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Direccin de Recursos Humanos y

Comportamiento Organizacional

JGLB
JGLB

Dr. Jackson Buchelli Perales

Direccin de Recursos Humanos y


Comportamiento Organizacional

JGLB
JGLB

Mdulo 1: Perspectiva de los Recursos


Humanos

Recursos Humanos vs Administracin de


Personal

JGLB

Es ms que una
diferencia de
denominacin
Son conceptos
distintos
Concepciones antigua
y moderna
Que reflejan distintas
filosofas

Recursos Humanos vs Administracin de


Personal

Administracin de
personal:

JGLB

Rol pasivo, back office


Atencin Entes de Control
Asistente del administrador

Recursos Humanos vs Administracin de


Personal

Recursos Humanos:

JGLB

Rol activo, front office


Satisfaccin del cliente
Agregar valor

Recursos Humanos vs Administracin de


Personal

La diferencia est en la
filosofa:

JGLB

En Administracin de
Personal el foco est en el
cumplimiento de una
obligacin
En RRHH el foco est en la
gente

La gestin de RRHH y su evolucin en los


ltimos aos

JGLB

50s, enfoque
administrativo
70s enfoque en la
solucin de los conflictos
80s enfoque en la mejora
de la eficiencia

La gestin de RRHH y su evolucin en los


ltimos aos

90s el boom de los


RRHH

JGLB

Una perspectiva
estratgica
Roles mltiples
Una perspectiva sistmica

La gestin de RRHH y su evolucin en los


ltimos aos

JGLB

Fines S XX orientada a
crear valor para el
cliente
Comienzos S XXI
escenario de la crisis,
puede cambiar
paradigma
Nuevas exigencias
Nuevas tendencias

La importancia estratgica de los RRHH

JGLB

Identificar talentos
Para agregarle valor al
cliente final
De modo que el
accionista vea el
retorno de la inversin
RRHH inversin, no
costo.

La importancia estratgica de los RRHH

JGLB

La ventaja de la
diferenciacin
Distintos tipos de
diferenciacin
Diferenciarse por la
gente
Cambiar con la gente y
no cambiar a la gente.

Alineacin con los objetivos estratgicos

JGLB

Hace falta que todos


tiren para el mismo lado
Primero hay que definir
el lado
La visin estratgica de
negocios
Positiva, alentadora,
desafiante.

Alineacin con los objetivos estratgicos

JGLB

Pero la realidad no es
as
En las organizaciones
hay distintos
comportamientos
Cada uno de los cuales
requiere distintas
reacciones de las
organizaciones.

Alineacin con los objetivos estratgicos

JGLB

RRHH no es masivo, es
individual
Requiere ocuparse de la
ecuacin de motivacin
de cada uno
Ms all del tamao de
la dotacin.

Alineacin con los objetivos estratgicos

JGLB

Demostrar al accionista
cmo se puede ganar
dinero con la gente
Exigencias para el
saber del Gerente
RRHH
As se minimizan
efectos humanos de los
achiques.

Los Roles del Gerente de RRHH segn


Ulrich

JGLB

Dave Ulrich
No al rol nico sino
mltiples roles
Generar valor sin
ceder en el objetivo
del bienestar.

Los Roles del Gerente de RRHH segn


Ulrich

Modelo de 4 roles

JGLB

Socio estratgico
Agente de cambio
Experto administrador
Adalid de los trabajadores.

Los Roles del Gerente de RRHH segn


Ulrich

Socio Estratgico:

JGLB

Alineado con la visin


Estrategia de RRHH como
subconjunto de la
estrategia global
Ayudar a lograr la visin
desde su rol y desde su
rea.

Los Roles del Gerente de RRHH segn


Ulrich

Agente de Cambio:

JGLB

Ponerse al frente del


cambio
Change management
Cambio cultural
Cambio organizacional

Los Roles del Gerente de RRHH segn


Ulrich

Experto Administrador:

JGLB

Conocer las herramientas


Hoy Personal es un alto
componente del costo final
Administrar
adecuadamente la
inversion en la masa
salarial.

Los Roles del Gerente de RRHH segn


Ulrich

Aladid de los
Trabajadores:

JGLB

Predicar con el ejemplo


Hacer lo que se pregona
Representar a las personas
y a la organizacin, desafo
sustancial

Los Roles del Gerente de RRHH segn


Ulrich

JGLB

Una nueva perspectiva


de Ulrich
Un quito rol o ms bien
un resultado deseado
de los 4 roles
LIDERAZGO
CREDIBILIDAD.

Responsabilidad Social del Empresario

JGLB

La tiene?
Debe tenerla?
El foco est en el
bottom line
Por lo tanto hay que
conocer su lenguaje,
sus intereses y hacer
propuestas de RRHH
que mejoren el bottom
line

JGLB

Responsabilidad Social del Empresario

Rol como generador de


bienes y servicios
requeridos por la
sociedad
La organizacin existe
si cumple una
necesidad social
La organizacin como
generadora de empleo.
Capacidad empleadora
de la organizacin

JGLB

Desempleo y Empleabilidad

Desempleo como
sntoma de enfermedad
social en las
organizaciones
Flagelo que afecta
universalmente
Indices superiores al
9% son muy serios,
ndices superiores al
20% son de extrema
gravedad social

JGLB

Desempleo y Empleabilidad
Hay que trabajar sobre
sus causas y sobre sus
efectos
No es slo tarea de los
gobiernos sino tambin
de las organizaciones
empresarias, de los
sindicatos e incluso de
las personas
Mejorar la
empleabilidad es un
deber del trabajador

Desempleo y Empleabilidad

Causas del Desempleo

JGLB

Causas macroeconmicas
Causas microeconmicas
Causas internas de las
organizaciones

Desempleo y Empleabilidad

Efectos del Desempleo

JGLB

Psicolgicos
Sociolgicos
Psicosociolgicos
(pequeos grupos)
Econmicos
Legales
Fsicos (mdicos)
Imagen corporativa

JGLB

Desempleo y Empleabilidad
Trabajar
permanentemente
sobre la mejora de la
empleabilidad
Identificar
competencias
requeridas por la
organizacin y por el
mercado
Mejora continua de las
competencias
individuales, actuales y
potenciales

Plan Estratgico de RRHH

JGLB

Necesidad de alinear el
plan de negocios con la
estrategia de RRHH
Que RRHH sea
funcional a la estrategia
De modo que la ventaja
competitiva sea la gente

La Importancia de Planificar

JGLB

El caso Krikov
La vida es cambio, an
a pesar nuestro
La cuestin no es ser
juguete del destino sino
crear uno su propio
destino
Definir el futuro
deseado

La Importancia de Planificar

JGLB

Planificar depende del


escenario pero tambin
cambia el escenario
Se planifica en el
Per?
Se planea en RRHH?
Consecuencias de no
planificar

JGLB

Anlisis y Planeamiento Estratgicos


Pensamiento
estratgico
Componentes del
pensamiento
estratgico
Diferencia entre anlisis
(diagnstico) y
planeamiento
(orientacin a la accin)
El pensamiento
estratgico como
proceso de
pensamiento

JGLB

Anlisis y Planeamiento Estratgicos


Proceso de
pensamiento inductivo
vs proceso de
pensamiento hipottico
deductivo
Las ideas de Popper
El criterio de falsacin,
dejar de no saber
La ciencia avanza
inductivamente y se
organiza
deductivamente

JGLB

Anlisis y Planeamiento Estratgicos


RRHH se explica
estratgicamente de
derecha a izquierda
(deductivamente)
Pero hay que estar
atento a los paradigmas
y a las rupturas para el
cambio
La cultura como
ejemplo paradigmtico
Organizarse para
alcanzar el futuro
deseado

JGLB

Elementos del anlisis estratgico


Saber dnde queremos
estar en el futuro para
entender dnde
estamos parados hoy
Qu cosas deben
saberse del negocio,
para diagnosticar sus
posibilidades de
alcanzar o no el futuro
deseado por la
organizacin
Necesidad de
comunicarse en un
mismo idioma en el
cuerpo directivo

Elementos del anlisis estratgico

El Anlisis Estratgico
se divide en dos:

JGLB

Descripcin del negocio:


qu debemos saber de
nuestro negocio
Anlisis del negocio:
cmo estamos hoy frente a
las demandas que nos
plantea el futuro deseado

Anlisis estratgico
(Descripcin del negocio)
Lo bsico que hay que
saber del negocio:

JGLB

Razn social, origen del


capital
Accionistas, composicin
del paquete accionario
Lderes formales e
informales
Estructura global,
Estructura local
Procesos clave
Funcionamiento del
proceso productivo

