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La esencia

de los libros
imprescindibles

para gestin
Elaborada por los mejores expertos
GESTIN I MRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RECURSOS HUMANOS I eBUSINESS I INNOVACIN

El management en la economa
del conocimiento, segn Drucker
The Essential Drucker
por Peter F. Drucker

redecir con certeza cmo ser la


economa del futuro es una labor
difcil, teniendo en cuenta que nos
encontramos en un perodo de transicin. No obstante, esta transicin es notablemente similar a las dos que la precedieron en el siglo XIX: la que trajo en
la dcada de 1830 la invencin del ferrocarril, las sociedades mercantiles y la
banca de inversin; y la que sigui en el
decenio de 1880 a la aparicin del acero,
el telfono o la banca comercial. Ambos
perodos se caracterizaron por la paradoja de una economa en rpida expansin
y una progresiva desigualdad de rentas,
la misma que padecemos ahora.
Por eso, podemos predecir algunos de
los rasgos y retos principales de ese futuro inmediato. En primer lugar, no
ser un futuro de mercados libres en
expansin, en el sentido tradicional de
intercambio de bienes y servicios. Por el
contrario, estos mercados podran reducirse, porque los sectores de crecimiento del futuro sern probablemente dos
reas del conocimiento, la asistencia
sanitaria y la educacin, que nunca sern mercados autnticamente libres. En
el futuro, libre mercado significar

Algunas claves:
flujo de informacin, ms que comercio. En este sentido, s habr un libre
mercado mundial. Esto tendr importantes repercusiones para las organizaciones de todo tipo.
Para empezar, debern ser mundialmente competitivas. Adems, el centro
de gravedad y de poder ser el cliente,
poseedor de informacin mundial. Los
productos de fabricacin seguirn perdiendo valor relativo a ritmo acelerado
respecto a los productos del conocimiento. La estructura social y econmica ser
totalmente diferente y estar liderada
cuantitativa y cualitativamente por los
trabajadores del conocimiento, como de
hecho ya ocurre en los pases ms desarrollados.
Los retos bsicos de la nueva economa
sern retos de gestin, de management.
La organizacin gestionada, mercantil o
no, multinacional o unipersonal, ser la
clula bsica en todos los mbitos de la
vida social y econmica, sin excepcin.
Los gobiernos conservarn su autoridad,
pero los logros de las sociedades dependern de la eficacia de los directivos en el
arte del management.

Los retos bsicos


de la nueva economa
sern retos de
management
El management
se ha convertido
en la funcin social
bsica
A las personas
no se las gestiona,
se las lidera para hacer
productivas sus
capacidades

El autor

Management para todo


y sobre todo

Peter F. Drucker es uno de

En los ltimos 150 aos, el


management ha transformado el
tejido social y econmico de los
pases desarrollados. Pocos
ejecutivos son conscientes de esta
tremenda repercusin y, por ello,
no estn bien preparados para los
enormes retos que se les presentan.
Los verdaderos retos no son
tecnolgicos o polticos, no son
externos a la empresa. Son
problemas causados por el propio
xito del management, que ha
transformado la mano de obra no
cualificada en trabajadores del
conocimiento. Ha elevado el
conocimiento de lujo ornamental a
capital fundamental de la
economa. Con ello, el
management se ha convertido en
la funcin social bsica.

los ms influyentes pensadores


sobre gestin empresarial de la
actualidad. Es el titular de la
ctedra Clarke de Gestin en la
Claremont Graduate School de
California y doctor honoris causa
por 22 universidades de todo el
mundo. Asimismo, es autor de
numerosos artculos en
publicaciones de prestigio, como
Harvard Business Review, y de
ms de treinta libros traducidos
a ms de veinte idiomas, entre
los que cabe destacar Innovation
and Entrepreneurship, Managing
for Results, The Practice of
Management o Management
Challenges for the 21st Century.

