trabajo. Que las agencias de manera podran ofrecer a los
pasajeros un todoprecio global con pasajes areos, traslados y alojamiento en hotel
Tengo consegu un trato para usted
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para el mismo o menor que el costo de un vuelo solo compr directamente


a partir de una gran compaa. Western Airlines fue la principal cios portador
ing Salt Lake City en el momento. Se neg a ofrecer Neeleman y
el equipo de Morris mucho en la forma de ofertas. Unos asientos con
descuento
estaban disponibles en Northwest Airlines, pero no lo suficiente para
fundamentar una
negocio en. As Neeleman y Frendt volaron a Hawai para cumplir
con Al Wells, vicepresidente de Hawaiian Airlines, para ver si

podra organizar un trato con l. Llegaron a un acuerdo nico.


"l tena un viejo DC-8 sentados alrededor de un da a la semana, etc.
Jueves por la noche habra volado a Salt Lake, y el viernes por la maana, de
vuelta
a Honolulu para nosotros ", Frendt recuerda.
El objetivo era iniciar los vuelos de 204 asientos en mayo y ejecutarlos
durante todo el verano, hasta que la temporada alta de viajes termin en septiembre. Pero tan difcil como encontrar asientos en el primer lugar haba sido,
llenndolos resultara ser un desafo mayor.
"David hizo el compromiso que l haba puesto alguna manera colillas en
todos esos asientos ", dice Frendt. "Siempre tena una idea de un minuto."
Neeleman y Frendt volvieron a Hawai y consiguieron tanto el
edificio de apartamentos de tiempo compartido Neeleman haba usado antes y
algunos
habitaciones de hotel adicionales alineados. Una vez de vuelta en Salt Lake
City,
armaron un folleto y estaban en camino.
El paquete de vacaciones de nivel de entrada Morris Viajes ofreca era un
par de cientos de dlares ms barato que cualquier otro en el mercado,
pero no estaba generando tanto inters como el lanzamiento de su primera
vuelo acerc. Neeleman y Frendt volvieron a ver Wells,
el ejecutivo Hawaiian Airlines. El mensaje que trajeron era
simple, de acuerdo con Frendt: ". Hey, no es trabajo" Necesitaban
un mejor precio en los asientos. Con la credibilidad y el compromiso de
Morris Viaje detrs de l, Neeleman fue capaz de negociar un grandedescuento ger en los primeros 20 puestos. Neeleman utiliza el descuento
asientos para convencer junio Morris, que mantuvo de cerca a su precoprotegido preciosos, para hacerles bajar el precio de los paquetes de
vacaciones.
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Ella estuvo de acuerdo, y que comenz a ofrecer los primeros 20 a 40 asientos


cada uno
semana por un costo mucho menor. Mientras Delta Airlines cobrar sobre
$ 800 para un billete de ida y vuelta desde Salt Lake City a Honolulu,
Morris Travel ofrece tarifas tan bajas como $ 399, con habitaciones para un
cinco
estancia de una noche de ir por slo $ 20 por noche. Con la nueva estructura
de precios
tura, negocio recogi. Cuando el precio por s solo no podra conducir
suficiente
trfico para llenar los aviones, la iniciativa de Neeleman llev el da.
"Lo que fuera, nos llenamos los asientos", dice Frendt. "Una vez ms,

ah es donde la creatividad de David entr como no se puede creer.


David estara fuera en los centros comerciales, la contratacin de la gente:
'Eh, t quieres
ir a Hawaii? $ 100? Da despus de maana? ' De alguna manera nos
encontraramos
los ltimos 20 a 30 asientos, parte superior esta cosa, cada semana ".
Si no podan encontrar suficientes clientes de pago, que haban comercio
asientos para todo lo que podan, desde muebles de oficina a la alimentacin.
"Incluso tenamos un chico, un gur de comestibles, y compraramos
comestibles
con cupones (y negociarlos con nosotros para asientos), por lo que entonces
tendramos
tiene como una tienda de comestibles en la oficina ", dice Frendt. "Si no fuera
un
Factor de carga del 100 por ciento (en trminos del porcentaje de asientos
ocupados
en los aviones), que fue del 99 por ciento durante todo el verano, y nos fuimos
a travs de la cada y fueron capaces de llenar eso tambin ".
Ese ao, Hawaiian Airlines determin que a partir de la
cada, no tendra ms necesidad de que el DC-8 Morris utiliza para
sus vuelos semanales. La aerolnea ofrece a basar el avin en Salt Lake
Ciudad y dar Morris viajes ms uso de la aeronave. El uso adicional
permiti Morris para ofrecer vuelos de regreso de ojos rojos de Hawai, MAK
ing los paquetes ms atractivos para los clientes. Neeleman, Frendt,
y Morris tambin decidi utilizar el tiempo de vuelo adicional asignado a
que les permite ofrecer servicio de charter entre Salt Lake City y Los AnGeles tres veces a la semana, en gran parte para ayudar a reposicionar el aire
embarcaciones respecto de los vuelos de Hawaii. Western Aerolneas cargada
$ 200 uno
camino hacia el Salar de viaje de Los ngeles. Morris Viajes previsto
vender boletos por $ 59, ms impuesto federal, una estratagema de precios que
Tengo consegu un trato para usted
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despus nos enteramos era ilegal. La ley requiere que todos los impuestos
sean inincluyeron en la tarifa publicada para que los consumidores los precios vieron
fue
todo incluido. "No sabamos que era ilegal", dice Frendt,
riendo mientras mira hacia atrs en lo que pensaban que era un merinteligente
esfuerzo comer-. "ramos un grupo de chicos estpidos."
Para manejar el volumen de llamadas que esperaban por sus vuelos a

Los ngeles, Morris Viajes contrat seis agentes, consigui algunas mesas de
juego
sentarlos en, y les dio la reserva hojas para anotar el
reservas. La agencia coloc un pequeo anuncio en el
edicin de fin de semana del Salt Lake Tribune , anunciando la impendiente de inauguracin de Salt Lake City al servicio de Los ngeles
a bordo de Morris Air.
"Pensamos que todo preparado," Frendt recuerda. "Lunes maana
ing, los telfonos se volvieron locos. "Frendt estima los agentes podra
slo manejar 6 por ciento del volumen de llamadas que da. "Fue slo un
Lo mgico entre Salt Lake y Los Angeles. Haba
mucha demanda reprimida ".
Con las reservas de vuelos chrter con lo que en las ventas mucho ms
rpidamente
de lo previsto, el equipo de Morris necesitaba ayuda para resolver el
las finanzas de la agencia. Uno de los empleados de Morris, Cindy Dunham
Evans, recomend a su marido, Gordon ("Gordy") Evans,
que slo haba ganado un ttulo de maestra en negocios, para la posicin
cin de contralor. Conservador y cauteloso, Gordy sera:
llegado una parte clave del equipo de Morris Aire, y un gran complemento
al estilo escopeta exuberante Neeleman.
La tecnologa ayuda a LA en rpida expansin
MORRIS EQUIPO
Al igual que junio Morris haba utilizado Univac de su marido para hacer un
seguimiento de viajes
datos para sus clientes corporativos, por lo que fue el equipo puesto a trabajar
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informacin de seguimiento de Morris Air. Una vez ms, la expansin rpida


de
negocio caus dolores de crecimiento. Transferencia de datos desde el
documento
hojas de reserva solo fue desalentadora. Y el programa que trabajado
tan bien para el seguimiento de los viajes de los clientes corporativos no era lo
ideal
adecuado para el manejo de los pasajeros chrter Morris Aire serva.
"Nosotros estbamos creciendo demasiado rpido", dice Morris. "Estbamos
fuera de
habitacin. Habamos mesas y sillas plegables y nos mantuvo aadiendo
pueblos
ple. Fue muy amable de una operacin divertido ".
Cuatro meses despus de Gordy Evans se uni a la compaa, su
hermano, David, volvi del servicio misionero en San Antonio.

"Yo tena 20 aos de edad," David Evans recuerda. "He odo de este
Neeleman chico y le ped a mi hermano que me presentara a este seor
Neeleman. Mi hermano me mir como, 'seor? Es slo el 23
o 24! David era este chico ".
Planificacin para reinscribirse en la universidad, donde haba estudiado
finanzas,
David Evans estaba buscando trabajo a tiempo parcial. Con la comde empresa bien, Gordy le ofreci un trabajo haciendo la entrada de datos y
Backing hasta el sistema informtico. David Evans fue a trabajar en la
garaje en la parte trasera de la oficina del Servicio Areo Morris funky en el
lado oeste de Salt Lake City. A pesar de que no estaba estudiando informtica
la ciencia en la escuela, l result ser "un genio", de acuerdo a junio
Morris. "Era tan inteligente."
David Evans pronto escribi y puso en prctica un programa que
rastreado toda la reserva de Morris Aire y la informacin de venta de entradas.
Por desgracia, el programa inicial tena lo que Rick Frendt llama "una
vuela "en ella: Slo graba los vuelos de salida, no los devuelve.
Como resultado, durante la segunda semana de la operacin del programa,
vuelve haba exceso en un 50 por ciento en cada vuelo.
"Estbamos fuera all en el aeropuerto de venta de billetes [] por $ 59 y
estaramos escribiendo entradas en Delta por $ 200 y dndoles a
[Nuestros pasajeros overbooking], "Frendt recuerda. "Fue tan depresionando all en ese momento esa semana. Pero nos limitamos a ella, y en
Tengo consegu un trato para usted
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algn momento, pensamos que bamos a Los ngeles slo para obtener
el avin a Hawaii, y se dieron cuenta de Los ngeles era una mina de oro ".
Mientras tanto, David Evans rpidamente corrigi su programa, que
en ltima instancia, transformarse en la columna vertebral de la ma billete
electrnico
sistema utilizado por la mayora de las aerolneas de todo el mundo en la
actualidad. Eventualmente,
Neeleman nombrado Evans como vicepresidente de la informacin ma
sistemas de Morris Aire.
"Nos llevamos bien creo que porque yo era capaz de poner en comcdigo de ordenador las cosas que poda imaginar ", dice Evans. "Tom
un tiempo para darme cuenta de que l viene con tres o cuatro
ideas y una de ellas es buena. Usted tiene que averiguar cul
que es bueno, lo que uno se adhiera a. Tal vez deje que le diga al respecto un
par de veces. Si l le dice sobre la tercera vez, que no tiene
perdido inters en l, y tienes que hacerlo. l se pone muy, muy centrado
en las cosas que realmente cree. Otras cosas vienen y van

con bastante rapidez ".


MORRIS GANA MIENTRAS APRENDE
A finales de 1984, en materia de ruido a tierra de Hawaiian Airlines '
DC-8, pero Neeleman y su equipo vieron que no haba suficiente negocio
para permitir Morris Aire arrendar otra aeronave para sus vuelos chrter.
El secreto de su xito era simple, segn junio Morris:
"El precio. Fue alrededor de $ 600 (ida y vuelta) a Los ngeles [sobre la
lneas areas regulares] y que lo estaban haciendo por $ 120. Y eso no es un
decisin difcil cuando ests en Utah con un montn de nios ".
Se aadieron destinos. Los paquetes de vacaciones se ampliaron.
Los asientos estaban llenos. El negocio creci rpidamente. Morris Travel
tambin
asientos comprados a granel en otras cartas a Hawai y Mxico,
que Neeleman llena disponiendo an ms irresistibles ofertas en
alojamientos.
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"Hicimos fantstico", Morris admite. "Incluso traeramos


personas en Los ngeles para la ciruga plstica porque la superficie
cirujanos [en Salt Lake City] cobramos mucho menos que lo hacen en
la Costa Oeste. As que tenamos todo lo que puedes imaginar ir. Ella
era salvaje ".
David Neeleman estaba en todas partes: en el telfono, en la metas
mac, y de rebote pelotas de baloncesto por los pasillos de la Morris
oficinas. Un amigo de su padre observaba con asombro un da, mientras
el joven Neeleman corri todo Salt Lake City Internacional
Aeropuerto en un da tpico, haciendo de todo, desde la supervisin bordoing a barrer el piso. Dijo el amigo, "Si eso. . . nio est sentado
en el asiento del piloto, me voy a casa ".
"David es como una esponja", explica Morris, resumiendo su
talentos nicos. "l escucha, lee, habla con la gente, slo
empapa todo. l es muy creativo viene con toda su
ideas ". Y Neeleman haban encontrado en el equipo de Morris un grupo que
credo y lo apoy en la implementacin de sus ideas. "Diramos
"Vamos a hacerlo", y averiguar lo que tenemos que hacer. No era ms que una
mozo increble a los 24 aos "
Encontrar a la aeronave que se utilizar para los vuelos charter que operaban
era un desafo permanente. As fue mantener los costos bajos.
"Pensbamos que tenamos bajos costos", Frendt dice, "pero cuando nos
en realidad les descubri y les sum, estaban entre
el ms alto de la industria. Lo que hizo que el trabajo era porque nos
tena un factor de carga del 95 por ciento. Puede ser genios de marketing
cuando sus precios son la mitad de todos los dems es ".

Mientras tanto, Hawaii se convirti en menos de enfoque de la compaa. Becausa de los costos de operacin, por lo que el dinero en rutas de larga
distancia era
difcil. Neeleman comenz a estudiar las operaciones de las Personas Exprensa, la aerolnea de bajo costo comenz por Donald Burr en 1984 que era
demostrando ser un gran xito en la oferta de servicios de corta distancia
pasantes
el Noreste. El uso de las lecciones que extraer de sus estudios,
Tengo consegu un trato para usted
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Neeleman desarroll planes para expandir el servicio de Morris Aire a


destinos cercanos seleccionados, Boise y Spokane entre ellos.
Fue una poca apasionante, como Morris Aire expandi rpidamente. "ramos
tipo de un pequeo negocio emocionante para Utah ", observa Frendt.
Mientras tanto, creci de esprit de corps la empresa, as como Neelela creatividad, la capacidad del hombre, y la preocupacin genuina por sus
colegas
ayudado a cimentar el vnculo de lealtad todo sentido para la empresa, y
para l personalmente.
"l era muy abierta", dice Frendt. "La gente vena y
que tendran las ideas, y l siempre estaba abierto a escuchar. A menudo haba
tomar las sugerencias y avanzar en esa direccin ".
"l es el pez gordo, y est regateando pelotas de baloncesto por la
hall, "un ex colega re en el recuerdo. "Es igual que
este pequeo nio. Realmente tipo de hiperactivo. El tipo de chico que
quieren dar Valium y decir 'Vaya estar tranquilo. " l tiene una idea como
cada dos minutos ".
Pero todas las ideas creativas Neeleman se le ocurri, y los
l apoy, se basaron en una preocupacin primordial, dice
Frendt: "Siempre vena sobre todo con la lnea de fondo.
l no era el tipo de perder los estribos. No era ms que un verdadero tural
ural en ello. Yo siempre le deca: 'Cuidado! Vas a ver a este tipo
en la portada de la Fortuna revista, recuerden mis palabras. '"
Neeleman sola pararse en escritorios y hacer piruetas o
realizar volteretas por el pasillo en particular buenos das.
"Cada vez que tenamos un poco de buenas noticias, David saltaba y
toque el techo ", dice Morris. Dada su inclinacin por tal exudado
demostraciones fsicas Berant, Morris contrat a un instructor de ballet para
ensear
Neeleman y otros tres ejecutivos de una danza del lago de los cisnes de
realizar con tuts en la oficina de la fiesta de Navidad de un ao. "Era
muy entusiasta, saltando y haciendo sus piruetas, "Morris repide. "l realmente poda hacer esos bailes."

Adems de los vnculos forjados por el negocio, dado el apriete


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comunidad unida Salt Lake City, muchos de los empleados y su


familias estaban cerca, incluso antes de venir a trabajar a Morris. Como
Junio Morris dijo que de la mano de obra, "Estas personas no estn empleados, son nuestros amigos. Conocemos todos sus hijos y lo que
que hacen. Se trata ms de una situacin familiar ".
Morris s misma un papel decisivo en el xito de la empresa,
de acuerdo con Carla Meine, quien se hara cargo de cliente
servicio en Morris Air. "Junio tiene gran visin, y tambin creo que ella
fue genial para David. Real, un tomador muy grande agresiva de David
riesgo. YO
creo junio fue un buen equilibrio para l. Siempre es bueno tener
alguien que tiene una gran visin, tambin, pero quin puede decir, 'Bueno,
vamos a echar un paso atrs ". Ella, como el propietario, deca: 'No vamos a
hacer
que tan rpido, "o" Vamos a hacer esto ", o" Vamos a cambiar eso un poco. "
Ella era una gran motivacin, una gran fuente de inspiracin para todos
nosotros ".
Normas ms estrictas, COSTOS BAJOS
"Nosotros pensamos que estbamos bastante bien", Frendt recuerda. Pero
Neeleman siempre estaba buscando formas de operar ms eficiencia
ciente y rentable. "En algn momento Neeleman comenz a empujar,
"Tenemos que conseguir nuestros costos bajos. '"
Pero la reduccin de costos era difcil para un vuelo chrter. Todo el
equipo fue arrendado e incluso muchas de las tripulaciones fueron
subcontratistas
contrajo, aadiendo una prima de costes. Y haba otro, perquizs ms importante, resultado de la externalizacin: Debido a su
cartas fueron operados por otras compaas, Morris Aire tena poco
el control sobre la mayora de las personas que representan a su
funcionamiento.
Si una queja sobre servicio grosero o algn otro problema era
hecho, Morris poco pudo hacer para rectificar la situacin, ya que estos
tripulaciones tcnicamente trabajaban para otra persona.
Los pensamientos de Neeleman sobre el tipo de operacin que le gustara
Tengo consegu un trato para usted
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han provocado fueron an ms a travs de una fuente poco probable para l:


un

libro. Neeleman siempre tuvo dificultades para leer. Fue difcil para
l concentrarse el tiempo suficiente para terminar un libro. Pero l no tena
ninguna probabilidad
lem carreras a travs de momentos de la verdad , de Jan Carlzon, entonces el
CEO de Scandinavian Airlines (SAS). Publicado en 1987, el libro
dijo cmo Carlzon volvi al transportista a descender alrededor de transformando la operacin en una organizacin centrada en el cliente, reducing capas de gestin, y dar a los empleados una mayor participacin en
la forma en que hicieron su trabajo-incluso cmo se llev a cabo la
empresa. Hoy
stas son aceptadas, aunque no siempre se practica, los procedimientos, pero
era
un enfoque audaz en el momento.
La premisa central del Carlzon, aplicable a la mayora negocio
empre-, llam la atencin de Neeleman: que las interacciones limitadas
entre los pasajeros y empleados de la aerolnea de primera lnea constituidas
"Momentos de la verdad", que, en gran medida, determinan la Customs
experiencia tros . De esto vino el credo de Neeleman de cada
empleado es un embajador de la marca. Es revelador, Carlzon
escribi que l encontr la mayor resistencia a sus ideas y su
los esfuerzos para reformar la compaa en los Estados Unidos.
En 1989, Morris Aire traslad a un nuevo edificio de la sede
construido especialmente para la empresa. Inclua espacio para una televisin
centro de reservaciones por telfono que emplea a 400 personas. Dave Evans
fue puesto a cargo de supervisar el traslado a esta nueva instalacin.
"Fue bastante limpio", dice Evans. "Venimos de mesas de juego
y cutre habitaciones pequeas esparcidas por nuestros agentes de reservas
a un muy agradable, instalaciones abiertas. Creo que la gente eran todos muy
contentos de
mover. Ejecutivos trasladaron a la zona gran oficina. Nos habamos finalmente
hecho! Salimos de ser esta pequea operacin carta que
pensamos que puede estar en quiebra al da siguiente para una compaa de
vuelos chrter que
la gente estaba muy preocupada en la industria ".
En parte debido a que el negocio de la carta estaba haciendo tan bien, junio
Morris decidi vender su agencia de viajes minorista.
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"Eso se produjo debido a que todos los agentes de viajes en la ciudad que
sola trabajar conmigo ahora me odiaba, "Morris se re. El motivo
hijo: Ya que muchos viajeros se reservan sus vuelos directamente
con Morris Aire, los agentes de la zona estaban siendo cortados fuera de
conseguir

sus comisiones. "No estaban a punto de comprar [paquete de vacaciones


edades] de Morris viajes ", dice de sus compaeros de agencia de viajes. As
venta de esa parte del negocio tena sentido lgico.
CARTA DE LA COMPAA
LA AEROLNEA PROGRAMADO
A finales de la dcada Morris Aire operaba unos 300
vuelos por semana, que se extiende en definitiva su servicio en Alaska.
Alaska Airlines, por decir lo menos, era infeliz sobre la incursin.
"[Alaska Airlines] fueron al gobierno y dijo, 'Hey, es
No es justo para grazna Morris Aire que camina como un pato, como un
pato, y se parece a una verdadera aerolnea que obedecer las reglas de vuelos
chrter,
mientras que nosotros tenemos que obedecer las reglas de las aerolneas '",
dice Evans.
Si Alaska Airlines se quej formalmente al Departamento
cin de Transporte (DOT), que autoriza y regula
aviacin comercial, como algunos sostienen en Morris, es desconocido.
Alaska Airlines no tiene ningn comentario sobre los hechos en cuestin,
y el Departamento de Transporte no hace pblica la fuente de sus
acciones. Bargo
ertheless, despus de una investigacin, el Departamento de Transporte
concluy que Morris
Aire era de hecho una aerolnea de facto, que opera como un servicio areo
regular
vicio, y no una compaa chrter, que se rige por menos estrictas
reglas que una compaa area regular.
El 28 de octubre de 1992, el Departamento de Transporte emiti la Orden de
Consentimiento 92-1044 en relacin con violacines por el servicio del Aire Morris, encontrando
que la
empresa haba, en parte, engaosamente dado a los clientes la impresin
que era un portador programada.
Tengo consegu un trato para usted
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Sin embargo, en la mitigacin de los comentarios, la orden de consentimiento


seal SeV
hechos va-: El DOT haban recibido un total de siete denuncias
sobre la compaa durante los cinco aos anteriores; Morris Area tena
inmediatamente rectificada todos violacines tcnicos cuando lo llevaron al
la atencin de la empresa; y Morris Area haba pasado por encima y ms all
los requisitos de los estatutos promulgadas para proteger a la intermediacin
financiera
intereses del pblico viajero, para asegurarse de que recibieron el transporte

CIN que pagaron.


"Nosotros pensamos que estbamos conformes", dice Frendt. "[El DOT]
Admitimos que, a pesar de que estbamos siguiendo el espritu, no estbamos
despus de la letra de la ley ".
Morris Aire acord cesar y desistir de las prcticas controvertidas,
y el Departamento de Transporte impuso una multa de 200.000 dlares, con la
mitad de la suma a ser
perdonado si la empresa cumpli con la orden. Notas Frendt
que mientras que la multa era "una gran cantidad de dinero para una pequea
empresa", que
agosto anterior "hicimos 1.000.000 dlares de Utah, as que fue una
tipo de una palmada en la mano. "Pero fue suficiente para convencer a los
para hacer negocios de la manera correcta en el futuro. "Dijimos 'Muy bien,
no podemos hacer esto como una carta. Tenemos que hacerlo bien. '"
En cuanto a aquellos que buscaban la intercesin de la DOT, "Pensaron
si se quejaban de nosotros, entonces tal vez nos gustara ir lejos, "Junio
Morris dice. "En cambio, nos obligaron a convertirse en una compaa area."
Y despertaban una fuerza que incluso aire ms exitoso de la nacin
lnea tendra que tener en cuenta.
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39
CAPTULO 3
B
y el comienzo de la dcada de 1990, el negocio de los viajes de ocio
David Neeleman ayudado a construir a Morris Travel tena
convertido en una operacin de flete areo prspera, volar a lugares
en todo el oeste de Estados Unidos. Pero las limitaciones de operacin
como una empresa de alquiler, junto con la accin reguladora del gobierno
cin, hecho imprescindible para Morris Aire para transformarse en un
aerolnea real, y pronto.
Neeleman tambin reconoci que convertirse en un portador programada
fue la nica manera de implementar las mejoras en cliente
servicio que buscaba. El punto se trat en una ocasin
Encuentro Da de San Valentn en 1990 con una mujer con cario
conocida como "la Dama de la galleta."
Carla Meine (en ese momento, Carla Gustman) fue un director de opcin
opera- para Mrs. Fields Cookies. Ella haba sido trasladado a Salt
Lake City desde Seattle con su familia un ao antes. Su territorio
incluido California, y Meine vol all semanal en Morris Aire,
convertirse en amigo de muchos de los asistentes de vuelo de la aerolnea en
el proceso. Ese 14 de febrero de ella abord un vuelo de Los ngeles

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armado con galletas de chocolate en forma de corazn que haba recogido en


uno
de las tiendas de su compaa para los asistentes de vuelo.
"Cuando vi a los asistentes de vuelo," Meine recuerda: "Le dije:
"Ya que todos tienen que trabajar en el Da de San Valentn, y no puede ser
con nuestros amores, aqu hay un poco de chocolate para usted. "La cabina
tripulacin estaba encantado.
En ese momento, Morris Area tena tanto de primera clase y economa CAB
ins. Novell, la compaa de desarrollo de software, haba prepurchased
todos los boletos de primera clase en el vuelo, pero algunos de sus empleados
eran
a bordo, dejando la mayor parte de la cabina delantera vaca. Sentado en uno
de
los asientos de primera clase ese da fue David Neeleman.
Los asistentes de vuelo se acercaron Neeleman y explic que
su amiga la Seora de la galleta, un cliente habitual, estaba a bordo.
Le preguntaron si poda darse un asiento en la parte delantera,
ya que estaba casi vaco. Neeleman asinti de buen grado. La atencin
antioxi- regres a Meine y le dijo que el presidente de la comempresa quera que se uniera a l en primera clase.
"Le dije: 'Oh, est bien, fresco,'" Meine recuerda. Ella procedi a
la cabina de primera clase y se present a Neeleman.
"Debe ser la Seora de la galleta", dijo. "Entiendo que vuele
nosotros cada semana ".
Meine admiti que lo hizo.
"As que, qu hacemos?", Pregunt Neeleman.
"Quieres que la respuesta diplomtica", respondi ella, "o hacer
desea que la respuesta honesta? "
"Bueno, yo quiero que seas honesto" Neeleman insisti.
Meine no se anduvo con rodeos. "Bueno, para el viajero de negocios,
chupar ", dijo. "Su servicio es terrible. Tiene excelentes tarifas,
y la razn por la que estoy en ti es porque tengo un presupuesto, y puedo
volar a California en cuatro ocasiones en que o dos veces en Delta. Necesito
estar en mi regin con ms frecuencia, por lo que vuelo en usted cada semana
frente
cada dos semanas en el Delta ".
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"Lo que nos har mejor?", Pregunt Neeleman.


Para el resto del vuelo, Meine le dijo en trminos inequvocos.
Corri por todas las cosas Morris aire debe hacer para mejorar Customs

servicio de atencin, mientras que Neeleman escuch con atencin. Cerca del
final de
el vuelo, Neeleman pregunt Meine si hubiera ledo el libro Momentos
de la verdad , de cmo Jan Carlzon transform SAS en un Customs
portador tomer-centrado y se dio la vuelta fortunas de la aerolnea en
el proceso. Eso, Neeleman le dijo, es lo que quera hacer
con Morris Air.
Meine, familiarizado con el libro, pero intrigado por Neeleman de
descripcin, le dijo que tomara una mirada en ella. Al final de la
vuelo Neeleman se volvi hacia ella y le dijo: "Sabes lo que
debera hacer? Usted debe venir a trabajar para m y la cabeza hasta la
Customs
departamento de servicio de atencin. "
"S, claro," Meine ri. "Tengo un gran trabajo. No, gracias. "
La verdad es que haba un problema importante Meine tuvo con ella
trabajo: la constante de viaje que la mantuvo en la carretera y separados
de su familia de cuatro o cinco das a la semana. Era un inconveniente
Neeleman haba percibido durante su conversacin.
"El ltimo comentario que hizo a m en el aeropuerto fue:" Cuando
quiere salir de la carretera y pasar ms tiempo con su falia, me llamas '"Meine recuerda.
Un par de das ms tarde, una copia de momentos de la verdad lleg a
Casa de Meine con una carta de Neeleman diciendo "Quiero hablar
a usted, llmame. "Meine ley el libro y, impresionado con
su mensaje, llamado Neeleman para darle las gracias por enviarlo.
"Ests realmente serio acerca de hacer esto con su compaa?"
-pregunt ella en el telfono. Neeleman respondi que l era. "Le dije:
'Bueno, voy a venir a hablar con usted, entonces. "
Meine entrevist con Neeleman y junio de Morris. Pronto
a partir de entonces, se le ofreci y acept, la posicin de Morris
Director del Aire de operaciones.
MORRIS AIRE extiende sus alas
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"Al principio, David fue quien me entren en exactamente lo


l quera que suceda ", dice Meine. "Yo le dara sugerencia
nes y las ideas de las cosas que haba hecho en el pasado y que diran,
'S, vamos a hacer que eso suceda. "
"l tiene una habilidad increble para la seleccin de personas muy talentosas
que hacer las cosas mucho mejor de lo que hace. Creo que es una muy buena
lder, alguien que puede decir: "Yo no hago esto muy bien. YO
tener una idea o una visin de hacia dnde quiero que vaya, pero necesito
alguien
uno para que esto suceda, y ellos deben hacerlo a tiempo completo, y yo

ellos que hacerlo mucho mejor de lo que alguna vez hacerlo '. Y l
sera contratar a alguien, pasar un poco de tiempo con ellos, sacarlos
el suelo y, a continuacin, los dej ir hacerlo. Haba aproximadamente 12 de
nos encontramos con que Morris Aire, y David seleccionamos casi todos
nosotros. Era
un gran equipo de personas ".
FORMACIN Y MOTIVACIN PERSONAL
Bajo la direccin de Neeleman, Meine comenz trabajando con el
Reservas de agentes de la empresa, para capacitarlos en la forma correcta
de tratar a los clientes en el telfono. Tambin trabaj con el
compaas de vuelos chrter que suministraron los empleados tercerizados,
improbando el servicio al cliente entre estos trabajadores contratados. Poco
a poco Morris Air tambin comenzado a contratar a su propio pueblo para
ejecutar funcionamiento
ciones en los aeropuertos Morris Aire servido.
Neeleman finalmente puso Meine a cargo de todos los departamentos
que tuvieron contacto directo con los clientes. Eso incluy Customs
servicio de atencin, las reservas, los asistentes de vuelo, operaciones
aeroportuarias,
venta de entradas, los grupos de turistas, y los recursos humanos. Pero Meine
pronto discubierto que asegurar el servicio al cliente de primera calidad no era la
nica tarea que se enfrentaba.
"La nica cosa que se aprende muy rpidamente es que l [Neeleman] es
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un genio de la comercializacin ", dice ella. "l fue capaz de hacer el


timbre del telfono como nunca nadie haba trabajado. Y puesto que mi
trabajo
era para el personal del centro de llamadas y responder a estas llamadas, se
hizo muy
evidente que mi reto iba a mantener el ritmo de su
capacidad para comercializar la empresa, porque es increble en eso ".
Neeleman tambin trabaj con Meine para crear una recompensa y comestructura de la misin que mantendra a los encargados de reservas
motivadas.
Neeleman se asegur el presupuesto para incentivos era adecuado. Ms
importante, l mantuvo las ideas viniendo sobre las mejores formas de
implementar
fondos. "Siempre hay que usar el ingenio," Meine dice sobre inprogramas de incentivo. La compaa tena un concurso relacionado con
conversin

tasas de Sion, por ejemplo. Los ganadores recibieron un da libre, mientras


que
supervisores trabajaron sus turnos. Adems, las comisiones generados por los supervisores se pagaron a los ganadores del concurso.
"Nos cost relativamente poco", seala Meine, "y sin embargo, a la empleado fue un gran beneficio ".
Sin embargo, dado que muchas de las personas que trabajan en Morris
Aire todava se subcontrata trabajo, Neeleman qued bloqueado en su
esfuerzos para hacer los cambios que quera en toda la empresa.
"Se hizo evidente que si realmente queramos que el tipo de Customs
servicio al que estbamos hablando, los necesitamos realmente
para trabajar por Morris Air ", dice Meine. "Esa fue una de las DRIving fuerzas en convertirse en una aerolnea ".
Otros factores, financieros, legales, y tambin operacionales fueron
claramente implicados. Pero, por varias cuentas, determinacin de Neeleman
nacin para crear una organizacin dedicada a brindar superiores
servicio al cliente era una de las principales, si no el principal, la
consideracin.
La multa DOT contra Morris Aire para difuminar las lneas entre
compaa de vuelos chrter y portador programada activan la transformacin
y result ser una bendicin disfrazada. Neeleman se puso a trabajar
en reunir un equipo para manejar el papeleo necesario y
la normativa reguladora.
MORRIS AIRE extiende sus alas
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"David aprecia gente que hace bien puestos de trabajo, as que sabamos que
tena un buen grupo ", dice Rick Frendt del equipo de transicin. "Nosotros
lo hizo muy rpidamente. Recuerdo que me dije que estbamos haciendo en
un tiempo rcord ".
"David estaba muy, muy decisivo en todo esto", junio Morris
aade. "l era un alma muy innovador e inquieto, y me qued con deciring, 'A por ello!' "
IDEAS DE CAPITAL
Recordando como su primer negocio fue a la quiebra debido a una
falta de capital suficiente una vez que la compaa area chrter que us fue
fuera del negocio, Neeleman convenci a la familia Morris poner
ms dinero que pareca necesario en la operacin renovada.
"Yo no iba a la quiebra de nuevo", Neeleman prometi.
Pero incluso creciente fortuna de la familia Morris no sera
suficiente. Neeleman quera otro $ 14 millones disponibles para concontingencias. Mitch Morris, el marido de junio, se acerc a un amigo,
Martin Hart de Denver, para ver si poda sugerir a cualquier persona el
empresa podra acercarse para capital de inversin. Hart fue uno de

los inversionistas originales en Pizza Hut. Haba hecho varios con xito
ofertas ful con Morris, pero l saba una compaa area no era el tipo de
inversin que cualquiera poda entender o apoyo. Hart figur
un inversionista que saba-Michael Lzaro, uno de los fundadores de Weston
Presidio, una firma de capital de riesgo con sede en San Franciscohaban el temperamento y la actitud de estar interesados.
La firma fue nombrada por los pueblos de origen adoptados de sus dos
socios fundadores. Lzaro reside en el Presidio, el accidentado an
tony barrio San Francisco con vista al ocano Pacfico.
Michael Cronin, su pareja, vive en Weston, Massachusetts, uno
de los barrios ms exclusivos de Boston. Ambos haban recorrido un largo
camino,
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despus de haber crecido en el duro, neighborhoods- de la clase trabajadora


Lzaro en Pittsburgh, Cronin en Dorchester, Massachusetts.
Cronin gan una beca completa para la Universidad de Harvard, y Lzaro
consigui su
educacin en Grove College, tocando la batera en bandas para ayudar a pagar
para su educacin. Ambos estudiaron negocio.
Se conocieron a finales de 1970 cuando Lzaro estaba en Montgomery
Valores en Boston y Cronin dirigi la oficina de Boston de ridad
ridad Pacific Capital. Trabajaron juntos en varias ofertas para
sus empresas. La primera consisti en una pequea empresa con sede en
Manhattan
eso hizo que un enjuague bucal antes del cepillado llamado Plax. Venta anual
eran alrededor de $ 15 millones. Despus de invertir unos US $ 9 millones
para medio
la empresa, Lzaro y Cronin ayudaron a impulsar las ventas a $ 120 millones
len dentro de un ao. En menos de 18 meses, vendieron la compaa
a Pfizer por $ 270 millones. Otras ofertas de inversin siguieron. Despus
varios aos de hacer millones para otros, la pareja comenz su
propia empresa de inversin en 1991 con 80.000.000 dlares recaudado de
Backres. Esto ha crecido desde entonces a unos US $ 2,3 mil millones.
El hecho de que una empresa intensiva en capital no era exactamente en favor en el momento Neeleman se acerc a l no le perturba Lzaro o
su firma. A pesar de que el auge de la tecnologa de la dcada de 1990 era slo
conseguir en marcha, cambiando inters de los inversores lejos de activo duro
empresas, que estaba interesado. "Nuestro mantra aqu siempre ha sido,
no creemos que hay buenas o malas industrias, slo buenos o malos
gerentes ", dice Lzaro. Pero Weston Presidio tpicamente invertido

slo en negocios en marcha. A pesar de la historia de Morris aire como una


carta
operador, ste era tcnicamente una start-up.
Sin embargo, Lzaro estaba intrigado lo suficiente como para hacer el viaje
a Salt Lake City para reunirse con Neeleman y Morris en 1991.
En dos de ellos, Lzaro crey que haba encontrado que los administradores
eran mucho mejor que bien. Pens junio, cuya casa
visitado durante su estancia en Salt Lake City, fue "un maravilloso, llosa
alma maravi-. "Pas la noche caminando por el templo
MORRIS AIRE extiende sus alas
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Plaza con Neeleman, escuchando su visin de lo que quera


que ver con la lnea area.
"Usted saba que este tipo tena que ganar", dice Lzaro. "Tena caracacter, la pasin, la inteligencia. "Lzaro y Neeleman rpidamente
en condiciones de servidumbre. Eran de la misma edad, y haba algo
del forastero en ambos. Neeleman era un extranjero en el
lugar de su nacimiento y algo de un extranjero en la tierra de su naturaleza
cionalidad. El grande, Lzaro de hombros anchos, por su parte, tena
races de clase trabajadora que eran bastante en desacuerdo con el mundo de
la
capital de riesgo en la que se haba convertido en un jugador. Al final de su
visitar, Lzaro se senta afortunado de ser pedido ayuda para la
empresa en ciernes. Trabajando con algunos de parcial limitada de su empresa
Ners, Weston Presidio plantearon la totalidad de $ 14 millones Morris Aire
buscado. Lzaro se uni a la junta directiva de la compaa area y comenz
un largo ciacin
ciacin que continuara a travs de su servicio como presidente
de JetBlue Airways una dcada despus.
"Sabes, David nunca utiliz alguno de nuestro dinero", re- Lzaro
terneros sobre la inversin. "La empresa era muy rentable
y muy bien dirigido ".
Ir a Marte
Morris Aire complet la documentacin requerida y recibi AP
aprobaciones en poco tiempo, convirtindose en una lnea area oficial en
1992. David
Neeleman fue presidente de la compaa, Rick Frendt fue la sillahombre, y junio de Morris el CEO. Para enero de 1993, Morris Aire
estaba operando vuelos a travs de Occidente con una flota de 23 Boeing
arrendados
737 aviones. Hawaii ya no estaba entre la lista de destinos.
Pero, al igual que con el cambio a Morris de un empaquetador de vacaciones
para

un operador de chrter, el negocio ampliado trajo dolores de crecimiento.


El programa informtico David Evans haba creado para Morris
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Cmo llegar El casi una dcada antes de que se ha diseado para un ncleo
del operador
Tipo de vuelos chrter. Facilit la reserva de hoteles, autos, y otros
componentes de paquetes de vacaciones, sin embargo, era inadecuado para las
demandas
de lo que todos esperaban que se convertira en una gran compaa
area. Buscando una solucin
cin para la compresin de la tecnologa, Neeleman y Evans fue a ver
una demostracin del sistema propietario de American Airline, reconferida como SAAS (Sabre Airline Sistema Automatizado), en la comla sede de empresa en Dallas.
"Vimos esta gran presentacin," Evans recuerda, "y las Amricas
chicos pueden Aerolneas nos mostraron cmo pensaban que era realmente
bueno.
Estamos buscando all y hay estos terminales tontas feas,
con pantallas verdes y una lnea de comandos feo. Nos estn diciendo
cmo tuvimos que comprar todos estos terminales y sera millones de
dlares para conseguir realmente nuestra pequea aerolnea creada ".
La decepcin es una descripcin suave de los sentimientos de Neeleman por
el tiempo de una pausa en la presentacin fue llamado.
"Durante el descanso, yo estaba en el bao lavndome las manos
y o en el establo algunas maldiciones-quejidos y gemidos,
y justo cuss palabras que salen ", dice Evans. La puerta se abri
y surgi Neeleman.
"Lo mir como, 'Qu te pasa?'"
"No lo puedo creer!", Dijo Neeleman. "No me quiero poner abajo
$ 3 o $ 4 millones en esto. En realidad no es tan bueno como el sistema
estamos usando ahora. Qu vamos a hacer? "
Ninguno de los dos tena una respuesta. Pero Evans segua pensando en la
pregunta como la presentacin continu. Ms tarde ese mismo da le dijo
Neeleman, "Si lo que quieres es un sistema que puede hacer lo que hace
SAAS,
Te apuesto que puedo hacerlo bien para que en tres o cuatro meses ".
Neeleman, an en los malos espritus de la presentacin, considerado
framente. "Ah, s, claro", dijo. Ellos abordaron el vuelo
y regres a Salt Lake City.
Al da siguiente Neeleman apareci en la oficina de Evans, retorcindose un
MORRIS AIRE extiende sus alas
47

Pgina 57

poco en su forma hiperactiva no atpico. "Sabes lo que


me dijo? ", se pregunt Evans, quien reconoci de inmediato exactamente
lo Neeleman estaba aludiendo a. "Podra realmente hacer esto en
tres o cuatro meses? "
Evans no dudaba de que poda hacerlo. Pero l tena una familia joven,
y dedicar mucho tiempo para que el proyecto sera una dificultad.
"S", ha asegurado Neeleman, aunque, aadi, "que hara
poner un montn de carga adicional para m. Podra hacerlo, pero que va a
. me estirar "Evans tena un plan de incentivos en cuenta: Su mujer
necesitaba un coche nuevo. "Est bien, te voy a hacer un trato", dijo a Neelehombre. "Voy a hacer esto en tres o cuatro meses, si usted compra mi esposa
un
nuevo Grand Cherokee ".
Herky-espasmdicos barajar de Neeleman detuvo. Se dio la vuelta
y corri hacia la puerta. Cinco minutos ms tarde, regres y lanz
un cheque por $ 25,000, escrita a mano por el departamento de contabilidad,
en el escritorio de Evans. "Aqu, lo hacen", dijo.
"David siempre ha sido uno que tomar una decisin rpida cuando
sabe lo que realmente quiere hacer, "Evans observa.
En cuatro meses Evans haba desarrollado el Morris Aire
Reservation System, denominado MARS. Se instal que
Julio. No ms de un mes despus, Neeleman y su equipo llegaron
con una idea que siempre revolucionar aerolnea libroIngs: un sistema de reserva sin boleto.
EL NACIMIENTO DE E-ticketing
Al igual que con la evolucin de Morris Air desde una carta a un servicio
programado
vice portador, la transicin de los billetes de papel para reservas sin boleto
ciones fue impulsado por varios factores. Entre ellos: el ahorro en
los costes asociados a la creacin de billetes fsicos, los esfuerzos por com48
VOLANDO ALTO
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competidor aerolneas para aplastar la nueva compaa, y un mejor control


sobre el flujo de caja.
En ese momento, Morris Aire utiliza billetes tradicionales, como todos los
dems
transportistas. Algunos pasajeros dispuestos a recoger sus boletos en su
aeropuerto de salida. Estos se refieren a continuacin como "voluntad de
guardia" por garrapatas
ets. La compaa vol fsicamente estas entradas a los aeropuertos en los
eran necesarios para pasajeros pick-up. La vulnerabilidad de la

sistema hizo evidente un da cuando un paquete de billetes de voluntad de


llamadas
perdido su vuelo a Phoenix.
"Haba unas 50 o 60 personas que tenan boletos voluntad-call"
Evans recuerda. "El vuelo se retras por una hora y media
mientras que nuestros agentes de embarque handwrote 50 o 60
entradas. Entregaron
[las entradas manuscritas] al pasajero, el pasajero despus
se las devolvi a la agente de la puerta, y eso fue todo. David era
como, 'Esto no tiene ningn sentido en absoluto. Por qu hicimos el
garrapatas
ets a todos? '"
Grandes compaas ridiculizaron la idea de un sistema de boleto, sentimiento
pasajeros ing necesitan un comprobante fsico de algn tipo para sentirse securar que un asiento en el avin que les esperaba. Irnicamente, el
duras tcticas jugados por estos competidores se aaden un incentivo
tiva para Neeleman ir sin billete en Morris. "Todos los grandes de aire
lneas estaban dando las agencias de viajes rebajas de incentivos para darles
participacin en el mercado ", explica Frendt. Estas rebajas, o "anulaciones"
fueron pagados a las agencias que excedieron los niveles de participacin en
el mercado es- viajar
blecido por las lneas areas. Estas modificaciones podran ser una
significativa
fuente de ingresos para muchos agentes, sobre todo en un mercado como el de
Salt
Lake City, donde una lnea area (en este caso Delta) tuvo una presencia
importante
cia. Veteranos Air Morris afirman que Delta amenaz con poner fin a superar
montar pagos a cualquier agencia de viajes que vende boletos en Morris Air.
De acuerdo con la Sociedad Americana de Agencias de Viajes, esto no es illegal. Pero cmo podra Delta, o cualquier lnea area para el caso, saber
MORRIS AIRE extiende sus alas
49
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cmo sus volmenes de venta de entradas en comparacin con los de otras


compaas,
o lo que los boletos de avin de una agencia de viaje determinado haba
vendido?
La respuesta fue que en el momento, todos los boletos recogidos de pasaje
pasaje- en las puertas de las aerolneas de todo el pas fueron enviados a un
centro de
cmara de compensacin en Jurez, Mxico, para una tabulacin semanal. Ya
estresultados de este conteo estaban disponibles durante todo el recorrido in-

industria. Si un billete haba sido vendido y usado, una aerolnea podra


fcilmente
saber qu agencia se encarg de la venta, por lo menos, siempre y cuando no
haba
un boleto fsico para tabular. El Morris Aire cerebro confianza conconcluyeron que las reservas sin boletos y ventas permitiran estos
transacciones no se detectan.
"Al hacer las entradas electrnicas y no tener entradas que pasan por el
ARC [Aerolneas Reporting Corporation] cmara de compensacin, el otro
Las aerolneas no sabran al respecto ", seala Frendt. "Al menos que
hecho que sea neutral en lugar de herir a su [del agente de viajes]
bono. Otra parte ", dijo sobre las razones a favor de pago directo
mentos a Morris para reservas sin billete, fue que "se trataba de un
cosa horrible tratando de conseguir estas agencias para pagarnos ".
Boleto reservas hechas directamente con Morris hara tambin
eliminar otra arma Delta usado contra Morris que tambin
ejercido a travs de agencias de viajes. "Si tenamos un vuelo de 79 dlares a
Los Angeles, [Delta] normalmente tendran un vuelo de $ 500. De repente
tendran un vuelo de 79 dlares ", dice Evans. "Tuvimos blema verdadero
blemas con la distribucin de [entradas] nosotros mismos. Cuando alguien
llama
nosotros y dijimos, 'Hey, quiero comprar un billete a Los ngeles,' estbamos
en realidad se refiere a una agencia de viajes para ir a buscar un boleto. Ellos
llegara a la agencia de viajes y el agente deca: 'Escucha,
usted realmente no desea volar Morris Air. Puedo conseguirte el Delta
billete para el mismo precio. " As que les acaban de comprar Delta.
Cuando fuimos a viajar sin boleto, evitamos toda esa cosa.
Ellos nos llamaran, reservar el billete, y por hacer. "
Un ltimo factor hizo billete electrnico la opcin obvia, segn
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VOLANDO ALTO
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a Frendt: "La mayora era la facilidad y rapidez de la misma," creado


por el programa informtico innovador Evans.
Pero, cmo lo hizo Evans, cuyo fondo estaba en finanzas, llegado
para crear un sistema informtico aerolnea que era, y sigue siendo, conconsistentemente por delante de los competidores habitaciones llenas de
informacin que emplean
profesionales de tecnologa de la? "Se acaba de trabajar con David
a partir de 1984, "Evans insiste. "Yo tena ocho aos de inventar
con David ".
El sistema de billetaje electrnico, combinado con un programa de desarrollo
Evans

llamado ADD desa- (por razones que veremos en un momento), a condicin


de
la aerolnea advenedizo con otra ventaja competitiva sobre su
rivales mucho ms grandes: los datos en tiempo real.
"Morris aire era real xito porque tenamos un montn de
informacin que las compaas areas no fueron utilizados para en el
momento ", dijo Evans
dice. "Con el sistema de boleto, usted puede saber inmediatamente
sus ingresos. Con un sistema de lnea area como SAAS o Sabre, tenas
que esperar semanas para que las entradas para regresan de Mxico y
punch [los datos] a travs de algn sistema de contabilidad ".
Ahora Neeleman podra obtener al instante las actualizaciones en las
operaciones en
en cualquier momento del da. "Le encantaba tener informacin en su dedo
consejos ", dice Evans. "Todo lo que le pas a ese punto de la
das para las ventas, las rutas que fueron vendidas, las tarifas que estaban
vendido poda mirar eso y ver cmo las ventas iban, cmo
promociones iban. Poda correr a la reserva
centro y decir, 'Hey, queremos hacer de este vuelo un promocional
venta 'porque no se estaba vendiendo bien, y ese tipo de cosas ".
El nombre del programa ADD fue elegida como una doble alegre
entendre: Adems harkening a la funcin de tabulacin del software,
tambin se refiri a la peculiar combinacin de Neeleman de hiperactividad
dad y comportamiento excntrico, que algunos compararse a dficit de
atencin
trastorno, una enfermedad no se entiende bien o mucho que hablar en
el tiempo.
MORRIS AIRE extiende sus alas
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CAMBIO DE RESERVAS
Una vez ms, mantener el ritmo de crecimiento fue un reto. Carla
Meine estaba teniendo una habitacin hallazgo problema para el aumento
nmero de reservationists telefnicas necesarias para manejar la inlos volmenes de llamadas arrugados. "Tenamos media hora se
mantiene. Tuvimos
lleno de un centro de llamadas 20,000 pies cuadrados. No tenamos otro lugar
poner agentes ", dice ella. A medida que la crisis de centro de llamadas en
festered
1993, AT & T se encontraba en medio de un esfuerzo para convencer a
potenciales
clientes corporativos para cambiar a su servicio de telecomunicaciones. Meine
y director de Morris Aire de reservas asisti a una conferencia
patrocinado por AT & T. Fue all, durante una sesin de trabajo

llamado "Con lo que el trabajo a domicilio," que ella tuvo una revelacin
que dara forma al futuro de Morris Air's-y ms tarde JetBlue's-reservas plantilla.
"Cuando fui a esa reunin, slo alcanc esta increble visin ", dice Meine. "La visin era de un ejrcito de reserva
agentes, todos felices y eficiente trabajo de sus hogares "It.
fue la respuesta perfecta a todos sus problemas de call center.
"Me volv y le dije 'David, tenemos que hacer esto. Es
la respuesta! '"
Neeleman de respuesta: "Yo no lo creo. Yo no creo que queramos
las personas que trabajan desde casa ".
Meine presion su caso. "Esto sera genial", asegur
l. "Podramos tenerlos todo el valle." Neeleman repermanecido unswayed.
"Vas a m construir otro centro de llamadas?", Pregunt.
"Cmo estamos realmente vamos a manejar estas llamadas?"
Neeleman finalmente demostr su capacidad de escuchar y ser
abrir a nuevas formas de hacer las cosas. "Con el tiempo se excitaba
con la idea y decidido, 'S, realmente tenemos que hacer que
suceda '", dice Meine.
52
VOLANDO ALTO
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Con Neeleman aportando ideas sobre cmo la reserva- casa


istas operaran, Evans dise las soluciones de tecnologa para
obtener los equipos y sistemas de telefona en sincrona. La tecnologa
se le dio una prueba de funcionamiento con 20 agentes seleccionados por su
afn de
trabajar en casa.
El resultado? "La productividad subi un 15 por ciento, y los agentes
me encant. Sabamos que tenamos un ganador ", dice Meine.
Despus de haber visto la luz, Neeleman se convirti en un defensor de ATreservationists hogar. "Todo el mundo dijo:" Por qu hiciste eso?
Son slo va a sentarse y ver los jabones, y [Customs
tros] escuchar bebs llorando en el fondo, "Evans recuerda.
"Pero David dijo Salt Lake es un lugar muy educado. Hay una
gran cantidad de mujeres que son abogados o tienen doctorado y son muy
muy
calificado que decidido, 'Acabo de tener un beb, yo no voy a trabajar
ms. ' As que ahora que son amas de casa las madres, y durante el
mitad del da que tiene tiempo para trabajar ".
Para reservas de avin, medioda representa las horas doradas.
La mayora de los vuelos regionales de lneas areas se reservan entre 10
La

.
M
.
y3
P
.
M
. Ahora, cuando Morris aire necesario para provocar adicional
personal para manejar el volumen, la compaa podra simplemente llamar su
ATcasa personal a tiempo parcial y decirles que ir en lnea y recibir llamadas. La
reservationists hizo una tarifa por hora decente, ganaron comisiones en
reservas, y se llevaron a cabo en el momento en que los nios llegaron a casa
de
escuela. Fuerza de reserva en el hogar de Morris Aire creci de la inicial
puado de 180 agentes.
La
s Neeleman y su equipo encuestaron a su imperio en expansin, que
qued claro que necesitaban ms capital para alcanzar sus objetivos.
"Nos bamos a igualamos [sobre las tarifas], nuestros factores de carga eran
goteo, y aunque todava estbamos dando tumbos, haciendo bien,
MORRIS AIRE extiende sus alas
53
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y hacer algo de dinero agradable para una pequea empresa como nosotros,
podra ver la clave era conseguir los costos bajos ", dice Frendt. "Uno
manera de hacerlo era comprar [aviones] en lugar de arrendamiento ".
El cumplimiento de planes como el que tomara mucho ms que Morris
tenan, o incluso los $ 14 millones que se haban levantado de Weston
Presidio.
De propiedad privada Morris Aire tendra que salir a bolsa. Morgan
Stanley, Alex. Brown, y otras empresas financieras fueron trados en
tablero para manejar la oferta pblica inicial (IPO). Emocin
estaba en el aire como Morris hizo planes para volar su camino en la gran
tiempo de Wall Street.
54
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55
CAPTULO 4
B
y 1993 Morris Aire, la antigua compaa chrter que Neeleman
haba ayudado a convertir en una aerolnea regular popular, estaba a punto

para salir a bolsa. Las ventas anuales haban alcanzado los $ 250 millones. En
el momento
que era uno de los dos aerolneas estadounidenses que muestran un
beneficio. El otro
portador rentable era aquella en la que Neeleman tena cierto
estampados Morris: Southwest Airlines, la innovadora co portador
fundada por la cadena de fumadores y extravagante ex fiscal
Herb Kelleher.
"l era mi dolo", dice Neeleman del impetuoso y carismtica
CEO de Southwest matic. "Estudi lo Kelleher estaba haciendo y yo
tratado de hacerlo un poco mejor. "
En 1967, Texas empresario Rollin King fue desmantelando un
lnea area de pasajeros no rentables que sirvi algunas pequeas ciudades en
Texas, cuando se le ocurri una idea para otra aerolnea que servira
el estado. Llam a su abogado para establecer una reunin para discutir el
idea. Herb Kelleher, el abogado, era un alto y delgado, de seis de cabello
plateado
pie de pgina y nativo de Nueva York que se haba establecido en casa- de su
esposa
la ciudad de San Antonio a principios de la dcada de 1960, donde se
estableci un
prctica lucrativa. Las compaas areas no eran algo que l saba mucho
Pgina 65

aproximadamente, pero accedi a recibir al rey en la ciudad de tony San


Antonio
Club de todos modos.
All, en una servilleta ahora enmarcada en casa matriz de Southwest Airlines
tros, Rey dibujaron un tringulo, sealizacin de los puntos de Houston,
Dallas, y
San Antonio. Estas fueron las ciudades-el ms grande de Texas y que
Rey propone servir. Acerca de 200 a 250 kilmetros de distancia, la distancia
era lo suficientemente grande como para que la conduccin una molestia y
volar una alternativa inteligente
nativo. Kelleher no se sorprendi al principio. Pero despus de hacer algunas
rebsqueda, vio que en California, una aerolnea llamado Pacfico Sudoeste
Aerolneas (PSA) estaba haciendo bien. Parte de la razn PSA prosper
era que sus vuelos no cruzaron las fronteras estatales. Por lo tanto, era
regulacin
lada por una comisin estatal, no por los EE.UU. Civil de mano dura
Junta de Aeronutica (CAB).
"Se nos ocurri que haba una oportunidad de llevar a
Texas, lo que, en efecto, PSA haba hecho en California, y que sera
probablemente incluso ms fcil en Texas, ya que la calidad de la competencia

no era tan bueno como lo fue en California, "Kelleher explic ms tarde.


Debido a que su propuesta aerolnea Texas no cruzara estado frontera
Ders, o bien, podran fijar sus propios precios y significativamente
comprender
cortar otras lneas areas, cuyas tarifas se establecen en el CAB. Competidores
Texas International, Braniff, y Continental Airlines demandaron detener
la compaa area, que se conoci como Southwest, desde siempre teniendo
vuelo. Herb Kelleher manej el caso en los tribunales y gan. Con
Lamar Muse como presidente, Southwest Airlines inici sus operaciones en
1971 con cuatro aviones Boeing 737 y menos de 70 empleados, la oferta
vuelos entre Dallas, Houston y San Antonio.
Como la mayora de las startups de aviacin, Southwest se top con la seccin
PRO- financiera
ble desde el principio y se vio obligado a tomar una decisin crtica: Es bien
tuvo que vender uno de sus aviones o despedir a algunos empleados. En una
inmovimiento habitual, Southwest decidi deshacerse del avin. Como concesin, el transportista pidi a los empleados para reducir plazos de entrega de
puerta
a 15 minutos para los aviones restantes de la flota podan volar ms de56
VOLANDO ALTO
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diez. Los trabajadores estuvieron de acuerdo, y as comenz la reputacin de


la compaa area
por tener una de las relaciones ms amistosas entre gestin
cin y el trabajo en la industria.
Para 1974, Southwest Airlines haban acogido a bordo de su mipasajeros lionth. En 1978, Muse dej el cargo de presidente y
Herb Kelleher empez a llenar como presidente interino, director general, y
presidente de la junta. l sera nombrado para estas posiciones
permanentemente en 1982, sin dejar de ser muy involucrados en el aire
las operaciones generales de la lnea durante todo el tiempo.
Suroeste comenz a expandirse fuera de Texas en 1979, aadiendo
servicio a Nueva Orleans. En los aos siguientes, que comenz a volar a
ciudades como San Francisco, Los ngeles, San Diego, Las Vegas,
Phoenix y San Luis. Funcionamiento slo 737, la aerolnea se convirti
conocida por operar a tiempo, para no perder el equipaje (en gran parte BEcausa que no ofrecen servicio de conexin), y por tener constantemente
las quejas de los clientes que menos. Durante todo este tiempo, Southwest se
convirti
famoso no slo por su servicio sin lujos, pero tambin por su no convencional
mtodos tradicionales. De los anuncios humorsticos a los asistentes de vuelo

y los pilotos que contaba chistes a travs del intercomunicador, Southwest


trataron de
hacer que el proceso de diversin volar. Tambin inculc este espritu de
disfrute
ing sus puestos de trabajo en sus trabajadores.
Gran parte de esta cultura se origin con Kelleher, el inconformista,
lder bourbon amante cuyas payasadas estrafalario han sido noticia
lo largo de los aos. Uno de sus actos ms notables fue en 1992,
cuando Kelleher desafi al director general de Aviacin Stevens a un
armar enfrentamiento de lucha libre. Ambas aerolneas estaban usando la
coletilla
"Plane inteligente" en los anuncios publicitarios. En lugar de luchar ms de
propia
ERSHIP derechos en los tribunales, Kelleher propusieron la pulseada
competencia. El ganador ser la propietaria de todos los derechos a la
consigna.
Kelleher termin perdiendo el partido, pero el evento creado
tal publicidad positiva que Stevens finalmente dej suroeste
seguir utilizando el lema de todos modos.
OFF AL SUROESTE
57
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Al hablar de su filosofa para el xito, siempre Kelleher


credits sus empleados. Su frmula, sostiene, es simple: Contrata
los mejores, los trata con respeto, les da mucha libertad para
tomar decisiones, y deja que se diviertan. Aunque Kelleher dio un paso
como CEO y presidente en 2001, permanece en la dcada de los billetes
presidente de la junta y es una leyenda indiscutible en la industria.
Al igual que Southwest, Morris ofreci el servicio de punto a punto, inlugar de utilizar las redes alimentadoras hub-and-spoke operados por
las Grandes Ligas. Esto permiti que los aviones pasen ms tiempo de vuelo,
lo que
es cuando ganan dinero, y menos tiempo esperando en el suelo
para los pasajeros de los vuelos de conexin. Flota de un solo modelo de
Morris
de Boeing 737, al igual suroeste de, reducido los costos y comcomplejidad de servicio y mantenimiento. Y Morris copi Surdel oeste sin lujos enfoque de servicio, tambin. Antes de Morris introdujo
e-ticketing, que imitaba suroeste al no ofrecer asiento- asignado
ing. El plstico, embarque reutilizable pases utiliza Morris fueron identica a su modelo a seguir con sede en Dallas de.
Lo ms importante, Southwest tena una cultura fuerte, una gestin
ment ferozmente leales a sus empleados y trabajadores dedicados a
tanto en sus puestos de trabajo y la empresa. Lo que es ms, Southwest fue fo-

centr en el servicio al cliente. Neeleman trat de inculcar esta misma


espritu de los trabajadores de Morris Air. Sudoeste incluso permiti a los
miembros
del personal de servicio de Morris para recorrer su sede para aprender algunas
de
sus procedimientos de personal.
"Fueron muy generosos con sus ideas", junio Morris
dice. "As que recogimos algunas ideas de ellos."
VENTA DE AIRE MORRIS
Como Neeleman y Morris continuaron preparndose para Morris Aire SerOPI de vicio, que tambin explor otras opciones para la obtencin de capital,
in58
VOLANDO ALTO
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INCLUYENDO una venta directa. Si alguien estara interesado en la compra


Morris Aire, quin mejor que las personas que haban construido la lnea
area
fue modelado sobre?
Colleen Barrett, presidente y jefe operativo actual oficer de Southwest Airlines, fue asistente ejecutivo de Kelleher en el
tiempo. Ella tiene recuerdos vvidos de las operaciones de Morris Air espalda
entonces: "Slo haba similitudes increbles en trminos de equipo
cin ", dice ella. "Recuerdo estar conscientes de que estaban usando
algunas de nuestras tcnicas de entrenamiento. Y desde una perspectiva
cultural,
Junio, en particular, pareca tener un verdadero amor por su pueblo, justo
como animamos a suroeste ".
Una reunin de la cena fue organizada por el equipo de Morris al terreno de
juego
Kelleher sobre una posible venta en el restaurante Palm Dallas, uno de
Restaurantes favoritos de Kelleher. l y otros ejecutivos de Southwest
frecuentado la Palma tan a menudo, tena una pequea habitacin de madera,
privado que
llamado "The Southwest Airlines Room". En ella colgaba un retrato de
Kelleher, y los nombres de los principales ejecutivos del sudoeste fueron
pintados
en la pared. Irnicamente, porque era de slo el restaurante privado
sala, tambin se utiliza con frecuencia para celebracin de brazos cados por la
mandamases de la cruz-ciudad rivales American Airlines.
El equipo de Morris-David Neeleman, junio Morris, Rick Frendt,
y el marido de junio Mitch Morris lleg temprano para la reunin.
Quiz de repente darse cuenta de lo lejos que haban llegado en la emulacin
sus modelos, el efecto sobre las cuatro de ellos al contemplar

Retrato de Kelleher y los nombres blasonadas era casi excesiva


abrumadora. "Estbamos buscando en la pared, y no todos ellos
eran ", dice Frendt, recordando el momento. "Ellos tienen su propio
habitacin! ", el equipo de Morris se derramaron entre s.
En medio de su emocin impresionante, Kelleher y
Barrett irrumpi en la habitacin.
"Herb Kelleher pasa a ser una de esas raras personas que
son magia, "Frendt dice en la descripcin de la primera vez que se reuni con
el
OFF AL SUROESTE
59
Pgina 69

legendario lder. "l entra en una habitacin y l hace todo


sola persona siente que tiene toda su atencin. l encantado
nosotros en pedazos. Y escuch. "Pero en cuanto a la compra de Morris Air" I
no creo que l estaba interesado ", Frendt admite.
"Es [la reunin] fue casi ms social que cualquier otra cosa"
dice Barrett, lo que confirma que Southwest tena pocas ganas de propsito
persecucin Morris en el momento. Sin embargo, recuerda, "Estaba muy claro
desde que una reunin social que compartimos muchos valores fundamentales
y filosofas ".
En cuanto a sus impresiones de Neeleman, "David es un muy hiperactivo
ser humano, y recuerdo que me impresion mucho su energa
nivel. Recuerdo que pens que no era ms que un joven whippersnappor ", dice Barrett. "Lo vi claramente como un espritu emprendedor.
Me sent como pens junio de l casi como a un hijo, y seguramente conlo considerado un protegido ".
Antes de que la noche haba terminado, la cuestin del precio de Morris Aire
fue levantado, pero no lleg muy lejos. An as, Kelleher no haba cerrado de
golpe
la puerta se cerr suficiente para mantener Neeleman de tratar de entrar.
Neeleman siempre haba sido conocido por su genio del marketing. Este
tiempo que planeaba ejercer sus habilidades en conseguir Kelleher se
convierta en un
comprador interesado. Hizo viajes posteriores para cumplir con Kelleher
en Dallas, en un esfuerzo por ganarse a. Todo el tiempo, Neeleman BEgan imaginando su propio papel en el suroeste en el futuro.
Al final, todo encaje para ambas compaas. Funcionaron
los mismos aviones. Tenan una organizacin independiente pero
complementaria
sistema de rutas tario. Lo ms importante, que compartan un clientecultura enfocada.
Kelleher y Neeleman se reunieron por ltima vez a thrash

los detalles de la venta, reunidos en una habitacin en un hotel de aeropuerto


de
evitar llamar escrutinio. Kelleher acord pagar US $ 129 millones en
Southwest Airlines de stock para Morris Aire, y junio de Morris era
dado un asiento en la junta directiva de Southwest. Neeleman fue
60
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prometido un papel destacado en el futuro de la aerolnea l haba tiempo


tratado de emular. Keller proclam que l y Neeleman eran
"Almas gemelas".
"Tena 33 y tena $ 25 millones en acciones de una empresa que
idolatrado "Neeleman record ms tarde. "Dijo Herb," Necesitamos un
hombre
como usted. ' El mundo era mi ostra ".
La
espus anticipando convertirse en una empresa pblica, la noticia de la venta
al suroeste fue recibido con tristeza y decepcin por
ms en Morris Air. Como seal Carla Meine, "Yendo al pblico significaba
que nosotros [en la suite ejecutiva] todo todava tena un trabajo. Venta al Suroeste signific que a nuestro nivel nos no nos vamos a tener un trabajo ".
Pero Neeleman no iba a dejar a sus empleados a su suerte
s mismos. Se asegur Morris Aire y el suroeste siempre exservicios de outplacement intensivos para aquellos programados para perder
su posicin
ciones en la venta. La empresa busc empleos para tantos desplazados
Trabajadores Morris como sea posible, aunque pocos fueron con Southwest.
"Lo que pas fue lo mismo que sucede con cualquier
compra de una compaa a otra ", seala Evans. "The
empresa compradora entra y le dice a la empresa que estn propsito
persiguiendo, 'Hey, todos te queremos. La razn por la que usted est
comprando es BEcausa del pueblo. ' Y luego, cuando lleg el momento, la
[Slo] de personas que contrataron eran nuestros pilotos y algunos de nuestros
reservas
agentes cin. En cuanto a los mandos medios y superiores, [algunos] de ellos
asumi puestos de trabajo ".
Evans fue uno de los pocos ejecutivos Morris para pasar a
Suroeste con Neeleman. Frendt no estaba interesado en volver a poner
a Dallas, y junio de Morris no estaba en condiciones de asumir a tiempo
completo
responsabilidades, debido a una enfermedad de la que se recuper ms tarde.
"Me diagnosticaron cncer muy poco despus de que habamos hecho
nuestro trato. Mucha gente pens que era la razn por la que

OFF AL SUROESTE
61
Pgina 71

cerr con Southwest, pero no fue as, "Morris insiste. "Este acuerdo
ya se hizo cuando me diagnosticaron ".
Tomar un curso SUROESTE
Con la compra concluido en enero de 1994, Herb Kelleher
envi a su primer ejecutivo de recursos humanos, Ann Rhoades, para llevar
una
equipo para supervisar la transicin de las operaciones y empleados de
Morris Aire a suroeste. Durante los cuatro das al mes la
equipo pas en la sede de Morris, Rhoades, un efervescente
rubia con un rostro amigable abierta y energa sin lmites, trabajado
en estrecha colaboracin con Neeleman, y los dos se llevan bien. Eso no es
sorprendente, dado su inters mutuo en la construccin de equipos.
Sudoeste fue acreditado con tener una fuerza de trabajo creativo.
Rhoades jug un papel importante en el fomento de esta creatividad, aunque
comenz antes de que ella llegara. "Todo comenz cuando la compaa
comenz," acacuerdo con Rhoades. Kelleher y Barrett haban subrayado cliente
servicio desde el inicio de la lnea area. "Ellos realmente tenan que hacer
con muy poco, y encontrar grandes personas fue la clave ", Rhoades
dice. "Necesitaban a compensar lo que no tenan en servicio
vicios y lujos ".
A fines de 1980, Southwest haba estado buscando una manera de integrar
rallar su servicio orientado al cliente de manera ms formal en la dcada de
los billetes
cultura. Rhoades fue el vicepresidente de recursos humanos en
M Bank (que ms tarde se convirti en BankOne) en el momento, y Kelleher
que se presentan en el directorio del banco. Impresionado por su visin de
futuro
Ideas, Kelleher trajeron Rhoades a suroeste en 1988 para superar
transportar el departamento de recursos humanos. Ella se dedic a la
refundicin de la
sustancia y la imagen de los recursos humanos en la empresa, comenzando
cin con el nombre del departamento. "Hierba de m lo que yo haba pedido
quera llamarlo, "Rhoades recuerda. Su respuesta: La gente De62
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partamento. "As que muchos departamentos de recursos humanos son el tipo


que no dicen,"
Rhoades seala. Ella quera que el Departamento de la Gente para ser el tipo

que dijo que s a su gente.