Anlisis estratgico
(Descripcin del negocio)

JGLB

Lo bsico que hay que


saber del negocio:
Mercado, targets
(mercados meta), clientes
clave
Proveedores clave,
mercado de proveedores
Productos, familias o
categoras o lneas de
producto. Facturacin
global
Facturacin, rentabilidad
e importancia de cada
una en el conjunto

Anlisis estratgico
(Descripcin del negocio)

JGLB

Lo bsico que hay que


saber del negocio:
Posicionamiento y
ventajas competitivas de
cada una
Indicadores econmicos,
financieros y contables
claves
Dotacin, Locaciones
Entes de control
Actores claves del
entorno
Marco legal de la
actividad

Anlisis estratgico
(Anlisis del negocio)
Cinco factores clave o
elementos del anlisis
estratgico:

JGLB

El core business
La matriz FODA
La Matriz BCG
Estrategias de Porter
El ROI

Mdulo 1: Perspectiva de los Recursos


Humanos

JGLB

Elementos del Anlisis Estratgico

El Core Business

JGLB

Cul es el negocio
central
Dnde estn las
competencias clave de
la organizacin
Influyen en la cultura y
en la forma de hacer
negocios

La Matriz FODA

JGLB

Interno

Fortalezas

Debilidades

Externo

Oportunidades

Amenazas

JGLB

Tasa de Crecimiento de Mercado

Anlisis estratgico
La
Matriz
BCG
(Anlisis del negocio)

Interrogante
(+)

No crece en mercado
creciente

Perro
(-)

Estrella
Lder en mercado
creciente

Vaca

No crece en mercado
maduro

(-)

Lder de mercado en
mercado maduro

(+)

Participacin Relativa de Mercado

Estrategias Genricas de Porter

Ventaja estratgica
Percibido como
nico p/consumidor
Todo el
sector

JGLB

Slo el
target
especfico

Diferenciacin

Posicin de
bajos costos

Liderazgo global
en los costos

Segmentacin

El ROI

JGLB

Retorno sobre la
inversin
Tasas normales (segn
actividad)
Tasas esperadas en
Per
El VAN, otra forma de
medir

Capital empleado

ROI

Mdulo 1: Perspectiva de los Recursos


Humanos

JGLB

Elementos del Planeamiento


Estratgico

Elementos del Planeamiento Estratgico

Estos elementos nos


deben decir cmo:

JGLB

Llegar de la situacin
actual a la deseada
Definir acciones y planes
Armonizarlos y
coordinarlos
Asignar recursos

Elementos del Planeamiento Estratgico

Los elementos son:

JGLB

Visin
Misin
Valores
Acciones Estratgicas
Objetivos Estratgicos
Tablero de comando
Escenarios
Escenario esperado

La Visin

JGLB

Futuro deseado
Cmo queremos estar y
cmo queremos que
nos vean en el futuro
Requisitos de una
visin positiva.

La Misin

JGLB

A qu nos dedicamos
hoy
El objeto del negocio
Lo que hacemos bien.

Los Valores

JGLB

Conductas
predeterminadas y
habituales
Consideras positivas
por la organizacin, en
su cultura
Valores funcionales y
disfuncionales.

Las Acciones Estratgicas

JGLB

Maniobras, Gestin
Lo necesario para
cumplir con los
objetivos
Estratgicas, tcticas,
operativas.

Objetivos y Metas Estratgicas

JGLB

Indicadores de logros
Resultado de la gestin
Ms Cuantificables que
No Cuantificables
Indican cuanto falta
para llegar a la Visin.

El Tablero de Comando

JGLB

Informacin para la
direccin
Control de gestin
Indicadores de
cumplimiento de
objetivos
Balanced Scorecard,
M.I.S.

Escenarios

JGLB

Lo que nos rodea


Actores del escenario
La necesidad de estar
informado sobre sus
acciones
Entorno, Ambiente,
Mercado.

Escenario Esperado

JGLB

Tipos de escenarios
El que ms conviene a
nuestros objetivos
Dentro de lo posible
Importancia del lobby.

El Mapa Estratgico

JGLB

Creado por Dan Bean


El valor de la sencillez
Rene todos los
elementos
Todo en una hoja.

Estrategia en el rol del Gerente de RRHH

JGLB

La necesidad del
Gerente para conocer
las herramientas del
Pensamiento
Estratgico
Tambin l deber
planear
Consecuencias de no
hacerlo

Estrategia en el rol del Gerente de RRHH

JGLB

Para cumplir con los


roles actuales
Para defender a la gente
como ventaja
competitiva
Para contribuir a
calificar el valor de la
gente dentro del valor
de mercado de la
empresa

Direccin de Recursos Humanos y


Comportamiento Organizacional

JGLB
JGLB

Mdulo 2: Perspectiva Estratgica de


los Recursos Humanos

Plan Estratgico de RRHH

JGLB

Hoy

RRHH

Futuro

Integracin Vertical y Horizontal

JGLB

Necesidad de alinear el
plan de negocios con la
estrategia de RRHH
Que RRHH sea
funcional a la estrategia
De modo que la ventaja
competitiva sea la gente

Integracin Vertical

Entre Estrategia general y Estrategia de RRHH

Estrategia General

JGLB

Finanzas

Comercial

RRHH

Produccin

Integracin Vertical

JGLB

Para ser socio


estratgico del negocio
Lo que requiere que el
Gerente de RRHH,
conozca el negocio, su
estrategia y su
situacin en el mercado

Integracin Horizontal

Entre Estrategia de RRHH y la Gestin de RRHH

Estrategia
General del
Negocio
Relaciones Laborales
Calidad de Vida Laboral
Desarrollo de RRHH

JGLB

Administracin RRHH

Estrategia de
RRHH

Integracin Horizontal

JGLB

Para evitar incurrir en


gastos que la Direccin
no apruebe
RRHH como inversin,
no como gasto
RRHH funcional a la
estrategia de negocios

Discurso Estratgico

JGLB

Se necesita que el
Gerente de RRHH tenga
un dominio adecuado de
las herramientas del
pensamiento estratgico
Para que pueda integrar
cabalmente el Board
Y pueda alinear su
gestin con la de los
dems gerentes y con la
de la organizacin

Discurso Estratgico

JGLB

Ello requiere un plan


estratgico de RRHH
Se requiere entonces
un modelo aplicable a
todo tipo de
organizacin
Siguiendo los
lineamientos del mapa
estratgico

Mdulo 2: Perspectiva Estratgica de


los Recursos Humanos

JGLB

El Plan Estratgico de RRHH

El Modelo del Plan

Marco de la Gestin Estratgica de Recursos Humanos

JGLB

El escenario de
la Gestin

Factores
condicionantes

Drivers de
RRHH

Tablero de
Comando
de RRHH

Modelo del Plan


ESCENARIO
Valores
Misin

Visin
Factores Condicionantes
Cuadro
de
Mando
RRHH

RRLL ARH
CVL

Futuro

JGLB

Objetivos Perfil

Acciones

Capital
Humano

HOY

DRH

TE
Drivers

FUTURO

El Sistema y sus Subsistemas

JGLB

Relaciones Laborales
Calidad de Vida
Laboral
Administracin de
Recursos Humanos
Desarrollo de
Recursos Humanos.

RRLL

ARH

CVL

DRH

Relaciones Laborales

JGLB

Optimizar el clima
interno
Relaciones con
empleados, con
sindicatos y entre las
personas.

RRLL

ARH

CVL

DRH

Calidad de Vida Laboral

JGLB

Optimizar la salud de
los trabajadores y del
medio
Relacionado con el
balance social.

RRLL

ARH

CVL

DRH

Administracin de RRHH

JGLB

Equidad interna y
competitividad externa
Calidad de la
informacin de gestin
de RRHH.

RRLL

ARH

CVL

DRH

Desarrollo de RRHH

JGLB

Mejorar las
competencias del
Capital Humano Actual
Para que alcancen las
competencias que
requiere el Perfil Futuro.

RRLL

ARH

CVL

DRH

Marco conceptual del Plan

JGLB

1. Change Management
2. Teora de las
Competencias
3. Knowledge Management
4. Participative
Management
5. Mentoring
6. Coaching
7. Organizacin requerida
8. Balance Social.

Change Managenent

JGLB

El cambio es intrnseco
a la naturaleza humana
Ya no basta con
Resistencia o
Adaptacin al cambio
Tampoco con
Anticipacin del cambio
Hoy se requiere
Gerenciar el cambio,
velozmente.

Teora de la Competencias

JGLB

Caractersticas de las
personas que hacen
que hagan bien su
trabajo
Aptitudes
(Conocimientos y
Habilidades)
Actitudes.