La editorial
Butterworth-Heinemann
358 pginas

La tarea esencial sigue siendo la


misma, organizar la colaboracin
en torno a objetivos comunes,
aunque aplicada ahora a esta
nueva estructura socioeconmica.
Ya no sirve el management en
gran medida improvisado y
aplicado a una mano de obra
asimilada a una materia prima,
sino la disciplina cientfica de la
gestin de trabajadores del
conocimiento imprescindiblemente
autnomos.
Del mismo modo, el
management no puede concebirse
hoy sin sus dimensiones
emprendedora e innovadora,
errneamente consideradas
excluyentes. La falta de
innovacin es la causa principal
del declive de las organizaciones
consolidadas, y las carencias en la
gestin son la razn fundamental
del fracaso de los nuevos
negocios.

Siete principios esenciales


Ms all de las herramientas y
tcnicas que ensean las escuelas de
negocios, el management se basa en
ciertos principios esenciales:
1. Toda organizacin consiste en la
colaboracin entre seres
humanos para potenciar
fortalezas y compensar
debilidades. Esto y ninguna otra
cosa es el management. Por eso
es la funcin ms importante en
todos los mbitos sociales.
2. Las personas proceden de
culturas diferentes que
determinan la aplicacin prctica
de los conceptos de
management. La diferencia entre
el xito japons y el relativo
retraso hind se explica en gran
medida porque la cultura
japonesa result tierra frtil para
los principios de gestin
importados de Occidente.
3. La empresa requiere compromiso
en torno a objetivos y valores
comunes. Sin ellos, es una masa
ineficaz. La primera funcin de
la direccin es formularlos,
presentarlos y ejemplificarlos
con la mxima claridad.
4. El management debe permitir
desarrollarse a la empresa y a
cada uno de sus miembros. Toda
empresa ha de ser una
institucin de aprendizaje. La
formacin y el desarrollo deben
estar permanentemente
insertados en todos sus niveles.
5. La empresa es colaboracin entre
personas con capacidades y
conocimientos complementarios,
y, por ello, debe basarse en la
comunicacin y la
responsabilidad individual. Todos
tienen que saber exactamente

The Essential Drucker

cul es su aportacin y qu han


de esperar de su colaborador.
6. La cuenta de prdidas y ganancias
no es por s sola una medida
significativa de los resultados. La
posicin de mercado, la
innovacin, la productividad, el
desarrollo del personal, la calidad
y los resultados financieros son
todos factores esenciales para la
supervivencia de la empresa y
deben fijarse como objetivos,
medirse y mejorarse
sistemticamente.
7. Por encima de todo, los resultados
slo existen en el exterior: el
cliente satisfecho. Dentro de la
empresa slo hay costes.

La finalidad de la empresa:
crear un consumidor
La teora econmica dominante de
la maximizacin del beneficio (una
forma indirecta de decir comprar
barato y vender caro) es peor que
errnea. Es perjudicial. La
rentabilidad no es el fin, sino una
restriccin de la actividad
empresarial. No es la razn de las
decisiones, sino la prueba de su
validez. Inventada por los
economistas clsicos para explicar la
realidad econmica que la teora del
equilibrio esttico no poda
justificar, la rentabilidad es la
principal causa de la incomprensin
y la hostilidad hacia los beneficios
(una de las ms graves
enfermedades de las sociedades
industriales) y de los peores errores
de las polticas pblicas, por
desconocimiento de la verdadera
naturaleza y funcin de la empresa.
Slo hay una definicin vlida
de la finalidad de la empresa: crear
un consumidor. Es ste quien,
dispuesto a pagar por un producto,
convierte los recursos econmicos

en riqueza, las cosas en bienes. Lo


que el cliente compra y valora no
es nunca simplemente un producto,
sino una utilidad: lo que el
producto hace por l.
Como consecuencia de esta
definicin, la empresa tiene dos y
slo dos funciones bsicas: el
mrketing y la innovacin.