Southwest, como Morris, tuvo una rpida expansin experimentada, y
Rhoades haba supervisado un crecimiento explosivo en su mano de
obra. Pero el
Adems de un miembro ms en sus filas-David Neelemangenerara una considerable turbulencia en su estela.
Neeleman vino a trabajar a Southwest Airlines en enero de 1994
como vicepresidente ejecutivo y miembro de la Ejecutiva lante
Comit ing. Compr una casa en Dallas, pero por el momento BEING conmutada entre la ciudad natal del suroeste y Salt Lake
City. Le haban dicho que estaba en lnea para cualquier trabajo que quera en
Suroeste. La que l codiciaba ms era Herb Kelleher de. "Era
un sueo ", dijo Neeleman de su nuevo cargo. "Asum
que cuando llegu a Dallas sera un amor fest. "" Pero, "como
Neeleman ms tarde seal que "nunca es la forma que considera que ser".
Junio Morris saba que el ajuste sera difcil. Neeleman
haba construido una formidable operacin desde cero, y Morris tena
l rodeado de personas de apoyo que entendieron su idiosyncrasies. Ella le haba dado carta blanca para desarrollar ideas y utilizar su
la creatividad. Las cosas seran diferentes en su nuevo trabajo.
"Pas un da con Colleen y Herb cuando estaba en Texas,
hablar de ello ", dice Morris. "Los dos saban que David era
realmente bueno, y yo dije, 'guardar, l es muy inteligente. Mantenlo si
usted puede. ' Pero David estaba acostumbrado a una pequea operacin en la
que
podra hacerlo ayer. Y cuando te mudas a un tipo de cultura
eso se estableci, en primer lugar, no hay celos. Adems, l tena
Hierbas y atencin de Colleen, y creo que algunas de las personas tipo
de resentimiento que ".
"Fue en realidad va a reportar directamente a m", dice Barrett.
"Por supuesto, tenamos que tener una oficina para l. Estamos muy magra,
y recuerdo claramente pensando: "Bueno, tenemos que encontrar alguna
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lugar para ponerlo. Finalmente, slo lo puse en una pequea oficina que tena
que era bsicamente en nuestra rea de relaciones con los clientes. Fue
realmente intendido a ser una cosa temporal. Su pasin era en ese entonces
ms o menos la tecnologa, por lo que ya estn en el telfono era. . .
tratando de obtener sus brazos alrededor de lo que estaba haciendo ".
Para alguien cuya pasin era la tecnologa, Southwest fue
apenas una tierra prometida.

"Cuando llegu por primera vez a suroeste, se poda ni siquiera hacer un


reservorio
vacin en el telfono, "Neeleman refleja. "Se dieron instrucciones para
ir al aeropuerto para comprar su boleto. Y todava estaban usando la
sistema mainframe de edad que haba heredado de Braniff ".
En todas partes se vea en Southwest, Neeleman vio cosas que
sentan necesitaba ser revisado drsticamente. Y l no era tmido sobre
decirle a nadie y todo el mundo acerca de ellos. Insisti en que Suroeste necesitaba ir al asiento asignado, ticket- electrnico instituto
ing, y reducir sus ventas a travs de agencias de viajes porque las agencias
sera dirigir clientes a otras compaas a costa del suroeste, como
que tenan con Morris Air.
"Tiendo a recordar lo que quieran hacer dramtico y inmediatainme- cambios en nuestro sistema. Eso es lo que realmente sobresale
en mi mente ", dice Barrett. "Nosotros no queremos ser un lder [en
trminos de innovaciones de la industria]. Queramos que otras personas
tratan
cosas, y nos queran aprender de sus errores. Eso es realmente
donde yo recuerdo la preocupacin ms grande, y el mayor confusin si
Este [con Neeleman. Era] todos en el lado de la tecnologa ".
Junio Morris trat de ayudar Neeleman efectuar el ajuste. "YO
lo vi en la oficina y dijo, 'David, ahora, simplemente sentarse y mantener
tranquila por un tiempo. Entonces usted puede conseguir sus ideas. Pero no se
demasiado bullicioso. Por supuesto, eso es imposible. l slo quera
ser capaz de cambiar las cosas de inmediato, como se hace en una pequea
comempresa. Usted simplemente no puede hacerlo en una gran empresa. As que
tipo de un paso
en algunos dedos de los pies ".
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Dice Ann Rhoades, "En ese momento [suroeste] era de ms de 20


aos de edad. As que muchas personas [all] haban sido jugadores originales,
y
francamente haba tenido mucho xito. Si David hubiera esperado hasta el
tercer da, en lugar de en el segundo da, para empezar a decirle a todo el
mundo
lo que estaban haciendo mal y cmo tenan que cambiarlo,
las cosas podran haber sido diferentes ".
"Bsicamente queran que yo siento y escucho durante dos aos"
Neeleman recuerda. "Y yo siempre estaba impulsivamente, 'Por qu usted
querer hacerlo de esa manera? "" l encontr la gestin frecuente
reuniones "sin fin" y "sin sentido". "Despus de dos horas de conversacin

acerca de qu hacer acerca de los agentes de rampa embarazadas, me gustara


dejar escapar, 'No se puede
acabamos de decidir y seguir adelante? '"
Cuando l no estaba tomando parte en una reunin programada, Neeleman
era tan apto para cargar en una en curso y el lanzamiento en un
despotricar sobre lo que haba que cambiar.
"l era muy bueno en eso, irrumpir en las reuniones," Barrett
recuerda.
"David puede ser muy vocal", aade Morris.
"Estaba acostumbrado a ser capaz de saltar sobre las ideas y probar cosas"
Frendt ofrece. "Por lo general, l y pude mantequilla la manera de conseguir
a travs de nuestra organizacin pequeita. Simplemente no era posible en
Suroeste. Fueron realmente muy fijos en sus caminos. As que fue
muy frustrante para David, y yo creo que fue frustrante para hierba
y Colleen, tambin; que vio el gran potencial que tena ".
Bravatas constante de Neeleman se convirti en algo ms que un annoyance. "l estaba meciendo el barco del equipo de gestin que
haba tomado mucho tiempo para establecer ", dice Rhoades. "Fue realmente
ser muy destructivo ".
"Pens que era una caracterstica que no poda controlar"
Barrett observa de los arrebatos de Neeleman. "Recuerdo pensamiento
ing. . . probablemente tendra que sentarse con l, como un
joven adolescente, cada tres meses y hablar con l. Despus
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que estara muy bien por un rato, y entonces sera empezar de


de nuevo. Slo pens que era un comportamiento que era caracterstico de
quin era ".
No todos los cambios Neeleman buscaba eran tecnologabasado. Entre las otras novedades que quera traer a la
lnea area fue un concepto contenido en un plan de negocios que escribi
llamado "Sudoeste Express." El plan requera volar a ONUmercados derserved con tamao completo 737-200 slo una o dos veces
das, o incluso tres veces a la semana. Estos mercados son actualmente
siendo atendido por turbohlices viejos, y Neeleman conjetur all
fue un grupo de clientes sin explotar muriendo por servicio de jet que
habra hecho vuelos infrecuentes muy rentable. Muchos de
estas ideas tendran eco en el futuro en el plan de negocio de JetBlue.
Pero la idea para el Suroeste expreso no encontr otros partidarios
dentro de la empresa.
Neeleman Y SUROESTENO ES UN MATRIMONIO FELIZ
Al tratar de encajar en el molde Southwest, Neeleman desarrollado

el hbito de hacer garabatos en repetidas ocasiones "DSAW" en una libreta


durante
reuniones. Esta era su forma abreviada de "Ni una palabra."
"Me di cuenta de que yo era un empresario en un negocio muy exitoso
ness, "Neeleman dijo ms tarde. "Ya sabes, una especie de revolucionario
en una empresa que no necesitaba una revolucin. Y, despus de cerca de
cinco
meses, yo era como conducir yo loco y locos ".
Una noche, cinco meses y medio en la tenencia de Neeleman,
Kelleher invit Neeleman a cenar. Inform a la recin Arejecutivo Rived que el acuerdo de empleo no funcionaba
a cabo. Kelleher dijo Neeleman ir a ver Rhoades, que hara
organizar una transicin fuera de la compaa, el da siguiente.
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"Fui a decir que me dej y me dijeron: 'No, ests despedido', as que le dije:
'Muy bien' ", que ms tarde brome. Pero no haba duda de que nadie cmo
que senta en ese momento. "Fue muy difcil", dijo despus de ser despedidos
sus altas expectativas y dcada de xito.
"l fue herido", Rhoades confirma de la conducta de David durante
ing su reunin. "Amaba Suroeste. Pero David siendo
David, que en realidad comenz a lanzar su siguiente compaa mientras l
. fue ser despedido "La idea Neeleman dijo Rhoades sobre: l
quera empezar una cadena de prcticas dentales en Salt Lake City,
donde las familias se colocaran en "una especie de higiene bucal
lnea de montaje ".
Segn sea necesario, ya que era, el despido tambin molest Kelleher y
Barrett, de acuerdo con Morris. "Estaban tristes al respecto porque
que apreciaban su creatividad. Pero simplemente no encajaba con su paroperacin par- ".
Para suavizar la salida, Neeleman acept firmar un no competencia
acuerdo que le prohibi participar en el aire interno
lnea de negocio por cinco aos. Trat de cambiar los trminos, de modo que
lo hara
slo se aplican a los mercados en los que operaba suroeste, pero cuando
Kelleher se neg a hacer cualquier modificacin, firm todos modos.
En la secuela, muchas razones fueron citados para Fail de Neeleman
Ure para encajar. "Fue una gran compaa que necesitaba proceso, no un
empresario, "Neeleman conjetura.
"Hubo un poco de celos", aade Rhoades. "Pero David
Haba tambin un poco molesto luego volver ".
"Es curioso cuando se piensa en ello, en retrospectiva," Barrett
acciones. "David era tan brillante, y David estaba tan ansioso, y

David era un rpido, pensador tan rpido. Creo que l era slo un tura
tle ritmo demasiado rpido para nosotros. Creo que lo puso a dormir. l era un
agente de cambio real. El ms grande es el desafo, el ms emocionado
David conseguira. Somos conocidos por nuestra muy constante pero
servacin
crecimiento ativa. Estaba a aos luz por delante de nosotros a la hora de
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la tecnologa. Si David fueron a caminar en suroeste hoy,


tendra una reaccin totalmente diferente a nosotros ".
A pesar del dinamismo mostrado en su entrevista de salida con
Rhoades, el disparar Neeleman profundamente afectado. "l es un muy
sensible
tiva y compaero carioso y tiene sentimientos muy tiernos, "June Morris
dice. "Pero l no es uno a guardar rencor. l es slo un decir, 'Bueno,
que no se supona que era, y ahora voy a ir a hacer mis propias cosas. '"
An as pasar de Southwest fue de no ser tan fcil.
Sentimientos latentes de inadecuacin de sus aos escolares resurgieron.
El aguijn de recuerdos de los maestros que lo etiquetan "no se puede
ponerse en "devuelto. Por supuesto, con ms de $ 20 millones
bancarizados de la venta Morris Aire, Neeleman no tena culto financiera
Ries. Su esposa, Vicki, le dijo que no tena que trabajar en absoluto, nunca
de nuevo. Pero Neeleman senta que tena algo que demostrar a s mismo
y para el equipo en Southwest que lo haba desterrado.
DFICIT DE ATENCIN TRASTORNO DE Neeleman
Fue durante este tiempo de introspeccin y reflexin que Neelehombre lleg a un descubrimiento crtico de s mismo. Su ms joven
hermano, Mark, todava en la escuela secundaria, estaba haciendo mal, fumar
marihuana, y que muestran problemas cognitivos. En ltima instancia Marcos
fue diagnosticado con trastorno de dficit de atencin o ADD. Este neutrastorno rolgicos se caracteriza por sntomas que pueden incluir
dificultad para concentrarse mentalmente, habla rpida, la impulsividad, la
exceirritabilidad sive, una tendencia a comportamientos de alto riesgo, y
organizacin
problemas cionales. Tambin conocido como hiperactividad y dficit de
atencin
trastorno (TDAH), se estima que afecta del 3 al 7 por ciento de nios
Dren y del 2 al 4 por ciento de todos los adultos, lo que representa unos 8
millones
personas slo en los Estados Unidos. Adultos afectados tienen un mayor
incidencia de los empleos de conmutacin, el abuso de sustancias, y los juegos
de azar

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problemas. Tambin cometer ms crmenes y tienen ms alto de lo


las tasas medias de divorcio. A menudo sufren de depresin, ansieso-, y baja autoestima tambin.
Para Neeleman, los sntomas eran sorprendentemente familiar. De
los afectados que asisten a la universidad, tan slo un 5 por ciento cada vez
graduado. Tal vez lo ms revelador, se estima que el 30 por ciento
de todos los adultos afectados son los empresarios. Por otra parte, el trastorno
est genticamente vinculada, tiene una tendencia a darse en familias. Para
Neeleman, el reconocimiento de que l tena esta condicin era en
muchos aspectos, un enorme alivio.
"Una gran parte del comportamiento impetuoso que tuve en Southwest fue
explicado por mi trastorno de dficit de atencin ", dice Neeleman. La
afliccin explic por qu "Me gustara dejar escapar las cosas en el medio
de las reuniones, y no pude mantener mi boca cerrada a veces, cuando
Necesitaba, cuando vi algo que haba que abordar.
"Usted no tiene tolerancia para el aburrimiento", dice Neeleman del
condicin. "Cuando encuentras algo que te gusta, aplicar 100
por ciento de su atencin. Pero si usted no tiene esa cosa que
aman a centrarse en, no puede concentrarse en nada. Usted acaba de rebotar
alrededor, y eres un poco miserable. Ese es el lado negativo ".
An as, segn Neeleman, hay muchas buenas caras
ADD. "A fin de cuentas, ADD ha sido positivo", sostiene.
"Las personas con que tienden a ser ms creativos, pensar fuera de la caja
ms. Ellos toman ms riesgos ".
Algunos medicamentos pueden ayudar a aliviar la condicin y
aumentar su enfoque. Los estimulantes incluidos Ritalin, Concerta, y
Adderall se han utilizado. El re- Food and Drug Administration
recientemente aprobado Strattera, el primer frmaco creado para tratar a
adultos
con TDAH. Sin embargo, menos del 10 por ciento de los afectados buscan
tratamiento. Neeleman se encuentra entre esta mayora.
"Si yo tuviera una pldora mgica que se lo quite, yo no lo hara
que, "Neeleman ha dicho," porque creo que con esta distraccin
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y con esta desorganizacin y la dilacin y la incapacidad de concentrarse y todas las cosas malas que vienen con ADD,
viene la creatividad y la hiper-foco ".
En una conferencia de educadores en la Universidad de Harvard, donde

Neeleman habl de su TDA, un participante pregunt por qu nunca haba


tomado algn medicamento para controlar la condicin.
"Me temo que voy a tomar una vez, volar un circuito, y luego me gustara ser
como
el resto de ustedes, "Neeleman respondi, slo medio en broma.
Neeleman Sin embargo, ha adoptado estrategias para poner orden en
su vida. l desarrolla rutinas-por ejemplo, siempre poniendo su
cartera y las llaves en el mismo lugar cuando est en casa. Lleva un
Casio banco de datos de reloj, escribir recordatorios de ideas o nombramiento
mentos. Debido a que utiliz para perder con frecuencia su reloj, comenz la
prctica de comprar un par de relojes a la vez. "Desde ese hecho
fue publicado hace un tiempo en una revista, he tenido gente de todo
sobre el pas de origen me mira en el correo ", Neeleman
dice. "Ahora tengo un armario lleno de ellos."
Neeleman tambin se rodea de personas que son naturalmente
mitin organizado. "Otras personas pagan mis cuentas. Mi asistente ayuda
me escribo cartas y mantiene bajo mi calendario. No tengo ni idea de lo que
soy
hacer de un da para otro ", admite.
Barrett comenta que durante su etapa en el suroeste, Neeleman
no reconoca que necesitaba el apoyo de otros para lograr
sus metas. "Algunas personas tienen problemas cuando se usan
a la ejecucin de un programa, de ser parte de un equipo ", dijo. "Eso fue
un problema ".
Al darse cuenta de este hecho puede haber sido una de las lecciones ms
grandes
Neeleman aprendi durante su corta permanencia en el portador.
"Cuando empec a Morris Aire, yo estaba involucrado en cada opcin
detalle erational de todo el asunto ", explica Neeleman. "Si una
avin se rompi lo que saba sobre l. . . Yo estaba en el telfono intentando
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conseguir las piezas, y yo estaba tan quemado con el negocio. Entonces


cuando me mud a suroeste, estaba desplazamientos de ida y vuelta
y en realidad no tiene nada que hacer por la noche, as que me gustara ir a
expedicin y pasar el rato all. Y haba todo tipo de
tormentas pasando y las cosas realmente horribles para la lnea area. Aviones
fueron desviando tormentas en todas partes de hielo en St. Louis, tormentas de
nieve
aqu, tormentas elctricas all y yo estaba preocupado por ella. Le dije: 'Me
pregunto si la hierba sabe todo esto est pasando? ' Me gustara ir arriba y
que acababa de ser completamente centrado en el futuro de la compaa area,
y

no est preocupado por lo que estaba sucediendo en ese da en particular. As


Aprend una leccin valiosa all: Si alguna vez me puse otra aerolnea
de nuevo, lo hara con gran cooperacin por parte de las personas que
podra dar vuelta y decir, 'Ejecutar la lnea area y luego vamos a hablar
mensual sobre el desempeo de la compaa area y asegrese de que
que va la direccin correcta. "
Entre los miembros ms crticos del apoyo actual de Neeleman
equipo de puerto es su esposa, Vicki, que se encuentra a s misma
constantemente recogiendo
detrs de l, o tratando de localizarlo despus de que l se alej en el
medio de las tareas del hogar.
"Ella espera que un da voy a tomar una pldora y ver si puede
entiendo que me vaya ayudar a limpiar el garaje ", dice Neeleman. "El
hombre,
ese tipo de cosas, simplemente no pueden imaginar a m mismo haciendo
ellos. Voy a
hacerlo por como un minuto, y lo siguiente que usted sabe, yo me haya ido
arriba
escaleras haciendo otra cosa.
"Es difcil hacer las cosas mundanas de la vida. Tengo una ms fcil
planificar el tiempo con una flota de 20 aviones que me paga la factura de la
luz.
Mi esposa siempre est diciendo, 'Por qu dejas tus calcetines en todo
el dormitorio cada noche en todas partes, pero donde son soporte
planteado ir? ' Y yo soy como, 'No puedo hacer eso?' "
Dice Vicki: "No se puede conseguir enojado en todo o estaras loco
en l todo el tiempo ".
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N
eeleman finalmente haba resuelto el enigma de su peculiar restlessness y fluctuante foco. Pero un problema ms desconcertante
l enfrentado: Qu hacer con su futuro? El negocio de las aerolneas era
ahora profundamente arraigada en su sangre. Sin embargo, para los prximos
cinco aos, en
menos a nivel nacional, que tendra que sentarse en el banquillo debido a la
acuerdo de no competencia que haba firmado con Southwest. Qu hara
que hacer mientras tanto? Neeleman fue a su casa a Salt Lake City para
llegar a una respuesta. Al final result que, permaneciendo inactivo no era una
opcin viable. Haba un hambre en su alma que incluso $ 25 millones
len no poda satisfacer.
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CAPTULO 5
C
ASTING acerca de su futuro y muy bien de dinero desde el Morventa ris, Neeleman inicialmente se embarc en una carrera como vencapitalista tura. Fue breve y fracasado. Invirti en un
empresa pretzel, un negocio de salud y fitness, y una empresa que
productos para la piel de primeros auxilios hechos, entre otros.
"No tena ni idea de lo que estaba haciendo, y creo que se pierde dinero
en todos ellos ", dice David Evans, que haba desarrollado Morris
sistema de reserva electrnica innovadora y se han ido a
Suroeste con Neeleman.
"Es un conjunto de habilidades diferentes [de ser un capitalista de riesgo]",
dice
Michael Lzaro, el amigo de Neeleman y financiero de Morris Aire,
contrastando los mundos de la aviacin y la inversin. Esa tesis
estaba a punto de ser puesto a prueba por algunos inversores en el norte
lado del mercado areo domstico.
Clive J. Beddoe, un paternal, robusto ingls, inmigr
a Canad en 1970, establecindose en Calgary, Alberta, a los pies de la
escarpadas montaas Rocosas canadienses. Un agrimensor certificado
cargado, l
tambin fue un empresario diligente. Adems de su negocio
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intereses, Beddoe fue un entusiasta de la aviacin y piloto que vol


aviones acrobticos y otras aeronaves.
A comienzos de 1990 el Grupo de Empresas Hanover, que
Beddoe fundada en 1978, se haba diversificado ms all de las propiedades
inmobiliarias dedesarrollo para incluir la compra y venta de empresas. Cada 18
mes ms o menos, una divisin Hanover comprara una empresa en necesidad
de algunos cuidados, arreglarla y venderla. Mark Hill, un joven ex alto
EJECUTIVA al Desarrollo Hanover, brazo inmobiliario del grupo,
quera ganar una licencia de piloto. Beddoe prometi si un edificio
completaban fue del 97 por ciento ocupado por Navidad,
Beddoe pagara por lecciones de vuelo de Hill. La tasa de ocupacin
fue alcanzado, y Hill obtuvo su licencia.
Pilotar un avin era tan estimulante como l haba soado que lo hara
ser la sensacin de libertad, el sentido de un potencial ilimitado. Sin embargo,
un
licencia de piloto privado no liber a la colina de la tirana de ser reLiant en la aviacin comercial, especialmente para viajes ms largos. Aire

Canad tena un monopolio virtual en la regin. En el momento, Colina


fue supervisar las compras de bienes races para Hanover en el Phoenix
rea. Eso requera frecuentes vuelos desde y hacia Calgary.
"Yo estaba horrorizado por las tarifas areas que estbamos pagando", dijo
Hill recuerda,
"As que nos encontramos todo tipo de maneras divertidas para llegar a abajo
evitar la noche del sbado. Al hacerlo, descubrimos dos pequeos
las compaas areas en la parte occidental de los Estados Unidos que tena
realmente
sido inaudito en Canad. Uno era Suroeste; el otro era
Morris Air ".
Colina de vez en cuando vio un artculo sobre Southwest Airlines pero
nunca leer nada sobre Morris Air. No haba odo hablar de David
Neeleman en el momento, o bien, a pesar de que haba volado Morris varios
veces para sus viajes a Arizona.
"Me sorprendi la forma en que podan volar un vuelo de 400 millas y
cobran una tarifa walk-up $ 90 ", dice Hill. "En Canad el mismo vuelo
costara $ 250. As que me tiene curiosidad sobre cmo funciona ".
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La falta de transporte areo a un precio razonable en la regin se convirti en


glarvez ms clara despus Beddoe compr una empresa qumica en Vancouver.
La compra requerida Beddoe tomar vuelos frecuentes desde Calgary
a la ciudad de la costa oeste. Tarifas areas eran tan altos y horarios de manera
inconveniente, Beddoe concluy que estara mejor comprar un avin y
mismo que vuelan a Vancouver y la espalda. En la primavera de 1994 lo hizo
slo que, la compra de un bimotor Cessna C-421, el avin de ocho plazas.
Para compensar los costos de operacin, Beddoe ofreci los pocos asientos
libres en cada
vuelo a los amigos, que compartieron en los gastos. La alta demanda de
los asientos despert el inters de la colina.
"Slo haba tres o cuatro asientos [disponibles], sino personas
fueron alineados ", dice Hill. "Lleg mi imaginacin ir y consigui
me interesa: Cmo funciona este negocio "
Colina se tom el tiempo para descubrir, estudiar intensivamente las
aerolneas
y la economa detrs de la industria. Concluy el Calgary
mercado que representan una oportunidad de negocio, especialmente si
pudiera
ejecutar una aerolnea con base en los modelos del Suroeste y Morris
operaciones. Colina se lanz a escribir un plan de negocios para apenas tal

aerolnea para servir Canad y se lo llev a Beddoe.


"Esto es realmente bueno", dijo Beddoe despus de leer el plan de Hill.
"Pero la realidad es que ninguno de nosotros sabe cmo ejecutar una aerolnea
negocio
ness ".
El siguiente paso lgico era encontrar alguien que lo hizo. A travs de
Contactos aviacin canadiense, su busca inicialmente los llev a
Lamar Muse, el hombre que jug un papel decisivo en la partida y Running Southwest Airlines. En 1982, despus de que haba dejado de Southwest,
Muse
comenz su propia aerolnea de bajo costo basada en Dallas, apropiadamente
llamado
Muse Aire. Fue notable por ser la primera aerolnea nacional con
vuelos-fumadoras slo. Suroeste compr Muse aire a tres
aos ms tarde. Muse mismo fue ahora retirado y pasar varios
meses al ao en la Columbia Britnica. Nada sali de su discusin
siones, con Beddoe y su equipo, lo que les deja con un sonido sas
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plan de ness para una aerolnea regional canadiense de bajo costo, pero nadie
a
ejecutarlo.
"Tenemos que encontrar a alguien para ejecutar esta cosa", pens Hill, Bedgama, y los otros dos ejecutivos clave que participan en la PlanningTim Morgan y Donald Bell. Despus de todo, ellos conjeturaron, "se trata de
una
empresa especializada ".
En ese momento, un joven de Salt Lake City haba llegado a
Beddoe bsqueda de capital de riesgo para una cadena de tiendas de artesana
surtida con mercanca hecha por mujeres mormonas en su
hogares. El suplicante fue en la sede de Hannover y
odas Beddoe y los otros hablan de su necesidad de un
ejecutivo aerolnea experimentado, junto con su conclusin de que
ninguno estaba disponible en Canad.
"Bueno, Morris Aire ha sido vendido a Southwest," el nativo de Utah
Dicho esto, la presentacin de una copia del da de Salt Lake Tribune con un
artculo sobre la transaccin, que en realidad se haba completado
varios meses antes.
"En serio?" Verde pide a la intriga. Cogi el telfono
e hizo algunas llamadas para localizar a la David Neeleman mencionado en el artculo como de haber ejecutado la Morris Air. Era pronto conconectados a Cathy Davis, asistente de Neeleman en Morris. La

las oficinas de la empresa an estaban abiertos como la transicin final al SurSe est terminando la propiedad del oeste.
"Por supuesto, no nos dimos cuenta que era David," Cerro admite.
"No era ms que un nombre. Y empec a conseguir defendida por ella, BEcausar obviamente haba un montn de gente que llama David en la
tiempo. "Davis dijo Hill a que Neeleman le dara una llamada.
"Yo estaba esperando que tomara una semana o as, pero una hora ms tarde
David llam y me dijo 'De qu estn haciendo?'
"Bueno, aqu est el concepto," Cerro respondi dndole un pulgar
foto de uas de la operacin area de bajo costo del equipo Hanover
la esperanza de armar.
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Neeleman fue suficientemente interesado como para querer escuchar ms.


"Por qu no vienes por una hora?", Sugiri a Hill.
Beddoe tena un compromiso previo y no poda ir, pero el
otros tres nos montamos en la C-421 y vol a Salt Lake
Ciudad para satisfacer Neeleman.
Neeleman CONQUISTA CANADA
Fue uno de los ltimos das antes de las oficinas de Morris Air hara
pertenecer oficialmente al suroeste, un da marcado por los abrazos
de los empleados salientes, un momento de melancola y terminaciones nueva
inicios. Sin que el equipo Hannover, Neeleman tena
que acaba de terminar su mandato tumultuosa en Southwest, y el nmero de
vctimas era
evidente en su rostro.
"Se vea como una mierda cuando nos reunimos con l", dijo Hill dice sin
rodeos.
"En retrospectiva, que estaba cansado, l realmente estaba cansado."
La hora pas rpidamente. Neeleman, dibujado y drenado como
l haba estado, fue energizada por el entusiasmo y la previsin de
los tres canadienses con impaciencia girando fuera de su visin y ofrenda
ing sus nmeros. La reunin continu. "Es como que golpeamos
fuera ", dice Hill. Neeleman les inform que ya no estaba en
Southwest, y que un acuerdo de no competencia le prohibi
el negocio de las aerolneas nacionales.
"David, tienes que ejecutar esta cosa", le dijeron, al darse cuenta
que no slo no su acuerdo le impide trabajar en
Canad, pero hizo que la perspectiva ms atractiva. David demurred. He estado all, hecho eso, les dijo.
An as el clan Calgary pulsa Neeleman de ser parte de la ventura. La atraccin de un nombre como Neeleman's-ahora que se dieron cuenta
quin era-era importante para algo ms que su funcionamiento

conocimientos y habilidades. En ese momento, otros dos grupos estaban


tratando
La apertura de nuevos SKIES
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para comenzar una aerolnea regional con sede en Calgary. Uno era
Greyhound
Aire, una rama de la compaa venerable autobs estadounidense de la misma
nombre. Los tres grupos tenan poco ms que humo, espejos, y presione rearrendamientos elevarse a s mismos en los medios de comunicacin y tratar
de ganar algo
traccin en el mercado.
"Realmente no habamos llegado a ninguna parte", dijo Hill admite. "Galgo
fue probablemente el pas ms adelantado, as que sabamos si tenamos un
nombre
como David Neeleman, sera suficiente para matar probablemente uno o
al menos, dar credibilidad a lo que estbamos haciendo. "Despus de todo,
cuando se
vino a partir de una exitosa portador sin lujos, "Slo dos chicos tenan
hecho antes: Uno era Herb Kelleher y uno era David ".
Neeleman finalmente accedi a ayudar a su empresa como consultor,
e incluso firm un acuerdo de no competencia que cubra Canad,
prometiendo que trabajara con ningn otro grupo de la aviacin en su
pas durante un ao.
A continuacin, el equipo de Calgary lo hizo subir a Canad para "ver el
disposicin de la tierra ", como la colina pone. "David rod en y tiene la
cabeza
todo el mercado y las preguntas ms fascinantes ", dijo Hill
dice, relatando las reuniones que organiz con los lderes cvicos en Calgary y Vancouver. "En Vancouver, pregunt a todos, 'Quin es
de Vancouver? y casi nadie levant la mano. En ese
punto que saba que haba un buen potencial para una aerolnea porque
todo el mundo estaba de algn otro lugar, y eso significaba que todos ellos
fue a su casa a otro lugar. l se enciende para que ".
Neeleman tom asiento en el consejo de administracin y se uni
Beddoe, Hill, Tim Morgan y Donald Bell-los cuatro fundadores
de WestJet, ya que la nueva empresa fue llamada en conseguir la aerolnea
fuera de la tierra. "Queramos tener l emocionalmente compromiso
ted ", dice Hill," por lo que se extrajeron [de l] un gran total de
200.000 dlares canadienses, aproximadamente lo mismo que todos pagamos.
"En cambio,
Neeleman recibi 800.000 acciones de la sociedad, cada uno valorado
en alrededor de 25 centavos de dlar canadiense. Durante los siguientes cuatro
aos, Neeleman

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cambiarnos de Utah a Calgary para ayudar a planificar la aerolnea y asistir


reuniones. Los fundadores WestJet tambin a menudo llegaron a Salt Lake
City
para verlo, en "una especie de Muhammad ir a la montaa"
Las palabras de Hill. All, haban una lluvia de ideas y discutir la estrategia.
"l no est en los detalles en absoluto. Es un tipo conceptual ", dijo Hill
seala,
hacindose eco de un comentario que muchos han hecho sobre Neeleman. "l
nosotros encendido a un montn de cosas, la mayora tan dolorosamente obvio
que he forconseguido lo que son. Pero nadie ms estaba haciendo ellos ".
Hill tambin observ otro de los rasgos de sobra conocida de Neeleman. "YO
descubierto que tena ADD ", dice Hill. "Usted tendra una conversacin
con l, y l sacaba a pasear fuera de la habitacin, tienen tres conversacin
ciones, y vienen de nuevo y continuar justo donde lo dej. Usted
darse cuenta de que no est siendo grosero; l es slo David. "
Hubo varios vuelos sin escalas al da entre Calgary y
Salt Lake City. Estar en la misma zona horaria, era fcil pasar un
das en cualquier lugar y volver a casa por la noche. Los fundadores
y Neeleman pas unos meses refinando su plan de negocios y
el diseo de la lnea area. Pero era obvio para todos que cuando lleg
a la aviacin, haba ms en la mente de Neeleman de WestJet.
"Siempre se puede especie de decirle que tena una idea para comenzar una
aerolnea
[De su] ", dice Hill.
Aunque Neeleman no podra funcionar a favor o ejecutar una lnea area en el
Estados Unidos debido a su acuerdo de no competencia, que no se detuvo
l de confraternizar con figuras de la industria area conocidos. Muchos
buscado su consejo y opinin. Se mantuvo en contacto con la parte superior
ejecucin
tivas a las aerolneas de todo el mundo y con viejos colegas como
David Evans. Por este tiempo Evans haba tomado suroeste a una ticketmenos del sistema, como Neeleman haba instado a la compaa area que
hacer antes de su
la descarga. Como explica Evans, "Despus de que David se fue, a alguien
no se le ocurri la idea de que, 'Hey, tal vez tenemos que hacer un
aerolnea sin boleto! ' As que fue su idea ahora y lo hicieron ".
Cuando Neeleman cay por verle en el otoo de 1995,
La apertura de nuevos SKIES
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Evans, aunque todava en el empleo de Southwest Airlines, tena reRecientemente comenz su propia compaa: Evans aerolnea Informacin
Soluciones, Inc. (SEIA). La firma comercializa un boleto simplificado
sistema de reservas que haba desarrollado. Evans haba vendido un acoplador
ple de ellos en el ltimo ao y Neeleman, siempre en contacto con
altos ejecutivos de aerolneas, haban generado un montn de referencias para
su edad
amigo. Pero, como a menudo ha sido el caso, lo que estaba claro para el dediez despistado Neeleman fue ms opaco a los dems. Neelehombre pronto lleg al punto. "Me gustara comprar en su compaa"
dijo a Evans. "Vamos a personal de TI para arriba. Tengo el dinero.
"Reprendiendo
Evans por ser demasiado conservador en su enfoque, dijo, "Nosotros
puede hacer esta gran cosa ".
Dice Evans, "Y as lo hizo."
EAIS cambi su nombre por el de Cielos Abiertos. Evans estaba gastando
la mayor parte de su tiempo en el suroeste, por lo que Neeleman corri
principalmente la
negocio. En esta capacidad, se mantuvo en contacto con las aerolneas CEOs
todos
el mundo, mientras que cada vez ntimamente familiarizados con lo que el
sistemas de reservas ms poda y no poda hacer. Neeleman fue tambin
capaz de ayudar a Evans a mejorar el sistema para cumplir con lo que iba a hipothetically querer si estuviera siempre en funcionamiento una lnea
area. Era
"Tipo de construccin del sistema de reservas para su futuro", de acuerdo
ing a Hill. Pero en el presente, Neeleman tena otro cliente
para el nuevo sistema de reserva de Cielos Abiertos: WestJet.
O
plan de negocios de nce WestJet fue completa, se tom la
fundadores todos de 30 das para recaudar suficiente dinero de in- locales
inversores para comprar tres aviones 737 utilizados para cerca de $ 5 millones
cada uno, $ 2.5
millones de piezas de repuesto, y $ 750,000 en equipo de cmputo.
La frugalidad era una caracterstica de las operaciones de la
compaa. Beddoe
mostr orgullosamente a los periodistas la mesa de caoba de 18 pies de largo
en el
sala de conferencias en la de dos pisos cerca de la sede de WestJet
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El aeropuerto internacional de Calgary. Lo que l estaba ms orgulloso era


que la empresa compr la mesa, por valor de $ 16.000 nuevo, para un
mera $ 1,500 utilizado. El salario ms alto que la compaa pag fue
$ 85.000, pero el reparto de beneficios estaba disponible para todos los
empleados de
el primer da. A bordo de la aeronave, aperitivos se sirven en lugar de
las comidas. No se ofreci ninguna conexin equipaje a otras aerolneas.
"Si usted tiene que ser responsable de personal de equipaje en
Bangkok, as como personal del mostrador en Lethbridge [Canad], hay
slo la pura administracin involucrado ", explic Beddoe. "Nosotros
no tienen que preocuparse por los cargos de larga distancia a Bangkok o
hacer frente a otras monedas ".
Al reducir los costes operativos, WestJet fue capaz de ofrecer inauGural tarifas tan bajas como $ 29 un camino entre Calgary y Edmontonelada, una distancia de unos 175 kilmetros. Beddoe, Neeleman, y el resto
en WestJet estaban convencidos de esos precios se expandiran el mercadocolocar mucho ms all de lo que los expertos pensaban que podra acomodar.
"El mito ms grande en la industria es el mito del exceso de capacidad"
Beddoe dijo en el momento de la idea de que ya era demasiado
mucho servicio. Lo que realmente estamos haciendo es atraer a la gente en
nuestros aviones que de otra manera podran haber conducido, o quiz no lo
hagan
han viajado a todos ".
WestJet DISFRUTA DE XITO
WestJet inaugur el servicio en febrero de 1996 y fue inmediatatamente xito, volar aviones envasados desde Calgary a Edmonton,
Vancouver, Kelowna, Winnipeg, y Victoria. Las rutas cortas
permitido a los pilotos para volver a Calgary al final de cada da de trabajo,
ahorro de costes overnighting, mientras que las tarifas bajas atrajeron a
muchos a la
cielos que de otra manera quedaran en el suelo, como se predijo.
Neeleman y el equipo de WestJet continuaron los desplazamientos entre
La apertura de nuevos SKIES
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Salt Lake City y Calgary, como estrategia operativa se refin


y las condiciones cambiantes se enfrentaron con xito. Neeleman de
viajes eran bastante frecuente que "l siempre brome que iba a
nombrar hija Calgary ", dijo Hill, bromea. Pero Neeleman slo necesitaba
pasar la noche en Calgary cerca de diez veces en los cuatro aos que fue un
director de la compaa.
WestJet se convirti en un campo de pruebas para las tecnologas y
conceptos Neeleman espera emplear en su prxima aventura area,
incluyendo el sistema de reserva de Cielos Abiertos.

"Estbamos realmente el sitio de pruebas beta para ese sistema", dice Hill.
"Poda explorar todos los aspectos del sistema con este pequeo aire
lnea en Canad. Si se cay, nadie nunca or hablar de eso.
Eran tan grandes chicos teora en Salt Lake, pero necesitaban
probarlo. As que realmente fue un esfuerzo conjunto. Ellos nos necesitan
tanto como
los necesitbamos ".
Esa es otra forma de decir que era una situacin de ganar-ganar. La
el xito de la aerolnea tambin sirvi como una validacin del bajo costo,
modelo de servicio al cliente se basa ciertamente en, como administracin
enlodar analista de transporte que presenci el ascenso de WestJet tarde
comentado.
"Eso es algo de libro de jugadas del suroeste", seala Ted
Larkin, uno de los primeros analistas a seguir la lnea area. "No hay razn
para disculparse por copiar lo que otras personas hacen. El problema es,
la mayora de la gente no es inteligente, diligente, o lo suficientemente
trabajadora para tirar
apagado. "Sigui a su anlisis mordaz con un particular
Coda Neelemanesque: "Esto es cierto para cualquier empresa de servicios,
si McDonalds o una tienda de zapatos. Si usted recibe la gente a
verdaderamente
prestar un servicio, usted va a querer ir a por ms ".
El viaje no estuvo exento de algunos baches. En septiembre de 1996,
menos de siete meses despus de su fundacin, la flota de WestJet fue
a tierra temporalmente, aunque por una cuestin tcnica de mantenimiento,
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debido a una denuncia presentada por Air Canada que surgi debido a la edad
de la aeronave. Pero esto tambin sirvi como una leccin para Neeleman de
aerolnea futuro.
"Tuvimos algunos problemas con nuestra regulador federal. Aprendi
poco de eso ", dice Hill. "l [Neeleman] siempre fue push
u so de conseguir nuevos aviones. Probablemente, en retrospectiva, l tena
razn ".
Como avanzaba la dcada, tambin lo hizo WestJet. Pronto la compaa area
estara en la misma posicin del servicio areo Morris haba encontrado en s
en: listo para aprovechar la comunidad de inversin para el capital necesario
para la gran expansin del mercado pidi al convertirse en un
empresa que cotiza en bolsa.
Otra empresa de aviacin de Neeleman, los cielos abiertos e-ticket
sistema de reservas, tambin fue prosperando cielos abiertos proporcionadas
todos
el hardware y el software y manejan toda la instalacin. La

aerolnea cliente simplemente paga una cuota, tal vez 15 o 20 centavos de


dlar, por cada
pasajeros del sistema de procesado. El mayor gasto para Open
Cielos fue el coste de los ordenadores (HP) de Hewlett-Packard que
corri el sistema. Neeleman y Evans fueron a HP llegar a un acuerdo: HP
proporcionara el hardware de forma gratuita, cielos abiertos suministraran
el software y hacer la instalacin, y los ingresos se dividira
50-50. Desde el hardware no era un tema de gran margen para HP en el
tiempo dado el mercado altamente competitivo y porque la comempresa se centr en el crecimiento de ingresos orientada a servicios, acord
el trato. Seis meses despus de este acuerdo, cielos abiertos tenan seccin
pensamientos ond. Neeleman y Evans no poda entender si an
divisin fue equitativa. Despus de todo, qu partido estaba tomando el mayor
riesgo? Y quin estaba haciendo la mayor parte del trabajo? Propusieron una
solucin
cin: HP debera comprar cielos abiertos y que sea una divisin de la GIcorporacin hormiga. Y eso es lo que hizo HP. En octubre de 1998,
Hewlett-Packard pag $ 20 millones para comprar la parte de Cielos Abiertos.
Neeleman ahora tena uno menos gravamen. El mandato de cinco aos de
La apertura de nuevos SKIES
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su acuerdo de no competencia con Southwest Airlines estaba a menos de


dentro de un ao que termina. Gran parte de las bases para esa fecha tenan allisto hayan elaborado. Pero mientras tanto, WestJet, el advenedizo
Portador canadiense que haba sido instrumental en la puesta en marcha, fue
prepaing para salir a bolsa, una tremenda hazaa y un testimonio conmovedor de su
talentos. La salida a bolsa estaba prevista para junio de 1999, el mismo
mes su acuerdo de no competencia se evapor. Entonces Neeleman
sera libre para sumergirse de nuevo en el negocio de las aerolneas. Su propia
negocio de las aerolneas. La llamada era demasiado fuerte como para
posponer.
"Me ha decepcionado que no se qued para la salida a bolsa (en
WestJet) ", dice Hill. "Hubiera sido interesante."
El valor de la 800.000 acciones WestJet Neeleman propiedad tena
ya aumentado considerablemente en el momento en que se agot poco
despus de la
IPO. Desde su base de costos de 25 centavos, ajustado por las divisiones, las
acciones hara
ir tan alto como 65 dlares durante la prxima dcada. Pero Neeleman tom
ms
de sus beneficios temprano para perseguir un sueo de su propia creacin.

"Siempre le dije a David que vendi demasiado pronto", dijo Hill seala. "l
dice,
-S, Pero el dinero de que, junto con el dinero de
Southwest, ayud a lanzar JetBlue. '"
JetBlue se convertira en el prximo y el ms grande esfuerzo de Neelecarrera en la aviacin del hombre. Haban pasado aos en la
planificacin. Ahora
estaba a punto de ser revelado al mundo.
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CAPTULO 6
YO
f cualquiera podra reclamar como mucho respeto de Neeleman como Herb
Kelleher, fundador de Southwest Airlines, que era Donald Burr.
Burr fue el primero en aprovechar las posibilidades creadas por el Air- Federal
Ley de Desregulacin de la lnea de 1978. Antes de eso, rutas y tarifas de las
aerolneas
fueron controlados por el Departamento de Transporte (tener inherente
ited la responsabilidad de la Junta de Aeronutica Civil), la creacin de
monopolios virtuales que desafiaron los esfuerzos para terminar con el
dominio en el aire
viajes en manos de los principales operadores. Sudoeste haba superado estos
obstculos
confinando sus operaciones iniciales totalmente dentro de Texas, por lo que la
leyes federales que regulan las tarifas interestatales y las ranuras para los
aterrizajes y
discutible despegues. Desregulacin de las aerolneas fue uno de presidente
Jimmy
Primeras iniciativas de Carter, mientras trataban de industrias gratuitas de
gobierno
Ment control. La intencin era crear ms competencia y encoraje lneas areas ms pequeas para entrar en el mercado. En sus secuelas,
cualquier empresa que se considera "en forma, dispuesto y capaz", en las
palabras
del Departamento de Transporte, podra programar el servicio para
virtualmente
aliarse cualquier ciudad, y en cualquier tarifa que quera.
En abril de 1981 Burr fundada People Express. Poco
ms que un ao antes, Burr, su secretaria, y otro ejecutivo
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tiva dimiti de aire de Tejas, la intencin de formar su propia compaa area.

Burr quera crear un ambiente de trabajo donde los empleados eran


motivado como propietarios, y en el que se requiere a todos a poseer
acciones de la compaa. Tambin apost por una jerarqua plana, donde hay
hubo asistentes, y todo el mundo era un gerente.
Gente basados Burr Express en el aeropuerto de Newark, que arrend
l toda abandonada Terminal Norte. Una ofrenda de stock inicial
ing de 3 millones de acciones recaud millones ms de lo esperado. Gente
Expresa y dispuesto para adquirir 17 aviones 737 de Lufthansa. La primera
avin lleg en marzo de 1981. Al mes siguiente la aerolnea BEservicio gan a Buffalo, Nueva York; Columbus, Ohio; y Norfolk,
Virginia.
People Express ofrece tarifas muy por debajo de lo establecido
transportistas. Pero la lnea area fue uno mejor que suroeste en la noflorituras ethos: No slo fueron los pilotos presionan en cabinas de servicio
poner en orden,
no hubo maleteros. De hecho, cualquier persona que trajo ms
que un equipaje de mano fue acusado de comprobar bordo equipaje.
Los asientos baratos ofrecidos por People Express fueron un xito instantneo
con el pblico. Dentro de dos aos se convirti en la quinta ms grande de
Amrica
aerolnea. El vehculo ofrece servicio a Londres en una arrendado 747. Burr
luego compr 50 Boeing 727-200s, ampliando su ruta nacional
sistema para 22 ciudades. En su punto mximo en 1983, la lnea area tena
4.000 empleados y ms de 70 aeronaves. Impulsado por su xito, Burr
se encendi una ola de adquisiciones, la compra de las compaas areas,
incluyendo Frontier
y portadores regional Britt Airways.
Pero cuanto ms People Express vol, ms dinero el comempresa perdi. Los pasajeros aprecian las tarifas bajas, pero siendo tratados
como ganado en el proceso de no crear la lealtad del cliente. El aire
lnea tambin estaba empezando a perder el encanto y la singularidad que hizo
famoso en el primer lugar. Cuando las grandes compaas coinciden
las tarifas en las rutas populares, folletos abandonados People Express por el
avin cargado. La aerolnea fue perdiendo dinero y, a mediados de 1986, Burr
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cedi a la presin de su tablero y anunci que parte o la totalidad


de People Express estaba en venta. Tanto United Airlines y Burr
el ex jefe de la Texas Aire, Francisco Lorenzo, estaban interesados. Unido
slo quera Frontier, mientras que Lorenzo codiciado de toda la operacin.
Burr prefiere la oferta de Lorenzo, pero la junta vot a favor de

Unidas. El acuerdo se vino abajo cuando los pilotos de United rechazaron la


conpropuesta tracto extenderse a los pilotos de la Frontera. Como resultado,
Frontier
ces sus operaciones y se declar en bancarrota.
Mientras tanto, Lorenzo ofreci de nuevo para comprar a People Express,
esta vez por alrededor de $ 125 millones, menos de la mitad de la deoriginales
fer que haba hecho unas semanas antes. nica otra opcin de Burr era
quiebra, por lo que acord el acuerdo, que fue formalmente AP
demostrado el 31 de diciembre de 1986.
Como Neeleman, Burr descubri que una vez que la industria de las
aerolneas
est en su sangre, se queda all. l comenz a planear una reaparicin en
1996, y se fue con su hijo, Cameron, para ver Neeleman sobre
el sistema de reservas de Cielos Abiertos. La tecnologa pareca una
espina dorsal suculento para cualquier operacin de las lneas areas, y Burr
queran
saber ms sobre l. Pero el pionero de bajo coste se sorprendi cuando
se encontr a s mismo respondiendo a preguntas, como Neeleman salpicada
Burr con preguntas acerca de People Express y sus operaciones.
"David haba estudiado People Express", dice Burr. "l hizo muchas
de buenas preguntas ".
Cuando lo que se conoci como JetBlue finalmente lanzado cuatro
aos ms tarde, con muchas estrategias operativas similares a las
Burr habl durante su reunin, Burr y su hijo suspensin
esperadas Neeleman podra haber escalfado algunas ideas de su
plan. Sin embargo, dada la anterior propuesta de Neeleman para el Suroeste de
Exprensa, la lluvia de ideas que haba estado haciendo con los dems, y la
conceptos similares que ya se ponen a trabajar en WestJet, la
conclusin ms obvia es que en la industria de las aerolneas, como en otras
partes
donde, las grandes mentes piensan igual.
Un tipo diferente de AEROLNEA
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LA UNIDAD RECAUDACIN DE FONDOS COMIENZA


Neeleman se haba convertido en buenos amigos con Michael Lzaro, uno de
los directores de Weston Presidio, la empresa de inversin que apoy
Servicio Areo Morris. Se mantuvieron en estrecho contacto despus de la
venta.
Neeleman incluso trajo Lzaro diversas propuestas de negocio, in-

INCLUYENDO una oportunidad para invertir en WestJet y Cielos Abiertos,


tanto
de los cuales Weston Presidio pas (como lo hizo en la ocasin
Neeleman presentado previamente para respaldar su idea de la familia denclnicas TAL). Neeleman y Lzaro tambin tuvieron reuniones trimestrales
donde haban se renen para hablar sobre ideas de inversin y
ponerse al da en la vida del otro. A veces estaran unidos por
Tom Kelly, quien se convirti en el abogado de Morris Aire en 1991 y reasesor grande del permanecieron Neeleman.
La tienda de caf en casa de Salt Lake City Mesoamrica Hotel,
con su mostrador de formica y cmodas cabinas, apenas parece
como un lugar donde se lleva a cabo importantes negocios. Pero con su
ambiente sin prisas, abajo-hogar, que haba servido como un popular
lugar de encuentro para el equipo ejecutivo Morris Air. En 1997, cuando
Lzaro lleg a Salt Lake City para otra reunin trimestral
con Neeleman, que una vez ms convocados en un stand en el hoLa cafetera del tel. Tom Kelly tambin estuvo presente, que era un
poco inusual para los encuentros. Sin mucha perodo previo, Neelehombre sugiri que deberan unir fuerzas para iniciar una compaa area.
Lzaro no pudo reprimir su reaccin.
"Me re," Lzaro recuerda. "Quin necesita una lnea area?"
A pesar de la introduccin de baja de la carrocera de Neeleman, esto no fue
spurde-la-momento idea flotaba la parte superior de la cabeza. "Una de David
planificador, un estratega. l me haba encerrado, "Lzaro recuerda de la
reuniones.
Neeleman, por supuesto, no fue disuadido por el escepticismo inicial
respuesta.
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"Tena todos estos pensamientos profundos," Lzaro recuerda. "'Vamos a


volar donde viven todo el pueblo! " Pens que estaba fuera de s ".
Pero al mismo tiempo, Lzaro saba que era imposible para golpear
Neeleman ms por el derribo de sus argumentos. En situaciones
de esta manera, usted puede estar seguro de Neeleman ya haba pensado
todos los ngulos tanto como cualquiera poda. Si haba un defecto en su
razonamiento o supuestos, que ya habran encontrado "BEporque l tiene un buen dominio sobre l ", como observa Lzaro.
"Y cuanto ms se explay sobre el por qu y dnde, ms
sentido se hizo ".
"Y si nos habamos sobrecapitalizada la aerolnea? Qu pasara si tuviramos
todo
nuevos aviones? Ahora, qu te parece? ", Pregunt Neeleman.

Al final de la reunin, Lzaro no se rea nunca ms.


"Esta fue una gran idea", dice Lzaro. Mientras que Lzaro haba cogido
el fuego, no era su trato tpico de capital de riesgo. "Hemos tenido un montn
de
examen de conciencia y la investigacin para hacer ".
Por el momento llamaron esta aerolnea propuesto Nuevo Air.
Durante los prximos dos aos, Neeleman y su crculo ntimo refinaran
su plan de negocios, cmo encontrar el financiamiento, comprar aviones, el
personal de una organizacin
cin, y tomar todas las dems medidas preparatorias necesarias para comenzar
una lnea area. Pero tena que comenzar con el equipo de gestin.
CONTRATAR A LA GENTE ADECUADA
Las declaraciones de misin con elevados visiones del fin estn bien. Pero
metas concretas que pueden ser cuantificadas y cualificadas son ms importante para pasar el da por delante. La misin de Neeleman
era sencillo: "Nuestro objetivo era construir el mejor entrenador ducto
UCT en Amrica con el costo ms bajo ".
Neeleman necesitaba un equipo de gestin de primera categora para hacer
eso. l
reconocido sus limitaciones. Cmo poda atraer el nivel de talento que
Un tipo diferente de AEROLNEA
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necesaria cuando los ejecutivos de ese calibre ya celebraron posicin superior


ciones a las compaas areas establecidas?
"Slo tuve que pintar la imagen de las personas y decir: 'Esto es lo que
esto puede llegar a ser '", dice Neeleman. Tambin ofreci ex clave
ecutives ms dinero que sus competidores estaban pagando y EQ
la equi- posiciones en la nueva compaa. Adems, la oportunidad
construir algo desde cero con Neeleman fue un induceMent en su propio derecho.
"Hay gente en su vida que slo quieren agradar, yo
no s por qu ", dice Lzaro. "David es uno de ellos. l lo har
hacer nada para motivar, inspirar y llevar a estas personas, y l
conoce la industria de adentro hacia afuera ".
Tom Kelly, que se haba unido Morris Area como abogado principal en
1991, ya estaba a bordo. Descrito como "la mano derecha de David"
en ofrecer consejo y asesoramiento, se convirti en jefe de la nueva empresa
consejo. Pero algunas de las personas clave Neeleman quera a bordo de su
nueva aerolnea estaban fuera de los lmites, cualquier persona que trabaje en
Southwest Airlneas, por ejemplo. Con su clusula de no competencia, en efecto, APempleados proaching Southwest habran sido motivo de
acciones legales. Adems, como seala Lzaro: "Es un poco difcil de robar

cualquier persona de hierba [Kelleher] ", que todava era el CEO de suroeste a
el tiempo.
Pero a medida que los planes de Neeleman progres y comenz palabra de su
regreso
a filtrarse en la industria, el reclutamiento se hizo casi un nonissue.
Como relata Lzaro, "De repente todas estas personas slo
comenzado a venir a nosotros ".
La confianza de los posibles miembros del equipo se vio reforzado por
la seleccin de la primera ejecutivo clave para unirse a la tripulacin. David
Barger, ahora presidente y director de operaciones de JetBlue, tena
estado expuestos al negocio de las aerolneas desde una edad temprana. Su
padre
era un capitn de United Airlines. Su hermano, Mike, haba sido un millones
piloto mili- y Top Gun instructor.
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Barger comenz su carrera en 1982 en Nueva York Aire, un pionero


despus de la desregulacin de bajo coste de puesta en marcha que se form
por el Texas Air.
Barger fue ascendiendo de agente de servicio al cliente en Nueva
York Aire a director de las estaciones. Area de Texas, que tambin posey
Continentales Airlines, eventualmente vendieron aire de Nueva York a Donald
Trump.
Barger se acerc a Continental (que para entonces se haba fusionado
a Texas Aire tambin), y pas a convertirse en director de cliente
servicio, director de control de las operaciones y las operaciones
internacionales,
y el vicepresidente del centro de Newark. Pelo negro, delgado, y almirando ms libresco, con gafas enmarcando su intensa mirada, Barger
Tambin fue uno de los mrito de ayudar a convertir la lnea area
alrededor, despus de un perodo turbulento bajo liderazgo de Frank Lorenzo
nave. Con Lzaro ayudando con el cortejo, Barger se convirti en recepcin
negativa al terreno de juego para convertirse en parte de Nueva Aire.
En agosto de 1998, Barger se uni oficialmente a la puesta en marcha de
Neeleman
equipo. "Era muy importante", dice Lzaro. "l era realmente el
equilibrio. David tena todas las ideas y Dave Barger es quien
ejecuta las ideas, sin problemas. "Barger manejara el da a da
operaciones. "Es el tipo de persona que lleva tres beepers y
dos localizadores ", aade Lzaro. "l tiene una energa inagotable y es
totalmente
comprometido ".

El 24 de agosto de 1998, Nueva Aire se registr oficialmente como


corporacin en Delaware.
No obstante lo observaciones por Lzaro de la dificultad
de contratar a cualquier persona fuera de Kelleher, otra figura clave que exinters prensado en unirse al advenedizo fue John Owen, el tesoro
ms seguro de Southwest Airlines. "No hay nadie ms en el mundo
que es mejor en la compra de aviones y dirigir un financieramente exitosa
operacin cial "de Owen, dice Neeleman. Haba visto a Owen en
accin durante su breve permanencia en suroeste. Habilidades de Owen
hicieron
una impresin duradera. Owen ha sido descrito por otros como
"Brillante con una hoja de balance." Un tesorero en una aerolnea, a diferencia
de
Un tipo diferente de AEROLNEA
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otras industrias, es el oficial financiero clave, dada la ex capital de


penditures asociados con las operaciones de las lneas areas, a partir de la
acto de compra de aviones. Owen haba sido responsable de la financiacin
cin y la compra de todas las aeronaves de Southwest adquiridos desde su arrival all de American Airlines. Tambin estuvo muy involucrado
en la planificacin y el anlisis de las operaciones.
Owen siempre ha tenido un gran respeto por Neeleman. Sin embargo,
mientras l
estaba interesado, Owen era muy conservadora y prudente por naturaleza
tura. l haba estado en suroeste de 17 aos, y tendra que
renunciar a los incentivos financieros que le esperaban unos pocos aos
de distancia si se iba ahora. Eso hara que su compromiso con Neelela puesta en marcha del hombre especialmente significativo. Como un
miembro del equipo, dijo,
"Usted quiere que la gente a tomar algn riesgo."
C
servicio ustomer iba a ser un foco primario de la
nueva aerolnea. Dado que los empleados seran los ms importantes
parte de la operacin, su seleccin y la formacin era fundamental para
El xito de la empresa. Nuevamente suroeste servira como su
modelo. "Si alguna vez has volado Southwest, sabes que la gente [empleados] estn realmente elegido a dedo ", dice Lzaro. "Ellos tienen una
cierto toque. Pueden burlarse de s mismos y utilizar el humor
desactivar una mala situacin ".
La persona responsable de que era Ann Rhoades, el jefe de
Departamento de Personas de Southwest, que haban desarrollado los de las
aerolneas
grupo de empleados felices y sus programas. Rhoades fue tambin el Exec-

Eje- que haba manejado el despido de Neeleman de la aerolnea en 1994.


Pero incluso a travs de esa situacin tratando, los dos haban permanecido
amigos.
"Ella es realmente muy decisivo en la delantera [en subir con las ideas]
en la formacin y cultura de la construccin, [junto con] nologa de
reclutamiento
tcnicas ", dice Lzaro. Rhoades haba dejado de Southwest despus de ser rereclutados por Peter Ueberroth en 1995 para ayudarlo ejecutar el Doubletree
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Hoteles de la cadena. En 1998 se encontraba en medio de la supervisin de la


humana
componente de recurso de fusin Doubletree Hotels 'con el PROMUS
Corporacin Hotelera. Eso Neeleman otoo llama. Le habl de
sus planes para su lnea area, y el papel que queran jugar en ella.
"Me dijo: 'Te necesito por lo menos durante tres aos, por lo que puede hacer
la
lado de la gente '", recuerda Rhoades. En ese momento ella estaba planeando
iniciar su propio negocio de consultora de recursos humanos de su
ciudad natal de Albuquerque y se mostr reacio a Postone su endeavor. Neeleman le dijo que poda viajar, para aliviar cualquier
preocupaciones que tenan acerca de la reubicacin. An as, Rhoades tena
otro reservorio
vaciones. Ella saba que David era inteligente y capaz, pero tambin ONU
entendidas que necesitaba un equipo para tener xito. Y ella no saba
cunto haba madurado desde sus das en Southwest.
"David siempre trataba a la gente as, pero todava quera ver si
que iba a tener el equilibrio en el equipo directivo, "
Rhoades dice. A instancias de Neeleman, se fue a Salt Lake City
hablar con Tom Kelly acerca de la nueva aerolnea. Incluso despus de la
reunin
ing, ella no estaba totalmente convencido de que quera unirse, dado el
compromiso que se necesitara para establecer la cultura de la gente.
"Le dije que no a David tres o cuatro veces", dice. "Yo no hice
quiero viajar desde Albuquerque. "Neeleman continu su
argumento de venta.
A principios de 1999 Rhoades vino a Nueva York para hablar con Neelehombre y conocer a los otros miembros del equipo de New Air. "Una vez que
conocido a Dave Barger, yo saba que tena la combinacin correcta "para un
xito
organizacin exi-, dice ella. "En primer lugar, como una persona, cuando
su encuentro como una presencia, usted sabe que el hombre es un fantico de
la pantalla

disciplina. l tena una reputacin de disciplina en Newark y para BEing muy honesto con el personal. El momento en que se rena con l, su
actitud, su estilo, es muy reflexivo en la forma en que escucha ".
Fue suficiente para que Rhoades se comprometa a tres aos, con
la aerolnea. Ella conmutar entre Albuquerque y Nueva
Un tipo diferente de AEROLNEA
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York. En abril de ese ao se uni oficialmente al equipo de New Air.