JGLB

Teora de las Competencias


Competencias de
holding, de empresa, de
unidad de negocio, de
puesto y de nivel
Diccionario de
Competencias. Escalas
o Grados
Descripcin de grados
de competencias
Usos en Seleccin,
Capacitacin,
Evaluacin, etc

Knowledge Management

JGLB

Gestin del
conocimiento
Tcnica para recolectar,
ordenar, administrar,
distribuir y difundir la
informacin
Organizaciones que
aprenden, valorando el
conocimiento.

Participative Management

JGLB

Gestin de la
participacin
Atmsfera de
participacin. Requisito
para el Empowerment
Tcnicas participativas:
Buzn de
Sugerencias.

Mentoring

JGLB

Mentor: ejemplo a
seguir
Manifestacin del
liderazgo
Privilegia el
conocimiento y la
identificacin de lderes
Ideal en caso de Planes
de Jvenes
Profesionales.

Coaching

JGLB

Lidera equipos
Tambin es una
manifestacin del
liderazgo
Valioso para
perfeccionar
habilidades en
dificultad
Hace que el equipo sea
importante y obtenga
logros.

Balance Social

JGLB

Importancia de la
contribucin de la
organizacin a la
comunidad
Importancia de las
prestaciones a los
empleados
Reflejo del activo
intangible en el valor de
mercado de la empresa.

Desafos para RRHH en S21

JGLB

Control de Costos
Globalizacin
Construccin del cambio
Impacto de la tecnologa
(robtica, informtica,
Internet)
Respuesta a los mercados
Fenmeno del desempleo

Nuevas tendencias en RRHH


Respuestas al nuevo
escenario del S21

JGLB

Gestin del conocimiento


Outsourcing de funciones
que no agregan valor
siendo propias
E-RRHH
Descentralizacin operativa
Teletrabajo
Desarrollo de recursos
propios.

RRHH y Estructura

A quin reporta define su


importancia en la
organizacin

JGLB

A la Direccin General
A la Gerencia de
Administracin y Finanzas
A la Gerencia de una Planta
Dependencias funcionales
(corporaciones)
Dobles dependencias.

RRHH y Estructura

A quin supervisa define el


mbito de su competencia

JGLB

Relaciones Laborales
(Industriales) (Gremiales)
Empleos (Seleccin)
Desarrollo (Desarrollo y
Capacitacin)
Calidad de vida (Higiene y
Seguridad) (Salud Ocupacional)
Administracin de RH
(Administracin de Personal)
Servicios? = no al rol trash

RRHH y Procesos

Los procesos clave

JGLB

Concepto de proceso clave


Procesos clave en RRHH:

Ingresos, Egresos, Capacitacin


Indemnizacin por Accidentes
Laborales; Negociacin de
Conflictos; Liquidaciones, Remuneraciones.

El rol de la lnea en la gestin de RRHH

JGLB

Como agente activo


Aplicar polticas de
administracin de
RRHH definidas por la
gerencia de RRHH
Gerente de RRHH como
Consultor Interno.

El rol de la lnea en la gestin de RRHH

JGLB

Como Cliente Interno


Como Jefe (informal) de
RRHH del rea a su cargo
En todo caso siempre debe
participar activamente, pues
siempre trata, supervisa o se
relaciona con personas; y
esto ayuda a su crecimiento
personal.

Direccin de Recursos Humanos y


Comportamiento Organizacional

JGLB
JGLB

Mdulo 3: Marco de la Gestin


Estratgica de RRHH

Estrategia de RRHH

Marco de la Gestin Estratgica de Recursos Humanos

JGLB

El escenario de
la Gestin

Factores
condicionantes

Drivers de
RRHH

Tablero de
Comando
de RRHH

El Escenario de la Gestin

JGLB

Entorno (escenario), lo
que nos rodea
Macro entorno y micro
entorno
Actores del escenario
Stock holders
Stake holders: Actores
del escenario que
impactan en la gestin
de RRHH.

Escenario

Organizacin

Sindicatos, MT, Poder Ejecutivo, Poder Judicial,


Poder Legislativo, Familias de los Trabajadores,
Accionistas, Prensa, Clientes, Proveedores,
Competidores, Cmaras Empresarias, Poder
Comunal, Lderes de Opinin, Instituciones
Educativas, Iglesia, Entes de Control y ms

El Escenario de la Gestin

Escenario

JGLB

Con cada uno de ellos


la Gerencia de RRHH
deber mantener una
relacin permanente, de
mutuo equilibrio y
atencin constante
La gestin de RRHH es
tan Front Office como
Back Office.

Organizacin

Sindicatos, MT, Poder Ejecutivo, Poder Judicial,


Poder Legislativo, Familias de los Trabajadores,
Accionistas, Prensa, Clientes, Proveedores,
Competidores, Cmaras Empresarias, Poder
Comunal, Lderes de Opinin, Instituciones
Educativas, Iglesia, Entes de Control y ms

Factores Condicionantes

JGLB

Son factores internos


No son del escenario
sino propios de la
organizacin
Tampoco pertenecen a
la gestin de RRHH ni
son su responsabilidad
Impactan
decididamente en la
gestin de RRHH.

FC

Factores Condicionantes

Consideran:

JGLB

1.
2.
3.
4.

Cultura
Estructura
Procesos clave
Ecuacin Econmico
financiera
5. Dotacin
6. Potencial humano
disponible
7. Plataforma tecnolgica
disponible en la
organizacin

FC

1. Cultura

Filosofas, valores,
presunciones, creencias,
expectativas, actitudes y
normas Compartidas por
los miembros de la
organizacin y que la
mantienen unida

JGLB

(Sherman, citando a Killman)

FC

JGLB

1. Cultura
Cultura material e
inmaterial
Comportamientos,
artefactos, rituales
Quines originan la
cultura
Velocidad del cambio
cultural
Impacto de la cultura en
la gestin en general y
en la gestin de RRHH
en particular
El tema de la cultura en
las transnacionales

FC

JGLB

2. Estructura
De quin depende
RRHH define su
importancia
Los cambios
estructurales
(reduccin de niveles,
desaparicin de
reas, cambios en el
sistema de departamentalizacin)
generan situaciones
que debe resolver
RRHH

FC

JGLB

3. Procesos Clave
Los cambios en los
procesos repercuten
en la dotacin y en
las competencias de
las personas
En cualquier tipo de
proceso, no slo en
los de RRHH
Mejora continua de
procesos implica
capacitacin

FC

JGLB

4. Ecuacin Econmica Financiera


Rentabilidad antes de
impuestos de signo
positivo
Implica que el
negocio cierre bien
y no que tenga que
cerrar
Es RRHH quin
tendr el trabajo de
organizar el impacto
de la rentabilidad
negativa en las
personas

FC

JGLB

5. Dotacin

Down sizing, up
sizing, right sizing
Cada cambio de
tamao requiere una
administracin de
RRHH
Es necesario planear
adecuadamente la
dotacin

FC

JGLB

6. Potencial Humano Disponible


No el que se desarrolle
en la empresa sino el que
traen las personas al
ingresar a ella (o el que el
nuevo Gerente de RRHH
se encuentra el asumir el
cargo)
Depende de factores
innatos, de la crianza y
de la experiencia
anterior, y slo con un
ajustado proceso de
seleccin se podrn
captar los mejores
talentos.

FC

7. Plataforma Tecnolgica Disponible en la


Organizacin

JGLB

Robotizacin
Informatizacin e
Internet
Impactan en las
competencias y en la
capacidad
empleadora de la
organizacin

FC

Mdulo 3: Marco de la Gestin


Estratgica de RRHH

JGLB
JGLB

Drivers de RRHH

Drivers de RRHH

JGLB

M C TE L P E

Son ms que
herramientas de gestin
Deben estar presentes
en toda la gestin.
Son imprescindibles
para una gestin
eficiente de RRHH
Se notan por su
presencia pero ms por
su falta

Motivacin

JGLB

M C TE L P E

Es el impulso a
actuar de una
determinada manera
Precede a la
conducta
Es parte intrnseca
del proceso
decisorio vital.

Motivacin: Componentes Claves del


Proceso

JGLB

M C TE L P E

Inquietud Angustia
Insatisfaccin
Carencia
Objeto (real o
virtual)
Necesidad Deseo
(convierte al objeto
en objetivo)
Aporte
Recompensa
Satisfaccin.

Motivacin: Modelo del Proceso

M C TE L P E
Percepcin selectiva
CR

EV

EN

O
I

O
E

Objeto
CA

JGLB

APR

AFE

CR

Motivacin: Teoras

JGLB

M C TE L P E

Las ms
importantes son las
basadas en las
necesidades:
Maslow, Herzberg,
Alderfer, etc.