El verdadero mrketing
A pesar del general nfasis en el
mrketing, ste sigue siendo ms
retrico que real. Cuando los
directivos hablan de mrketing,
normalmente se refieren a las
funciones de venta. Sigue siendo
venta. Sigue empezando por
nuestros productos y buscando

Innovacin
es convertir
las necesidades
en oportunidades
de negocio
nuestros mercados. En realidad,
ms que sinnimos o
complementarios, mrketing y
venta son trminos antitticos. El
objetivo del mrketing es hacer
superflua la venta, conocer al
cliente para que el producto le
encaje y se venda slo. El
verdadero mrketing empieza por
el cliente y sus expectativas.

Cuadro 1

Tres funciones bsicas del management


Toda organizacin, incluida la empresa, existe para satisfacer una
necesidad social. No es un fin, sino un medio. El management es la
funcin que materializa esta labor social de la organizacin mediante
tres tareas:
1. Definir la misin de la organizacin. En el caso de la empresa, el fin es el
rendimiento econmico. En las restantes instituciones, lo econmico es una
restriccin. El management empresarial slo se justifica por sus resultados
econmicos. Si no proporciona los productos deseados a un precio aceptable
por el consumidor, si no mejora la capacidad de extraer riqueza de los recursos
que se le han asignado, est faltando a su responsabilidad social de
rentabilidad.
2. Hacer productivo el trabajo y al trabajador. La empresa tiene en realidad
un slo recurso: las personas. Logra sus resultados a travs del trabajo. Y las
personas desarrollan su vida cada vez ms en torno al trabajo. El management
tiene la responsabilidad de articular el trabajo en funcin de la propia lgica
de ste, pero tambin de la lgica del ser humano como individuo.
3. Enriquecer a la sociedad. Toda persona y toda organizacin existen por y
para la sociedad. La empresa no es una excepcin. No puede justificarse por
ser buena para el negocio, slo por ser buena para la sociedad. Del mismo
modo que el hospital existe para curar enfermos, la empresa existe para
proporcionar bienes y servicios a los clientes, no para dar empleo ni
dividendos. Y debe hacerlo cuidando de mejorar con su actuacin la calidad
de vida de las personas.
The Essential Drucker, pginas 14-17.

para gestin

Cuadro 2

El impacto social,
oportunidad
de negocio

a empresa es responsable de
lo que hace a la sociedad
(impactos) y de lo que puede
hacer para la sociedad
(aportaciones). No puede haber un
negocio sano en una sociedad
insana. As, la salud de la sociedad
es de inters directo para la
empresa.
La empresa debe minimizar su
impacto negativo (social,
medioambiental, etc.). Lo ideal es
convertir este objetivo en una
oportunidad de negocio, pero a
menudo no es posible y slo se
genera un aumento de costes. En
tal caso, el management tiene la
obligacin de proponer e impulsar
la promulgacin de normativas que
lo hagan con el mnimo coste y el
mximo beneficio social y
empresarial.

Los problemas sociales son


enormes oportunidades de
negocio, puesto que la empresa
existe para satisfacer necesidades.
En 1913, convencida de que los
enormes padecimientos de los
trabajadores eran
contraproducentes, Ford Motor
Company triplic el sueldo de
todos sus empleados. Al hacerlo,
triplic tambin el coste de su
nmina, pero erradic la
desmesurada rotacin del empleo
con tal ahorro que pudo vender el
Modelo T con mayor margen a
menor precio. A la vez, transform
la sociedad industrial
norteamericana convirtiendo al
obrero en clase media.

The Essential Drucker, pginas 51 y ss.