"Es el mejor que he trabajado", dijo ms tarde del grupo.
Lzaro llama Rhoades "otra arma secreta" y "parte de
la magia de la contratacin de las habilidades y tcnicas y la capacitacin "en
el aire
lnea. "Una cosa que se aprende", dice Lzaro de iniciar una exitosa
negocio ", se trata de la contratacin de la gente adecuada, la construccin de
la cultura
tura, el lder, y el proceso. "
UNA ASOCIACIN CON POTENCIAL
Richard Branson
En 1998, surgi una oportunidad que podra catapultar Nueva Aire
fuera de la tierra: una asociacin potencial con el magnate britnico Sir
Richard Branson, fundador de Virgin Atlantic Airways. Branson,
el magnate de la industria de la msica britnica que haba comenzado el xito
Sello discogrfico Virgin, se meti en el negocio de las aerolneas en 1984
despus
abogado Randolph Field propuso que se involucre en un
nueva compaa, British Atlntico, que trat de establecer el servicio BEentre Inglaterra y los Estados Unidos. Branson haba sido durante mucho
tiempo
un admirador de Freddie Laker, que haba establecido el bajo precio
Laker Airways, manejando esa misma ruta del Atlntico Norte. Una vez
Aerolnea de Laker fue a la quiebra, Branson hizo consternado a nivel
de servicio disponible. People Express tom algo de la holgura
para los viajeros de bajo coste, pero Branson imagin que haba espacio en
el mercado de otro competidor, despus de llamar a las personas
Exprese departamento de reservas y quedar en suspenso por medio
una hora. l concluy que no haba ya sea una gran demanda o Personas
Express era incompetente. En cualquier caso, la que se describe un nidad
tunidad de l.
En lugar de conectar con Atlantic britnica, contra el consejo
de su tablero, Branson decidi comenzar su propia compaa area, con la
promesa
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"Para prestar el servicio innovador de ms alta calidad en excelente


valor para [el] dinero para todas las clases de los viajeros areos, "en las
palabras
de los recin dobladas Virgin Atlantic Airways. En poco ms de tres
mes, la lnea area estaba en funcionamiento. Virgin Atlantic fue un immediar xito.
Para 1998 Branson quera empezar una aerolnea de bajo costo en el
Estados Unidos, que propuso llamar Virgin America. Mark Hill,
uno de los fundadores de WestJet y de Neeleman buen amigo, lo hizo
algunos clculos numricos para Branson en el mercado estadounidense y se
fue
a Londres para presentar sus hallazgos.
Cada mes de marzo, la FAA Aviacin civil Pronstico Conferencia
cia dibuja un "quin es quin" de las cifras de la industria area a Washington, DC, para discutir la poltica actual y futura, jurdico, reglamentario,
y cuestiones de tecnologa, adems de otros temas cruciales para el transporte
areo
sistema de porte. Neeleman y Richard Branson reuni por primera vez en este
Conferencia en 1998, y se familiarizaron durante un desayuno en el
Mayflower Hotel. Su discusin se trataron temas que van desde
El deseo de Branson para entrar en el mercado de transporte areo del pas a
Mucho trastorno por dficit de atencin sealado de Neeleman. Neeleman,
imMersed en el montaje de las piezas para su emprendimiento planificado,
entregado
su semen tono mantra a Branson acerca de lo la aerolnea estadounidense
industria necesitaba, lo que iba a hacer al respecto, y la financiamiento que ya tena en marcha para lograr su objetivo. La
Magnate britnico, en su forma tpica, sintoniza y mientras
evidenciando la atencin suficiente para mostrar su inters por Neeleman de
planes. Media hora en el almuerzo, observando Branson del distrado
actitud, una bombilla se encendi en la cabeza de Neeleman.
"l lo tiene, tambin!" Exclam Neeleman, reconociendo la firma
caractersticas de ADD en el comportamiento de Branson.
Ellos realmente eran almas gemelas, y compartieron algunos de los
mismos objetivos tambin.
"Hubo una comunidad de intereses", dice David Tait, uno de
Un tipo diferente de AEROLNEA
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los miembros originales del equipo ejecutivo de Virgin Atlantic, y


en el vicepresidente ejecutivo de tiempo, Amrica del Norte, por la

Portador britnico. Neeleman y Branson descubrieron lo suficientemente comintereses comunes para llevar la conversacin hacia adelante.
"Se convirti en una discusin sobre cmo posiblemente la Virgen
marca podra mejorar la idea de que David tena en mente ", dice Tait.
"Creo que le gustaba la idea de que llegan con una gran marca, as como
la capitalizacin ".
Neeleman y Lzaro fueron a Inglaterra para reunirse con Branson
y la junta directiva del Grupo Virgin. Cenaron con
Branson en un pub en Surrey a conocer mejor. Al da siguiente
se encontraron con la junta directiva de la Virgen, para informarles sobre el
mercado y los EE.UU.
reglas estrictas que rigen la propiedad extranjera de las aerolneas
estadounidenses.
Las leyes estipulan que los certificados para operar transporte areo nacional
porte llevar a cabo por un ciudadano estadounidense. Dos tercios de la junta
directores y funcionarios de alta direccin (incluido el presidente) tambin debe
ser ciudadanos estadounidenses. Y por lo menos 75 por ciento de dicho capital
ser de propiedad de ciudadanos estadounidenses. Eso significaba que el Grupo
Virgen hara
tener una voz minoritaria en la compaa area.
El directorio del grupo Virgin considera el plan y continu
sus conversaciones con Neeleman. Gareth Edmondson-Jones, que
headed departamento de relaciones pblicas de Virgin America, dijo a
comercio
publicaciones que el verano que Virgin Atlantic fue "Mirando a la
iniciar una filial de bajo coste en los Estados Unidos, posiblemente para ser
llamado 'Virgin America, "similar a nuestro Virgin Express por aviones
Boeing
737 operaciones en Europa. "Dijo Edmondson-Jones," Un nuevo
compaa independiente tendra que ser creado, e incluso
avanzar en este requerira cambios en exterior actual
regulaciones de la propiedad en el Congreso ".
Pero el Congreso no estaba dispuesto a reescribir el reglamento. En ltima
madamente Neeleman creci desencantado con la asociacin potencial
nave. "Nos cansamos de las negociaciones con ellos porque tenan
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VOLANDO ALTO
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sus manos en todos los bolsillos ", dijo despus de la Virgen. Estas disdiscusiones finalmente termin.
"No pudimos llegar a un acuerdo", afirma Lzaro simplemente, sealando
Branson que "era muy agradable sobre l."
Al final, Neeleman no caminaba con las manos vacas. Durante

las conversaciones, Neeleman se reunieron dos de clave de marketing de


Branson ejecucin
tivas, la mencionada Gareth Edmondson-Jones y Amy
Curtis-McIntyre.
"Amy era este increble, histrica New Yorker", dice Lzaro.
"Ella era una persona marca increble."
Curtis-McIntyre fue responsable de establecer Virgen Atla identidad de lantic, mira, y se siente. Edmondson-Jones, Ausaustra-, se le atribuye la construccin el nombre de Virgin Atlantic
a travs de su inteligente y contactos superiores de relaciones pblicas. Marketing y PR fueron los dos puestos clave Neeleman todava tena que
llenar. Incluso si l no poda tener una asociacin con la Virgen
Grupo, Neeleman no iba a dejar que eso le impida pursuing una relacin con el impresionante equipo de marketing de Virgin.
Alex Wilcox, una nueva contratacin Virgen prometedor que haba sido
redactado
desde el departamento de operaciones para ayudar con la planificacin de la
asociacin abortiva, fue el primero en aceptar la invitacin de
Neeleman para ser parte del equipo de JetBlue. Gareth EdmondsonJones fue el siguiente. Amy Curtis-McIntyre haba dejado Virgin Atlantic
justo antes Neeleman comenz su caza, y pronto ella tambin era
bordo. A decir de todos los movimientos engendraron no hay malos
sentimientos.
Nadie envidiaba los vendedores con talento llevando la oportunidad de toda la vida. Con Tom Kelly, John Owen, Ann Rhoades,
y los veteranos Vrgenes (todas las posiciones de renta variable dados en
Nueva Aire)
a bordo, Neeleman haba reunido lo que llam "una especie de la
soar equipo de gestin de las aerolneas ".
Junto con estos ejecutivos clave, mantenimiento senior y otro
personal que haban trabajado con Neeleman en Morris eran
Un tipo diferente de AEROLNEA
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trado a bordo. Al Espaa, un respetado ejecutivo piloto y seguridad


tiva, fue contratado para dirigir la formacin de pilotos de Nueva Aire y
certificacin
programa cin.
De Nueva York Monkey Bar se convirti en un puesto de avanzada no oficial
de la
esfuerzo de planificacin. Lzaro y el joven equipo se reunieron all para
intercambiar ideas y compartir ideas entre s hasta altas horas de la noche.
Neeleman, un devoto mormn que no bebe y no es un
noctmbulo por naturaleza, no particip en muchos de estos im-

sesiones promptu, pero ayudaron los miembros del equipo de bonos y


demostrado el compromiso de cada uno trajo a su papel. Cundo
el tema de la creacin de la identidad correcta de la aerolnea era
levantado, Amy Curtis-McIntyre fue conocido a gritar: "Yo te proteger
la marca, no te preocupes! "
INVERSIONISTAS para la nueva empresa
David Neeleman haba hecho millones de dlares para sus inversores
y socios en la industria de la aviacin en los ltimos aos, primero con
Morris Aire, luego con cielos abiertos y WestJet. Pero a pesar de esto
historial, en el mundo de capital riesgo New Air fue visto como
una puesta en marcha. Neeleman y sus compaeros tendrn que convencer
potenciales inversores el plan tendra xito, al igual que cualquier
otro empresario. Y Neeleman no slo estaba buscando
dinero suficiente para iniciar una lnea area, una cantidad fuerte en su propia
derecha. Quera ms que suficiente. Record su experiencia
en su primera agencia de viajes, que se haba quebrado en la cspide del xito
proceso debido a una crisis de liquidez. Adems, saba que sin
reservas suficientes, otras compaas areas intentaran utilizar fijacin de
precios predatorios
cin que lo llevara a la quiebra, igualando las tarifas bajas en competencia
rutas tivas que fueron subvencionados por elevar las tarifas en menos
impugnada
mercados. La nica manera de evitar que esto era para los competidores a
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VOLANDO ALTO
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saber en trminos inequvocos que Nueva Aire tena los recursos para
capear cualquier esfuerzo.
La idea de poner dinero en una lnea area tena ninguna lnea areacuatro huelgas en contra de ella desde el principio, de acuerdo a Lzaro: "Es
no una inversin intuitiva [para los capitalistas de riesgo] ", en el que
no tiene sentido para la mayora. En segundo lugar, es una aerolnea de capital
expensas, intensiva, y por lo tanto se puede comer rpidamente grandes sumas
de dinero en efectivo. En tercer lugar, el transporte areo es una industria de
productos bsicos en el
ojos de la mayora: Un asiento de avin es un asiento de avin, y pocos
inversionistas
ser apostar a que una aerolnea puede criar verdadera lealtad y atraer
Customs
tros por solo nombre. Y cuarto, de todas las personas que tienen
intentado iniciar una aerolnea de xito desde la desregulacin en 1978,
"Todo el mundo es no", observa Lzaro. "Tienes que ser un valiente
alma "de invertir en una compaa area, dice. Neeleman y Lzaro conjunto
a buscar a esos creyentes valientes, salir a la carretera con un

presentacin lanz a un selecto nmero de inversores potenciales.


Incluso en el caso de Lzaro y su firma, Weston Presidio-para los que
Neeleman haba vuelto $ 14 millones en $ 34 millones en un ao de
tiempo con la venta de Morris Aire a suroeste, era una inusual
inversin. "Nuestra firma realmente financia negocios establecidos que
tiene una gran cantidad de riesgo eliminado ", dice Lzaro. "La gestin
equipo est en su lugar y trabaja en conjunto, y la prueba de concepto es
bueno. Todo es [ya] hecho ". Esto, obviamente, no era la
caso con New Air. "Esto no fue sin mucho riesgo", aade.
El grupo de inversionistas acercado era bastante exclusivo. Slo
cinco empresas de capital riesgo fueron lanzadas: Bank of America, el Banco
de
Boston, Massachusetts Mutual, JP Morgan Chase Partners, y
Soros Fondos cuntica. Inicialmente, Neeleman y Lzaro se reunieron con
patrocinadores internos en las empresas de inversin que el par ya
saba y tena buenas relaciones con. Reuniones Pitch duraran un
par de horas. Los patrocinadores seran luego correr la voz a
otros miembros de la firma, y reuniones posteriores seran
Un tipo diferente de AEROLNEA
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programado por lo que el lanzamiento podra repetirse. La recepcin fue


siempre
positivo, pero con la necesidad de que todas esas presentaciones de
seguimiento,
el proceso se alarg. Cuando la pareja se sinti inversionistas potenciales
fueron
dibujo a cabo el proceso demasiado largo, dejan que las empresas
saben. "Despus de un
mientras que las personas tienen que pescar o cebo corte ", dice Lzaro.
Neeleman tambin dio a los individuos de alto valor que haban invertido
con l antes de la oportunidad de participar en la financiacin.
La familia Morris estaba entre ellos. Pero desde junio de Morris era
miembro de la junta de Southwest Airlines, Neeleman slo podra volver a
vacuno de una cantidad limitada de informacin sobre su nuevo portador para
evitar que se ponga en una situacin comprometida.
Como buena inversin ya que sus promotores prometi Nuevo Aire
sera, el equipo dej claro en su terreno de juego que no eran a
crear una mina de oro para los inversores, sino ms bien una fuente confiable
de las ganancias. De Dave Barger les dijo la empresa busc "un margen
de entre 15 por ciento y 20 por ciento, pero no ms de 20 perciento. Si es mayor que eso, estamos ya sea clientes de alza o
no pagar nuestro personal suficiente ".

Despus de escuchar la presentacin, algunos de los asistentes le pregunt


cmo la
aerolnea mantendra sus operaciones sin problemas en marcha, a la que
Barger
replic, "Quin quiere mantenerlo en marcha? Queremos mejorarlo ".
El ltimo que se asentaron y firmar en era Quantum Fund de Soros,
el vehculo de inversin de famoso inversionista George Soros. "Entr
con gran escepticismo acerca de invertir en una lnea area ", dice
Neal Moszkowski, socio de Quantum. "Pero [Neeleman de]
presencia, junto con la fuerza del equipo, fue asombroso ".
El fondo de Soros se convirti en el mayor inversionista de Nueva Aire,
inicialmente
la colocacin de $ 40 millones y teniendo un 24 por ciento de la comempresa. Preguntado cunto entrada Soros tiene en la empresa en la que
el inversor tiene una gran participacin tanto, el boyishly entusiasta
Neeleman simplemente toma nota de que los dos han tenido el almuerzo un
par de
100
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veces y que "l es un gran tipo. Y creo que tiene un largo plazo
vista de la empresa. Creo que l realmente le gusta ".
"En el mundo de capital de riesgo que desea pasar todo el tiempo
juego talento a la tarea ", dice Lzaro. En Neeleman y la
aerolnea propuesto, los inversores tuvieron la ltima combinacin. "David
es perfecto para este trabajo ", afirma Lzaro. "l se centra exclusivamente en
las necesidades de sus clientes. Tambin es un lder nato ".
S Weston Presidio poner $ 35 millones y Lzaro era
nombrado presidente, cargo que ocup durante cinco aos. Bromea
que durante este tiempo, "lo nico que se me permiti hacer era
mover la silla ", porque" David es slo un operador brillante. "
Se necesitaron dos aos para reunir el capital, pero al final "nadie
nos rechaz, "Lzaro cuenta. "Aseguramos nuestra financiacin incluso
antes de obtener un certificado de avin, las ranuras de la puerta del
aeropuerto, y el avin ".
Nueva Area haba recaudado un total de $ 130 millones, por lo que es el
mejor,
capitalizado nueva aerolnea en la historia de la aviacin. Ahora slo unos
pocos artculos
siendo que ser atendidos de como conseguir el certificado de la compaa
area,
encontrar un lugar para basarlo, determinando que el transportista
volara a, la contratacin de cientos de empleados, y encontrar el aire
planos sobre los que ponen a sus clientes.

Un tipo diferente de AEROLNEA


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103
CAPTULO 7
YO
analistas de los tratados de inversin llamados New Air "la madre de todos
puesta en marcha
lneas areas. "Neeleman haban reunido a un equipo de estrellas de la
ejecucin
tantes e inversores para financiar y ejecutar el plan comercial de la compaa
area.
Sin embargo, una gran cantidad de trabajo an no se haba hecho. El fledgling aerolnea no tena nombre, sin base, no hay rutas, no hay aviones,
pocos empleados ms all del ncleo de ejecutivos, y no
incluso tener una licencia para volar. Tambin fue una poca de tu- sin
precedentes
mult en la industria area. Un gran nmero de vuelos estaban siendo
cancelados y las historias de terror abundaban de chorros que se sienta en
pistas de aterrizaje
por horas, la celebracin de los pasajeros como rehenes virtuales. Congreso
fue
incluso teniendo en cuenta la aprobacin de proyecto de ley de los derechos
de los pasajeros, obligando
compaas sean responsables de sus lapsos. Neeleman no era
intimidado. Tena visiones de lanzamiento de un tipo diferente de la lnea
area.
"Empezamos con la idea de que bamos a traer humano
manidad a los viajes areos ", dijo Neeleman. "Por alguna razn,
con todos los reglamentos y todas las cosas que tenamos que lograr
como industria, nos empezamos a llamar a nuestros clientes 'pasajeros'. YO
creo que haba hecho la gente de nuestra industria que se levantaron en
por la maana y dijo: "Oh, bueno, es martes. Nosotros slo somos
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reservado a la capacidad de un 35 por ciento. Debe ser un buen da. No har


tener que lidiar con cualquiera de esos pasajeros molestos '. Decidimos
que dichos pasajeros molestos en realidad estaban pagando nuestro camino
y debe ser llamado clientes. Nos imaginamos que bamos a hacer un
mucho trabajo y tratar de crear una mejor trampa para ratones. Trate de crear
un
poco mejor compaa ".

As comenz el proceso de lo que Michael Lzaro, uno de los


principales inversores en la aerolnea y su presidente, llamado "el pelado de la
cebolla, "atendiendo a las capas de datos que se interponan entre el
start-ups intenciones y su primer vuelo regular.
O
n 30 de abril 1999, la compaa, que opera bajo el Nuevo Aire,
presentado una solicitud para convertirse en un areo regular certificada
portadora. Ya se haba seleccionado el tipo de aviones que sera
funcionamiento
comi, y para muchos en la industria de la eleccin fue un shock.
Todas las lneas areas de bajo coste han iniciado previamente con servicio
utilizado
aviones, debido a que el costo de adquisicin hizo asequible para entrar en
negocio. Neeleman haba visto la locura en esa estrategia. l gos
presenciado cmo de Canad Westair, que ignor su consejo a comprar
nuevos aviones, tuvo su flota a tierra, ya que no sigui el
normas de mantenimiento rigurosos que se aplican a los aviones ms viejos. Y
l
cmo los costos de mantenimiento reconocidos asociados con stos
Aviones "baratos" negados cualquier ahorro en la parte delantera, especialcialmente cuando la cautela de un cliente de flotas en ruinas era
trado en la mezcla. Es por eso que Neeleman se asegur levant
suficiente dinero para comprar todos los nuevos aviones. Pero, qu tipo de
avin
era mejor?
Neeleman haba tomado ms o menos la eleccin de los aviones para
sentado. Estara va con Boeing, y especficamente el 737. El
de mayor venta en la historia de la aviacin avin, les haba volado en Morris
Aire, y su hroe Herb Kelleher haban beneficiado generosamente por palo104
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cin a que un avin largo de la historia de Southwest Airlines.


Lo que es ms, casi todos los tonos ejecutivo New Air haba venido de
una aerolnea que opera el 737.
"Todas estas personas fueron Boeing gente:" Lzaro seala. "Ellos
creci en la cultura Boeing y saba que los aviones ".
Neeleman y su equipo, encabezado por John Owen (la antigua
Southwest Airlines tesorero que tena mucha experiencia de compra
aviones), fueron a reunirse con los representantes de ventas de Boeing en
Seattle
para cerrar el trato. "Dijimos: 'Si puedes aceptar este precio, somos
listo para dar la mano en este momento '", record Neeleman. "Pero ellos
resistido, as que nos fuimos a esa reunin y estableci una con Airbus,

aunque no sabemos mucho sobre ellos y nos tipo de utilizaremos


ellos slo como una hoja ".
Con sede en Toulouse, Francia, Airbus se cre como una cio
cio de los fabricantes aeroespaciales de cuatro pases: Francia,
Alemania, Espaa y el Reino Unido. Cuando Airbus fue esblecido en Pars en 1970, el mercado mundial de aviones era dominated por los fabricantes estadounidenses Boeing, Lockheed y McDonnell
Douglas. Los europeos vieron esta empresa cooperativa como la nica
manera de competir contra los gigantes estadounidenses, y Airbus tenido
librado una campaa agresiva para el desarrollo de aviones y arrebatar
la cuota de mercado de los fabricantes de aviones de Estados Unidos desde
entonces. Por el
final del siglo, Boeing fue su nico competidor restante,
y los dos fueron encerrados en una amarga rivalidad por el dominio de la
cielos comerciales.
El Airbus A320, introducido en 1984, fue diseado como un comcompetidor a 737. Pero los ejecutivos de Airbus de Boeing eran escpticos de
que
Nuevo aire estaba realmente interesado en la compra de aviones de la
compaa.
Neeleman los tranquiliz. "Le dije: 'Alguna vez has tenido un
perspectiva de que estaba en nuestra situacin, y los vendi en la susuperiori- de su producto? Dijeron que tenan, as que dije, 'Give
me su terreno de juego. '"
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Durante el terreno de juego el equipo de Airbus seal que el A320


cabaa era siete centmetros ms ancho que el 737, proporcionando ms
pasin
comodidad del acompaante. Tena grandes depsitos de almacenamiento por
encima y ms sotecnologa cabina phisticated que el 737. Y el todo-coach
configuracin, con 162 asientos, celebr 24 pasajeros ms.
"Cuanto ms nos dimos un vistazo a ese avin ms nos gust
", dice Neeleman. "Hubo unanimidad entre nuestra gestin
equipo ambiente. El precio llam nuestra atencin, y el producto nos puso
sobre el borde. Nos hicimos muy convencido de que este era el aire
avin para nosotros sin importar el costo ".
Otro factor determinante fue el paquete de financiamiento creativo
Airbus present. "Toda la clave para el negocio de aviones est en fifinanciamiento ", dice Lzaro. "Y eran muy creativos en lo que
lo hizo por nosotros. El apalancamiento que nos dieron fue increble. "Con las
ofertas

sobre el mantenimiento y otros descuentos, los costes globales de ir


con el A320 fueron significativamente ms bajo que el 737.
Nueva Aire realiz pedidos por 25 aviones con opciones y compra
derechos para 50 ms en la familia A320, incluyendo el A319 ms pequeo
y el A321 ms grande. El valor total de la operacin, si todos los planos
opcionado fueron comprados en ltima instancia, era ms de $ 3600 millones.
El New York Times calific la decisin como "un golpe" a Boeing
737 programa. Mientras tanto, la flota de nuevos aviones "creado instantnea
credibilidad entre los volantes "para la nueva aerolnea, Neeleman seala.
"Boeing haba dado la mano en el da que estuvimos all", dice
Neeleman, recordando las negociaciones ", que habra tenido este
tratar. Al final, nos dieron un precio de Airbus que fue inferior
nos hubiera acordado en un principio, y estbamos convencidos de la
calidad del producto Airbus. Es un montn de dinero que Boeing
alejado de ".
Se obtiene de la Neeleman sintiendo todava agrad que iba en contra de
el grano y sali adelante. Comercio, si no la justicia, tena
ha servido.
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CONFIGURACIN EN LA GRAN MANZANA


Por este tiempo, el aire fresco tambin haba decidido en su base: Nuevo
York City. La eleccin encaja claramente con el mantra de Neeleman de ir
donde est la gente. "Es el nmero uno en ventas al por menor," Neeleman
ha sealado. "Usted tiene esta gran poblacin que tiene mucho
dinero per cpita, y todo el mundo en Nueva York les gustara conseguir
a cabo. Al mismo tiempo, todo el mundo fuera de Nueva York le gustara
entrar. Es realmente el nirvana de todos los mercados ".
Pero el aeropuerto eligi como base de operaciones de la compaa, John F.
Kennedy, de nuevo fue en contra de la industria del aceptada
la sabidura. Fue considerado como el hacinamiento y estaba ms lejos
desde el centro de la poblacin de la ciudad de Nueva York que cualquiera de
LaGuardia o
Newark. Neeleman vio la situacin de manera diferente.
"Lo que nos dimos cuenta es que haba 5 millones de personas que viven ms
cerca
a Kennedy que cualquier otro aeropuerto en Nueva York, y fue realmente
su aeropuerto de la eleccin ", dice. "Es slo que no haba servicio
vicio de aeropuerto Kennedy. "crujir los nmeros, Neeleman
la conclusin de que incluso si nadie ms all de ese grupo de potencial
Customs
tros (que excluye a todos en Manhattan) ha utilizado alguna vez la
lnea area, todava sera exitosa. "Y entonces dijimos: 'Bueno, si

hacemos un buen trabajo, podemos obtener algunas de esas personas que van
fuera de ese 5000000 [persona] burbuja ".
Neeleman seal que JFK fue slo ocho millas ms all
LaGuardia. Si bien puede ser un camino lento y congestionado a lo largo
el Van Wyck Expressway, Neeleman senta que era todo una psicobarrera lgica, y tarifas de JetBlue y servicio seran suficientes para
romper.
"He conducido que probablemente 100 veces", dijo Neeleman vez
sobre la ruta de LaGuardia a JFK ", y el ms largo es siempre
tardado 25 minutos ".
En cuanto a la congestin del aeropuerto, un examen de las operaciones revel
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que JFK fue slo ocupado en la noche cuando los vuelos transatlnticos
apilados para irse para vuelos nocturnos a Europa. Para la mayora de
el da, el aeropuerto fue realmente infrautilizado. Antes de JetBlue esoperaciones tableci, entre 8
La
.
M
.y9
La
.
M
., Slo haba
15 salidas.
"Nosotros vamos a ser capaces de rodar y despegar en 8 minutos,
mientras que en Newark, en la maana, una vez que usted empuja fuera, es 42
minutos antes de que est en el aire ", dijo Neeleman.
Adems, JFK no fue obstaculizado por las pistas de aterrizaje en corto
LaGuardia, ni los efectos del clima que hizo estragos en aire
horarios de lnea en Newark. "Las pistas de aterrizaje en Newark estn
demasiado cerca
juntos, y cada vez que sopla el viento o la visibilidad baja
o nieva o llueve, tienen que ir a una sola pista,
que tiene un efecto enormemente negativo en la operacin "
Neeleman dice, contrastndola con Kennedy, donde "hay
pistas largas y estn muy lejos el uno del otro ". En
1998 Neeleman se puso en contacto con la Autoridad Portuaria de Nueva
York y Nueva Jersey, que controla el New York metropolitana
aeropuertos zona, buscando alquilar espacio en el JFK.
"Nos remos de eso ahora", dice Neeleman, recordando el proceso.
"Este to llega de Salt Lake City, Utah, y dice:" Quiero

para tener una reunin con ustedes '. 'Qu deseas?' 'Quiero
iniciar una compaa area . "Iniciar una lnea area, qu quieres
decir? Alrededor del 87
han ido a la quiebra! Tengo muy poco respeto de la gente
all, y yo dije, 'Sabes, me encontr con este terminal, que est vaco, su
pistas estn vacas la mayor parte del da, congestionada de LaGuardia, que
habamos
gustara poner una aerolnea aqu ".
Terminal de JFK 6 fue construido por National Airlines en 1937. Pan
Amrica se hizo cargo de ella con su compra de Nacional, y
TWA adquiri el espacio de Pan Am para su terminal nacional.
(Esto no se debe confundir con la TWA de Eero Saarinen diseterminal internacional, que fue objeto de internacional
108
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los esfuerzos de preservacin, ya que una nueva instalacin terminal de


JetBlue
bajo se conectar construccin en Kennedy.) TWA abanaban- terminal cuando su negocio se redujo antes de su banca
concursales, y haba estado vacante desde entonces. Cuando finalmente
consigui Neeleman
funcionarios adopten lo suficientemente en serio como para mostrarle el
espacio, l
encontr que tomara ms de una alfombra de bienvenida para conseguir la
instalacin
listo para el prime time. "Cuando entr por esa terminal con
la Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey, que era totalmente
basura por todas partes ", dice.
Pero encontrar un terminal en realidad era el menor de los problemas relada a operar en el aeropuerto JFK. A pesar de desregulacin de las aerolneas,
Nueva Aire
siendo necesario el permiso del gobierno federal a la tierra y
despegar desde all.
W
transporte areo gallina fue desregulado en 1978 (operaciones de carga
fueron desregulados en el ao anterior), cuatro aeropuertos eran ex
apropiaron: O'Hare de Chicago, Washington, Nacional de DC (ahora
Ronald Reagan) el aeropuerto, y los dos aeropuertos LaGuardia y JFK
en Nueva York. La razn? Estas instalaciones se consideraron tencial
cialmente demasiado popular. Al abrirlos a cualquier y todas las compaas
podran
resultado de las operaciones ms planificadas (es decir, los despegues y los
paisajes terrestres

Ings) que estos aeropuertos podan manejar. De hecho, la alta densidad


regla de que el mandato de estas restricciones se promulg en 1968. En
Kennedy, todas las ranuras disponibles, o posiciones de despegue y aterrizaje,
fueron pronunciadas por.
El 5 de febrero de 1999, Nueva Air Corporation present ante la DeDepartamento de Transporte de la exencin a la alta densidad
regla, lo que limita el nmero de despegues y aterrizajes permitidos en
Aeropuerto Kennedy entre las 3:00
P
.
M
. y 7:59
P
.
M
. Neeleman
planificada para aprovechar el bajo uso del aeropuerto en la maana
Ings y el medioda, pero los vuelos tambin tendran que ser programado en
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las tardes y noches para satisfacer las necesidades de los viajes de negocios,
res. New Air busc 75 ranuras durante ese tiempo diario perodo de cada
ranura que representa un despegue o aterrizaje a aplicarse gradualmente a 25
ranuras por ao durante tres aos.
"Esto va a ser bueno para todos", insisti a Neeleman
los periodistas al hacer la presentacin. Al mismo tiempo, anunci
su compromiso de ofrecer un servicio superior junto con una baja
tarifas, y sacudir la industria de las aerolneas. Aparte de estos pocos
consejos generales, Neeleman fue tmido con la prensa acerca de lo exexacta- mente este llamado Nuevo Aire trataba. Como no quera alertar a
competidores a sus intenciones exactas, la presentacin enumeran 44 posibles
destinos, sin comprometerse con ninguna de ellas.
Pero si Neelman quera hacer base JFK de su aerolnea,
que necesitara ayuda poderosa. Afortunadamente, Neeleman podra ofrecer
una
fuerte incentivo para atraer a los que le podran ayudar en la causa:
tarifas baratas en las rutas notoriamente caro a norte del estado de Nueva
York, a ciudades como Buffalo, Rochester y Syracuse. Altas tarifas
en estas rutas han sido durante mucho tiempo una fuente de irritacin en el
rea poltico
cos. Neeleman invit recientemente electo senador de Nueva York
Charles "Chuck" Schumer a desayunar.

"Tres semanas despus de ganar las elecciones al Senado, uno de los primeros
reunin
Ings que tuve fue con David, "Schumer recuerda. Neeleman le dijo
acerca de su idea para el inicio de una lnea area de bajo coste y le pidi su
ASresistencia. La reaccin de Schumer al tono de Neeleman: "Inmediatamente
me
dijo: "Este hombre puede hacerlo. l es de verdad. " Bsicamente, en el que el
desayuno
Le dije: 'Voy a ayudarle a obtener franjas horarias en Kennedy, pero slo si
usted vuela a arriba
el estado de Nueva York. "
Pronto el gobernador George Pataki dio su apoyo a
la adjudicacin de franjas horarias a Nueva Aire tambin.
La nica oposicin oficial a la solicitud de la lnea area para el
ranuras vinieron de la Asociacin Internacional de Maquinistas y
Trabajadores Aeroespaciales, AFL-CIO (IAM), que argument que la
110
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DOT no debe eximir a una compaa area que pag empleo


ees ". salarios y prestaciones de calidad inferior", tambin dijo que el IAM la
solicitud debe ser rechazada porque las proyecciones de la aerolnea
de operar a un factor de carga del 65 por ciento durante el primer ao de
operacin era "poco realista".
El 30 de abril, Nueva Aire aplica al DOT para la lnea area certificacin
cin. La empresa aleg que alcanzara los costos de operacin "comParbola o incluso inferiores a los de lder de la industria del Suroeste, "
cuyo costo de operacin por milla-asiento disponible en el momento slo era
7.39 centavos de dlar, un 25 por ciento por debajo de la media del sector.
A NOMBRE DE OUT OF THE BLUE
La nueva aerolnea haba encontrado un hogar, seleccionado sus aviones, y
presentado el papeleo con el gobierno. Pero una de las principales tareas
todava
finalizacin esperada: decidir cmo llamar a la compaa. "Eso
era la cosa ms frustrante, dar con un nombre, "Neelehombre recuerda.
Durante su planificacin, la empresa haba sido bautizada como "Nuevo
Aire. "Pero esto era simplemente una bandera de conveniencia, no por su
permanente
identidad. Como los vendedores inteligentes, Neeleman y su equipo ejecutivo
reconoci la importancia de un buen nombre. Tambin entendieron
sus limitaciones.
"Saba que el nombre no nos hara, pero yo quera un nombre que

sera orgulloso, y eso es importante ", dice Neeleman. "A


nombre no hace una empresa, una empresa hace que el nombre, por
cmo cumplir con la promesa cada da ".
An as, el juego de los nombres era todo menos un juego de nios. Merkley
Newman Harty, una agencia de publicidad de Nueva York que se especializa
en
construccin de marca y es conocido por su trabajo vanguardista (el lema de
la empresa es
"Creacin de la hereja en un mundo de dogma"), fue contratado para llegar
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con el nombre perfecto. Entre los primeros en la agencia dio a conocer para el
empresa eran "Huevo" y "eso". Las posibilidades grficas de in- Huevo
trigued y emocionado Neeleman y su equipo, aunque el menos soleado
lado del nombre superaba cualquier consideracin pictricas. Como
Gareth Edmondson-Jones explica: "Fue como, 'Piensa en ello,
hombre. Romper un huevo. . . ' Simplemente no sonara bien ".
"It" tambin desarroll un siguiente que se prolong ms all de la primera
audicin. "'Es realmente atascado. 'Es que amaba ", dice Neeleman. "Pero
nosotros
simplemente no le gustaba cmo se vera en papel de peridico. Simplemente
no haba
forma en que iba a funcionar ".
Sugerencias posteriores que consiguieron una seria consideracin incluyen "El
Competencia "y" Taxi ", Neeleman demostr cmo
pensamos que el primero podra formar parte de la jerga de los viajes en avin
con un
maquillada intercambio: "Entonces, cmo ests volando a Florida '",
pregunt
s mismo. "'Me voy de la competencia."
El nombre de "Taxi" fue un gran xito con algunas personas Neeleman
rebotado fuera de. Para ir junto con el nombre, que planeaba pintar
los planos de color amarillo con cheque el ajuste blanco y negro, los colores
de
un hack de Nueva York. Sin embargo, "Taxi" se consider un desvo a la
puesta en
los clientes potenciales de la ciudad natal de arriba. "Mi gente en Utah
amaban
Taxi porque no haban pasado la mitad de su vida en un taxi de Nueva York,
sin aire acondicionado ", dice Neeleman.
"Chocolate" fue otro nombre de la agencia propuso. "Me gusta
chocolate, pero no estoy seguro de que quiero volar a 39.000 pies sobre el
chocolate

tarde "Neeleman bromea. "Loco, loco nombres que se le ocurri."


"Zoom", "Civilizacin", "S !," "Home Airlines" y "Flair"
tambin recibi consideracin. Tambin lo hizo "Blue".
"Le dije: 'Eso es bueno!'" Neeleman record de su reaccin a
el nombre colorido. "Me dijeron: 'Pero t no lo entiendo; todo est
va a ser de color amarillo. '"
Mientras tanto, el equipo de Nueva Aire pas por el diccionario
"Ocho veces a travs de" ms de 10 meses, segn Neeleman,
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VOLANDO ALTO
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mientras que los abogados de la compaa sacados potencial prometedor


nombres de marcas comerciales.
Neeleman sigo viniendo a "Blue". Pero el hecho de que
no poda ser de marca registrada, siendo una palabra de uso comn, hecho
inaceptable.
Buscando ms ideas, el equipo vol a San Francisco y llev a cabo una
reunirse con Landor Associates, especialistas en el desarrollo de producto
nombres. Ellos vinieron con ms sugerencias para la tolva: "Aire
Avenida "," Aire Hop "y" scout ", ninguno de los cuales ha creado mucho
de calor. Entonces echados fuera otra idea: "True Blue".
"Le dije: 'Oh, suena dulce para m; demasiado dulce-suena como un
buen programa de viajero frecuente '", dijo Neeleman. (De hecho, el aire
programa de viajero frecuente de la lnea finalmente sera bautizado con
ese nombre.)
Sin embargo, el tiempo se estaba acabando. La empresa fue programado
para dar a conocer al mundo pronto. Un nombre temporal no hara.
Esta sera la oportunidad de hacer una gran impresin, para crear alguien
cosa memorable. Al anunciar una lnea area ", como an no tiene nombre" no
fue
una opcin en el momento en que se llev a cabo la atencin de los medios de
comunicacin.
Curtis-McIntyre cabilde para True Blue, y finalmente fue secionado. El nico problema: la marca result ser propiedad de
Thrifty Rent-A-Car. Las negociaciones para adquirir los derechos
comenzaron,
movindose a lo largo rpidamente como el da del anuncio acerc.
La conferencia de prensa fue inauguracin programada para el mircoles,
14 de julio 1999, en la ciudad de Nueva York. Todo el equipo asumi
Verdadero
Azul sera el nombre que haban presentan a los periodistas. Pero en el
Viernes por la noche antes de la inauguracin, las negociaciones con Thrifty
para

los derechos sobre el nombre de marca registrada llegaron sin hacer. No lo


hara
haber True Blue. Entonces, qu nombre se anunci al mundo
en su lugar?
Neeleman deca: "Por qu no podemos simplemente llamarlo Azul?" CurtisMcIntyre ms tarde record, "Y yo soy como, 'Por el momento XIX,
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no se puede marca azul! " Finalmente le dije: 'David, slo constituyen una
palabra con "Blue" en l, y voy a entrenar al resto del mundo a slo
llamarlo Azul. Al igual que 'FlyBlue.' Slo, nadie va a querer decir
que van a volar "FlyBlue. ' As que qu hay de "JetBlue"?
Para Neeleman, fue un momento de eureka.
"Eso es!", Exclam. Su siguiente paso: "Me sali y marc
1-800-JET-BLUE y me dieron algunos distribuidor tractor en el Medio Oeste,
as que saba que podamos comprar el nombre. Luego fui a la Internet y
www.jetblue.com escrito, y no fue tomada. "
Para Neeleman, Jet sugiere fuerza, mientras que azul , como siempre,
representado all salvaje del cielo. Tambin trabaj como un juego de jet
negro . La compaa inmediatamente registr el nombre. El guiente
mugido Mircoles, JetBlue se introdujo en el mundo y el
empresa interpuso con el gobierno que el portador era
cambiando su razn social por JetBlue Airways Corporation.
CONSEGUIR JETBLUE OFF LA TIERRA
Al parecer, todas las piezas estaban ahora en su lugar. La gestin
equipo. El capital de inversin. Los aviones. La solicitud de
la base de operaciones. Pero en el mundo real, las cosas no funcionan como
sin problemas como lo hacen en el papel. Aunque todos fueron cometidos en
principio, ninguno entre estos grupos crticos quera
dar el primer paso. Los inversores no pondran el dinero hasta que el
equipo directivo estaba oficialmente en el lugar y un acuerdo con Airbus
para se consum la aeronave. Miembros de la gestin
equipo eran reacios a poner sus nombres en la lnea de puntos hasta que, en
prudente "mustrame el dinero" de la moda, la empresa tena la
dinero en efectivo. Y Airbus no garantizara los trminos de la venta de
aviones
sin el dinero de la inversin en su lugar.
"Era un crculo salvaje seguimos trabajando hasta el centro", es como
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Lzaro describe. Neeleman finalmente proporcion la chispa para

mover las cosas hacia adelante con un compromiso financiero personal. "Voy
a
puso $ 5 millones para que las cosas funcionen ", dijo a Lzaro. Eso fue
suficiente para empujar a los inversores, el equipo de gestin, y Airbus
a todos moverse juntos.
Pero en la mente de sus fundadores, segn sea necesario, ya que eran, la
aviones, franjas horarias, y la financiacin eran de importancia secundaria
tancia. Su principal preocupacin era de la organizacin los valores del
creencias que sustentan el compromiso de la compaa area para llevar a la
humanidad
a los viajes areos. Estas creencias fueron definidos y codificados en un
reunin convocada una vez que todo el personal clave se haban unido a
JetBlue.
Como relata Neeleman, "Nos sentamos juntos en una habitacin un da y
dijimos, 'Queremos una declaracin de misin? Qu es lo que queremos? "
Y decidimos que queramos crear slo cinco valores. Y
los valores fueron la seguridad, porque, obviamente, si no estbamos seguro,
no tendra un negocio cuidando, diversin, integridad y pasin.
"Dijimos: 'Muy bien, muy bien." Ahora nuestro abogado general es
probablemente
el hombre ms como Gandhi he conocido. Me dijo: 'Estas cualidades
sera bueno para Gandhi, pero podemos obtener un beneficio? Esa es la
cuestin. Deberamos tener algo relacionado con beneficios en los cinco
valores? ' Y yo le dije, 'Si vivimos por estos valores vamos a hacer un
beneficio,
porque lo ms importante que podemos hacer es ser bueno
nuestro pueblo. " Y eso fue todo. "Vamos a contratar a los mejores
gente, vamos a encontrar una manera de hacer eso '".
Esta tarea recaera en Ann Rhoades, que hoy en da, relatando
esta reunin, lo llama la "clave del xito" de JetBlue.
La
Muchos de ustedes no va a terminar en el negocio de las aerolneas,
"Neeleman
con frecuencia le dice a la audiencia en sus discursos, al abordar
el tema de las prcticas de contratacin. "Estos [valores] son aplicables a
cualquier negocio que usted desea estar en. Estamos en una economa de
servicios, y un
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"
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economa de servicios significa que usted confa en la gente. Si usted va a


confiar en la gente, entonces es mejor seleccionar a la mejor gente y BET
ter entrenarlos bien, y se pone de pie mejor por ellos. Estos son muy

conceptos importantes que empezamos con ".


A finales de 1990 la economa punto com estaba en plena floracin en el
momento
JetBlue se dedic a la dotacin de personal de la aerolnea. Que los vuelos de
hacinamiento significaba
y experiencias desagradables para los viajeros. Para los pilotos, mecnicos,
y asistentes de vuelo, que significaban sus habilidades eran de la
demanda. Industrial
tratar analistas hablaban de la inminente escasez de mano de obra. JetBlue no
lo hizo
quiere depender de altos salarios para atraer a una fuerza de trabajo
superior. En Efecto,
aunque JetBlue ofrecer el reparto de beneficios y otra generosa
beneficios, Neeleman no tenan la intencin de igualar los salarios
sindicalizados
trabajadores ganaban en otras compaas. Entonces, cmo sera su aerolnea
atraer
el nivel de talento que estaba buscando? Aseguramiento de la empresa se
reuni
este desafo contratacin ha sido un foco importante de la empresa
desde sus inicios.
"Nuestro negocio es el 100 por ciento de la gente", Neeleman menudo
dice, refirindose a los tripulantes de JetBlue. "Se pone un poco de fastidio
poco
ing veces cuando la gente habla mucho sobre la televisin y
asientos de cuero y nuevos aviones porque esas cosas son frescas y
son importantes. Pero seran de poca importancia para nuestra
negocio si no contaba con los mejores profesionales de la industria. Y
que estn trabajando muy duro para cuidar de nuestros clientes en un
todos los das ".
Cuando Neeleman primero habl de sus metas de contratacin, los escpticos
abundado.
"Yo vine de Utah originalmente para comenzar la lnea area en Nueva York,"
Relata Neeleman. "Hay gente que sonri y dijo, 'Vas
para iniciar un negocio de servicio al cliente en Nueva York? Qu estpido
idea. La gente no es agradable en Nueva York y Nueva York no se conoce
para servicio al cliente. " Y yo slo soy una especie de nio tonto que viene
de Utah y que no saba nada mejor. Me dijo: "Tenemos una gran cantidad de
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personas para elegir, unos 17 millones de dlares. Estoy seguro de que


encontraremos algunos
buena gente '".

Una vez ms los instintos de Neeleman demostraron ser ms clarividente que


los conocimientos colectivos de los expertos. La bsqueda comenz por rela definicin de la identidad de la fuerza de trabajo.
"Decidimos que no nos gust el trmino empleado , que empleado era un trmino un tanto humillante ", dice Neeleman. "Es
realmente no se deje el crdito a aquellos que estaban haciendo en realidad
todo el trabajo mientras yo estaba sentado aqu conseguir todo el crdito. As
De Dave Barger, nuestro presidente, se le ocurri este trmino, crewmember . Todo el mundo en JetBlue sera un miembro de la tripulacin. Y luego, si
se ha referido a un trabajador de JetBlue como un empleado, que costara
que un dlar ".
JetBlue quera tripulantes, especialmente aquellos que tenan contacto con sus clientes, con sentido comn y la columna vertebral. Eso fue
mucho ms importante que la experiencia anterior de avin o incluso una
soar con una vida en la aviacin. "Siempre hemos dicho que esperamos
conseguir ms
de nuestra gente de primera lnea fuera de la universidad o fuera de alguna
otra industria
tratar ", dice Neeleman. "Queremos que todas las personas que fueron a la
escuela
en la opinin, Tulane, que quieren pasar un par de aos en Manhattan,
disfrutar de ella, y luego ir a la siguiente carrera o lo que sea. Carrera ATvuelo
tendants no son necesariamente lo que estamos buscando. "Como reflejo de
ese ethos,
JetBlue ayuda colocado avisos de empleo en el Village Voice , una Nueva
York
Ciudad semanario con una fuerte lectores contracultura.
Pero mientras que gran parte de la lnea area se bas en el modelo de
Southwest,
JetBlue no quera que el, tipo de intrprete-wannabe wisecracking
asistentes de vuelo de su dechado era conocido por. Nuevos ya neoyorquinos
tratado con suficientes actores-camareros, inteligente alecky contador ayuda, y
otros que trajeron lo que se ha llamado "un exceso de personalidad"
para el trabajo.
"La gente que ponemos a cabo en las puertas se encontrarn con un escptico,
muy incomodado, y pblico enojado ", dijo Curtis-McIntyre.
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"La nica manera de salir de la caja es tener nuestra primera lnea


entrenado, y no es tanto entrenable como se trata de encontrar personas que
nacen con un espritu de "puedo hacer" y "Yo s dnde vives, yo
conseguirle. '"

Junto con la joven y de espritu libre, Neeleman encontr moels para tripulantes ideales en la Biblia, sealando el Antiguo Testamento
historia cin de empleo, la cifra atribulado que perdi su riqueza,
familia, amigos, y la salud, sin embargo, que permaneci firme en su
la fe y en su actitud positiva. "Trabajo es una persona que nos gustara
tiene trabajo para nosotros en JetBlue ", que a veces le dice a la audiencia en
que ilustra los objetivos de contratacin de la empresa.
Ann Rhoades, a cargo de las polticas y los procedimientos de contratacin,
desarrollado la metodologa para la seleccin de los solicitantes (explorado en
mayor detalle en el captulo 8).
"Nos dimos cuenta de una manera que queramos entrevistar a las personas a
determinar si se tratara de un ajuste en forma o no-derecho adecuado para la
compaa "
Neeleman dice. "Se nos ocurri este tipo de entrevista denominado
"Seleccin dirigida, 'en el que realmente queramos un cierto tipo de persona
hijo. Queramos que la gente que les gusta la gente ".
JetBlue trat de contratar a los mejores pilotos posible, con ms experiencia
cia y la antigedad que el solicitante medio aerolnea. Pero Rhoades
reconocido un problema. En el momento Neeleman vendi Morris Aire,
algunos
miembros de la tripulacin pensaron que haba vendido los pilotos de la lnea
area por
no trabajar lo suficientemente duro para conseguir que contrataron a otra
parte. Siempre que
que vista persisti, pilotos, mucho notoriamente clanes, sera menos
que entusiasta acerca de la firma en, sobre todo en un momento en el
economa estaba en auge y los pilotos ", fueron la ltima palabra", como
Rhoades dijo ms tarde. Ella ide una solucin simple pero eficaz: "Yo
tena a cumplir con David. "Cuando los primeros pilotos prospectivos tenan
una
oportunidad de hablar con Neeleman cara a cara (como muchos pilotos siendo
conconsiderado para el empleo han hecho posteriormente), su pasin y
compromiso con miembros de la tripulacin lleg a travs. La aerolnea no ha
tenido
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un problema atraer pilotos desde entonces. En el ltimo recuento, la aerolnea


tuvo AP
complicaciones en el archivo de ms de 9.000 pilotos potenciales que deseen
para unirse a la aerolnea.
L
ooking espalda, con JetBlue acercarse a su lanzamiento, Neele-

el hombre se dio cuenta de lo beneficioso que los cinco aos que haba sido
obligado a
esperar para comenzar su nueva aerolnea debido a su acuerdo de no
competencia
con Southwest haba sido.
"Creo que fue realmente una bendicin para m y para todo nuestro
equipo ", dice Neeleman," porque realmente tena tiempo para pensar
acerca de lo que JetBlue iba a ser similares. Realmente pasamos mucho
tiempo pensando en el tipo de personas que bamos a contratar. Cmo
haramos entrenarlos? Cmo nos motivarlos? Cmo
podramos incentivar? Y cmo podramos construir esta empresa?
Pensamos mucho sobre l ".
Todo este pensamiento cuidadoso estaba a punto de pagar por Neeleman,
por su pueblo, y para millones de viajeros areos.
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CAPTULO 8
YO
dlewild, un saln de moda en la calle Houston en menor Manhattan, crepitaba con la corriente elctrica por lo general asociados con
un evento de prensa en escena de un nuevo actor de cine o la moda magnate
caliente en
La maana del 14 de julio de 1999. Algunos podran haber pensado que un
entorno poco probable para la introduccin de un negocio importante en un
industria conservadora. Pero tena mucho sentido para el equipo
en JetBlue.
Apropiarse original del Aeropuerto Internacional John F. Kennedy
nombre, largo, estrecho interior de Idlewild est configurado para asemejarse
la cabina de primera clase de un Boeing 747. mobiliario del club empresas
anot para la audiencia del negocio de aviones orientada a la mano,
desde las cabinas hechas de plazas de avin hasta el
aseos modulares de hacinamiento. El interior de Idlewild sugiere una
poca en la que haba un cierto estilo a toda la empresa de
transporte areo, impregnando todo el interior con una ptina de glamour. Y la
ambiente de diversin, un poco subversivo refleja propio ethos de JetBlue.
Incluso antes de que tuviera un nombre o un avin, JetBlue disfrutado de la
cachet asocia generalmente con un club underground hip, gracias a
el trabajo de marketing con experiencia de Amy Curtis-McIntyre y Gareth

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Edmondson-Jones. Eso hizo Idlewild un lugar ideal para unveiling la nueva aerolnea a un medio ansiosos.
En el podio de la maana, la sonriente y CEO juvenil
Pareca un nio dejar suelto en una tienda de dulces. Sin embargo, a pesar de
su creacin
denciales y encanto juvenil, los periodistas locales no iban a rodar
ms de David Neeleman. l pudo haber tenido xito antes,
pero eso fue en algn lugar al oeste del ro Hudson. Este fue
Ciudad de Nueva York, donde la prensa se haba visto su cuota de
wunderkinder ir y venir.
"Queremos ser la nueva ciudad natal de bajo coste de Nueva York aire
lnea ", Neeleman les asegur en un alarde de lo que bien podra
ser visto como la confianza ingenua o notable descaro, viniendo como
lo hizo de una tercera generacin de Mormn de Utah. Golpear en
todos los puntos que saban los viajeros responderan a, Neeleman
prometidas neoyorquinos-y el mundo, un nuevo tipo de ecoviajes eco- bordo de aviones con asientos ms amplios, completamente de
piel, extra
espacio para las piernas, asientos preasignados, y espacio de almacenamiento
ms sobrecarga
que otros transportistas entregan. Adems, todo esto sera
proporcionada a un precio que era hasta un 65 por ciento menos que la competicin. Adems, no habra necesidad de estancia,
ing en los destinos durante un sbado por la noche para calificar para el
tarifa ms baja, ya que los principales operadores mandato. Incluso el precio
de
entradas de acceso manual estaran por debajo de las tarifas estndar muchos
de aire
lneas pagan para vuelos de una distancia similar. Sobre el terreno,
JetBlue ofrecer rpido, automatizado, Fecha entrada de pantalla tctil
en. Quizs lo ms notable de todo, en el aire, los pasajeros seran
capaz de ver 24 canales de televisin en vivo que aparece en persona
monitores montados en cada respaldo. JetBlue sera la primera
lnea area en el mundo para hacer que este servicio de entretenimiento
disponibles
capaz de todos los pasajeros.
Como siempre, Neeleman tena sus escpticos. Peridico Procedencia
el New York Times , al informar sobre la conferencia de prensa, de obra
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beled su promesa de llevar a la humanidad a los viajes areos ", uno de


varias promesas que algn da volver a perseguirlo ".

Las autoridades reguladoras fueron menos ictericia de Neelelas aspiraciones del hombre. Despus de examinar la solicitud de JetBlue y
negocio
plan, el 31 de agosto de 1999, el Departamento de Transporte
encontr que la compaa estaba "en forma, dispuesto y capaz" para
proporcionar
servicio programado de aire, y premiado Neeleman y su equipo de aire
certificacin portador. Dos semanas ms tarde, el 16 de septiembre, una
prensa
conferencia organizada por el senador Charles Schumer se organiz en
las oficinas del Departamento de Transporte de Nueva York. Fue aqu que
Estados Unidos Transportation
Secretario cin Rodney Slater concedi JetBlue una exencin a la
regla de alta densidad, que se aprueban los 75 slots de despegue y aterrizaje
para
Aeropuerto Kennedy de que la compaa haba solicitado. Fue el ms grande
nmero de ranuras jams otorgado a una compaa area, puesta en marcha o
no.
Tanto Schumer y Neeleman aprovecharon la oportunidad para sonar
temas populistas.
Schumer declar que "JetBlue es la aerolnea perfecta para romper
el poder de monopolio que otras compaas areas utilizan como rescate para
mantener
Economa rehn de Upstate ", mientras que Neeleman proclam" un
poner fin al rgimen de tarifas altas ".
Sera Nueva Aire he conseguido esas ranuras sin senadores
ayuda de tor? Habra alguna vez despegado si no podra haber utilizado
Kennedy como su base de operaciones? "Hubiera sido ms difcil, lo hara
han sido un perfil de riesgo diferente: "Lzaro, admite. "Pero verdad
lo han hecho? Probablemente habramos hecho de todos modos. Pero lo que
realmente
hizo la diferencia ".
Vuelo inaugural
El primero de los nuevos aviones A320 de JetBlue, una de las ocho arrendado
desde
Airbus para cerrar la brecha antes de que los aviones de la lnea area compr
JETBLUE TOMA VUELO
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se terminaron, lleg a Nueva York en diciembre de 1999. Su primera


vuelo fue un breve paseo alrededor de los cielos de Manhattan pronto camente
al cabo
ter. Un Learjet con un equipo de cmara actu como un avin caza,
consiguiendo

imgenes del Airbus para comerciales de JetBlue y promocional


material. A bordo del A320, Neeleman actu como anfitrin de un selecto
grupo de inversores, altos ejecutivos, y amigos. Pocos estaban a bordo
acostumbrado a cruzar en un avin de pasajeros en un mero 2.000 pies, una
altitud seleccionada para permitir inspiradores panoramas del soar- avin
cin sobre las torres de Midtown.
El Neeleman de cabello plateado estaba de muy buen humor mientras
patrullaba
el pasillo. "Yo estaba tratando de conseguir el piloto a zumbar debajo de la
Verrazano puente ", brome, irrumpiendo en las citas de un
pelcula favorita, Avin . "Cul es su vector, Victor?", Se pregunt
nadie en particular, antes de sacar su telfono celular y pretendcin para hacer una llamada. "Yo slo quiero ver si esto realmente hace
sacudir el sistema de navegacin, "anunci, ante recta.
Con el plano canting en un banco de 40 grados para la cmarasun giro mucho ms pronunciado que los aviones comerciales normalmente
YOLIOZU
Neeleman se agach en el pasillo y solt un surfista de
plantear, con los brazos extendidos, como si estuviera montando una ola
imponente.
De hecho, lo era. Servicio estaba programada para comenzar el 11 de febrero,
con vuelos a Fort Lauderdale, seguido por el servicio a Buffalo.
En la semana desde JetBlue comenz a tomar reservas, tena allisto vendi ms de $ 1 milln en boletos por adelantado a los dos
destinos. Mientras que los escpticos se quedaron, la mayora de los
observadores
subir a bordo del JetBlue gigante. New York Magazine ,
nunca el rbitro de lo que est dentro y fuera de la ciudad, llamado el aire
line "como urbano como cosmopolita Stoli", antes de su primera schedvuelo mada dej el suelo.
Como un analista coment, Neeleman estaba realizando el tipo
de trucos y conseguir el tipo de zumbido que era normalmente slo AF
vadeado a las empresas punto-com-IPO pre.
124
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La
t 08:55
La
.
M
. el viernes 11 de febrero de 2000, primer sched- de JetBlue
vuelo mada empuj hacia atrs de su puerta en la Terminal de JFK 6

con destino a Fort Lauderdale. Una nueva era en la aviacin y de bajo coste en
Vida haba de David Neeleman llegado. Cualquiera que sea el sentido de
logros
ment este hito provoc para Neeleman sera probablemente
breve y ser pronto superado por su esfuerzo infatigable para perfeccionar,
mejorar
probar, y se esfuerzan por alcanzar la perfeccin.
En conferencia de prensa antes del vuelo, adems de agradecimiento
ing los dignatarios por su ayuda, Neeleman introdujo la innovacin
vacin que se convertira en uno de los ms caractersticos de la aerolnea
caractersticas: el LiveTV sistema de entretenimiento a bordo de 24 canales.
Mientras que el sistema no se ha instalado en los aviones sin embargo, pronto
se
sera, y JetBlue querido mostrar pasajeros futuras lo
que podan esperar.
Esa misma maana, Neeleman fue alto en otra de sus
nuevos aviones de nuevo, esta vez en un viaje ceremonial a Buffalo,
Nueva York. La ciudad al norte del estado sera un destino de JetBlue
comienzo
ning una semana despus. A bordo con Neeleman eran senador Charles
Schumer y otros polticos que haban ayudado a la aerolnea obtener ranuras
en el aeropuerto Kennedy.
Un mes despus de su primer vuelo, Tampa se aadi como otro
Destino de JetBlue. Mientras tanto, ahora que l no tena Surla burocracia de oeste a frustrarlo, Neeleman empuj a combine las eficiencias de escala que haba observado en esa lnea area con
la agilidad en la respuesta a las condiciones del mercado que haba prcticas
ticed en Morris. En abril, por ejemplo, JetBlue introdujo un
Tarifa "Get-It-Together" para el mercado de Tampa. Clientes libroing tan slo 24 horas antes de su vuelo todava tiene la
tarifa ms baja posible, siempre y cuando se encontraron al menos otro
persona viaje con ellos.
Orlando esta en horario de la ruta de la compaa en junio.
A finales de ao, el servicio tambin estaba disponible a Rochester,
JETBLUE TOMA VUELO
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Nueva York; Burlington, Vermont; West Palm Beach y Fort Myres en la Florida; Ontario, y Oakland en California, as como a una
destino que tena una atraccin sentimental particular Neelehombre: Salt Lake City, Utah.
"Estaba a 25 cuando lanzamos Morris Aire aqu en 1984",
Neeleman dijo que cuando la carrera JFK-SLC fue inaugurado en Noviembre. "Supongo que el tiempo vuela cuando uno se divierte. Diecisis aos

ms tarde, es genial estar de volar a casa con JetBlue ".


En cuanto a aquellos que dudaban de las proyecciones de la lnea area de
carga factor
res, JetBlue les respondieron menos de tres meses despus de la carlanzamiento del portador mediante el ejercicio de su opcin de compra de
siete adicional
A320 de Airbus Industries.
YO
n esos primeros meses, el reto para la compaa area no encontraba
clientes para llenar sus aviones. En su lugar, JetBlue enfrent la competencia
por
empleados con talento en lo que fue un mercado ajustado para la lnea area
sionales
nales. La economa estaba en auge, impulsada por una tecno- explosivo
nologa y la revolucin de Internet. Las principales lneas areas estaban
expandiendo
rutas y la contratacin de muchos nuevos pilotos. Los asistentes de vuelo e
incluso
personal de tierra tambin estaban en gran demanda. JetBlue fue la arriesgada
puesta en marcha que ofreca un salario ms bajo (al menos para aquellos con
antigedad en
otra lnea area) y aparentemente menos seguridad laboral que cuanto ms esportadores blecido. Lo que es ms, era exigente. JetBlue slo quera
los trabajadores de la ms alta calidad que podran proporcionar el tipo de
lminas superior
servicio de primera clase al cliente en su voluntad de ser conocido.
"No hay duda de ello, nuestro trabajo ms grande es encontrar grandes
personas"
David Barger, presidente de JetBlue, dijo en ese momento.
A pesar de la estrechez del mercado laboral en el que se puso en marcha el
servicio, que
Result que JetBlue tuvo problemas para atraer prometedor
solicitantes. Cmo surgi la lnea area lo hace? Mediante la creacin de
incentivos y
un ambiente de trabajo que hizo correr el riesgo de JetBlue ambos
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rentable y divertido. Todo comenz con una filosofa subyacente:


Primero debe hacer bien por sus empleados (o miembros de la tripulacin,
como
JetBlue los llama) antes de poder esperar que sean bueno
sus clientes.

"El cuidado de nuestros miembros de la tripulacin es la primera regla,"


Neeleman
dice. "Eso significa hacer todo lo que pueda para seleccionar el derecho perplo, entrenarlos adecuadamente, y compensar de manera justa. Dales un
pedazo de la roca. Estos son principios fundamentales que ayudan a las
personas
tener xito en cualquier negocio. Y aunque no son las ideas radicales, un
Mucha gente no se pegan a ellos. Es ms fcil decirlo que hacerlo cuando
te enfrentas a situaciones reales, pero trato muy difcil no dudar ".
Contratacin y polticas de recursos humanos de la aerolnea eran -y
se-supervisado por un departamento que se llama simplemente "Pueblo".
Las polticas del departamento fueron establecidos por Ann Rhoades,
uno de los primeros reclutas de Neeleman en JetBlue y la mujer famous para las polticas de personal innovadores que tena anteriormente insustituido en el Departamento de Personas en Southwest Airlines.
Las personas interesadas en trabajar para la compaa area descubri derecho
lejos de que la nica manera de conocer y aplicar para un trabajode los ejecutivos y los prcticos a abajo era a travs de la comla pgina web de empresa. Instituir este requisito ayudado a reducir
los costes asociados a la tramitacin de las solicitudes. Ms importancia
tante, elimin inmediatamente cualquier persona que no era del ordenador
leer y escribir-una habilidad necesaria para una empresa tan dependientes de
tecnoga para conservar su ventaja competitiva.
Un EMPLEADOR-PEOPLE FRIENDLY
La aerolnea ha seguido para modificar y perfeccionar su reclutamiento
proceso largo de los aos, pero muchos elementos claves permanecen sin
cambios.
Por ejemplo, JetBlue intenta contactar inicialmente a todos los que se rene
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los requisitos mnimos para una posicin abierta por telfono. Este
el cribado de telfono es un componente importante de la seleccin
proceso, ya que se espera que los tripulantes de ser elocuente, y
amigable. Una entrevista telefnica de seguimiento espera a aquellos que
hacen el
primer corte, y el mejor de ellos se les pide que venga a una en-persona
entrevista hijo.
El nmero de calificacin de un empleo para trabajar por JetBlue es que
futuros miembros de la tripulacin tienen como personas. Durante la ininicial
entrevista, los solicitantes se les puede pedir a dar un ejemplo de un difcil
situacin del cliente que estuvieron involucrados en y lo que le hizo a

mantener al cliente feliz, o podran ser interrogados acerca de un ma


lem encontr en un proyecto que estaban trabajando y lo que
lo hizo para resolverlo.
"Usted se sorprender cmo muchas personas no pueden incluso darle
un ejemplo de ello ", dice Neeleman. "Esas personas son probableblea que no trabaja para nosotros hoy porque queremos que la gente que va a
chip en y ayudar y har que una empresa de xito. "
Los futuros miembros de la tripulacin que lo hacen a la persona en
entrevistas
vista fase del proceso se renen con altos ejecutivos del departamento
cin en la que se iba a trabajar si es contratado, por lo que se puede llenar en
el
cmo es un da tpico en el trabajo es como-si hay tal cosa.
"Si ests acostumbrado a la estructura, este no es el avin para ti"
dice un alto ejecutivo de JetBlue recursos humanos. Como para el trabajo
descripcin, "Cambia todos los das. Es muy rpido ritmo ".
A lo largo de estas reuniones, los reclutadores de la empresa buscan
signos del, espritu de equipo orientado a amantes de la diversin de sus
tripulantes
son conocidos por, as como los comportamientos que reflejan los valores de
JetBlue
est construido sobre. Asimismo, los solicitantes son entrevistados sobre la
empresa de
cinco valores fundamentales de cuidado, diversin, pasin, integridad y
seguridad. Una
ocho miembros contratacin comit, compuesto principalmente de primera
lnea
miembros de la tripulacin a s mismos, hace que la decisin final sobre si
alguien hace el trabajo.
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Cuando se trata de pilotos, calificaciones tcnicas y riencia vuelo


riencia son importantes. Ms crtico, sin embargo, es si la aplicacin
no puede encaja en el molde de JetBlue. "No hay sim [simulador] evaluacin,
no hay pruebas, no para asar, sin dolor ", dice Barger. "No estamos de cribado
cuadernos de bitcora. Estamos contratando una personalidad y un conjunto
de valores. Nuestra objecin
tivo es: "Es usted encaja con nosotros y hacer encajamos con usted?"
Dice un piloto, "Trabajar all [en JetBlue] es como ser una parte
de una gran familia. No es raro para dar y recibir muchos abrazos
de las chicas y los chicos son un poco como hermanos. Usted tiene una
muy clido y sentimiento personal sobre la compaa ", dice.
"Esto es lo mejor de lo mejor."

Todos los solicitantes piloto que cumplan los requisitos mnimos son tambin
proyectada por primera vez a travs del telfono. Los que lo hacen en una
entrevista
vista puede hablar con Neeleman, Dave Barger, y la vice presidencia
dente de operaciones de vuelo (Al Espaa, que celebr por primera vez este
ttulo, fue
sucedido por Mike Barger), as como un representante de los pueblos
Departamento ple. Tener altos ejecutivos y los solicitantes cumplen con piloto
es una manera de JetBlue espera mantener su pequea empresa se siente como
contina creciendo. "Ellos [los candidatos] todos tienen la capacidad de
cumplir con la alta direccin en el primer da. Esto demuestra que hay
personas reales
atado a estos ttulos ", dice Dave Barger.
Al igual que con otros futuros contratos, se les pide a los pilotos para citar ex
pasado
ejemplos de la forma en que lo han enfrentado problemas. Rhoades recuerda
uno
piloto que dijo de resolver una situacin difcil llamando a un AT- vuelo
intendente de la cabina del piloto y dndole rdenes detalladas sobre la forma
de
manejarlo. Cuando se le pregunt por qu eligi ese curso de accin, Answered, "Yo soy el capitn y as que le dije qu hacer.", dice
Rhoades, "Ese no es el tipo de pensamiento que queremos."
Por el contrario, Rhoades relata una azafata solicitante,
un bombero jubilado, quien respondi: "Yo estaba en un edificio en llamas,
y algunos de mis chicos estaban en el interior, y el edificio iba a venir
abajo, y tuve que entrar y sacarlos de all. "La contratacin
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la respuesta del comit? "Dijimos, 'Ests contratado!'" El ex


bombero es ahora considerado como uno de los mejores de vuelo de la lnea
area
asistentes.
De hecho, las calificaciones actuales de los asistentes de vuelo son ms
estricto de lo que eran cuando la compaa puso su primer reclutamiento
anuncios Ment en el Village Voice . Hoy solicitantes generalmente necesitan
dos aos de experiencia de servicio al cliente, preferiblemente "cara-acara. "Eso es para ayudar a prepararse para situaciones nicas como
un pasajero ebrio a 37.000 pies, parafraseando a un solo Pueblo
ejecutivo departamento.
"Busco a un artista que puede conseguir en la PA y hacer
anuncios y se divierten con l ", dice Barger. "Estoy buscando
para la gente que puede salir y hablar con los clientes. Quiero

las personas que tienen la capacidad de empatizar con los clientes.


Eso es lo que estoy buscando.
"No me gusta entrevistar en la oficina", aade Barger. En lugar de ello,
l es apto para tomar un solicitante puesto de gestin a lo largo de un JetVuelo azul para una entrevista de trabajo. "Esta es la mejor manera para que
alguien
para evaluar lo que JetBlue se trata. Esta es una gran manera para que
alguien para experimentar la lnea area ".
Mientras que la seleccin inicial puede sonar sentimental, todo es negocio
ness cuando se trata de la verificacin de antecedentes. JetBlue realiza alguna
de la ms completa y extensa en la industria. Por ejemplo,
investigadores privados han sido contratados para recolectar los registros de
capacitacin
para los pilotos de la aerolnea. Las cartas de recomendacin y referencias
estn cuidadosamente revisada. Y la aerolnea va mucho ms all de eso.
"Hablamos con la gente que trabajaba en la misma lnea area [como la
aplicacin
no puede] ", dice Rhoades. "Queremos saber acerca de su capacidad de volar,
sino tambin si se llevan con otros miembros del equipo. Por el
tiempo hemos terminado, sabemos tanto sobre usted como su madre ".
"Fue la ms amplia verificacin de antecedentes que he estado
a travs ", admite Kevin Kelly, un capitn de A320 a la aerolnea.
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"Hasta llamaron mi vecino de al lado. Su atencin al decola es fenomenal ".