Motivacin: Jerarqua de Necesidades de


Maslow
Del Contenido

Necesidades de Autorrealizacin
(autodesarrollo y realizacin)

Necesidades de Estima
(autoestima, status, reconocimiento)

Necesidades Sociales
(sentimiento de pertenencia, amor)

Necesidades de Seguridad
JGLB

(seguridad y proteccin)

Necesidades Fisiolgicas
(hambre, sed y cobijo)

Es cierto que el hombre vive


solamente para el pan, cuando no
hay pan. Pero qu ocurre con los
deseos del hombre cuando hay un
montn de pan y cuando tiene la tripa
llena crnicamente"
Maslow

Motivacin: Herzberg: Los dos factores


F. Higinicos
Del Contenido

Insatisfaccin

Falta de
Insatisfaccin

Si las necesidades existen, por


qu deben ser satisfechas dentro de
las organizaciones industriales?
Por que no pueden ser satisfechas
fuera del trabajo? Herzberg

JGLB

F. Motivacionales

Motivacin

Falta de
Motivacin

Motivacin: Locke, Fijacin de Objetivos


Proceso del Comportamiento

JGLB

APT

Fijaci
n
Objeti
vos
CP

Convers
aciones a
Intervalo
s
Regular
es

Control
Interme
dio

Contr
ol
Final

La motivacin es, en sntesis, lo


que hace que un individuo acte y
se comporte de una determinada
manera. Es una combinacin de
procesos intelectuales, fisiolgicos
y psicolgicos que decide, en una
situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se
encauza la energa. Locke

Motivacin: Pavlov, Modelo de Respuesta


Simple

JGLB

Modificacin del Comportamiento

Motivacin: Pavlov, Modelo de Respuesta


Simple
Modificacin del Comportamiento

Estmulo

Comportamiento

Comportamiento
Futuro

JGLB

Consecuencias
Pavlov: Modelo de Respuesta Simple

Motivacin: Skinner, Condicionamiento


Operante
Modificacin del Comportamiento

El empleado
aumenta su
ritmo de
trabajo

JGLB

El trabajador
rinde poco, el
encargado le
pide que trabaje
ms

El empleado
contina a bajo
ritmo

Elogios.
Gratificacin

R+

Evita reprimendas
e informes
negativos

R-

Se suspenden
gratificaciones y
elogios

Extincin

Reprimendas.
Informes
negativos.

Castigo

Comunicacin

El Proceso de
Comunicacin:

JGLB

Idea
Emisor
Codificacin
Transmisin
Decodificador
Receptor
Ruido
Retroalimentacin

M C TE L P E

Comunicacin: Condiciones

Comunicacin lograda:

JGLB

Cuando el receptor realiz


la accin que esperaba el
emisor

El proceso de
comunicacin requiere
de un proceso previo de
Influencia
Saber elegir el medio
adecuado en cada
comunicacin

M C TE L P E

Comunicacin: Tipos y Medios

Tipos:
Ascendente
Descendente
Circular, en todos los
sentidos

Medios:

JGLB

Escrita (cartelera, intranet,


mails, memos, esquelas,
etc)
Orales o Verbales
Gestuales (no verbal).

M C TE L P E

Comunicacin: Barreras y Ruidos

Fsicas:
Del ambiente

Psicolgicas:
Del emisor
Del receptor

De la Modalidad de
Comunicacin:

JGLB

Tono de voz
De sintaxis
De semntica

M C TE L P E

Comunicacin: Tipos y Medios

Comunicaciones
Externas
Comunicaciones
Internas

JGLB

Su rol en la gestin de
relaciones laborales y
RRHH.

M C TE L P E

Trabajo en Equipo

Por qu fracasan los


equipos?

JGLB

M C TE L P E

Falta de apoyo de la Alta


Gerencia
Trabajar en proyectos que
no interesan al grupo
Mala conformacin del
equipo
No seguir las reglas del
trabajo en equipo.

Trabajo en Equipo: Condiciones

Para que un grupo se


convierta en un equipo
eficiente:

JGLB

M C TE L P E

Tener clara la misin


Seguir las reglas del
trabajo en equipo
Generar la facilitacin de
las interacciones.

Trabajo en Equipo: Modelo para el


funcionamiento
Conformacin
del equipo

Misin del Equipo

Organizacin y
funcionamiento

JGLB

Tcnicas de
trabajo del equipo
Auto evaluacin
del equipo

Trabajo en Equipo: Modelo para el


funcionamiento

Conformacin de
equipos compactos:

JGLB

M C TE L P E

Nmero de miembros
Resolucin de historias
previas entre los miembros
Quienes deben conformar
el equipo

Trabajo en Equipo: Modelo para el


funcionamiento

Misin del Equipo:

JGLB

M C TE L P E

Debe ser claramente


comprendida por todos los
miembros
En temas que sean claves
para la organizacin
Donde los progresos
puedan ser evaluados
claramente.

Trabajo en Equipo: Modelo para el


funcionamiento

Organizacin y
Funcionamiento:

JGLB

M C TE L P E

Definir roles
Cumplir las consignas
Comportamientos
funcionales y
disfuncionales.

Trabajo en Equipo: Modelo para el


funcionamiento

Tcnicas de Trabajo en
Equipo:

JGLB

M C TE L P E

Toma de decisiones en
Equipo
Que cada rol haga lo que
deba hacer
Trabajar entre reuniones.

Trabajo en Equipo: Modelo para el


funcionamiento

Autoevaluacin del
Equipo:

JGLB

M C TE L P E

En busca de la mejora
continua
Auto Evaluacin y auto
exigencia
Agradecer y dar
reconocimiento.

Trabajo en Equipo: El Rol del Facilitador

JGLB

M C TE L P E

Aconseja, escucha, no
interviene
Orientado a la mejora
continua del equipo
Genera Confianza
Observa las interacciones
Interviene eficazmente
Armoniza al grupo
Genera participacin y
comportamientos
funcionales
Explicita los conflictos para
resolverlos en grupo.

Liderazgo: Concepto

Capacidad de influir en
la conducta de otros
Requiere de poder,
visin e influencia
Implica:

JGLB

Alto contenido de valores


Compromiso
Determinismo
circunstancial favorable
(Cornejo).

M C TE L P E

Liderazgo: Tipos de Lderes

Si vemos al liderazgo
como un atributo de las
personas:

JGLB

Autocrtico
Carismtico
Formal
Informal
Intelectual
Democrtico.

M C TE L P E

Liderazgo: Tipos de Lderes

Si vemos al liderazgo
como una relacin:

JGLB

Situacional
Transformacional.

M C TE L P E

Liderazgo: El Proceso

JGLB

Proceso
Transformacional:
Masa Desorientada
Alguien les dice lo que les
pasa
Masa se siente
comprendida
Lder les revela solucin
Lder les muestra como
lograrla
Ensea a la masa a
encontrar sola la solucin
El lder deja el poder

M C TE L P E

JGLB

Liderazgo y Talento

Talento requiere
Trasgresin
Contradiccin entre la
necesidad de lderes y
el permiso para
trasgredir
Los que no trasgreden
no hacen crecer la
organizacin, pero
requieren un marco
favorable

M C TE L P E

Participacin

JGLB

M C TE L P E

Se necesita una
atmsfera adecuada
Participative
Management
Tcnicas Participativas:

Buzn de sugerencias
Grupos Autodirigidos
Grupos de Mejora
Crculos de Calidad.

JGLB

Empowerment
Empowerment = Liderazgo +
Participacin
Deteccin de Lderes en
todos los niveles de la
Estructura
Fomentando la participacin
de todos a todo nivel
Que cada uno tomo
decisiones del mximo nivel
posible dentro de sus
atribuciones (quizs algo
ms tambin)
No es slo delegar
decisiones, tambin asignar
recursos.

M C TE L P E

Mdulo 3: Marco de la Gestin


Estratgica de RRHH

JGLB
JGLB

El Tablero de Comando

Tablero de Comando

Tambien se le conoce
como:

JGLB

Balanced ScoreCard
M.I.S.

M C TE L P E

JGLB

Tablero de Comando
Permite al Accionista y
al Board conocer rpida
y sencillamente, la
situacin de su
organizacin y el grado
en que se van
cumpliendo los
objetivos que prev su
plan estratgico de
negocios que lo
conduce al logro de la
Visin.

