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El Administrador
La administracin no es nueva, en todo momento administramos. Para
vivir en forma ms o menos ordenada, debemos administrar nuestros
recursos financieros, nuestro tiempo, nuestros ratos de esparcimiento, la
casa, las actividades no incluidas, en nuestros planes y nuestro trabajo.
Una de las aplicaciones bsicas de la administracin, se refiere a
situaciones tanto personales como profesionales. La administracin es
un proceso multifactico y por esta razn se define, se describe y se
lleva a cabo de diversas maneras.

Las funciones administrativas


Las cinco funciones de la administracin son:
Planeacin
Es crucial para la salud general de la organizacin. Es el proceso
detallado y analtico de determinar dnde se debe encontrar la
organizacin en un futuro momento determinado. Implica establecer
metas y objetivos, hacer ciertas suposiciones, seleccionar medios
alternativos para alcanzar metas, evaluarlos y seleccionar uno. El
proceso exige bastante imaginacin.
Organizacin
Mantener el orden es funcin esencial para todas las dems funciones
administrativas. El buen orden genera la eficiencia y eficacia requeridas.
El tipo de organizacin en el que ms piensan es el formal. Este tipo se
presenta con organigramas. Tradicionales, ubicando el director ejecutivo
en un cuadro hasta arriba y todos los dems niveles dispuestos de
manera extendida por debajo de l. Se estructura con el fin de alcanzar,
las metas organizacionales de la mejor manera posible. La organizacin
informal, es utilizada con mayor frecuencia por los miembros de un
grupo para llevar a cabo comunicaciones que las organizaciones ms
formales, podran inhibir. El tipo ms comn de organizacin es la de
lnea personal, incluye funciones tales como fabricacin, operaciones y
ventas; el personal incluye a los empleados y otros servicios.
Seleccin de personal
Implica llevar a cabo la evaluacin de necesidades, realizar anlisis de
tareas y habilidades, y seleccionar, evaluar, desarrollar, ascender,
suspender y cuando es necesario, despedir a los empleados. Si
administrar consiste en ver que las cosas se hagan a travs de otras

personas, entonces resulta incalculable


2 la importancia de la seleccin de
personal.
Direccin
Esta funcin tambin implica lograr que las cosas se hagan a travs de
otras personas, dando rdenes e instrucciones. La habilidad de
comunicarse es crucial, como tambin lo es la de delegar.
Control
Es el proceso de evaluar el desempeo. Averiguar si la organizacin est
operando de acuerdo con un plan predeterminado. Algunos ejemplos del
control administrativo son la garanta de calidad, los procedimientos que
limitan los gastos, los informes financieros sobre las excepciones en los
resultados esperados, informes sobre la contabilidad de costos. El
mecanismo ms comn para el control es el presupuesto.

rea de control y delegacin de autoridad


Hay un lmite en la cantidad de personas que un administrador puede
manejar. El rea de control se refiere a este lmite. Desafortunadamente,
no existe una frmula para calcularlo en una situacin determinada. Un
factor determinante es el hecho de que el grupo pueda o no mantener
una comunicacin efectiva. Los administradores pueden y deben delegar
autoridad, la responsabilidad no se puede delegar. Por otra parte, si es
apropiado, y se fomenta, delegar autoridad para tomar decisiones
respecto a las personas que sern contratadas. Dentro del proceso de
delegar se incluye la confianza: el gerente debe confiar en los
subordinados en quienes ha delegado autoridad.
El poder se relaciona con la autoridad, los puestos administrativos
implican poder, debido a la autoridad inherente al puesto. Las
organizaciones en general, y el profesional en desarrollo de recursos
humanos en particular, deben considerar el poder de una manera
positiva y no amenazante.
1. Deben asignarse responsabilidades definidas y claras a cada uno de los
ejecutivos, administradores, supervisores y capataces.
2. La responsabilidad siempre debe ir aunada a la autoridad correspondiente.
3. No se debe efectuar ningn cambio en el mbito o en la responsabilidad de un
puesto sin que todas las personas involucradas entiendan con claridad lo que
est ocurriendo.
4. Ningn ejecutivo o empleado que ocupe un puesto nico en la organizacin
debe estar sometido a rdenes provenientes de ms de una fuente.
5. Nunca se deben de dar rdenes a ejecutivos saltndose al ejecutivo
responsable. Es preferible sustituir al funcionario en cuestin.
6. A los subordinados se les debe criticar en privado. Bajo ninguna circunstancia
debe criticarse al subordinado ante la presencia de ejecutivos o empleados del