H
earing charla gestin sobre la bsqueda de las personas que
"Estn dispuestos a pensar fuera de la caja" y que "encontrar una manera
decir que s "suena memoria, pero los resultados hablan por s mismos. La
aerolnea ha tenido mucho menos volumen de negocios de lo previsto, un
testimonio
tanto las prcticas de contratacin y el entorno de trabajo. Acerca de 1
en 30 candidatos entrevistados se acepta. Y la gente tamento
Ment s piensa fuera de la caja en el desarrollo de programas novedosos
que ample la piscina de la lnea area de los empleados potenciales.
JetBlue contrata a estudiantes universitarios que buscan tomarse un ao
sabtico de
la escuela con su programa de reclutamiento tripulante a bordo. El estudiante
dent firma un contrato de un ao acordando volar por lo menos 70 horas a la
meses. Una suma igual a lo que los empleados tradicionales del mismo
get nivel de prestaciones y reparto de utilidades se da a los estudiantes a
ayudar con los gastos de subsistencia. Al final de la vigencia del contrato, el

azafata tiene una opcin para renovar con la aprobacin de la


en vuelo departamento, pasando a formar parte de una tripulacin de vuelo
tradicional.
Adems, un programa de trabajo compartido apodado "Inflight Amigos
Crew "permite que dos asistentes de vuelo de compartir un puesto de
trabajo. Entrevistado
y contratado como equipo, los dos intercambian empleo cubren a tiempo
completo
posicin programada, que comprende un mnimo de 70 horas por
meses. Para la programacin, la aerolnea mantiene fuera del camino y deja
los pares de los empleados administrar a s mismos. La empresa no se
preocupa
que los miembros del equipo se muestra en un da determinado, "siempre y
cuando
uno hace ", explica Rhoades.
Utilizando amigos elimina un dolor de cabeza importante de puestos de
trabajo compartidos
arreglos: problemas interpersonales. "En otra situacin trabajo compartido
ciones que he estado, una persona se culpar al otro por no hacer
algo o no informar a la otra de lo que est pasando "
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Rhoades observa. Subrayando los estrechos lazos que unen algunos de


estas asociaciones de trabajo compartido, JetBlue actualmente tiene varios
equipos de madre-hija y, a partir de este escrito, al menos un
madre e hijo do; el hijo es un estudiante universitario, y su madre
cubre su turno cuando las clases intervienen.
Ms del 10 por ciento de los asistentes de vuelo de la lnea area con reimplicados en el programa de trabajo compartido, y la aerolnea le gustara
que
cifra aumente a un tercio.
La aerolnea tambin utiliza los empleados a tiempo parcial. A pesar de la
calidad
de sus empleados y las buenas condiciones de trabajo, siendo una atencin
vuelo
dante es un trabajo exigente, ms an dado el acento de JetBlue estresante
en el servicio al cliente. Tanto el reparto del trabajo y la ayuda de trabajo a
tiempo parcial
prevenir el agotamiento del trabajo, mientras que al mismo tiempo la apertura
de tunidad
nidades para las personas cualificadas cuyos horarios no podra de otra
manera
les permiten tomar la posicin. "Es una situacin de ganar-ganar", dice

Wendy Stafford, presidente y reclutador ejecutivo de la aerolnea durante el


vuelo
Recursos, una Altamonte Springs, Florida, la compaa de reclutamiento
que contrata para la industria area.
"Ellos trabajan menos horas y son capaces de disfrutar de otros aspectos de la
su vida, como su familia ", dice Stafford. "Esta flexibilidad almnimos ellos la libertad de disfrutar a fondo su relacin
con la compaa area. Algunas aerolneas ofrecen empleo a tiempo parcial
para seasistentes de vuelo de mayor jerarqua, pero si slo se ampliar la oferta a
nuevas contrataciones, tendran un vasto mercado de talento sin explotar que
nunca han considerado una carrera azafata simplemente porque
tendran que estar fuera de casa con tanta frecuencia ".
Todo de ms de 800 agentes de reservaciones telefnicas de JetBlue
trabajar desde sus hogares en el rea de Salt Lake City, otro ejemple de innovadoras polticas Gente de la aerolnea. Como le gusta Neeleman
en broma, cuando se llama departamento de reservaciones de la aerolnea,
es probable que la persona en el otro extremo de la lnea est trabajando el
Teclado vistiendo ropa cmoda y zapatillas difusas.
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"Esos empleados [han demostrado] un rendimiento superior


estar en casa en lugar de ser aqu donde podamos
mirando fijamente a ellos ", insiste Neeleman. "Pero no [empresa] hace. YO
les resulta casi cmico que hay este tipo Gran Hermano del control
cosa con el empleado ".
Neeleman seala que con la tecnologa de hoy en da, los empleadores
puede obtener la misma informacin exacta acerca de sus trabajadores si
estn sentados en casa o en un cubculo de 50 filas en algunos monzn
centro de llamadas monstruosa. Adems, debido a la posibilidad de trabajar
desde casa
es tan atractivo para muchos, que permite a la aerolnea para contratar mejores
personas.
El concepto ha funcionado tan bien, otras aerolneas estn explorando
esta opcin teletrabajo s mismos. JetBlue se complace en compartir
lo que ha aprendido acerca de la innovacin porque Neeleman cree
lo convierte en un buen negocio.
"Una vez al mes organizamos empresas para venir a Utah [y] sentarse
abajo con nuestro vicepresidente de reservas ", dice. "Delta
Aerolneas pasaron por ah, nuestro enemigo mortal y se sent y
dijo: "Cmo lo haces? ' Les mostramos, porque creo que es
justo para la humanidad que la gente tiene la opcin de trabajar desde
casa. As que si usted no tiene gente que trabaja en su casa, y usted

cree que necesita control sobre la gente, la culpa es tuya. Cambie su


caminos, y salen a Utah, y le mostraremos cmo hacerlo. "
Para fomentar la camaradera y mantener la fuerza de trabajo en el hogar
enfocadas
en objetivos comunes, JetBlue tiene reuniones peridicas y recolectores
sociales
Ings. Los grupos de unos 30 reservationists se renen mensualmente para un
reunin de cuatro horas con sus supervisores para discutir cuestiones y
socializar. Un pequeo grupo limita el encuentro. Hay trimestral
socials en la que todos los encargados de reservas se renen, y un PIC- anual
nic, que Neeleman menudo asiste. Una medida del programa de
xito: Los centros de llamadas por lo general tienen tasas de rotacin de
empleados en el
proximidades de un 30 por ciento por ao. En JetBlue, la cifra es de un 6 por
ciento.
Mientras tanto, el centro de llamadas virtual, que Neeleman puede pretender
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han desarrollado por primera vez, salva a la empresa en todos los costos
asociados
con la construccin y el mantenimiento de un centro de llamadas centralizado.
Muchos ejecutivos y gerentes de JetBlue tambin trabajan fuera de su
hogares, especialmente los situados fuera de Nueva de la compaa
Sede York. La aerolnea cubre todos los costos asociados con
creacin y mantenimiento de estas oficinas en casa.
Un enfoque en la capacitacin
Tras el proceso de seleccin por adelantado rigurosa, y despus de ensuring las personas adecuadas se han contratado, JetBlue siguiente pone la
mira
en asegurarse de que los tripulantes estn bien preparados para sus puestos de
trabajo.
Neeleman y sus ejecutivos dieron el diseo e implementacin
de la formacin de pensamiento considerable durante los primeros das de la
aerolnea
de planificacin. "Decidimos que bamos a entrenar muy bien,
que bamos a gastar mucho dinero en formacin, "Neelehombre dice, "que es una especie de contra-intuitivo, porque muchos de
pueblos
ple que estn comenzando sus negocios por primera vez. . . querer
esquinas cortadas. Ellos quieren asegurarse de que las personas se forman
como tura
TLE como sea posible, ya que cuesta dinero para capacitar a la gente ".
La compaa estableci la Universidad de JetBlue para asegurar a sus pueblos

ple estn debidamente capacitados. "No tenemos una mascota o una pelota de
ftbol
equipo ", dice Neeleman," pero tenemos la Escuela de Vuelo
el Colegio de en vuelo, y el Colegio de servicio al cliente ".
Una vez contratados, los pilotos y asistentes de vuelo por igual se envan a
Florida para su formacin inicial. La empresa es actualmente edificio
ing una nueva formacin y compleja instalacin de mantenimiento en Orlando
El aeropuerto internacional para este fin, que est programada para
finalizacin en 2005. Una diferencia importante entre formacin de JetBlue
programa ing comparacin con la de otras compaas areas: JetBlue paga su
los alumnos mientras estn aprendiendo las cuerdas.
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"Algunas otras grandes aerolneas, cuando contratan pilotos, dicen,


'Usted es el privilegio de trabajar para nosotros, as que no va a pagar usted
mientras ests en la formacin. [Adems] vamos a hacer que se
pagar por su propio hotel [durante el tiempo que usted est entrenando]. ' Y
entonces la gente es de extraar salen de la clase loco porque
tuvieron que pedir dinero prestado o que tuvieron que sacrificar, y
realmente no respetar la empresa, ya que se aprovecharon
de ellos ".
JetBlue decidi seguir un enfoque diferente. "No slo
pagar a nuestros pilotos y asistentes de vuelo [] para la formacin, tenemos
que pagar por todo
de su alojamiento ", dice Neeleman. "Tambin firmamos un cinco
ao de contrato garantizndoles empleo con nosotros que [haceNo permitimos nosotros] para despedirlos. En esencia, [es] un garantizado
contrato ". El resultado neto, de acuerdo con Neeleman, es que empleo
ees estn convencidos de la lnea area se preocupa por ellos. Es el tipo de
cultura
tura que quiere hacer omnipresente en todo el todo
organizacin.
De hecho, Neeleman tambin hace un esfuerzo por cumplir con todas las
nuevas contrataciones
a travs de las filas. Entre otros temas, explica cultura de JetBlue
tura y su papel en la preservacin de la misma. "De Dave Barger y yo trato de
golpear
cada nueva orientacin solo cuando la gente viene a trabajar, y yo
hablar de todas estas cosas ", dice Neeleman. "Y alguien
levanta la mano y dice: "Qu vas a hacer cuando su
los costos de mantenimiento empiezan a ir para arriba? ' Nosotros decimos,
'Espera un segundo! Usted
trabajar para nosotros ahora. Qu nos vamos a hacer? Estamos en esta cosa

juntos! '"
Propios valores personales de Neeleman, forjadas en parte durante su tiempo
vivir y ministrar en las favelas de Ro de Janeiro, se reflejan
en la relacin de la empresa con su gente. Sin embargo, l parece decidido
en atribuir su razn de ser en gran medida a sonar pensamiento empresarial.
"Si se oculta la pelota, retener informacin, hablar hasta
la gente, y los tratan como si fueran slo los empleados, no lo hars
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resultado, en especial en una empresa del sector de servicios como el nuestro "
Neeleman insiste. "Hay que ser totalmente honesto con la gente,
y si confan en usted y saben que nunca has mentido a ellos,
ir a ninguna parte contigo ".
"El cuidado de tu propia gente [asegura] que tomarn
cuidado de los clientes ", dice Neeleman. Y, aade, "es una diablos de
mucho mejor para dar servicio a sus clientes existentes, as que [tener
a] encontrar constantemente nuevas ".
NO UNION PERO
TRABAJADORES bien compensada
Tradicionalmente, las compaas areas nunca han sido conocidos por su alta
salarios -con la posible excepcin de los pilotos de alto nivel en el principal
lneas areas, que pueden traer en considerables salarios de seis cifras. Ms
all de eso,
asistentes de vuelo rara vez ganan ms de $ 40,000 al ao, y
eso es si tienen aos de experiencia. Contador de entradas y reservas
agentes ciones ganan incluso menos. Neeleman saba que para atraer buena
talento, que tendra que hacer algo ms que crear un ambiente acogedor
medio en el que para ellos para trabajar.
"Le digo a nuestro pueblo todo el tiempo que" Este es un gran lugar para
trabajar
y nosotros queremos que se sienta valorado y sentir como la gente te respeta,
'"
l dice, "'pero no se trata slo de la mano y cantar Kumbaya .
Usted realmente va a ganar dinero trabajando aqu en JetBlue. As que
tenemos que pagar
la gente realmente as ".
La fuerza laboral de JetBlue es totalmente no sindicalizados. Una cosa que
la mayora indigna Neeleman es cuando la gente habla acerca de cmo el aire
lnea no tendr xito una vez que los trabajadores deciden cambiar eso
la formacin de un sindicato. l est en desacuerdo con la afirmacin porque
siente la acusacin insina que JetBlue se est construyendo en el
espaldas de su pueblo.
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"No es cierto", Neeleman insiste. "Pagamos nuestra gente muy bien.


Estn muy bien compensados, y que tienen un montn de boca en
la empresa. Y lo estn haciendo muy, muy bien como una fuerza de trabajo ".
Aunque Neeleman habla a menudo de su oposicin a la unin representacin en JetBlue, que no es el hablar de una, oli- paternalista enojado
GARCH. Es la misma voz que explica cmo su otra aparentemente
posturas altruistas son impulsados por principios empresariales pragmticas.
"Sabemos que hay una razn para que los sindicatos", dice Neeleman. "YO
piensan que hicieron una gran cosa para nuestro pas en un momento
determinado. Pero
los sindicatos son una rama de gestin que no tuvo el cuidado de
su gente correctamente. Y yo preferira tratar directamente con la
las personas que estn pagando, y ser lo suficientemente tico anticipar
sus necesidades bastante bien. [Quisiera] cuidar de nuestra gente en
temas tradicionales como el salario y las prestaciones. y temas
contemporneos
como las condiciones de trabajo, por lo que nunca necesitan ir a un tercero
que tiene que decirnos cmo cuidar de nuestro pueblo. Nuestra gente
son el activo ms valioso que tenemos ".
Aunque Neeleman menudo se jacta de lo bien compensado
Los empleados de JetBlue son, los salarios de la aerolnea estn lejos de la alta
est en la industria. Sin embargo, un plan de reparto de utilidades Neeleman
puso en
lugar ayuda a que el sueldo de los empleados de JetBlue en la paridad
con-si no es mayor a la de sus competidores sindicalizados.
"Se nos ocurri un programa de incentivos porque queremos
ser justos y que queremos compartir. El cincuenta por ciento de toda nuestra
tabilidad antes de impuestos
su de la compaa de volver a nuestros miembros de la tripulacin, "Neeleman
dice. "No est en el dinero que podan gastar de inmediato, pero en un
impuestos diferidos en cuenta el reparto de beneficios que pudieran tener con
los que seran 100 por ciento creados cuando se fueron. Y por debajo
causa que queramos evitar algunas de las trampas que algunos de los
otras aerolneas tenan con programas de prestacin definida y pro- pensin
gramos, que todos ellos sufren a partir de hoy, tambin subira
con un programa muy generoso 401 (k), donde bamos a coincidir
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100 por ciento de lo que las contribuciones fueron desde el primer


da en el programa 401 (k) ".

Neeleman habla de una azafata que conoci que haban amasado


ms de $ 40,000 en su plan de jubilacin despus de slo tres aos
de servicio. Teniendo en cuenta que su salario anual es de poco ms de
dos terceras partes de esa cantidad, que era todo un logro que
slo poda venir a travs de un programa de este tipo de incentivos.
"Pens que era muy importante que cada persona en JetAzul tuvo la oportunidad de poseer un pedazo de la roca, que se sentan
confieren a la empresa, que realmente nos sentimos como que no es mi comempresa o compaa de Dave, pero es nuestra empresa ", aade Neeleman.
B
y contratar a los mejores, pagndoles bien, y asegurndose de que estaban
comprometida con los clientes, la dedicacin de JetBlue a excelente servicio
vice ayud a impulsar su fuerte subida en los primeros meses despus
vuelo inaugural de la compaa. Los clientes pueden haber sido atrados a
la aerolnea por sus bajas tarifas, pero regres por la hospitalidad.
Como uno de pasajeros quedaron entusiasmados ", JetBlue ofrece algunos de
los mejores clientes
servicio tanto en el aire y en el suelo. En el mostrador de check-in, me
han sido recibidos por una persona amable y paciente cada vez ". Dice
otro, "Los empleados de JetBlue logran el equilibrio adecuado. Ellos
sonrisa, se preguntan si pueden ayudar, llevan a cabo su trabajo de forma
rpida, y
que siempre mantengan un adecuado nivel de profesionalidad ".
Por supuesto, hubo otra amenidad que demostr al instante
cautivando a los aviadores JetBlue: el individuo de 24 canales de televisin en
vivo
servicios disponibles en cada asiento. Nunca antes haba televisin en directo
ha proporcionado a todos los pasajeros a bordo de un avin comercial. Ella
fue como si la televisin haba esperado medio siglo para encontrar su ltimo
asesino
aplicacin. Sin embargo, el sistema revolucionario que permiti a esta
tecnologa para
tendr lugar nunca fue parte del plan original de JetBlue. De hecho, la
servicio estuvo muy cerca de perder el avin completo.
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CAPTULO 9
S
oon despus de la humanidad se dio cuenta de su largamente sostenida sueo
de lograr
vuelo, se despert a la realidad de aburrimiento en el aire y ennui. El despegue y el aterrizaje fueron emocionantes, pero la vista de la tierra

desde arriba pronto creci tedioso, particularmente cuando volaba sobre una
cubierta de nubes. Por lo tanto, la historia de entretenimiento en vuelo es casi
tan antigua como la de la aviacin con alimentacin. Usted puede rastrear
todo el camino
de nuevo a la fundacin de la Mile High Club casi nueve dcadas
Hace por aviador pionero y bon vivant Lawrence Sperry,
cuyas invenciones incluyen el indicador de giro y el banco, el auTOPILOT, y el tren de aterrizaje retrctil. En noviembre de 1916, el Curtiss hidroavin en el que Sperry estaba dando lecciones a un Nueva York
socialit se estrell sobre Long Island. Los cazadores de patos que llegaron
a su rescate encontrado la pareja desnuda. Sperry se considera que tiene
dado a luz a la Mile High Club ese da. (Todo demasiado tpicamente, el
contribucin vital de la mujer a este aviacin histrica primera frecuencia
va sin acreditar. Para el registro, ella era la seora Waldo Polk.)
Para 1925 la bsqueda de diversin en el aire llev a la primera inpelcula de vuelo, la proyeccin de El mundo perdido a bordo de un
convertido
Primera Guerra Mundial Handley-Pgina bombardero durante un vuelo de 30
minutos
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cerca de Londres. A escasos siete aos ms tarde, en vuelo de- televisin


buido a bordo de un Western Air Express F-10. Pero estas proyecciones
eran poco ms que trucos publicitarios. Misa en vuelo entretenimiento
cin no vino de la edad hasta la dcada de 1960, como comercial
empresas dieron a conocer a bordo sistemas de proyeccin y aerolneas BEgan la instalacin de pantallas de cine y monitores de televisin a bordo de su
aire
artesana. La primera pelcula se muestra de forma peridica
vuelo comercial, By Love Possessed , protagonizada por Lana Turner y
Efrem Zimbalist Jr., fue visto en un Boeing 707 de TWA en 1961.
Entretenimiento en vuelo avanzaba casi a la par con el hogar
entretenimiento en los aos siguientes. Sin embargo, con el cambio de la
nueva censiglo, los ingenieros se sigue luchando para traer uno de los ms bsicos
y dispositivos de entretenimiento en todas partes al cielo: la televisin en vivo.
JetBlue fue la primera en ofrecer este servicio en monzn individuo
ITORS a todos los pasajeros. Pero el hardware nunca podra haber sido
desarrollado si no fuera por las investigaciones sobre proporcionando TV en
vuelo
por nada menos que el Presidente de los Estados Unidos.
YO
n la dcada de 1990, la Tecnologa, un militar Harris divisin del
Harris Corporation, el mayor proveedor mundial de productos electrnicos
equipos para el complejo militar-se le pidi para explorar la viabilidad de

instalacin de televisin en vivo a bordo del Air Force One. En el momento en


que era
completamente inviable. No mtodo de recepcin de una seal continua
a bordo de una plataforma de viajar cientos de millas exista una hora,
ni era cualquier estacin terrestre o por satlite capaz de transmitir
tal seal. Los ingenieros comenzaron a examinar lo que se requerira para
hacer que esta tecnologa, se da por sentado en el suelo, una realidad en
el cielo. Glenn Latta fue uno de los que trabajan en el proyecto. En
medio de su investigacin, que empez a pensar: Si el lder de la
mundo libre quiere ver la televisin mientras volaba en el Air Force One,
REGpasajeros de lneas areas lares no dudaran gustara hacer lo mismo.
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Podra esta tecnologa se incorpora a los aviones comerciales


as? Harris, intrigado por la posibilidad, dio el visto Latta
por delante para seguir este concepto.
Pero poner la televisin en vivo a bordo de un avin comercial fue una medida
de
mayor desafo de instalarlo bordo del Air Force One. Por una
cosa ", no hay realmente ninguna restriccin de costos" en el avin del
presidente,
Latta seala. "Usted podra comprar muchos aviones por lo que costara
para poner la televisin en el Air Force One "en el
momento. Afortunadamente, justo como eningenieros comenzaron hacer frente a este reto, satlite de transmisin directa
sistemas de televisin fueron evolucionando, con DirecTV y EchoStar
a la cabeza. Latta y su equipo fueron capaces de utilizar algunos de los
tecnologas y avances descubiertos por estas empresas
para crear un diseo propio. (En cuanto a si fueron capaces de
conseguir la TV en vivo a bordo del avin antes de esto, todo Latta dir es
"No puedo hablar de eso.")
En 1998 Harris tena un avin comercial parcialmente terminado
sistema de TV en vivo desarrollado y estaba buscando un cliente de
lanzamiento.
La empresa no poda ir mucho ms lejos, hasta una lnea area estaba
dispuesto
para probar el sistema. Ya ves, con el fin de obtener la aprobacin para la
instalacin
cin de la Administracin Federal de Aviacin, la ltima fase de dedesarrollo requiere demostrar el funcionamiento del sistema de aire.
(Esto tambin mostrar la fiabilidad del sistema al potencial Customs
tros.) Una vez que una pieza de equipo y mtodo de instalacin son

demostrado ser segura, la FAA otorga lo que se conoce como un Suplemento


mentales del certificado de tipo, o STC, permitiendo que el dispositivo o
equipo
para ser instalado en una aeronave del mismo tipo-todos los Boeing 737 o
Airbus A320, por ejemplo.
Desafortunadamente, mientras que Harris podra presumir su superior tcnica
experiencia, la empresa no tena experiencia en el trato con la commercado de la aviacin comercial. As que Harris se puso a buscar una
empresa conjunta
socios, para tener su tecnologa en el mbito de la aviacin comercial.
En febrero de 1998, B / E Aerospace, el mayor proveedor del mundo de
HACIENDO AREO DE ENTRETENIMIENTO
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cabina de equipamiento interior para el mercado de la aviacin comercial,


compr una participacin del 51 por ciento en la compaa a travs de su enen vuelo
unidad de negocio tretenimiento. La composicin de empresa conjunta recin
formado
empresa fue bautizada como LiveTV. B / E Aerospace entonces comenz a
tratar
para vender el sistema. Latta, como la persona con ms conocimiento
borde de ello, se convirti en el hombre clave en el esfuerzo de ventas de la
compaa.
"Al tratar de atacar el mercado, que no queramos que compete contra el titular, arraigada de entretenimiento a bordo
proveedores, "Latta relata. "As que hicimos un anlisis sobre qu reas
del mercado que queramos atacar. El noventa por ciento de todos los vuelos
en
el territorio continental de Estados Unidos no tena entretenimiento a bordo en
todos.
Eso es porque eran aviones de fuselaje estrecho [de pasillo nico] que
normalmente no cuentan con sistemas de entretenimiento en vuelo porque la
mayora
vuelos en estos planos son ms cortos que la duracin de una tpica
pelcula. . . . As que incluso si el equipo estaba a bordo, volaba oscuro, as
hablar, porque a menos que usted tena un vuelo de cinco horas no lo hicieron
le mostrar la pelcula ", o cualquier otra cosa, para el caso. Y aun
esos vuelos que tenan entretenimiento a bordo ofrecen algo
que era menos que ideal. Los pasajeros no podan elegir entre variabilidad
opciones de unidades organizativas. La aerolnea ha seleccionado una
pelcula, y tal vez una breve caracterstica
tura o dos, pero estos programas no eran claramente de inters para
todos a bordo. "Vimos que como una gran oportunidad para llevar

lo que creamos y seguimos creyendo-fue el equipamiento perfecto para


que tipo de vuelo: la experiencia en el hogar ", dice Latta. "Por qu creacin
comi una experiencia de entretenimiento nica, cuando se puede tomar una
familiaridad
iar, disfrut de la experiencia y slo se mueven en un entorno nuevo,
llamado un avin comercial? "
Pero ninguna de las lneas areas que B / E Aerospace campal con
LiveTV comparti el entusiasmo de Latta.
"Me haban dicho 'no' por lo menos nueve grandes compaas areas," Latta
recuerda. B / E Aerospace finalmente hizo incursiones con sede en Dallas
Legend Airlines, una nueva compaa que se comprometi a ofrecer de
primera clase
142
VOLANDO ALTO
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servicio en tarifas de clase econmica. La aerolnea se preparaba para volar 56


asientos
DC-9 y se jact comodidades tales como asientos de cuero de ancho, ms
espacio para las piernas, y comidas gourmet. Antes de JetBlue, leyenda fue el
mejor capitalizado de puesta en marcha en la historia de la aviacin, con $ 60
millones en
inversiones iniciales.
Mientras est sentado en la oficina de la leyenda de que la negociacin de
con- aerolnea
vas, Latta vio otra, y, en muchos sentidos, ms emocionanteperspectiva de su producto en el Wall Street Journal . "Le un
artculo sobre Nueva Aire y David Neeleman y [criarlo]
$ 130 millones, "Latta recuerda. "Y yo le dije, 'Sabes, eso es alguien
cuerpo que realmente necesito hablar. '"
Latta estaba convencido de que era un gran ajuste. Se imagin una nueva
aerolnea
tratando de hacer un nombre por s mismo, proporcionando un gran servicio al
cliente
sera capaz de diferenciarse an ms de sus rivales ofreciendo
caracterstica discriminatoria como la televisin en vivo. B / E Aerospace
Latta ayud a organizar una reunin con los ejecutivos de JetBlue a cargo
de configuracin de la aeronave. Se le dijo que entre los temas de la executives queran ser informados sobre era de entretenimiento a bordo.
Tom Anderson, vicepresidente ejecutivo de JetBlue de tcnica
operaciones, corrieron la reunin a las pretensiones de Kew de la aerolnea
Oficina Jardines en Queens, Nueva York. Su discusin fue uno
de varios centrado en los asientos y equipamiento de cocina (el ltimo
observador

riormente bastante mnimo, ya que la aerolnea no tena previsto ofrecer


cualquier
servicio de alimentos ms all de sus firmas azul papas fritas y unos pocos
otros aperitivos). Cuando Latta se puso de pie para hacer su presentacin,
Anderson se dio cuenta de quin era.
"Oh, eres el tipo de entretenimiento a bordo", dijo Anderson.
"Antes de empezar, tengo que decirte, tengo otra reunin
ing en diez minutos, pero hemos tomado una decisin empresarial de no
poner cualquier entretenimiento a bordo en cualquiera de nuestros aviones ".
Latta hizo la mayor parte del tiempo y el limitado inters de Anderson.
Les dijo a los ejecutivos de la recopilacin de su decisin confirmada
HACIENDO AREO DE ENTRETENIMIENTO
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dos cosas: "Uno es que probablemente eran la aerolnea ms inteligente


por ah [por decidir] no poner un producto a bordo que no lo hicieron
ningn sentido econmico y realmente no crear valor para el
cliente. En segundo lugar, que haran una decisin de poner nuestro producto
a bordo si se pagara por s mismo, y si proporcionara valor
para el entretenimiento lo que queran, a corto plazo ".
Latta dio a los ejecutivos una propuesta de negocios para un ingreso
los acuerdos de distribucin, con LiveTV que cubre el costo de instalacin
hardware cin, y JetBlue pagar una tasa o dividir cualquier
ingresos derivados de Alquiler de pasajeros de los equipos. Incluso
aunque el equipo de JetBlue no saba mucho acerca de Enterprise en vuelo
contencin, que se dio cuenta de que nadie haba desarrollado alguna vez un
sistema para
la instalacin de pantallas en cada asiento en un avin de fuselaje
estrecho. Era
tambin la primera vez se utiliza un satlite para transmitir una vivo
seal de televisin a un avin comercial.
"Sabes," Anderson dijo que cuando Latta termin su breve
terreno de juego, "esa es la nica propuesta de entretenimiento en vuelo I ms
odo que es a mitad de camino interesante. Voy a correr por mis chicos, y
vamos a
llamarle en caso que nos interesa ".
Latta hizo or de Anderson. JetBlue estaba interesado y
quera saber ms. Varias semanas ms tarde, un segundo encuentro fue
celebrada en las oficinas de JetBlue en Park Avenue, en Manhattan. Esta vez
David Neeleman estuvo presente, como era de Dave Barger, Amy
Curtis-McIntyre, y otros miembros clave del equipo de JetBlue. Latta
y sus colaboradores llevaron a lo largo de los billetes de avin, montaron un
demostrado
tracin del sistema, y se fue a travs de los detalles de su propuesta.

Los ejecutivos de JetBlue estaban impresionados, pero estaban preocupados


porque la tecnologa era sin probar. Saban averiada
sistema ing podra daar seriamente su marca.
"Es como cuando utiliza su telfono en su casa. No se puede Imaging
ine es que alguna vez no funciona. Te da la vuelta, no? ", Observa Michael
Lzaro, que era presidente de JetBlue en el momento. "Y si usted es
144
VOLANDO ALTO
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en el avin y te dices a ti mismo: "Estoy atascado por cuatro aos y medio


horas, 'y el televisor no funciona, pero todo el mundo de hace, existe el otro
nada de lo que va a arreglar esa experiencia ".
TELEVISION EN LOS CIELOS
Muchas empresas han implosionado en el proceso de llevar insistemas de entretenimiento de vuelo al mercado. Por ejemplo, Boeing ginal
inalmente contratado a una empresa externa para disear un respaldo
especializado
sistema de entretenimiento para sus aviones 777. Cuando el producto
no funcionaron como se anuncia, la compaa detrs del sistema fue
fuera del negocio, y Boeing tuvo que volver a la mesa de dibujo.
Aunque Latta mostr confiado acerca de la tecnologa que haba desadesa-, dada la historia pasada, no poda estar seguro de que funcionara
exactamente como estaba previsto.
"Lo que no sabamos era si podramos satisfacer el costo
limitaciones de una aerolnea de bajo costo y confiabilidad era absolutamente
nuestra prioridad nmero uno ", dice Latta. "Probablemente hay diez
[empresas fallidas similares en la industria] donde las personas trataron de
hacer algo que era el estado de la tcnica, y que termin siendo demasiado
costoso, poco fiable, una mala experiencia, y as sucesivamente. Pensamos
que
haba hecho un buen trabajo, pero [no podamos estar seguros acerca de cmo
fiable
capaz plataforma esta bajo costo sera] hasta que en realidad nos dieron para
arriba
y volando en un avin ".
Sin embargo, Neeleman estaba muy entusiasmado con la conconcepto. Inmediatamente sent que si funcionaba, tendra un enorme
impacto positivo en la experiencia general del cliente. No todo el mundo
en su bastn acordado. John Owen, dinero hombre de la aerolnea, fue
firmemente opuesto a la instalacin de LiveTV. Intencin sobre guiente
Lowing el modelo de Southwest Airlines, donde los gastos en lujos
de cualquier tipo son rechazados, dio la propuesta de un pulgar hacia abajo.
HACIENDO AREO DE ENTRETENIMIENTO
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En ltima instancia, Owen fue invalidado. JetBlue quera ser el primero


aerolnea para ofrecer esta nueva, la tecnologa de vanguardia, a pesar del
bienestar
objeciones fundadas procedentes de Owen.
Miembro de la junta de JetBlue David Checketts, un compaero que utahan
Fue en ese entonces presidente del Madison Square Garden, ayudado negociar un contrato con DirecTV para el contenido que sera
se muestra en la tecnologa de LiveTV. Los 24 canales iniciales seran inincluir Bloomberg Television, CNN Headline News, CNNfn, la
Weather Channel, ESPN, A & E, History Channel, Descubrimiento
Channel y Animal Planet, entre otros.
El contrato entre JetBlue y LiveTV pidi una cuota de $ 5
para que los clientes utilizan la televisin, independientemente de la duracin
del vuelo, pero el
acuerdo contena una disposicin para convertir el servicio a un
amenidad libre, en cuyo caso JetBlue pagara LiveTV una mayor
cuota de servicio, para compensar el dficit de ingresos compartidos. JetBlue
tres aviones iniciales fueron todos dirigidos a ser equipado, pero uno
tendra que someterse a la instalacin y prueba en primer lugar, con el fin
para que pueda recibir un STC lo que permite la instalacin en el resto de la
flota. LiveTV acord que no sera instituir la participacin en los ingresos
disposicin hasta que los tres aviones fueron equipados, y JetBlue
no cobrar a los clientes una tarifa de uso durante este perodo de prueba.
Contrariamente a la creencia popular, JetBlue no comenz de la
puerta con un servicio LiveTV. Lleg cerca de dos meses despus de la
lanzar, debutando en su primer avin en abril de 2000. John Owen
notoria ausencia de las imgenes promocionales tomadas en la
evento de lanzamiento del sistema fue interpretado por algunos como un signo
de la
profundidad de su antipata por el proyecto. Pero como era LiveTV
puesto en la flota, el impacto que tuvo en la experiencia del cliente
cia se hizo evidente rpidamente. Las reacciones generales de Customs
tros con y sin TV en las mismas rutas podran ser
observado de primera mano. Era como si la aerolnea era un medio de
laboratorio
tory la realizacin de experimentos con una poblacin estadsticamente vlida
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VOLANDO ALTO
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y grupos de control. Los administradores de estaciones pronto apodado el


Sintonizador
A320 equipado "la aeronave feliz." Al observar los clientes dis-

embarque, podran decir de inmediato si el avin tena


Servicio de televisin por las expresiones en sus rostros.
Algunos ejecutivos de JetBlue tambin observaron con sus propios ojos la
poder de tener LiveTV a bordo. Presidente de Dave Barger, para inpostura, estaba en un vuelo completo, incluyendo 40 a 50 nios, que
recibieron
en diferido en la pista durante una hora y media debido a la mala
condiciones meteorolgicas.
"Nadie dijo una palabra," Barger maravill. "No tengo ninguna queja;
todo el mundo est en sus asientos [ver televisin]; todo el mundo est feliz ".
Durante los primeros 500 vuelos a bordo de la aeronave equipada, la
Sistema LiveTV contaba con una tasa de fiabilidad del 99,9 por ciento. Para
asegurar
alta calidad, LiveTV tiene un sistema de prueba incorporado en incrustado en
el
producto que monitorea continuamente cada elemento del sistema
durante los vuelos. Los datos se forma inalmbrica vinculado a la red LiveTV
centro de operaciones de trabajo en Melbourne, Florida, donde todo es
analgica
lyzed por un programa de software desarrollado por la empresa. La
sistema de a bordo tambin es compatible con un nmero de comunicacin
tecnogas, muchos hasta ahora sin explotar, que permitir a las nuevas
caractersticas y
capacidades que se ofrecern en el futuro.
La instalacin en el ltimo de los tres A320 en el incipiente JetFlota Blue fue programada para el 1 de julio de 2000, en la que
momento en que el contrato estableca que el sistema se ofrece en una tarifa
de basis. Pero a medida que se acercaba la fecha, reparos estaban construyendo
sobre
cobrar a los clientes por el servicio. JetBlue fue especialmente reticencia
tante de aplicar los cargos por el fin de semana 04 de julio. El imposicin de los honorarios y las celebraciones de la libertad apenas iba a la
mano. Neeleman y el equipo ejecutivo de JetBlue buscaban alguna manera
para retrasar la aprobacin de los cargos de los clientes mientras reflexionaban
la situacin. LiveTV acord proceder sin honorarios de los clientes en
una base mes a mes, y negoci para JetBlue que pagar una
HACIENDO AREO DE ENTRETENIMIENTO
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cuota de servicio ms grande que tendra en el marco del reparto de ingresos


arreglo.
"El problema con la aviacin es que nunca se sabe lo que es justo o

lo que es real ", dice Lzaro, resumiendo el pensamiento en JetBlue


con respecto a la percepcin del cliente acerca de tener que pagar para ver
televisin. "Se puede llamar todos los das a Estados y obtener una diferente
precio (un vuelo). La realidad es que se consigue de nquel-y la baratija. Y
que es ms importante, el cliente piensa "Me ests atornillado. ' As
es mejor que pregunte un solo precio. Usted quiere mantener el servicio desufri- muy simple. La clave de todo es mantener la confianza en el sistema.
Es slo sentido comn, y Dios mo, tiene que dio sus frutos ".
Ms tarde esa julio, Dave Barger se reuni con el equipo de LiveTV e informaron ellos JetBlue haban decidido que quera ofrecer el servicio
gratis de forma permanente. "Es muy importante que una parte de la
la experiencia del cliente ", les dijo Barger. "Simplemente creo que tiene
ms valor, siempre que como parte de la experiencia integrada JetBlue
cia, que conseguir el producto pagado a travs cliente REVingre-. "El mayor defensor de la idea de dar a la basura para
gratis: John Owen, que se haba opuesto a su instalacin en la primera
lugar debido a consideraciones de costo.
"David tena razn:" Lzaro, dice acerca de tomar la apuesta a
instalar el sistema probado. "Los estadounidenses aman pantallas, les encanta
la televisin,
quieren datos, y lo quieren vivo ".
En retrospectiva, uno de los factores que hizo que el trabajo del proyecto fue
la
la capacidad de las dos partes por JetBlue y LiveTV-adaptar juntos
a las condiciones y realidades cambiantes, que es una importante leccin
para el xito de cualquier relacin de negocios.
"Ellos [los ejecutivos de JetBlue] siempre fueron un gran socio de negocios"
Latta dice. "Cada vez que necesitaba ayuda con algo, o que
ayuda necesaria con algo, que no era una situacin en la que ambos habamos
vamos al contrato y que habamos ledo las disposiciones y averiguar qu
el contrato dice. No s que cualquiera de nosotros alguna vez hicieron que,
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VOLANDO ALTO
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porque siempre quisimos hacer lo correcto. Y fue realmente una


relacin muy, muy positiva. Haba cuestiones y problemas que
tuvo que resolver en ambos lados, pero fue una relacin muy positiva ".
JETBLUE HACE SU PRIMERA ADQUISICIN
La relacin entre las dos compaas estaba a punto de conseguir an
ms cerca. B / se celebr participacin en la propiedad de E Aerospace de
LiveTV en su
unidad de negocio de entretenimiento a bordo, que atiende principalmente a
aviones de fuselaje ancho. B / E Aerospace decidi salir de ese negocio
ness, y llegado a un acuerdo para vender su participacin en LiveTV al sexo

tant Avionique, SA, una operacin llevada a cabo en dos fases varias
meses de diferencia. Cuando se concluy el acuerdo, Sextante propiedad 51
por ciento de LiveTV. Pero la estrategia de Sextante de donde quera tomar
LiveTV difera de la de Harris Corporation, todava minoritario
propietario de la tecnologa, creando un conflicto inherente en lo que fue
se supone que es una empresa conjunta. Las dos compaas finalmente conconcluy que ninguno de los dos tendra que vender LiveTV a la
otro, o la totalidad de participacin tendra que ser vendida a un tercero.
Una de las disposiciones del contrato de JetBlue llamado para el aire
lnea para ser notificado en caso LiveTV nunca fue puesto a la venta.
Una vez JetBlue se enter de la oportunidad, se llev a cabo debido diligencia y lleg a la conclusin de que incluso si el sistema nunca fue vendido a
Anotra aerolnea, tena sentido para comprarlo slo en trminos de los costos
y cargos asociados con la instalacin de LiveTV todo el carcreciente flota de portadora. Por otra parte, estaba claro otras aerolneas sera
de hecho desear el servicio.
JetBlue lleg a un acuerdo para comprar LiveTV por $ 82 millones en
septiembre
2002. El precio incluye el hardware a bordo de todas las aeronaves de JetBlue
(Que se considera que es de propiedad LiveTV) y la asuncin
de $ 40 millones en deuda.
HACIENDO AREO DE ENTRETENIMIENTO
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"La primera vez que entr en esa reunin y dijeron, 'Nosotros


tomado la decisin de no poner ningn entretenimiento en vuelo sobre la
aviones, 'yo nunca esperaba que un da JetBlue sera el dueo del
empresa ", Latta, ahora vicepresidente de la compaa, admite. "Ellos
[JetBlue] seguir invirtiendo en el producto y la tecnologa y
que entienden el valor de lo que hacemos, y que les interesa
en el avance de la tecnologa, por lo que acaba ha sido maravilloso ".
Prcticamente la misma semana que el acuerdo cerrado, LiveTV firm un
convas con Frontier Airlines para instalar el sistema en varias de que
propios aviones Airbus de la aerolnea. Frontier termin de instalar LiveTV
bajo el mismo acuerdo de distribucin de ingresos JetBlue originalmente
acordaron, mediante el cual los pasajeros fueron acusados por el
servicio. Como
En consecuencia, el acuerdo ha producido beneficios para Frontier, al igual
que LiveTV
proyectado que lo hara en su propuesta. Ms recientemente WestJet, la
Compaa de bajo coste canadiense co-fundada por Neeleman, firm un contracto cablear su flota con LiveTV en enero de 2004.

En cuanto a la preocupacin de que JetBlue renunciar a su administracin


competitiva
vista al permitir que otras compaas areas tienen el mismo servicio,
Neeleman
cree que se establece el liderazgo de JetBlue en esta arena, y es
convencido de que aprovechando el cableado de otras flotas con la tecnoga tiene sentido desde una perspectiva de valor para el accionista.
Dice Latta, "Hemos tenido una gran ventaja en la industria por muchos
aos en ser los primeros en hacer esto, y JetBlue fue capaz de aprovechar
que como parte de su lanzamiento tambin. Eventualmente otras personas
sern
capaz de hacer lo que hacemos, as que por qu no aprovechar nuestra
administracin competitiva
Vantage y proporcionar un retorno a los accionistas de la inversin
JetBlue que hizo en la compra de la empresa? "
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CAPTULO 10
W
entro de seis meses de iniciar el servicio con slo tres aviones,
JetBlue fue ya es rentable, ya que sus proyecciones financieras
haba pronosticado. La aerolnea contaba con un factor de carga en toda la
flota de 71,6
por ciento, es decir, en todas las millas voladas por el transportista, un
promedio
de ms del 70 por ciento de las plazas disponibles se vendieron.
"Me encanta demostrar que la gente equivocada", dijo Neeleman de los
escpticos
que haba reclamado JetBlue no tendra xito tan rpido. "Se pone
motivado. Es usted se levanta por la maana ".
Para agosto de 2000, la aerolnea operaba 48 vuelos al da y
haban registrado 4.328 salidas y llegadas con slo diez canceciones. De puntualidad (juzgado por si un vuelo llega a
la puerta a 15 minutos de la hora programada) fue 80.25 por ciento,
en comparacin con 73.6 por ciento durante diez compaas ms grandes del
pas.
Esto fue especialmente impresionante a la luz del tiempo severo condicin
ciones que afectaron la costa este de ese verano. En cuanto a los consumidores
mtricas, el Departamento de Transporte haban recibido un total de
tres quejas sobre la lnea area de pasajeros durante su primer
seis meses de operacin, traduciendo a 0,6 quejas por cada 100,000

pasajeros. Las diez mayores compaas areas promedio cinco veces ese
nmero
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del malestar pasajero. En el departamento de equipaje fuera de lugar, otro


perdicin de quienes viajan en avin, JetBlue registr 2,7 bolsas por mala
manipulacin en
1.000 embarques, en comparacin con 5,04 bolsas mala manipulacin en
promedio
por las 10 compaas ms grandes. Todo estaba funcionando como Neeleman
y su equipo haba planeado.
Durante el fin de semana del Da del Trabajo, JetBlue vol su nmero 500.000
cliente. Para octubre de 2000, su desempeo en puntualidad ubic como
nmero uno en todos los mercados que sirve. Era tan bueno, JetBlue
llev a llamar a su base de operaciones en la mayor parte de tiempo en JFK
"Nueva York de
aeropuerto ". A finales de ao, ms de 1 milln de clientes
haba volado en JetBlue. La receta de Neeleman para el logro:
"La combinacin adecuada de un plan de negocios fuerte, una gestin con
experiencia
equipo cin, empleados dedicados, un gran producto y servicio,
servicio, servicio ".
El alto nivel de servicio, como hemos visto, fue el resultado de la contratacin
las personas adecuadas y tratarlos bien. Como dice Neeleman, "Taking
el cuidado de su propia gente se asegura de que ellos se encargarn de
Customs
tros ". La conexin se realiza de manera ms explcita en la empresa de
sitio web: "La experiencia indica que nuestros clientes no slo devuelven
porque ofrecemos tarifas econmicas, sino tambin porque les
proporcionamos un
experiencia de viaje areo sea ms agradable. La contratacin de las mejores
personas y
tratndolos como esperamos que nuestros clientes sean tratados son esenciales
para lograr este objetivo ".
Neeleman estaba decidido a crear un ambiente favorable al cliente
cin que inmediatamente se JetBlue distingue de sus competidores, alguien
cosa que l crea que era esencial para el xito de toda empresa. "Es
crticamente importante que cuando ese primer cliente llega a la
puerta que tiene un 'Wow!' experiencia ", dice Neeleman. "Uno de su
metas deben ser tener un cliente decir: "Wow, me encanta hacer negocios
con esa compaa. "" Pero, para servir a los clientes, as, tambin debe
escuchar lo que tienen que decir.
Neeleman demuestra su enfoque en los clientes y la importancia
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tancia de sus opiniones de una manera muy directa. Al menos una vez a la
semana
se sube a un vuelo de JetBlue para saber de primera mano lo que la gente
piensa
de la experiencia JetBlue. Neeleman comienza por caminar a la
delante del avin, agarrando el micrfono, y haciendo un
El anuncio sobre el sistema de megafona.
"Soy David Neeleman y soy el CEO de JetBlue Airways,"
comienza. A continuacin, los clientes gracias por volar en la aerolnea y
les recuerda el objetivo de la empresa: "Estamos tratando un poco ms difcil
para ser la mejor aerolnea de Estados Unidos ", dice. "Y espero que les noTice la diferencia ".
Neeleman en realidad comienza su trabajo en el vuelo, incluso antes de la
primer pasajero est abrochado en un asiento. De vez en cuando ayuda a
equipajes
manipuladores de calibre cargar maletas en la bodega de carga. Otras veces
ASconsiste en el relleno de los clientes de su equipaje de mano en los
compartimentos superiores.
Esta prctica es algo que los asistentes de vuelo de JetBlue se ensean
desde el principio, ya que la aerolnea cree que son las pequeas cosas que a
menudo
importa ms. Los asistentes de vuelo estn capacitados para abordar pasajeros
con el equipaje de mano al subir a bordo, para ayudarles a obtener
rpidamente
consigui en los compartimentos superiores cada vez ms concurridos.
"Nunca he visto una, sindicalizada asistente de vuelo normal hacer eso"
observa una admirando Kristin Zern, quien es el director ejecutivo de la
Asociacin de Viajes Ejecutivos de Ventas. "No lo harn incluso
ayudar a alguien con una bolsa. Ellos simplemente no lo harn. Son tan
orientada a la unin, y creo que es un poco por debajo de ellos. Y ellos
tambin no quiere hacer dao a s mismos. "Pero Zern admite que hay un
desempleo
subyacen azafatas razn de JetBlue, que tienden a ser ms jvenes
que los encontrados en los portadores de la herencia, son tan tiles en esta
zona:
"A fin de obtener el plano de la puerta rpida, la bsqueda de espacio para
bolsa de alguien como que van a obtener en es primordial ".
Mismo Neeleman reconoce que mientras que los clientes brotan
sobre cmo ayudar a los asistentes de vuelo son, su asistencia es, en
De hecho, impulsado por el deseo de obtener el plano abord y movindose
como
CLIENTES QUE GUARDAN FELIZ

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ms rpidamente posible. Los asistentes conocen los contenedores y la mejor


manera de cargar
ellos, por lo que lanzar en ayuda a todo el mundo, incluyendo la empresa.
La prctica de Neeleman de realizar personalmente Customs aire
encuestas de satisfaccin Tomer se remonta a sus das en Morris Aire,
cuando Carla Meine utiliza para instarlo a hablar con los clientes como una
forma
de conseguir una verdadera sensacin para el estado de la empresa.
"David", le dira, "cuando vuele su propia lnea area,
todo el mundo sabe quin es usted, por lo que nunca va a conseguir un
verdadero
experiencia. Esa es la gran cosa acerca de conocer la opinin de la
las personas que viajan con usted. Escuche a sus clientes, porque
te dicen lo que est pasando, lo que nunca se ver. Cuando
viajar a su propia compaa area, que no recibe tratamiento de la misma
manera en todas partes
cuerpo ms lo hace [por sus empleados]. "
Neeleman ansiosamente puso su consejo en prctica. "David se realiado bueno en escuchar las experiencias de los clientes en nuestra aerolnea
y
diciendo: "Tenemos que hacer esto mejor. No podemos permitir que estas
cosas
suceder cuando la gente no tiene ni idea de por qu estn siendo delayed y por qu no estn diciendo nada, y eso que son
dijo que va a ser de diez minutos y dos horas ms tarde siguen siendo
all '", dice Meine.
Una vez en el aire y en una altitud de crucero seguro, Neeleman ananuncia que l estar de paso por la cabina y que quiere
para hablar con cada persona a bordo. Se procede a la parte trasera de la
aeronaves y dons los asistentes de vuelo delantal le dieron en reconocimiento
cin de su servicio. "Snack-Boy", se lee, en alusin a su principal
trabajo para el vuelo. Neeleman se encarga de hacer su camino hasta
el pasillo, la entrega de este tipo de golosinas como moneda de azul de bagels,
galletas,
fichas azul Terra (la merienda oficial de JetBlue), y biscotti. La
hecho de que Neeleman y los asistentes de vuelo a mano llevan refrigerio
mentos es, en s mismo, otro guio a mantener a los clientes satisfechos. La
idea vino a Neeleman mientras estaba sentado en un vuelo de un da antes de
JetAzul llev a los cielos. Comenz a observar lo que una INCONVENIENCIA
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carritos de comida niencia plantean a los clientes. Los carros chocaron contra
pasajeros como asistentes de vuelo que maniobraban por el pasillo,
y ellos atrapados en sus asientos hasta que el servicio se haba completado.
Desde el principio, Neeleman tom la decisin en JetBlue no tener
carros. Esa eleccin se hizo ms fcil dada la falta de una de la aerolnea
servicio de comidas, pero un montn de aerolneas todava utilizan carros para
transportar voluminosos
aperitivos y bebidas todo tan simples como arriba y abajo de JetBlue
los pasillos.
Como Neeleman reparte refrescos, conversa con Customs
tros de uno a uno. "Voy a travs y hablo a todos los pasajeros,
averiguar cules son sus inquietudes y comentarios son, y recogen una gran
cantidad
de tarjetas de visita ", dice. En estilo caracterstico, en lugar de
anotar estas sugerencias de una manera organizada, a menudo scribBLES ellos en servilletas o en el dorso de las tarjetas. Pero descansar ASSured, cada comentario se pone atencin, si no desde Neeleman,
despus de uno de sus socios. Por lo general toma alrededor Neeleman
dos horas y media para hacer su camino a travs de la A320. Por el
tiempo que es a travs de, a menudo es hora de volver a su asiento y sujetar
su cinturn cmodamente en su regazo para el aterrizaje. En viajes ms largos,
una vez
que ha hablado con cada cliente, l hace su camino en el de gallos
hoyo para una charla con el equipo de la cubierta de vuelo. "Voy a aterrizo en
la delantera con
los pilotos, ya que tienden a llevar una especie de tencia aislado
tencia ", dice.
Escuchar a los clientes es vital para que la organizacin contine
para tener xito, Neeleman sostiene. Pero eso es slo parte de lo que ellos
misiones de lograr en trminos de asegurar la continuidad Customs superiores
servicio de atencin. "Lo ms importante, necesito nuestros tripulantes que
son en ese vuelo para saber que su CEO se preocupa por el Customs
tros ", dice Neeleman. "A pesar de que nunca voy a volar con cada
nico asistente de vuelo, cada uno de ellos sabe que me voy de
vuelos y pasan tiempo con los clientes. Y me paso el tiempo
con [las tripulaciones de vuelo] y hago su trabajo. Me arrastro alrededor bajo
la
CLIENTES QUE GUARDAN FELIZ
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asientos y recoger la basura que se ha dejado all, porque quiero


que sepan que sus puestos de trabajo son vitales e importantes para el xito

proceso de JetBlue. He odo decir que un pescado apesta desde la cabeza,


pero supongo que tambin huele bien de la cabeza. Slo estoy tratando de ser
un ejemplo tan bueno como me sea posible ".
Neeleman admite estas incursiones tambin sirven otro importante
funcin: Le quedan fuera de la oficina y proporcionan una accin social
salida aceptable para su hiperactividad.
N
Las ideas de eeleman sobre el servicio al cliente, como todos los de su
negocio
filosofas, son vaciados de una amplia gama de fuentes. Incluso
sus experiencias tratando de conseguir sus camisas limpian convirti en una
leccin
mantener a los clientes satisfechos. De vuelta en Salt Lake City, su tintorero
abri temprano y permanece abierto hasta tarde. Mantuvieron su mero de
tarjeta de crdito
ber en el archivo, que hizo hacer negocios con ellos bastante simple.
Pero cuando Neeleman se traslad a Connecticut, de repente se encontr
en el infierno limpieza en seco. El limpiador locales se supona que
abrir a las siete, pero nunca lo hizo. Como resultado, la Neeleman madrugador
Nunca podra dejar camisas sucias cuando quera. Peor an,
la tienda cierra a las seis, antes Neelman regres a su casa. Por consiconsiguiente, si se las arregl para conseguir nada de ropa a la lavandera en
absoluto, l
nunca podra sacarlos. "Yo segua comprando ms y ms camisas"
, dice. Pero Neeleman afirma que su vida se ve alterada por la aparicin
ANCE de un nuevo servicio de lavandera en la ciudad.
"Recib una carta de alguien en el correo que deca: 'Quiero
ser su tintorera. Voy a soltar una bolsa de su casa. Te lo pones en
el garaje. Voy a venir una vez a la semana, le da a su limpieza en seco,
y mantener su tarjeta de crdito en el archivo. ' Esa fue una tintorera que
sera realmente hacer una diferencia en mi vida! "Neeleman brota. "YO
estaba muy emocionada por ello ". Estaba tan emocionado que se lo mencion
a
un periodista de la fortuna la revista un artculo sobre JetBlue. La
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revista public una barra lateral sobre el servicio de limpieza en seco, y la reresultante publicidad ayud a que el nuevo negocio todo un xito.
Como Neeleman seala, todo comenz con el servicio al cliente.
"No fue la tintorera ms barato en el planeta", Neeleman
dice, "pero era algo que encajaba conmigo y encaja con la zona
y las necesidades de las personas, y ahora l es un gran xito porque
cre una nueva forma de hacer negocios ".

ATENCIN A LA COSAS PEQUEAS


Comparado a una esponja, Neeleman absorbe una cantidad asombrosa
de los datos brutos. En sus charlas que es aficionado a la crianza de los
el concepto de "aseguradora" a un cliente a la propia marca, una idea que l
dice provino de un artculo titulado "El cliente fiel" que
estaba basado en una investigacin realizada por la organizacin Gallup.
"Si la gente quiere una taza de caf, van a ir un bloque extra para
ir a Starbucks, "Neeleman dice acerca de lo que sucede una vez al
cliente est asegurado a una marca. "Ellos caminan ms all de tres o cuatro
casas de caf para ir a Starbucks ya que al igual que la forma
se sienten al respecto ".
Como parafraseado por Neeleman, la investigacin identific tres elemento
mentos que asegurados clientes a una marca: En primer lugar, ejecucin
impecable
cin. En segundo lugar, hacer las cosas bien con los clientes cuando las cosas
van
mal, porque no importa cmo impecable intenta ser, a veces
las cosas van a salir mal. Y en tercer lugar, una empresa necesita empleados
que
son embajadores de su marca, que estn orgullosos de pertenecer a la
organizacin. "Nosotros tratamos de seguir estos en JetBlue", dice Neeleman.
Ejecucin perfecta es, por supuesto, un objetivo constante de la compaa
area.
Eso es especialmente difcil en una industria como la aviacin, donde
clima y otros factores externos pueden afectar a las operaciones. An as, el
compaa se esfuerza por la perfeccin de seguimiento, por ejemplo, el tiempo
que se
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lleva a conseguir el equipaje fuera todos sus vuelos y para la recogida de


equipajes
rea. Y cuando se exceden los parmetros de rendimiento, el
presidente de la aerolnea lo sabe.
JetBlue tambin va mucho ms all que la mayora en hacer que las cosas
derecho con los clientes cuando las cosas no salen segn lo planeado. En
primer lugar, el vuelo
tripulaciones son directas en la comunicacin con los clientes cuando deestablece o se producen otros problemas. No se quede en la oscuridad, de
maravillas
ing lo que est pasando y lo que se est haciendo para corregir un problema.
Y JetBlue es muy rpido para compensar a los clientes con garrapatas gratis
ets o cupones de importantes descuentos en vuelos futuros si
son incomodados por retrasos u otras deficiencias de servicio-

incluso si no es culpa de la aerolnea.


