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LA COMUNICACIN EL

COACHING Y EL MANEJO
DE CONFLICTOS
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho

AGENDA
1.LA COMUNICACIN

2. FUNDAMENTOS DEL COACHING


3. EL LIDERAZGO EN LAS REUNIONES

4. BIBLIOGRAFIA

LA COMUNICACION

1.LA COMUNICACION
1.1.Qu es la comunicacin?

Proceso que consiste en transmitir informacin y


significado
2.1.Qu es la buena comunicacin?

Se caracteriza por ser de dos sentidos , este


modelo indica que la comunicacin fluye de un
individuo o grupo a otro, y despus va la
retroalimentacin, vuelve a la persona original,
formando un circulo cerrado.

LA COMUNICACION
1.3.PROCESO DE LA COMUNICACION
EMISOR
significado

Medios del canal


codificar

mensaje

Idea
Ruido

retroalimentacion

RECEPTOR
descodificar

significado

LA COMUNICACION
1.4.LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO
1.4.1.TRANSMITIR MENSAJES Y DAR INSTRUCCIONES
1.4.1.1.Planeacion del mensaje
Cul es el objetivo del mensaje?
Quin recibira el mensaje?
Cmo enviara el mensaje?

Cuando se transmitira el mensaje?


Dnde se transmitira el mensaje?

LA COMUNICACION
1.4.LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO
1.4.1.TRANSMITIR MENSAJES Y DAR INSTRUCCIONES
1.4.1.2. Proceso de transmision de mensajes orales
Generar
confianza

Definir el
objetivo de la
comunicacin

Transmitir
el mensaje

Verificar
que el
receptor ha
entendido

Lograr el
compromiso
del receptor
y darle
seguimiento

LA COMUNICACION
1.4.LA COMUNICACIN Y EL LIDERAZGO
1.4.1.TRANSMITIR MENSAJES Y DAR INSTRUCCIONES
1.4.1.3. Proceso de recepcin de mensajes
ESCUCHAR

ANALIZAR

Prestar atencin

Pensar

Evitar las distracciones.

Esperar y evaluar
despus de escuchar.

conectarse con lo que


dice el interlocutor.
No sacar conclusiones
ni interrumpir
Observar los mensajes
no verbales
Hacer preguntas
Hacer anotaciones
Transmitir el sentido

ASEGURARSE DE
HABER ENTENDIDO
Para frasear
Observar los mensajes
no verbales

LA COMUNICACION
1.5.DIRECCIONES DE LA COMUNICACION
La comunicacin descendente, es usada por los
administradores para brindar informacin, girar
ordenes y establecer directrices para los empleados o
administradores de mas bajo nivel

La comunicacin ascendente, se refiere a los mensajes


que los empleados envan a sus administradores o a
otros que ocupan puestos mas altos dentro de la
organizacin.
La comunicacin lateral con frecuencia se da en las
personas que envan mensajes a terceros de su mismo
nivel dentro de la organizacin, tanto en sus
departamentos o divisiones como en otros

LA COMUNICACIN
1.5.DIRECCIONES DE LA COMUNICACIN

capitn

Gerente
nocturno

ascendente

descendente

Dueo

meseras

lateral

lateral

garroteros

Chef principal

barman

Chef de
entradas

Gerente de operaciones

Agente de
compras

contabilidad

LA COMUNICACIN
1.6.LA COMUNICACIN FORMAL Y LA INFORMAL
La comunicacin formal se refiere a la transmisin que
recurre a canales establecidos formalmente o programados
en forma regular, por ejemplo de jefe a empleado, suele
estar alineada a la jerarqua de la organizacin y las cadenas
de autoridad y mando.
La comunicacin informal se refiere a la comunicacin mas
espontnea, que se presenta sin tomar en cuenta los
canales formales de comunicacin. La cadena de rumores de
la organizacin es el vehculo prototipo de la comunicacin
informal

LA COMUNICACIN
1.7.MEJORA DE LA COMUNICACIN EN
SITUACIONES ESPECIALES
COMO SOSTENER JUNTAS PRODUCTIVAS
El primer paso es asegurar que las juntas sean el vehiculo
adecuado para el tipo de comunicacin que se requiere.
Para sostener una junta:
1. Determinar la meta o el objeto de la junta
2. Prepararse para la junta
3. Sostener la junta
4. Terminar la junta.

LA COMUNICACIN
1.7.MEJORA DE LA COMUNICACIN EN
SITUACIONES ESPECIALES
COMO REALIZAR BUENAS ENTREVISTAS DE
COLOCACIN
Permite decidir si el solicitante del empleo encaja con el
puesto de vacante, mediante una entrevista en el cual
puede realizar preguntas abiertas o cerradas pero con el
fin de comparar efectivamente los datos sobre los
verdaderos comportamientos relaciones con el empleo,
En una entrevista de seleccin por ejemplo, las dos partes
podran concentrarse en la informacin presentada en el
currculum o en algunas pruebas de trabajo presentadas
por el solicitante

FUNDAMENTOS
DEL COACHING

1. FUNDAMENTOS DEL COACHING


2.1. INTRODUCCIN

demanda cambios
El capital intelectual, la gestin del
conocimiento, el aprendizaje
permanente, el liderazgo
facilitador, el empowerment, etc.