mismo nivel o de un nivel inferior. 3


7. Ninguna disputa o diferencia entre ejecutivos o empleados referentes a la
autoridad o responsabilidad se debe considerar como demasiado insignificante
como para recibir rpida y cuidadosa atencin.
8. Los ascensos, modificaciones en los salarios y la accin disciplinaria siempre
deben ser autorizados por el ejecutivo inmediatamente superior al ejecutivo
que es directamente responsable.
9. Ningn ejecutivo o empleado debe ser auxiliar o ayudante y al mismo tiempo
evaluador de la persona a quien est ayudando.
10. Cualquier ejecutivo cuyo trabajo est sujeto a inspeccin con regularidad debe
contar con la ayuda e instalaciones necesarias cuando sea prctico, para que
pueda mantener una revisin independiente de la calidad de su trabajo.
Los diez mandamientos de AMA para la buena organizacin. Tomado de Carl Heyel
(Ed.) 1973, The Encyclopedia of Management (p. 654), Nueva York: Van Nosrand
Reinhold.

Qu es lo que administra un administrador. La administracin se


relaciona muchas veces con el nmero de personas que maneja al
administrador. Se cree que mientras mayor sea el nmero de personas
manejadas, ms importante es el puesto administrativo. Pero hay dos
elementos ms a considerar. Los recursos, tal vez no se cuenta con un
solo ayudante, podra ser ms agotador que cuando se tiene pocos
subordinados bajo sus rdenes. El otro elemento administrativo, es el
concepto de que toda persona que ocupa algn puesto de
responsabilidad en una organizacin de be manejarse solo, desde el
vicepresidente de recursos humanos, hasta el empleado de ms reciente
ingreso.

Estilos administrativos
Los profesores Lee Bolman y Terrence Deal (1984) han identificado
cuatro importantes enfoques para entender y administrar a las
organizaciones: los enfoques estructural, de recursos humanos, poltico
y simblico.
El enfoque estructural reconoce que la mayora de las organizaciones
tiene estratos, niveles y metas especficas.
El enfoque de recursos humanos adapta las organizaciones a la gente.
Supone que las organizaciones y la gente se necesitan unas a otras, y
que una buena adaptacin beneficia tanto al individuo como a la
organizacin.
El poder el conflicto y la coalicin son importantes en el enfoque poltico.
Importantes decisiones se ocupan de asignar escasos recursos; las
organizaciones son coaliciones que estn formadas por grupos de

