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PRODUO I
PROFESSOR: Wander Ribeiro
SUMRIO
1.
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1.3
3
3
3
3
3
4
4
6
2.
2.1
2.2
22.3
8
8
8
10
3.
3.1
3.2
3.3
11
11
11
11
4.
4.1
4.2
5.
5.1
5.2
6.
6.1
6.2
6.3
19
19
21
25
7.
7.1
7.3
7.5
31
31
32
33
8.
8.1
8.2
8.3
35
35
35
37
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 45
ANEXO Textos para leitura e estudo...................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADDA
SLACK, Nigel.Administrao da Produo.2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.
MARTINS, Petrnio. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2004.
CORRA, H. L. Administrao de Produo e Operaes. Manufatura e servios: uma abordagem
estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
1.1 - Conceituao:
1.1.1 Empresa
As empresas so exemplos de organizaes. Na realidade, so organizaes sociais porque so
constitudas de pessoas que trabalham em conjunto em uma diviso de trabalho. Podemos ento
dizer que as empresas so organizaes sociais que renem e utilizam recursos para atingir
determinados objetivos.
Em relao ao que produzem, as empresas podem ser classificadas da seguinte forma:
- Empresas primrias ou extrativas so aquelas que desenvolvem atividades extrativas como as
agrcolas, pastoris, pesca, petrleo, etc.
- Empresas secundrias ou de transformao so aquelas que processam as matrias-primas e
as transformam em produtos acabados como as indstrias em geral.
- Empresas tercirias ou prestadoras de servio so aquelas que executam e prestam servios
especializados como os bancos, comrcio em geral, hospitais, etc.
- Empresas do terceiro setor so as organizaes no-governamentais (ONGs) que prestam
servios sem fim lucrativos.
1.1.2 Fatores de Produo
Os economistas salientam que todo processo produtivo depende de trs fatores de produo:
natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. A natureza
fornece os insumos necessrios, a matria-prima, a energia etc. O capital fornece o dinheiro
necessrio para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho realizado pela mo-deobra que transforma, atravs de operaes manuais ou atravs de mquinas e equipamentos, os
insumos em produtos acabados ou servios prestados.
Hoje, na era da informao e na busca constante pela melhoria da produtividade e
competitividade as empresas incorporam a esses trs fatores tradicionais outros trs importantes
elementos: conhecimento, habilidade e competncia.
1.1.3 Produtos e servios
Qualquer empresa trabalha para produzir um determinado produto ou prestar determinado
servio. O produto produzido ou o servio prestado constitui o resultado de todas as operaes
da empresa.
Podemos considerar que o fruto da produo de uma empresa o produto, e que esse produto
pode ser distinguido como bens (mercadorias) e servios.
Bens: so produtos fsicos, tangveis e visveis.
Bens de consumo quando os bens so destinados direta ou indiretamente ao consumidor ou
usurio final. (roupas, eletrodomsticos, etc.)
Bens de produo: quando os bens so destinados produo de outros bens ou servios.
Tambm so chamados de bens de capital e bens industriais. (mquinas e equipamentos de
produo)
Servios: so atividades especializadas que as empresas oferecem ao mercado.
Qual a diferena entre Organizaes de manufatura e de servios?
Administrao da Produo
SERVIOS
Tangveis
Pode ser estocado
Produo precede o consumo
Baixo nvel de contato com o consumidor
Pode ser transportado
A qualidade evidente
Intangvel
No pode ser estocado
A produo e o consumo so simultneos
Alto nvel de contato com o consumidor
No pode ser transportado
difcil julgar a qualidade
Administrao da Produo
MARKETING
PRODUO
FINANAS
Vendas
dos bens e servios
Produo
dos bens e servios
Investimentos de capitais
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so
a razo da sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as
organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas. Na prtica,
diferentes organizaes adotaro estruturas organizacionais e definiro funes tambm
diferentes.
Funcionrios
Fundos
Recursos
Humanos
Fornecedores
Contabilidade e finanas
FUNO
PRODUO
Compras
Marketing
Consumidores
Tecnologia
Administrao da Produo
Meio Ambiente
(INPUT)
Entrada de recursos.
PROCESSO
CONSU - MIDORES
DE
TRANSFORMAO
(OUTPUT)
Sadas de produtos e servios
RECURSOS DE TRANSFORMAO
Instalaes
Mquinas
Equipamentos
Mo-de-obra
Meio Ambiente
Administrao da Produo
Operao
Linha area
Fbrica de
eletrodomsticos
Dentista
Contabilidade
Hospital
Recursos de Input
Processo de
transformao
Outputs
Aeronave
Pilotos e equipe de bordo
Equipe de terra
Passageiros e cargas
Movimentao de
passageiros e cargas ao
redor do mundo
Passageiros e cargas
transportados.
Matrias-primas
Componentes
Equipamentos
Instalaes
Mo-de-obra
Montagem
Inspeo
Armazenagem
Expedio
Liquidificadores
Batedeiras
Torradeiras
Cirurgies dentistas
Equipamento dentrio
Enfermeiras
Pacientes
Exame de tratamento
dentrio
Orientao preventiva
Funcionrios
Informaes
Sistema de computador
Escriturao de contas
Orientao contbil
Contas e demonstrativos
publicados e certificados
Instalaes
Recepo
Equipamentos
Exame
Mdicos, enfermeiros,
Terapia
Pacientes curados
ajudantes.
Medicao
Medicamentos
Cirurgia
Laboratrios
Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000)
Exerccios:
1) Quais as principais diferenas entre a produo de bens e servios?