M C TE L P E

JGLB

Tablero de Comando en RRHH


Permite al Board y a los
Accionistas saber en
qu medida se van
logrando los objetivos
que le permitirn a la
organizacin tener la
gente y su perfil de
competencias (futuro)
que necesitarn para
lograr la visin
estratgica de
negocios.

M C TE L P E

JGLB

Tablero de Comando en RRHH


Conjunto de
indicadores
Privilegiando los
cuantitativos sobre los
cualitativos
Facilidad y
transparencia de
medicin
Posibilidad de
reconocer desempeo
sobre la base de su
cumplimiento.

M C TE L P E

Tablero de Comando en RRHH

Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Relaciones Laborales:

JGLB

Das perdidos por conflictos


Cantidad de juicios
laborales contra la empresa
Resultados de la encuesta
de clima laboral.

M C TE L P E

Tablero de Comando en RRHH

Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Calidad de vida laboral:

JGLB

Das perdidos por


accidentes laborales
Das perdidos por
enfermedades laborales
Monto pagado
indemnizaciones por
accidentes.

M C TE L P E

Tablero de Comando en RRHH

Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Administracin de
RRHH:

JGLB

Resultados Encuestas
Compensaciones
Ausentismo general
(relacin con otros
subsistemas)
Actas infracciones por
documentacin.

M C TE L P E

Tablero de Comando en RRHH

Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Desarrollo de RRHH:

JGLB

Efectividad de las
incorporaciones
Rotacin laboral
Eficiencia de la
capacitacin.

M C TE L P E

Tablero de Comando en RRHH

Conceptos claves en el
uso de tableros de
comando:

JGLB

Tipos de tablero
(estratgico, operativo)
ndices y alarmas
Anlisis de desvos,
Mrgenes tolerados
Brevedad, sencillez,
oportunidad.

M C TE L P E

Direccin de Recursos Humanos y


Comportamiento Organizacional

JGLB
JGLB

Mdulo 4: La Gestin Estratgica de


RRHH

JGLB

Estrategia de RRHH: La Gestin

RRLL

ARH

CVL

DRH

Estrategia de RRHH: La Gestin

JGLB

Relaciones laborales
Administracin del
Recurso Humano
Calidad de Vida Laboral
Desarrollo del Recurso
Humano.

RRLL

ARH

CVL

DRH

Estrategia de RRHH: La Gestin

JGLB

Subsistemas que se
corresponden, por lo
general, con las reas
en las que se divide la
Gerencia de RRHH
En ocasiones DRH se
divide en Empleos y
Capacitacin +
Desarrollo.

RRLL

ARH

CVL

DRH

Mdulo 4: La Gestin Estratgica de


RRHH

JGLB
JGLB

Las Relaciones Laborales

JGLB

Relaciones Laborales

RRLL

ARH

CVL

DRH

Entre la Empresa
(empleador) y los
trabajadores
(empleados)
Entre la Empresa y los
representantes de los
trabajadores (Sindicato)
Entre los trabajadores
entre s

JGLB

Relaciones Laborales

RRLL

ARH

CVL

DRH

Su objetivo es
Optimizar el CLIMA
laboral dentro de la
organizacin,
disminuyendo el nivel
de conflictos.

JGLB

Relaciones Laborales: Indicadores

RRLL

ARH

CVL

DRH

Das perdidos por conflictos


laborales
Cantidad de demandas
laborales contra la empresa
Cantidad de juicios laborales
perdidos
Monto de indemnizaciones
pagadas por despidos sin
causa
Actas reuniones con
Comisin Sindical
Actas firmadas ante
Autoridad de Control (MT)
por conflictos.

JGLB

Relaciones Laborales: Herramientas

RRLL

ARH

CVL

DRH

Negociacin Laboral
Adecuado uso del
Marco Legal
Comunicaciones
Internas
Encuesta de Clima
Laboral.

JGLB

Negociacin Laboral

RRLL

ARH

CVL

DRH

Concepto de Conflicto
El conflicto bsico de
las Relaciones
Laborales (dos
posiciones extremas y
divergentes de origen)
Rol (cuasi imposible) de
la Gerencia de RRHH.

JGLB

Negociacin Laboral

RRLL

ARH

CVL

DRH

Negociacin como
medio clave para la
resolucin de conflictos
laborales
Actores de la
negociacin
Posiciones de las
partes, mximo a
obtener, mximo a
conceder.

JGLB

Negociacin Laboral: Tipos

RRLL

ARH

CVL

DRH

Evitacin
Confrontacin
Dilacin/Postergacin
Mediacin
Conciliacin
Arbitraje
Sentencia Judicial.

JGLB

Negociacin Laboral: Condiciones

RRLL

ARH

CVL

DRH

Respeto por el marco


legal y sus posibilidades
Conocimiento profundo
de la otra parte
Documentar los acuerdos
(actas)
Orden del Da (caso
relaciones con Sindicato)
Respaldo de la Alta
Direccin en las
posiciones.

JGLB

Negociacin Laboral: El Proceso

RRLL

ARH

CVL

DRH

Inicio de la negociacin
(peticin de reunin o conflicto
planteado directamente)
Reunin de informacin
necesaria previa
Definicin actores (normales y
especiales)
Anlisis previo estrategia de
negociacin
Reunin, exposicin de partes,
mrgenes de conceder y
obtener
Proceso de bsqueda de
acuerdos (ver tipos de
negociacin).

JGLB

Negociacin Laboral: El Proceso

RRLL

ARH

CVL

DRH

Definicin de puntos
consensuados, solucin de
propuestas
Redaccin de actas o
documentos de acuerdo
Anlisis puntos pendientes
para prximas negociaciones
Eventualmente (si no hay
acuerdo) medidas de fuerza
Traslado de la negociacin al
mbito del Ente de Control
(MT)
Conciliacin obligatoria
Eventualmente (si no hay
acuerdo) Arbitraje
Eventualmente (si no hay
acuerdo) Sentencia Judicial.

JGLB

Negociacin Laboral: Medidas de Fuerza

RRLL

ARH

CVL

DRH

Quite de colaboracin
Trabajo a Reglamento
Huelga o Paro de
actividades (en la
empresa)
Huelga en esa actividad
(del rubro empresario)
Paro nacional de
actividades

JGLB

Negociacin Laboral: Resultados

RRLL

ARH

CVL

DRH

Win/Win
Loose/Loose
Win/loose.

JGLB

Adecuado uso del Marco Legal: Conceptos


Bsicos

RRLL

ARH

CVL

DRH

El marco legal debe


obrar como facilitador y
no como traba de las
relaciones laborales
Ofrece un marco que
respalda al trabajador,
sin dejar de tener en
cuenta los derechos del
empleador
Es el respaldo del
proceso de Negociacin

JGLB

Adecuado uso del Marco Legal: Areas del


Derecho Laboral

RRLL

ARH

CVL

DRH

Derecho Individual Del


Trabajo
Derecho Colectivo Del
Trabajo
Derecho De Salud Y
Seguridad Social.

Derecho Individual del Trabajo

RRLL

JGLB

CVL

ARH

DRH

Cuerpo legal: ley


(madre) de Contrato de
Trabajo y sus
modificatorias + decretos
y leyes especiales
Principios generales del
derecho individual del
trabajo
Protectorio
General
Contraprestacin
econmica.

Derecho Individual del Trabajo

JGLB

Temas Generales:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Derechos Y Obligaciones
Del Trabajador
Derechos Y Obligaciones
Del Empleador
El Contrato De Trabajo No
Necesariamente Es Escrito
Proteccin Legal Del
Salario.

Derecho Individual del Trabajo

Su Extincin:
Causas:
Por causa del trabajador
Por causa del empleador
Por extincin del plazo

JGLB

Proceso:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Con o sin causa


Clculo del monto
indemnizatorio
Regmenes especiales,
legislacin transitoria

Derecho Individual del Trabajo

JGLB

Su Plazo:

RRLL

ARH

CVL

DRH

El Contrato de Trabajo es
por plazo indeterminado
sino se especifica lo
contrario
Tipos de contrato a plazo
(locacin de obra o de
servicios, personal
eventual, temporada, etc)
Su influencia en la
precariedad del vnculo
laboral
El tema especial de
pasantas y becas.

Derecho Individual del Trabajo

JGLB

Temas Particulares:

RRLL

ARH

CVL

DRH

La jornada laboral
Horarios y horas extras,
cmo liquidarlas
Rgimen de vacaciones
Trabajo de mujeres y nios.

Derecho Colectivo del Trabajo

JGLB

Convenios Colectivos:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Es un acuerdo entre
empleadores y empleados
Pueden ser por actividad,
por multiactividad o por
empresa
Su valor como regulador de
la relacin obrero-patronal
Su historia, su antigedad,
su vigencia.