La necesidad de innovar
La empresa es por naturaleza el
agente del crecimiento y del
cambio. As, no puede sobrevivir
proporcionando un buen producto,
sino un producto mejor. No es
imprescindible que aumente de
tamao, pero s que mejore
constantemente.
La innovacin ms productiva es
un producto diferente, ms que una
mejora. Sin embargo, la innovacin
no es invencin, no se circunscribe
a la ingeniera o la investigacin,
sino a todas las dimensiones y
actividades de la empresa.
Innovacin es convertir las
necesidades sociales en
oportunidades de negocio. Vender
refrigeradores a los esquimales para
evitar que se congelen los
alimentos es tan innovador como
inventar un nuevo producto.

Redefina continuamente
su negocio
La empresa actual rene a
muchas personas con gran
formacin y conocimientos en
prcticamente todos sus niveles,
muchas de ellas fuera de puestos de
gestin, cuyas decisiones cotidianas
determinan en la prctica la
realidad de la empresa. Cada una
de estas personas basa sus acciones
en una cierta concepcin aunque
sea vaga de lo que es y de lo que
debera ser el negocio.
Formular una respuesta a esta
pregunta es la primera
responsabilidad de la alta direccin.
Si no lo hace, cada decisor aplicar
una teora diferente y contradictoria.
Para dar esta respuesta, la empresa
debe mirar desde el punto de vista
del cliente, pues es l quien define
el negocio. Hay que analizar quin
es quines, ms bien, ya que tan

cliente es el distribuidor como el


cliente final, dnde est y qu
compra. Cadillac compite con los
diamantes y los abrigos de visn.
Sus clientes no compran transporte,
sino prestigio.
Esta pregunta debe formularse al
inicio del negocio, pero
especialmente tras su consolidacin.
El xito siempre hace obsoleto el
comportamiento que permiti
alcanzarlo. Por ello, hay que
preguntarse continuamente cmo
ser el negocio, anticipndose a los
cambios del mercado que resultarn
de las variaciones en la economa,
la moda o la competencia. Quien se
conforme con subir con la marea,
caer con ella.

Los objetivos bsicos


de toda empresa
La definicin bsica del negocio y
su finalidad deben traducirse en
objetivos concretos con criterios
para medir su grado de
consecucin. Los objetivos son la
estrategia bsica del negocio. As,
deben poder concretarse en tareas
especficas que permitan concentrar
los recursos y el trabajo. Han de ser
mltiples, para equilibrar una
variedad de necesidades. Y deben
existir y ser visibles en todas las
reas de las que depende la
supervivencia de la empresa. Los
objetivos concretos en cada rea
dependen de la estrategia de cada
empresa, pero las reas en que se
necesitan estos objetivos son las
mismas para todos los negocios,
puesto que todos dependen de unos
mismos factores de supervivencia.
El negocio necesita, en primer
lugar, crear un cliente, y requiere,
por tanto, un objetivo de
mrketing. Debe ser capaz de
innovar o sus competidores lo
harn obsoleto mediante un

The Essential Drucker

objetivo de innovacin. Toda


empresa depende de los tres
factores de produccin (recursos
humanos, materiales y de capital) y
necesita, por tanto, objetivos para
su dotacin, empleo y desarrollo.
Los recursos deben emplearse con
productividad creciente para
sobrevivir, lo que impone un
objetivo de productividad. Y la
empresa tiene responsabilidades
para con la sociedad como
mnimo, en cuanto a su repercusin
sobre el entorno, por lo que debe
definir objetivos sociales.
Estos objetivos son la base para
la definicin y asignacin de tareas,
acompaadas siempre de la
medicin de sus resultados. No son
mandamientos divinos, sino
orientaciones, compromisos para
movilizar los recursos y energas
del negocio hacia la construccin
del futuro.

Los nuevos paradigmas


del management
Ciertas hiptesis bsicas sobre la
realidad a menudo, inconscientes
determinan en gran medida el
modo de enfocar y actuar de la
empresa. Por lo general, no suelen
hacerse explcitas; y con frecuencia
son errneas y contraproducentes.
En el actual perodo de transicin,
resulta fundamental formular
correctamente estos nuevos
paradigmas sobre la naturaleza y la
prctica del management en la
economa del conocimiento.