individuos y de intereses; los valores


difieren de las negociaciones
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continuas.
El enfoque simblico implica cultivar culturas y ritos. Los proponentes
del enfoque sostienen que el trasfondo o el contexto cultural de algn
acontecimiento. El significado est sujeto a la interpretacin y los
miembros de organizaciones idean smbolos para crear un significado y
disminuir la ambigedad e incertidumbre.
Samuel Culbert y John McDonough, desarrollaron otro enfoque, su
estudio, Radical Management (1985), ha tenido como consecuencia el
siguiente mensaje para administradores:
1. Las relaciones confiables constituyen una condicin necesaria para
la eficacia a largo plazo de toda organizacin.
2. La gente de Relaciones Humanas tena razn: las habilidades para
la comunicacin y la empata son claves para la confianza en las
relaciones.
3. Sin embargo, antes de que sea posible una buena comunicacin y
la empata son claves para la confianza en las relaciones.
Esta teora podra fcilmente llamarse la administracin de la realidad.
Las organizaciones siguen siendo entornos sumamente polticos, y la
confianza no abunda dentro de stas. Esto slo enfatiza el significado
del rol del profesional del desarrollo de recursos humanos como
administrador.
Abraham Maslow en Eupsychian Management (1965) se adhiri a la
opinin de que la administracin orientada psicolgicamente mejora a
una buena administracin.
En trminos generales, nos hemos ido ms all de The Organization Man
(1956), de William Whyte, quien represento al subordinado servil de una
organizacin, como una persona sumamente leal que todo acepta sin
cuestionar lamentablemente, siguen existiendo burocracias y los
correspondientes estilos administrativos que ayudan a crear
subordinados corporativos serviles. Con todo, la cuestin de lealtad
plantea otro problema legtimo; el de la compatibilidad entre el
administrador o gerente y el subordinado. Natasha Josefowitz, en Youre
the Boss (1985), sostiene que la gente es contratada y ascendida sobre
la base de dos criterios: competencia y capacidad. Los administradores
tienden a contratar y ascender a los individuos que conocen y con
quienes se sienten cmodos. No obstante, en la mayora de los casos el

consejo de familiaridad de la profesora


Josefowitz debe ser el mejor
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camino.
Ningn estilo administrativo de una organizacin sigue completamente
alguno de estos enfoques, como tampoco existe una organizacin que
siga la Teora X o la Y puras. Sin embargo, estos enfoques representan,
de una u otra manera, la mayor parte de las teoras administrativas
actuales y los estilos de administracin. Una organizacin necesita
adherirse a la combinacin de enfoques que funcione mejor, y
prepararse para actualizar su enfoque con el fin de adaptarse a los
cambios que seguramente ocurrirn.

El profesional en desarrollo de recursos humanos como


administrador
El desarrollo de recursos humanos existe para facilitar la administracin;
la administracin existe para facilitar el logro de las metas por parte de
organizaciones e individuos.

El desarrollo de administradores
Las organizaciones que han alcanzado el xito prestan atencin a sus
administradores y gerentes, y facilitan su aprendizaje y desarrollo. El
desarrollo de administradores, en s, es un importante rol administrativo
del profesional en desarrollo de recursos humanos. En realidad, implica
desarrollar tres estratos separados de administradores: ejecutivos (los
que estn hasta arriba), gerentes de nivel medio, y supervisores
(administradores por primera vez).
El desarrollo de administradores ayuda a que stos tengan mejores
calificaciones para el puesto y a preparar el terreno para progresar. Esto
contribuye a mantener a las organizaciones sanas y competitivas.
Algunas de las tcnicas empleadas son las siguientes:

Educacin formal
Otros cursos/talleres de trabajo de menor duracin
Cursos y breves sesiones de capacitacin en el lugar de trabajo
Entrenamiento

La siguiente es una muestra de los temas ofrecidos como parte de este


desarrollo:

Relaciones humanas
Fundamentos administrativos
Habilidades de grupos
Habilidades para la comunicacin

Esta lista podra extenderse fcilmente.


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Una de las tareas administrativas ms difciles es la primera. Encontrar
personas que deseen ser supervisores de primera lnea y que tengan la
paciencia necesaria para hacerlo constituye un continuo reto para
muchas organizaciones. Un instructor, Lester Bittel, manifest que las
polticas y procedimientos de una organizacin pueden mantenerse
firmes o pueden derrumbarse, dependiendo de la competencia de su
supervisin. Dicha competencia, a su vez, depende en gran medida de la
calidad de capacitacin y desarrollo que reciban sus supervisores.