2) (Prova ENADE 2009)
As operaes no setor de hotelaria so intangveis e, em geral, dependem da participao do consumidor.
PORQUE
As operaes das empresas de servios ocorrem no momento do consumo.
A respeito dessas duas afirmaes, CORRETO afirmar que:
A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
E) as duas afirmaes so falsas.
3) O que a administrao da produo e operaes?
4) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Inputs (recursos a serem
transformados) e trs exemplos de Inputs (recursos de transformao) em uma fbrica de automveis e em um
salo de beleza.
5) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de Processos de
transformao em uma fbrica de automveis e em um salo de beleza.
6) Baseado no sistema de produo- modelo de transformao, escreva trs exemplos de output em uma fbrica de
automveis e em um salo de beleza.
Administrao da Produo
I - QUALIDADE Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens ou de servios
necessrio obter a satisfao do cliente atuando sem erros em todos os aspectos que podero ser
julgados pelo cliente de acordo com a natureza do negcio (conformidade, bom atendimento,
higiene, etc.)
II - RAPIDEZ Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo
possvel.
III - CONFIABILIDADE Significa cumprir os compromissos assumidos. As coisas devem ser
feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro das condies da empresa,
comunicar ao cliente e cumprir o prazo estabelecido. Da mesma forma qualquer vantagem ou
promoo oferecida deve ser rigorosamente cumprida.
IV - FLEXIBILIDADE Significa estar preparado para mudar o que faz. Isto , estar em
condies de mudar ou de adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias
Administrao da Produo
Subobjetivos
Descrio
Preo/custo
Custo de produzir
Custo de servir
Rapidez
(Velocidade)
Acesso
Atendimento
Cotao
Entrega
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurana
Robustez
Qualidade
Desempenho
Conformidade
Consistncia
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Esttica
Comunicao
Competncia
Simpatia
Ateno
Flexibilidade
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horrios
rea
Objetivo de
Desempenho 1
Exerccios:
1) Escreva um exemplo de cada um dos cinco objetivos de desempenho especificamente em uma
fbrica de automveis e em um salo de beleza.
2) Crie e escreva uma situao qualquer que evidencie um trade-off entre dois objetivos de
desempenho em um salo de beleza.
Administrao da Produo
10
ndice de Qualidade
A medida da qualidade na produo de bens geralmente est relacionada com o atendimento s
especificaes do produto. Na produo de servios geralmente se refere ao nvel de satisfao
do cliente.
Qualidade ( % ) =
11
Exerccios:
1) Uma empresa atende, em mdia, 60 clientes por dia. Uma pesquisa revelou que apenas 48
clientes ficaram satisfeitos com os servios. Qual o ndice de qualidade da empresa?
2) Linha de montagem de uma fbrica recebe diariamente, em mdia, 650 unidades para serem
montadas. Aps a montagem as unidades so submetidas inspeo de qualidade onde, em
mdia, so reprovadas diariamente 38 unidades. a) Qual a produo diria da empresa? b) Qual o
ndice de qualidade da fbrica?
ndice de Produtividade
Um dos principais objetivos de um gerente de operaes alcanar a mxima produtividade, ou
seja, a utilizao mais produtiva dos recursos de uma organizao. O ndice de produtividade
determinado pela relao entre o output gerado (a quantidade de bens produzidos e/ ou servios
oferecidos) e os inputs utilizados (mo-de-obra, materiais, etc) na produo e expresso como
a razo entre o input e o output.
Produtividade = Output
Input
INPUTS
.M. obra
.Materiais
.Equipamentos
. etc.
(sada gerada)
(recursos consumidos)
PROCESSO
Transformao dos Inputs em Outputs
OUTPUTS
Bens e Servios
A produtividade, portanto, ser obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios
pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produo. Dessa forma, a produtividade
pode ser medida por apenas um recurso de entrada, por uma combinao de todos os recursos
utilizados.
a) Produtividade em relao mo-de-obra
O fator de entrada individual mais utilizado para medio da produtividade a mo-de-obra
que geralmente representada das seguintes formas:
1. Nmero de funcionrios
A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos
(output) pelo nmero de funcionrios utilizados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios produz 1000 unidades por dia de um
determinado produto. A produtividade diria ser :
P = Output = 1000 unidades
= 20 unidades/ funcionrio
Administrao da Produo
12
Input
50 funcionrios
2. Homem.hora (Hh)
A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos
(output) pela quantidade de Homens.horas trabalhados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, produz 1000
unidades diariamente. A produtividade ser:
P = Output = 1000 unidades
= 1000 unidades = 2,5 unidades/ Hh
Input
(50 x 8) Homens.horas
400 Hh
3. Custo da mo-de-obra
A produtividade determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios obtidos
(output) pelo custo da mo-de-obra.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionrios, em um turno de 8 horas por dia, a um custo
mdio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade ser:
P = Output = 1000 unidades
Input
R$5 x 8 x 50
b) Produtividade Total
A produtividade total determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e servios
obtidos (output) pelo custo de todos os recursos de entrada.
a relao entre a sada gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o impacto
conjunto de todos os fatores de entrada na produo da sada.
Output
Prod. =
Custo de todos os inputs (mo de obra, materiais, energia, etc )
Exerccios:
1) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que
trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 caixas diariamente.
a Qual a produtividade da empresa em Hh?
b Se a produo aumentar para 173 unidades por dia, qual ser a nova produtividade em Hh ?
Administrao da Produo
13
2) Uma empresa obteve em 2002 uma produo de 802.400 unidades, trabalhando, em mdia,
com 50 funcionrios que trabalharam 8 horas por dia durante 22 dias mensalmente.