Durante el primer ao de funcionamiento de JetBlue, un retraso causado una
Customs
Tomer perderse la boda de su hijo. En respuesta, Neeleman instituy
programas de capacitacin de tres horas semanales para los gerentes sobre
cmo maniretrasos dle. Tambin dirigi el personal de servicio al cliente para llamar a
todos los
persona a bordo del vuelo retrasado para hacer cada uno de ellos lo que
sentan
JetBlue podra haber hecho para "mejorar la situacin." El cliente
quien se perdi la boda se le dio tres boletos gratis de ida y vuelta.
Despus de una tormenta de nieve de la Navidad hizo estragos con JetBlue
excepciones con respecto
turas de Kennedy, la aerolnea devolvieron $ 2.5 millones en crditos
hacia futuros vuelos a sus clientes. Eso significaba una inmediata
golpe a los resultados de la joven compaa area, pero senta que era
Neeleman
vale la pena. "Sabes, he conocido a algunas de las personas que dimos el
crdito de nuevo a, y les gusta JetBlue ms si no hubieran tenido
que la experiencia en el primer lugar ", dice Neeleman.
En sus gastos mensuales, presupuestos JetBlue una suma para compensar
pasajeros por inconveniencia, y Neeleman aclarar que todas
de que ser gastado. En cuanto a tener empleados-embajadores, "No son
miedo de llevar una camiseta que dice "JetBlue '", dice Neeleman de
miembros de la tripulacin. "La gente dice, 'Oh, usted trabaja para
JetBlue. Eso es excitando. Qu se siente trabajar para una compaa tan grande? " Yo no soy
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VOLANDO ALTO
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Seguro de todos los que trabajan en este pas sera feliz de dejar
la gente sabe donde trabajan, o estar orgulloso de ello ".
"Quiero tener una empresa donde las personas estn asegurados en nuestro
marca ", dice Neeleman," donde JetBlue se convierte en un verbo. Ellos
querer JetBlue a Florida. Es slo algo que se hace.
Usted quiere JetBlue hasta California. La gente ni siquiera piensan
acerca de volar a nadie ms, quieren volar con JetBlue ".
Todo tiene sentido perfecto, salvo por un detalle: El artculo Neelehombre alude contiene casi ninguno de los puntos que lo meticulously limns. Nada sobre tres reglas, de "asegurar" una marca,
acerca de embajadores de la marca. De alguna manera los elementos que ha de
combinarse

el artculo con ingredientes que encontr en otros lugares para crear una
nueva, ginal
receta inal para la satisfaccin del cliente, sin siquiera darse cuenta.
T
l los bajos precios que van junto con su servicio cordial son otra
atributos del producto los clientes de JetBlue claramente disfrutar. Pero los
precios de
bienes y servicios es una de las decisiones ms difciles para cualquier
negocio
ness. En caso de JetBlue, la empresa comienza por tratar de limitar su ms
tarifas costosas a nivel que considera "muy razonable", por lo
los clientes no se sienten como si estuvieran siempre estn tomando ventaja
de. En
2004, JetBlue sostena la lnea en su ms caro walk-up
tarifa, es decir, un billete comprado en el da de la salida sin adVance-reserva de $ 299 de una manera. Estas tarifas walk-up son reales
ingresos de dinero para las compaas areas tradicionales. Por lo general se
compran
por los viajeros de negocios en las cuentas de gastos que no tienen ms
remedio
para mantener la nariz y pagar estos altos precios. No en JetBlue.
"Nosotros no discriminamos a los viajeros de negocios", Neeleman
mantiene. "Nosotros no cobramos $ 2.000 tarifas, porque no necesitamos
que el negocio tenga xito. Adems, no creo que muchos
las empresas van a volver y estar dispuestos a pagar los
tarifas. Durante los tiempos de ir-go de la dcada de 1990, la gente pagara
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nada. Pero creo que estamos ms all de ese ciclo y que el alto
viajero de negocios precio no puede volver por un largo, largo tiempo.
As que para un operador de bajo costo como nosotros, que es una buena
posicin para estar ".
La otra forma de empaparse de negocio volantes que requieren un sbado
estancia de una noche para conseguir una tarifa baja-tambin ha sido
suspendida en JetAzul. La compaa normalmente establece su nivel ms bajo, alguien tarifa
nonsale
donde cerca de 119 dlares. Todo entre el ms bajo y el ms alto es
basado en la oferta y la demanda.
"Si el vuelo est vendiendo bien, si est casi agotado, obtenemos
$ 299 ", dice Neeleman. "Si se trata de un perro y no tenemos que muchos
personas a bordo, puede comprarlo por 119 dlares. "
Promociones y ventas a menudo traen la tarifa muy por debajo de $ 100,

y muchas rutas de corta distancia tienen un precio por debajo de esta cifra. La
precio promedio de compra de la aerolnea a principios de 2004, por JetBlue
clculos, fue de $ 140 a $ 150.
FUNCIONAMIENTO DE SATISFACCIN
Y RENTABILIDAD
Otra prctica que establece JetBlue aparte y se suma a sa- cliente
satisfac- es su poltica de no overbooking. Otras aerolneas rutinariamente
exceso de reservas de vuelos, ya que no quieren perder asociado ingresos
ATED con no-presentacin pasajeros. Algunos viajeros areos podran mirar
overbooking como algo entre una sesin de basura y la lotera,
porque las aerolneas cuelgan ofertas cada vez ms atractivas de entradas
gratis
y otros incentivos para hacer palanca bumpees suficientemente dispuestos
fuera un
vuelo. Pero tambin lleva a la ansiedad de pasajeros si un viajero no puede AF
vado a ser golpeado, o no es capaz de llegar al aeropuerto con suficiente
antelacin
para asegurar un asiento asignado antes de la lnea area comienza a jugar
musical
sillas con sus espacios abiertos que quedan.
Sin embargo, JetBlue no tiene miedo de instituir polticas que AP160
VOLANDO ALTO
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pera en la superficie para reducir conveniencia, siempre y cuando las reglas


Albaja para el mayor bien de todos los clientes. Por ejemplo, JetBlue
boletos no son reembolsables. Esto minimiza el tiempo de contabilidad y
adems ayuda a controlar los costos, manteniendo as las tarifas bajas. Sin
embargo,
un billete no es bueno (y transferible a cualquier otra persona) hacia
cualquier otro vuelo de JetBlue por un ao, menos una cuota de $ 25 para el
cambio
la reserva. Neeleman dice que esta tarifa de $ 25 por s solo ms de cubiertas
el coste del tiempo de un agente de reserva telefnica gasta en un rereserva, sin embargo, es un 75 por ciento menos de lo que la mayora del otro
aire
lneas cobran por dichos cambios o cancelaciones.
Comodidad de los pasajeros es otra preocupacin importante en JetBlue,
personificada
por la constante alusin a sus "asientos de piel." El cuero es obviamente
ms cmodo que la tela spera, pero no es el tejido normalmente
asociado con las compaas areas de bajo coste. En las grandes compaas, el
cuero es re-

servido para la cabina de primera clase. Pero, una vez ms, contrainsurgencia
de Neeleman
decisin intuitiva de usar cuero tiene un beneficio econmico. Es cierto
que los costos de cuero doble que el pao, pero tambin dura dos veces ms
de largo. Por otra parte, el cuero es ms fcil de limpiar. Al mismo tiempo, el
comFort es ms probable que induzcan un cliente para volver a la lnea area. Ya
Esttanto, el efecto general es mejorar la lnea de fondo, incluso mientras se
mejora la experiencia general del cliente.
O
n primer aniversario de JetBlue, 11 de febrero de 2001, Neeleman
anunci que en el ltimo trimestre de 2000, la aerolnea tuvo
logrado su primera ganancia trimestral, proclamando "el cielo es el
limitar "para las perspectivas de la compaa. Mientras tanto, inter del
Congreso
est en la industria area, espoleado por las quejas de los clientes y
cuentas de noticias de servicio en deterioro, calientan. Los senadores John
McCain y Ernest Hollins introdujeron la Competencia de Aviacin
Ley de Restauracin, S-414. Una provisin clave de la legislacin propuesta
la llama de la Secretara de Transporte para investigar la
CLIENTES QUE GUARDAN FELIZ
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uso de puertas e instalaciones en los 35 aeropuertos ms grandes de Estados


Unidos, para determinar si estn siendo plenamente utilizados o,
Algunos sostuvieron, fueron monopolizados por las principales compaas
areas para mantener
competidores fuera. A mediados de marzo de 2001, Neeleman viaj a
Washington para testificar ante el Senado de Comercio, Ciencia y
Comisin de Transporte en apoyo del proyecto de ley.
Tomando nota de que la industria area se estaba desarrollando una reputacin
por ser "indiferente, incmodo y costoso", Neeleman
dijo a los senadores: "La respuesta a muchos de los problemas que afectan a la
la industria no es una re-regulacin de la industria, o las leyes que rigen
qu tan grande la sonrisa de un empleado debe ser, sino el capitalista
cura conocida como la competencia ".
Una semana ms tarde, forma de hacer negocios de JetBlue fue validado en
la forma de la anual Zagat Airline encuesta, que abarca ms
de 70 aerolneas. Los volantes 30000-plus encuestados calificaron la JetBlue
nmero dos portadoras economa nacional, ganando puntuaciones por encima
de los
para muchas de las principales compaas areas. (Midwest Express, ahora
conocido como

Midwest Airlines, fue votado como el nmero uno, en gran parte porque tena
no hay asientos en el medio y sirvieron de alta calidad de las comidas durante
el vuelo en la
tiempo.) Las puntuaciones se basan en "la comodidad, el servicio y la comida"
con la ltima categora ganando JetBlue una calificacin de "regular a buena"
a pesar de que slo se ofrece aperitivos a bordo de sus aviones.
Dijo Neeleman de rpida aceleracin de JetBlue a la vanguardia
de la industria, "En algn lugar, alguien se olvid de que los pasajeros
son clientes. No son personas que dicen que sentarse y callarse,
y la hebilla de su cinturn de seguridad. Hay una manera diferente de hacerlo
tan perple siento como que estn apreciados, como, 'Soy un cliente.' "
El enfoque de Neeleman en el servicio al cliente fue demostrando su
valor. Pero
poco de este toque humano sera posible sin maestra de JetBlue
Tery de una ventaja competitiva en fro y sin corazn: la tecnologa.
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163
CAPTULO 11
M
fin de semana del Da emorial inicia tradicionalmente fuera el inicio de la
temporada de verano. Es uno de los perodos ms activos del ao.
Carreteras obstruidas, slo de pie-habitacin playas, y las largas colas en
aeropuertos se han convertido en una parte tan importante de la imaginera de
la fiesta como
ceremonias para los soldados cados con motivo fue creado para
honor. Al acercarse Memorial Day 2001, miembros de la tripulacin de
JetBlue
en el aeropuerto Kennedy de Terminal 6 estaban armados para el ataque,
listo para la batalla a la multitud que se espera con una nueva arma: una mano
retenida, inalmbrico, sistema de registro de entrada en la acera. En caso de
lneas comenzar creciente
ing demasiado largos itinerantes empleados, JetBlue equipadas con los
dispositivos
podra comprobar en los clientes y las tarjetas de embarque de equipaje y de
impresin
casi en cualquier lugar dentro de la terminal o sus proximidades. Basado en
una
red de frecuencia de radio inalmbrica, el dispositivo de lnea revienta
tambin proRESPETA una conexin en tiempo real a cielo abierto de reservas de la
compaa area

sistema, permitiendo a empleados para comprobar rpidamente el vuelo y el


pasajero informacin en la base de datos maestra. El dispositivo, el primero de su tipo
en los Estados Unidos, fue el resultado ms reciente del presidente de Dave
Edicto de Barger a la tripulacin tecnologa de la informacin de JetBlue:
"Vamos a
seguir empujando el sobre ".
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Desde el principio, ninguna compaa area ha puesto la tecnologa de hoy en


da para
trabajar con ms eficacia que JetBlue. Si la pregunta entre Customs
tros y los observadores fue cmo JetBlue sera capaz de ofrecer
nuevos aviones, asientos de cuero, TV en vivo individuales y las tarifas
baratas,
tecnologa era -y es- la respuesta. Automation ayuda a recortar
los costos de operacin, al tiempo que aumenta la eficiencia.
"Algunas personas dicen que las compaas areas son alimentados por
combustible", dice Barger,
"Pero esta aerolnea es impulsado por su infraestructura de TI. Siempre
estamos
mirar nuestra tecnologa y diciendo: "Hay alguna manera podemos mejorar
probar esto? '"
No es una postura sorprendente en una empresa fundada por un hombre que
fue el co-inventor del e-ticketing.
T
que la industria area fue uno de los primeros en adoptar la tecnologa
y explorar su potencial. Sistemas de reservaciones electrnicas
aceptacin adquirido a finales de 1950. American Airlines llev el
paquete, el desarrollo de un sistema que dara a cada una de sus oficinas real
informacin de vuelos en tiempo, mientras que la integracin y
automatizacin de su librocin y emisin de billetes procesos. El resultado fue la semi-automatizada
Empresas de Investigacin del Medio Ambiente, un sistema ms comnmente
conocido
por sus siglas, Sabre. Lanzada en 1964, la principal innovacin de Sabre
fue su capacidad para realizar un seguimiento de inventario de asientos en
todos los vuelos en tiempo real. Este
informacin estaba inmediatamente disponible para agentes de reservaciones
alrededor
el mundo. La capacidad de monitorear electrnicamente inventario llev aire
lneas para establecer diferentes niveles de precios, basado en las plazas cmo
rpido o lento
estaban vendiendo.
En la dcada de 1970, los sistemas de reserva informatizados (SRI) eran

vinculado a monitores en los escritorios de los agentes de viajes, lo que les


permite
ver el inventario de asientos en casi todas las compaas areas al instante, y
hacer reservaciones sin llamar a la portadora. Esta innovacin
salvado de las compaas areas millones de dlares, como computadoras
cortaron la
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VOLANDO ALTO
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trabajo requerido por el personal de reservas en el local. Apolo de Estados


Sistema CRS fue el primero en ser instalado en las agencias de viajes en 1976,
seguido de cerca por Sabre de American. Esto pone a la gente en el
sector de los viajes a la vanguardia de los profesionales que entiende
el poder de la tecnologa, mucho antes de los ordenadores se convirti en un
elemento bsico
del mundo de los negocios.
El SIR no eran slo conveniente, eran extremadamente tabilidad
itable. Aerolneas que posean los sistemas pagan otras compaas a
tasa por cada reserva, mientras que las agencias de viajes suelen pagar para
arrendar
los terminales. A fines de 1980, casi todas las principales aerolneas tena
desarrollado un sistema central de reservas de su cuenta, incluyendo
Delta, del Este y TWA. En poco tiempo, estos sistemas se expandieron
ms all de las reservas de aerolneas para incluir hoteles automatizado,
alquiler de coches,
e incluso la capacidad de reserva de cruceros. Las agencias de viajes sin
terminal de computadora eran de repente en la Edad Media, por lo que la
dispositivos de una parte necesaria de hacer negocios.
Mientras que la industria comenz a consolidar en la dcada de 1990,
especialcialmente como algunas de las aerolneas patrocinadoras sali del negocio, la
demanda de los arreglos de viaje computarizados slo aument.
Con la llegada de Internet, un nmero creciente de lnea area
reservas ahora se hacen electrnicamente. Esto se est convirtiendo incada vez ms cierto para los hoteles y coches reservas tambin. Neeleman
y su antiguo jefe junio Morris fueron de los primeros en darse cuenta de que
la tecnologa es esencial para maximizar la eficiencia de la
industria de viajes. Es una realizacin Neeleman ha llevado adelante en
numerosas formas de JetBlue.
Impulsado por la tecnologa
A medida que la fecha de lanzamiento prevista para el nuevo portabebs de
cadera se acercaba en
A finales de 1999, el equipo de liderazgo de JetBlue trabajaron tan
agresivamente en

LA VENTAJA DE TECNOLOGA
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llevar la tecnologa de la compaa en lnea como lo hizo en conseguir su


infraestructura de ladrillo y mortero en su lugar. Entre las innovaciones
planeado: una tripulacin de la primera sin papel en el mundo de avin a
presumir este-con todos los grficos generados electrnicamente en el
instrumento
pantallas de tablero de, y manuales de vuelo de las aeronaves cargadas en de
regazo
top ordenadores realizadas en todo momento por los pilotos. Una copia de
estos
manuales para biblia un avin -el comercial del operador que exllanuras todos los sistemas de un avin junto con estndar y emergencia
gencia procedimientos es aproximadamente del tamao de un conjunto de
la Encyclopaedia
Britannica . Las cartas y los libros de aterrizaje y despegue miento
mientos, que ir fuera de fecha cada 90 das, puede llenar fcilmente un gran
maletn. La aerolnea y la FAA trabajaron juntos como socios
para completar el proceso de certificacin que eliminara la
necesitar para cualquier copia impresa de este material, incluso para copia de
seguridad para ser
llevar a bordo. Para JetBlue, que certifica la cabina sin papel
signific un ahorro significativo en los costos operativos. Para la FAA, que
Fue una oportunidad para aprender ms sobre el sobre tecnologa,
que sus directivos se ocuparan cada vez ms con lo ms aerolneas
tratado de aprovechar las nuevas tecnologas similares.
"Es un gran testimonio de Dave y de David compromiso
lograr que todos como socio ", dijo Ann Rhoades de la estrecha
cooperacin. "Las empresas de nueva creacin que has visto se quejan
el gobierno federal. No nos quejamos en absoluto. Sabamos que
ramos una pareja, y los usamos esa manera, y nos solamos que
manera. Ellos aprendieron de nosotros y hemos aprendido de ellos ".
JetBlue tambin sera la primera aerolnea del billete electrnico 100 por
ciento. Mientras
otras compaas areas utilizan billetes electrnicos, ninguno en el momento
confi en
ellos exclusivamente. De hecho, la mayora de los viajeros todava prefiere
tener un boleto de papel en la mano, como prueba fsica de su reserva
en un vuelo. Neeleman quera nada menos que cambiar la publila actitud y el comportamiento del lic.
A principios de enero de 2000, un mes antes de su inauguracin programada
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VOLANDO ALTO

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vuelo, JetBlue contrat a Jeff Cohen, el arquitecto jefe de tecnologa en los


Estados Unidos
Web / Primero de Marzo, como consultor de tecnologa de la
informacin. Fornido,
con algo de un aire pcaro transmitido en su sonrisa fcil, Cohen
tuvo la tarea de ayudar a manejar los problemas de certificacin de la FAA
que implican
tecnologa, y con asegurando que la red informtica de JetBlue era estable
suficiente para manejar el volumen previsto de reservas en lnea. l
tambin trabaj para establecer la voz sobre protocolo de Internet (VoIP)
lneas
que sirvi como la columna vertebral del sistema de reservas por telfono,
conconectando 600 agentes de reservaciones de la aerolnea que trabajan en sus
hogares
con el mundo exterior.
La primera semana de funcionamiento del sitio web, JetBlue vendi 20
persona
ciento de sus boletos en lnea, ms del doble de la cifra de la mayora de las
compaas areas
en el momento. Y los clientes que llaman para hacer las reservas no tenan
idea el agente hablaron con estaba sentada en su casa e incluso
posiblemente llevando esos "zapatillas peludos."
La pasin de Cohen para la misin haca juego con sus jefes ", y tres
meses despus de llegar como consultor externo, Neeleman y
Barger lo contrat como primer director de informacin de tiempo completo
de JetBlue.
"Una de las cosas que me promet a mis jefes cuando vine a bordo
era que bamos a ser siempre las ms avanzadas tecnolgicamente
lnea area en el cielo ", dice Cohen. "Pero una de las advertencias fue que
nunca podramos comprar tecnologa slo por el bien de la tecnologa,
sino ms bien para mejorar nuestra eficiencia y el servicio al cliente ".
El trabajo de Cohen era averiguar cmo utilizar la tecnologa para mantener
JetBlue una aerolnea de bajo costo ", sin introducir grandes ideas que
va a costar una enorme cantidad de dinero y no estn alineados con nuestro
modelo de negocio. "Y el bajo coste mantra fue sin duda refleja
en el presupuesto del departamento de TI y ethos. Como un director de cine
que quiere cada dlar a aparecer en la pantalla, Neeleman mantuvo
el departamento de TI, como los dems, magra. Despus de todo, Neeleman
tena riencia
riencia en esta rea. l y David Evans haba desarrollado el Morris
Reservation System Aire prcticamente por su cuenta, como lo haban hecho
LA VENTAJA DE TECNOLOGA

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Cielos abiertos. El dos de ellos haban volado en crculos alrededor de la gran


TI
departamentos de las principales compaas areas en el desarrollo de su
software.
Por qu copiar los dinosaurios ahora?
Con una plantilla de unas tres docenas de personas en el lanzamiento de la
lnea area,
una cuarta parte de ellos programadores, el departamento de TI era fomentarse
edad de probar nuevas ideas y desarrollar su propio pro- skunk-trabajo
proyectos. JetBlue utiliza software off-the-shelf basado en Microsoft Windows
que personaliza a sus propias necesidades especficas. El departamento de TI
tambin mantiene acuerdos de pruebas beta-con Microsoft. Deen vas de su propio software de esta manera ayuda a mantener los derechos
de licencia
bajo, tambin. (Presupuesto de TI de JetBlue es tpicamente alrededor de 3 por
ciento de
ingresos brutos). Pero tanto la empresa como el departamento
Nunca hay que olvidar que la tecnologa slo funciona si se puede mejorar la
lnea de fondo.
En ltima instancia, los proyectos deben responder a la pregunta planteada de
Barger
todos los nuevos desarrollos informticos: "lo hace en coche eficiencia?" La
respuesta
no es siempre s. Los dispositivos de registro de entrada de mano dio a
conocer das BEtanto el fin de semana del Memorial Day son un ejemplo. JetBlue determinadas que agentes manejando las 40 posiciones de check-in en el
Terminal hizo el trabajo ms rpidamente, por lo que los dispositivos
efectivamente causados
la degradacin en el rendimiento. A finales del ao siguiente, la
sistema de check-in wireless fue desechado. Dice Cohen, "es si no
te hacen eficiente, no es cool ".
Pero la mayora de las innovaciones tecnolgicas desarrolladas por el JetBlue
equipo claramente mejorada eficiencia y costos recortados. El sin papeles,
cabina computarizada era uno de ellos. Todos los pilotos se emiten
Ordenadores porttiles Hewlett-Packard primeros en su formacin. Carlinga
tripulaciones utilizan sus computadoras porttiles para realizar el clculo de
peso y balance
ciones necesarias para asegurar un avin est dentro de sus lmites de
utilizacin,
determinar las necesidades de combustible, y el resto de la planificacin
funcin esencial vuelo

ciones. En otras aerolneas, este trabajo es realizado por la oficina de


despacho,
que puede crear retrasos largos, especialmente cuando los datos deben ser re168
VOLANDO ALTO
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trabajado en el caso de un cambio del viento, por ejemplo, que hace que el
aeropuerto para cambiar la pista en uso.
"Ahora cada vez que la pista de aterrizaje del aeropuerto cambios BEconfiguracin
despegue tanto, JetBlue es siempre el primero de la puerta ", dice Cohen.
"Eso es porque todo el mundo tiene que enviar sus datos de nuevo a su
despachadores para recalcular. Nuestros pilotos pueden activar el computacin
HP
res, hacer los clculos, y estn listos para ir de inmediato ".
Al tener los pilotos manejan el papeleo o, ms correctamente,
screenwork -en sus equipos, la planificacin toma menos tiempo, y
JetBlue evita la necesidad y el costo de un departamento de despacho
grande. En
2002, la aerolnea estima que tienen los equipos de cabina se apoderan
la planificacin de vuelos salv 4.800 horas de tiempo de funcionamiento a
travs de la
flota, lo suficiente para hacer que ms de 1.500 vuelos entre Nueva York
y Florida, o aadir unos 16 vuelos adicionales a horario de cada da.
"Esto ayuda a mantener la satisfaccin de los pasajeros y mantiene nuestro
cuesta abajo en un entorno altamente competitivo ", aade Cohen.
"En el futuro esperamos que incluso vamos a ser capaces de utilizar una red
inalmbrica
tecnologa para permitir a los pilotos de vuelo sin recibir los comunicados
dejando
cin de la cabina ".
Dice John Kasarda, un experto de la industria en la Universidad de
Kenan-Flagler Business School de Carolina del Norte, "Ellos [JetBlue]
tom lo que estaba de vanguardia en trminos de negocio digital y
traducido a la aviacin. Fue sorprendente que alguien no lo haba hecho
que antes ".
Hay un poco de kismet en todo esto. JetBlue lleg en un momento
cuando la tecnologa ha llegado a tal punto que hizo que esta revocacin suave
lucin posible. Lo que es ms, Neeleman entiende la tecnoga y estaba dotado en su adaptacin a las necesidades de los viajes
pblica, as como a las necesidades de la lnea area. -Hoja limpia de JetBlue
concepto que le dio una gran ventaja sobre el siglo de anterior
transportistas, que fueron cargados con sistemas heredados y caro
los contratos de trabajo.

LA VENTAJA DE TECNOLOGA
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USO DE AVIONES DE ALTA TECNOLOGA


El enfoque de la compaa en la tecnologa se extiende a sus aviones. Que no
es
sorprendente que Neeleman prefiere el Airbus A320 sobre el rival
737 de Boeing. Como el propio JetBlue, el A320 es ms tecnolgico
camente avanzado que sus competidores, ofreciendo ventajas similares:
mayor eficiencia, menores costos de operacin y un mejor servicio.
El sistema digital fly-by-wire que controla la con- aviones-in
contraste a los sistemas conectados fsicamente en el B737, por ejemplo,
donde se transmiten las acciones del piloto sobre el yugo y pedales
mecnicamente a las superficies de control (alerones, el timn, y elevacin
tor) -es menos propenso a fallos de funcionamiento. Esto tambin elimina el
mantenimiento
nance asocia con la comprobacin de los aparejos de unido mecnicamente
sistemas de control. Como cuestin de hecho, el A320 ni siquiera tiene una
yugo en la columna de control que el piloto agarra, como en una tradicin
avin cional, sino ms bien un palo lateral que se asemeja a los controles de
un videojuego ms que los de una mquina voladora $ 50 millones.
No hay diales del siglo anterior o medidores del panel, tampoco.
Los datos se muestran en seis de tubo de rayos catdicos (CRT) de dos
pantallas
de lado a lado delante del piloto y el copiloto, y una sobre-bajo
par en el medio del panel con instrumento electromecnico
mentos discretamente vestida encima de ellos, que proporciona copia de
seguridad.
El A320 tambin tiene un sistema nervioso electrnico que hace su
propia solucin de problemas. En el caso de que el avin tiene un problema,
informa automticamente tripulaciones de la situacin, lo que reduce el
mantenimiento
tiempo de mantenimiento asociado con la solucin de problemas, y la
eliminacin de
la necesidad de localizar a graznidos intermitentes, o "gremlins"
arrastrndose en los sistemas de la perdicin de los departamentos de
mantenimiento
y tcnicos de todo el mundo. Adems, el uso de commateriales compuestos en lugar de metal en partes de la estructura del avin
recursos
cir peso, mejorar el diseo aerodinmico, y permitir que varios
partes para ser trabajados en formas ms complejas. Estimaciones de Airbus
170
VOLANDO ALTO

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el A320 ahorra a sus operadores un promedio de $ 625.000 al ao en


los costos de operacin en comparacin con el 737.
Los A320 son eficientes en todos los sentidos. De estar en la dcada de los
aviones
todo entrenador configuracin viene en dos opciones. En una opcin, asientos
son una pulgada ms ancho ", agregando comodidad notable en el de seis al
da
diseo ", segn Airbus. La configuracin de asientos ms estrechos
tiene un pasillo de seis pulgadas ms ancho, facilitando "movimiento de
pasajeros ms fcil
cin y servicio de comidas. "Es evidente que el servicio de la comida no iba a
ser
un problema. Pero lograr que los clientes dentro y fuera de prisa sera.
Es por eso que JetBlue fue con la configuracin de todo el pasillo.
Introducido en 1984 y el primer vuelo en 1988, el A320 tiene la
menor consumo de combustible, las emisiones y la huella de ruido de
cualquier aeronave
en la clase de avin de pasillo nico. Para mejorar an ms las de los aviones
eficiencia, aviones de JetBlue estn propulsados por motores V2500 de InInternacional Aero Engines AE. El alcance del A320 de 3450 estatuto
millas le da piernas suficientemente largos para operar en cualquier ruta en el
Estados Unidos continentales. Incluso con el pasillo ms espacioso, gracias a
una cabina que es siete pulgadas ms ancho, los asientos son todava ms
grande que
en un 737. El A320 tambin tiene ms espacio para la cabeza y los gastos
generales
contenedores tienen 10 por ciento ms.
El uso de un nico modelo de aeronave en toda la flota reduce
los costos asociados a los inventarios de piezas de repuesto, as como
mantenimiento
nanzas y los costes de formacin. Es adems conduce a mayor conocimiento
de la aeronave en uso, que a su vez mejora la productividad y EFdeficiencia. Debido a que los aviones de JetBlue son nuevos, necesitan menos
mantenimiento
nance y puede ser programado para volar ms horas sin
cancelaciones debido a fallas en los equipos. Aviones de JetBlue opera
un promedio de cerca de 13 horas por da, se cree que es la ms alta
entre las principales compaas areas. Ruta ma del transportista de punto a
punto
sistema minimiza el tiempo de tierra asociado con hub-and-spoke moels, en la que los aviones esperar para embarcar los pasajeros que llegan en
vuelos de trnsito de las ciudades ms pequeas. Adems, hace hincapi en
JetBlue

LA VENTAJA DE TECNOLOGA
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rotaciones rpidas en la puerta, realizadas por una fuerza coreogrficas


rutina Graphed de sobre-carga y la descarga y clientes
equipaje, y el mantenimiento de la aeronave.
Equipos de limpieza son otro volante JetBlue prescinde. Vuelo
asistentes y pilotos se encargan de las tareas de limpieza (mientras alguien
veces que piden los clientes a arrimar el hombro, tomando sus desechos con
ellos), reduciendo la cantidad de tiempo necesario para preparar el avin
para su prxima salida y, s, el ahorro en el costo de la contratacin de
separacin
personal de tipos dedicados a esta tarea. El relativamente descongestionadas
el trfico de su base de operaciones en el aeropuerto JFK durante muchas de
horas de JetBlue de
operacin tambin ayuda a largo rodaje y tiempos de espera no tiene que
ser tenidos en cuenta a los tiempos de vuelo. Todo significa aviones pueden
pasar
ms tiempo en el aire. Los costos adicionales de combustible asociados con
inarrugados tiempo de vuelo se incurre con gusto cuando una lnea area es
operativo
cin con factores de carga como JetBlue de.
La eficiencia de los activos humanos de la aerolnea tambin se hacen posible por la tecnologa. Los sistemas electrnicos permiten un estudio exacto de
tareas y de utilizacin ptima del personal. "Se ha hecho un
enorme impacto en nuestro nmero uno costo, que es la mano de obra ", dice
Barger.
"Nos permite hacer ms con menos gente y tambin nos permite
cuidar mejor de las personas que tenemos. "costos laborales de JetBlue
representan el 26 por ciento de los gastos de operacin en comparacin con 38
perciento en el suroeste del pas. En las grandes compaas, los costos laborales
son bien entrada
el rango de 40 a 50 por ciento.
FUNCIONAMIENTO EN MXIMA EFICIENCIA
Los costos de distribucin de JetBlue tambin son ms bajos que la
competencia. Ella
sigue siendo la nica aerolnea que ofrece ms que ticket- electrnica
ing. E-tiquets elimina los costes de papel, franqueo, los problemas de
seguridad inimplicados en la vigilancia de entradas de valores, y el procesamiento de
back-office
172

VOLANDO ALTO
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gastos. Si alguien sabe cmo hacer que la mayor parte de la Customs


sistema de reserva de billetes electrnicos tomizable la empresa ejecuta en,
que
debe ser Neeleman, la persona que co-desarroll la tecnoga detrs de l antes de venderla a Hewlett-Packard.
El sitio web de la aerolnea, www.jetblue.com, est diseado para hacer
las transacciones en lnea rpida y sencilla. Como incentivo, la comclips Pany $ 5 de descuento de la tarifa para reservas en lnea. Hoy, ms
del 60 por ciento de JetBlue viajeros reservar sus boletos en lnea.
Cada transaccin de Internet cuesta a la compaa area slo 50 centavos. En
adcondicin para el ahorro, JetBlue alienta reservas online por
haciendo el proceso casi sin esfuerzo. Incluso aquellos con limitada
conocimiento de la computadora puede navegar fcilmente a travs de la lnea
area de
sitio web. Al hacer clic en el icono "Comprar entradas", los clientes son
llevado a una pgina con una lista desplegable de las ciudades y fechas
viajes. Despus de entrar si usted va de una manera u redonda
viaje, y que indican el nmero total de pasajeros, clientes
Simplemente haga clic en "Bsqueda de Vuelos." Esto les lleva a una pgina
con horario y tarifa informacin de cada vuelo. A continuacin,
slo es necesario seleccionar el vuelo deseado, haga clic en "Continuar" y siga
los pasos
espacios en blanco con el contacto y la informacin de pago.
Call center virtual de JetBlue tambin ayuda a mantener los costos de
distribucin
por eliminacin de los gastos de construccin y explotacin de un cencentro de llamadas tralizada. El sistema que permite a la empresa utilizar ATagentes de reservaciones de origen (que, segn la investigacin, son ms
eficientes
de los que operan desde los centros de llamadas convencionales) trabaja ex
exacta- mente como si todos los agentes estn haciendo su trabajo desde una
lo- centralizado
de cationes. Cada una de estas oficinas en el hogar tiene dos lneas telefnicas
y un
conectado a un ordenador, y otra que se abre un puente a la
centro de llamadas. Las llamadas se saltan de arriba apenas como lo estaran
en una tradicional
centro de mando. Para tomar un descanso, el agente simplemente va en
"desempleo
estado disponible ", y la seal del telfono evita automticamente que

lnea hasta que las declaraciones del agente. Transacciones telefnicas cuestan
la compaa area
LA VENTAJA DE TECNOLOGA
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promedio de $ 4.50 cada uno. Dado que no estn involucrados agentes de


viajes, JetBlue no tiene que pagar las comisiones y gastos asoATED con estas reservas. (reservas de agencias de viajes generados
aerolneas cuestan un promedio de $ 14 por boleto, despus de tener en commisiones y otros cargos.)
Poltica boleto no reembolsable de JetBlue elimina Back complejo
oficina de contabilidad y los dolores de cabeza no es tan draconiano como
suena.
Entradas no utilizadas se pueden transferir a cualquier persona y son vlidas
para
cualquier otro vuelo de JetBlue por un ao, menos una cuota de cambio de
reserva de $ 25. Como
se mencion anteriormente, la cuota de $ 25 ms que cubre el costo de
teniendo los agentes disponibles para hacer las reservas telefnicas en vivo
cambiar. Lo que es ms, el procesamiento de nminas de la aerolnea, APgasto
aprobaciones y otras tareas de enrutamiento se realizan digitalmente tambin.
T
l los resultados finales de las innovaciones tecnolgicas de JetBlue
son relativamente fciles de cuantificar. En lugar de la veces
ROI amorfo (retorno de inversin) por el cual el costo de
La tecnologa se mide normalmente, la aerolnea se examina el impacto en
CASM (coste por milla-asiento disponible), el estndar de la industria
mtrica de eficiencia. Este es el gasto de volar un pasajero
una milla. Millas-asiento disponible (ASM), un punto de referencia de un aire
la capacidad total de la lnea, se calcula multiplicando el total de todos
asientos disponibles en cada ruta por la longitud de las rutas. Si
dividir el total de los costos de operacin de una aerolnea por la ASM, el
resultado es
el CASM. Las aerolneas tambin prestar mucha atencin a RPM, o los
ingresos
por pasajero por milla. RPM es el nmero de asientos por milla para el que
la aerolnea est en realidad llenando un asiento y hacer dinero. Divisoria
el RPM por la ASM y el resultado es el factor de carga de la aerolnea.
(El factor de ocupacin no se puede determinar simplemente promediando la
ocuPancy de cada vuelo, debido a que la longitud de las figuras en vuelos
el resultado.)

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VOLANDO ALTO
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Segn la mayora de las medidas, JetBlue opera ms eficientemente que su


competidores. Su CASM es menos de 7 centavos por milla, 25 por ciento
menos
promedio de la industria para las principales operadoras. Por supuesto, RPM
no puede almaneras a la altura de otras aerolneas debido tarifas de JetBlue son ms bajos
(Que ayuda a aumentar los factores de carga), gracias a su uso eficiente de los
la tecnologa. (Por ejemplo, RPM fue de 8,8 centavos, a JetBlue frente
12.0 centavos en suroeste). Estos indicadores permiten JetBlue rpidamente
determinar el impacto de las nuevas soluciones tecnolgicas en el comel balance general de empresa.
La tecnologa tambin permite a la aerolnea una ventaja en informacin en
tiempo real
macin. Todas las anomalas de funcionamiento se realiza un seguimiento por
va electrnica
a travs de JEM, el sistema de gestin de eventos de JetBlue. Incidentes
se planteen cuestiones de seguridad, retrasos de tiempo, manejo de equipaje
irregularities y lesiones de pasajeros estn informados y catalogados.
Los tripulantes utilizan BlackBerry PDA reportar y responder a
estos eventos. Tambin utiliza Pocket PC preguntar a los clientes acerca de
su nivel de satisfaccin, y transmitir esta informacin, partida
cuartos que usan la tecnologa inalmbrica. Neeleman lleva su BlackBerry dondequiera que va. Le da informacin instantnea sobre todo
aspectos de las operaciones de la aerolnea, a la rapidez con bolsas son
siendo descargado desde aviones, y lo usa para enviar constantemente
mensajes a la gente de todo el funcionamiento. Hound Tecnologa
que es, Neeleman ms a menudo puede ser visto con el clculo
tor en su reloj de pulsera Casio, puetazos en nmero en su interminable
buscar ms eficiencia.
El programa de complemento que calcula operativa y financiera
datos a Morris Air, que Neeleman utiliza para mucha ventaja, tiene
encontrado su ltimo da equivalente en pro- Azul Rendimiento de JetBlue
gramo, desarrollado por el departamento de TI de la compaa
area. Rendimiento Azul
datos pistas actualizan de forma vuelo por vuelo. El programa se ejecuta
en la intranet de la empresa, los datos de mantenimiento de seguro mientras
que lo que le
para ser compartido con miembros de la tripulacin de vuelo.
LA VENTAJA DE TECNOLOGA
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"Tener ese tipo de informacin en tiempo real en los dedos


es realmente ms importante que cualquier cosa ", dice Neeleman. "Otros,
aerolneas mayores gastan miles de millones y miles de millones de dlares y
de uso personal
de cientos a tratar de sacar estas cosas, y lo tenemos al horno en
el sistema ".
Las innovaciones tecnolgicas en JetBlue no tienen precedentes en
la industria. Pero usted puede estar seguro de que estn siendo estrechamente
monitor
reada por la competencia y, sin duda, convertirse en comncolocar en la industria, al igual que muchos de los otros avances
Neeleman ha sido pionera en el transcurso de su carrera.
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CAPTULO 12
T
wo pilotos estn en la cabina del piloto, realizando su verificacin previa
cheques, los pasajeros como inquietos se sientan en un abarrotado, estrecha, y
cabina llena de gente.
"Bienvenido a bordo, amigos, esto habla el capitn," uno
de los pilotos anuncia por megafona. "Slo sentarse y
disfrutar de DirecTV, libre en sus cmodos asientos de piel, en nuestra marcanuevos aviones ".
Los pasajeros miran perplejos y muy incmodo,
especialmente una mujer mayor que se sienta al lado de una pasin sobrepeso
senger llenndose la cara con papas fritas.
Lo que en el mundo es el piloto hablando, ella se pregunta?
Este avin es todo menos cmodo, no hay televisin, y
la aeronave es obviamente viejo.
Los pilotos estallan en risas, claramente disfrutando de su broma.
"Es broma la gente", dijo uno de ellos bromea, tras una corta
una pausa, "Quiero decir, esto no es de JetBlue. "
"Eso no es gracioso", la anciana le dice a su vecino de nuevo
en la cabina.
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"Me encanta cuando haces eso, hombre," el copiloto le dice a su colega.


"Lo s", responde el otro piloto, como los dos continan rindose.
H
escenas umorous como ste, que por lo general son seguidos por un

eslogan como "JetBlue-no es la nica manera de volar pero


debe ser ", o algo similar, son indicativos de la forma en que el
compaa area utiliza la publicidad televisiva inteligente para distinguir su
servicio
vice mientras pellizcar las narices de su competencia. Otra comcomercial muestra a un joven pasajero JetBlue tratando de llevar a su
propia televisin en el avin, slo para ser asegurada por un boleto amigable
agente que, siendo JetBlue, ya hay nadie a bordo. Entonces
ah est el anuncio que retrata un piloto triste saco cuya admiracin
joven hijo, despus de la depilacin con entusiasmo de JetBlue, dice
l, "Pap, cuando sea grande, quiero ser un piloto como usted."
Cuando su padre le explica que no vuela por JetBlue, el hijo woeobserva plenamente, "No me extraa que mam se fue."
F
esde el principio, JetBlue ha comercializado en s utilizando off
la pared y las campaas a menudo cmicas. Cuando el portador
servicio lanzado a Denver, invit a los pasajeros a "nete al
Mile High (Ciudad) Club. "Cuando JetBlue inicia vuelos de ojos rojos
de Seattle a Nueva York, se alent a los residentes a "Sleep
Menos en Seattle. "Y mientras que la aerolnea ha hecho memorable
olas con su publicidad de pago, sino que tambin ha logrado reunir
atencin de la prensa libre increble, que data todo el camino de regreso al serde proa Neeleman julio 1999 conferencia de prensa donde Anci la formacin de la lnea area y el innovador
experiencia que se comprometi a entregar.
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EL ESFUERZO PR TOMA FORMA


En el verano de 2001, JetBlue estaba sirviendo 15 destinos desde
Nueva York, con sus aviones 15. Aunque opera slo 80 vuelos
al da, frente a 2.500 vuelos de American Airlines y 4800 a
para el United, JetBlue disfrut un perfil de los medios de comunicacin no
estndares que no era
mera casualidad. Fue elaborado cuidadosamente por dos veteranos de
las relaciones de marketing y pblicos que haban hecho todo antes de
embargo
otra gran marca famosa por sus campaas inteligentes.
Amy Curtis-McIntyre comenz su carrera en el turismo y los viajes
divisin de Hill & Knowlton, la central elctrica de Nueva York con sede en
la firma de relaciones pblicas. Originario de la ciudad de Nueva York, salt
sobre
al lado del cliente de una manera tradicional, convirtindose en Celebrity
Director de Cruceros de la publicidad y promocin. Richard Branson

luego la llev a Virgin Atlantic para ayudar a lanzar su transatlntica


servicio de lnea area. Virgen necesitaba establecer una marca fuerte con el
fin de
sobrevivir a su batalla por el Atlntico Norte con British Airways.
Curtis-McIntyre fue fundamental en el posicionamiento Virgen Atlantic como, diversin underdog genial que la gente que sabe prepreferido. Ella cre una imagen de la Virgen que reflejaba la de su
fundador: cadera, descarado, a la vanguardia, con todo aficionado a la buena
vida.
Pero Virgin Atlantic, a diferencia de JetBlue, no fue haciendo un bajo costo
AP
repique. Pan y mantequilla de Branson fue el negocio y de clase alta
los viajeros de la lnea area dirigida con su servicio de limusina puerta a
puerta
vicepresidentes, aeropuerto "clubes" con putting greens, peluqueras,
gimnasios,
masajistas y reproductor de vdeo individuales a bordo de la aeronave. Estos
TRAVEL
Elers quera mimos, pero no el anticuado, tipo nasal.
Irnicamente, Branson, quien apel a la sensibilidad hippie
entre el pblico que viaja con su contracultura y la msica
conexiones, en realidad era ms conservador que el de voz suave
Criado en Mormn Neeleman, que estaba decidido a liberar a la
pblica de la hegemona de los transportistas de alto precio.
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Cuando Neeleman y sus partidarios se reunieron con inversin Branson


y su equipo de Nueva York para discutir una alianza, fueron inmetamente tomada por Curtis-McIntyre. "Ella tiene una gran clase de Nuevo
York humor, un poco sarcstico y un poco caprichoso, un poco offcentro ", dice el ex presidente de JetBlue Michael Lzaro. Y ella
sin duda "lo consigui", como las discusiones avanzaron por la baja de tarifas
EEUU aerolnea que Neeleman correra. Con su pelo negro y
agudo bromas con Aussie colega Gareth Edmondson-Jones, Curtis-McIntyre record a ms de uno de la actriz britnica Diana
Rigg. Edmondson-Jones, quien fue responsable de generar la
flujo constante de los medios de comunicacin brillante para Branson y Virgin
Atlntico, tambin se cayeron bien con los Yankees.
Los dos tenan su sede en Nueva York, por lo que la inclinacin espiritual
podra argumentar que estaban destinados a unirse al equipo de
Neeleman. Ellos
hecho un gran par, con los espritus y temperamentos que parecan
se complementan entre s. La equidad posiciona los dos se re-

cibir en la nueva aerolnea tambin tom la decisin de subir a bordo


mucho ms fcil. Varios otros empleados Vrgenes finalmente guientes
guido a JetBlue tambin, aadiendo sus considerables talentos
a la mezcla.
Edmondson-Jones se encarg de generar publicidad para la
empresa, mientras que Curtis-McIntyre desarrollado corporativa de JetBlue
identidad, plataforma de marca, publicidad, pgina web, y la in- general
vuelo y el producto aeropuerto.
Desde el principio, el precio era ser VENDEDOR principal de la compaa
punto ing. Si bien no es tan difcil de conseguir la atencin de la opinin
pblica
cuando usted est ofreciendo el mismo servicio bsico para cerca de un tercio
el costo de todos los dems, precio por s solo no hace una exitosa
marca. La nueva aerolnea, que no tena nombre ms all de su temporal
"Nuevo Aire" apodo cuando Curtis-McIntyre lleg a bordo, sea necesario
una identidad.
Fiel a sus races y disposicin, Neeleman deseaba un feliz,
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sentimiento amistoso para ir junto con el bajo precio de la publicidad de tono.


"Barato y alegre", es como l lo describi. Curtis-McIntyre
dirigida por algo ms elevado: "Quera cheap and chic", dice ella.
Sus batallas por la direccin de la publicidad condujeron a ms
de una confrontacin trabajo mortal. Pero, en conjunto, CurtisMcIntyre encontr desafi-atencin-palmo famoso de Neeleman
la mente que es beneficioso para el proceso de elaboracin de estrategias
creativas. "Es
muy bien ", dijo de su caracterstica transitoria falta de
concentracin. "Nosotros
puede mantener a volver a l con una idea tras otra hasta que lleguemos
las cosas bien ".
Las diferencias creativas entre Neeleman y Curtis-McIntyre
culmin con un compromiso que no poda tener ms perfectamente
mezclado sus pensamientos, ya sea conceptual o fonticamente:
"Barato y descarado." Negrita, la confianza descarada era lo JetBlue fue
todo alrededor, y era lo que Nueva York era todo acerca de, tambin.
T
l aerolnea necesita una agencia de publicidad para ayudar a la artesana y
ejelindo su mensaje y plan de medios. Neeleman, que tena un solo
ayuda cambiado la religin de 200 brasileos con un presupuesto de
$ 850 por ao, y que consigui Morris aire fuera de la tierra con poco
ms de un par de anuncios anuncios haba't-predispuesto hacia

la forma en la Avenida Madison de hacer las cosas, ni la arrogancia y


condescendencia de algunos de los ejecutivos de publicidad que llam
sucesivamente. La aerolnea
fue a travs de ms de una tienda, ya que trat de establecerse.
"Hemos tenido estas grandes agencias de publicidad en Nueva York que
diran,
'Hey, vamos a crear su marca. Vamos a hacer que su
empresa, y vamos a cobrar 150.000 dlares al mes "," l
relata. "Y yo estaba como, 'Usted sabe, en realidad, es bueno tener
la imagen y tener la mirada y tener la gran publicidad, pero si
gente venir y conseguir en nuestros vuelos y que no tienen una gran exexperiencia, entonces en realidad se va a no volver nunca ms. "
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Curtis-McIntyre tena un presupuesto total de marketing 10 millones de


dlares
para poner en marcha la lnea area cantidad relativamente pedernal,
especialmente teniendo en cuenta
informes en la prensa especializada que el presupuesto estaran ms cerca de
$ 100 millones. Para compensar el dficit, que planeaba
utilizar el marketing de guerrilla y el boca a boca para difundir las noticias
acerca de JetBlue al pblico local. En lugar de pagar $ 80,000
colgar un banner promocional en un estadio deportivo, por ejemplo, como
un experto en marketing sugiri, JetBlue gast la misma cantidad
en los pequeos regalos para dar a los conductores de taxi que trajeron los
clientes
al aeropuerto todos los das. "Los conductores pueden iniciar un virus, la
difusin de la
palabra en toda la ciudad de la gran nueva aerolnea, "Neeleman
dicho del plan.
Otras ideas de bajo costo para el establecimiento de la aerolnea incluyen
ofrenda
ing descuentos en boletos para los empleados pblicos, y la venta de Lotera
billetes y tarjetas de tarifa METRO a bordo de la aeronave. Para lanzar comcompetidores fuera el olor, una masa de la desinformacin se puso en la
mezclar. Minneapolis, Detroit y Dallas se mencionaron como ciudades en
necesita de los servicios de JetBlue, pero cinco aos ms tarde JetBlue an
tena que
aterrizar en cualquiera de ellos.
El presupuesto de marketing para la introduccin de JetBlue en las cinco
ciudades que
que inicialmente servir fue "absolutamente nada", Curtis-McIntyre
dice. Este era tcnicamente correcto, ya que el departamento de marketing de

fondos vienen bajo el presupuesto de operaciones, lo que refleja una compaa


sofa
filo- Curtis-McIntyre apoya firmemente: "Producto y mercadeo
cin debe estar ntimamente involucrado en la cara del otro y en la
mismo lado de la valla ", explica. Curtis-McIntyre le allan
presupuesto para el desarrollo de productos pequeos de ventas y para
comprar algunos anuncios de televisin.
El resto del dinero fue a hacer el producto distintivo:
diseo de logotipos, servicio de snack, y el aspecto de la zona de
embarque. "Hay
no una cosa con la que la marca que ella no tiene los dedos
en el medio de ", dice Lzaro.
Como Neelman, abraz de Jan Carlzon Momentos de la Verdad
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filosofa que cada punto de contacto con el cliente es una comercializacin


oportunidad y una prueba de la marca. Curtis-McIntyre tena Terminal
6 en el aeropuerto JFK de Nueva York decoradas para exudar un aura de
diversin de la cadera
la aerolnea trat de ser conocido. Las paredes estaban cubiertas de
portadas enmarcadas de los LP antiguos, complementadas con muebles retrochic
de banquetas con pelo insertado y lmparas de acero cepillado, lo que sugiere
la mirada,
como un periodista lo llam, de "un loft Greene Street."
Edmondson-Jones, por su parte, estaba generando literalmente millones
leones de dlares en cobertura de la prensa libre para JetBlue. Con su
observaciones graciosos y bonhoma de Australia, era becom- rpidos
ing una fuente codiciado los medios podran confiar para proporcionar una
flujo regular de citas concisas.
"As que muchos operadores han ido y venido en base a, 'Vamos
tener tarifas bajas, y eso va a ser eso, '"Edmondson-Jones observaron
servido en una entrevista, en contraste enfoque de marketing de JetBlue
con la adoptada por anteriores transportistas de bajo coste. "Tarifas bajas
obtendrn
ellos [los pasajeros], pero tienes que disfrutar de ella [la experiencia de vuelo
cia], especialmente en el mercado de Nueva York. Mira Starbucks.
Estamos construido en el mismo principio. Marcas estos das se hacen
emocional
compromiso, no slo un compromiso financiero. Lo que usted compra, dice
algo acerca de usted. Usted lo compra porque le gusta esa insignia.
Vamos a ser el Starbucks del cielo ".
Un rea donde Curtis-McIntyre no se determin a

escatiman era en los uniformes de miembros de la tripulacin. "uniformes de


gran calidad
proyectar mucho ms que lo obvio ", insiste. "Cuando un Customs
Tomer ve un empleado que se ve fabulosa, piensan: "Si
se preocupan por los uniformes, entonces se preocupan por la aeronave, su
de puntualidad, y ms. '"
La aerolnea diseador contratado Stan Herman, presidente de la Concil de Diseadores de Moda de Amrica-que era responsable de
el diseo de los uniformes de TWA en 1974 a la altura de la jet set
era-para crear la apariencia de los tripulantes de JetBlue.
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"Casa de JetBlue es la ciudad de Nueva York, la capital de la moda del


pas ", seala Curtis-McIntyre, quien trabaj en estrecha colaboracin con
Herman
en el desarrollo del diseo pero elegante utilitario. "As, mientras que nuestro
universo
formas tenan que ser cmodo y funcional, era importante que
sean elegantes y distintivos, as ".
Durante los primeros JetBlue uniformes-Curtis-McIntyre sirvi de
ropa ficticia para el diseo-Herman cre un "Prada-esque"
la mirada que ofrece un cristal-check medianoche camisa azul y
juego pantalones o falda a medida. Tripulantes masculinos llevaban lazos
modelada a hacerse eco del diseo de las aletas de la cola de los aviones de la
compaa area.
Tripulantes femeninas llevaban azules de verificacin o polka-dot bufandas. Y
Pilotos de JetBlue, a diferencia de los de otras compaas areas, se fueron sin
sombrero.
"Incluso si traan un sombrero de fieltro, nos decamos: 'No, conseguir que
fuera
la cabeza! '"Edmondson-Jones brome. "No queramos ir a
el aspecto militarizada. Queramos que nuestros pilotos sean lo ms accesible
como nuestros asistentes de vuelo ".
"Hay una cierta esttica que toman muy en serio" CurtisMcIntryre dice de los asistentes de vuelo de JetBlue, que son, despus de todo,
intrpretes en el corazn, en el escenario ante un pblico cuando estn en
trabajo. "Ellos quieren verse bien, y ellos tienen que poner esta cosa
en cada da, tambin. "
En la mente de los ejecutivos de JetBlue, la falta de atencin a la Uniformas en otras aerolneas era un indicio adicional de la estrangeMent entre empresarios y trabajadores, un impedimento adicional para
ofrecer un servicio superior a los clientes.
"Eso es ms que otro sntoma de cmo funcionan estas compaas areas su

negocio ", sostuvo Curtis-McIntyre. "Tienden a ser machista


empresas dominadas que no se molestan en pedir a la lnea de frente lo que
quieren llevar ".
Un ao despus de JetBlue llev a los cielos, los uniformes de la aerolnea
eran
presentado en el Museo del Fashion Institute of Technology de un
exposicin llamada "El trabajo en uniforme: Vestido para el detalle," trazando
el
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evolucin del diseo uniforme en el siglo XX. Comentando


en el honor Curtis-McIntyre proclam: "Nuestros uniformes establecidos JetAzul, aparte de otras compaas areas, tanto como todos nuestros otros
servicios. "
Un CEO VISIBLE
Entonces, como ahora, Neeleman fue uno de los mejores y ms vocacin de la
aerolnea
herramientas de promocin de la LAC. l acepta rutinariamente invitaciones a
domicilio
grupos de todos los tamaos, desde clases de la universidad hasta eventos
corporativos,
donde con entusiasmo se propaga el evangelio de los viajes areos de acuerdo
con JetAzul. En febrero de 2000, ya que la aerolnea estaba tomando primero en los
cielos,
Kristin Zern, director ejecutivo de la Asociacin de Viajes Marcomer- Ejecutivos (RETA), pidi Neeleman ser la tnica
orador en la convencin anual del grupo. "Hay ya una era
zumbido sobre JetBlue ", recuerda. Neeleman acept rpidamente la
invitacin a finales de mayo la reunin de la asociacin en Miami Beach.
Como estaba programado para hablar en una maana de jueves Zern
esperaba ver Neeleman en el hotel de convenciones de la noche anterior.
Pero todava no haba aparecido por el desayuno. Cuando comenz el saln de
baile
para llenar por su presentacin, Neeleman segua desaparecido.
"Yo estaba totalmente asustado", dice Zern. Momentos antes de su
administracin
vestido estaba programada para comenzar, Neeleman, buscando ms que un
poco
arrugada, entr en la habitacin con una maleta colgando colgado del
su hombro. Haba venido directamente desde el aeropuerto, le dijo al auditor
cia. Una aerolnea bodrio, no su lnea area, por supuesto, lo haba forzado

para comprar un billete para un vuelo nocturno desde California en una


aerolnea "regular"
que cuestan 663 dlares. Su tono "puede-que-creer-que?" Se mezcl con la
determinacin de acero de un hombre dispuesto a asumir el matn de la
ciudad.
Los profesionales de marketing 300 viajes en la asistencia se utilizaron vering CEOs de las aerolneas se levantan y se entregan tempestuoso,
presentacin ego-alimentado
ciones. Pero Neeleman fue "una personalidad claramente diferente de
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cualquier persona que he visto en esa posicin ", Zern recuerda. "Se puso de
pie
absolutamente inmvil, no lo hizo [andar] de ida y vuelta, no lo hizo
entrar en la audiencia, no pedir una lavaliere [micrfono],
que acaba de empezar a hablar. "l tambin vino sin el squito de aire
CEOs de lnea normalmente se rodean. Sans Hablando
notas, como siempre lo hace, Neeleman procedi a explicar lo que
JetBlue se trataba, y cmo y por qu iba a ser diferente
ent de otras aerolneas.
"A pesar de que hablaba en tonos suaves, no su fervor tpico,
cada palabra que deca, todo lo que dijo, era una joya, "Zern
recuerda. "Me dijo: 'Va a ser una experiencia. Es
lo que el producto va a ser similares. No va a ser como
volar en cualquier otra lnea area, a pesar de que vamos a ser
ms barato que cualquier otra persona ". Pens que el posicionamiento de la
lnea area como
un producto fue muy interesante, algo que una compaa area nunca tuvo
hecho antes. "
JetBlue fue realmente posicionando para ser el anti-area. La
objetivo de "llevar a la humanidad a los viajes areos", fue la anttesis de
los portadores de la herencia manera operados. JetBlue subray la diferencia
cia resaltando aquellas cosas que distinguan de la
competencia: cortesa, comodidad y puntualidad. Adems, el
mensaje fue entregado con ingenio y brillantez. Las vallas en Nueva
York prometi "TV gratis con cada compra", mientras que una caprichosa
Anuncio de televisin retrata un viaje en metro reformulado como un vuelo de
JetBlue, con
miembros de la tripulacin a bailar a travs del coche, por lo que los pasajeros
cmodos
con almohadas y mantas y caf incluso verter en el vaso
de un mendigo recogida de cambio.
"Los mensajes que escuchamos una y otra vez fueron, 'marcas JetBlue

me hacen sentir bienvenido "y" JetBlue es genuinamente feliz de tenerme situ


tablero '", dijo Curtis-McIntyre de la investigacin del consumidor detrs
la campaa. Esto dio lugar a otro eslogan publicitario pegadizo:
"Marcado por el odio Usted."
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B
y el verano de 2001, JetBlue haba pasado de arranque para arriba
comenzar. Se llev a la industria en los factores de carga, de puntualidad,
y la rentabilidad. Un nuevo Airbus estaba siendo entregado cada cinco
semana, aproximadamente la misma tasa de JetBlue fue agregando nuevos
destinos.
Entonces, como ahora, la investigacin y el anlisis riguroso precedieron a la
ostentosa
debuts y anuncios ingeniosos de nuevos destinos y servicio
ofrendas. Factores tales como la cuota de mercado potencial, la elasticidad
(cmo
demanda en un mercado cambia en respuesta a los cambios en la compra de
entradas
precios), costo de oportunidad, de ganancias y prdidas y las comparaciones
fueron callada antes de aadir nuevos destinos. Neeleman fue rpido
para disipar cualquier nocin de que JetBlue tuvo un gran plan detrs de su
expansin de rutas, como en caso de realizar un juego de ajedrez area con la
Gigantes Darth Vader-como de la industria. "Hay algunos estratgica
cosas que entran en, pero en su mayor parte que slo tiene que ir donde
podamos
hacer la mayor cantidad de dinero. No estamos en esto para el mercado
accin. Estamos en esto para obtener un beneficio ", ha insistido.
Como la gente financieras trabajaron sus clculos, los nmeros
mostr mayor beneficio potencial de la aerolnea no estaba en ruta exexpansin, sino ms bien en el aumento de servicios a los mercados actuales,
que mostr ms elasticidad de lo previsto. En otras palabras,
las bajas tarifas descubrieron multitud de clientes sin explotar que incluso
sorprendido Neeleman. "Hay tanta demanda de nuestro producto que
nos corresponde desde una perspectiva de costo para agregar slo las
frecuencias y
atar las ciudades juntos ", dijo, explicando a la prensa por qu el
compaa reducir sus planes para agregar nuevos destinos
de Kennedy. "Esa es nuestra principal prioridad, porque eso
manera usted puede agregar vuelos a menor costo, mantener los costos bajos,
y
utilizar mejor sus tripulantes existentes ".

Capitulacin de la aerolnea a la realidad era el equivalente de la faedicto mous Wall Street, "No luches contra la cinta." Pero las sospechas
que esto representaba una reduccin en los planes fueron desvirtuadas por los
el contrato JetBlue firm en junio de 2001 para comprar hasta 48 Adems
Correr la voz EN ESTILO
187
Pgina 197

A320 cionales. El acuerdo $ 2,5 mil millones, el nmero total de


aviones de JetBlue tuvo en orden a 131. Las entregas continuaran
hasta el 2011. Pero JetBlue ya estaba cerca el gasto excesivo con su
espacio en el Kennedy. Dnde iran todos esos aviones? Un an- parcial
ponder lleg en julio, cuando el portador y la Autoridad Portuaria de
Nueva York y Nueva Jersey anunci que tomara JetBlue
sobre el resto de la Terminal 6. Los cinco aos y $ 60 millones arrendamiento
hara
deje de JetBlue para ampliar de 6 a 10 puertas y duplicar su operacin
ciones en el aeropuerto. La aerolnea proyecta que operara 100
Vuelos de un da de sus 6 puertas en Kennedy a finales de 2001. Con
el nuevo contrato de arrendamiento, la cifra casi se duplic a finales de 2003.
La base se expandi a Kennedy aliviara con- inmediata
preocupaciones sobre el hacinamiento. Pero Neeleman y su equipo no eran
a la espera de enfrentarse a otra crisis inmobiliaria. Tenan ya analilyzed, calcula y selecciona prxima base de la lnea area de operaciones.
Una vez ms la eleccin encaja con las empresas contrario a la intuicin de
Neeleman
sentido, el tipo de decisin que en la primera audiencia provoca superficie
perplejo
premio, cediendo a las reflexiones de "Por qu no pens en eso?" Pero, deA pesar de ser el mejor capitalizado de puesta en marcha en la historia de la
aviacin,
el presupuesto para iniciar la base de nuevas operaciones sera magra y
apretado. Imaginacin y no convencionales tcticas tendran que tomar
el lugar de dlares. Curtis-McIntyre, Edmondson-Jones, y la
comercializacin de la aerolnea y PR tripulacin enfrentan el mismo desafo
cuando
introdujeron y promovieron JetBlue a los medios de comunicacin y el mundo
dos aos antes. Saban los mtodos de una situacin como esta
pidi. Era el momento de salir de los trajes de la guerrilla.
MOVER SALIDA DEL OESTE
California ha sido la tierra prometida para aquellos que buscan riquezas
desde que el oro fue descubierto all en 1849. A partir de entonces,
188
VOLANDO ALTO

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el estado ha atrado a ms de su cuota de soadores e intrigantes.


Muchas lneas areas haban beneficiado generosamente durante aos por
transportar
personas ida y vuelta desde la costa este a la Golden State,
generando el concepto de estilo de vida y la bicoastal 2.500 millas
conmute. Para JetBlue, Los ngeles represent una veta madre de
clientes potenciales. No haba ningn problema, sin embargo: Los Angeles Inel Aeropuerto Internacional de Los Angeles (LAX), el portal preferido para los
viajeros areos,
fue demasiado obstruido y congestionado para permitir que el tipo de volumen
de negocios rpida
arounds JetBlue prosper con. Pero 21 millas al sur de LAX laicos
Aeropuerto de Long Beach, con un terminal que era un retroceso a la
das anteriores de los viajes areos. En lugar de caminar por pasarelas a
bordo de las aeronaves, los pasajeros se pase por la pista y hasta
airstairs. Aparcamiento directamente en frente de la terminal era unos pocos
dlares
un da, una fraccin de lo que cobran la mayora de los otros aeropuertos.
Varios transportistas haban ido y venido desde Long Beach sobre la
ao, dejando el aeropuerto relativamente subutilizado, y minimizacin
salida y llegada retrasos. Sin embargo, las ordenanzas municipales pasaron
para preservar la escala de las operaciones aeroportuarias limitado el nmero
de
franjas de salida disponibles a 27. Con su ojo en el premio, JetBlue
comenz tranquilamente negociar con los padres de la ciudad y el aeropuerto
de auridad de conseguir esas ranuras inactivas. En mayo de 2001 JetBlue
anunci que Long Beach sera su segunda base de operacin
ciones, con planes para eliminar en 27 salidas diarias durante el prximo
Dos aos. Servicio comenzara el 29 de agosto de 2001, con
dos vuelos diarios sin escalas a JFK.
Pero as como Long Beach estaba fuera de las pantallas de radar de los
principales
portadores (una situacin que dramticamente se revertirse una vez
JetBlue se interes en las instalaciones), lo mismo aplica a
clientes potenciales, que estaban acostumbrados a volar fuera de cualquiera de
LAX
o incluso el aeropuerto Burbank cada vez ms popular.
"Tenemos un gran trabajo que hacer aqu", dijo Curtis-McIntyre, resumen
ming el reto de marketing del equipo se enfrent en California.
Correr la voz EN ESTILO
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La mayora de la gente nunca haba odo hablar de JetBlue, que era sobre todo
haciendo un nombre por s mismo en el Este, y muchos no saban que
Long Beach incluso tena un aeropuerto. Volviendo al cado de guerrillas
KETING libro de jugadas, el equipo desarroll una estrategia que se centr en
llegar a los clientes potenciales de influencia de uno-a-uno. Como siempre,
JetBlue no estaba tratando de capturar la cuota de mercado de otras compaas
tanto como lo estaba usando tarifas econmicas a encontrar un grupo de
potencial TRAVEL
Elers que tenan amplias razones y deseo de volar de costa a costa, pero
no el presupuesto para ello.
JetBlue contrat pasantes universitarios y los envi a las playas,
bares, y los puntos calientes para explorar las perspectivas. Los internos
estaban armados
con regalos de bolsas de JetBlue y pegatinas, emblazonificado con la lnea "Adis LAX." Nueve Volkswagen Escarabajos
pintado de azul y adornado con el logotipo de JetBlue navegado locales
calles y deber de la patrulla playa realizado durante un mes, con los
conductores
dar a conocer la nueva aerolnea. Conserjes del hotel, barofertas y otras personas influyentes y formadores de opinin fueron cortejados
con los regalos. Una tarifa introductoria de $ 198 ida y vuelta a Nueva York
fue ascendido. Neeleman mismo ayudado por su intervencin en la
Club Rotario local y se hace accesible a los medios de comunicacin.
Pintura en s y el aeropuerto sirvi como inconformistas, JetBlue llama
Long Beach "un anti-aeropuerto para ir con el anti-area."
La estrategia funcion. Poco despus de que el servicio dos veces al da de
JetBlue
comenz a finales de agosto, demanda de los clientes era tal que el
portador decidi que sera aadir un tercer vuelo por da, comenzando
Apenas un mes ms tarde. El xito de la campaa tambin subray un
valiosa leccin para Neeleman. "Yo sola pensar que saba todo lo que haba
sobre branding y marketing ", dijo Neeleman," pero ahora s
suficiente para salir del camino y vamos a Amy y su equipo lo hacen ".
Expertos de la industria a menudo atribuyen el xito de la compaa area
para su imagen.
Sera la base de tarifas bajas, a tiempo,, saciado TV de cuero sentado
experiencia que JetBlue ofrece fallar sin el barniz de la cadera, nervioso
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VOLANDO ALTO
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enfre que la aerolnea se esfuerza por proyectar? Tal vez no. Pero inteligente
marca y posicionamiento claramente han sido eficaces para dar la
lnea area de su propia personalidad y una razn para que los clientes

convertir en fans dedicados. En cuanto a los grandes presupuestos de


publicidad, quin los necesita
cuando su aerolnea atrae el 60 por ciento de su nuevo negocio de
el boca a boca, y slo el 15 por ciento de la publicidad, de todos modos?
W
on el ltimo desafo de la comercializacin se reuni, otro importante
hito ya estaba en las obras: tomando pblico JetBlue.
Aunque Neeleman hizo el xito de la aerolnea parezca fcil, el prospecto
para la oferta de acciones estableci los muchos peligros potenciales de la
comempresa an enfrenta: JetBlue tuvo una historia de funcionamiento
limitada; su negocio
plan y estrategia de crecimiento an no se haban probado; y, al igual que
todas las compaas areas,
que era objeto de incrementos imprevisibles en los costos de combustible,
mantenimiento
nance, las primas de la mano de obra, y de seguros, por no hablar de
imprevisto
cambios regulatorios y competitivos. JetBlue ni siquiera poda gaTee sera capaz de renovar sus concesiones de salidas. Sin embargo, el pblico
ansiosamente esperado conseguir un pedazo de la compaa, y la compaa
area
establecer una fecha de presentacin de su oferta pblica inicial: 11
Septiembre 2001.
Correr la voz EN ESTILO
191
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193
CAPTULO 13
S
SEPTIEMBRE 11, 2001, iba a ser un da histrico para Nueva York
aerolnea ciudad natal. JetBlue se fij para presentar los documentos para su
inicial
oferta pblica, un hito en el camino de convertirse en una pblicamente
empresa de propiedad. Pero en el propsito, roll-up-the-mangas de camisa ATfera de JetBlue, nadie le prest mucha atencin a la parte exterior
mundo, incluso si se trataba de maquinaciones financieras que tenan un perparticipacin personales. David Neeleman siempre ha hecho saber que l
hace caso omiso de precios de las acciones y se concentra en que opera su
compaa area, que,
a diferencia de la volatilidad voluble de Wall Street, se puede hacer algo al
respecto.