Expansin del rol de administrador


Evaluacin de la
recursos humanos

administracin

en

el

desarrollo

de

S es posible aplicar clculos matemticos directos para ayudar a


evaluar diversas funciones en el desarrollo de recursos humanos
realizadas por el profesional como administrador, y as los podr
manejar de una manera ms efectiva. Jac Fitz-enz es una de las
personas que propone este mtodo. Su frmula para calcular el
verdadero costo de un programa de prestaciones, por ejemplo, incluye
sumar tiempo (cagado) del personal, los gastos generales, los costos de
procesamiento, la planeacin de pagos y diversas partidas de costos.
Despus, esto se puede reducir a costo por empleado y en la razn
beneficio/nmina. Estos datos producen cifras que sern tiles para fines
comparativos.
Otra frmula parecida para el costo del desarrollo de administradores
suma los costos de asesores, el alquiler de instalaciones, material y
artculos de escritorio, refrigerios, viajes, sueldos (cargos referidos al
personal de desarrollo de recursos humanos), sueldos de los
participantes (cargados) y gastos generales. Dividido entre el nmero de
participantes, nos da el costo de cada aprendiz, el que tambin se puede
calcular como costo por hora/aprendiz. Diversas frmulas se pueden
aplicar para ayudar a determinar si el dinero se gast bien.

Incremento en la eficacia administrativa


Norma Hill (1977) considera que los principales problemas en el
desarrollo administrativo radican en las dificultades para transferir la
capacitacin a la vida real, la capacitacin administrativa, como
cualquier otra, necesita ser pertinente para que se quede bien grabada
en la mente; las teoras deben dar paso a la prctica.

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Diez verdades acerca de la administracin
Robert Heller enumera los siguientes lemas humorsticos en The Great
Executive Dreamer (1972):
1. Piense antes de actuar; el dinero no es de usted.
2. Toda buena administracin es la expresin de una buena idea.
3. Ningn ejecutivo dedica su esfuerzo para que otro le demuestre
que est equivocado.
4. El dinero que entra debe exceder al dinero que sale.
5. La capacidad administrativa siempre es menor a la que realmente
requiere la administracin.
6. El ejecutivo puede realizar el trabajo, o no puede.
7. Si se requiere de sofisticados clculos para justificar alguna accin,
no lo haga.
8. Si est haciendo algo como no debe de hacerse, lo har mal.
9. Si intenta lo imposible, fracasar.
10.
La mejor forma de ganar dinero es dejar de perderlo.

La seleccin de programas de desarrollo administrativo


Los programas de desarrollo administrativo se pueden implantar con
personal interno dedicado al desarrollo de recursos humanos, o con
asesores externos llevados especficamente a la organizacin para
realizar la tarea. En todo caso, es importante determinar si el programa
est proporcionando a la organizacin los administradores/gerentes
requeridos. Las ventajas de tener un programa interno de desarrollo
administrativo son los siguientes: control del contenido de los temas,
control de las personas que asisten, familiarizacin de los
administradores con el personal encargado del programa de desarrollo,
as como costos reducidos para grandes nmeros de participantes. Las
desventajas consisten en que no se participa con administradores de
otras organizaciones, la seleccin de temas es potencialmente limitada,
as como, potencialmente, el hecho de estar demasiado cerca del rea
de trabajo. Los programas externos ofrecen las siguientes ventajas:
amplia seleccin de lderes para el programa, los participantes pueden
ser ms positivos y sentirn mayor libertad para intercambiar ideas; los
administradores pueden aprender ms estando lejos de su propio
entorno. Entre las desventajas, se encuentran los costos ms elevados
de los programas, la falta de control en la programacin, la falta de
experiencia especfica en la organizacin por parte de los lderes del
programa, y el incremento en los gastos y el tiempo de traslado.