Qual a produtividade total da empresa sabendo-se que o custo mdio da mo de obra de R$
5,00 por hora trabalhada e os resultados anuais apontaram um custo de R$ 750.000,00 na
aquisio dos materiais para produo e R$ 150.000,00 de energia e outros custos indiretos?
3) O relatrio diagnstico de uma empresa apresentou os seguintes dados no ltimo ms:
Unidades aprovadas e comercializadas: 23.000
Unidades rejeitadas: 4.000
N de funcionrios: 40
Turno de trabalho: 8 horas
Dias trabalhados por ms: 22 dias
Custo do Hh: R$ 8,00
Determinar:
a) ndice de qualidade
b) Produtividade de mo de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$
Administrao da Produo
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4. LOCALIZAO DE EMPRESAS
4.1 Objetivos do estudo de localizao
O estudo da localizao volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e
medido pelo menor custo total de fabricao e comercializao. Analisa tanto aquelas instaladas
e que procuram mudar de local, como empresas em formao, cuja localizao ainda no foi
definida. uma abordagem tcnica, fundamentada numa tica econmica, como tudo o mais na
administrao da produo. Por isso, deve ficar sob responsabilidade de pessoas habilitadas,
conhecedoras do processo industrial, da sistemtica de mercado, dos suprimentos e demais
aspectos relacionados s nuanas empresariais. Os distritos industriais exercem atrativos
especiais por serem dotados de infra-estrutura necessria instalao de indstrias. Mas s isso
no suficiente. Regies que antes foram consideradas ideais para localizao podem no ter as
mesmas caractersticas ideais hoje. Os fatores que antes influenciaram podem mudar de
comportamento ao longo do tempo. Por isso, os custos a longo prazo devem ser considerados.
A rede de operaes
Nenhuma operao produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operaes fazem parte
de uma rede maior, interconectadas com outras operaes. Esta rede inclui fornecedores e
clientes. Tambm inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.
FORNECEDORES
segunda
primeira
camada
camada
CLIENTES
primeira
segunda
camada
camada
OPERAO
15
Mat. prima
Posto
1
Posto 2
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Produto acabado
16
Nesse tipo de produo o mesmo produto s voltar a ser feito depois de algum tempo,
caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes
apresentam seus prprios projetos do produto, temos a chamada produo itermitente por
encomenda. Ex: Mveis, peas, vesturio, ferramentas
Lote de
Produtos
A
Lote de
Produtos
B
Seo de Corte
Seo de Costura
Lote de
Produtos
C
Produto acabado
Seo de Acabamento
Lote de
Produtos
D
VOLUME
VARIEDADE
FLUXO
TECNOLOGIA
MO-DE-OBRA
EXEMPLO
CONTNUA
MASSA
Muito Alto
Quase nenhuma
Ininterrupto
Inflexvel
Pouco
especializada
Alto
Pequena
Ininterrupto
Inflexvel
Pouco
especializada
Indstria
qumica, ao,
papel, cimento.
Automveis,
fogo, geladeiras.
LOTES OU
BATELADAS
Mdio
Grande
Intermitente
Flexvel
Mdia
especializao
Mveis, peas,
vesturio,
ferramentas
Administrao da Produo
JOBBING
PROJETOS
Baixo
Grande
No tem
Muito flexvel
Muito
especializada
(Trabalhos p/
encomenda)
Marceneiro,
alfaiate,
ferramenteiros
Muito Baixo
Grande
No tem
Muito flexvel
Muito
especializada
Navios, avies,
construo civil.
17
Administrao da Produo
18
Posto
1
Posto 2
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Produto acabado
y
Seo de Corte
Seo de Costura
Produto acabado
Seo de Acabamento
Administrao da Produo
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PRODUTO
MAQ
B
MAQ.
D
PA
20
Estao de trabalho 1
Execuo das tarefas A, B, D
Tempo das operaes = 5 min
Estao de trabalho 2
Execuo das tarefas C, F
Tempo das operaes = 10 min
Estao de trabalho 3
Execuo das tarefas E, G, H, I
Tempo das operaes = 5 min
21
Tempo de execuo
2,0 minutos
2,2 minutos
3,0 minutos
4,0 minutos
3,0 minutos
Precedncia
A
B
C
D
Esquema de montagem
Tarefa A
Tarefa B
Tarefa C
Tarefa D
Tarefa E
PA
22
d) Eficincia do balanceamento
Eb = n terico / n real
Eb = 3,38 / 4 = 0,84 ou 84%
e) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho
feito heuristicamente com a ajuda do diagrama de precedncias. As tarefas so distribudas e
agrupadas em postos de trabalho at que a durao do ciclo seja preenchida o mximo possvel.
No exemplo :
Posto de trabalho
1
2
3
4
Atividades
A,B
C
D
E
Tempo de durao
4,2 min
3,0 min
4,0 min
3,0 min
MP
3,0 min
Posto 1
Posto 2
A,B
4,0 min
Posto 3
3,0 min
Posto 4
PA
Nota .O tempo de ciclo resultante ser igual ao tempo do posto de maior durao.
No exemplo esse tempo ser de 4,2 minutos .
Isso quer dizer, que a cada 4,2 minutos sair um produto acabado da linha de montagem.