As fue como de costumbre en la sede de la empresa que claro


Maana de septiembre.
Benny Stabile lo vio primero. Estaba sentado con Ann Rhoades,
vicepresidente del Departamento de Personas de JetBlue y la mujer a la que
estaba a punto de tener xito. La semana anterior, Rhoades haba sido
elemento
vado a la junta directiva de JetBlue. No ms desplazamientos de ida
y vuelta a Albuquerque cada semana. Rhoades renunciaba
sus da a da las responsabilidades en favor del aumento gradual de su humana
recursos de consultora de negocios, que se haba pospuesto para ayudar
obtener JetBlue en el aire. Los dos estaban discutiendo cuestiones transitorias
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cuando Stabile mir por la ventana de la oficina Rhoades ', con su


visin singular del World Trade Center.
El humo se elevaba desde la Torre Norte. Ni Rhoades ni
Stabile tena idea de un avin se haba causado el dao. Cualquier persona
guientes
Lowing la noticia de que maana sabe la confusin y de conflictos
ING informa que primero acompaaron las imgenes vistas en innumerables
ocasiones
desde entonces. Y el mismo tamao del edificio afectado minimiza
inicialmente
reconocimiento de la magnitud de la calamidad. Algunas personas que llaman
a testigos oculares
programas de noticias de la maana ya est en marcha afirmaron que haban
visto
un avin vuela en la torre, pero eran muy divergentes en su
informes del tamao de la aeronave. La posibilidad de que se trataba de una
deliberar acto ni siquiera se plante. Quin hubiera imaginado
algo tan incomprensible?
Como observaban Stabile y Rhoades, una explosin de color naranja estall
desde
la Torre Sur. En ese instante, la verdadera dimensin de la hormona
ror revel a s mismos. En cuestin de segundos una multitud estaba lleno
en la oficina Rhoades, paralizado por las plumas en crecimiento visibles en
la distancia. Alguien redondea una radio.
De Dave Barger y oficina de despacho de JetBlue fueron inmediatamente
notificacin
cado. Barger llamado en equipo de atencin de emergencia de la
aerolnea. Creado con
hacer frente a los desastres, esta fue la primera vez que se haba activado. En
09:25
La

.
M
., La FAA dio la orden de cerrar el espacio areo estadounidense, el
primera puesta a tierra en todo el pas en la historia. Los aviones comenzaron
aterrizar en el
aeropuerto adecuado ms cercano. En la sede de JetBlue, al igual que los de
otros
aerolneas, el tiempo pas con inquietud como empleados esperaban para
saber qu
aviones empresas haba participado, y si otros planos
estaban todava en paradero desconocido.
Grupo de asistencia a los empleados de JetBlue tambin fue activado para
ayudar
miembros de la tripulacin a hacer frente a la tragedia. Los consejeros fueron
enviados a la
aeropuerto. Con aviones en tierra y los caminos de entrada y salida de Manhattan cerrado, muchos viajeros se quedaron atrapados en los
aeropuertos. JetBlue oficiales fueron a Kennedy a hablar con los clientes y miembros de la
tripulacin.
194
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Los auxiliares de vuelo fueron especialmente devastadas. Circularon rumores


que algunos asistentes a otras lneas areas fueron dejando de fumar, habiendo
perdido
todo deseo de volar. Otros se preocuparon ms ataques seguiran. JetAzul quera asegurar su gente y los clientes de la compaa
estaba all para ellos.
Esa tarde, Jane Garvery, el administrador de la FAA, conconvocada una conferencia telefnica con los jefes de todas las compaas
areas de Estados Unidos a
discutir las necesidades y medidas de seguridad. Neeleman y Barger parpado. Con la informacin en un premio en las prximas horas
y da, Neeleman y Barger comenzaron a enviar correos electrnicos a
menos una vez al da, la actualizacin de la gente sobre lo que saba la
aerolnea
acerca de la suspensin del servicio, lo que estaba haciendo JetBlue, y concontinuamente dando las gracias a los que estaban ofreciendo su tiempo y
esfuerzos. Miembros de la tripulacin de JetBlue llevaron a la realizacin de
copias de la communiqus para dar a los empleados de otras compaas areas, que en muchos
casos escucharon nada de su liderazgo.
ENFRENTANDO LA TRAGEDIA

Los ataques del 11 de septiembre devastaron toda la industria area


tratar. Cada portador fue severamente afectada. No slo eran vuelos
conectados a tierra por completo durante dos das, pero los pasajeros ansiosos
refusionado a volar durante mucho tiempo despus de que, dejando a los
aeropuertos y aviones
prcticamente vaca durante semanas.
El golpe estos ataques golpe a los EE.UU. ya se tambalea
economa redujo an ms la demanda de viajes areos, ya que las empresas
y los consumidores redujeron sus gastos. A principios de october, despidos masivos y cancelaciones de entregas de aviones
haba sido anunciado por un nmero de portadores. La recuperacin
proceso no sera rpido, ni sera fcil. Y los efectos
sera rizo a lo largo de toda la industria de los viajes, impactando
TRATAMIENTO DE DESASTRES
195
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hoteles, restaurantes, parques de atracciones y lugares de inters turstico


tambin.
A medida que las aerolneas lucharon para hacer frente a la nueva post-11/9
ecoeconmico y entorno de seguridad, los pasajeros de volver al aire
se encuentran las lneas de aeropuertos larga e inspecciones aleatorias
onerosos
objetivo de evitar nuevos actos de terrorismo. El inconveniente
hecho muchos viajeros deciden que era ms fcil simplemente quedarse en
casa. Incluso
Neeleman estaba preocupado por el precio que la sociedad se les pide que
pagar, a veces innecesariamente, en su opinin.
"Lo ms desalentador alrededor del 11 de septiembre fue cuando
la gente deca, 'Nuestras vidas han cambiado para siempre, nunca vamos a ser
el
mismo '. Bueno, por qu la gente buena tiene que ser presionado cada vez
van a hacer nada? ", pregunt Neeleman.
Encontrndose en la primera lnea del debate sobre la seguridad
tcticas y las libertades civiles, Neeleman comenzaron defendiendo un
pasajero
la poltica de seleccin basada en perfiles que era tan pragmtica como
era impoltico. Neeleman pidi centrar los esfuerzos de deteccin en
pasajeros nacidos en el extranjero sobre la base de caractersticas como la
nacionalidad
dad, la edad y el gnero. En su mente, l apenas tena sentido. "YO
le gustara eliminar a los 80 aos de edad, seoras de la ecuacin "
Dijo Neeleman. "Maestros de escuela jubilado como vivir en Queens

que sabemos que no somos capaces, [ni tampoco] tienen ningn deseo de
hacer
actos terroristas. No deben ser molestados cada vez que van a la
aeropuerto. Estamos sentados all, ya sabes, acariciando abajo 80 aos de
edad,
seoras. No debemos cachondeo con eso. La seguridad es tan importante, y tenemos que centrarse realmente en aquellas personas que tienen una
potencial [de ser una amenaza] ".
B
ntes de 9/11, la cuestin de cmo hacer que las lneas areas ms seguras de
el terrorismo haba sido durante mucho tiempo el forraje para el
debate. Aeropuertos en Europa
haban instalado equipos y programas para la deteccin de bombas posicin
196
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tivamente coincidir equipaje de pasajeros, lo que garantiza que nadie lleno


una bomba en sus bolsas, les atendi, y se salt el vuelo. EE.UU.
transportistas haban resistido las medidas que, siendo innecesaria. En lugar de
ello,
comenzaron a experimentar con el Computer Assisted Passenger
Sistema de Preseleccin (CAPPS), un programa de computadora diseado
para
asignar una evaluacin de riesgos "puntuacin" para cada pasajero. Los
puntajes fueron
basado en una variedad de la informacin obtenida de los pasajeros, inINCLUYENDO forma de pago y la nacionalidad. En teora, los que se
consideran
en un alto riesgo de ser sometido a un mayor escrutinio. La primera
generacin
racin de estos sistemas se introdujo en 1996. Defensora de Privacidad
cates, las libertades civiles, y otros crticos plantearon inmediatamente
la preocupacin de que el sistema era deficiente e incapaz de manera
consistente
detectar amenazas.
La actitud de la industria cambi a raz de la explosin de
TWA vuelo 800 poco despus de despegar del aeropuerto JFK en su camino a
Pars
en julio de 1996. El accidente fue inicialmente pensado para ser causada por
una
bomba o misil. Una comisin de seguridad de la aviacin, presidido por el
Vicepresidente

Presidente Al Gore, fue establecido para estudiar las polticas de aviacin de


los Estados Unidos
tras el desastre. En 1998, la Comisin lleg a la conclusin de que una
CAPPS I debe desarrollarse, como una medida temporal, hasta que una bolsaprograma de cribado de calibre podra ser implementado. Adems, el
Puntajes del sistema CAPPS I podran usarse para determinar qu pasajero
gers deben ser examinados con mayor rigor. Pero pocos tomaron la necesidad
para tales medidas en serio antes de 9/11.
Tomando las medidas adecuadas
Mientras que otros hablaron de varias maneras la seguridad podra ser imdemostrado en las secuelas de los ataques terroristas, Neeleman tom
accin. A finales de octubre 2001 toda la flota de JetBlue fue
equipado con, puertas de las cabinas de Kevlar fortificados a prueba de balas,
en un
TRATAMIENTO DE DESASTRES
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costo de alrededor de $ 10.000 por avin. Esto fue antes de que el gobierno
cin mandato tal accin.
"Slo Dijimos, 'Hey, si las puertas de la cabina eran el problema,'
que ellos [eran], yo no quera subir a un avin con una endeble
puerta de la cabina, [as que decidimos] "Vamos a prueba de balas las puertas
de las cabinas
en todos nuestros aviones '", explica Neeleman. "Estbamos ms pequeo [de
otras aerolneas]. Era ms fcil para que lo hagamos ". Poco despus, JetBlue
tambin se convirti en la primera aerolnea en hacer partidos bolso positivos
de pasaje
pasaje- contra todo el equipaje facturado.
Adems, se utiliz el innovador sistema de a bordo LiveTV
para proporcionar una mayor seguridad en la cabina. Comunicacin sin
explotar
capacidades cin integrados en la unidad de operacin permite a JetBlue
instalar cmaras de cabina en toda la flota tras el 9/11. Este
pilotos dio una vista de la cabina en todo momento, lo que les permite el
seguiITOR toda situacin relativa a los pasajeros sin tener que salir
el ambiente seguro de la cabina.
"Fue una de esas cosas donde David se enter,
y dijimos: 'Vamos a hacerlo, y punto' ", dice Glenn Latta, un
LiveTV vicepresidente y uno de los arquitectos del sistema.
"Y fue una decisin muy rpida."
Neeleman propuso adems la creacin de una tarjeta de transporte nacional
que se le dara a todos los ciudadanos nacidos en Estados Unidos. Los titulares
de este

tarjeta sera objeto de un control menos riguroso que los


sin uno. El uso de s mismo como ejemplo, y citando su Brasilnacimiento ian, dijo Neeleman, "Tal vez la primera vuelta, no dan
me una tarjeta. Hazme llenar un cuestionario de 30 pginas, a continuacin,
dar
me la tarjeta ". Tambin propuse la cooperacin entre la lnea area
la industria y el gobierno, especficamente en lo que se refiere a los datos
minera, para ayudar a identificar a las personas que presentaron el mayor
los riesgos de seguridad. "Nos gustara ver que el gobierno federal obtener involved, "dijo. Neeleman sealado que el gobierno tena
muchas bases de datos con todo, desde las declaraciones de impuestos a ridad
Social
198
VOLANDO ALTO
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informacin ridad ya en sus manos, lo que hara que la


proceso ms fcil.
T
n todo el otoo y en el invierno despus de los ataques,
JetBlue sigui siendo rentable, a pesar de una recesin global en
los viajes en avin que vio las principales operadoras sumergirse en
bancarrota. Mientras
capacidad se ha duplicado respecto al ao anterior, el nmero de Customs
tros y la rentabilidad de JetBlue ms que ritmo mantenido. "ramos
construido para la recesin "Gareth Edmondson-Jones proclam," y
desde una perspectiva de operar esta es como una dura recesin ".
Los gigantes de la industria lucharon para mantener su solvencia. Americana
Airlneas arrojan 20.000 de sus 112.000 empleados. Estados cort un similares
nmero de su nmina de 95.000 personas. US Airways despedido
11.000 de sus 42.000 trabajadores, mientras que Northwest, Continental, y
Delta derramada otras 11.000, 12.000 y 13.000 puestos de trabajo,
respectivamente,
que representa el 28 por ciento, 18 por ciento, y 20 por ciento de su
mano de obra. Las prdidas para las compaas areas nacionales se estimaron
en
$ 6 billones en 2001. A nivel internacional, Air Canada furloughed ms
un tercio de sus 25.000 empleados, mientras que Swiss Air, Alitalia,
British Airways y Virgin Atlantic incluso cortar colectivamente puestos de
trabajo en
los miles. Entre los operadores nacionales establecidos, slo Suroeste y Alaska Airlines evitan despidos. Entre las nuevas empresas, slo
JetBlue no cort su nmina.

Los legisladores en Washington comenzaron a discutir un plan de rescate para


el
la industria, y que estaban interesados en lo que Neeleman tena que decir.
"Yo [a] ir a Washington mucho y sentarse en la sala con
otros consejeros delegados de las aerolneas ", dijo Neeleman en el momento",
y lo haran
estar hablando, 'Danos el dinero o todos vamos a desmoronarse
y volver a casa. " Yo estaba sorprendido por la actitud derrotista que
estaba entre un montn de estas otras aerolneas ".
Congreso actu con rapidez, aunque no siempre con conocimiento de causa,
para legislar alivio
TRATAMIENTO DE DESASTRES
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para la industria area sitiada. El transporte areo de Seguridad


y Ley de Estabilizacin del Sistema, aprobada el 22 de septiembre de 2001,
creacin
ATED la Junta de Estabilizacin, que fue acusado de desembolso de $ 5
mil millones a las compaas areas para las prdidas asociadas a los ataques
terroristas.
La Junta tambin se le dio el poder para garantizar hasta otros $ 10
millones de dlares en prstamos de prestamistas privados. A cambio de la
concesin de la
prstamos, el gobierno consigui acciones warrants y otra posicin de capital
ciones en las aerolneas como compensacin por su demostracin de fe.
JetBlue anunci que no tena planes para buscar cualquiera de los gaprstamo
camiseta que ofrece el gobierno para mantener a flote las compaas que
luchan,
aunque finalmente tom unos $ 20 millones en ayuda federal. (US
Airways recibi el prstamo ms grande, a $ 900 millones. Aplicaciones
por Nacional, el Espritu, y Vanguard fueron todas rechazadas.)
Algunas aerolneas se vieron obligados a declararse en bancarrota dePese a esta ayuda del gobierno, y otros se fueron a la quiebra
por completo despus de haber sido rechazado para prstamos. UAL, matriz
de
United Airlines y el portador segundo ms grande del pas detrs
Americana, declar el Captulo 11 de bancarrota en diciembre de 2002.
Antes de eso, US Airways hizo lo mismo. Ambas compaas buscaron-y
tiene en mano de concesiones con el fin de reducir los costes operativos y encapaz de poder competir ms eficazmente con los bajos ms eficiente
lneas areas econmicas como Southwest y JetBlue. Sin embargo, incluso
con

estos recortes, los portadores de la herencia se sent a horcajadas con alta


incrustado
costos en todo, desde las pensiones al envejecimiento aviones, por lo que es
alms imposible de atrapar alguna vez con las eficiencias que disfrutan los
JetBlue.
PBLICO QUE VA
Como la primavera de 2002 se acerc, la IPO de JetBlue estaba de vuelta en la
calendario. La aerolnea present su notificacin de intencin de salir a bolsa
con la
200
VOLANDO ALTO
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SEC el 12 de febrero "En medio. . . cambios en la dinmica de la industria,


la intencin de mantener una estrategia de crecimiento disciplinado
aumentando cuencia
cuencia en nuestras rutas existentes e introduciendo nuevos y atractivos
mercados "
la presentacin declar. El voto de Neeleman a nunca estar undercapitalizeduna leccin aprendida tras el colapso de su negocio tena primero
pagado de nuevo. Debido a que tena un montn de reservas de efectivo en su
coffers, JetBlue no tena ninguna necesidad de apresurarse a los mercados de
capital y era
cmodamente capaz de esperar a que Wall Street se recupere de su
post-9/11 profundidades. Morgan Stanley fue contratado para ser el principal
mandato
ager de salida a bolsa de JetBlue. La firma tambin haba sido programado
para manejar
OPI de Morris Aire en 1993. En aquel entonces, Neeleman haba entablado un
amistad con Kevin Murphy, que era aerolnea de Morgan Stanley
analista. Pero como Southwest Airlines terminaron comprando Morris,
que tienen que ver en ltima instancia, se evapor.
Durante la dcada de 1990, cuando Neeleman comenzaron a hacer viajes a
Nueva York, tratando de vender el concepto de JetBlue a los inversores, gobierno funcionarios y lderes cvicos-Murphy ofreci que Neelehombre dormir en su apartamento de East Side. La siempre frugal Neeleman
con mucho gusto se lo carg en la oferta. Ahora Neeleman estaba a punto de
pagar
su amigo de vuelta. Adems de la eleccin de su empresa para gestionar la
IPO, Neeleman dej Murphy invertir casi $ 125.000 de su propio
dinero en la compaa area.
La compaa originalmente planeaba vender 5,5 millones de acciones de

de valores. Varios das antes de la salida a bolsa prevista abril, las acciones
fueron
un precio de $ 22 a $ 24 cada uno. En ese momento, la industria area estaba
en
los vertederos. As fue el mercado de valores en general. No haba habido una
IPO implica una aerolnea Air France ya haba ofrecido algunas acciones
Tres aos antes. An as, JetBlue se inmut y Wall Street
parecan ansiosos por comprar en. "Definitivamente hay mucho inters en l"
dijo un administrador de fondos, quien tambin ha golpeado en un motivo de
la oferta de
la popularidad: Inversores conoca el producto. "Hay tantas buygente secundarios en Nueva York y que muchos de nosotros han volado
JetBlue ".
TRATAMIENTO DE DESASTRES
201
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El da antes de la oferta, la demanda sigui creciendo. En rerespuesta, ms acciones se pusieron en el mercado y el precio de la accin
fue subido a $ 27.
JetBlue hizo su debut en la bolsa de valores NASDAQ el
12 de abril 2002, bajo el smbolo JBLU. Al final de la primera
da de cotizacin, las acciones haba sido hacer subir casi un 70 por ciento por
encima de
su precio de apertura de $ 27, el mejor rendimiento de primer da de un
que cotiza acciones en un ao. La oferta de 5,9 millones de nuevo
de acciones ordinarias, que representan 16 por ciento de la empresa,
planteado 147.300.000 dlares. Que an quedan 71 por ciento de la empresa
en
las manos de los inversionistas originales, con un 13 por ciento adicional
propiedad de Neeleman y otros altos directivos. JetBlue auspicioso
debut ilumin lo que haba sido un ambiente lgubre en Wall
Street. "JetBlue es un regalo absoluto para los compradores de la OPI," dijo
maana
analista ingstar.com Ben Holmes. "Es el acuerdo ms caliente de este ao."
Dentro de un mes, precio de las acciones de JetBlue se haba duplicado. Y
pasara a alturas an ms elevadas, llegando a ser uno de los ms
hablado de acciones en cualquier bolsa. En un momento, el total de mercados
valor ket de JetBlue era mayor que la de American, United,
y Delta Airlines combinado. Slo Southwest Airlines, Neeleempresa modelo del hombre y el ex empleador, vala ms.
La
t el final de su primer mes como una empresa que cotiza en bolsa,
Resultados de la aerolnea primer trimestre revelaron que la carga de JetBlue
factor que haba subido a 80,8 por ciento, de nuevo el ms alto en la industria

tratar. Finalizacin del vuelo haba llegado a 99,9 por ciento. Gresos de
funcionamiento
ingre- tenan ms del doble en las cifras del ao anterior.
Los gastos de operacin por milla-asiento disponible haba disminuido ms
del 8 por ciento. Y los ingresos netos, a $ 13 millones, tena casi duplica
sangrado figura 6.7 millones de dlares del ao anterior. Era el joven
quinto trimestre consecutivo de empresa rentable.
202
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Temerosos de que algunos viajeros de negocios estaban evitando la aerolnea


en lugar de perder en los beneficios de viajero frecuente que ofrece
competidores, que en junio de JetBlue dio a conocer su propia lealtad de los
clientes
programa llamado TrueBlue-el nombre Neeleman vez considerado
llamando a la lnea area. Incluso antes de la introduccin del programa,
JetBlue
haba adoptado medidas para reconocer a sus mejores clientes, realizando
tales habituales son la columna vertebral de cualquier negocio. Utilizando
datos de
su software de e-ticketing, la aerolnea fue capaz de identificar varios
cientos de sus viajeros ms activos. Cada uno haba sido enviado un vale
un vuelo libre como muestra de gratitud.
En la creacin de su propio programa de viajero frecuente, JetBlue buscaba
evitar algunos de los problemas experimentados por otros transportistas, ms
notablemente la acrecin de vuelos adeudados que terminan en una empresa de
Ledger como pasivos. Bajo TrueBlue, los clientes slo reciben un libre
boleto por cada 10 vuelos que toman, que deben ser utilizados dentro de un
ao. Adems, no hay envos de las declaraciones u otros
costos administrativos asociados normalmente con este tipo de programas. La
saldo de millas del cliente slo est disponible para ver en lnea,
lo que significa que cuesta el pequeo avin a mantener a los miembros de
TrueBlue
informado de su estado.
ENFRENTANDO RETOS
Mientras tanto, en la costa oeste, la hegemona de JetBlue en Long
Aeropuerto Beach fue desafiado una vez palabra de su acuerdo para bloquear
la
restantes ranuras disponibles del aeropuerto se hicieron pblicos. Alaska Air y
American Airlines-que anteriormente tenan poco inters en la
aeropuerto-amenaz con demandar a la ciudad de Long Beach si no estuvieran
dado algunas de las ranuras tambin. JetBlue respondi acelerando su
planes de expansin para hacer uso de las puertas, a pesar de que termin re-

linquishing un nmero pequeo para atajar la accin legal amenazado.


TRATAMIENTO DE DESASTRES
203
Pgina 213

Pero esta distraccin hizo poco para frenar el soporte hacia abajo. JetBlue
nmeros de rendimiento slo mejor ya que la temporada de viajes de verano
comenzado. Por 08 2002 vuelos de la aerolnea fueron ms que
90 por ciento completo, aun cuando el nmero de escaos fue creciendo con
cada nueva
avin que vienen en lnea. Finalizacin -el porcentaje de Vuelo
vuelos regulares que operaban sin ser alcanzado cancelado
100 por ciento. Es ms, despus de lo de la aerolnea iba en aumento,
tal como se desarroll un ejrcito de fanticos, dedicados a los clientes, el
mejor
fuerza de marketing de cualquier empresa podra pedir. Esto fue an ms
desempleo
derscored cuando Cond Nast Traveler lectores votaron JetBlue el
"Mejor aerolnea de Estados Unidos" en noviembre.
Como creci JetBlue, la confianza del cerebro de la aerolnea hizo cada vez
ms
participan en el control de xito. A pesar de la enorme base de leales Customs
tros la aerolnea haba amasado, Neeleman saba que no poda serllegado complaciente. Tambin se dio cuenta de que no importa lo bueno que
son hoy en da, siempre hay margen de mejora.
"No somos perfectos", Neeleman le gusta decir. "Sabemos
nunca vamos a ser perfecto. Pero estamos trabajando muy duro para tratar de
ser
mejor y mejor cada da, para ser la mejor empresa de servicios. Yo digo
nuestra gente todo el tiempo, 'Podemos ser la mejor lnea area en el pas
y todava no sea tan grande. As que vamos a hacer nuestro objetivo de ser el
mejor empresa de servicios, porque eso es lo que hacemos. Estamos en el
servicio
vice negocio. '"
La compaa ha observado desde hace tiempo varias prcticas que ayudan a
mantener
en pista. Por ejemplo, numerosos programados regularmente semanal
reuniones supervisan reas especficas de desempeo operacional, inINCLUYENDO manejo de equipaje, la longitud de las lneas de facturacin, y
del tiempo de funcionamiento
rendimiento. Todos los martes la aerolnea tiene una gestin de tres horas
conferencia cin, la primera mitad de los cuales est dedicado a operaciones
la planificacin y la segunda mitad de los cuales se ocupa de mercadeo
estratgico
ing. Martes por la tarde cuatro altos ejecutivos de la empresa (Neele-

hombre, Barger, director financiero John Owen, y consejero general Thomas


Kelly)
204
VOLANDO ALTO
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convocar una reunin de cuatro horas. Cualquier persona fuera de la ciudad


asiste a travs de
telfono. Estas sesiones ejecutivas siempre se refieren a tres temas principales:
la gente, el rendimiento y la prosperidad.
Barger desarrolla la agenda de estas reuniones. "La gente" puede
cubrir cuestiones de formacin o contratacin. "Performance" analiza cmo
tanto la compaa area y sus competidores comparndolo con el variable
mtricas DOT unidades organizativas. "Prosperidad" examina cualquier
variedad de los derechos econmicos
cuestiones que estn obligados a contribuir al balance final.
Neeleman, como lo hizo volver a Morris, sigue siendo apto para abruptamente
salir de una reunin en curso, ir por el pasillo para hacer frente a algunos
otra cuestin, y volver ms tarde para recoger a donde lo haba dejado.
Barger seguimiento de los datos sobre el rendimiento de JetBlue sin descanso,
rereceptoras informes diarios detallados desglosados por vuelo y ciudad. Opmetas erational incluyen una tasa de finalizacin de vuelo 95.5 por ciento; 13
horas de uso por las aeronaves; y teniendo la primera bolsa de una
vuelo del avin y en el carrusel de equipaje en 10 minutos
de la llegada, con la ltima aparecer dentro de los 20 minutos. Que
ltima medida es especialmente significativo para Neeleman. "Por qu habra
puedes ser tan estpido como para medir algo tan insignificante como la
forma
tiempo se tarda en obtener una bolsa para el carrusel? ", pregunta. "[Porque]
es
lo ltimo que recuerdas de JetBlue. Usted podra tener un
experiencia impecable. Todo podra ir maravillosamente perfecto.
Y usted podra ir al carrusel y espere 45 minutos y. . .
arruinar todo el asunto. As que esa es una mtrica que pensamos es
muy, muy importante ".
Embarque de pasajeros y taxis aviones veces tambin se realiza un
seguimiento, como
estn mal manejo de equipaje, quejas, y la longitud del check-in
lneas. Como ejecutivos de JetBlue les gusta decir, no es sexy, pero la gente
gestionar esa mtrica si son responsables de l. Y
ellos son. Bajo TLC de JetBlue, o la conexin de Liderazgo
programa, cada funcionario de la compaa "posee" una ciudad de la lnea
area
sirve. Ellos hacen un mnimo de cuatro visitas de da completo cada ao a

TRATAMIENTO DE DESASTRES
205
Pgina 215

su base de operaciones en su ciudad adoptiva, miembros de la tripulacin de


mantenimiento
puesta al da sobre lo que est haciendo la empresa, y de reunirse con aire
gestin de puertos, personal de la torre de control, los servicios de emergencia
equipos y otros. Informes procesables se crean y cada ciudad
propietario es responsable de tratar cualquier y todas las cuestiones planteadas
durante
ing estas visitas.
T
que la estructura de la aeronave solo JetBlue adoptado tiene, entre
otras cosas, ayudaron a controlar los costos, ya que la misma estrategia
lo hizo para el Suroeste y Morris Air. Eso hizo que todo sea ms
sorprendente cuando, en junio de 2003, una vez ms fue Neeleman
frente a las expectativas y anunci que la compaa haba colocado
un pedido de 100 aviones Embraer 190-a de mediano alcance, 100asiento jet-con una opcin para comprar 100 ms. El acuerdo $ 3,000,000,000
por 100 de la aeronave de fabricacin brasilea representada otra
regreso a casa para Neeleman. Despus de todo, de cabeza de Embraer
cuartos se encuentra en el estado de So Paulo, al nacer de Neeleman
lugar.
Analistas de la industria cuestionaron si la adicin de la seccin
En segundo tipo de aeronave, que se iniciar la entrega en 2005, sera ONU
Dermine la frmula de xito y el modelo operativo simple que
JetBlue hecho un xito. Justificacin de Neeleman: Estaba convencido
haba un mercado para el servicio de jet en decenas de ciudades ms pequeas
si
podra ser ofrecido a un precio que la Embraer hizo posible.
Anteriormente estos mercados fueron servidos, ya sea por aire turbohlice
artesanal, o ms recientemente por los RJs Canadair de 50 plazas, o regional
jets. Neeleman calcula que la capacidad de la Embraer, que
que l llama un "plano de categora-killer", hace que sea mucho ms factible
bajar el precio a un punto donde la elasticidad de la del mercado
mostrar un tramo espectacular. Por otra parte, no hay que compiten
aeronave. Desde Fokker Aircraft fue a la quiebra, no hay otra fabricacin
206
VOLANDO ALTO
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cante es la construccin de un avin en el rango de capacidad de 100


asientos. Y

Neeleman se ha bloqueado la mayor parte de la capacidad de produccin de


Embraer
para el nuevo avin con el contrato de compra.
Hacer lo que sea
En agosto de 2003, el factor de ocupacin alcanz el 91,6 por ciento de
JetBlue,
piensa que es la cifra mensual ms alta jams publicado por un nacional
aerolnea. Pero un evento ese mismo mes mostr carac- de la compaa
ACTER ms que cualquier estadstica poda. Justo despus de 4
P
.
M
. el jueves,
14 de agosto de un apagn se extendi por todo el noreste de Estados Unidos
y en Canad. En toda la regin, gran parte de la vida lleg a un standtodava. Prcticamente todos los aeropuertos de la regin central hasta el
noreste
se vio afectada. Neeleman se determin que el evento no se detendra
JetBlue. "No nos gusta la cancelacin de vuelos", dijo en damn-la-torpehace moda.
JetBlue haba volado ms de 20.000 vuelos consecutivos sin
una sola cancelacin en los meses previos a este da. Cundo
se produjo el apagn, otras aerolneas rpidamente empezaron a cancelar
vuelos prcticamente en todos los mbitos, sobre todo porque muchas
pasajero
gers ni siquiera pudieron llegar al aeropuerto. Los controladores areos
tambin
enfrentado a problemas tcnicos, y otros terminales desvaneci a negro como
se fue la luz. Pero mientras algunas aerolneas decidieron suspender
operaciones, capear el apagn en el limbo, y el captulo de cientos de
pasajeros enojados, que no era el enfoque de JetBlue.
Luces fueron manipuladas en la Terminal 6 gracias a un generador de respaldo
tor, pero sin aire acondicionado, se hizo demasiado calurosas.
El uso de energa auxiliar, miembros de la tripulacin de JetBlue eran todava
capaces de
registro de entrada y embarcar pasajeros. Pero al hacerlo se requiere la refuentes de todo el mundo, desde la parte superior de la lnea area para
abajo. Neelehombre y otros ejecutivos en coche desde la sede de JetBlue a
TRATAMIENTO DE DESASTRES
207
Pgina 217

JFK para ayudar. Aunque los despegues se retrasaron por con- trfico areo
control, los aviones eran de aire acondicionado y los pasajeros pudieron ver

TV mientras esperaban en la pista. An as, otras complicaciones


surgi. En un momento la aerolnea necesita combustible para sus aviones,
pero
no pudo obtener de su proveedor habitual porque el apagn disoperaciones rrumpida. A menos que ellos fueron capaces de encontrar un
suplente apoyo
capas, varios vuelos tendran que ser conectada a tierra. Neeleman fue
patrullando la pista de aterrizaje en el aeropuerto JFK para ver si poda
encontrar alguna
combustible para aviones de repuesto. Espiando carreras de camiones de un
supervisor aeropuerto a lo largo
el delantal, se encuentra en posicin hacia abajo.
"Necesito combustible para cinco aviones", dijo el supervisor.
"No estoy seguro de que tenemos alguna", respondi el conductor.
"Vamos a ir a buscarlo", dijo Neeleman, como l se meti en
la cabina.
El supervisor le mir fijamente, como si su expresin de desaprobacin
podra conducir Neeleman de la camioneta.
"Realmente no puedo salir", le dijo Neeleman. "Tengo los planos.
Tengo gente en los aviones a la espera de ir ".
Juntos encontraron suficiente combustible para alimentar aire de espera de
JetBlue
embarcaciones, que fueron posteriormente capaces de partir. El ltimo vuelo
sali
a las cuatro de la maana siguiente. JetBlue cancel slo dos
vuelos de la noche. Por el contrario, la mayora de las otras compaas
cerraron opcin
opera- por completo, dejando varados pasajeros durante al menos un
da. JetBlue
no sali completamente ileso, sin embargo. El da despus de la
apagn, 20 de 200 vuelos diarios de JetBlue tuvo que ser cancelado. Pero
debido a la inusualmente alto nmero de no-shows, nadie que quiera
salir qued varado.
"Creo que la medida de una buena compaa es la forma de manejar adversidad ", dijo Neeleman, recordando aquella noche. JetBlue haba manejado
este gran desastre casi sin incidentes y mantuvo su acompaante
gers felices en el proceso.
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VOLANDO ALTO
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A GOLPE A LA IMAGEN DE JETBLUE


JetBlue fue hecho volando alto. Se haba demostrado que poda capear el
desafo de los tiempos econmicos difciles, y se ocup de imprevisto
emergencias que paralizaron otras compaas. Pero la imagen de oro del

aerolnea haba ganado y cultiva estaba a punto de ser empaada. La


escritor de viajes interesados en temas de privacidad, Edward Hasbrouck, discubri una presentacin publicada en la web por los conceptos de la antorcha,
un
empresa que trabaja bajo un contrato del Ejrcito para ayudar a mejorar ridad
ridad en las bases militares. La informacin contenida presentacin
acerca de los clientes de JetBlue. La violacin de la privacidad del cliente "era
inmediatamente evidente ", dice Hasbrouck. Antorcha con sede en Alabama
Conceptos coincidir estos datos con la informacin de otros de datos
bases en un esfuerzo por desarrollar software que permita identificar de alta
individuos de riesgo que se hicieron pasar una potencial amenaza a la
seguridad. Este fue
el tipo de minera de datos Neeleman haba propuesto a raz de
9.11. Pero compartir estos datos viol propia poltica de privacidad de
JetBlue.
Hasbrouck public la informacin en su sitio web, informando que
JetBlue haba compartido los registros de algunos trans- 5 millones de
pasajeros
acciones-que representan una gran mayora de las entradas totales de la
compaa area
las ventas. Wired revista recogieron la historia de Hasbrouck y
el 18 de septiembre de 2003, publicado la noticia en su sitio web.
El Departamento de Seguridad Nacional (DHS) y la Federal
Comisin de Comercio (FTC) ambas investigaciones iniciadas. El DHS
tratado de determinar si los funcionarios del gobierno haban violado
las leyes de privacidad en ayudar a coordinar el proyecto. La FTC fue
movido a la accin de una denuncia de la Privacidad Electrnica Informacin Center, un grupo de defensa con sede en Washington, que
accin federal instado por la violacin de la privacidad propia de la compaa
reglas. Dos grupos de pasajeros, una en Utah y uno en California,
accin colectiva presentada adapte contra la aerolnea por invasin de la
privacidad.
TRATAMIENTO DE DESASTRES
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Unos 1.500 clientes se quejaron a la empresa durante el prximo


semana. El Ejrcito incluso comenz su propia investigacin.
JetBlue tom medidas inmediatas para atajar lo que estaba construyendo
en un escndalo importante. La historia recibi atencin destacada
cin de los medios de comunicacin y cre una tormenta de condena,
sin embargo, la imagen de la honestidad y la integridad de la lnea area
cultivada
hecho su cada en desgracia ms inexcusable para muchos observadores.
"Se pelan el pltano, tiraron la piel hacia abajo, y luego

se deslizaron sobre ella ", dice el experto en relaciones pblicas se seal


Howard
Rubenstein, de Rubenstein Associates, con sede en Nueva York, Inc.
Neeleman se disculp personalmente a los clientes en dos diferente
correos electrnicos tes, y tambin ha publicado una disculpa en la web de la
empresa
sitio. Me dijo que tena "ningn conocimiento" del asunto, admiti que
fue un error, y dijo que no hara ms informacin de pasajeros
ser entregado. Declar que, en lo que la compaa estaba contrate, el asunto estaba cerrado. Nadie en JetBlue fue hecho para
fue despedido ser el chivo expiatorio y nadie. Dijo Neeleman, "Todos
nosotros en JetBlue estamos muy ansiosos por apoyar EF de nuestro gobierno
fuertes para mejorar la seguridad. "La aerolnea tambin anunci medidas para
examinar su poltica de privacidad y prevenir futuros abusos, incluyendo
la contratacin de la firma de contabilidad Deloitte & Touche para revisar
prcticas internas.
La mayora de los comentaristas opinaron la empresa cio
CISED extremadamente pobre juicio por compartir la informacin, sin
embargo,
haba hecho bien en tratar rpidamente con el problema una vez que qued
conocido. Larry Smith, presidente del Instituto para la Gestin de Crisis
cin, una consultora de relaciones pblicas en Louisville, Kentucky, dijo,
"Es nuestra experiencia que una empresa puede meter la pata de vez en
cuando.
Con tal de que asuman la responsabilidad de lo que han hecho, la
Pueblo estadounidense es bastante indulgente ".
Despus de la acusaciones y recriminaciones inicial de salida
lado de la empresa, la controversia se enfri y el negocio de JetBlue
210
VOLANDO ALTO
Pgina 220

continuado como de costumbre. Neeleman insistido en que la crisis no tena


impacto por negocios, y cualquier cliente frustraciones fueron de corta duracin.
Ms tarde se descubri que JetBlue no estaba solo en el intercambio de
informacin
macin. American, United y Northwest Airlines tambin habra
proporcionado registros de pasajeros ni al FBI, contratista del gobierno
res, o ambos. Por su parte, JetBlue acept rpidamente la culpa y trat
para poner el asunto detrs de l. Sin embargo, las preguntas sobre la priincumplimiento vacidad qued sin respuesta. Entre ellos se encontraba por
qu Neelehombre pareca sentir que un intento de ayudar al gobierno era

justificacin suficiente para el intercambio de datos de pasajeros en el primer


lugar.
Uno no puede dejar de reflexionar sobre el patrimonio de Mormn y
Neeleman
preguntarse si el patriotismo, la lealtad, el conservadurismo con los labios
apretados, y
respeto a la autoridad patriarcal sus adherentes son conocidos por pudieron
han creado un ambiente en el que esta accin fue vista como
aceptable. Uno se acuerda de otro CEO aerolnea que, tal vez
de intenciones menos benigno, contratado muchos mormones para estos
mismos calilazos: Howard Hughes, el propietario sealado de TWA.
D
ese a esta controversia, JetBlue fue votado nuevamente Mejor domstica
Aerolnea por Cond Nast Traveler lectores en 2003. Fue tambin
nombrada la mejor aerolnea de bajo costo en los Estados Unidos
por negocios
Viajero , empresario , y Skytrax revistas. Otros elogios que
gan en 2003 incluy Aerolnea del Ao de Airfinance Diario ,
Premio Editors 'Choice de viajes de vacaciones , excepcional durante el vuelo
Entretenimiento de Servicios a Bordo y Best Budget Airline
de los Travel Awards anuales Mundo.
Al reflexionar sobre los fundamentos del xito de JetBlue, Neeleman
relata las lecciones que son aplicables a cualquier empresa. "Nosotros no lo
hicimos
saber acerca de 9/11 cuando empezamos. No sabamos acerca del Golfo
Segunda Guerra cuando empezamos. No sabamos el tipo de dificullazos que nos va a afrontar ", explica. "Pero sabamos que tenamos un
TRATAMIENTO DE DESASTRES
211
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manojo de compaas areas que tena un pasado depredatorias que


esencialmente
probar y poner fuera del negocio. As que fue muy importante para nosotros
tener tres cosas: tener el mejor producto, tener el costo ms bajo,
y tienen la mayor cantidad de dinero. Yo crea en ese momento, y creo que
an ms hoy, que si vas pasar por momentos difciles,
que quiere hacer con el mejor producto y el costo ms bajo.
"No me importa lo que las empresas que se encuentre. Si ests en la limpieza
en seco
ing negocio o si usted est en el negocio de la estacin de gas, si usted tiene
el mejor producto y usted es el costo ms bajo, que van a hacer
as, incluso en los malos tiempos ".
212

VOLANDO ALTO
Pgina 222

213
CAPTULO 14
La
unque l es director general de la empresa y reconocido por todos,
rara vez ha visto sin l en pblico. Ya sea en la oficina,
en el aeropuerto, o en alguna ciudad lejana predicando el evangelio accin
acuerdo con JetBlue, David Neeleman lleva su identificacin de empleado
insignia en una bolsa de plstico alrededor de su cuello, cerca de su
corazn. Perquizs eso es debido a que contiene gran parte de su identidad. Y es
no slo por su imagen y el nmero de los empleados estn en el
insignia. La bolsa tambin contiene una lista impresa de la compaa de
principios de liderazgo y cinco valores fundamentales: la seguridad, el
cuidado, inintegridad, diversin y pasin. Todos los miembros de la tripulacin de
JetBlue llevan estos
principios y valores con ellos, en la bolsa con sus documentos de identidad, un
recordatorio de las normas que deben vivir.
Se desarrollan los principios de liderazgo y valores fundamentales,
en parte, para ayudar a asegurar que todos los miembros de la tripulacin
permanece centrado en la
metas y de la empresa siguen siendo fiel a su misin de llevar humano
manidad a los viajes areos. Neeleman y su de- equipo ejecutivo
rrollado estos cinco valores fundamentales antes de la primera de primera
lnea
miembro de la tripulacin fue contratada, como un medio para el desarrollo de
una de las empresas
cultura que proporcionara una base para el xito a largo plazo.
Pgina 223

Tambin se han diseado para que la organizacin pueda capear


cualquier tormenta o turbulencia que encuentra en el camino.
En la parte superior de la lista es la seguridad . Sin seguridad, Neeleman dice,
no hay una lnea area. Este nfasis en la seguridad puede verse en JetLa flota de Azul de nuevos aviones, que incorporan las ms sofisticado y tecnologa probada, y que son extremadamente fiable
debido a su bajo momento de la operacin. Por otra parte, la contratacin de
los mejores pilotos posibles, junto con el nfasis de la compaa
lugares de entrenamiento para todos los miembros de la tripulacin, subraya
an ms JetEl compromiso de azul a este valor fundamental.
El cuidado se ve en toda la organizacin. Se inicia con la

forma en que la empresa vigila y apoya su gente. Es furTher hincapi en el espritu de cooperacin fomenta las aerolneas
entre sus empleados, todos los cuales arrimar el hombro para ayudar a los
dems. Ella
todo se traduce en la forma en que la empresa y sus personas se preocupan por
sus clientes.
"Creo que nuestra empresa tiene un corazn y tiene un alma, y
No fue porque lo puse all ", dice Neeleman. "Es incontable
actos de bondad que ocurren sobre una base del da a da que crean
este corazn y el alma. Y estoy tratando de dar ejemplo a travs de
principios de liderazgo y conseguir todos los lderes correctamente
entrenado y poniendo el listn, todo el mundo, dando parte donde el
bar es para el liderazgo. . . para que cuando yo me haya ido de JetBlue,
ese ejemplo vivir ".
En el otoo de 2003, y de nuevo en el invierno de 2004, de manera inusual
tiempo severo trajo fuertes nevadas al noreste, interferencia
cin tanto con tierra y el transporte areo. JetBlue ha renunciado a su poltica
en materia de
cobrar por los cambios en las reservas, para ayudar a los viajeros que tenan
dificultad para llegar al aeropuerto para sus vuelos regulares. La
lnea area habra sido en su derecho, y dentro de comn
prcticas de la industria, en pegarse a su poltica. Pero eso tendra
violado sus valores de cuidado.
214
VOLANDO ALTO
Pgina 224

Integridad no es una cualidad que uno asocia con una compaa area. Ms
transportistas parecen operar desde detrs de una cortina como el Mago de
Onza Pero JetBlue demuestra integridad en sus polticas, su apertura
ness, y en su compromiso de hacer lo correcto para su pueblo
y sus clientes. Esa es una razn por las revelaciones sobre el intercambio
de los datos privados de pasajeros golpe la lnea area con tanta
fuerza. Aunque tena
buenas intenciones, Neeleman se dieron cuenta de la integridad de la
compaa era
en juego, que es algo que l trabaja muy duro para proteger.
Diversin parece una cualidad extraa, y es uno que es ciertamente ajeno a
muchas aerolneas -especialmente los portadores de la vieja guardia. Muchos
enfrentan dscola
la lucha entre el trabajo y la gestin, y algunos son devorados por
calamidad econmica. Un ambiente de trabajo hostil como que no
deja mucho espacio para la diversin. Por el contrario, JetBlue crea una
atmsfera, donde el pblico podr disfrutar de venir a trabajar, mientras que

que ofrece no slo su trabajo y estar cerca de su compaero crewmembros. Este nfasis en la diversin y la camaradera incluso lleva a travs de
a los nombres de los aviones de la aerolnea, todos los cuales contienen la
palabra
"Blue". Los aviones son nombrados por miembros de la tripulacin. Los que
subir con los nombres ganadores conseguir un par de libres de ida y vuelta
billetes a cualquier destino de su eleccin, y no slo aquellas JetAzul sirve. A veces, incluso llegan a volar en los aviones nuevos durante
ing sus vuelos inaugurales desde Europa.
Los nombres de los aviones propios y la promocin
despliegues de que a veces los acompaan subrayan an ms la
espritu de diversin que impregna la aerolnea. Por ejemplo, en conjuncin
cin con el lanzamiento de un lbum recopilatorio de Elvis Presley, el
compaa bautiz un nuevo avin "Blue Suede Shoes".
Pasin captura el fervor casi evanglico de JetBlue
miembros de la tripulacin llevar a sus funciones, que ven ms como una
misin
sion que un trabajo. Estn fuera a cambiar el transporte areo como la
conocemos.
Hacer frente a un enorme trabajo como ese requiere mucha pasin. Esto es
poco
derscored en las cartas de JetBlue pone todo el tiempo de los clientes
PRESERVACIN DE LA CULTURA
215
Pgina 225

expresando gratitud y asombro por las longitudes adicionales


tripulantes van a fin de asegurar que los clientes tengan una
agradable experiencia de vuelo.
Si usted desea trabajar para JetBlue, usted debe demostrar que
compartir estos valores. "En JetBlue, lo que te pasa Condes 10
ciento y cmo reacciona el recuento del 90 por ciento ", dice Neeleman,
sealando que esto se aplica ms all de los propios deberes en el
aeropuerto. "Sinceramente,
creer que las personas que pueden estar a la altura y puede
tienen las mejores actitudes siempre tener xito en cualquier ambiente ".
Mediante el desarrollo de polticas de contratacin cuidadosas diseados para
identificar candidato
fechas que creen y apoyan estos valores fundamentales, JetBlue tiene
sido capaz de crear una fuerza de trabajo que deslumbra a sus clientes. En
cambio
que ha logrado resultados, en trminos de rendimiento y rentabilidad,
mucho ms all de lo que las compaas areas -o establecidos otro arranque,
UPSpodra lograr. Pero a medida que la empresa crece, sabe que slo

tener empleados comprometidos con los valores centrales de la compaa no


es
suficiente para asegurar el xito.
PRESERVACIN DE LA CULTURA
El mantenimiento de la cultura corporativa de pequea empresa en JetBlue fue
relativamente fcil al principio. Los primeros empleados eran miembros de
una vanguardia,
y la compaa era lo suficientemente pequeo que todo el mundo saba que su
cotrabajadores. Pero Neeleman y su equipo reconocen el reto
se enfrentaron al tratar de mantener este sentimiento familiar como la
Enterprise
premio creci. Tener Neeleman y otros altos ejecutivos se renen con
pilotos llamados en las entrevistas siempre que sea posible, y est tratando de
quedarse
a programas de orientacin para atender personalmente nueva crewmembros, es una manera de combatir la despersonalizacin rastrero necessitated por el crecimiento. Despus de haber aceptado los valores centrales
de la compaa,
Neeleman dice nuevos reclutas que la receta para el xito en la com216
VOLANDO ALTO
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empresa es simple: "dar la cara a tiempo al trabajo sobrio, con una buena actitud, vaya cuidar el uno del otro, y luego ir a tomar el cuidado de la
clientes ".
Todo el tiempo, estaba convencido de esas reglas simples cuando se aplica
a bordo de una aeronave, en el terminal, o en la plataforma cuidando
de aviones asegurara que JetBlue qued en el camino correcto.
Durante un tiempo lo hicieron. Pero los problemas comenzaron a surgir
imprevistos como
la fuerza de trabajo aument. El creciente nmero de miembros de la
tripulacin
hecho imposible para los oficiales que inicialmente supervisaron las
operaciones de
tener tanto contacto con su personal. En respuesta, delegado
cerrada ms autoridad a los supervisores de nuevo cuo sac de
entre las filas de los miembros de la tripulacin que parecan capaces de
superar
ver la operacin. Naturalmente, la compaa seleccion como supervisores
miembros de la tripulacin de alto nivel en los distintos departamentos que
haban mostrado
el ms diligencia en la aplicacin de los valores y normas de la empresa espoused. Pero ellos fueron puestos a cargo de sus compaeros sin recibir

cualquier gestin de la formacin formal. Nadie en la alta direccin noticed que algo estaba mal con esta estructura hasta que parecan
sobre los resultados de la encuesta de 2002 miembro de la tripulacin.
Para estar seguro de la compaa est observando sus propias enseanzas,
JetBlue
contrata a una empresa externa, Matrix Market, para llevar a cabo un conanual
encuesta confidencial de todos los miembros de la tripulacin (administrado
en lnea, de
por supuesto). El cuestionario de 68 tems examina relacionada trabajo de
nueve
categoras, incluyendo salarios, beneficios, las actitudes acerca de la
compaa,
y las condiciones de trabajo. Los empleados son alentados a escribir
comentarios y sugerencias, as. Indicativo del nivel de
participacin miembro de la tripulacin en el proceso, la empresa cuenta con
rerecibida ms de 1.000 pginas por valor de mensajes a un solo espacio a lo
largo de
con los resultados de la encuesta. La gerencia utiliza los resultados de la
encuesta como un
balance sobre su propia eficacia, asegurando que los ejecutivos,
tambin, son responsables de sus acciones. Los resultados de la 2002
encuesta les sorprendi.
PRESERVACIN DE LA CULTURA
217
Pgina 227

"Hemos encontrado una gran cantidad de comentarios negativos sobre las


personas que
estaban en el liderazgo de la compaa ", Neeleman admite. Puesta
los responsables sin prepararlos para las demandas especiales
de la supervisin era tener consecuencias no deseadas, Neeleman
lleg a realizar. "Si lo haces ausente cualquier tipo de formacin o ex
experiencia para lo que se necesita para ser un gran lder, que tienden a ser
dictatorial y que tienden a ser norma orientada e inflexible "
Neeleman dice de aquellos que son arrojados a la posicin de
"Jefe" con poca o ninguna preparacin.
Neeleman y su equipo reconocieron que necesitaban para desarrollar una inprograma de formacin en gestin interna, una que ensearas
miembros de la tripulacin en el arte de ser un -uno "lder servidor" que SUPpuertos ms que critica, y uno cuyo objetivo es ayudar a las personas
crecer. Al mismo tiempo, los supervisores necesarios para saber cmo
entrenar
y aconsejar a los que no respondieron a la tutora, al tiempo que

capaz de identificar el 10 por ciento de los nuevos empleados que no encaja


con
la organizacin y se debe dejar pasar. JetBlue desarrollo expedita
llado un programa de formacin para la gestin dentro de la Universidad de
JetBlue.
La Universidad es supervisado por Mike Barger, el ex Top Gun instructor que tambin es piloto de la lnea area y el hermano de la empresa
presidente y director de operaciones, Dave Barger.
"Probablemente la cosa ms importante que vamos a hacer para
se convierten en ms grande y mejor es que hemos puesto sobre 800 de
nuestra
lderes a travs de un programa llamado Principios de liderazgo "
Neeleman dice. "Es muy importante que horneamos en el ADN
de todos y cada uno de nuestros lderes la manera de hacer negocio de JetBlue
ness, y que todos estn cantando desde el mismo himno, canto
desde la misma pgina, que todos estamos haciendo las cosas exactamente
igual.
O bien el camino les pedimos que conducir, y la forma en que
creo que es la manera correcta, o les pedimos que encontrar otro trabajo ".
Hay de dos das, tres das, y los cursos de gestin de cinco das
para la enseanza de los tripulantes de cmo hacer mejor la transicin a
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papeles ms altos. Al igual que los valores centrales de la compaa, los


principios
del liderazgo en s son simples, pero que todo lo abarca. Ellos
tambin son cinco: Haz lo correcto. Comunicarse con
su equipo. Inspire iniciativa. Inspirar la innovacin. Inspirar grandeza.
Hay subconjuntos a estos principios, as, como "Viva la
regla de oro "," S visible "," S sociable con sus tripulantes "
y "S humilde."
La compaa ensea estos principios de liderazgo a todos crewmembros, explicando que ellos definen cmo se supone que los lderes a actuar.
Se pide a cada gerente de revisar los principios antes de cada trabajo
comienza das. Si los trabajadores subordinados sienten un lder no est a la
altura
estos principios, se les anima a preguntar cmo los supervisores
conducta en cuestin cumple con los principios, con lo proveedores de
cin para la rendicin de cuentas. Y existe un procedimiento para movible
definido
ing la conversacin en la cadena de mando hasta que todos los involucrados
sentir el problema se ha resuelto.
"Ellos saben que estn siendo considerados responsables de los

principios que tienen alrededor de sus cuellos ", dice Neeleman. En


teora, esto se traduce en un equipo cohesionado dedicada a poner
la humanidad de nuevo en el transporte areo. "Realmente creo que si alguien
se despierta por la maana y dicen, 'S, me gusta ir a trabajar,
Me gusta mi trabajo, yo respeto a la gente con la que trabajo, me gusta mi
lder,
respetar mi CEO, "entonces que tiene un efecto sobre los clientes".
Pero no importa cmo la crianza, lo positivo de un ambiente de trabajo
cin, no todo va a responder bien a ella. Neeleman es inflexible acerca de
la necesidad de reconocer esto y hacer algo al respecto. "Re- Trabajo
aliado difcil contratar a las personas adecuadas, entrenarlos muy, muy bien,
pagarles muy, muy bien, darles las mejores herramientas para trabajar.
Y luego, si no est funcionando, asegrese de que deshacerse de
ellos, porque el fundamento de JetBlue es nuestra gente ", Neelehombre aconseja.
"Incluso las empresas de clase mundial, cuando se toman decisiones sobre
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contratacin, hacer un gran trabajo el 90 por ciento de las veces. Eso significa
que tienes
consigui el 10 por ciento que o tiene que tratar de rehabilitar, o tratar de
cambiar su comportamiento, o usted tiene que deshacerse de ellos, "Neeleman
dice. "Es muy, muy importante que cuando se determina que alguien
cuerpo no est en sintona con el camino de JetBlue de hacer negocios, que
no les gusta la gente, que slo tipo de falsificar en el intervista, slo hay que tenerlos ir a buscar otro trabajo ".
"Usted tiene que rendir cuentas cada vez", aade Neeleman
de las exigencias del liderazgo. "Y es un montn de trabajo duro. Es tan
mucho trabajo, escuchando a la gente, la solucin de problemas, y lo que es
bien con la gente. Es muy, muy difcil. Pero es esencial para el
el xito de la empresa. Y no me importa lo que sea su negocio.
Es esencial ".
W
aqu qu estos valores y rasgos de liderazgo vienen? Neelehombre menudo sostiene que un pescado apesta desde la cabeza. Su EF
fuertes para establecer un ejemplo tienen el propsito de crear una
organizacin que tiene
el aroma de un ganador de arriba hacia abajo. Cualquiera que busque la
fuente del carcter de JetBlue, por lo tanto, debe comenzar con Neeleman.
Neeleman dice la fuerte fe mormona que naci en
constituye la base de sus valores. Se refiere a sus dos aos como
misionero en las favelas de Ro de Janeiro, llev a cabo en el servicio
vicio de su fe, como "esencial" para la construccin y la formacin de su ca-

ter. La experiencia ha influido directamente en su filosofa de liderazgo,


que hoy se ve en su voluntad de arrimar el hombro y ayudar con cualquier
trabajo que hay que hacer.
"Esta cosa distincin de clases me vuelve loco, y tiene cada vez
desde que era un misionero en Brasil ", dice Neeleman. "Me pusieron en
la ms humilde de las circunstancias durante dos aos en mi vida. Yo era
con gente que estaba en la miseria, pero eran totalmente feliz.
Y ellos le daran cualquier cosa que ellos tenan. Aprend a amar
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las personas ms que a nada en este mundo. Ahora, como director general,
como
Estoy corriendo JetBlue, y veo a alguien que est fuera de la rampa
cargar bolsas pesadas y sudando y trabajando su cola fuera, estoy
incapaz de tratar a esa persona menos importante que nuestra
presidente de la compaa ".
AYUDAR A SUS EMPLEADOS COMPAEROS
Los valores que emanan de la parte superior son evidentes en el pago paquete
edad Neeleman negoci para s mismo cuando la empresa era BEING establecida. Mantuvo un 8 por ciento de las acciones de la compaa
para distribuir a los funcionarios de la empresa, por lo que tendramos la pieza
de la
roca l cree mucho todos los empleados tienen derecho. Una vez que esto
se cre, el directorio de la aerolnea pidi Neeleman lo que quera en
trminos de sus propias opciones sobre acciones personales.
"Le dije: 'Ests bromeando? Por qu necesitara Stock opcin
ciones? Ya tengo como 12 por ciento de la compaa. Por qu
Necesito opciones sobre acciones? Y ellos dijeron: 'Bueno, es una especie de
tradicin
cional. Le dije: 'Bueno, yo no necesito las opciones sobre acciones, porque si
esta
cosa se hace pblica, voy a tener todo el dinero que usted necesitar
siempre. De hecho, Allistos tienen todo el dinero que voy a necesitar. No necesito nada ms ". Saba
que si me ofrecieron 200.000 opciones sobre acciones, y si me los tom,
habra menos para otras personas ", Neeleman insiste.
Entonces el tema del salario se acerc.
"Le dije: 'Voy a tomar el salario de un oficial, sean cuales sean las oficiales
conseguir. '"
Ese salario fue de $ 200.000, muy por debajo del salario CEO tpico, pero
estaba bien con Neeleman. Entonces, l dijo algo sorprendente. "YO
Realmente no necesito el dinero ", dijo el especialista de compensacin

istas ", as que por qu no creamos un fondo de crisis para nuestros miembros
de la tripulacin
que puedan donar [a] y voy a igualar dlar por dlar? Voy a
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coincidir con 200.000 dlares al ao en el fondo de crisis para que podamos


recaudar
400.000 dlares al ao para ayudar a nuestros miembros de la tripulacin con
sus necesidades ".
El Plan catastrfica JetBlue Crewmember ahora ayuda empleados que necesitan asistencia especial. La corporacin libre de impuestos
es
a cargo de los empleados, quienes sirven en su junta directiva y deciden cmo
gastar el dinero. Tanto Neeleman y presidente de la compaa, Dave
Barger donar toda su $ 200.000 sueldos al plan. Otro
trabajadores aportan lo que pueden pagar.
"Hay tantas cosas que se presentan en nuestras vidas de un catanaturaleza estrfica que tal vez no est cubierto por nuestro seguro de salud
o por cualquier tipo de seguro, "Neeleman seala, al describir
el objetivo del plan.
Por ejemplo, la esposa de un tripulante tena cncer. Ese empleado
tena que seguir trabajando para mantener a su familia. El plan prevea la
empleado con dinero para que alguien venga a cuidar de su nios
dren y hacer la vida un poco ms fcil en casa. Otro miembro de la tripulacin
perdida
su casa a un incendio. Ella no tena un seguro que cubra todo el personal
efectos que perdieron. El Plan de JetBlue Crewmember catastrfica
intervenido y pagado todo para ser reemplazado en su casa.
"Hemos sido bendecidos", dice Neeleman en desviar elogios por
sus contribuciones. "Nosotros [los ejecutivos de la empresa] hemos hecho
bien con
el crecimiento de la empresa y no necesita el dinero, pero
enva un gran ejemplo para nuestra gente-que estamos aqu para ayudar
ayudarse a s mismos, haciendo coincidir los fondos para que puedan ayudar a
su
compaeros miembros de la tripulacin ".
O
valor no escrita ne que tambin viene a travs de JetBlue es BEcreen en ti mismo -no ser inmovilizado por lo que otros piensan
o por los que dudan de expertos. Eso se puede ver en la leccin de una
empresario Neeleman es aficionado a la invocacin: Sam Walton.
En 1962, Walton abri su primera tienda en Rogers, Arkansas. Ella
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era grande y estaba muy endeudada. "l pidi prestado un montn de


dinero para abrir esta una tienda grande ", Neeleman observa. "La gente
en Troy, Michigan, en Kmart haba sido de alrededor de 45 aos y que
redo. "Esa fue la cosa ms estpida del mundo, para poner un gran
almacenar en un pequeo, pueblo pequeito '[pensaban]. "Por qu alguien
hara
que? ' Todos los chicos Kmart, los que eran invencibles y unstopPable, tena que hacer era ir abrir una tienda en esa pequea ciudad en
Arkansas y ellos lo han puesto fuera del negocio al igual que
que. "Esa no es la manera que las cosas sucedieron. En 2003, despus de
declararse en
quiebra, el valor de las acciones originales de Kmart estaba completamente
borra y que dej de cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York. WalMart, por el contrario, se haba convertido en la mayor organizacin al por
menor en el
planeta. Todo comenz a partir de una sola idea: Mercanca su producto
ms grande, mejor y ms barato que la competencia. "Sam Walton
era un comerciante brillante ", dice Neeleman. "Puso poco de azul
chalecos en todo el mundo con el gran cartel en la espalda que dice,
'Le puedo ayudar en algo?' Las personas que fueron a Wal-Mart consiguieron
lo
que quera conseguir, lo consiguieron por un precio justo, y tenan
gente amable que se preocupan por usted. Fue un muy simple
frmula. . . pero es difcil que hacerlo todos los das. Es duro para que sea
suceda. "Al igual que Wal-Mart, JetBlue sigue intentando todo el tiempo.
Al hablar de la importancia de contar con valores fuertes,
Neeleman ofreci los siguientes consejos al tiempo que ofrece una comdireccin mencement para estudiantes de la escuela de postgrado: "Mi primera
leccin
es que no existe una correlacin entre la riqueza y la felicidad. Mi
segunda leccin es que la nica manera de lograr la alegra y la felicidad
en la vida es servir a los dems ".
Estos son valores Neeleman ha demostrado en su propia vida,
por primera vez durante su tiempo como misionero, y ms recientemente
cuando l
decidido fundar JetBlue. En 1998 Neeleman necesita apoyo para
su idea, no slo de los inversores y gestores, sino de su falia. "Nos sentimos muy cmodos, y tena todo lo que
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necesaria en la vida, y tuvimos nueve hijos que estbamos planteando, y


[Le dije a mi esposa], 'Cario, realmente le gustara moverse hacia el Este
Costa y comenzar una aerolnea ". Ella dijo: "Ests loco?" Y yo dije:
'No. Realmente podramos hacer una diferencia en una gran cantidad de vida
de las personas.
Realmente podemos hacer una gran diferencia ". Dicho as, Neeleman de
esposa, Vicki, no pudo rechazar. Pero el resto de la camada no fuera as
fcil de convencer. Su hija mayor, estudiante de ltimo ao en la escuela
secundaria, fue
totalmente en contra de la medida. "Ella no quera tener nada que ver con
Ciudad de Nueva York ", dice. Ahora ella se matricul en Fash- de Nueva
York
ion Instituto y piensa la Gran Manzana es "la ciudad ms grande del
mundo ", dice Neeleman.
Neeleman cree que la prueba de fuego definitiva de si uno es
negocios-y-se la vida al servicio de los dems es preguntando a la siguiente
pregunta: "Te importa?" Para Neeleman, este es el ltimo
medir el valor de una empresa, o una persona. "Si la gente
despertar maana por la maana y su negocio se aspira desde
la faz de la tierra, tendra sus clientes atencin o lo haran
a decir, 'Oh, hay un lugar donde puedo comprar cosas en la misma calle.
No haba nada especial en ese negocio en particular. " Cundo
sus empleados llegaron a trabajar, diran, 'Oh, es slo un trabajo,
nada especial en ese trabajo, voy a ir buscar otro trabajo. ' Porque si
no importa, si su empresa no importa, entonces usted no est
va a ser un xito en el largo plazo ", sostiene Neeleman.
Este emprendedor serial siente que es til para uno para volver continuamente
evaluar si stos son importantes para ellos mismos, a la gente alrededor
ellos, y para los compaeros de trabajo. "Te importa? Es usted un gran
lder?
Est inspirando grandeza en otras personas? Ests haciendo una diConferencia en la vida de las personas? ", pregunta. "Creo que ese es el
secreto de la HAP
piness. Esa es mi propia opinin personal- que la alegra y la felicidad
viene de ayudar a los dems y de importar y hacer una diConferencia. Creo que eso es lo que estoy tratando de hacer y eso es lo que
estamos
tratando de hacer en JetBlue. "
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CAPTULO 15
O

l 15 de abril de 2003, los pasajeros a bordo de un vuelo con entradas agotadas


para
West Palm Beach, Florida, a partir de una impresionante y reformado
terminal en el aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York. Muchos
comprobado
en el uso de quioscos electrnicos de autoservicio y fueron recibidos por
persona
sonal contando chistes y tratar de hacer la experiencia de viaje
divertido. A bordo, los pasajeros sentados en los asientos de cuero en todo el
cabina de todo entrenador. Si bien no se haba instalado en este particular,
aviones, sin embargo, se les dijo que en poco tiempo, el avin
tener un sistema de entretenimiento a bordo del estado de la tcnica,
incluyendo
vivir la televisin en cada asiento.
Por todas las cuentas, esto suena como slo otro vuelo de JetBlue,
verdad? En realidad, era el viaje inaugural de la cancin, la de bajo coste
portadora generada por Delta Airlines en respuesta directa a la competencia
de JetBlue.
En la creacin de la cancin, Delta copi casi todo JetBlue
estaba haciendo bien, y luego trat de dar un paso ms. Se primera
optar por utilizar todo tipo de una aeronave, en este caso Boeing
757s. Mientras
que no compr aviones nuevos, completamente eviscerados aire existente
artesana y rehizo todo lo de adentro hacia afuera para que se vean
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fbrica fresco. Los aviones de 199 plazas de todos los autocares fueron
equipados con
asientos de cuero de la cabina a la cola. Afuera, el blanco limpio
aviones fueron pintados con florituras de verde lima y el estilo, pero
sencilla de aspecto logo Cancin. La estructura de precios era simple, con
hay una sola va de venta de tarifas para ms de 299 dlares. Reservas poda
hacerse a travs de un sitio web de aspecto limpio y fcil de navegar.
Servicio de comidas era escaso, que consiste de bebidas gratuitas con otros
aperitivos disponibles para su compra. Y, a diferencia de la empresa matriz
Delta,
Aviones de Song se ejecutan con un personal ms gil, tanto en el aeropuerto
y en el cielo, con todos colaboren para ayudar a controlar los costos.
Cuando el presidente de la cancin John Selvaggio dio a conocer los planes
para el
nueva aerolnea, que era una reminiscencia del discurso Neeleman dio cuando
hablando de JetBlue por primera vez. "Cantar es la introduccin de la
diversin,
entretenimiento, y la eleccin de la experiencia de viaje de aire, "Selvaggio
dijo. "Nuestro objetivo es hacer que la experiencia de cancin agradable en

todos los niveles, desde hacer las reservas para el registro y la espera
en el rea de la puerta, y en especial a bordo ".
Cancin incluso opt por ir de cabeza a cabeza con ruta estructura de JetBlue
tura, comenzando con el servicio desde JFK a West Palm Beach, y
aadiendo eventualmente vuelos a Fort Lauderdale, Las Vegas, Boston,
Washington, DC, Fort Myers, Tampa y Orlando-todos
que JetBlue sea servido o insinu que planea servir en el
futuro prximo.
"Aqu hay alguien que quiere tomar nuestro box lunch," Neelehombre dijo de Delta y su competidor proxy. "Pero sabemos que el seCret no est en la tecnologa, est en la gente que tenemos. Vamos
ir y patear sus traseros ".
En una muestra de desafo competitivo, Neeleman anunci que
JetBlue planea comenzar a volar al aeropuerto internacional Hartsfield
en la ciudad natal del Delta de Atlanta. En honor a este evento, se Cristianos
A320 nmero 39 de apretados en JetBlue con una botella de Coca-Cola, Atbebida de cosecha propia de Lanta, en Hartsfield, nombrando a la aeronave
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"Song Sung Blue". Hojeando adems su nariz en el Delta, JetBlue


contratado a un grupo de pop local para realizar en el despliegue, por lo tanto,
en el aire
Las palabras de la lnea, el lanzamiento de un servicio a Atlanta "con una
cancin".
D
ese a la competencia de la cancin, y la palabra de Estados que
que planeaba iniciar una filial de bajo coste de su propio llamado Ted,
JetBlue inicia su cuarto ao de operaciones en buena forma. Econmico
rendimiento para todo el ao 2003 fue una vez ms estelar. La empresa
acaba de perder, en $ 1,6 millones, convirtindose en un negocio de mil
millones de dlares en
su tercer ao completo de funcionamiento, una distincin ninguna otra
aerolnea o privado
negocio vate ha estado cerca de lograr. De no haber sido por una serios de las tormentas de invierno principios que azotaron el noreste y
afectados
operaciones, JetBlue habran sin duda golpear ese mero magia
ber, calificndolo en la taxonoma de la DOT como portador
"importante". Como
fue, el $ 998.4 millones en los ingresos operativos reportados representados
un aumento de ms del 57 por ciento respecto a las cifras del ao anterior.
A medida que el calendario se volvi hacia 2004, JetBlue tena 55 aviones y
operaba 220 vuelos cada da. Catorce aviones ms fueron

programado para unirse a la flota a finales de ao. La empresa


ahora contrata a unos 2.000 nuevos miembros de la tripulacin al ao, y los
nuevos destinos siguen aadiendo a su sistema de rutas. Boston fue
aadido a principios de enero, concluyendo una larga batalla contra la lnea
area tena
librada para acceder al aeropuerto de Logan.
Por cualquier medida, JetBlue ha sido un xito rotundo, y
Visin y paciencia de Neeleman largo de los aos han sido ampliamente rewarded. Hasta este punto, la historia de la carrera y el rbitro Neeleman
construccin de JetBlue ha sido de un gran logro despus de anotra. l ha hecho muchas cosas bien y logr prosperar en
lo famoso inversionista Warren Buffett ha llamado "acerca de la tenacidad
negocio est "alguna vez hubo. "Si nos remontamos a la poca del gatito
Hawk, red, el negocio de transporte de lnea area en los Estados Unidos tiene
MIRANDO AL FUTURO
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hecho ningn dinero ", Buffett observa. "A pesar de miles de millones de
putting y
miles de millones y miles de millones de dlares, el rendimiento neto a los
propietarios de BEing en toda la industria de las aerolneas, si usted era dueo de todo, y si se
pone
todo este dinero, es menor que cero. "Buffett incluso ha bromeado que
el primer vuelo de los hermanos Wright era "un pequeo paso para
la humanidad, y una enorme paso atrs para el capitalismo. "
Neeleman ha sido capaz de desafiar las probabilidades con no uno, sino
tres aerolneas diferentes: Morris Aire, WestJet, y ahora JetBlue.
Pero como cabezas de JetBlue para su quinto aniversario, Neeleman y su
equipo seguir enfrentndose a una serie de desafos en su intento de
sostener su frmula ganadora. Una cosa es segura: La batalla
por los corazones y las billeteras de los viajeros areos ser una fiera,
con JetBlue teniendo sin duda la peor parte de las balas de ser despedido
por las grandes compaas.
Tal vez la primera mancha visible en la buena fortuna de la compaa,
que demostr que no era infalible y tendra que enfrentarse a algunos reales
pruebas, ya que creci en nuevas fronteras, se produjo en octubre de 2003.
Eso es
JetBlue cuando decidi retirarse de Atlanta, seis meses despus de commencing servicio all. JetBlue entr en el mercado con un gran abanico
tarifa. Sus vuelos a Long Beach fueron los primeros vuelos sin escalas a
Occidente
Costa de Atlanta ofrecido por una compaa de bajo coste. Pero tanto casa-

gigante ciudad Delta y AirTran Airways discounter ya tenan un


fuerte presencia en Atlanta. Sacaron todo lo posible para defender
su territorio preciado. En un alarde de la potencia de una importante aerolnea
lata
desatar, Delta igual las tarifas bajas de JetBlue en las rutas de la
competencia,
otorgado el triple de millas a los miembros de su programa de viajero
frecuente, y
aadido ms vuelos en aviones ms grandes, duplicando su capacidad en el
tres aeropuertos rea de Los ngeles a los que sirve.
El AirTran mucho ms pequea pero igual de competitivo tambin ofreci
tramos de su propio de tarifas bajas, y disfrut de la ventaja aadida de
ser capaz de alimentar a los pasajeros de sus otros vuelos que entran en
Hartsfield International.
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La competencia en ltima instancia arenoso vio JetBlue cort sus tres ginal
Inal vuelos diarios desde Atlanta a la costa oeste hacia abajo a uno por
Septiembre. Al mismo tiempo, AirTran aadi vuelos desde Atlanta
a Las Vegas y Denver, y anunci que estaba pidiendo ms largo
jets alcance para reforzar su servicio a Occidente. En Atlanta, al menos,
JetBlue no era el gorila de 300 libras fue en la mayor parte de la otra
mercados donde entr.
Neeleman posicionado decisin de la aerolnea de dejar Atlanta como
"Una especie de guerra entre AirTran y Delta." El conretirada de Atlanta representa un retiro o derrota? "Ciertamente,
con nuestra estructura de costos, podra haber estado all por un largo tiempo
slo para. . . probar un punto, pero no estamos en puntos que demuestran "
Neeleman insisti. "Estamos en la fabricacin del dinero." El antetrimestre ous JetBlue gan $ 29 millones, en comparacin con una prdida de
$ 164 millones para el Delta, el padre de la Cancin. Pero en este mercado,
eso no importaba.
Haba una gran ganador en la feroz batalla de JetBlue en Atlanta: pasajeros locales. Las bajas tarifas que vienen junto con el
competencia han persistido ms all de la salida de JetBlue, por lo menos
hasta aqu.
Frente a los retos
En JetBlue, Neeleman cre una verdadera rareza, una empresa de tanto
estilo y sustancia. Aqu, de nuevo algunas de las principales lneas areas son
copiar su ejemplo, a partir de la Cancin de Delta. Delta contrat a la cadera
el diseador de moda de Kate Spade para desarrollar el aspecto de la lnea
area. Su
marido, Andy, fue acusado de crear humano de la filial

hombre ambiente, incluyendo secuencias de comandos el golpeteo de sus


asistentes de vuelo dehgado a los pasajeros durante el vuelo. Adems de la nueva Ted Estados
lnea area, hay un montn de otros advenedizos que ahora tambin estn
tratando
MIRANDO AL FUTURO
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volar en el patrn de JetBlue, incluyendo uno en las obras de Neeleex socio potencial del hombre, Richard Branson.
En pblico, Neeleman le da un giro feliz en el impacto de JetBlue
ha tenido en el mercado cuando se habla de cmo los competidores
estn tratando de emular todo lo que l ha logrado. "Aplaudo a Delta
por hacer algo ", dice. Alega, adems, que no est culto
ried acerca de la competencia, en gran parte porque cree que son
que sale de la puerta de salida con una desventaja significativa.
"Los grandes hombres son 0-de-5 con el concepto de aerolnea de bajo costo",
ofrece. Por otra parte, Neeleman ve el acto de la creacin de una de bajo coste
spin-off como perjudicial para la moral de los empleados. "El lanzamiento de
un disservicio de recuento tambin enva un mensaje confuso a su gente: "Fly for
esta aerolnea porque es mejor que el que se est trabajando para '.
Cmo que motivar a la gente? "
Sin lugar a dudas, las grandes compaas han fallado en tales endeavors en el pasado. Continental Airlines intentaron Cal Lite, Estados corri
Por traslado United, US Airways oper MetroJet, y Delta incluso
tena el ahora descartado Delta Express. American Airlines, a pesar de
su enorme muscular, an tiene que lanzar una filial de bajo coste,
aunque ha sido un feroz competidor, no obstante. Tiva de Amrica
cialmente trat de defender su posicin dominante en el aeropuerto de
Oakland de California
con el lanzamiento de un servicio sin escalas a bajo precio a JFK vez JetBlue
anci que vena a la ciudad. Pero JetBlue demostr una-que-ms feroz
rival esperado. Americana finalmente cedi y dej caer la derrota
vuelos. En cambio, Amrica comenz tapado transcontinental uno
tarifas de ida a los mercados JetBlue presta servicios en $ 299, mientras que
ofrece bono
millas en ciertas rutas. A principios de 2004, para luchar contra la
competencia en
rutas preciadas que comparte con JetBlue desde Boston y Nueva York a
California y Florida, American respondieron con un "fly dos, consiguen
una promocin gratuita ". Los pasajeros que tomaron dos vuelos en los que

rutas en un perodo de tres aos y medio meses consiguieron un boleto gratis


para
en cualquier lugar de Amrica vuela alrededor del mundo. United y Delta
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eventualmente acompaado de la promocin. Song, que trat de mirar mucho


como JetBlue, tena algo de su rival ms pequeo no lo hizo: lo global
estructura de ruta y el programa de viajero frecuente de su padre, Delta Airlneas. Un viaje gratis a cualquier cancin / Delta vuela es mucho ms valioso
de uno ofrecido por JetBlue.
Aunque Neeleman insiste en que, "Desde el primer da, hemos tenido tarifa
competencia ", admite que 2004 es" un ao muy competitivo "
como sern los prximos aos. Durante el primer trimestre de la compaa
area de
el ao, Neeleman reconoci que las promociones y barato
las tarifas ofrecidas por los rivales en rodajas tres puntos porcentuales de
JetBlue
los mrgenes de beneficio. "Podra tener un mayor impacto" en el futuro,
Neeleman admite. Al mismo tiempo, en un reverso de los papeles de
El intento de JetBlue a irrumpir en Atlanta, Delta anunci un
importante expansin en el aeropuerto JFK a principios de 2004, diciendo que
aadir
Vuelos a San Diego, Denver, San Juan, Puerto Rico, y otra
ciudades de la base de JetBlue.
La industria area nacional en su conjunto sigue siendo maltratada. En
a raz del 9/11, el gobierno federal ha proporcionado $ 10 mil
len en subvenciones y garantas de crdito a nombre de alivio de la
ataques de ese da. Pero los problemas de algunas compaas se enfrentan son
anteriores
y correr ms all de los daos causados por los actos terroristas
solo. Preguntas continuar a quedarse: Debe el paso del gobierno
para ayudar a las compaas en problemas? En caso de que el mercado libre
de dictar
su destino? El modelo de JetBlue sustituir la establecida
hace mucho tiempo por los portadores de la herencia? La industria de la
aviacin comercial
try es una parte importante de la economa nacional. Representa el 8
por ciento del producto interno bruto de Estados Unidos. Por lo tanto, la
bierno
bierno no quiere que ninguno de los grandes transportistas a fallar y es
propensos a hacer lo necesario para mantenerlos en los negocios. Como reresultado, cualquier lnea area de bajo coste, incluyendo JetBlue, que piensa
que puede

derrocar a las Grandes Ligas como un castor derriba un rbol debe enfrentar el
realidad que simplemente no es tan fcil.
MIRANDO AL FUTURO
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Un rea JetBlue ha logrado conquistar ese otro de bajo coste


transportistas tienen no es el mercado de viajes de empresa. Viajes
corporativos
gerentes, siempre hostil a las grandes compaas areas que los tenan como
rehenes a
los altos precios, buscan cada vez ms a JetBlue como una forma de reduccin
ing gastos de viaje. Debido JetBlue utiliza su propio sistema de reservas,
que no est conectado en red en los departamentos de viajes corporativos el
camino
otras aerolneas son a travs de las redes de CRS, los gestores de viajes preriormente ignorado JetBlue. La aerolnea fue esencialmente invisible para
ellos. Pero con el reconocimiento de los ahorros JetBlue representa, coprcticas departamentales viajes corporati- han ido cambiando. IBM, por
ejemplo, instituido una poltica segn la cual los empleados han de utilizar
Stancanales de reserva dard para hacer reservas de avin, a menos que
viaja con JetBlue, en cuyo caso se pueden cobrar boletos en
sus tarjetas American Express y simplemente buscan reembolso
de la compaa.
Una vez ms, sin embargo, en rutas en las Grandes Ligas han igualado JetTarifas y de azules incluso ofrecen incentivos-corporativa de viaje adicionales
los viajeros porcentaje probable lo pensarn dos veces antes de volver a
JetBlue.
Los que viajan mucho a menudo disfrutan de estatus de lite en el viajero
frecuente
programas dependientes de las compaas ms grandes. Muchos de esos programos ahora ofrecen beneficios tales como actualizaciones de primera clase
gratis y bonos
millas a miembros de la lite, dando a los viajeros un aliciente ms para
evitar JetBlue, que cuenta con una cabina totalmente entrenador y un mucho
ms simprograma de viajero frecuente rablemente y limitado.
T
que adems de Embraer 190 jets regionales introduce nueva opcin
opor- y riesgos para la exitosa aeronave: solo de JetBlue
tipo de modelo de negocio. Despus de escuchar a Neeleman y John Owen
explicar la decisin de ir en esta direccin durante una conferencia
llamar a analistas de la industria, RW York-basado Robert Mann de Nueva
Mann & Co., un miembro respetado de la comunidad inversora,