Entorno Competitivo

EMPRESA
COACHING,
COACH?

1. FUNDAMENTOS DEL COACHING


2.2. CONCEPTOS BSICOS
QUE ES EL COACH?
Persona que utiliza el coaching para
facilitar que otras personas amplen
sus percepciones acerca de las
posibilidades de actuacin que estn
a su alcance, y consecuentemente
logren mejores resultados.
Es alguien que esta a tu lado
sostenindote la linterna para que
tengas las dos manos libres y te va
pasando
las
herramientas
a
medida que las vas necesitando.

1. FUNDAMENTOS DEL COACHING


2.3 Qu es el coaching?
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar
el potencial de las personas, de forma metdica estructurada
y eficaz.

Como dijo Goethe:


"Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles
tus riquezas sino hacerles ver la suya propia"

1. FUNDAMENTOS DEL COACHING

2.4. Los principios del COACHING


El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los
errores del pasado ni en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su
potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros
tienen un impacto directo sobre su actuacin.
El coaching funciona en base a una relacin de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado


por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar
transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara
incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.

1. FUNDAMENTOS DEL COACHING


2.5.MODALIDADES DE COACHING

Las modalidades de coaching con las que se suele


intervenir en las organizaciones son:
Coaching personalizado (sesiones de desarrollo
directivo)
Coaching grupal (dinamizacin de equipos)
Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de
coach)

1. FUNDAMENTOS DEL COACHING

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo


directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del
potencial de directivos. Las razones de intervencin ms
habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs,
bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a
promociones, etc.
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo
dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las
intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de
problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.
Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten
desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las
competencias de coach para que sepan impulsar el potencial
de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

1. FUNDAMENTOS DEL COACHING

Resumiendo: el coaching aporta valor a las


organizaciones porque:

Mejora del rendimiento de los colaboradores.


Desarrolla el potencial.
Mejora las relaciones directivo-colaborador.
Fomenta el liderazgo
Facilita la motivacin
Aumenta la implicacin.
Refuerza la autoestima.

1. FUNDAMENTOS DEL COACHING

2.6.COACHING Y LIDERAZGO
El coaching consiste en dar retroalimentacin
motivacional para mantener y mejorar el desempeo.
Maximizar las fortalezas del empleado y reducir al
mnimo sus puntos dbiles.
Ayuda a los lideres se concentren en los objetivos,
desarrollen su capacidad de comprensin interpersonal y
su sentido comn.

1. FUNDAMENTOS DEL COACHING


2.7.COMO DAR RETROALIMENTACION CON BASE EN
EL COACHING
Establezca una relacin laboral de apoyo.

ENTRENADOR
EFICAZ

Proporcione elogios y reconocimientos.

Evite culpar y avergonzar.


Concntrese en el comportamiento y no en la persona.
Haga que sus empleados evalen su propio desempeo
De retroalimentacin especifica y descriptiva.
Proporcione retroalimentacin basada en el coaching.
Proporcione un modelo y capacite a la persona.
Retroalimente de manera oportuna , pero flexible.
No critique.

PAUTAS

1. FUNDAMENTOS DEL COACHING


2.7.1.MODELO COACHING PARA EMPLEADOS CON DESEMPEO
POR DEBAJO DEL ESTANDAR
Como detectarlo?
Teora de la
atribucin:

Formula del
desempeo:
Qu hacer?

Como mejorar
el desempeo
con el modelo
coaching:

Explica el proceso que siguen los jefes para


determinar las razones del desempeo eficaz
o ineficaz de sus empleados y decidir que
hacer al respecto.
Explica el desempeo en funcin de la
capacidad, la motivacin y los recursos del
individuo

1. Describa el desempeo actual


2. Describa el desempeo deseado
3. Formalice un compromiso de cambio
4. De seguimiento

LIDERAZGO EN LAS
REUNIONES Y LOS
CONFLICTOS

LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS


3.1.CONFLICTO:
Dificultad que se genera siempre que alguien no esta
de acuerdo y se opone a otra persona.

3.2. CONFLICTO FUNCIONAL O DISFUNCIONAL


Cuando el conflicto no se resuelve en forma eficaz,
repercute en forma negativa; y cuando impide la
consecucin de los objetivos organizacionales se
convierte en
algo negativo o un conflicto
disfuncional.
El conflicto funcional se da cuando el desacuerdo
la oposicin sustentan el logro de los objetivos de
organizacin . El conflicto funcional aumenta
calidad de las decisiones del grupo y conduce
cambios innovadores.

y
la
la
a

LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS


3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Las habilidades para manejar conflictos pueden cultivarse
mediante una adecuada capacitacin.
Enfrentar un conflicto escogiendo entre cinco estilos de
manejo de conflictos, los cuales se basan en dos
dimensiones de intereses: el inters en las necesidades
de los dems y el inters en las propias necesidades,
generando tres tipos de comportamiento.
Propias necesidades Necesidades de los dems

Comp. Pasivo

Propias necesidades Necesidades de los dems

Comp. Agresivo

Propias necesidades

Comp. Asertivo

Necesidades de los dems

LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS


3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

1.Estilo evasivo de manejo de conflictos.