Exerccios:
1) As atividades de uma linha de montagem so mostradas a seguir, com as duraes necessrias
em minutos. A linha opera por 7 horas diariamente, sendo desejada uma produo de 600
unidades por dia. Determinar:
a Durao do ciclo.
b N terico de postos de trabalho
c Eficincia do balanceamento
d Agrupamento das tarefas nos postos de trabalho
D 0,14
A 0,62
B 0,39
C 0,27
F 0,35
G 0,28
E 0,56
Administrao da Produo
23
2) A fbrica de bolos BK quer montar uma linha para realizar as operaes de acabamento,
decorao e embalagem em um tipo de bolo fabricado especialmente para uma rede de
supermercados. O pedido do supermercado de 5000 bolos por semana e o n de horas
trabalhadas 40h por semana.
Esquema de montagem
B
C
Durao das atividades
Atividade
Tempo
(minutos)
A
0,12
K
0,30
R
0,36
L
0,25
B
0,17
M
0,05
C
0,08
P
0,10
G
0,25
Administrao da Produo
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6.3 Capacidade
Capacidade se refere quantidade de carga que uma unidade operacional pode suportar. Essa
unidade operacional pode ser uma fbrica, um departamento, uma mquina, uma loja, um
funcionrio, etc.
A capacidade de uma unidade operacional uma pea de informao importante para efeito de
planejamento; ela permite que os gerentes quantifiquem as quantidades de produo em termos
de inputs e outputs, permitindo-lhes assim tomar decises ou fazer planos relacionados com os
valores quantificados.
A capacidade, portanto pode ser definida como sendo a quantidade mxima de produtos e
servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Capacidade de Inputs
Capacidade de Outputs
Fbrica
Hospital
Leitos disponveis
Teatro
Nmero de assentos
Universidade
Nmero de estudantes
Companhia area
Companhia de eletricidade
Tamanho do gerador
Cervejaria
25
a produo mxima que uma unidade pode ser alcanada. Nesse caso considera-se a produo
sendo realizada dentro das condies mais favorveis sem ocorrncia de nenhuma perda.
Exemplo:
Vamos supor que uma mquina foi construda pelo fabricante com capacidade para processar 100
peas por hora, ou seja, a capacidade nominal da mquina 100 peas por hora.
A empresa ALFA, adquiriu 5 dessas mquinas para a criar uma nova linha de produo, que
trabalhar 8 horas por dia.
a) Capacidade de Projeto em Horas de mquina:
A capacidade de projeto pode ser determinada pela quantidade de horas totais que todas as
mquinas estaro disponveis para produzir.
Nesse caso basta somar as horas disponveis de todas as mquinas:
No exemplo acima a empresa teria 5 mquinas que estariam disponveis 8 horas por dia, ento,
8 horas por dia x 5 mquinas = 40 horas.mquinas/ dia
A capacidade de projeto seria 40 horas.mquinas/dia ou simplesmente 40 horas/ dia.
b) Capacidade de Projeto em quantidade de produo:
a quantidade de produo (peas, litros, toneladas, etc.) que todas as mquinas juntas podero
produzir.
No exemplo acima cada mquina tem capacidade para produzir 100 peas por hora, ento, as 5
mquinas juntas podero produzir: 5 x 100= 500 peas por hora.
Em um dia de 8 horas de trabalho a empresa ter capacidade de produzir:
500 peas x 8 horas/ dia = 4.000 peas / dia
A capacidade de projeto seria de 4000 peas/dia.
2- Capacidade Efetiva
a produo mxima possvel, descontando as perdas devido escolha de um determinado mix
(combinao) de produtos, dificuldade de programao, manuteno das mquinas, fatores de
qualidade e assim por diante.
Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto Perdas previsveis
Exemplo:
Administrao da Produo
26
Vamos supor que na empresa do exemplo anterior, cada mquina realiza paradas durante o dia de
trabalho para limpeza e reposio de materiais, que totalizam, em mdia, 60 minutos por
mquina/ dia.
a) Capacidade efetiva em Horas de mquina:
As mquinas efetivamente s estaro produzindo: 8horas 1hora (60minutos) = 7 horas
A capacidade efetiva ser:
7 horas por dia x 5 mquinas = 35 horas.mquinas/ dia ou 35 horas/ dia
Ou ainda pode ser calculado pela frmula:
Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto Perdas previsveis
Capacidade de projeto = 40 horas. maquinas/ dia (calculado anteriormente)
Perdas previsveis = 60 minutos (1 hora) por mquina
As 5 mquinas perdero = 5 x 1 hora= 5 horas.mquinas/dia
Ento, aplicando a frmula,
Capacidade Efetiva = 4 0 horas. mquinas/ dia - 5 horas.mquinas/dia = 35 horas.mquinas/ dia
b) Capacidade efetiva em quantidade de produo:
No exemplo, se cada mquina tem capacidade para produzir 100 peas por hora, ento, as 5
mquinas juntas podero produzir: 5 x 100= 500 peas por hora.
Como s produziro efetivamente em 7 horas de trabalho a empresa ter capacidade de produzir:
500 peas x 7 horas/ dia = 3500 peas / dia
A capacidade efetiva seria de 3500 peas/dia.
Ou ainda pode ser calculado pela frmula:
Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto Perdas previsveis
Capacidade de projeto = 4.000 peas/ dia (calculado anteriormente)
Perdas previsveis = 60 minutos (1 hora) por mquina
Como cada mquina produz 100 peas/hora.