La administracin del tiempo 8


Con el fin de aprovechar al mximo las pocas horas de trabajo que
muchos parecemos tener, el tpico punto de arranque sera el de llevar
un registro por hora durante unos cuantos das. Algunas prcticas
establecidas para la administracin del tiempo son las siguientes:

Establezca prioridades: concntrese slo en las cosas significativas


que tengan fecha lmite.
Delegue todo lo que sea posible: deje que otra persona lo haga
cuando sea posible.
Reserve una hora tranquila: un lapso sin que nadie lo moleste, en
el que pueda pensar con claridad acerca de importantes
decisiones, planes y acciones.
No aplace ni postergue.

Alec MacKenzie (1978), conocido por su aportacin a la teora de la


administracin del tiempo, relaciona los principios de la administracin
del tiempo con las siete funciones administrativas.

Funcin

Nombre

Planeacin

Prioridad

Organizaci
n

Consolidaci
n

Seleccin
de personal

Orientacin

Direccin

Delegacin

Control

Inaccesibili
dad
planeada

Comunicaci
n

Brevedad

Principio
Para obtener resultados ptimos, se
debe presupuestar el tiempo disponible
o asignarlo a tareas en el orden
correspondiente de prioridad.
Las tareas similares se deben agrupar
para ahorrar tiempo y esfuerzo al
eliminar acciones repetitivas e
interrupciones.
Mientras ms sepa una persona del
trabajo y su entorno, con mayor
inteligencia podr realizar su trabajo.
La eficacia de un administrador depende
directamente de su habilidad para
delegar con efectividad.
Los administradores que planean para
periodos de concentracin
ininterrumpida logran mejores
resultados.
La economa de palabras y acciones
conserva el tiempo y fomenta la claridad
y comprensin.

Funcin

Toma de
decisiones

Nombre

Dilacin

Principio
Demorar, aplazar o postergar las
decisiones puede convertirse en un
hbito que ocasione prdidas de tiempo,
causa que se pierdan oportunidades,
incrementa la presin de las fechas
lmite y genera crisis.

Peter Drucker escribe sobre la administracin del tiempo

l est firmemente convencido de que la efectividad se puede


aprender.
Otro druckerismo es el de edificar sobre la fuerza, Alentndonos
a descubrir lo que hacemos bien y aprovecharlo.
Las organizaciones estn formadas por seres humanos y que el
xito final depende de la gente que trabaja en la organizacin.
Son tres habilidades administrativas: la comunicacin dentro de la
organizacin, las decisiones tomadas bajo incertidumbre y la
habilidad empresarial especfica.
Respecto a la administracin empresarial y la innovacin,
considera que se trata de la ola de la futura direccin y prctica
administrativa.

Donde obtener informacin


Programas educativos y de capacitacin
Los programas ms formales disponibles para aprender ms acerca de la
administracin son de niveles superiores (maestra o doctorado)
ofrecidos por numerosas universidades pblicas y privadas.
Los servicios de muchas universidades y facultades ofrecen programas
de certificado en administracin. Estos programas son excelentes
medios para combinar la educacin formal con la continua experiencia
prctica.

Organizaciones profesionales
La American Management Association (AMA) es quiz la organizacin
profesional ms grande y conocida para los administradores. Muchos de
estos grupos estn asociados con organizaciones e industrias de tipo
especfico, como hospitales o dependencias gubernamentales.

Libros

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Los siguientes son slo algunos de los numerosos libros sobre
administracin que convienen tambin al profesional del desarrollo de
recursos humanos:
Barnard, C. (1968). The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Bittel, L. (1987). The Complete Guide of Supervisory Training and Development. Reading, MA:
Addison-Wesley.
Blake, R., & Mouton, J. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing.
Bolman, L., & Deal, T. (1984). Modern Approaches
Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.

to Understanding

and Managing

Broadwell, M. (1986). The Supervisor and On-the-Job Training. Reading, MA: Addison-Wesley.
Culbert, S., & McDonough, J. (1985). Radical Management. New York: The Free Press.