Derecho Colectivo del Trabajo

Convenios Colectivos:
Contenidos:

RRLL

JGLB

CVL

ARH

DRH

Condiciones de trabajo
Escalas salariales
Descripcin, valoracin y
ranking de puestos
Vigencia

PrincIpales Convenios que


sirven de gua.

Derecho Colectivo del Trabajo


Asociaciones Laborales
o Sindicatos:

JGLB

Niveles:

RRLL

ARH

CVL

DRH

De primer grado (comisin


interna, secretario regional
y secretario general)
De segundo grado
(federaciones)
De tercer grado
(confederacin general de
trabajadores)

Tipos:
Por empresa
Por actividad.

Derecho Colectivo del Trabajo


Asociaciones Laborales
o Sindicatos:

JGLB

Principales hitos histricos


en la evolucin del
sindicalismo

RRLL

ARH

CVL

DRH

Huelgas del SUTEP en los


70s
Paros de la CGTP
Huelga de Policas en los
70s
Construccin Civil
Protesta del SUTEP por
evaluacin del M.E.

Sindicatos y poder poltico


Sindicatos y poder
econmico.

Derecho de Salud y Seguridad Social

JGLB

Sistema de Salud:

RRLL

ARH

CVL

DRH

PRESTADORES: Obras
sociales, empresas de
medicina prepaga, EPS.
Aportes y retenciones
Prestaciones
Situacin de las obras
sociales.

Derecho de Salud y Seguridad Social

JGLB

Sistema de
Jubilaciones y
Pensiones:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Rgimen de Reparto,
Rgimen de AFPs
Situacin de ambos
regmenes
Retenciones y aportes
Edad jubilatoria, trmite
jubilatorio, derechos
posteriores.

Las Comunicaciones Internas

JGLB

mbitos de las
Comunicaciones en la
Empresa:

RRLL

ARH

CVL

DRH

COMUNICACIONES
EXTERNAS = funcin de
Relaciones Pblicas o
Institucionales (Prensa)
COMUNICACIONES
INTERNAS = funcin de
RRHH (RRLL).

Las Comunicaciones Internas

JGLB

Si la comunicacin es un
driver esencial a la gestin
de recursos humanos, las
Comunicaciones Internas,
son una herramienta clave:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Para difundir las ideas y


propsitos de la organizacin
(visin, misin, valores,
planes, polticas,
procedimientos)
Para prevenir rumores o
informaciones falsas o dainas
Para motivar a los empleados
Para favorecer una adecuada
relacin entre los sectores
Para disminuir los conflictos
que surgen de la falta de
informacin adecuada.

Las Comunicaciones Internas

JGLB

Para difundir las ideas y


propsitos de la
organizacin:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Es el modo ms racional y
efectivo de comunicar y
consensuar la estrategia de la
compaa (V + M + Val)
As cada instancia jerrquica
lograr informar a sus
subordinados qu espera de
ellos, para que mediante el
trabajo conjunto- se cumplan
los presupuestos, planes,
prograuas y objetivos anuales
y, as, se logre la visin
Tambin as se conocern las
distintas polticas corporativas.

Las Comunicaciones Internas

JGLB

Para prevenir rumores o


informaciones falsas o
dainas:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Actitud proactiva o
preventiva ante el rumor
Informacin oficial debe
relacionarse con la verdad,
no con la justificacin
La importancia de un medio
peridico, creble y
efectivo.

Las Comunicaciones Internas

JGLB

Para motivar a los


empleados:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Una comunicacin efectiva


de lo que el jefe quiere del
empleado favorece que
ste cumpla con su trabajo
de manera eficiente
Saber los propsitos de
una misin encomendada
aumenta naturalmente la
motivacin para llevarla a
cabo.

Las Comunicaciones Internas

JGLB

Para favorecer una


adecuada relacin entre
los sectores:

RRLL

ARH

CVL

DRH

En muchas organizaciones
hay quejas de la mala
relacin (o la falta de
relacin) entre los distintos
departamentos operativos
Muchas veces esta imagen
responde a una realidad
Realidad que est causada
por la falta de una
adecuada comunicacin
entre los sectores
involucrados
Usar la herramienta pasar
un da en la oficina de X.

Las Comunicaciones Internas

JGLB

Para disminuir los conflictos


que surgen de la falta de
comunicacin adecuada:

RRLL

ARH

CVL

DRH

El conflicto puede surgir tanto


de intereses divergentes como
por la falta de comprensin de
las posiciones de la parte
opuesta, al no conocer
motivos y fundamentos de la
misma
Una comunicacin fluida y
efectiva (ver Driver
Comunicacin) genera mayor
confianza entre las partes y
disminuye las posibilidades de
conflictos

Las Comunicaciones Internas

Medios:

RRLL

JGLB

CVL

House organ (revista


interna)
Memos, mails
Intranet, Internet
Cartelera
ARH

DRH

Mensajes:
Claros, concisos, lenguaje
ameno
Informacin operativa y
social.

JGLB

La Encuesta del Clima Laboral

RRLL

ARH

CVL

DRH

Tambin llamada Encuesta


de Satisfaccin Laboral
Una de las herramientas
bsicas para evaluar el
Capital Humano
Encuesta de opinin del
principal cliente interno de la
organizacin, permite saber
qu piensa el empleado
acerca de la organizacin
Su Resultado: Indicador
clave de la gestin de
Relaciones Laborales.

JGLB

La Encuesta del Clima Laboral: Proceso

RRLL

ARH

CVL

DRH

Elegir oportunidad
Definir objetivo
Definir temas
Formulario
Plan de comunicacin
Auto administracin
Tabla de resultados
Informar resultados
Plan de accin de RRHH
Informar Plan de accin.

JGLB

La Encuesta del Clima Laboral: Requisitos

RRLL

ARH

CVL

DRH

Anonimato
No evadir temas
Lenguaje Universal
Lmite de preguntas
Tabulables
Informar resultados
Detectar reas
insatisfechas
Generar plan de accin
Ejecutar plan de accin.

Mdulo 4: La Gestin Estratgica de


RRHH

JGLB
JGLB

La Calidad de Vida Laboral

La Calidad de Vida Laboral

JGLB

Este subsistema se
ocupa de:

RRLL

ARH

CVL

DRH

De la Seguridad e Higiene
Industrial
De la Salud Ocupacional
(Medicina del Trabajo)
Del Cuidado Responsable
del Ambiente.

JGLB

La Calidad de Vida Laboral: Objetivo

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proteger la salud de los


trabajadores, evitando
riesgos de accidentes y
enfermedades
profesionales como
daos a la comunidad
por manejo inadecuado
de residuos y efluentes
industriales.

JGLB

La Calidad de Vida Laboral: Indicadores

RRLL

ARH

CVL

DRH

(Ausentismo) Das perdidos


por accidentes de trabajo
(Ausentismo) Das perdidos
por enfermedades
profesionales
Demandas contra le empresa
por AT o EP
Monto indemnizaciones
pagadas por AT o EP
Das sin accidentes
Monto inversin en Higiene y
Seguridad vs Monto
Indemni.
Resultados exmenes
mdicos peridicos.

JGLB

Seguridad Industrial

RRLL

ARH

CVL

DRH

Es la tcnica que estudia y


normatiza la prevencin de
actos y condiciones
inseguras causantes de los
accidentes de trabajo
Filosofa operativa que debe
ser aplicada con la misma
conviccin con que se busca
la calidad en la produccin
Afecta a toda la organizacin
y es responsabilidad de
todos (empleados, gerentes,
accionistas e, incluso,
sindicatos.

JGLB

Enfermedades Profesionales

RRLL

ARH

CVL

DRH

Todo estado patolgico


derivado de la accin
continuada de una
causa que tenga su
origen o motivo en el
trabajo o en el medio en
que el trabajador presta
servicio.
Tiene un inicio lento
no violento- previsible y
progresivo.

Enfermedades Profesionales

JGLB

Causas:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Agentes contaminantes:
humo, vapor, fibra, gases.
Iluminacin: Cantidad de
luz en el punto focal del
trabajo
Ruido: frecuencia,
intensidad, tono
Vibraciones: Movimientos
oscilatorios
Carga trmica: Exposicin
a temperaturas extremas
(altas o bajas).

Enfermedades Profesionales

JGLB

Prevencin:
RRLL

ARH

CVL

DRH

Examenes peridicos
Profilaxis (cuidado
preventivo)
Capacitacion.