Parando 1 hora por dia, as 5 mquinas deixaro de produzir = 5 x 100 = 500 peas/dia
Ento, aplicando a frmula,
Capacidade Efetiva = 4000 peas/dia 500 peas/dia = 3500 peas/ dia
27
Tanto a capacidade de projeto como a capacidade efetiva podem ser previamente determinadas
pelo gerente de operaes, entretanto, na prtica do dia a dia nem sempre os valores planejados
so alcanados. A produo real alcanada no final do perodo geralmente bem menor do que
os valores planejados. Isso ocorre devido aos problemas imprevistos e no desejados como:
paralisaes por falha de mquina, absentesmo, falhas de materiais, problemas de qualidade e
outros fatores fora do planejamento.
Com essas medidas de capacidade podemos determinar dois indicadores de desempenho de um
sistema: a Eficincia e o grau de Utilizao do sistema. Vrios autores divergem quanto
interpretao e determinao desses indicadores, portanto vamos considerar a abordagem de
Slack (2002).
Eficincia = Produo real
Capacidade efetiva
Utilizao = Produo real
Capacidade de projeto
Exemplo:
Vamos supor que a empresa do exemplo anterior, s tem conseguido produzir 2800 peas por
dia.
Ento,
Eficincia = Produo real
= 2800
Capacidade efetiva
3500
Utilizao = Produo real
=
Capacidade de projeto
0,80 ou 80%
Exerccios:
1) Uma empresa possui 10 mquinas que devem funcionar 8 horas por dia.
a) Qual a capacidade de projeto dessa empresa em horas de mquinas disponveis?
b) Sabendo-se que durante o dia de trabalho cada mquina deve parar 30 minutos para
manuteno, qual ser a capacidade efetiva?
c) Supondo que cada mquina pode produzir um produto a cada 5 minutos, qual a capacidade de
projeto e a capacidade efetiva em unidades por dia?
d) Se no final do perodo foi constatado que a produo mdia diria ficou em 783 unidades,
qual a eficincia e o grau de utilizao da planta?
2) Uma fbrica trabalha 9 horas por dia e as 8 mquinas existentes param durante 90 minutos
para limpeza, lubrificao e troca de peas. Cada mquina tem capacidade de produzir uma
unidade do produto em 4,5minutos. No final do perodo constatou-se que a fbrica estava
produzindo, em mdia, 640 unidades por dia. Determine: a) Capacidade de projeto da fbrica. b)
Capacidade efetiva. c) ndices de eficincia e utilizao da fbrica.
Administrao da Produo
28
Gargalo da Produo
Chamamos de gargalo da produo ao setor ou elemento que limita o fluxo normal de produo.
OBS.
A capacidade de uma linha de produo a capacidade do setor gargalo.
Exemplo:
Vamos supor que um fornecedor de combustvel envia o combustvel atravs de uma tubulao
composta de trs estgios.
TUBULAO
FORNECEDOR DE COMBUSTVEL
Capacidade
10000 litros/ hora
CONSUMIDOR
Capacidade
3000 litros/ hora
Capacidade
10000 litros/ hora
Percebemos no exemplo acima que mesmo a maior parte da tubulao tendo capacidade de
conduzir 10.000 litros por hora a tubulao do meio limitar a entrega ao consumidor em 3.000
litros por hora. Esse setor da tubulao o setor gargalo.
Portanto, para esse exemplo, a capacidade total de fornecimento de 3.000 litros por hora.
Exerccios:
1)Vamos supor que o esquema abaixo representa a produo de um determinado produto, onde
as operaes so realizadas seqencialmente nos trs setores at se transformar no produto
acabado. a) Qual o gargalo da linha de produo? b) Quantos produtos acabados a linha ter
capacidade de produzir por dia?
Setor A
Setor B
Setor C
Produto
Acabado
Administrao da Produo
29
2) Vamos supor agora que na linha de produo abaixo o Setor A possui 3 mquinas e cada uma
pode fazer 100 peas por hora. O setor B possui 5 mquinas e cada uma pode fazer 50 peas por
hora. O Setor C possui 4 mquinas e cada uma pode fazer 60 peas por hora. a) Qual o gargalo
da linha? b) Quantos produtos acabados a linha ter capacidade de produzir a cada hora?
Setor A
Setor B
Setor C
Produto
Acabado
3) Uma fbrica produz uma pequena mesa de madeira composta por uma base e quatro ps. As bases e os
ps so feitos em duas linhas diferentes para depois serem coladas. A figura abaixo mostra as duas linhas
de produo e a capacidade de cada posto por hora de trabalho. Determine a quantidade de mesas que a
fbrica tem capacidade de fazer por hora.
BASE
Posto 1
25p/h
Posto 2
21p/h
Posto 3
23p/h
COLAGEM
24 p/h
Posto 1
68p/h
Posto 2
84 p/h
Produto
Acabado
Posto 3
76 p/h
4) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produo de cada operao est representada em
unidades por hora (un/h). MP A representa a matria-prima A, que recebe seguidamente as operaes
A1, A2 e A3. MP B representa a matria-prima B, que recebe seguidamente as operaes B1 e B2.
C1 representa a operao de montagem dos componentes produzidos a partir de 3 unidades da matriaprima A e 2 da matria-prima B. C2 representa a operao que d o acabamento final ao produto.
MP A
MP B
20 um./ h
9 um./ h
Oper. A1
Oper. A2
Oper. B1
Oper.B2
30 um./ h
25 um./ h
17 um./ h
Oper. A3
Oper. C1
Oper. C2
10 um./ h
15 um./ h
Demanda
do
mercado
12 um./ h
Sabendo que a demanda do mercado de 12 un/h, de quanto a produo mxima de produtos acabados?