2.Estilo complaciente de manejo de
conflictos.
3.Estilo impositivo de manejo de conflictos.
4.Estilo negociador o de compromiso de
manejo de conflictos
5.Estilo colaborador de manejo de conflictos

LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS


3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

1. Estilo evasivo de manejo de conflictos.


Trata de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de
resolverlo
tu pierdes- yo pierdo.

Cundo usarlo?

El conflicto es trivial
Su inters por el problema es menor
La confrontacin daa una relacin importante.
No se tiene tiempo para resolver el conflicto
Los nimos estn caldeados.

LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS


3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

2. Estilo complaciente de manejo de conflictos.


trata de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte
tu ganas-yo pierdo
Cundo usarlo?
El individuo disfruta ser un seguidor
Mantener la relacin tiene mas peso.
Los cambios con los que se concuerda no son importantes para el
complaciente pero si para la otra parte.
Es poco el tiempo con que se cuenta para solucionar el conflicto.

LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS


3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

3. Estilo Impositivo de manejo de conflictos.


trata de resolver las situaciones mediante un comportamiento
agresivo para que las cosas se hagan a su manera
Tu pierdes -yo gano
Cundo usarlo?

Debe adoptarse una medida impopular respecto a problemas


importantes
El compromiso de los dems con la accin propuesta no es
suficiente para que esta se lleve a cabo; en otras palabras ,
cuando la gente no se resistir a hacer lo que usted desea que
hagan
No es fundamental mantener buenas relaciones.
Urge que se resuelva el conflicto.

LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS


3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

4. Estilo Negociador o de Compromiso de manejo


de conflictos.
Trata de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de
toma y daca
yo gano en parte y tu tambien

Cundo usarlo?
Los problemas son complejos afectan cuestiones fundamentales y
no se avizora una solucin sencilla y clara.
Las partes tiene mas o menos el mismo poder , pero se interesan
en soluciones distintas
La solucin ser solo temporal
El tiempo apremia

LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS


3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

4. Estilo Colaborador de manejo de conflictos.


Trata de resolver el conflicto dando una solucin asertivamente
que satisfaga a ambas partes
tu ganas, yo gano
Cundo usarlo?
Se enfrenta a un problema importante que exige una solucin
optima, aunque el compromiso de por resultado una situacin que
no llega a ser optima.
La gente esta dispuesta a anteponer el objetivo del grupo al
inters personal y los integrantes colaborarn verdaderamente.
Es importante mantener las relaciones.
Cuando se dispone de tiempo
Se trata de un conflicto entre colegas.

LIDERAZGO EN LAS REUNIONES Y LOS CONFLICTOS


3.3.ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Alto inters
por las
necesidades
de los dems

Estilo complaciente de
manejo de conflictos

Estilo colaborativo de
manejo de conflictos

Comportamiento pasivo

Comportamiento asertivo

Tu ganas yo pierdo

Tu ganas yo gano

Alto inters
por las
necesidades
de los dems
y por las
propias

Estilo negociador de manejo de conflictos


Comportamiento asertivo
Tu ganas en parte yo gano en parte

Poco inters
por las
necesidades
de los dems
y propias

Estilo evasivo de manejo


de conflictos

Estilo impositivo de
manejo de conflictos

Comportamiento pasivo

Comportamiento agresivo

Tu pierdes yo pierdo

Tu pierdes yo gano

Alto inters
por las
propias
necesidades

3.4. MODELOS DEL ESTILO COLABORADOR DE


MANEJO DE CONFLICTOS
Inicio de la solucin
de conflictos
1. Planee una frase CRE
que establezca la raz
del problema.
2. Presente su frase CRE
y pngase de acuerdo
respecto al conflicto.
3. Pida y ofrezca
soluciones alternas al
conflicto
4. Llegue a un acuerdo
de cambio.

Respuesta a la
solucin de
conflictos

Mediar en la solucin
de conflictos

1. Escuche y parafrasee
el conflicto mediante
el modelo CRE.

1. Haga que cada parte


manifieste su reclamo
con ayuda del modelo
CRE.

2. Pngase de acuerdo
sobre algn aspecto
del reclamo.

2. Pngase de acuerdo
sobre los problemas que
originan el conflicto.

3. Pida y ofrezca
soluciones alternas al
conflicto

3. Proponga una solucin


alterna al conflicto

4. Haga a un acuerdo de
cambio.

MODELO CRE: paradigma en el que se


describe un conflicto en trminos de
comportamiento, repercusiones y emociones

4. Establezca un acuerdo
de cambio.
5. De seguimiento para
asegurarse de que el
conflicto se resolvi

BIBLIOGRAFA

Gordon, judith, comportamiento organizacional , capitulo 7,


Mxico, 1999
Robert N. Lussier, Cristopher, Liderazgo , teora, aplicacin y
desarrollo de habilidades Mxico 2002.
Escriba Solano, Eduardo, El Coaching y el Capital Intelectual,
articulo http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm

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