La naturaleza del management


en la economa del conocimiento
El management es la funcin
bsica de gestin de toda
organizacin, no slo de la
empresa. La distincin entre
management y administracin
pblica o direccin hospitalaria fue

De Toyota a GM

Cuadro 3

La empresa como entidad jurdica es


una realidad para los accionistas, los
empleados o las autoridades fiscales;
sin embargo, econmicamente es una
ficcin. Lo que importa en el mercado
es el coste de todo el proceso hasta la
satisfaccin del cliente, con
independencia de quin sea el titular
de cada elemento. La empresa tiene
que controlar el coste de toda la
cadena econmica.
Toyota es el ejemplo ms conocido.
Conoce y controla los costes de sus
proveedores y distribuidores, todos
ellos miembros de su keiretsu,
asignndolos all donde se genera la
mxima rentabilidad. Sin embargo, la
gestin de la cadena de costes no es
una invencin japonesa. La inici el

creador de GM, William Durant,


reuniendo mediante adquisiciones los
negocios de fabricacin de todo el
vehculo en General Motors
Corporation. Sears, Roebuck and
Company fue la primera en copiarlo,
mediante contratos y participaciones
con sus proveedores que le
proporcionaron una invencible ventaja
de costes durante dcadas.
Aunque estas empresas siguen
siendo excepciones, la gestin de la
cadena de costes ser cada vez ms
una exigencia del mercado; entre
otras cosas, porque lo impondr el
inevitable paso de la determinacin
del precio a partir de los costes a la
fijacin de los costes a partir del
precio.
The Essential Drucker, pginas 99-103.

fruto del deseo de estas ltimas


disciplinas de diferenciarse de la
gestin empresarial en el ambiente
de hostilidad hacia los negocios
provocado por la Gran Depresin.
En realidad, la gestin empresarial
es una subespecie del management
general y las diferencias entre
gestin de negocios, gobiernos u
ONGs son de aplicacin prctica,
en absoluto de principios.
No existe un tipo de
organizacin correcta. La
organizacin es una herramienta
imprescindible para hacer
productivas a las personas, pero en
toda empresa deben coexistir
varias estructuras organizativas
diferentes adecuadas a cada tarea.
Tampoco existe una forma
correcta de gestionar al personal.
La hiptesis contraria ha sido la

La organizacin
gestionada,
en cuanto entidad
capaz de producir
resultados, es el
centro de la sociedad
y la economa
modernas
ms persistente, errnea y
perjudicial. A las personas no se
las gestiona, se las lidera para
hacer productivas sus capacidades.
Los trabajadores del conocimiento
no son empleados, sino asociados a
los que hay que tratar como
voluntarios, propietarios de sus

para gestin

medios de produccin. Por


definicin, saben ms de su trabajo
que ningn otro miembro de la
empresa. Y sus mal llamados
superiores no han pasado
previamente por su puesto, como
ocurra en el organigrama
piramidal del pasado.
El modelo de liderazgo de los
trabajadores del conocimiento se
parece ms al del director con los
msicos de la orquesta, cada uno
de ellos un virtuoso de su
instrumento. La clave es gestionar
los resultados, no el trabajo de
cada persona.

La prctica del management


en la economa del conocimiento
Ni las tecnologas ni los usos
finales son fijos y determinados.
Hasta finales del siglo XX, poda
darse por seguro que las
tecnologas externas al propio
sector no tenan una repercusin
significativa sobre ste. Hoy, la
hiptesis de partida debe ser que
las tecnologas que ms afectarn
al sector provendrn de fuera de l.
Por tanto, sern desconocidas e
imprevistas al mximo.