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describe el movimiento, del que dijo que encontr sorprendente, ya que "llante
liant, pero no exenta de riesgo. "
Los riesgos vienen en parte de la imprevisibilidad de este gran medida
segmento no probada del mercado. Compaas comerciales tienen, en
la mayora, slo sumergido sus pies en estas aguas, y no tienen idea
qu tan profundo o superficial que son. Al proyectar el trfico potencial y
la determinacin de si el establecimiento de un servicio a un destino concreto
la pena, "las compaas areas utilizan datos histricos", seala Mann,
"Y si es datos deprimentes, porque los precios [anterior] ha sido tan
poco atractivo, tienden a pasar a la siguiente cosa ".
JetBlue ser la primera aerolnea en implantar el avin de 100 asientos, alaunque es una versin ampliada de la Embraer 170, los cuales US Airformas puestas en servicio en 2004. JetBlue espera ningn bicho en la
aviones se trabajar a travs de la experiencia de US Airways
antes de su primer Embraer se entrega. Al igual que la flota Airbus de JetBlue,
los Embraer 190 funciones integradas de avinica y fly-by-wire
controles de vuelo. En la cabina, todos los asientos tendrn LiveTV.
Cmo le ir a JetBlue en los mercados ms pequeos que planea servir
con la aeronave Embraer es desconocido. Con menor de pasajeros
las cargas, los costes relativos de servir a estos mercados son ms altos. Curtualmente, los pasajeros en muchas de estas ciudades se ven obligados a volar
en EIther aviones turbohlice o jets regionales y suelen pagar primas
los precios, lo que refleja los mayores costos de ofrecer el servicio. Ellos
rara vez tienen acceso a los operadores competidores. Entrada de JetBlue
podra terminar
la tirana de estas altas tarifas. Pero si la estrategia tiene xito,
otras aerolneas, sin duda, tratar de repetir la frmula de JetBlue.
Dado el nmero de mercados que podran apoyar concebiblemente
dicho servicio, si resulta econmico, una nueva era de la aerolnea
servicios y oportunidades podran desarrollarse.
JetBlue ha bloqueado eficazmente a otros de seguir su ejemplo
con la aeronave Embraer por lo menos durante los prximos aos. Ya Est
hay ningn fabricante en la actualidad la construccin de un plano
comparable, y
MIRANDO AL FUTURO
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JetBlue absorber la mayor parte de la capacidad de produccin de Embraer


durante

ing la duracin de su contrato de entrega, que se ejecuta en 2011. En


ese momento, tiene la opcin de comprar otros 100 de los 190. Pero
quin puede decir si otros transportistas decidirn poner cualquiera
aviones ms grandes o ms pequeos aviones regionales a trabajar para evitar
la cesin
estos mercados a JetBlue?
T
vivir servicio de televisin va satlite de inclinacin del respaldo introducido
en JetAzul levant la barra para el entretenimiento a bordo. Pero la industria
try no iba a permitir que JetBlue tiene este campo para s mismo. Descuento
de aerolneas Frontier ha instalado LiveTV y WestJet es
poner el servicio en sus 737. (Afortunadamente, desde JetBlue posee
LiveTV, que har que el dinero de estos movimientos.) Cancin, por su parte,
Tambin se ofrecen a bordo de televisin en directo, aunque el servicio est
siendo
proporcionado por un competidor a la divisin LiveTV de JetBlue. Estaportadores cidas tratando de competir en el campo del entretenimiento con
sus aviones existentes se enfrentarn a enormes desafos, que trabaja para
Ventaja de JetBlue. Montaje posterior de la aeronave con TV y otros ensistemas tretenimiento es costoso y difcil. Los nuevos operadores que ofrecen
sistemas de la competencia se enfrentan al enorme desafo de desarrollar y
conseguir un sistema aprobado para la instalacin, junto con el tcnico
retos cas de tener que operar de manera consistente y fiable. JetS azul ha subido an ms la apuesta de entretenimiento a bordo
mediante la introduccin de un mximo de 100 canales de radio por satlite
digital
a travs de un acuerdo con XM Satellite Radio, y Chan pelcula
nels ofrecen 20a pelculas Century Fox y Fox programacin de TV
ming. El servicio se ofrece en la aeronave Embraer, as
como flota de A320 de JetBlue.
Las grandes compaas tambin tienen JetBlue dar las gracias por el cambio
de la
cara de servicio de comida durante el vuelo. JetBlue hizo cadera para servir
nada
pero las bebidas y aperitivos. La mayora de cada otra aerolnea tiene guiente
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VOLANDO ALTO
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traje de guido, desnudando el servicio de comida a poco ms de pretzels


ZELS, man, o sndwiches rancios. Si los pasajeros quieren ms,
pagar por ello. O pueden traer su propia comida a bordo, que
muchos parecen felices de hacerlo.
Luego est la cuestin de la ampliacin. Neeleman dice que le gustara

aumentar rutas de JetBlue en lugares como Canad, Mxico, y


el Caribe. No tiene inters en volar a Europa, el Lejano
Este, y otros destinos lejanos. Los viajes internacionales son complex, la competencia es ms dura, y algunos transportistas extranjeros obtener
gosubsidios bierno que les dan una ventaja injusta, seala. Ella
tambin requiere grandes aviones que JetBlue opera para ir al extranjero.
Como parte de su estrategia, JetBlue espera seguir ganando mercado
participacin en los mercados existentes, ms que mediante la adicin de un
montn ms destino
naciones. Pero eso puede llegar a ser ms difcil, ya que los competidores concontinuar para sacar la artillera pesada.
Otra estrategia de la empresa no proseguir, aunque tiene
el poder financiero, es el crecimiento a travs de adquisiciones. Adems del
choque de
culturas que resultaran, Neeleman recuerda las lecciones
aprendido de People Express, que se fue en una borrachera de compra y
liquidacin ir a la quiebra. Neeleman es feliz crecimiento de la compaa
avin en avin. Si bien el costo de la lnea area por milla-asiento disponible
es
alrededor de 6,4 centavos, un centavo menos de Southwest, Neeleman
admite que los gastos de mantenimiento se encuentran en un mnimo histrico
ahora,
gracias a la aeronave de ser nuevo. Se estima que los costos subirn 0,3
a 0,4 centavos de dlar por milla-asiento disponible ya que la flota crezca,
debido a
requisitos de mantenimiento ms altas. An as, la compaa de financiera
las proyecciones muestran que el ahorro en los costos de los dems, ya que la
flota obtiene
ms grande, compensar al menos algunos de estos gastos. Administrativo
costos, operaciones aeroportuarias, incluso la publicidad ofrecern economas
de
escalar a medida que la compaa area crece.
Un salto en los precios del combustible tambin podra perjudicar a la
compaa area, aunque
que afectara a sus competidores tambin. Para minimizar este riesgo,
MIRANDO AL FUTURO
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JetBlue cubre alrededor del 50 por ciento de sus compras de combustible. En


otra
Es decir, tiene contratos que puede ejercer para comprar combustible en
preestablecida

los precios en el futuro. La eficiencia del combustible de la flota de JetBlue


tambin
le da una ventaja en la categora de factor de costo de combustible.
La competencia de JetBlue en el futuro no vendr de su
historia de funcionamiento pasado, sino ms bien de otras aerolneas de bajo
costo
que han aprendido de su ejemplo y pueden aprovechar las oportunidades
en los mercados de JetBlue no ha sido capaz de alcanzar debido a su limitado
tamao y enfoque. Adems, se espera que los operadores de red para volver
ganar su situacin financiera por el perodo 2005-2006, momento en el que se
estar en una posicin ms competitiva en lo que el balance es
que se trate. Una vez que las empresas principales estn de nuevo en marcha,
JetBlue tiene una
vez ms difcil competir cabeza a cabeza con ellos, ya que su ex
experiencia en Atlanta demuestra. Por lo tanto, debe continuar
identificar y explotar las reas de oportunidad que an no han sido
manchado por la competencia (como los creados por su adquisicin
cin de los Embraers 100 plazas).
A pesar de la preocupacin cautelosa expresado por algunos expertos, otros
siendo optimista sobre el futuro de JetBlue.
"Durante mucho tiempo haba una creencia en la industria que 'Oh,
todo es humo y espejos, es todo mentira, simplemente una buena PR giro ","
dice el analista de avin Stuart Klaskin de Consultora KKC Aviacin
en Miami. "Porque nadie realmente se les [JetBlue] seriamente
desde el principio, se les dio todo este espacio para desarrollar consumidor
traccin. Ahora, se han entrenado al consumidor [saber] se obtiene
una buena oferta en JetBlue. . . y siempre un con- extraordinaria
experiencia consumidor. En el entorno actual, [los consumidores quieren] un
bastante alto nivel de servicio al cliente y valor para el consumidor en Adems
cin a la tarifa. Uno de los problemas [es] las otras compaas no pueden
entregar ese. Sus sistemas no estn optimizados para ofrecer eso ".
Y si no pueden competir con JetBlue en el servicio, que las hojas
slo el precio. Aqu, tambin, Klaskin cree, los competidores estn en caja
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VOLANDO ALTO
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en una esquina debido a menores costos de operacin de JetBlue. "Es un terrible, terrible error de pensar que se puede obtener en el barro
en trminos de precios de tarifas bajas contra JetBlue y permanecer all muy
tiempo ", dice.
An as, el tema de la privacidad es una JetBlue y el resto de la industria
no han dicho la ltima. La Seguridad Adminis- Transporte
tracin (TSA) y la FTC todava tienen que publicar los resultados de su

investigacin en materia de intercambio de archivos de pasajeros de


JetBlue. Una solicitud
del Congreso para el Ejrcito de explicar cmo se recogieron los datos
y exactamente cmo iba a ser utilizado ni siquiera haba recibido una rerespuesta varios meses despus de que fue enviado. El hecho de que al menos
uno
otra aerolnea, Northwest, tambin proporcion datos de los pasajeros a la gobierno puede ayudar a mitigar la dura mirada de la atencin se centr en
JetBlue por violar su propia poltica y posiblemente violando la ley.
Pero otras presiones mantendr esta cuestin ante el pblico, ms notablemente la falta de acuerdo entre los funcionarios europeos y
estadounidenses
sobre el uso de estos datos. Leyes de la Unin Europea son mucho ms
de proteccin de datos de los pasajeros que son las regulaciones
estadounidenses. Los Estados
Unidos exige informacin a los pasajeros de las compaas extranjeras en order a la pantalla para las personas que se consideran un riesgo de
seguridad. Pero es
contra la ley en Europa para proporcionar todo los EE.UU. seguridad de los
datos ofifuncionarios buscan. A medida que se alinean las polticas internacionales de
privacidad, lo har
traer ms atencin a la cuestin en los Estados Unidos.
CONSTRUYENDO PARA EL FUTURO
JetBlue se encuentra en medio de la ampliacin de sus instalaciones en el
aeropuerto JFK. Es contruccin de un terminal nuevo con cerca de 26 puertas, capaz de
manejo de 250 salidas diarias. La empresa prev ms servicio a los estados del Atlntico medio, as como el medio oeste y posiBly el Caribe. Pero, Neeleman advierte, que no va a
MIRANDO AL FUTURO
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suceder en cualquier momento pronto. En un movimiento sorprendente, la


aerolnea recientemente
pedido ranuras en LaGuardia, el aeropuerto una vez criticado como BEing demasiado congestionado para operar efectivamente en.
Cualquier xito la aerolnea tiene en el futuro, Neeleman
sabe que se gan con tanto esfuerzo. Aunque las cosas han ido bien as
ahora, que ha aprendido que descansa sobre los laureles de uno puede llevar al
desastre.
"No creo por un segundo que estamos eufricos, que pensamos
que hemos calculado esto todo fuera ", dice Neeleman. "Estamos probaring nuestro ms duro cada da. Recuerdo que le una vez que alguien

uno haba llegado con ocho pasos de un desarrollo de un negocio,


y no puedo recordar uno al seis-todo lo que recuerdo estaba ro
bre de siete era euforia y el nmero ocho era devastacin. As
no estamos eufricos. Estamos humillados por el hecho de que estamos en una
muy difcil de negocios ".
Tambin difcil es mantener la cultura de acogida que especialcialmente las aerolneas tradicionales tendrn una duplicacin mal
rato. Entonces
est la cuestin de si los clientes seguirn siendo impresionado como otras compaas areas comienzan a emular el nico JetBlue
riencia
riencia. "La gente me pregunta todo el tiempo: 'Qu te quita el sueo?
Qu es lo que hace que te preocupas? "Acciones Neeleman. "Y yo slo
tener una preocupacin por JetBlue: Cmo podemos seguir inspirando y
motivar a nuestra gente, y hacerles saber lo que es un tremendo impacto que estn teniendo de nuestros clientes? Me preocupo mucho por eso.
Cmo lo hacemos? Cmo puede llevar la cultura de ir? Cmo
Puede usted seguir para deslumbrar y excitar a sus clientes? "
Ms all de los clientes y miembros de la tripulacin, la compaa cuenta con
anotra circunscripcin debe seguir sirviendo bien: su accionistas
res. JetBlue acciones, una vez que una de las favoritas de Wall Street, tiene
dado algunos bultos, perdiendo la mitad de su valor desde octubre de 2003
hasta
De enero de 2004. Mientras que las acciones de JetBlue todava comercio
mucho mayor que
su precio de oferta de salida a bolsa como este libro va a la imprenta, los
inversores tienen
razn para preocuparse. Retiro de JetBlue desde Atlanta demostr que con
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VOLANDO ALTO
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suficiente presin, JetBlue podra verse obligado a ceder. Nuevo competencia


compe- tambin ha hacerse un hueco en los mrgenes operativos de la
aerolnea y es
de iniciar el corte en los ingresos. El impacto es leve, pero los inversores
fueron acostumbrndose a un informe brillante tras otra. "Este es
siendo una compaa de entrega de un gran producto a un precio bajo ", dice
Analista de Lehman Brothers Gary Chase. "Se enfrentan ms competicin de la que tienen en el pasado, pero que no afecte en forma sustancial
alter sus perspectivas como empresa. Podra alterar las perspectivas de
la accin ".

Ese ltimo punto es crucial. Mientras que el precio de las acciones de JetBlue
podra ser
considerablemente ms voltiles en el futuro, eso no significa que la
propia empresa ha perdido su toque mgico. Wall Street es bastante voluble
por naturaleza, cayendo dentro y fuera del amor con las acciones. Esa es una
reaNeeleman hijo insiste en que no le presta mucha atencin a la cantidad
acciones se cotizan en el mercado abierto.
"Herb Kelleher en Southwest Airlines dijo algo muy insightful "Neeleman se refiere. "En el momento en que sonaba impactante. l
dijo: 'Yo no me preocupo por mis accionistas. " 'Qu quieres decir
que no se preocupan por los accionistas? 'Porque acabo de cuidar de mi
empleados. S que si me ocupo de mis empleados, ellos se ocuparn
de mis clientes y mis clientes se har cargo de mi accionista
los titulares. " As que no se revs. No se centre tanto en la
lnea de fondo que hecha a perder el caldo, que hecha a perder el negocio.
Usted tiene que construir el negocio en primer lugar, que sea intrnsecamente
importancia
tante para sus clientes y para sus tripulantes. "Eso, Neelehombre razona, dar lugar a un precio de las acciones en el largo plazo.
O
f supuesto, el legado de Neeleman se extiende ms all de JetBlue. WestJet, que fue cofundador, contina prosperando. Es discutible
forzado de Air Canada a la bancarrota. A la luz de la competencia de
WestJet, Air Canada modific su estrategia al alejarse de
MIRANDO AL FUTURO
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rutas nacionales y la redistribucin de sus activos para transfronteriza e invuelos internacionales.


Cielos abiertos, el sistema de reservas electrnicas Neeleman Pioneered con David Evans, ahora los poderes del stand-alone computadora
zado reservas sistemas de un nmero creciente de compaas areas. En
Adems de JetBlue, Cielos Abiertos es utilizado por AirTran, Frontier,
WestJet y RyanAir (el portador de descuento famoso en Europa), a
nombrar unos pocos.
Neeleman ha estado involucrado en una empresa exitosa despus de anotra. Cada vez, l ha estado enfrenta a retos similares a los
siendo dirigidas contra l ahora. Se las ha arreglado para pasar el duro
veces antes, y pocos dudan de que sern capaces de hacerlo de nuevo.
Es importante recordar que Neeleman es todo de 44 aos
viejo. Es muy posible que su espritu inquieto le-y tomar JetBlueen muchas nuevas direcciones en los aos por venir. De hecho, cuando
primero

acercado sobre este proyecto de libro, Neeleman insisti en que


era demasiado pronto para contar la historia de JetBlue. Independientemente
de si eso es cierto,
La propia historia de Neeleman es de hecho bastante rica.
En qu reas puede que tratar de conquistar el prximo? Neeleman tiene
comcoment que una de las novedades ms interesantes que ha visto en AVI
acin es el desarrollo de las pequeas chorros dirigidos al personal
mercado de propietario. Empresas como Eclipse y Adam Aircraft son dela firma de dichos aviones con precios proyectados para ser menos de $ 1
milln. Si
Neeleman persigue su inters en esta rea an ms, tal vez uno
da en que tendr una lnea area llamada Taxi despus de todo, con una flota
de
cientos o miles de estos aviones que personas de todo el
pas.
Sin duda, muchas personas, entre ellas el to Sam, estn interesados en
lo Neeleman tiene que decir. Recientemente ha sido nombrado para el
Consejo Asesor de Gestin de la FAA por el secretario de Transportation
cin Norman Mineta. Es seguro que el hombre que Southwest Airlines
no poda conseguir que se calle se le pedir cada vez ms para hablar.
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Qu, Neeleman se le ha pedido, se JetBlue parecerse a 5 o 10


aos en el camino? "Esperara que hacer negocios con nosotros
ser ms fcil, que bamos a estar mejor de lo que somos hoy, pero un
mucho ms grande ", dice. "En 2011 vamos a tener 290 aviones
y yo supongo que por el momento tenemos 290 aviones,
probablemente vamos a estar en 50 o 60 ciudades diferentes. Donde tenemos
6.000 miembros de la tripulacin de hoy, en el futuro vamos a tener
30.000 miembros de la tripulacin. Cmo es que [que] puede crecer a partir
de 6000
a 30.000 y ser capaz de tener la misma cultura? Cmo Beviene ms grande y cmo convertirse en mejor medida que se vuelven
grandeger? Esa es la pregunta que estamos luchando con al JetBlue,
y yo creo que es algo que nos centramos en un montn. Creo que estamos
va a ser capaz de hacerlo.
"Mi esperanza es que podamos seguir teniendo una floreciente, prspera
empresa, que estamos marcando la pauta en lo que estamos haciendo en
servicio al cliente, y que vamos a seguir creciendo en el futuro ".
MIRANDO AL FUTURO
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CAPTULO 16
La
s sin duda ha reunido por ahora, David Neeleman tiene
pasado la vida aprendiendo y practicando un conjunto de reglas por las que
que ha construido sus muchos xitos. Algunos que ha desarrollado por su
cuenta.
Otros han llegado a travs del ensayo y error. Muchos han sido
aprendido de la gente inteligente que se ha rodeado
lo largo de los aos. Cualquiera que sea la fuente, todos han sido evidentes en
su
muchas empresas, incluyendo negocios tres aerolneas y un xito
empresa de tecnologa. l les aplica a su vida personal tambin.
Neeleman, ahora est poniendo estas reglas para trabajar en JetBlue. Como l
a menudo seala, estos principios no slo se aplican a la lnea area
negocio. Son aplicables a todas las industrias y pueden beneficiarse
cada empresario. Y aunque la mayora puede sonar como comn
sentido, es increble cmo los negocios pocos viven de hecho por ellos en
sus operaciones diarias.
Aunque Neeleman ha articulado claramente varios de stos
reglas y les ensea activamente a sus miembros de la tripulacin y otros
estudiantes ansiosos en busca de su consejo; otros pueden ser inferidas
a travs de la observacin de las acciones y estrategias que ha empleado a ms
los aos. Y aunque probablemente ya has sacrificado muchos de
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estas lecciones al leer la historia de Neeleman, aqu, en un prctico


forma de lista, son lo que yo llamo "Reglas de David Neeleman para Succeeding en cualquier negocio ".
REGLA 1. SIGA SU PASIN
Al crecer, Neeleman fue perseguido por el fantasma de la futura Fail
Ure. Un estudiante pobre que siempre cay detrs de sus compaeros, llosa
dered cmo l nunca iba a encontrar trabajo, y mucho menos ser un xito. Que
cambi cuando comenz a centrarse en algo que amaba: la
los viajes de negocios. Sin esa pasin, l se habra perdido.
De hecho, su AADIR mucho notado-le impide centrarse en
cualquier cosa que l no est apasionadamente interesado en, y esto va todo
el camino de regreso a la infancia. Neeleman sigui su pasin cuando
sali de su casa para convertirse en un misionero mormn en Brasil. Y,
mientras que las probabilidades estaban en contra de l cuando se le ocurri la
idea

para JetBlue, que era un apasionado de su idea y lo sigui


con todo su corazn.
REGLA 2. Fuera de la caja
Gran parte del xito de Neeleman se remonta a su creatividad
dad, su capacidad de pensar fuera de la caja y su negativa a aceptar
la sabidura convencional. Los que han trabajado con l durante el
ao an se maravillan cuando recordando cmo es capaz de generar ideas
sin parar, si bien admiti que no siempre son buenas. Esta capacidad
a ver los problemas de nuevas maneras es fundamental para sobresalir y
adaptabilidad
cin en todos los mbitos de la vida. Demasiados dejan que sus talentos
internos se encuentran falcipabajo, a menudo porque no tienen confianza en su capacidad de ser
creativa. Neeleman cree en tomar riesgos. l no tiene miedo
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fallar, sabiendo que si una idea no funcion esta vez, podra


la prxima vez.
REGLA 3. TRABAJO CON Y APRENDER DE
LO MEJOR
Predicar con el ejemplo tiene su corolario en el "aprendizaje siguiendo."
Neeleman puede haber ardido muchos senderos por su cuenta, pero est discubierto el valor de la emulacin y la recoleccin de la sabidura de la
lderes en su campo elegido. En Morris Aire, que aprendi de junio
Morris, una de las agencias de viajes ms innovadores del pas en el
tiempo. Morris con frecuencia tuvo que templar ms salvaje de Neeleman
inclinacin
nes, aunque se le anim a ser creativos y tomar riesgos.
Desde el principio, Neeleman hizo Southwest Airlines su modelo, y
su presidente Herb Kelleher su hroe. Neeleman envi Morris Aire
empleados a suroeste aprendan que la operativa portador
mtodos. A continuacin, hizo esos mtodos suya. Neeleman AP
manej esas lecciones tan bien a su operacin, Southwest herida
comprando su compaa, en gran parte porque era casi idntica
a los suyos.
Neeleman destac adems este principio al poner en Agether equipo ejecutivo de JetBlue. Reclut a la mejor
personas que pudieron encontrar para cada posicin. Tambin hizo la
contratacin de la
la ms alta calidad fuerza de trabajo hasta el nivel superior, una prioridad ms
baja
dad. Cuando lleg el momento de encontrar inversores, se fue a la crema de
el cultivo, incluyendo el legendario George Soros, quien se convirti en el

mayor suscriptor del transportista. Neeleman incluso ha abastecido de JetBlue


junta directiva con personas inteligentes, de mentalidad independiente que
no tienen miedo a contradecirlo.
Neeleman sabe que las grandes organizaciones requieren brillante
equipos. Despus de todo, incluso un genio puede llegar a una gran cantidad
de malas ideas.
REGLAS DE DAVID Needleman para tener xito en cualquier negocio
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Neeleman siempre se ha rodeado con equipos que respeta,


puede escuchar, puede rebotar ideas fuera de, y puede aprender.
REGLA 4. ESTAR LISTO PARA MOVERSE EN
Neeleman realmente no quera dejar a Southwest Airlines, pero en
Retrospectivamente, admite el despido era una buena cosa para l y
para la lnea area. Desde entonces ha exhibido una flexibilidad y willingness para seguir adelante con su vida con gran efecto. Por ejemplo, despus de
ayudando a fundar WestJet en Canad, que dej antes de la compaa
se hizo pblica. Estaba ansioso por comenzar el prximo captulo de su vida,
JetBlue. Despus de girar Cielos Abiertos en un xito, en lugar de
aferrarse, vendi la empresa a Hewlett-Packard, embolsndose
un buen beneficio en el proceso. Incluso ahora en JetBlue, la compaa de
voluntad de revertir el curso, como se demuestra por su salida de
Atlanta, muestra que Neeleman todava es capaz de aceptar con gracia
fracaso, mientras no estar atado a los supuestos imperfectos, viejo
maneras de hacer las cosas, o la complacencia.
REGLA 5. CONSTRUIR UNA RATONERA MEJOR
Neeleman ha prosperado en los ltimos aos no slo por hacer las cosas
diferente, pero al hacerlo ellos mejor . l lo llama "la construccin de un
mejor
ratonera. "Puede ser que sea un clich, pero a Neeleman es una de oro
gobernar. Mejor trampa para ratones de JetBlue consiste en tarifas bajas
combinadas
con nuevos aviones confortables, vivir entretenimiento en vuelo, y
excelente servicio al cliente. Como sostiene Neeleman, cualquier persona que
pueda
combinar el mejor producto con el precio ms bajo, como JetBlue tiene,
tendr xito en cualquier industria (como Wal-Mart construy una mejor
ratonera en el negocio de venta al por menor y triunfado sobre Kmart).
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No se deje intimidar por el tamao o la fuerza de los competidores, que


insta. Hay un montn de espacio para David contra Goliath triunfos.

Las principales lneas areas son conocidas para el combate


brutal. Tradicionalmente
que han comido de nueva creacin para el desayuno. Antes de tomar ellos
en, Neeleman estudi cuidadosamente los grandes jugadores. Conoca su
fortalezas y debilidades, y decidieron evitar el primero, mientras que
la explotacin de este ltimo. Operaciones de JetBlue pueden ser vistos como
casi un
punto por punto la respuesta a las deficiencias de sus competidores. Ellos
mostr una falta de cuidado de los pasajeros, por lo que siempre
extremadamente
buen servicio al cliente. Volaron los aviones viejo destartalado, por lo que acaviones flamantes rido. A menudo no estaban en tiempo, por lo que operacin
utilizar desde aeropuertos donde las demoras eran mnimas. A lo largo de su
carrera, Neeleman nunca se ha retractado. En la construccin de JetBlue, que
hizo su tarea, reuni todas las piezas necesarias, y no lo hizo
deje que el miedo de la competencia le impida seguir adelante.
REGLA 6. BE bien capitalizado
Neeleman se diriga a hacer su primera fortuna cuando an estaba en
la universidad. La agencia de viajes que empez creci a $ 6 millones en el
ao
los ingresos. Pero todo se evapor casi de un da por una razn:
La aerolnea que estaba tratando con sali del negocio, teniendo todos
su dinero con l, y l no era suficientemente capitalizado para concontinuar adelante. No tena el colchn de caja necesario para capear
esta tormenta temporal. Desde entonces, est bien capitalizado ha sido
una de las reglas ms importantes de Neeleman.
Cuando Morris Aire pas de ser una compaa de vuelos chrter a un schedportador mada, haba la familia Morris poner ms dinero que
que se necesitaba. Cuando fue a recaudar dinero para JetBlue, que guientes
guido la misma regla. Los $ 130 millones que acumul hizo JetBlue
la mejor capitalizado aerolnea puesta en marcha en la historia de la
aviacin. Tener
REGLAS DE DAVID Needleman para tener xito en cualquier negocio
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esta slida posicin financiera ha permitido a la compaa area a COMFORT


hbilmente luchar contra la competencia, mientras que sobrevivir-y
prspera en uno de los perodos ms difciles jams para la aviacin.
REGLA 7. Cuida bien de SU GENTE
Neeleman habla repetidamente acerca de cmo empleados- de JetBlue
miembros de la tripulacin, como l los llama, son la razn principal para la
increbles logros de la empresa. Mientras que restar importancia a su propia
papel, a menudo se cita el cuidado apropiado de su pueblo como mero de
JetBlue

ber una prioridad. Ya sea una empresa de servicios falla o tiene xito es en
las manos de su gente de primera lnea, Neeleman cree. Estos "momentos de la verdad ", que l atribua a durante sus das de Morris Air,
ocurrir cuando los clientes interactan a nivel personal con un comempresa. Estas experiencias tienen un profundo efecto en los clientes.
Por lo tanto, si un avin est en el tiempo no es tan importante como una
pasajero siente que fue tratado durante el vuelo. Pero si usted
no tienen trabajadores que creen que estn siendo atendidos por
usted, que no va a hacer un esfuerzo para tener buen cuidado de su Customs
tros. Si no son felices en el trabajo, es obligado a aparecer en
el servicio que prestan, o la falta de ella.
Por ejemplo de Neeleman, es importante tanto para contar y demuestra
trar el compromiso de su empresa a sus empleados. Comunicacin
cate significa con frecuencia y por lo disponible cunto
valorar sus contribuciones y lo importantes que son para su
compaa. Para Neeleman, esta comunicacin se extiende a conseguir
y trabajar junto a su equipaje tripulantes de carga
en la plataforma, que sirve aperitivos a bordo del avin, e incluso la limpieza
la basura entre vuelos. Si estos trabajos no eran importantes, lo hara
el director general pierde su tiempo haciendo ellos?
La aerolnea tambin demuestra su compromiso en la vieja
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"Mustrame el dinero" de la moda. Neeleman cree en compartir la


riqueza. Planes de compra de acciones generosas y otros beneficios aseguran
que todo el mundo le va bien, financieramente y de otra manera. El hecho de
que
Neeleman dona su totalidad (aunque para los estndares CEO nfimo)
$ 200.000 sueldo al fondo de catstrofe empleado hace que sea perpersonales, y no slo una preocupacin corporativa.
Las condiciones de trabajo se suman a este espritu de cuidar la empresa
promueve. Los programas innovadores, desde el centro de llamadas virtual
integrada por los trabajadores a domicilio, a acuerdos de reparto de trabajo
flexibles,
hacer para una fuerza de trabajo ms feliz y ms productivo. Gestin
polticas de crear un ambiente positivo y de apoyo, de plomo
cin a los empleados y clientes satisfechos bien servido.
REGLA 8. RESPETAR SUS CLIENTES
La promesa de Neeleman "para llevar a la humanidad a los viajes areos", que
anunci durante el lanzamiento inicial de JetBlue, puede sonar
grandiosa. Pero habla tanto de su amor por los viajes y las profundidades a
que vio la industria area se haba cado. La vez glamoroso
y portadores hospitalarios haban crecido arrogante y perezoso. La ocu-

los pantalones de sus asientos fueron tratados como meros tarifas, a quienes
las compaas areas
estaban dispuestos a abandonar sin explicacin de motivo multitudinaria
hijos, de los fenmenos meteorolgicos a problemas mecnicos.
Obsesin inicial de Neeleman con el servicio al cliente se supo
como un joven que trabaja en la tienda de conveniencia de su abuelo.
Tratar a la gente correcta se reforz durante su servicio misionero,
cuando vio cmo la sociedad trata a toda una clase de personas
equivocadas. En
Morris Aire, su enfoque centrado en el cliente se vio impulsado por el ejemplo
de
su hroe, Herb Kelleher en Southwest. Pero Neeleman aadi su
propios toques, su imaginacin dispararon por las ideas como los ex SAS
presidente Jan Carlzon describe en su libro Momentos de la Verdad .
REGLAS DE DAVID Needleman para tener xito en cualquier negocio
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Hoy en da, todo lo que un cliente se encuentra con JetBlue refuerza


El inters de la compaa en ellos, junto con el deseo de la compaa area a
hacer su encuentro con el portador de una experiencia placentera.
Este respeto por los clientes paga grandes dividendos. Se crea lealtad
que resulta en el mejor tipo de publicidad: el boca a boca. Sesenta
por ciento de los nuevos clientes de JetBlue vienen de esta manera. Slo 20
persona
ciento or hablar de la lnea area a travs de la publicidad. JetBlue hara
por lo tanto, tienen que pasar por lo menos tres veces ms en publicidad
ING (que actualmente corre alrededor de $ 30 millones por ao) para obtener
el
misma cantidad de negocio que simplemente ser bueno para los clientes
trae naturalmente en.
REGLA 9. Admita sus primeros errores,
PERO no dejes que reducir la velocidad
Lucha por ser perfecto, pero se da cuenta que nunca ser. Neeleman tiene
a menudo reconoci que JetBlue no es exactamente donde le gustara
que sea. Siempre recuerda que miembros de la tripulacin, mientras que el
objetivo de
perfeccin nunca se puede lograr, siempre es a poca distancia.
La realidad es que siempre habr tropiezos y momentos de
abyecta humildad a lo largo de la ruta a este noble objetivo.
Tal vez la mayor tribulacin de JetBlue comenz con una traicin
sus propias polticas sobre la proteccin de la privacidad del cliente,
especficamente
los clientes de informacin personal confiada a la aerolnea. Este
la informacin fue compartida con un contratista del gobierno para su uso en

un proyecto de control de pasajeros tras los acontecimientos del 9/11. Neelehombre, quien ha dicho que no tena conocimiento de la publicacin de este
informacin, se disculp rpidamente a los clientes de JetBlue, admiti
la aerolnea se equivoc en la liberacin de los datos, y se enfrent a la maelstrom del subsiguiente consultas y denuncias de frente. Si es posible para hacer limonada de limones en una situacin como esta,
250
VOLANDO ALTO
Pgina 260

Neeleman y su compaa obtuvo una alta calificacin por su apertura


en la comunicacin con los clientes acerca de la conducta de la aerolnea.
Al hacerlo, JetBlue fue capaz de sofocar lo que podra haber fcilmente
sido una tormenta empeore. De hecho, Neeleman insiste en que ya
JetBlue se enfrent rpidamente el problema de frente, perdi poco, si alguno,
negocio como resultado.
REGLA 10. atencin a los detalles
Neeleman no est interesado en los detalles. Las personas que han trabajado
con l a travs de los aos le dir que slo est preocupado con
el cuadro grande. Pero es lo suficientemente inteligente como para saber que
son las pequeas cosas
que son importantes. Es por eso que contrata a la gente a asistir a la
detalles-lo mejor que puede encontrar, de hecho. JetBlue presidente de Dave
Barger es habilitador ltimo de Neeleman. Barger est obsesionado con
opcin
detalles erational. Nada en JetBlue pasa desapercibido. Si la primera
bolsa no est en el carrusel dentro de los 10 minutos de la llegada, y el ltimo
dentro de los 20, la gestin sabe.
JetBlue organiza todos los detalles de la experiencia del cliente.
Director de Marketing Amy Curtis-McIntyre es igualmente vigilantes en dela firma de todos los elementos de los puntos de la lnea area de contacto con
el pasajero
gers. A partir de la idea de que entre en los uniformes de los tripulantes y
la construccin de la marca, a la comida ofrecida por los vendedores en el neminal e incluso sus anuncios de televisin inteligente, todos los detalles de
la experiencia del cliente es considerado y optimizado.
REGLA 11. CONTROL DE costesEso s, no deje que se muestran
Neeleman es obsesivo sobre el control de costes. Su frugalidad era evidente
en sus primeros das como misionero en Brasil, cuando logr
REGLAS DE DAVID Needleman para tener xito en cualquier negocio
251
Pgina 261

vivir en aproximadamente $ 1700 en el transcurso de dos aos. En Morris


Aire,
operando como una compaa de vuelos chrter con el equipo y los equipos
arrendados,
la empresa no pudo obtener sus costos bajo control. Fue Neeleman
quien lider la carga de llevar los gastos bajos. Este fue uno de los
factores que l y sus socios llevaron a su vez Morris en un completo
aerolnea derecho.
Mientras se preparaba para dar a conocer la puesta en marcha mejor
financiada en aviacin
historia cin, este multimillonario se estrell en el apartamento de un amigo
en sus visitas a Manhattan, en lugar de pagar por un hotel caro
habitacin. En lugar de proporcionar comidas, JetBlue atiende a sus pasajeros
inbocadillos caros. Nuevos aviones aumentan la eficiencia del combustible y
mantener
Los costos de operacin hacia abajo. Y en lugar de contratar gran limpieza
equipos, se pide a las tripulaciones de vuelo que arrimar el hombro para
ayudar a limpiar el avin
despus de cada viaje.
REGLA 12. USO DE TECNOLOGA AL MXIMO
Desde el principio, la tecnologa zar de JetBlue Jeff Cohen era
dado un mandato claro de Neeleman: Automatizar todo.
Desde la cabina a las reservas de la compaa area el estado de la tcnica de
ma
tem, JetBlue utiliza tecnologa diferente a cualquier otra compaa area.
Los pilotos utilizan ordenadores porttiles para averiguar detalles de cmo
la cantidad de combustible que se utilizar para el tiempo que se tardar en
llegar a su destino
cin. Todas las entradas en JetBlue se emite electrnicamente. (Como anteormente mencionado, cofund Neeleman cielos abiertos, la
compaa que cre esta tecnologa.) JetBlue incluso utiliza tecnoga para reserva de reservas, tanto a travs de sus amigos la Web
interfaz y al permitir que agentes de reservaciones para trabajar desde
casa. Estos sistemas de reservaciones automatizadas hacen pantalla de JetBlue
contribucin cuesta a la baja de la industria, y elimina la necesidad
para el mantenimiento de un centro de llamadas caro.
252
VOLANDO ALTO
Pgina 262

REGLA 13. atraer a muchos ATENCIN


A pesar de su afabilidad juvenil, Neeleman es uno de los ms mediacin
ejecutivos conocedores de todo. Pocos son mejores para permanecer en el
mensaje

que l. Neeleman ha puesto a disposicin de hablar ante


grupos de todo tipo y tamaos, desde los clubes rotarios para la industria
convenciones. Y la publicidad y el marketing mquina JetBlue
arm es extremadamente eficaz en el uso de la guerrilla mercadoing tcnicas para difundir la informacin sobre la compaa area a travs de
la
medios de comunicacin.
Como prueba de sus habilidades, antes de que el primer avin de JetBlue
despeg -o incluso fue entregada en la empresa y Neeleman
estaban en marcha escrita en una variedad de peridicos y revistas. Neelehombre ya ha sido presentado en casi todos los principales de difusin
redes (incluyendo un perfil en la CBS revista 60 Minutes II ), por no hablar de casi todos los peridicos y revistas
en todo el pas.
Esta estrategia de relaciones con los medios inteligentes ha dado a la
compaa
millones de dlares en publicidad gratuita y le permitieron mantener mercados
KETING gastos al mnimo. De hecho, casi todo el mundo tiene
odo hablar de JetBlue hoy y la experiencia nica de vuelo que ofrece.
Sin embargo, lo ms probable es que poco o nada de esta informacin fue concuestados a travs de iniciativas de publicidad propia de la empresa. Inlugar, el mundo ha aprendido sobre JetBlue y lo que lo hace
nico en gran medida a travs del boca a boca ya travs de la Huntos de libre menciones que ha cosechado en los medios.
REGLA 14. permanecer fiel a sus valores fundamentales
Los valores personales del Neeleman se inculca a una edad temprana. La
fuerte fe mormona fue criado en, que se hizo an ms
REGLAS DE DAVID Needleman para tener xito en cualquier negocio
253
Pgina 263

profundamente arraigado en su tiempo como misionero, le dio un slido


puesta a tierra en humildad y fraternidad. Es por eso que uno de Neeleprimeros pedidos del hombre de negocios en JetBlue fue definiendo una lista
de ncleo
valores de la empresa y sus tripulantes. Neeleman es alformas rpidas para explicar el beneficio econmico aadido de apegarse a
estos valores altruistas sonando, aunque l mantiene que van mucho ms
ms all de eso. l realmente cree que la adhesin a estos valores y
mantenerlos cerca de su corazn-lleva a los clientes ms felices,
mejores empleados, y una mayor prosperidad de los negocios en general.
U
nder direccin de Neeleman, JetBlue ha cambiado profundamente
la industria y la aerolnea sin duda seguirn hacindolo. Por
despus de estos 14 principios, Neeleman ha formado una serie de

las empresas que obtuvieron un xito en uno de la mayora de corte del mundo
industrias de la garganta, las innovaciones introducidas que han sido
adaptados
en todo el mundo, y ha logrado una cierta medida de su misin de llevar
de nuevo a la humanidad a los viajes areos. En el camino, Neeleman y
JetBlue tienen
alterado el panorama para los viajeros areos y proporcion un nuevo prrafo
paradigma para el funcionamiento de una organizacin rentable y
prspero. Para un nio
que no poda encontrar la manera que alguna vez haba de ganarse la vida, eso
no es un
mal lugar para aterrizar.
254
VOLANDO ALTO
Pgina 264

255
02 1999
David Neeleman anuncia que intiende a comenzar una nueva aerolnea.
04 1999
JetBlue (entonces conocido como "Nuevo Aire") lugares
una orden de $ 4000 millones con Airbus Industrie
para un mximo de 75 nuevos aviones A320. Al
mismo tiempo, comienza el arrendamiento Organizarmentos para otra aeronave ocho.
14 de julio 1999
JetBlue desvela sus planes de lanzamiento a la publilic, que anunciar su propsito de volar Airbus
Aviones A320 y ofrecer 24 canales de vivo
televisin satelital en cada asiento, por primera vez en
la industria de las aerolneas.
16 de septiembre 1999
JetBlue se concede un ex sin precedentes
preferente para 75 slots de despegue y aterrizaje en los
Internacional John F. Kennedy de Nueva York
Aeropuerto (JFK).
04 de diciembre 1999
JetBlue recibe su primer Airbus
Aviones A320.
03 de febrero 2000
El DOT emite un Certificado de Pblico
Conveniencia y Necesidad de JetBlue,
en representacin de la finalizacin con xito de

Pgina 265

proceso de aplicacin de la aerolnea antes de


tanto el Departamento de Transporte y la Aviacin Federal
Administracin.
11 de febrero 2000
JetBlue inicia operaciones con su primer
vuelo entre JFK y Fort Lauderdale,
Florida.
17 de febrero 2000
JetBlue inicia servicio entre JFK y
Buffalo, Nueva York.
16 de marzo 2000
JetBlue inicia servicio entre JFK y
Tampa, Florida.
21 de junio 2000
JetBlue inicia vuelos entre JFK y
Orlando, Florida.
23 de junio 2000
JetBlue recibe su quinta jet Airbus A320.
21 de julio 2000
JetBlue inicia vuelos entre JFK y
Ontario, California.
03 de agosto 2000
JetBlue lanza servicio desde JFK a
Rochester, Nueva York, y Oakland,
California.
07 de septiembre 2000
JetBlue aade servicio entre JFK y
Burlington, Vermont.
18 de octubre 2000
JetBlue inaugura vuelos entre JFK
y West Palm Beach, Florida.
10 de noviembre 2000
JetBlue recibe su dcimo Airbus
Aviones A320.
17 de noviembre 2000
JetBlue inicia servicio entre JFK y
Salt Lake City, Utah.
18 de noviembre 2000
JetBlue aade servicio entre JFK y Fort
Myers, Florida.
256
JETBLUE CRONOLOGA
Pgina 266

21 de diciembre 2000
JetBlue vuela a su cliente un milln y repuertos $ 100 millones en ingresos volado
2000.
11 de febrero 2001
JetBlue celebra su primer cumpleaos.
20 de marzo 2001
JetBlue se vot el nmero dos domstica
aerolnea en la Encuesta de Zagat Airline 2001.
28 de marzo 2001
El estilo utilitario del uniforme de JetBlue
es reconocido por la moda de Nueva York InInstitute of Technology.
26 de abril 2001
JetBlue da la bienvenida a bordo de su 2000000o
cliente.
01 de mayo 2001
JetBlue lanza servicio entre JFK y
Seattle, Washington, junto con un da
vuelo a Oakland, California.
07 de mayo 2001
JetBlue lanza servicio entre JFK y
Syracuse, Nueva York.
14 de mayo 2001
JetBlue adopta una "mecha" Fecha entrada inalmbrica
en el sistema, que est ms adelante desechado.
17 de mayo 2001
JetBlue inicia servicio entre JFK y
Denver, Colorado, y aade un datiempo de vuelo entre JFK y Ontario,
California.
18 de junio 2001
JetBlue pedidos de hasta 48 ms Airbus A320
aviones, en un acuerdo valorado en $ 2,5 mil millones.
30 de junio 2001
JetBlue anuncia planes para tomar operacin
Control cional de la Terminal de JFK 6, duplica
bling de capacidad operativa en el aeropuerto.
26 de julio 2001
JetBlue inicia el servicio dos veces al da entre
JFK y Nueva Orleans, Louisiana.
JETBLUE CRONOLOGA
257
Pgina 267

29 de agosto 2001
JetBlue lanza servicio a Long Beach,
California, con dos vuelos diarios a JFK,
estableciendo al mismo tiempo una de la Costa Oeste
base.
10 2001
JetBlue es nombrado mejor aerolnea nacional en
la Cond Nast Traveler de Viajes de Negocios
Premios.
01 de noviembre 2001
JetBlue complete la instalacin de de balas
prueba, las puertas de la cabina-muertos atornillada pasantes
a cabo la totalidad de su flota.
05 de noviembre 2001
JetBlue debuta como el nmero dos Domestic
aerolnea tic en la Cond Nast Traveler
Choice Awards de los lectores.
09 de noviembre 2001
JetBlue recibe su vigsimo Airbus
Jet A320.
28 de noviembre 2001
JetBlue inicia el servicio dos veces al da entre
Washington, DC (Dulles) y Fort Lauderdale, Florida.
19 de diciembre 2001
JetBlue expande servicio entre JFK y
Fort Lauderdale, Florida, a 10 todos los das
vuelos.
14 de enero 2002
JetBlue pedidos 10 Airbus A320 en un acuerdo
valorado en ms de $ 500 millones.
23 de enero 2002
JetBlue es reconocido como "Mejor Air- general
line "para el servicio a bordo en el an- 16a
nual servicios a bordo premios.
28 de enero 2002
JetBlue gana Transporte Areo Mundial Maga2002 Premio de Desarrollo de Mercados del zine.
11 de febrero 2002
JetBlue celebra su segundo cumpleaos.
258
JETBLUE CRONOLOGA
Pgina 268

07 de marzo 2002

JetBlue da la bienvenida a bordo de su 5000000ma


cliente.
11 de abril 2002
JetBlue anuncia la ofrenda pblica inicial
cin de sus acciones ordinarias.
30 de abril 2002
JetBlue compra dos A320 adicionales.
01 de mayo 2002
JetBlue aade servicio de Washington,
DC, a la Costa Oeste.
31 de mayo 2002
JetBlue inicia el servicio a San Juan, Puerto
Rico.
13 de junio 2002
JetBlue comienza a ofrecer la cuencia TrueBlue
programa de viajero poste-.
06 de septiembre 2002
JetBlue inicia servicio entre Long Beach
y Oakland, California.
24 de septiembre 2002
JetBlue aade NBC y Telemundo para su
Programacin de DirecTV.
27 de septiembre 2002
JetBlue adquiere LiveTV, proveedor de la
de lneas areas en vuelo entretenimiento TV va satlite
sistema de ambiente.
10 de octubre 2002
JetBlue lanza servicio entre Long
Beach, California y Las Vegas, Nevada
(20a destino de la aerolnea).
03 de noviembre 2002
JetBlue es premiado como Mejor Aerolnea Domstica
por Cond Nast Traveler lectores.
15 de noviembre 2002
JetBlue aade VH1 Classic, Nickelodeon /
Nick en la noche, y la tierra de la TV a su lista
de la programacin de DirecTV.
15 de noviembre 2002
JetBlue lanza servicio entre JFK y
Las Vegas, Nevada, con un billete de 250 Givepromocin de distancia.
JETBLUE CRONOLOGA
259
Pgina 269

01 de enero 2003
JetBlue da la bienvenida a bordo de sus 10 millones
cliente.
31 de enero 2003
JetBlue reporta utilidad neta de $ 54,9 millones
len para 2002.
11 de febrero 2003
JetBlue celebra su tercer cumpleaos.
24 de abril 2003
JetBlue pedidos 65 Airbus A320 adicionales
aviones con opciones para 50 ms.
08 de mayo 2003
JetBlue inicia servicio entre Long Beach,
California, y Atlanta, Georgia.
10 de junio 2003
JetBlue pone fin a 100 Embraer 190
jets con opciones para 100 ms.
26 de junio 2003
JetBlue lanza servicio entre JFK y
San Diego, California.
06 de agosto 2003
JetBlue selecciona Orlando areo internacional
puerto para su nuevo centro de formacin y mantenimiento
mantenimiento / LiveTV hangar.
08 de agosto 2003
JetBlue inicia construccin de un nuevo aeropuerto JFK
complejo hangar.
08 de septiembre 2003
JetBlue inicia servicio entre Atlanta,
Georgia, y Oakland, California.
10 de septiembre 2003
JetBlue es nombrada Mejor Aerolnea por
Cond Nast Traveler lectores de la seccin
ond aos en una fila.
22 de septiembre 2003
JetBlue se reserva Deloitte & Touche para ASsist en el anlisis de su poltica de privacidad,
despus de las revelaciones de superficie que el comempresa dio a conocer datos de clientes a un afuera
firma de probar un sistema para la deteccin de pasaje
pasaje- que son los riesgos de seguridad potenciales.
260
JETBLUE CRONOLOGA
Pgina 270

07 de octubre 2003
JetBlue anuncia de tres por dos divisin de acciones.
12 de noviembre 2003
JetBlue introduce inalmbrico de alta velocidad
servicio en la Terminal de JFK 6.
13 de noviembre 2003
JetBlue aade ms espacio para las piernas en algunas filas
a lo largo de su flota.
07 de enero 2004
JetBlue lanza servicio a Boston,
Massachusetts.
07 de enero 2004
JetBlue anuncia planes para aadir Fox Video
Sistema de entretenimiento y XM debut
Satellite Radio en vuelo.
21 de enero 2004
JetBlue se aplica exenciones tragamonedas en Nueva
Aeropuerto LaGuardia de York.
03 de marzo 2004
JetBlue inicia servicio desde JFK a Santa Cena
mento, California.
01 de abril 2004
JetBlue vuela a 23 destinos con 54
Aviones Airbus A320.
JETBLUE CRONOLOGA
261
Pgina 271
Pgina 272

263
T
l autor desea agradecer a las muchas personas que libremente
compartir los pensamientos, recuerdos y percepciones que eran tan
fundamental para contar la historia de David Neeleman y JetBlue.
Un agradecimiento especial a Kirk Kazanjian de Producciones literarias por su
trabajo en el desarrollo de este proyecto y ver a travs de complementar
cin. Mucho aprecio tambin a Janice madera por su apoyo, invalioso aporte y sugerencias tiles. Gracias tambin ir a
Debra Englander en John Wiley & Sons por su entusiasmo por
este libro y su asistencia en su creacin.
Pgina 273
Pgina 274

265
CAPTULO 1 El viaje comienza
1. p. 8
y puede ser que (ocasionalmente) nos dan un descanso. " Tom
Murphy, "Las empresas estadounidenses sin Ejecutivos de Estados Unidos:
As como, "American y An Ms Global Actualizacin
Revista , octubre de 2003.
2. p. 8
y pensar fuera de la caja todo el tiempo, " Gary
Neeleman, entrevista con el autor.
3. p. 9
donde toma un ascensor Otis a su oficina " Murgrafa, "las empresas estadounidenses." Actualizacin Revista , octubre
2003.
4. p. 9
porque alguien es un local de alquiler que es inferior. " Gary
Neeleman, entrevista.
5. p. 10
habl mejores portugus que lo hicieron Ingls. " Ibid.
6. p. 10
pensando en otra cosa. " Alex Williams, "Super
Fly, " New York Magazine , 31 de Enero del 2000.
7. p. 10
T no sabes lo que ests hablando. '"
David
Neeleman con Julia Lawlor, "Recompensas en Restlessness ", New York Times , 01 de junio 2003.
8. p. 10
l est tirando piedras en el estanque. " Chris Woodyard,
"JetBlue se eleva en la creatividad del director general," EE.UU. Hoy en da ,
octubre 8, 2002.
9. p. 11
todo lo humanamente posible para que esto ocurra ".
Neeleman con Lawlor, "recompensas en Inquietud".
Pgina 275

10. p. 11
para traer de vuelta el artculo que se necesita. " Fred Ball, "Fred Bola
Hablando en negocios, "KSL Radio, 06 de noviembre,
2001.
11. p. 11
que no tena lo que se necesitaba. " Ibid.
12. p. 11
Creo que fue inculcado en m. " David Neeleman, in-

entrevista por Willow Bay, Pinnacle , CNN, 13 de Julio del 2002.


13. p. 12
la venta de 500 de esas cosas de un da. " Ibid.
14. p. 12
Me sent como si estuviera siempre detrs de " Willow Bay, entrevista.
15. p. 12
"No, vas a estar bien. "
Gary Neeleman, inentrevista.
16. p. 13
todo el mundo estaba haciendo lo correcto. " Dennis
Romboy, "JetBlue jefe un" Utah Boy 'Flying High "
Desierto de Noticias 29 de septiembre de 2002.
17. p. 13
l conseguira ellos ms postre. " Ibid.
18. p. 13
si no puedo leer y escribir? '" Neeleman con Lawlor,
"Recompensas de Inquietud".
19. p. 13
Soy una persona profundamente religiosa. " David Neeleman,
discurso en Rutgers, 7 de noviembre, 2003.
20. p. 14
"Una experiencia que cambia la vida" Ibid.
21. p. 15
tratar a las personas de la misma [y] con respeto. " Ibid.
22. p. 15
Me sent como si tuviera algo de talento " Wendy Zellner, "Bringing Nuevo en avin a Nueva York ", BusinessWeek , 3 de mayo,
1999.
23. p. 15
cunto dinero se necesita? " Willow Bay interpunto de vista.
24. p. 16
'Wow, esto es un buen negocio ". Ibid.
25. p. 18
en la playa pasando un buen rato. " Rebecca Reeder
Hunt, entrevista con el autor.
26. p. 18
al menos un vuelo de El Hawaii Express. " Ibid.
27. p. 19
as que no nos desalentamos o le animamos. " Gary
Neeleman, entrevista.
28. p. 19
No estoy avergonzado de que no tengo un grado. " Julia
266

NOTAS
Pgina 276

Lawlor, "un manojo Driven dice no Universitario, No Prolem. " New York Times , 5 de octubre, 2003.
29. p. 19
Slo tena un montn de encanto. " Rick Frendt, entrevista
por el autor.
30. p. 20
Estaba devastada " Robert Carey, "Nada ms que azul
Cielos ", las prcticas comerciales y de gestin , julio
2002.
CAPTULO 2 Tengo consegu un trato para usted
1. p. 23
darme su nmero de telfono. "" junio Morris, entrevista
por el autor.
2. p. 24
Voy a volver a trabajar. '" Ibid.
3. p. 25
lo que los salv. " Ibid.
4. p. 26
para expandirse en el mercado del ocio. " Ibid.
5. p. 26
as que especficamente fuimos despus de los negocios de ocio. " Rick
Frendt, entrevista con el autor.
6. p. 26
la persona ms creativa que haba visto. " Ibid.
7. p. 27
Mantngase alejado de m. '"
David Neeleman, entrevista
por Willow Bay, Pinnacle , CNN, 13 de Julio del 2002.
8. p. 27
No tena ningn inters ". Morris, entrevista.
9. p. 27
iniciar un negocio de cortinas " Frendt, entrevista.
10. p. 28
volver a Honolulu para nosotros " Ibid.
11. p. 29
arriba esta cosa, todas las semanas. " Ibid.
12. p. 30
un grupo de nios estpidos. " Ibid.
13. p. 31
una operacin divertido. " Morris, entrevista.
14. p. 31
David era este chico ". David Evans, entrevista por

autor.
15. p. 32
Los ngeles era una mina de oro. " Frendt, entrevista.
16. p. 32
ir y venir bastante rpido. " Evans, entrevista.
17. p. 33
Era salvaje. " Morris, entrevista.
NOTAS
267
Pgina 277

18. p. 33
medio de. "de todos los dems Frendt, entrevista.
19. p. 34
cada dos minutos. " Ibid.
20. p. 35
una gran fuente de inspiracin para todos nosotros. " Carla Meine, inentrevista por el autor.
21. p. 37
obedecer las reglas de las aerolneas '", dice Evans. Evans, interpunto de vista.
22. p. 38
Tenemos que hacer las cosas bien '"Frendt, entrevista.
CAPTULO 3 Morris Aire extiende sus alas
1. p. 40
aqu est un poco de chocolate para usted. " Carla Meine, intervista por el autor.
2. p. 40
cada dos semanas en el Delta. " Ibid.
3. p. 42
Fue un gran equipo de personas. " Ibid.
4. p. 44
lo hacamos en un tiempo rcord. " Rick Frendt, intervista por el autor.
5. p. 44
salir de los negocios de nuevo " Robert Carey, "Nada
pero Blue Skies ", Negocios y Prcticas de Manejo ,
Julio de 2002.
6. p. 45
slo buenos o malos gestores " Ibid.
7. p. 46
muy rentable y muy bien dirigido. " Ibid.
8. p. 47
para conseguir realmente nuestra pequea aerolnea creada. " David Evans,
entrevista con el autor.

9. p. 48
en tres o cuatro meses? " Ibid.
10. p. 49
Por qu hicimos las entradas a todos? '"Ibid.
11. p. 50
para obtener estos organismos para pagarnos. " Frendt, entrevista.
12. p. 50
reservar el billete, y por hacer. " Evans, entrevista.
13. p. 52
hay otro lugar para poner agentes " Meine, entrevista.
14. p. 53
tienen tiempo para trabajar. " Evans, entrevista.
15. p. 54
comprar [aviones] en lugar de arrendamiento. " Frendt, entrevista.
268
NOTAS
Pgina 278

CAPTULO 4 Off a Suroeste


1. p. 55
hacerlo un poco mejor. " Arlyn Tobias Gajilan, "El Amazing JetBlue. " Fortune Small Business , 24 de abril de 2003.
2. p. 56
tan bueno como lo fue en California " James Ott y
Raymond E. Neidl, Airline Odyssey: La aerolnea Inturbulento vuelo de industria en el futuro (Nueva York:
McGraw-Hill, 1995), p. 71.
3. p. 58
recogido algunas ideas de ellos ". junio Morris, inentrevista por el autor.
4. p. 59
al igual que animamos a suroeste. " Colleen Barrett, entrevista con el autor.
5. p. 60
"No creo que l estaba interesado" Rick Frendt, intervista por el autor.
6. p. 60
valores y filosofas. " Barrett, Entrevista.
7. p. 60
y seguramente lo consideraba un protegido. " Ibid.
8. p. 61
El mundo era mi ostra. " Mateo Brelis, "Fuera de
el azul, de alta Flying Start-Up Encuentra a su nicho en NoTan amigable Cielos ", Boston Globe , 19 de enero 2003.
9. p. 61

nosotros no nos vamos a tener un trabajo. " Carla Meine, intervista por el autor.
10. p. 61
[Algunos] de ellos tomaron en el empleo. " David Evans, entrevista
por el autor.
11. p. 62
lo que no tienen en los servicios y los volantes. " Ann
Rhoades, entrevista con el autor.
12. p. 63
sera un festival de amor. " Melanie Wells, "Seor de la
Cielos, " Forbes , 14 de octubre de 2002.
13. p. 63
la forma que considera que ser ". Gajilan, "The Amazing
JetBlue ".
14. p. 63
las personas tipo de resentimiento que. " Morris, entrevista.
15. p. 64
tratando de obtener sus brazos alrededor de lo que estaba haciendo ".
Barrett, entrevista.
NOTAS
269
Pgina 279

16. p. 64
el sistema mainframe de edad que haban heredado de
Braniff. " Stephanie Overby, "JetBlue cielos delante"
CIO , 1 de Julio del 2002.
17. p. 64
todos en el lado de la tecnologa. " Barrett, entrevista.
18. p. 64
pis algunos dedos de los pies. " Morris, entrevista.
19. p. 65
las cosas podran haber sido diferentes. " Rhoades,
entrevista.
20. p. 65
"No podemos simplemente decidir y seguir adelante? '"Wells," Seor de
los Cielos ".
21. p. 65
que vio el gran potencial que tena. " Ibid.
22. p. 65
Era estar realmente muy destructiva ". Rhoades, interpunto de vista.
23. p. 66
un comportamiento que era caracterstico de quin era ".
Barrett, entrevista.