Accidentes de Trabajo

JGLB

Concepto Legal:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Todo acontecimiento
sbito o violento- que dae
la salud o el organismo del
trabajador,
ocurrido en ocasin o por
motivo del trabajo; sea en
el lugar del trabajo o en el
trayecto entre el lugar del
trabajo y el domicilio del
trabajador
(siempre y cuando el
damnificado no hubiere
interrumpido o alterado
dicho trayecto, por causas
ajenas al trabajo).

Accidentes de Trabajo

Clases:

JGLB

Sin ausencia del trabajador


Con ausencia del
trabajador, producindose:
RRLL

ARH

CVL

DRH

Incapacidad temporal
Incapacidad permanente
parcial
Incapacidad permanente
total

Muerte del trabajador.

Accidentes de Trabajo: Causas

JGLB

Condiciones Inseguras
(derivadas del medio
donde se desarrollan las
tareas):

RRLL

ARH

CVL

DRH

Estructura o instalaciones
inadecuadas
Ausencia de medidas de
proteccin
Equipos sin mantenimiento
Herramientas defectuosas
o inadecuadas
Falta de orden y limpieza.

Accidentes de Trabajo: Causas

JGLB

Actos inseguros (dependen


de las acciones realizadas por
el propio trabajador):

RRLL

ARH

CVL

DRH

Falta de capacitacin o
desconocimiento de medidas
preventivas de accidentes
Caractersticas personales
(confianza excesiva,
irresponsabilidad)
Ejemplos: operaciones sin
adiestramiento, operar
equipos sin autorizacin,
bloquear o quitar dispositivos
de seguridad, no usar equipos
de proteccin.

Accidentes de Trabajo

JGLB

Factores de Riesgo:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Espacios confinados
Riesgo elctrico
Trabajos en altura
Incendio
Cada de objetos.

JGLB

Accidentes de Trabajo: Prevencin

RRLL

ARH

CVL

DRH

Obras de prevencin
Brigada anti incendio
Provisin de elementos
de seguridad
Uso de elementos de
seguridad
Capacitacin.

JGLB

Accidentes de Trabajo: Prevencin

RRLL

ARH

CVL

DRH

Calidad de Vida
Laboral: la palabra
clave es:

Accidentes de Trabajo: El Profesional

El Ingeniero con
Postgrado especfico:
En temas de Higiene y
Seguridad Industrial
RRLL

JGLB

CVL

ARH

DRH

El Mdico, tambin con


Postgrado especfico:
En temas de Salud
Ocupacional o Medicina del
Trabajo.

Cobertura por riesgos de Trabajo

JGLB

Otorgarn a los
trabajadores que hayan
sufrido alguna
contingencia en materia
de riesgos de trabajo:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Asistencia mdica y
farmacutica
Prtesis y ortopedia
Rehabilitacin
Servicio Funerario

Pero no substituyen la
responsabilidad
empresaria de
PREVENIR.

JGLB

Stress Laboral

RRLL

ARH

CVL

DRH

Reaccin del organismo


cuando las demandas
superan a los recursos
con los que contamos
No es una enfermedad
sino un sntoma de una
probable enfermedad
Cuando la presin
comienza a acumularse,
ocasiona un efecto
negativo en nuestro
organismo (en las
emociones, en el
pensamiento y en la
condicin fsica).

JGLB

Stress Laboral: Causas

RRLL

ARH

CVL

DRH

Entorno: Incertidumbre
econmica, incertidumbre
poltica
Empresa: Tarea
desempeada, superiores
jerrquicos, cambio
organizacional,
inestabilidad laboral
Personal: Problemas
familiares, problemas
econmicos.

JGLB

Stress Laboral: Sntomas

RRLL

ARH

CVL

DRH

Fsicos: Alza ritmo


cardaco, agitacin,
palpitaciones,
hipertensin, cefalea,
lcera
Psicolgicos:
Depresin, tensin,
ansiedad, irritabilidad, ira,
falta de concentracin,
extrema alerta, temores
Laborales: Ausentismo,
rotacin, baja
productividad, accidentes,
dificultad
comunicaciones.

JGLB

Stress Laboral: Para Combatirlo

RRLL

ARH

CVL

DRH

En lo personal:
Actividades fsicas,
recreativas, manejo de
agenda, descanso,
equilibrio trabajo / casa
En lo laboral:
Empowerment, mejora
comunicacin, mejora
ambiente lababoral,
horario flexible,
counseling.

JGLB

Cuidado Ambiental

RRLL

ARH

CVL

DRH

Responsabilidad
empresaria de no daar
el entorno por sus
acciones (Casos: Exxon
Valdez, Chernobyl)
CONTAMINACION:
contagiar o impregnar
un objeto o el aire, con
grmenes patgenos o
sustancias nocivas para
la salud
La contaminacin
puede ser: atmosfrica,
en el agua o sonora.

Cuidado Ambiental

JGLB

Tomar conciencia de
las responsabilidades
empresarias en el tema
de los residuos
peligrosos:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Su GENERACION, cuando
la empresa es la que
origina el residuo
Su TRANSPORTE, cuando
la empresa transporta la
carga hasta su destino final
Su TRATAMIENTO
(disposicin) FINAL,
empresas que tratan los
residuos peligrosos para
eliminar su peligrosidad.

Mdulo 4: La Gestin Estratgica de


RRHH

JGLB
JGLB

La Administracin de los RRHH

Administracin de los RRHH

JGLB

Este subsistema se
ocupa de:

RRLL

ARH

CVL

DRH

De la Poltica y Estructura
de Remuneraciones
De la Descripcin de los
puestos de trabajo
De la Informacin de
gestin en RRHH.

Administracin de los RRHH

JGLB

Sus objetivos son:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Procurar la equidad
interna y la
competitividad externa de
los salarios
Optimizar la informacin
relacionada con la
gestin de RRHH.

Administracin de los RRHH

JGLB

Sus indicadores de gestin:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Actas de infraccin sobre


documentacin errnea o
faltante
Resultados de encuestas de
salario (comparacin con
empresa)
Cantidad de reclamos por
errores en la liquidacin de
sueldos
Reclamos de Direccin por
errores en emisin BSC
Dotacin real vs prevista o
adecuada (right-sizing)
Desvos presupuestarios en
la gestin de RRHH
Errores de planificacin de
la demanda y oferta de
RRHH.

Administracin de los RRHH

JGLB

Sus herramientas:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Inventario de Recursos
Humanos
Descripcin, Anlisis y
Evaluacin de Puestos
Poltica y Estructura de
Remuneraciones
Liquidacin de Sueldos,
Jornales y Cargas
Sociales
Encuesta de
Remuneraciones
Reingeniera de RRHH
Cuadro de Mando de
RRHH.

JGLB

Inventario de Recursos Humanos

RRLL

ARH

CVL

DRH

Documento con
informacin completa
sobre cada integrante de
la organizacin, que
permite determinar el
Quin es Quin de la
misma para comenzar a
trazar un cuadro clave de
sus fortalezas y
debilidades del Capital
Humano.

JGLB

Inventario de Recursos Humanos:


Conceptos Claves

RRLL

ARH

CVL

DRH

IRH es mucho ms que


el tradicional Legajo
del Personal
La diferencia entre dato
e informacin
Las ventajas de la autoadministracin y autoactualizacin.

JGLB

Inventario de Recursos Humanos:


Aplicaciones

RRLL

ARH

CVL

DRH

Aplicaciones
informticas en RRHH
FODA DE RRHH
(FODARH)
Reingeniera de RRHH
Descripcin de puestos.

JGLB

Inventario de Recursos Humanos:


Contenidos

RRLL

ARH

CVL

DRH

Identificacin del empleado:


datos personales, datos
familiares, datos del puesto
Expectativas
Contibucin a Visin, Misin,
Valores.
Propuestas para la empresa
Educacin formal: dominio de
idiomas, informtica y
cursos, necesaidad de
capacitacin.

Descripcin, Anlisis y Evaluacin de


Puestos (DAEP)

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso que permite


conocimiento profundo de los
puestos de trabajo, a fin de
generar una estructura de
jerarqua basada en su
cuidadoso anlisis y
comparacin, para determinar
las bases de una poltica justa
de distribucin y asignacin
salarial.

Descripcin, Anlisis y Evaluacin de


Puestos (DAEP)

Proceso

ACCIN

RRLL

JGLB

CVL

ARH
DRH

RESPONSABLE

Relevamiento de funciones

RRHH

Descripcin del puesto

RRHH

Identificacin de factores

Comit

Anlisis de factores y grados

Comit

Ponderacin de factores

Comit

Determinacin de factores

Comit

Determinacin de puntajes

Comit

Valorizacin de puntajes

RRHH

Estructura salarial

RRHH

Descripcin, Anlisis y Evaluacin de


Puestos (DAEP)

JGLB

Factores: aspectos que


diferencian los puestos entre s.
Ej:
RRLL

ARH

CVL

DRH

Cantidad de gente a cargo


Manejo de idioma
Complejidad de la tarea
Impacto de sus decisiones en
el resultado final.