Del mismo modo, las necesidades


del cliente se satisfacen cada vez
ms de modos muy diferentes. Es la
necesidad la que es nica, no el
modo de cubrirla. Un determinado
producto no puede, por tanto, dar
por descontada la existencia de una
necesidad. Lo que cuenta son los
valores del cliente y sus decisiones
sobre la distribucin de su renta
disponible. stas son las variables
en torno a las que deben girar la
estrategia y las polticas de gestin.
El mbito del management no
est restringido a la definicin
jurdica de la empresa. El modelo
tradicional de gestin mediante
mando y control se basaba en una
organizacin y unas relaciones
laborales jurdicas predefinidas,
pero la cadena econmica rene
cada vez ms como asociados a
entidades independientes y con
equilibrio de poder. El mbito del
management no puede ser jurdico,
sino operativo. No puede
circunscribirse a la entidad legal,
ha de cubrir todo el proceso
econmico con la vista puesta en
los resultados.

Mitos sobre emprendedores

Cuadro 4

Las grandes empresas no innovan, dice la sabidura popular. Aunque esto


parece evidente, no es tan cierto. Existen muchas excepciones, como, por ejemplo,
Johnson & Johnson, 3M, Citibank o Hoechst, que demuestran que el tamao no
es un obstculo para la actividad emprendedora. De hecho, en la prctica, las
empresas pequeas son, por lo general, las menos emprendedoras e innovadoras.
Por tanto, el impedimento no sera el tamao, sino el negocio en curso,
especialmente si tiene xito. Este obstculo es ms fcil de superar para empresas
grandes, que pueden asignar equipos separados a las iniciativas de negocio sin
desviar su atencin del negocio principal. La regla de oro es no mezclar las
unidades de gestin con las de actividades emprendedoras. Sin olvidar innovar en
aquello que se domina, por mercado o por tecnologa.
The Essential Drucker, pginas 136 y ss.

La economa nacional no es el
espacio natural de la empresa y su
gestin. Las fronteras seguirn
siendo importantes, pero como
restricciones, no como marco. El
marco de gestin no puede ser
poltico, sino operativo.
El management no est dirigido
hacia el interior de la organizacin.
La errnea hiptesis contraria es la
causa de la absurda distincin
entre manager y emprendedor. La
funcin del management es
organizar recursos para
proporcionar resultados a la
organizacin. Y los resultados slo
existen fuera de ella.
La organizacin gestionada, en
cuanto entidad capaz de producir
resultados, es el centro de la
sociedad y la economa modernas.
Y el management es la herramienta
especfica para producir esos
resultados. El objeto y la
responsabilidad del management es
todo lo que afecte a los resultados
de la organizacin, sea interno o
externo, y est dentro o fuera de su
control.

Informacin al servicio
de la creacin de valor
A las empresas se les paga por
crear riqueza, no por controlar
costes. No se pueden gestionar a
partir del balance, reflejo del valor
liquidativo, sino como entidad viva
generadora de valor. Para ello,
hacen falta cuatro grupos de
herramientas de diagnstico.
1. Informacin bsica. Las
herramientas ms antiguas y
generalizadas, las proyecciones
de flujo de caja y liquidez, y las
diversas ratios de inventarios,
ventas, cuentas a cobrar, etc. son
como las mediciones rutinarias
del mdico: pulso, presin,

The Essential Drucker

temperatura, etc. Si son


normales, no nos dicen mucho;
si no lo son, indican un
problema que se debe tratar.

lo que est dejando de valorar el


mercado para descubrir
anticipadamente oportunidades
de negocio.

2. Informacin sobre la
productividad. Medir la
productividad de los trabajadores
ya no es suficiente. Hace falta
informacin sobre la
productividad total de los
factores. Esto explica la
popularidad del anlisis del valor
aadido (EVA). Lo que
normalmente llamamos
beneficios no suele ser tal, sino
remuneracin del coste del
capital. Hasta que ste no se
cubre, la empresa est operando
con prdidas (aunque pague
impuestos). No crea valor, sino
que lo destruye.