(A) 12 un/h
(B)10 un/h
(E) 3 un/h
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30
31
Setor A
Setor B
Entrada de
Matria-prima
(MP)
Setor C
Sada de
Produto acabado
(PA)
Administrao da Produo
32
Concluso: Cada posto de trabalho envia produtos ao posto seguinte, na medida que vai
concluindo sua operao, sem se importar com a situao dos postos seguintes. Dessa maneira,
caso um posto seja mais rpido que o outro, o estoque dos postos mais lentos ficar com
acmulos de peas. Nesse caso, o custo do material em processo ser bastante alto. o que ns
chamamos de empurrar a produo.
b) Abordagem JIT ( Produo puxada)
Pedidos
Posto A
Pedidos
Posto B
MP
Posto C
PA
Na abordagem JIT, cada posto s envia a pea ao posto seguinte, quando este solicitar, ou seja:
1 o posto A pega a matria prima, executa as operaes e fica aguardando o pedido do posto B.
Quando chega o pedido, entrega o produto semi-acabado ao posto B, e s a inicia a preparao
de outro produto.
2 o posto B, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto A e fica
aguardando o pedido do posto C. Quando chega o pedido, entrega o produto pronto ao posto C,
e s a inicia a preparao de outro produto.
3 - o posto C, recebe o produto, realiza suas operaes, faz um novo pedido ao posto B e fornece
o Produto Acabado.
Concluso: Cada posto de trabalho inicia o trabalho em um novo produto, quando o posto
seguinte pede. o que ns chamamos de puxar a produo. Dessa maneira, no haver
estoques e nem excesso de produtos em processo.
7.5 Tcnicas do JIT
Kaizen - melhoria contnua
O melhoramento contnuo a realizao de sucessivos melhoramentos. No importa se os
melhoramentos so pequenos, o importante que a cada perodo algum melhoramento tenha
realmente ocorrido.
Trabalhador multifuncional
Mo-de-obra polivalente e pr-ativa. Os trabalhadores so habilitados realizar vrias funes.
Autonomia para parar a linha
A filosofia JIT admite que a linha deve parar sempre que ocorrer algum problema de qualidade.
Qualquer operador na linha de montagem tem autonomia para parar a linha.
Visibilidade
Administrao da Produo
33
A situao das operaes nos postos de trabalho pode ser vista facilmente e entendida pelos
funcionrios. Luzes coloridas so utilizadas para sinalizar a ocorrncia de problemas em algum
posto.
Administrao da Produo
34
PROGRAMAO DA PRODUO
Figura 8.1 Viso do Plano Mestre de Produo (PMP)
Necessidade Bruta
Estoque disponvel
Administrao da Produo
35
Recebimento
programado
Necessidade lquida
A elaborao do PMP normalmente feita de duas maneiras que sero abordadas a seguir:
a
Seja uma empresa que possui um estoque atual de 4000 equipamentos e que produz
obedecendo ao lote econmico de fabricao (LEF) que de 10000 equipamentos. A previso de
vendas para o prximo semestre a seguinte.
Ms
Demanda
1
5000
2
7000
3
3000
4
4000
5
6000
6
5000
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento programado
Necessidade lquida
Liberao das ordens de
produo (PMP)
36
Administrao da Produo
37
- Ordens de Compras
-Ordens de fabricao
Figura 8.2 As relaes do MRP
K
(1)
(2)
L
(1)
E
(1)
H
(1)
M
(3)
F
(3)
R
(2)
F
(4)
COMPONENTE
A
K
M
L
UNIDADE
Pea
Pea
Pea
Pea
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QUANTIDADE
38
E
H
F
R
Pea
Metro
Pea
Kg
A(2)
D(2)
E(5)
B(3)
C(5)
D(2)
E(4)
F
(2)
G
(1)
A estrutura nos mostra que para a montagem de cada unidade do produto P ser necessria 1
unidade do componente G e 2 unidades do componente F.
B. Plano Mestre de Produo (PMP)
Ms
Produo
1
10000
2
-
3
10000
4
-
5
10000
6
-
39
Programao do Componente G
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Programao do Componente F
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
2) Em uma fbrica de mveis, a previso de vendas para uma mesa de cozinha a seguinte:
Semana
Demanda
1
50
2
70
PREVISO DE VENDAS
3
4
5
40
50
60
6
70
7
60
8
50
A mesa composta por um tampo, um tronco e oito suportes idnticos, quatro na parte superior e quatro
na parte inferior.
Mesa
Tampo
(1)
Administrao da Produo
Tronco
(1)
Suporte
(8)
40
OPERAO
ESTOQUE
ATUAL
180
LOTE FIXO
Montagem
TEMPO DE
REPOSIO
1 semana
150
ESTOQUE DE
SEGURANA
50
MESA
TAMPO
Compra
1 semana
150
200
70
TRONCO
Compra
2 semanas
220
180
50
SUPORTE
Compra
1 semana
800
1000
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Administrao da Produo
41
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
3)
X
C
(1)
A
(1)
B
(1)
Semana
Demanda
1
100
2
300
C
(2)
PREVISO DE VENDAS
3
4
350
300
5
-
6
250
DADOS:
X
A
B
C
LOTE
LPL
LPL
300
800
TR
0
2
1
3
ESTOQUE
800
50
250
600
EST. SEGUR.