24. p. 66
conduciendo yo loco y locos. " David Neelehombre, entrevista por Willow Bay, Pinnacle , CNN, julio
13, 2002.
25. p. 67
No, ests despedido ", as que le dije 'OK'", que ms tarde brome.
David Neeleman, el habla a Nueva York Harvard Club,
10 de septiembre 2003.
26. p. 67
"Una especie de cadena de montaje higiene bucal." Rhoades,
entrevista.
27. p. 67
con su operacin en particular. " Morris, entrevista.
28. p. 67
no un empresario " Brelis, "Out of the Blue".
29. p. 67
un poco hacia atrs molesto entonces. " Rhoades, entrevista.
30. p. 68
una reaccin totalmente diferente a nosotros. " Barrett, entrevista.
31. p. 68
hacer lo mo '"Morris, entrevista.
32. p. 69
algo que hay que abordar. " Neeleman,
Entrevista Willow Bay.
33. p. 69
Ese es el inconveniente. " Alex Williams, "Super Fly"
New York Magazine , 31 de Enero del 2000.
270
NOTAS
Pgina 280

34. p. 69
Ellos toman ms riesgos. " David Neeleman con Julia
Lawlor, "recompensas en Inquietud", New York Times ,
01 de junio 2003.
35. p. 70
con ADD, viene la creatividad y la hiper-foco ".
Neeleman, entrevista Willow Bay.
36. p. 70
entonces me gustara ser como el resto de ustedes " Neeleman con
Lawlor, "recompensas en Inquietud".
37. p. 70
un armario lleno de ellos. " Ibid.
38. p. 70
de un da para otro ", admite. Neeleman con

Lawlor, recompensas en Inquietud ".


39. p. 70
"Eso fue un problema." Barrett, entrevista.
40. p. 71
asegurarse de que va la direccin correcta. "" David
Neeleman, discurso en la Universidad de Northwestern, 9 de abril,
2003.
41. p. 71
arriba haciendo otra cosa. Neeleman, Willow
Entrevista Bay.
42. p. 71
-Tiene Puedo hacer eso? '"Williams," Super Fly ".
43. p. 71
enojado con l todo el tiempo. " Chris Woodyard, "JetBlue
Se eleva el CEO Creatividad, " EE.UU. Hoy , 8 de octubre
2002.
CAPTULO 5 La apertura de New Skies
1. p. 73
perdido dinero en todos ellos " David Evans, entrevista
por el autor.
2. p. 73
[Ser un capitalista de riesgo] " Michael Lzaro, intervista por el autor.
3. p. 74
el otro era Morris Air ". Mark Hill, entrevista por
autor.
4. p. 78
y uno era David. " Ibid.
5. p. 78
l se encendi a eso. " Ibid.
6. p. 79
Pero nadie ms estaba haciendo ellos ". Ibid.
NOTAS
271
Pgina 281

7. p. 79
As que fue su idea ahora y lo hicieron. " Evans, inentrevista.
8. p. 80
Podemos hacer este gran cosa. " Ibid.
9. p. 81
hacer frente a otras monedas. " Mara Nemeth, "Upcomienza en el aire, " Maclean del 11 de marzo de 1996.
10. p. 81

no podra haber viajado en absoluto. " Ibid.


11. p. 82
todo lo que necesitbamos. " Hill, entrevista.
12. p. 82
usted va a querer volver por ms. " Ted
Larkin, entrevista con el autor.
13. p. 84
Hubiera sido interesante. " Hill, entrevista.
14. p. 84
lanzamiento ayudado JetBlue. " Ibid.
CAPTULO 6 Un tipo diferente de la aerolnea
1. p. 87
l hizo muchas buenas preguntas. " Melanie Wells,
"El Seor de los Cielos", Forbes , 14 de octubre de 2002.
2. p. 88
Quin necesita una lnea area? " Michael Lzaro, entrevista
por el autor.
3. p. 89
Pens que estaba fuera de su mente. " Ibid.
4. p. 89
Ahora, qu te parece? " Ibid.
5. p. 89
construir el mejor producto de entrenador en Amrica con la baja
est costo. " Robert Carey, "Nada ms que cielos azules"
Negocios y Prcticas de Manejo , julio de 2002.
6. p. 90
'Esto es lo que esto puede llegar a ser, "" Alex Williams,
"Super Fly," New York Magazine , 31 de Enero del 2000.
7. p. 90
l conoce la industria de adentro hacia afuera. " Lzaro, interpunto de vista.
8. p. 91
"l tiene una energa inagotable y est totalmente comprometido."
Ibid.
9. p. 91
ejecutar una operacin financiera exitosa " de Sally B.
Donnelly, "Cielos azules para JetBlue," Tiempo , 30 de julio de 2001.
272
NOTAS
Pgina 282

10. p. 92
"Usted quiere que la gente a tomar algn riesgo." Lzaro,
entrevista.
11. p. 92

utilizar el humor para distender una mala situacin. " Ibid.


12. p. 93
tener el equilibrio en el equipo de gestin " Ann
Rhoades, entrevista con el autor.
13. p. 93
Yo no quiero viajar desde Albuquerque. " Ibid.
14. p. 93
l es muy reflectante en la forma en que escucha. " Ibid.
15. p. 94
el lder, y el proceso. " Lzaro, entrevista.
16. p. 96
una gran marca, as como la capitalizacin. " David Tait,
entrevista con el autor.
17. p. 96
similar a nuestro Virgin Express por aviones Boeing 737 operacin
en Europa ". "Uno-a-uno con Virgin Atlantic de
Gareth Edmondson-Jones, " World Airline Noticias , julio
24, 1998.
18. p. 96
regulaciones a la propiedad extranjera en el Congreso. " Ibid.
19. p. 97
tenan sus manos en todos los bolsillos " David Neelehombre, habla a la Harvard Club de Nueva York, septiembre
bre 10, 2003.
20. p. 97
sealando que Branson "era muy agradable sobre l."
Lzaro, entrevista.
21. p. 98
"Voy a proteger la marca, no se preocupe!" Ibid.
22. p. 99
"Esto no fue sin mucho riesgo" Ibid.
23. p. 100 o no pagar nuestro personal suficiente. " Carole Shifrin,
"Born to Be Blue", Reed Business Information Reino Unido ,
01 de junio 2002.
24. p. 100 Queremos mejorarlo. " Ibid.
25. p. 100 junto con la fuerza del equipo, fue staggering. " Eryn Brown, "Un sin humo de la hierba," Fortuna ,
28 de mayo 2001.
26. p. 100 Tambin es un lder nato. " Lzaro, entrevista.
NOTAS
273
Pgina 283

CAPTULO 7 Preparacin para la salida


1. p. 104 Trate de crear un poco mejor compaa. " David Neele-

hombre, habla en Rutgers, 7 de noviembre de 2003, asistieron


por el autor.
2. p. 105 creci en la cultura Boeing y conocan los aviones ".
Michael Lzaro, entrevista con el autor.
3. p. 105 de usarlos slo como una hoja. " Robert Carey, "Nada
pero Blue Skies ", Negocios y Prcticas de Manejo ,
Julio de 2002.
4. p. 105 'Dame tu campo. '"Ibid.
5. p. 106 sin importar el costo. " Laurence Zuckerman, "Nueva
Aerolnea Low-Fare Comprar Airbus Industrie Jets, " Nueva
York Times , 21 de Abril de 1999.
6. p. 106 El apalancamiento lo que obtuvimos fue increble. " Lzaro,
entrevista.
7. p. 106 "un golpe" a 737 programa. de Boeing Zuckerman,
"Aerolnea Comprar Airbus Industrie Jets."
8. p. 106 que Boeing se alej de. " Carey "Nada
pero Blue Skies ".
9. p. 107 el nirvana de todos los mercados. " Alex Williams, "Super
Fly, " New York Magazine , 31 de Enero del 2000.
10. p. 107 fuera de ese 5000000 [persona] burbuja. " David
Neeleman, entrevista Willow Bay, Pinnacle , CNN, julio
13, 2002.
11. p. 107 "y el ms largo lo que nunca me toma es de 25 minutos."
Ibid.
12. p. 108 es 42 minutos antes de que est en el aire " Williams,
"Super Fly".
13. p. 108 nos gustara poner una aerolnea aqu. " David Neeleman,
discurso en WCBS Conferencia de Negocios, 15 de octubre
2003, al que asistieron autor.
14. p. 109 fue totalmente basura por todas partes. " Ibid.
274
NOTAS
Pgina 284

15. p. 110 "Este va a ser bueno para todos" Laurence


Zuckerman, "Presupuesto de la aerolnea planea comenzar a partir de
Kennedy ", New York Times , 7 de febrero de 1999, p.
43.
16. p. 110 pero slo si usted vuela al norte del estado de Nueva York.
" Williams,
"Super Fly".
17. p. 111 durante su primer ao de funcionamiento era "poco realista".
Orden para mostrar causa Proponer emisin del certificado
Autoridad, Departamento de Transporte, agosto de EE.UU.
13, 1999.

18. p. 111 en el momento era slo 7.39 centavos. Max Kj, "Nuevo Aire
Tiene como objetivo Copie suroeste Mtodo " Vuelo Internacional
nal , el 16 de junio de 1999, p. 17.
19. p. 111 viene con un nombre, " Neeleman recuerda. Neelehombre, discurso en WCBS Conferencia de negocios.
20. p. 111 cumplir con la promesa todos los das. " Ibid.
21. p. 112 Simplemente no sonara bien. " Williams, "Super Fly".
22. p. 112 No haba manera que iba a funcionar. " Ibid.
23. p. 112 "'Me voy de la competencia." Ibid.
24. p. 112 sin aire acondicionado " Ibid.
25. p. 112 mosca a 39.000 pies sobre el chocolate " Neeleman, discurso en
WCBS Conferencia de negocios.
26. p. 112 nombres locos se les ocurri. " Ibid.
27. p. 112 todo va a ser de color amarillo. "Ibid.
28. p. 113 un buen programa de viajero frecuente ", Ibid.
29. p. 114 As que qu hay de "JetBlue"? '" Williams, "Super Fly".
30. p. 114 www.jetblue.com escrito, y no fue tomada. " Neelehombre, discurso en WCBS Conferencia de negocios.
31. p. 114 que sigui trabajando hasta el centro " Lzaro, entrevista.
32. p. 115 "Voy a poner hasta $ 5 millones para que las cosas funcionen" Ibid.
33. p. 115 carioso, divertido, integridad y pasin. Neeleman, el habla
en WCBS Conferencia de negocios.
NOTAS
275
Pgina 285

34. p. 115 vamos a averiguar una manera de hacer eso. '"Ibid.


35. p. 115 lo llama la "clave del xito" Ann Rhoades, intervista por el autor.
36. p. 116 conceptos importantes que empezamos con ". David
Neeleman, discurso en la Universidad de Northwestern, 9 de abril,
2003.
37. p. 116 para cuidar de nuestros clientes sobre una base diaria ".
David Neeleman, discurso en Rutgers, 7 de noviembre
2003, al que asistieron autor.
38. p. 117 Estoy seguro de que encontraremos algunas buenas
personas. "Ibid.
39. p. 117 que le costara un dlar. " Neeleman, discurso en
Universidad Northwestern.
40. p. 117 asistentes no son necesariamente lo que estamos buscando ".
Williams, "Super Fly".
41. p. 118 "Yo s dnde vives, yo te entiendo. "" Mike Beirne,
"NY Aire inicio Minas Ciudad de Cues Guerrilla"
Brandweek 21 de junio de 1999.
42. p. 118 han trabajando para nosotros en JetBlue ", Anthony Cardinale,

"Fundador JetBlue Insta a los graduados para servir a los dems", como
tampn
falo Noticias , 5 de mayo, 2003.
43. p. 118 Queramos gente que le gusta la gente. " David Neelehombre, habla a la Harvard Club de Nueva York, septiembre
bre 10, 2003.
44. p. 118 "Tuve a cumplir con David." Rhoades, entrevista.
45. p. 119 Pensamos mucho sobre l. " Neeleman, discurso en
Universidad Northwestern.
CAPTULO 8 JetBlue toma vuelo
1. p. 122 nueva aerolnea de bajo coste ciudad natal de Nueva York " JetBlue
Airways, "el primer" Mega start-up 'desvela Lanzamiento
Planes ", comunicado de prensa, 14 de Julio de 1999.
276
NOTAS
Pgina 286

2. p. 123 promesas que algn da volver a perseguirlo ". Laurencia Zuckerman, "la aerolnea econmica Ambicioso
Nombres Itself JetBlue Airways ", New York Times , julio
15, 1999, p. 9.
3. p. 123 "fin al rgimen de tarifas altas." JetBlue Airformas ", JetBlue Airways Recibe despegue y LandDerechos de ING en JFK ", comunicado de prensa, el 16 de septiembre de
1999.
4. p. 124 Pero lo que realmente hizo la diferencia. " Entrevista del autor
con Michael Lzaro.
5. p. 124 piloto a zumbar debajo del puente Verrazano " Alex
Williams, "Super Fly," New York Magazine , enero
31, 2000.
6. p. 124 "Cul es su vector, Victor?" Ibid.
7. p. 124 , anunci, se enfrent recta. Ibid.
8. p. 124 antes de su primer vuelo regular dejaron el suelo. Ibid.
9. p. 126 que es genial estar volando a casa con JetBlue. " "utahan
CEO presenta su nuevo avin a su ciudad natal, "
JetBlue comunicado de prensa, JetBlue Airways, 17 de noviembre,
2000.
10. p. 126 nuestro trabajo ms grande es encontrar grandes personas " Janice
Wood,
"Contratacin de JetBlue despega," AviationCareer.net, January 25, 2001.
11. p. 127 Pero trato muy difcil no vacil. " Robert Carey,
"Nada ms que cielos azules", y Direccin de Empresas
Prcticas , julio de 2002.
12. p. 128 har que una empresa de xito. " David Neeleman,

discurso en la Universidad de Rutgers, 7 de noviembre de 2003, AT


tendido por el autor.
13. p. 128 cada da. Es realmente de ritmo rpido. " Janice Wood, "Jet
Quien? Tienes lo que se necesita para trabajar en JetAzul? "AviationCareer.net 20 de junio de 2001.
14. p. 129 encajan con nosotros y hacer encajamos con ustedes? '"Ibid.
NOTAS
277
Pgina 287

15. p. 129 Esto es lo mejor de lo mejor. " Wood, "Contratacin de JetBlue


Despega ".
16. p. 129 Muestra que hay personas reales vinculados a estos ttulos, "
Wood, "Contratacin de JetBlue despega".
17. p. 129 Ese no es el tipo de pensamiento que queremos. " Ibid.
18. p. 130 Nos dijo: "Ests contratado! '"Jennifer Keeney," JetBlue
Vuela alto, " Fortune Small Business , 12 de febrero de
2001.
19. p. 130 alguien para experimentar la aerolnea. " Janice Wood,
"Son los Cielos poniendo azul? Upstart JetBlue Toma
Off con una nueva forma de contratar a los empleados, "Aviacin
Career.net, 11 de enero de 2001.
20. p. 130 que saben tanto de usted como de su madre. " Ibid.
21. p. 131 Su atencin al detalle es fenomenal. " Wood,
"Estn los Cielos poniendo azul?" AviationCareer.net, January 11, 2001.
22. p. 132 no informar a la otra de lo que est pasando " Janhielo Wood, "Compartiendo el Empleo y Trabajo de hogar:
La nueva cara de la industria area, "AviationCareer.net 16 de agosto de 2000.
23. p. 132 Es una situacin de ganar-ganar " Ibid.
24. p. 132 tendra que estar fuera de casa con tanta frecuencia ".
Ibid.
25. p. 133 tipo de cosas de control con el empleado. " Keeney,
"JetBlue vuela alto."
26. p. 133 , le mostraremos cmo hacerlo. " David Neeleman,
discurso en Nueva York Harvard Club, 10 de septiembre
2003.
27. p. 134 , ya que cuesta dinero para capacitar a la gente. " David
Neeleman, discurso en la Universidad de Northwestern, 9 de abril,
2003.
28. p. 134 y el Colegio de Servicio al Cliente. " Neeleman,
discurso en la Universidad de Rutgers.
278
NOTAS

Pgina 288

29. p. 135 , ya que se aprovecharon de ellos. " Neeleman,


discurso en la Universidad de Northwestern.
30. p. 135
En esencia, [es] un contrato garantizado. " Ibid.
31. p. 135 Estamos en esto juntos! '" Ibid.
32. p. 136 van a ir a cualquier parte con usted. " Carey "Nada
pero Blue Skies ".
33. p. 136 [tener que] encontrar constantemente nuevas. " Ibid.
34. p. 136 Por lo que pagan las personas realmente bien. " David Neeleman,
discurso en WCBS Conferencia de Negocios, 15 de octubre
2003, al que asistieron autor.
35. p. 137 haciendo muy, muy bien como una fuerza de trabajo ". Neeleman,
discurso en Nueva York Harvard Club.
36. p. 137 el activo ms valioso que tenemos. " David Neeleman,
entrevista de Charlie Rose, The Charlie Rose Show ,
PBS Radio, 23 de julio de 2003.
37. p. 138 desde el primer da en el programa 401 (k) ".
Neeleman, discurso en la Universidad de Northwestern.
38. p. 138 pero es nuestra compaa ", Ibid.
39. p. 138 mantener un nivel adecuado de profesionalidad ".
Cliente comentarios sobre JetBlue Airways desde
www.pricetool.com.
CAPTULO 9 Hacer Entretenido Viajes Areos
1. p. 141 costo de poner la televisin en el Air Force One. " Glenn Latta, inentrevista por el autor.
2. p. 142 que no te muestran la pelcula " Ibid.
3. p. 143 alguien que realmente necesito hablar. '"Ibid.
4. p. 143 de entretenimiento a bordo en cualquiera de nuestros aviones. " Ibid.
5. p. 144 de entretenimiento lo que queran, a corto plazo ". Ibid.
6. p. 144 le llamaremos de nuevo si nos interesa. " Ibid.
NOTAS
279
Pgina 289

7. p. 145 nada que va a arreglar esa experiencia. " Michael


Lzaro, entrevista con el autor.
8. p. 145 lo consigui y volar en un avin. " Latta, entrevista.
9. p. 147 asientos [ver la televisin]; todo el mundo est feliz ".
Ibid.
10. p. 148 y Dios mo, tiene que vali la pena. " Lzaro, entrevista.
11. p. 148 productos pagados a travs del cliente de ingresos. " Latta,
entrevista.
12. p. 149 pero era una relacin muy positiva. " Ibid.

13. p. 150 tecnologa, por lo que es justo sido maravilloso. " Ibid.
14. p. 150 de JetBlue hizo en la compra de la empresa? " Ibid.
CAPTULO 10 Mantener contentos a los clientes
1. p. 151 Es que se levanta por la maana. " David Neeleman, inentrevista por Lou Dobbs, Lou Dobbs Moneyline , CNN,
15 de mayo 2002.
2. p. 152 un gran producto y servicio, servicio, servicio. " JetBlue
Airways ", JetBlue vuela a un pasajero millonsimo y
Anuncia ms de $ 100 millones en ingresos Volado
para el Ao ", comunicado de prensa, 21 de Diciembre del 2000.
3. p. 152 tratados son esenciales para el logro de esta meta. " Desde el
www.jetblue.com sitio web.
4. p. 152 'Wow, me encanta hacer negocios con esa compaa.' "
David Neeleman, el habla en WCBS negocios Conferencia
cia, el 15 de octubre de 2003, con la presencia de autor.
5. p. 153 Y ellos tampoco quieren hacer dao a s mismos ".
Kristin Zern, entrevista con el autor.
6. p. 154 dos horas ms tarde que todava estn all '"Carla Meine, inentrevista por el autor.
7. p. 155 recoger una gran cantidad de tarjetas de visita " Neeleman, discurso
en
Nueva York Club Harvard, 10 de septiembre de 2003.
280
NOTAS
Pgina 290

8. p. 155 tipo plomo de una existencia aislada " Jennifer Keenes,


"JetBlue vuela alto," Fortune Small Business , de feary 12, 2001.
9. p. 156 un ejemplo tan bueno como me sea posible. " Ibid.
10. p. 156 segu comprando ms y ms camisas ", Ibid.
11. p. 156 Yo estaba muy emocionada por ello. " Ibid.
12. p. 157 como la forma en que se sienten al respecto ". Ibid.
13. p. 157 Nosotros tratamos de seguir estos en JetBlue " David Neeleman,
discurso en la Universidad de Northwestern, 9 de abril de 2003.
14. p. 158 no tuvieron esa experiencia en el primer lugar ", Ibid.
15. p. 159 funcionan, o estar orgullosos de ello. " David Neeleman, el habla
en Nueva York Harvard Club.
16. p. 159 quieren volar con JetBlue. " Neeleman, discurso en
Universidad Northwestern.
17. p. 160 que es una buena posicin para estar. " Robert Carey, "Nothing pero Blue Skies ", y Direccin de Empresas ticas
ticas, julio de 2002.
18. p. 160 puedes comprarlo por 119 dlares. " Neeleman, discurso en
WCBS Conferencia de negocios.

19. p. 162 cura capitalista conoce como competencia ". "JetBlue


CEO David Neeleman Soporta Hollings Bill / McCain
D a pequeos transportistas acceso a los aeropuertos ms grandes "
Business Wire , 13 de marzo de 2001.
20. p. 162 apreci, como, 'Soy un cliente. "" David Neeleman,
entrevista por Willow Bay, Pinnacle , CNN 27 de julio de 2002.
CAPTULO 11 La ventaja de la tecnologa
1. p. 163 Vamos a seguir empujando el sobre. " Stephanie Overby,
"JetBlue cielos delante", CIO , 01 de julio 2002.
2. p. 164 'Hay una manera que podemos mejorar esto?' " Ibid.
3. p. 166 aprender de nosotros y aprender de ellos. " Ann
Rhoades, entrevista con el autor.
NOTAS
281
Pgina 291

4. p. 167 mejorar nuestra eficiencia y servicio al cliente. " "JetAzul Airways Libros de Windows XP Professional para EF
deficiencia, la confiabilidad y la seguridad ", el sitio web de Microsoft,
www.Microsoft.com/resources/casestudies/casestudy
.asp? casestudyID = 11102, 7 de marzo de 2002.
5. p. 167 alineado con nuestro modelo de negocio ". Overby, "JetBlue
Cielos delante. "
6. p. 168 te hacen eficiente, no es genial ". Ibid.
7. p. 169 que estn listos para ir de inmediato. " Insight Marketcin y las Comunicaciones ", JetBlue Airways Revolucin
tionizes Sus cockpits con computadoras porttiles HP "
comunicado de prensa, 25 de abril de 2001, www.insightmkt.com.
8. p. 169 comunicados de vuelo sin salir de la cabina. " Ibid.
9. p. 169 alguien no lo haba hecho antes. " Overby, "JetBlue
Cielos delante. "
10. p. 172 cuidado de las personas que tenemos. " Ibid.
11. p. 176 lo tenemos al horno en el sistema. " Ibid.
CAPTULO 12 La divulgacin en Estilo
1. p. 181 barato y alegre " Arlyn Tobias Gajilan, "El
Increble JetBlue, " Fortune Small Business , 24 de abril
2003.
2. p. 181 Quera cheap and chic " Ibid.
3. p. 181 una idea tras otra hasta que lo hagamos bien. " Amy CurtisMcIntyre, el habla de Forrester Foro del Consumidor, septiembre 23, 2003.
4. p. 181 que nunca van a volver ". " David Neeleman, el habla
en WCBS Conferencia de Negocios, 15 de octubre de 2003, AT
tendido por el autor.
5. p. 182 servira inicialmente era "absolutamente nada" Linda

Tischler, "Marketing de $ 0 al da," Fast Company ,


Febrero de 2003, p. 46.
282
NOTAS
Pgina 292

6. p. 182 en el mismo lado de la valla " Ibid.


7. p. 182 no tiene sus dedos en el centro del "
Michael Lzaro, entrevista con el autor.
8. p. 183 como un periodista lo llam, de "un loft Greene Street."
Alex Williams, "Super Fly," New York Magazine , enerouary 31, 2000.
9. p. 183 va a ser el Starbucks del cielo. " Ibid.
10. p. 183 su nivel de puntualidad, y ms. " Amy C. Sims,
"Mirando Chic a 35.000 pies", Fox News, septiembre
2, 2003.
11. p. 184 Sea elegante y distintivo, as. " JetBlue Airways,
"Estilo utilitarista de JetBlue Reconocido por la de Nueva York
Fashion Institute of Technology ", comunicado de prensa, marzo
28, 2001.
12. p. 184 ser tan accesible como nuestros asistentes de vuelo. " Ina
Paiva Cordle "Pilotos de Lneas Areas maniobra para volar sin
Sus Caps ", Miami Herald , 02 de octubre 2003.
13. p. 184 y que tienen que poner esta cosa en todos los das, tambin. "
Sims, "Buscando Chic a 35.000 pies."
14. p. 184 en primera lnea de lo que ellos quieren llevar. " Ibid.
15. p. 185 lneas areas, tanto como todas las otras comodidades. " JetBlue
Airways, "estilo utilitario de JetBlue".
16. p. 185 ya un rumor acerca de JetBlue, " Kristin Zern, intervista por el autor.
17. p. 186 [micrfono], que acaba de comenzar a hablar. " Ibid.
18. p. 186 algo una lnea area nunca haba hecho antes ". Ibid.
19. p. 186 genuinamente feliz de tenerme a bordo '"JetBlue Airformas ", JetBlue Quiere viajeros que debe saber 'Somebody
Marcado por el gusto de usted '", comunicado de prensa, 11 de Junio del 2001.
20. p. 187 Estamos en esto para obtener un beneficio " Carole Shifrin, "Born
to
Be Blue ", Reed Business Information Reino Unido , 01 de junio,
2002.
21. p. 187 utilizar mejor sus tripulantes existentes. " Ibid.
NOTAS
283
Pgina 293

22. p. 189 Tenemos un gran trabajo que hacer aqu " Chris Woodyard, "Jet-

Azul recurre a los Beatles, Playas, Bares. " EE.UU. Hoy en da , Aurfagas 22, 2001.
23. p. 190 vamos a Amy y su equipo hacen. " accin de David Neeleman
aceptacin declaraciones al recibir el vendedor de la
Ao de JetBlue por Advertising Age en 2002.
CAPTULO 13 Tratamiento de Desastres
1. p. 196 jorobar, cada vez que van a hacer nada? " David
Neeleman, entrevista con Bill O'Reilly, La O'Reilly
Factor , Fox News, 26 de Noviembre del 2001.
2. p. 196 80 aos de edad, damas de la ecuacin ", dijo Neeleman.
Entrevista a Bill O'Reilly.
3. p. 196 tienen un potencial [de ser una amenaza]. Ibid.
4. p. 198 Era ms fcil para que lo hagamos. " Neeleman, discurso en
Rutgers Uninversity, 7 de noviembre de 2003, a la que asistieron
el autor.
5. p. 198 "y fue una decisin muy rpida." Glenn Latta, inentrevista por el autor.
6. p. 198 Entonces dame la tarjeta. " entrevista Bill O'Reilly.
7. p. 198 ver que el gobierno federal se involucre " Bill
Entrevista O'Reilly.
8. p. 199 esto es como una dura recesin. " Marcos Odell, "Novolantes Vuelos de Oportunidad ", Financial Times , Noviembre 28, 2001.
9. p. 199 slo JetBlue no redujo su nmina en absoluto. "Impacto en
Aviacin "www.labournet.net/world/0110/aviatn1.html,
02 de octubre 2001.
10. p. 199 entre un montn de estas otras lneas areas. " Neeleman,
discurso en WCBS Conferencia de negocios.
11. p. 200 tom unos $ 20 millones en ayuda federal. "Impacto en
Aviacin "www.labournet.net.
284
NOTAS
Pgina 294

12. p. 201 y entran nuevos mercados atractivos, " A partir de JetBlue


Presentacin de la SEC con fecha 12 de febrero de 2002.
13. p. 201 casi 125,000 dlares de su propio dinero en la compaa area.
Lawrence Zuckerman, "Sector privado: A highflying
Ofrenda que comenz como una fiesta de pijamas, New York Times ,
17 de febrero 2002.
14. p. 201 tantos de nosotros hemos volado JetBlue. " Steve Gelsi,
"JetBlue IPO toma vuelo viernes" CBS.MarketWatch.com, 8 de abril de 2002.
15. p. 202 Es el acuerdo ms caliente de este ao. " "JetBlue IPO se dispara"
www.Money.com, 12 de abril de 2002.

16. p. 204 Estamos en el negocio de servicios. '" Neeleman, discurso en


WCBS Conferencia de negocios.
17. p. 205 creemos que es muy, muy importante. " David Neeleman,
discurso en Nueva York Club Harvard, 10 de septiembre de 2003.
18. p. 207 Odiamos cancelacin de vuelos " Neeleman, discurso en
WCBS Conferencia de negocios.
19. p. 208 buena compaa es la forma de manejar la adversidad ", Ibid.
20. p. 209 "fue inmediatamente evidente" Edward Hasbrouck, inentrevista por el autor.
21. p. 210 y luego se deslizaron sobre ella " Howard Rubenstein, inentrevista por el autor.
22. p. 210 los esfuerzos del gobierno para mejorar la seguridad. " David
Neeleman, carta a JetBlue Airways clientes, septiembre 23, 2003.
23. p. 210 el pueblo estadounidense es bastante indulgente. " Tom InCantalupo, "JetBlue se desliza sobre Pasajeros de Privacidad
Tormenta ", Newsday , 29 de Septiembre del 2003.
24. p. 212 lo hacen con el mejor producto y el costo ms bajo. "
David Neeleman, discurso en la Universidad de Northwestern,
09 de abril 2003.
NOTAS
285
Pgina 295

25. p. 212 que va a hacer bien, incluso en los malos tiempos ".
Ibid.
CAPTULO 14 La preservacin de la cultura
1. p. 214 ido de JetBlue, que ejemplo vivir. " David
Discurso Neeleman en WCBS Business Conference, octubre
bre 15 de 2003, con la presencia de autor.
2. p. 216 siempre tendr xito en cualquier ambiente. " Anthony
Cardenal, "Fundador JetBlue Insta a los graduados para servir TRARIO
res, " Buffalo News , 15 de mayo de 2003.
3. p. 217 van a cuidar de los clientes. " Ibid.
4. p. 218 que estaban en el liderazgo de la compaa ", David Neelehombre, discurso en la Universidad de Northwestern, 9 de abril de 2003.
5. p. 218 les preguntas para encontrar otro trabajo. " David Neeleman,
discurso en Nueva York Club Harvard, 10 de septiembre de 2003.
6. p. 219 principios que tienen alrededor de sus cuellos " Neelehombre, discurso en WCBS Conferencia de negocios.
7. p. 219 entonces que tiene un efecto sobre los clientes ". Ibid.
8. p. 219 porque el fundamento de JetBlue es nuestra gente "
Neeleman, discurso en Nueva York Harvard Club.
9. p. 220 tienen que tener ellos van a encontrar otro trabajo. " Neeleman,
discurso en Nueva York Harvard Club.

10. p. 220 lo que las empresas que se encuentra. Es esencial. " Neeleman,
discurso en la Universidad de Northwestern.
11. p. 221 menos importante que nuestro presidente de la comempresa. " David Neeleman, entrevista con Charlie Rose,
El Charlie Rose Show , PBS Radio, 23 de julio de 2003.
12. p. 221 habra menos para otras personas " Neeleman,
discurso en la Universidad de Northwestern.
13. p. 221 el sueldo de un oficial, cualesquiera que sean las oficiales de
llegar. '" Ibid.
14. p. 220 ayudar a nuestros miembros de la tripulacin con sus necesidades
". Ibid.
15. p. 220 de seguro de salud o por cualquier tipo de seguro " Ibid.
286
NOTAS
Pgina 296

16. p. 222 fondos para que puedan ayudar a sus compaeros miembros de la
tripulacin ".
Ibid.
17. p. 223 fuera del negocio as como as. " Ibid.
18. p. 223 duro que hacerlo todos los das. Es difcil hacer que suceda ".
Ibid.
19. p. 223 alegra y felicidad en la vida es servir a los dems ".
David Neeleman, discurso de graduacin para graduarse
estudiantes de Canisius College, Buffalo, Nueva York, mayo
14, 2003.
20. p. 224 Realmente puede hacer una gran diferencia. "" Neeleman,
discurso en WCBS Conferencia de negocios.
21. p. 224 Gran Manzana es "la mejor ciudad del mundo" Ibid.
22. p. 224 no va a ser un xito en el largo plazo " Ibid.
23. p. 224 que es lo que estamos tratando de hacer en JetBlue. " Ibid.
CAPTULO 15 Mirando al Futuro
1. p. 226 en el rea de la puerta, y en especial a bordo ".
"Cancin de las Ciudades", comunicado de prensa de la cancin, de marzo
27, 2003.
2. p. 226 Vamos a ir y patear sus traseros. " Steve Huettel: "No Singing the Blues," St. Petersburg Times , febrero 10, 2003.
3. p. 228 todo este dinero, es menor que cero. " Warren Buffett,
Warren Buffett conversaciones de negocios , PBS Home Video.
4. p. 228 un enorme paso atrs para el capitalismo. " Ibid.
5. p. 229 ", una especie de guerra entre AirTran y Delta." Russell
Grantham, "JetBlue deja Atlanta, opta fuera de West
Pelea de perros Costa, " Salt Lake Tribune , 25 de octubre, 2003.
6. p. 229 "Slo estamos en hacer dinero." Ibid.

7. p. 230 "Aplaudo a Delta para hacer algo", "Twentycinco ms influyentes de la industria de viajes de negocios,
NOTAS
287
Pgina 297

2003, " Business Travel News 19 de enero, 2004, p.


19-20.
8. p. 230 Cmo se motiva a la gente? " David Neeleman,
entrevista por Nick Pachetti, Dinero , febrero de 2003.
9. p. 231 2,004 mil es "un ao muy competitivo" Susan Carey, "JetAzul vuela en alta presin ", el Wall Street Journal ,
30 de enero 2004, p. B3.
10. p. 231 "Se podra tener un mayor impacto" Ibid.
11. p. 233 encontr sorprendente, como "brillante, pero no exenta de riesgo."
Comentarios de Robert Mann de RW Mann & Co.
siguiente conferencia telefnica con analistas, JetBlue junio
10, 2002.
12. p. 237 contra JetBlue y permanecer all mucho tiempo ", dice.
Stuart Klaskin, entrevista con el autor.
13. p. 238 estamos en un negocio muy difcil. " David Neeleman,
discurso en Nueva York Harvard Club, 10 de septiembre
2003.
14. p. 238 siguen deslumbrar y excitar a sus clientes? "
David Neeleman, discurso en la Universidad de Northwestern,
09 de abril 2003.
15. p. 239 alterar las perspectivas de la accin. " Carey ", JetBlue
Vuela en alta presin ".
16. p. 239 importante para sus clientes y para su crewmembros. " Neeleman, discurso en WCBS negocios Conferencia
cia, 5 de octubre de 2003, con la presencia de autor.
17. p. 241 siguen creciendo en el futuro. " David Neeleman, inentrevista de Charlie Rose, The Charlie Rose Show , PBS
Radio, 23 de julio de 2003.
288
NOTAS
Pgina 298

289
Rendicin de cuentas, 220
Adquisicin (s):
por el crecimiento, 235-236
de LiveTV, 149-150
Adam Aircraft, 240
AADIR programa, 51, 175, 181

Costes administrativos, 235


Las campaas de publicidad, 177-178,
181-186, 190-191, 250
Airbus A320:
diseo de, 170-171, 261
el orden y la entrega de, 187-188,
255-269
preferencia por, 105-106, 114,
123-124, 126, 141, 147, 155,
170-172, 206, 226
Air Canada, 74, 82, 199, 239
Aeronaves, ver tipos especficos de aeronaves
edad de, 214, 247
Descripcin de, 2
cmara cabina, 198
sistema digital fly-by-wire, 170,
233
manuales de vuelo, 166
bajo consumo de combustible, 236, 252
arrendado, 46-47, 54
LiveTV, ver LiveTV
mantenimiento, 170
nombres, 215
medidas de seguridad, 197-198, 258
Billete de avin, ver aerolneas especficas
competitivo, 98, 182-183, 190,
227-231
Get-It-Juntos programa, 125
tarifas bajas, 81, 86-87, 94, 125,
159-160, 190, 232, 246
guerras de precios, 20
estrategias de precios, 159-160
las tarifas de acceso manual, 159
Airfinance Diario , 211
Air Force One, 140-141
Air France, 201
Industria de las aerolneas, por lo general:
quiebras en, 199-200
desregulacin de los, 26, 85, 109
perspectiva histrica, 3-4
post-9/11, 199-200, 231, 236
Aerolnea Inflight Recursos, 132
Aerolneas Reporting Corporation
(ARC), 50
AirTran Airways, 228-229, 240

Sistema de Transporte Areo y Seguridad


Ley de Estabilizacin, 200
Transporte Areo Mundial , 2002 Mercado
Premio al Desarrollo, 258
Alaska, servicio de carta para, 37-38
Alaska Airlines, 37, 199, 203
Alex. Brown, 54
Alitalia, 199
American Airlines, 47, 164-165, 179,
199-200, 202-203, 230
American Express, 24
Pgina 299

Sociedad Americana de Agencias de Viajes, 49


Anderson, Tom, 143-144
Sistema CRS Apolo, 165
ARC (Airlines Reporting
Corporation), 50
Asientos asignados, 64
Asociacin de Marketing de Viajes
Ejecutivos (RETA), 185
AT & T, 52
En el hogar reservationists, 52-53,
132-133, 167, 173-174
Trastorno de dficit de atencin (ADD), 3,
10, 13, 51, 68-72, 79, 95, 244
Hiperactividad y dficit de atencin
trastorno (TDAH), 68-69. Ver
tambin para dficit de atencin
(ADD)
Disponible millas por asiento (ASM), 174
Restauracin Competencia de Aviacin
Ley, S-414, 161-162
Premios y reconocimientos, 211,
258-259
Gastos de procesamiento de back-office,
172-174
Ball, Fred, 11
Bank of America, 99
Banco de Boston, el 99
BankOne, 62
Bancarrota, 3, 44, 199-200
Barger, David, 90-91, 93, 100, 117,
126, 129-130, 144, 147-148,
163, 194-195, 204-205, 218,

222, 251
Barger, Mike, 129
Barrett, Colleen, 59-60, 62-63, 65, 67
B / E Aerospace, 141-142, 149
Beddoe, Clive J., 73-81
Bell, Donald, 76, 78
Publicidad en vallas publicitarias, 186
PDA BlackBerry, 175
Programa de ejecucin Azul, 175
Horarios de embarque, 205
Boeing Company, 145
Boeing 737, 104-106, 141, 170
Boeing 757, 225
Branding, 190-191
Braniff, 56, 64
Branson, Richard, 94-98, 179-180,
230
British Airways, 94, 179, 199
Britt Airways, 86
Estrategias de presupuestacin, 188, 191
Buffett, Warren, 227-228
Pasajeros choc, 160
Burr, Donald, de 33 aos, 85-87
Viajero de Negocios , 211
Viajeros de negocios, 159-160, 203
Cmaras de cabina, 198
Aeropuerto Internacional de Calgary,
81-82
Centros de llamadas, eliminacin de, 52,
133-134, 173, 252
Cal Lite, 230
Canadair, 206
Cancelacin de vuelos, 208
Los gastos de capital (CAPEX), 99
Recaudacin de capital / capitalizacin, 2,
44-46, 54, 59, 247-248
, Como valor fundamental cuidar, 214
Carlzon, Jan, de 36 aos, 249
La administracin Carter, 85
Certificado de Conveniencia Pblica y
Necesidad, 255
Cadena de mando, 219
Captulo 11 quiebras, 200
Servicio, 29-30, 32 Carta. Ver tambin
Servicio Areo Morris

Chase, Gary, 239


Cheap Tickets, 21
Checketts, David, 146
Check-in lneas, longitud de 204 a 205,
De entrada y salida en los sistemas, 163, 257
Director ejecutivo (CEO), ver
Neeleman, David
Iglesia de Jesucristo de los ltimos Da
Santos, 14
Las libertades civiles, 196-197
Demandas colectivas, 209-210
Las tareas de limpieza, 172, 252
Concepto de limpieza de hoja, 169
Clearinghouse, ver Airlines Reporting
Corporation (ARC)
Cockpit:
puertas antibalas, 197-198
ordenadores porttiles para el vuelo
planificacin, 168-169
Cohen, Jeff, 167-168
Escuela de Vuelo / Colegio de
En vuelo / Colegio de Cliente
Servicio, 134
Estructura, 26, 37, 43, 53 de la Comisin,
174
290
NDICE
Pgina 300

Comunicacin, importancia de, 249,


251
Competencia, 98, 182-183, 190, 212,
226-232, 236-239, 247. Vase tambin
aerolneas especficas
Computer Assisted Passenger
Sistema de Preseleccin (CAPPS),
197
Los sistemas informatizados de reserva
(CRS), 164-165, 232
Los programas de computadora, 168
Cond Nast Traveler , 204, 211,
258-259
"Constante Cliente, El" 157, 159
Consumidor (s), en general:
demanda, 187

investigacin, 186
valor, 236
Continental Airlines, 56, 91, 199, 230
Cookies Seora, La, ver Meine, Carla
Gustman
Valores fundamentales:
cuidar, 214
diversin, 215
importancia de, 253-254
integridad, 215
pasin, 215-216
seguridad, 214
Mercado, 232 Viajes corporativos. Ver
tambin en viaje de negocios
Estrategias de control de costos, 251-252
El costo por milla-asiento disponible (CASM),
174-175, 202, 235
Cupones, como estrategia de promocin,
158
Miembros de la tripulacin, definidos, 2. Vase tambin
Los asistentes de vuelo; Pilotos
Cronin, Michael, 44-45
Curtis-McIntyre, Amy, 97-98,
113-114, 117-118, 121, 144,
179-186, 188-189, 251
Quejas de clientes, tipos de, 152,
248
Centrada en el cliente aerolneas, 2, 36, 60,
62
La lealtad del cliente, 203, 250
Privacidad del cliente, incumplimiento de,
209-210, 237, 250, 260
Encuestas de satisfaccin al cliente, 154
Servicio al cliente:
la correccin de errores, 158
sistema de registro de entrada en la acera, 163
estrategias de evaluacin, 153-157,
162
ejecucin impecable, 157-158
retrasos manipulacin, 158
importancia de, 116, 122, 126, 138,
151-157, 214, 246-247
LiveTV, 125, 138-149, 198, 225,
259, 261
billetes no reembolsables, 161

Abrir sistema de reservas Cielos, 163,


168, 240
comodidad, 161, 177, 190 pasajeros,
225
el respeto a los clientes, 249-250
kioscos de autoservicio, 225
desarrollo de habilidades, 10-13
La minera de datos, 209, 237
Davis, Cathy, de 76 aos
Los retrasos, las razones para, 158, 175, 208,
247
Delegacin, 217
Deloitte & Touche, 210, 260
Delta Airlines, 29, 31, 40-41, 49,
133, 165, 199, 202, 225 a 226,
228-231
Delta Express, 230
Departamento de Seguridad Nacional
(DHS), 209
Departamento de Transporte
(DOT), 37-38, 43, 85, 109-110,
123, 151, 205, 255-256
Etapa Devastacin, 238
Radio por satlite digital, 234, 261
DirecTV, 141
La gestin de desastres:
crisis de imagen, 209-211
Noreste apagn, 207-208
ataque terrorista, 9/11, 194-195
Eastern Airlines, 3, 165
EchoStart, 141
Eclipse, 240
Las condiciones econmicas, el impacto de, 231
Las economas de escala, 235
Edmondson-Jones, Gareth, 96-97,
112, 122, 180, 183, 188, 199
Informacin Electrnica de Privacidad
Centro, 209
Embraer 170 aviones, 233
Embraer 190, 206, 232-234,
236, 260
NDICE
291
Pgina 301

Equipo de atencin de emergencia, 194-195


Empleado (s):
encuesta confidencial anual,
217-218
estructura, 26, 37, 43 comisiones,
53
compensacin de, 136-138
como mano de obra creativa, 62
Tarjeta de identificacin, 213
programas de incentivos, 43
estrategias de motivacin, 42-44, 238
fuerza de trabajo de reserva, 52-53
programas de formacin, en general,
134-136, 153, 260
estrategias de formacin, 42 a 44, 59, 214
tratamiento de, 127-134, 136-138,
194, 222, 239, 248-249
tasa de rotacin, 133
sistema de valores de, 216-217
Grupo de asistencia de los empleados, 194
Los contratos de trabajo, 135
Emprendedor , 211
Sistema, 2-3, 32, 48-51 E-ticketing,
58, 64, 79-80, 82-83, 166,
172-174, 203
Euphoria, 238
Evans, Cindy Dunham, 30
Evans, Dale, 36
Evans, David, 31-32, 46-48, 51, 53,
61, 73, 79-80, 83, 167
Evans, Gordon, 30-31
Soluciones Evans Airline Information,
Inc. (SEIA), 80
Estrategias de expansin, 235-241
FAA Comercial Pronstico Aviacin
Conferencia, 95
Negocios fallidos, ver Hawaii Express,
La
Ley de desregulacin de las aerolneas Federal de
1978, 85
Administracin Federal de Aviacin
(FAA), 1, 95, 141, 146, 166-167,
194, 240, 256
Comisin Federal de Comercio (FTC),
209, 237

Vuelos Feeder, 171


Campo, Randolph, 94
Las proyecciones financieras, 235
Los auxiliares de vuelo:
las tareas de limpieza, 172
proceso de contratacin, 132
programa de formacin para, 134-136,
153, 260
diseo uniforme, 184
Estadsticas de finalizacin de vuelo, 204
Vuelo frecuencia, 187, 229, 257
Manuales de vuelo, 166
La planificacin del vuelo, 168-169
Fokker Aircraft, 206
Programa 401 (k), 136-137
Frendt, Rick, 19, 25-29, 31, 33-34,
38, 44, 46, 49, 51, 54, 59-61, 65
Los programas de viajero frecuente, 203, 228,
231-232
Frontier Airlines, 86-87, 150, 240
Los precios del combustible, el impacto de, 172, 235
Diversin, valor como ncleo, 215
Fuentes de financiacin, 88. Ver tambin la capital
sensibilizacin / capitalizacin
Garvery, Jane, 195
Get-It-Juntos pasaje areo, 125
Giuliani, Rudolph, 1
Gore, Al, 197
La regulacin gubernamental, 37-39. Ver
agencias reguladoras especficas tambin
La codicia, la percepcin de, 15
Greyhound Aire, 78
El producto interno bruto, 231
El crecimiento mediante adquisiciones, 235-236
El marketing de guerrilla, 190, 253
La Segunda Guerra del Golfo, 211
Desarrollo Hanover, 74
Grupo de Empresas Hanover, 74
Felicidad, fuente de, 223
Harris Corporation, 140, 149
Tecnologa militar Harris, 140-141
Hartley, Michael, 17-18, 21
Aeropuerto Internacional Hartsfield, 226,
228-229, 238-239, 246, 260
Hasbrouck, Edward, 209

Hawaiian Airlines, 28-29, 32


Hawaii Exchange, 16-17
Hawaii Express, El:
quiebra, 20-21
desaparicin de, 20-21
crecimiento de, 17-20
Herman, Stan, 183-184
Hewlett-Packard (HP), 83, 173, 246
Hill, Marcos, 74-79, 82-84, 95
Polticas de contratacin, 216, 219-220
Hollins, Ernest, 161
292
NDICE
Pgina 302

Holmes, Ben, 202


Redes alimentadoras Hub-and-spoke, 58
Hughes, Howard, 3, 211
Hunt, Rebecca Reeder, 18
IBM, 232
Idlewild, 121-122
Crisis de imagen, 209-211
Los programas de incentivos, 43
En vuelo sistema de entretenimiento:
desarrollo de, 139-145, 234
LiveTV, 143-149, 198, 259, 261
popularidad de los, 125, 186, 225, 246
Inflight Amigos Crew, 131
El intercambio de informacin, 209-210
Las ofertas pblicas iniciales (OPI), de 54 aos,
83-84, 191, 200-203, 238, 259
Instituto de Gestin de Crisis, 210
Integridad, como valor central, 215
Internacional Aero Engines AE, 171
Asociacin Internacional de
Maquinistas y Aeroespacial
Los trabajadores, la AFL-CIO (IAM),
110-111
Island Pacific Air, 17
Jason Everest , 17
Jet Age, 1
JetBlue Airways Corporation:
adquisiciones, ver Adquisicin (s)
aeronave, 123-124, 126, 166,
187-188, 197-198, 233-234,

247
pasajes areos, tipos de, 125, 159-160,
182-183
como anti-area, 186
en Atlanta, ver Hartsfield
Aeropuerto Internacional
miembros de la junta, 46, 245
plan de negocios, 66, 123
el crecimiento continuo de, 227
servicio al cliente, consulte al Cliente
servicio
desarrollo de, ver New Air
empleados, tratamiento de, ver
Empleado (s)
compromiso financiero, 114-115
direcciones futuras para, 236-241
pblica, 191, 200-203, 238 va,
259
regla de alta densidad, 109 a 110, 123
estrategias de mejora, 204-205
vuelos inaugurales, 123-127, 256
en vuelo sistema de entretenimiento,
125, 138-149, 186, 225, 234,
246
Inflight Amigos Crew, 131
tecnologa de la informacin (IT)
red, ver Tecnolgico
insinuaciones
JetBlue Crewmember catastrfica
Plan de, 222, 249
lanzamiento de, 87, 122, 178, 256
Base de Nueva York, ver John F.
Aeropuerto Internacional Kennedy
(JFK)
popularidad de los, 162, 204, 211
lnea de tiempo, 255-261
base occidental, ver Long Beach
Aeropuerto
JetBlue Crewmember catastrfica
Plan de, 222, 249
Gestin de Eventos JetBlue (JEM),
175
Universidad de JetBlue, 134-136, 218
El agotamiento del trabajo, 132
Los acuerdos de reparto del trabajo, 131

Aeropuerto Internacional John F. Kennedy


(JFK), 1, 107-110, 121,
125-126, 152, 158, 163, 183,
187-189, 194, 207-208, 225,
230-231, 237, 255-261
JP Morgan Chase Partners, 99
Kasarda, Juan, 169
Kelleher, Herb, 3-4, 55-63, 65-67,
71, 78, 85, 90, 104, 239, 245,
249
Kelly, Kevin, 130-131
Kelly, Thomas, 88, 90, 93, 97, 204
Rey, Rollin, 55-56
KKC Aviation Consulting, 236
Klaskin, Stuart, 236
Kmart, 223, 246
Los costos laborales, 172
Aeropuerto LaGuardia, 107-109, 238,
261
Laker Airways, 94
Landor Associates, 113
Los ordenadores porttiles, en la baera,
168-169
Larkin, Ted, 82
Latta, Glenn, 140-145, 148-150, 198
NDICE
293
Pgina 303

Lzaro, Michael, 44-46, 88-94,


96-97, 99-101, 105-106, 115,
123, 144, 148, 180, 182
Los principios de liderazgo, 213-214,
220-221
Aprender siguiendo, 245-246
Aeronaves arrendadas, 46-47, 54
Portadores de la herencia, 200
Legend Airlines, 142-143
Legislacin:
Transporte Areo de Seguridad y
Ley de Estabilizacin del sistema, 200
Restauracin Competencia de Aviacin
Ley, S-414, 161-162
Ley de desregulacin de las aerolneas Federal de
1978, 85

proyecto de ley de los derechos de los pasajeros, 103


Negocio de los viajes de ocio, el crecimiento de,
39
LiveTV:
desarrollo de, 143-149, 259, 261
como medida de seguridad, 198
El factor de carga, 207
Lockheed, 105
Aeropuerto de Long Beach, 189-191, 203,
228-229, 258-260
Lorenzo, Frank, de 87 aos
Aeropuerto Internacional de Los Angeles
(LAX), 189-190
Equipaje:
equipaje de mano, 53
irregularidades manipulacin, 175
proceso a juego, de la seguridad,
197-198
fuera de lugar, 152
el rendimiento operativo, 251
McCain, John, 161
McDonnell Douglas, 105
Las relaciones obrero-patronales,
136-138, 184, 215, 248
Equipo de gestin, la contratacin
proceso, 97
Programa de formacin para la administracin,
218-219
Mann, Robert, 232-233
La elasticidad del mercado, 187, 206
Las estrategias de marketing:
entradas con descuento, 182
Paquetes de vacaciones en Hawai,
29-30
comerciales de televisin, 177-178
tipos de, en general, 121-122,
177-178, 181-187, 253
Matrix Market, 217
Posicionamiento en el mercado, 186, 191
Cuota de mercado, 187, 190, 235
MARS (Reserva Morris Aire
System), 48, 73, 167
Massachusetts Mutual, 99
M Bank, 62
Servicio de comidas, 154-155, 171,

234-235, 252
Relaciones con los medios, 117, 130, 253
Reuniones, de gestin, 204-205
Meine, Carla Gustman, 35, 39-42,
52, 61, 154
Merkley Newman Harty, 111-112
MetroJet, 230
Midwest Express / Midway Airlines,
162
Mile High Club, 139
Mineta, Norman, 240
Mercado Miniatura, 10-12
Las declaraciones de misin, 89, 115
Los errores, la correccin de, 158,
250-251
Momentos de la Verdad (Carlzon), 36, 41,
182-183, 249
Monopolios, 85, 123
Morgan, Tim, de 76 aos
Morgan Stanley, 54, 201
Morris, junio Frendt, 23-30, 32,
34-38, 44-46, 58-59, 61-65,
67-68, 100, 165, 245
Morris, Mitch, 24-25, 44, 59
Los sistemas de reserva Morris Air
(MARS), 48, 73, 167
Morris Air Service:
publicidad, 181
aeronave, 104
los miembros del consejo, de 46 aos
servicio, 29-30, 32, 46 chrter
personal corporativo, 42
las estrategias de reduccin de costos, 32-35
servicio al cliente, 35, 74
desarrollo de, 3-4, 29-30,
245
e-ticketing, 48-51, 58, 79
estrategias de expansin, 46-48
pblica, 54, 58, 61, 201 va
crecimiento de, 31
la sede, 36, 62
la inversin de capital, 44 a 46, 54, 59
294
NDICE

Pgina 304

MARS (Reserva Morris Aire


System), 48, 73, 167
los costos de operacin, 35-37
overbooking en, 31-32
cambios de reserva, 52-53
venta de, 58-61, 76, 99, 118
como lneas areas regulares, 37-38, 247
destinos cercanos, 34
formacin y motivacin del personal,
42-44, 59
xito de, 212, 227-228
influencias tecnolgicas, 30-32
paquetes de vacaciones, 32
Morris Viajes, 19, 23-28, 36
Estrategias de motivacin, 42-44
Murphy, Kevin, 201
Muse, Lamar, 56-57
Muse Aire, 75
Seleccin de nombre, 111-114
Bolsa de valores NASDAQ, 202
National Airlines, 108, 200
Aeropuerto Nacional, 109
Documento nacional de viajes, 198
Neeleman, Ashley, 15
Neeleman, David, en general:
logros, descripcin, 2-3
trastorno de dficit de atencin (ADD), 3,
10, 13, 51, 68-72, 79, 244
desarrollo de la carrera, 19-21
recuerdos de la infancia, 7-10, 14
nios, la relacin con, 15-16
paquete de compensacin, 221-222,
249
oportunidades de negocio primeros, 16-17
formacin acadmica, 12-16, 19
el Asesor de Gestin de la FAA
Consejo, 240
antecedentes familiares, 7-8
las relaciones familiares, 11-12, 71,
223-224
sobre la felicidad, 223-224
impresiones del, 33-34, 46, 48, 60,
64-68, 77
inspiraciones para, 222-223

filosofa de liderazgo, 220-221


habilidades de liderazgo, 42
habilidades de marketing, 43, 60
matrimonio, 15
obra misionera, 14-15, 220, 244,
251
habilidades de organizacin, 70
riqueza personal, 68
descripcin fsica de, 1
antecedentes religiosos, 14
Southwest Airlines, el despido de,
63-68, 77, 246
charlas, 185-186,
190, 253
en caso de xito, 220, 224
como capitalista de riesgo, 73
Neeleman, Gary, 7-13, 23
Neeleman, Juan, 10-12
Neeleman, Mark, de 68 aos
Neeleman, Rose, 8
Neeleman, Vicki Vranes, 15, 68, 71,
224
Nuevo aire:
aeronave, 104-106
solicitud de certificacin de la lnea area,
104, 111
registro corporativo, 91
servicio al cliente, 92-94, 104,
110
Regla de alta densidad de puntos, 109-110
capital de inversin, 98-101, 143
equipo de gestin, la contratacin
proceso, 89-92, 245
cambio de nombre a JetBlue, 111-114
Base de operaciones de Nueva York, 107-109
capital de riesgo, 89, 100-101
Aeropuerto Newark, 86, 107-108
New York Magazine , 124
Bolsa de Nueva York, 223
Sin florituras servicio, 58, 62, 78, 86, 94,
145, 172, 226
Acuerdos de no competencia, 67, 72, 77,
83-84, 90
Billetes no reembolsables, 161
Northwest Airlines, 28, 199

Novell, 40
Aeropuerto de O'Hare, 109
De puntualidad, 151, 204
Abrir sistema de reservas Cielos, 80,
82-83, 87-88, 98, 163, 168,
240, 246, 252
Los ingresos de explotacin, 227
El rendimiento operativo, 204-205,
227, 251
Bases de operacin, las visitas a, 205-206.
Ver tambin John F. Kennedy
International Airport (JFK); Largo
Beach Airport
NDICE
295
Pgina 305

Operaciones, en general:
las estrategias de reduccin de costos, 171,
235
eficiencia de, 172-176
evaluacin de, 160-162, 204-205,
227, 251
El costo de oportunidad, 187
La cultura organizacional:
valores fundamentales, 214-216
relaciones con los empleados, 221-222,
238
principios de liderazgo, 213-214,
220-221
preservacin de, 216-220
significado de, 135-136, 213
Los valores organizacionales, 115-116
Aeropuerto Internacional de Orlando, 134,
260
Overbooking, 160
Owen, Juan, 91-92, 97, 105,
145-146, 148, 204, 232
Reglamentos de propiedad, 96-97
Pacfico Oriental Aire, 16
Pacfico Southwest Airlines (PSA),
56
Panamericana (Pan Am), 108
Empleo a tiempo parcial, 132
Lesiones de pasajeros, 175

Control de pasajeros, 196-198, 209,


237, 250
Pasin, como valor central, 215-216
Pataki, George, 1, 110
Departamento de la Gente, 129, 131, 193
People Express Airlines, 33-34,
85-87, 94, 235
Park Elementary School peruana, 9
Pfizer, 45
Pilotos:
las tareas de limpieza, 172
contratos de trabajo, 135
proceso, 129-131, 216 de contratacin
ordenadores porttiles para, 168-169
monitoreo de pasajeros, 198
programas de formacin para, 135-136
diseo uniforme, 184
Campaa "Plane inteligente", 57
Plax, 45
Juegos para PC, 175
Servicio punto a punto, 58
Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva
Jersey, 108-109, 188
Las estrategias de precios, 159-160, 180-181
Principios de Liderazgo, 218-219
Poltica de privacidad, 209-211, 237, 250,
260
Prdidas y ganancias, 187
Rentabilidad, 151, 160-162, 187, 202,
216
Promociones, entradas gratuitas, 158, 203,
215, 260
Relaciones pblicas, 179-185, 253
Informacin en tiempo real, 51, 164,
175-176
Jets regionales, 206, 233
Reservaciones:
en casa reservationists, 52-53,
167, 173-174
desarrollo, 47-48, 73, 80 del sistema,
82-83, 87, 164-167, 232
sin boleto, ver sistema E-ticketing
Retorno de la inversin, 174
Los ingresos por pasajero (RPM),
174-175

Sistema de recompensas, 43
Rhoades, Ann, 62-68, 92-94, 97,
118, 127, 129-132, 166,
193-194
Rickenbacker, Eddie, 3
La asuncin de riesgos, 244-245
Ronald Reagan Aeropuerto, 109
Expansin de rutas, 187
Estructura, 226, 230, 235 rutas,
256-261
Rubenstein, Howard, 210
Reglas para el xito:
admitir errores, 250-251
llamar la atencin, 253
estar listo para seguir adelante, 246
estar bien capitalizado, 247-248
construir una mejor trampa para ratones, 246-247
controlar los costos, 251-252
seguir su pasin, 244
prestar atencin a los detalles, 251
respetar sus clientes, 249-250
permanecer fiel a los valores fundamentales, 253-254
cuidar bien de tu pueblo,
248-249
pensar fuera de la caja, 244-245
uso de la tecnologa, 252
trabajar y aprender de los mejores,
245-246
RyanAir, 240
296
NDICE
Pgina 306

SAAS (Sabre Airline Automatizado


System), 47, 51
Seguridad, como valor central, 214
Salt Lake City Internacional, 33
Televisin por satlite, 141. Ver tambin la Insistema de entretenimiento a bordo;
LiveTV
Scandinavian Airlines (SAS), 36, 41,
249
Schumer, Charles, 1, 110, 123, 125
Cuestiones de asientos, 64
Comisin de Valores

(SEC), 201
Las medidas de seguridad, post-9/11:
puertas de las cabinas a prueba de balas,
197-198, 258
cmaras de cabina, 198
control de pasajeros, 196-198, 209,
237, 250
Quioscos de autoservicio, 225
Selvaggio, John, 226
Semi-Automated Business Research
Medio Ambiente (Sabre), 47, 51,
164-165
Lder de servicio, 218
Sextante Avionique, SA, 149
Traslado por Estados, 230
Skytrax , 211
Slater, Rodney, 123
Smith, Larry, 210
Song, 225-226, 229, 231
Song Sung Blue, 227
Soros, George, 100-101
Quantum Fund Soros, 99-100
Southwest Airlines:
adquisicin de, 3, 55
servicio, 57-58, 62, 74 clientes,
92
desarrollo de, 56
expansin de, 57
problemas financieros, 56-57
Adquisicin Aire Morris, 60-62, 76
Adquisicin Aire Muse, 75
cultura organizacional, 57-58, 62
Departamento gente, 62-63, 127
post-9/11, 199
sistema de venta de entradas, 64
valoracin, 202
mano de obra, 62
Suroeste Express, 66
Spade, Kate y Andy, 229
Espaa, Al, 98, 129
Sperry, Lawrence, 139
Sperry Univac, 25-26
Spirit Airlines, 200
Stabile, Benny, 193-194
Proceso de dotacin de personal, 116-119, 126-130

Stafford, Wendy, 132


Stevens Aviation, 57
Precio de las acciones, 238-239
Planes de compra de acciones, 249
Divisin de acciones, 261
Marketing estratgico, 204-205
Factores de xito, por lo general, 212,
227-228. Vase tambin Reglas para
xito
Supervisin, 217-218
Certificado Tipo Suplementario (STC),
141, 146
Swiss Air, 199
Tait, David, 95-96
Impuestos, 30
Veces de taxi, 205
Los avances tecnolgicos:
beneficios de, generalmente, 174-176, 252
factor de eficiencia, 167-168
Certificacin de la FAA de, 166-167
aviones de alta tecnologa, 170-172
aplicaciones de operaciones, 172-176
cabina sin papel, 166
sistemas de reserva, 166-167, 252
tipos de, vista general, 163-169
Ted aerolnea, 227, 229
Agentes de reservas Telfono,
132-133, 136, 161
Los anuncios de televisin, 177-178,
182
Instalacin de terminales, 108-109
Ataque terrorista (9/11):
hacer frente, 193-195
recuperndose de, 198-200
estrategias de seguridad, 196-198, 258
Area de Texas, 85-87, 91
Texas International, 56
Reservas sin boleto, ver E-ticketing
sistema
Lnea de tiempo, 255-261
Vacaciones chrter de tiempo compartido, 55
Tiempo compartido alquiler, 16, 23, 28
TLC (La conexin de Liderazgo)
programa, 205-206
Conceptos de la antorcha, 209

Marcas, 113
NDICE
297
Pgina 307

Las proyecciones de trfico, 233


Los programas de capacitacin, 42-44, 59,
134-136, 153, 158, 214,
218-219, 260
Seguridad en el Transporte
Administracin (TSA), 237
Ofertas de agencias de viajes, el desarrollo de,
16-17
Las agencias de viajes, las estrategias de evitacin,
64
Negocio Viaje:
desarrollo de, 27
paquetes vacacionales, 27-29
Viaje de vacaciones , 211
Trippe, Juan, 3
TrueBlue, 203, 259
Trump, Donald, 91
Aviones turbohlice, 206, 233
TWA, 108-109, 165, 197
UAL, 200
Ueberroth, Pedro, 92
Diseo uniforme, 183-185, 251
United Airlines, 148, 165, 179,
199-200, 202, 227, 229, 231
EE.UU. Junta de Aeronutica Civil (CAB),
56
Univac, 25, 30
US Airways, 199-200, 230, 233
Estados Unidos Web / Primero de Marzo, 167
Los paquetes de vacaciones:
Servicio Areo Morris, 32-33
las negociaciones de precios, 28-29
Valoracin, 238-239
Vanguard Airlines, 200
De capital, 44-46, 54, 88-89 Venture,
99-101
Village Voice , 117, 130
Virgin America, 96
Virgin Atlantic Airways, 94-97,
179-180, 199

Virgin Express, 96
Virgin Group, 96-97
Centros de llamadas virtuales, ver E-ticketing
sistema
Visin, importancia de, 89, 227
Voz sobre protocolo de Internet (VoIP)
lneas, 167
Las tarifas de acceso manual, 159
Wall Street Journal , 143
Wal-Mart, 222-224, 246
Walton, Sam, 222-223
Wells, Al, 28
Westair, 104
Western Air Express, 140
Western Airlines, 28-29
WestJet:
tarifas areas, 81
plan de negocios, 80
capitalizacin, 88, 98
desarrollo de, 3-4, 78-80,
150
la regulacin federal de, 82-83
la salida a bolsa, 83-84
sede, 80-81
LiveTV, 150
Abrir sistema de reservas Cielos, 240,
246
xito de, 81-82, 228, 239, 246
Weston Presidio, 44-46, 54, 88, 99,
101
Wilcox, Alex, 97
Las entradas estarn de guardia, 49
Ambiente de trabajo, 215
Fuerza Laboral, pseudoartrosis, 136-138. Vase
Tambin Empleado (s)
Empresas de clase mundial, 219-220
World Wide Web compras, entradas,
ver sistema E-ticketing
XM Satellite Radio, 234, 261
Encuesta de Zagat Airline, 162, 257
Zern, Kristin, 153, 185-186