Aunque las competencias


bsicas varan entre las distintas
organizaciones, todas necesitan
una de ellas: la innovacin. Y
todas necesitan disponer de un
medio de registrar y valorar su
rendimiento innovador. Las
empresas que ya lo estn
haciendo (entre otras, las
principales farmacuticas) no se
centran en su propia actuacin,
sino en el anlisis minucioso de
todas las innovaciones
producidas en su campo en el
perodo: Cules tuvieron xito?
Cuntas son nuestras? Por qu
perdimos las otras? Qu
resultados obtuvimos en
comparacin con los
competidores? Se trata
ciertamente ms de valoracin
que de medicin, pero al menos
se plantean las preguntas
correctas.

La herramienta ms reciente
para obtener informacin sobre
productividad es el
benchmarking o referencia
comparativa, que parte de la
base de que todo lo que hace
una organizacin puede hacerlo
otra y de que ser al menos tan
bueno como el mejor es una
condicin previa para ser
competitivo.
3. Informacin sobre la competencia.
El liderazgo se basa en las
competencias bsicas, aquello
que nadie ms puede hacer bien.
Hasta ahora no ha habido un
estudio sistemtico al respecto,
pero algunas empresas altamente
especializadas estn
desarrollando una metodologa
para medir y gestionar estas
competencias. El primer paso es
hacer un seguimiento de las
competencias propias y de los
competidores, buscando xitos o
fracasos imprevistos que
muestren qu es lo que valora y

4. Informacin sobre la asignacin


de recursos. Los recursos ms
escasos son el capital y, sobre
todo, el personal productivo. Las
decisiones sobre asignacin de
personal deben ser tan rigurosas
como las de capital, y para ello
hay que medir y analizar
detalladamente sus resultados.
Estas cuatro clases de datos nos
informan del negocio actual y son
la base para las tcticas. Para la
estrategia necesitamos informacin
sistemtica sobre el entorno:
mercados, clientes y no-clientes;
tecnologa dentro y fuera del
sector; finanzas mundiales y
evolucin de la economa mundial.
Ah es donde estn los resultados.
Dentro de la empresa, slo hay
centros de coste. El nico centro

El objeto
y la responsabilidad
del management
es todo lo que afecta
a los resultados
de la organizacin
de beneficio es el cliente con el
cheque aceptado por el banco.
Para revisar las necesidades de la
empresa hace falta alguien
especializado que domine el tema,
pero hay demasiada informacin
para cualquier experto concreto.
La mayor parte de lo que la
empresa necesita conocer sobre el
entorno slo puede conseguirse de
fuentes externas: bancos de datos,
publicaciones especializadas, etc.
Sin embargo, no basta con los
datos brutos. La informacin debe
ponerse en relacin con la
estrategia para cuestionar las
hiptesis de trabajo y la
configuracin actual de la
empresa. Se necesitan servicios
que hagan propuestas especficas
sobre el modo de utilizar la
informacin, que formulen
preguntas concretas sobre las
prcticas y principios de la
empresa. El consultor
independiente ser probablemente
el sistema ms generalizado de
informacin externa.
La organizacin de mando y
control surgida a finales del siglo
XIX era como un organismo
encerrado en una concha. La
nueva corporacin de la economa
del conocimiento se articula e
integra flexiblemente en torno a
un esqueleto: la informacin.

para gestin

The Essential Drucker

El valor de la obra
Enfoques para gestin
es una publicacin mensual
elaborada por directivos y profesores
de las ms prestigiosas Business
Schools (Harvard, Berkeley, IESE, IE,
ESADE, Caixanova, etc.) que,
de forma rigurosa, selecciona
aquellos ttulos que son valorados
como los ms relevantes
y que mayor aportacin realizan
a la empresa espaola. Pretende ser
un avance de los ttulos
y una incitacin a la lectura
de dichos libros.