80
150
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
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42
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Perodo
Necessidade bruta
Estoque disponvel
Recebimento
programado
Necessidade lquida
Liberao de ordem
Motor A (1)
Eixo (1)
Ventilador
Enrolamento (1)
Motor B (2)
Eixo(1)
Suporte (2)
Enrolamento (2)
43
Considerando que os eixos utilizados so os mesmos em ambos os casos, quantos eixos devem
ser comprados para a produo de 100 ventiladores e 50 aquecedores, se o estoque inicial de 40
eixos e, ao final da produo, deseja-se ter um estoque de 50 eixos? (Provo - 2003)
5) A Cia. Gois Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200
conjuntos extenso-tomada, cuja rvore de estrutura a seguinte:
Conjunto
Extenso-Tomada
Tomada (1)
Tampas (2)
Extenso (1)
Ncleo (1)
Fio 2 x 16
AWG (3)
Fio 2 x 16
AWG (20)
Base (3)
Pino (1)
Solda (10)
2
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5
44
Necessidade
Bruta
Recebimento
Pedidos
Planejados
Estoque
Projetado
Liberao de
Pedidos
Planejados
100
700
1000
400
400
Os parafusos so vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto , podemos
apenas comprar mltiplos desse valor (500, 1000, 1500, etc.). O prazo de lead time de duas semanas, o
estoque de segurana de 200 unidades, o estoque inicial de 400 unidades, e no houve nenhum pedido
feito nas duas ltimas semanas. Qual o estoque mdio projetado para as cinco semanas seguintes?
A) 500.
D) 200.
B) 400.
E) 120.
C) 300.
BIBLIOGRAFIA
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Administrao da Produo
46
aumentando, Craig ampliou a equipe de apoio contratando um contador, um controlador, dois novos
projetistas e um agente de vendas.
Na metade do ano de 1997, a linha da Taracare estava sendo vendida experimentalmente por
vrios varejistas locais. No entanto, a Taracare estava tendo dificuldades em cumprir os prazos de entrega
que seus representantes de venda estavam prometendo e em satisfazer os padres de qualidades desses
varejistas locais. Para resolver esse problema, Craig contratou Sam Davis como novo gerente de
produo. Antes de aceitar a oferta de Craig, Sam era gerente de planta de uma fbrica que produzia
janelas para reposio que eram vendidas por grandes varejistas regionais e nacionais.
Depois de vrios meses no cargo e depois de pouco progresso no sentido de melhorar a
pontualidade da entrega e a qualidade, Sam agendou uma reunio com Craig para discutir suas principais
preocupaes. Sam comeou:
Eu pedi essa reunio com voc, Craig, porque no estou satisfeito com o progresso que estamos
fazendo no sentido de melhorar o nosso desempenho em termos de prazo de entrega e qualidade. A
verdade que sinto que estou recebendo muito pouca colaborao dos outros chefes de departamentos.
Por exemplo, no ms passado o departamento de compras mudou para um novo fornecedor de tintas e,
embora seja verdade que a nova tinta custa menos por galo, ns temos que aplicar uma camada mais
grossa para dar a mesma proteo aos mveis.
Eu no calculei na ponta do lpis, mas sei que isso na verdade est nos custando mais, tanto em
termos de material quanto de mo-de-obra. Um outro problema que ns geralmente fazemos uma
promoo especial que coincide com o lanamento de novas linhas. Eu entendo que o pessoal de vendas
quer colocar os produtos na loja o mais rpido possvel, mas eles esto fazendo promessas de entrega que
no podemos cumprir. Solucionar problemas e fazer com que as coisas corram de modo tranqilo leva
tempo. Depois h o problema com os projetistas. Eles esto constantemente acrescentando caractersticas
ao produto que tomam quase impossvel para ns produzirmos. No mnimo, tornam a sua produo muito
mais cara para ns. Por exemplo, na nova linha "Destino, eles criaram pernas de mesas que requerem
uma nova matriz que custa US$ 25.000. Por que no deixaram as pernas em paz para que ns pudssemos
usar uma das matrizes que temos? Alm de tudo isso, temos o departamento de contabilidade nos dizendo
que a utilizao dos equipamentos est muito baixa. A quando aumentamos a nossa utilizao dos
equipamentos e fabricamos mais produtos, o pessoal do setor de finanas declara que temos muito capital
aplicado em estoque. Para falar a verdade, eu sinto que no estou recebendo muito apoio.
Levantando-se de sua cadeira, Craig comentou:
Voc levantou algumas questes importantes. Infelizmente eu tenho que ir uma outra reunio.
Por que voc no me manda um memorando descrevendo esses problemas e as suas recomendaes? A
talvez eu agende urna reunio e ns poderemos discutir essas questes com os outros chefes de
departamento. De qualquer maneira, os nossos problemas de produo no so piores do que os
problemas dos nossos concorrentes e ns no esperamos que voc solucione todos os problemas de um
dia para outro. Continue com o seu bom trabalho e mande-me o memorando assim que puder.
(Fonte: Meredith, J. R. Adm. da Produo para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.)
Perguntas
1. A experincia anterior de Sarn na direo de uma fbrica que produzia janelas para reposio o habilita
a dirigir uma fbrica que produz mveis para praia e campo?
2. Que recomendaes voc faria se estivesse no lugar de Sam?
- Liste todos os problemas da fbrica.
- Analise cada um dos problemas, olhando a empresa de uma forma holstica.
- Faa as recomendaes sugeridas visando solucionar a situao.
Administrao da Produo
47
Caso 2.
Objetivos de produo no Penang Mutiara
H muitos hotis de luxo na regio do Sudeste Asitico, mas poucos podem ser comparados ao
Penang Mutiara, hotel de alto nvel, com 440 apartamentos, situado na viosa costa ocenica verde da
Malsia, diante da ndia. Propriedade da Pernas - que da Malsia administrado pela Singapore Mandarin
lnternational Hotels, seu gerente geral Wernie Eisen, hoteleiro suo que j administrou hotis de luxo
por todo o mundo.
Ele no tem qualquer iluso sobre a importncia de dirigir uma operao eficiente.
"Administrar um hotel deste tamanho tarefa bastante complicada, ele afirma. Nossos
consumidores tm todo o direito de exigir. Esperam servio de primeira classe e isso o que devemos
oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operao, o consumidor percebe
imediatamente, e esse o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operaes.
O nosso servio deve ser impecvel. Primeiramente, isso significa lidar com o bsico. Por
exemplo, nossos .funcionrios devem sempre ser corteses e simpticos com nossos hspedes. Sem dvida,
devem ter conhecimento para estar em condies de responder a todas as perguntas dos mesmos. O
prdio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operao, deve apoiar a atmosfera de luxo que
criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe no apenas criam a impresso correta
mas, quando os escolhemos cuidadosamente, so tambm durveis, mantendo o hotel conservado com o
passar dos anos. O mais importante de tudo que procuramos antecipar as necessidades de nossos
hspedes, pensar frente para identificar o que encantar ou irritar o hspede. "
O hotel tenta antecipar as necessidades dos hspedes de vrias maneiras. Por exemplo, se eles j
estiveram no hotel antes, o funcionrio evita pedir as informaes que j receberam na visita anterior. Os
Administrao da Produo
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49
representa 6% do total e fonte potencial de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam
bem vindas, o hotel sempre cuidadoso em no comprometer a qualidade de seus servios para reduzir
custos. A viso de Wernie bastante clara.
" o servio impecvel que nos d vantagem competitiva, no o preo. Bom servio significa que
nossos hspedes sempre voltaro. s vezes, metade de nossos hspedes so pessoas que j estiveram no
hotel antes. Quanto mais hspedes recebermos, maior a utilizao de nossos apartamentos e
restaurantes, e isso que realmente mantm o custo por hspede baixo e a rentabilidade razovel. Assim,
no final fechamos o crculo: a qualidade de nosso servio que mantm nossos volumes altos e nossos
custos baixos. "
Fonte: Adaptado de Slack (2002)
Caso 3
O QUE DEU ERRADO ?
Quando a Corporao Disney decidiu que seria interessante montar um parque temtico na Europa,
passou por uma experincia que ter sido provavelmente uma das mais impor tantes decises de
localizao de sua histria. O mercado da Europa configurava-se como altamente promissor e a
experincia com a Disneylndia Japo estava sendo um sucesso, desde sua inaugurao em 1983. Com a
deciso tomada de localizar um parque temtico na Europa, nos moldes das outras "Disneylndias" da
Califrnia e do Japo, a opo pela regio de (32 km a leste de) Paris pareceu acertada, porque:
. o local foi especialmente alocado pelo governo da Frana, demonstrando seu total apoio; a inteno
inclusive era usar o novo parque para nuclear toda uma nova cidade;
. localizao acessvel distante apenas duas horas de carro a 17 milhes de europeus com alto poder
aquisitivo;
. alm da populao residente, h ainda um
fluxo enorme de populao flutuante,
estrangeiros em visita a Paris que poderiam ampliar o pblico-alvo do novo parque temtico;
turistas
. a excelente infra-estrutura de transporte pblico ferrovirio de Paris conecta-se com a estrutura local na
qual o parque se localiza, isso significando que do centro de Paris levam-se apenas 23 minutos ao local
escolhido;
. o local bem servido por uma estrutura de estradas que se liga com toda a Europa facilmente;
. os planos para a Disneylndia Paris (mais tarde conhecida como EuroDisney) eram atrair 11 milhes de
turistas no primeiro ano, sendo 50% da Frana, 40% de outros pases europeus e 10% do resto do
mundo.
Administrao da Produo
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Caso 4
Rio Vermelho uma cidade de 65.000 habitantes e que conta com trs hospitais, num total de 287
leitos. O hemocentro de Rio Vermelho foi inaugurado quatro anos atrs para fornecer as necessidades de
sangue integral e plasma para emergncias e cirurgias dos trs hospitais. O hemocentro parte do sistema
estadual de sade. Est localizado no quarto andar de um edifcio de consultrios mdicos, prximo do
maior dos trs hospitais.
Dado o tamanho da cidade, o hemocentro no tem tido grande sucesso em atrair doadores em
nmero suficiente. O diretor do hemocentro de Rio Vermelho constantemente solicita aos outros
hemocentros do sistema estadual sangue para atender s suas necessidades. Por outro lado, Rio
Vermelho raramente consegue atender s necessidades de outros hemocentros do sistema em
emergncias.
Durante os dois anos iniciais de operao, a administrao pensou que os problemas deviam-se
recente inaugurao - isso estaria causando o desempenho fraco do hemocentro em atrair doadores. Agora, entretanto, que o hemocentro est operando j h quatro anos, a "desculpa" da novidade no pode
mais ser aceita. Os potenciais doadores constantemente reclamam da pssima localizao do hemocentro,
que, localizado na regio central de Rio Vermelho, causa dificuldades enormes para acesso e
estacionamento.
Um dos tcnicos de laboratrio, que recentemente mudou-se para Rio Vermelho vindo de uma
cidade maior, comentou o uso de uma unidade mvel de coleta de sangue e do estabelecimento de postos
temporrios de coletas em halls de shopping centers e outros edifcios pblicos.
Ele indicou que vrias subcomunidades, em sua antiga cidade, haviam ajudado muito no esforo de
conseguir mais doadores: Igrejas, clubes e at empresas. Foi at aventada a possibilidade de mudar o
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