Comit Editorial

R.M. lvarez del Blanco,


J.M. Insunza, J.C. Jarillo,
J.L. Nueno, P. Nueno,
J. Vega y E. Villaizn
Ediciones PMP

Professional Management Publications

Ningn texto publicado


en Enfoques para gestin puede ser
reproducido, total o parcialmente,
en cualquier forma o por cualquier
medio, sin autorizacin escrita
del editor.
ISSN: 1136-1921
D.L.: BI-160-96
Impreso en Espaa

por Guido Stein, Secretario General de la Universidad


de Navarra y autor de El Arte de Gobernar segn Peter Drucker.

eer a Peter Drucker es siempre una


actividad muy enriquecedora. Habida
cuenta de mi inters profesional por este
prolfico autor de innumerables libros y
artculos sobre direccin de organizaciones, han
sido no pocos los empresarios y directivos
espaoles relevantes que me han confesado
una autntica admiracin, cuando no
devocin, por su obra. Su lectura les abri
horizontes insospechados para mejorar como
directivos y como empresarios; les ayud a caer
en la cuenta de cosas que, por tan obvias, a
menudo se olvidan en la gestin del da a da;
les ense a hacerse la pregunta acertada en
cada momento; les anim a no ser
convencionales en sus respuestas, sino a
esforzarse por ser cabalmente originales; etc.
Aqullos que, adems, han llegado a
conocerlo con ocasin de sus viajes por la
Pennsula, guardan un recuerdo afectuoso de su
sencillez y amabilidad personal. Efectivamente,
Peter Drucker es un personaje sui generis, que
deja huella y que ha ejercido una influencia sin
parangn en el desarrollo del management.
Peter Drucker escribe sin prejuicios ni
restricciones, dice lo que piensa, aun a costa de
ser polticamente (acadmicamente)
incorrecto. Elabora sus ideas a partir de la
realidad ms concreta y con vistas a su
aplicacin prctica. No en vano, su obra ms
conocida se titul, a pesar de los consejos en
contra de afamados profesores de la poca, The
Practice of Management, puesto que cualquier
reflexin sobre la direccin de las
organizaciones en general encuentra la piedra
de toque en su implantacin real.
Nuestro autor recuerda que el gobierno de las
empresas tiene mucho que ver con el arte o la
sabidura de dirigir y administrar: se acerca a
una disciplina clnica, ya que la prueba no est
en si el tratamiento es cientfico, sino en si el
paciente se recupera. Drucker no es un terico
del management; es un observador del
comportamiento humano en las empresas,

consciente de que no hay nada ms prctico


que una buena teora. El engarce de su tarea
como consultor, profesor y escritor le ha
convertido en lo que los americanos denominan
un reflective practitioneer, de los que tan
necesitada se encuentra la vida econmica de
estos comienzos del nuevo milenio.
La publicacin de The Essential Drucker ofrece
una acertada seleccin justamente ha sido
supervisada por el propio Drucker de sus
mejores pginas sobre el management, las
personas y la sociedad; la trada de temas sobre
los que viene escribiendo desde que ya en 1932
present su tesis doctoral en la Universidad de
Frankfurt y que, al da de hoy, con 92 aos,
superan la treintena de ttulos. Fiel a su longeva
vocacin, en las ltimas Navidades me hablaba
de la prxima entrega, The Next Society, del
mismo modo que unos meses antes me haba
anunciado el libro que ahora comento.

La razn de ser
de una empresa
consiste en mirar
hacia fuera
y crear un cliente
The Essential Drucker es la sntesis de una
visin amplia, profunda e integradora de la
accin directiva, fruto del singular maridaje
entre el racionalismo europeo y el pragmatismo
americano que encarna Peter Drucker y en el
que nunca se soslaya la fecunda responsabilidad
social aneja a la creacin de riqueza.
En una poca de incertidumbre, en la que
imperan las polticas corporativas centradas en
la reduccin de costes, Drucker nos recuerda
que la razn de ser de una empresa consiste en
mirar hacia fuera y crear un cliente. Por eso su
lectura es una aventura apasionante.