Descripcin, Anlisis y Evaluacin de


Puestos (DAEP)

JGLB

Grados: en que se puede


descomponer un factor. Ej: ((si
el factor fuera Educacin
Requerida):
RRLL

ARH

CVL

DRH

Primaria
Secundaria
Terciaria
Universitaria incompleta
Universitaria completa
Postgrados.

JGLB

Descripcin, Anlisis y Evaluacin de


Puestos (DAEP)

RRLL

ARH

CVL

DRH

Ponderacin: Peso de cada


factor segn el puesto.
Determinacin de Puntajes:
Asignacin de factores, grados
y ponderacin a cada puesto
de trabajo.

Descripcin, Anlisis y Evaluacin de


Puestos (DAEP)

JGLB

Sub Productos: son los


resultados de aplicar un
DAEP:
RRLL

ARH

CVL

DRH

Estructura organizacional,
niveles jerrquicos, areas
funcionales.
Manual de Puestos y
Funciones, manual de la
organizacin.

Descripcin, Anlisis y Evaluacin de


Puestos (DAEP)

JGLB

Componentes:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Compensacin Neta: Lo que


recibe el empleado en el
bolsillo
Retenciones: Que se le hacen
al empleado para SS y otros
Aportes: Que efecta el
empleador para SS y otros

Poltica y Estructura de Remuneraciones


(PER)

JGLB

Componentes:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Remunearacin Fija: Fijada en


la contratacin y/o por la ley
Remuneracin Variable: Sujeta
a determinado evento o
desempeo
Beneficios no Remunerativos:
Asignables por nivel.

Poltica y Estructura de Remuneraciones


(PER)

JGLB

Remuneracin Fija:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Que se da segn Mercado,


Anlisis y Evaluacin del
Puesto, Marco normativo
(leyes, convenios), Lo que
puede pagar la compaa.
Depreciacin continua de la
remuneracin fija
Movilidad de la remuneracin
fija: Aumentos (selectivos
generales), Ascensos,
Disminucin.

Poltica y Estructura de Remuneraciones


(PER)

JGLB

Remunearacin variable:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Atada a un evento (desempeo


de competencias, logro de
objetivos)
Vara segn performance
Puede ser individual, grupal,
por rea o s/resultado global
Puede ser: A destajo,
Comisiones, Bonus, Premios y
Gratificaciones, Participacin
en utilidades.
Se puede retribuir como: En
dinero, Stock options, En
especies.

Poltica y Estructura de Remuneraciones


(PER)

JGLB

Remunearacin variable:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Su verdadero valor motivador


Es para asociar al empleado a
la estrategia, no para reducir
costos
Requisitos para una eficaz
administracin de
Remuneraciones Variables

Poltica y Estructura de Remuneraciones


(PER)

JGLB

Beneficios:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Tienen que ver ms con el


nivel.
Son muchas veces- smbolos
de esttus.
Pueden ser remunerativos o no
remunerativos
Ejemplos: Vivienda, Gastos
Vivienda, Auto, Gastos Auto,
Seguro mdico diferencial,
Escolaridad, Planes de
Pensin, Tickets, Tarjetas,
Membresas

Liquidacin de Sueldos, Jornales y Cargas


Sociales

RRLL

ARH

JGLB

CVL

DRH

Cumplimiento de requisitos
legales
Cambios constantes en la
legislacin, obligan a
actualizacin permanente
Atado a un proceso de control
de ausentismo
Se notan ms los errores que
los aciertos y slo aquellos
donde se paga ms de lo que
corresponde
Es un proceso administrativo,
que conviene tercerizar o pasar
al rea de Administracin y
Finanzas.

JGLB

Encuesta de Remuneraciones

RRLL

ARH

CVL

DRH

Herramienta que
permite constatar la
competitividad salarial
externa
La importancia de tomar
una muestra adecuada
Relevamiento utilizando
las Descripciones de
Puestos.

JGLB

Encuesta de Remuneraciones

RRLL

ARH

CVL

DRH

Tipos de informes
Tipos de
remuneraciones que se
incluyen
Quartiles, percentiles.
Sus efectos

JGLB

Reingeniera de RRHH

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso de revisin de los


aspectos crticos del
quehacer organizacional,
orientado a aprovechar
cabalmente las fortalezas de
sus recursos humanos, para
lograr un cambio positivo en
la organizacin a partir de la
contribucin de su gente.

Reingeniera de RRHH

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Aspectos Crticos:
Anlisis de estructura y
procesos
Anlisis de puestos.
Enriquecimiento del puesto
Deteccin de ineficiencias
(retrabajos, duplicaciones)
Anlisis de la dotacin
Anlisis de capacidades
(inventario de capacidades) del
personal.

Reingeniera de RRHH

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Informacin Bsica Necesaria:


Visin, Misin y Valores
Business Plan (corto y largo
plazo)
Descripcin del negocio
Organigrama, procesos claves
Perfil futuro
Cdigos de conductas
gerenciales.

Reingeniera de RRHH

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Productos Habituales:
FODA y FODA-RH
Diagnstico s/estructura y
s/procesos
Propuestas sobre estructura y
procesos
Anlisis dotacin (mxima,
mnima y necesaria)
Estructura Actual y Propuesta
Master Plan de RRHH.

Cuadro de Mando de RRHH

RRLL

ARH

JGLB

CVL

DRH

Informacin central estratgica


de la gestin de Recursos
Humanos
Principalmente indicadores
cuantitativos
Son los indicadores ya
mencionados para cada
subsistema
Oportunidad y nivel de detalle
de la informacin elevada
Consistencia con otros cuadros
de mando
La medicin del activo
intangible
El Balance Social.

Mdulo 4: La Gestin Estratgica de


RRHH

JGLB
JGLB

El Desarrollo de los RRHH

Desarrollo de RRHH

JGLB

Este subsistema se
ocupa de:
RRLL

ARH

CVL

DRH

De la seleccin,
capacitacin, evaluacin
y desarrollo del personal.

JGLB

Desarrollo de RRHH: Sus Objetivos

RRLL

ARH

CVL

DRH

Mejorar las
competencias del
Capital Humano Actual,
para alcanzar las que
requiere el Perfil Futuro,
condicin necesaria
para alcanzar la Visin
Estratgica de la
Organizacin.

Desarrollo de RRHH: Sus Indicadores

RRLL

ARH

JGLB

CVL

DRH

Rotacin del personal


Resultados de Encuesta de
Clima Laboral
Efectividad de las
Incorporaciones
Retorno de la Inversin en
Capacitacin
Resultados de la Evaluacin de
Desempeo vs Standard
Corporativo
Resultados de la Evaluacin de
Potencial
Cantidad de puestos cubiertos
mediante Job Posting.

JGLB

Desarrollo de RRHH: Sus Elementos

RRLL

ARH

CVL

DRH

Seleccin
Job posting
Capacitacion
Planes de JAPs
Outplacement
Evaluacion de desempeo
Evaluacion de potencial
Counseling

JGLB

Desarrollo de RRHH: Sus Elementos

RRLL

ARH

CVL

DRH

Planes de carrera
Cuadros de reemplazo
Fortalecimiento de
Cuadros gerenciales
Desarrollo organizacional
(cambio organizacional)
Mentoring
Coaching.

JGLB

Seleccin

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso por el cual se cubre


una vacante, actual o
potencial, mediante la
incorporacin de una
persona de fuera de la
organizacin

JGLB

Seleccin: Proceso

RRLL

ARH

CVL

DRH

Planeamiento dotacin
Planeamiento seleccin
Solicitud cobertura
Descripcin del perfil
Reclutamiento
Convocatoria
Entrevista general (inicial)
Evaluacin psicolgica
Evaluacin tecnologica
Evaluacin de antecedentes
Evaluacin mdica
Decisin final
Oferta
Aceptacin y definicin de fecha
Incorporacin
Induccin.

Seleccin: Proceso

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Planeamiento dotacin:
Planeamiento de la demanda,
Planeamiento de la Oferta, Plan
de Negocios, Presupuestos
Planeamiento seleccin: Recoger
presentaciones espontneas,
Preparar evaluaciones,
Identificar fuentes
Reclutamiento, Hacer
Convenios con Instituciones
Educativas

Seleccin: Proceso

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Solicitud cobertura:El rea que


requiere debe solicitar y hacer
aprobar una solicitud de
cobertura indicando
especificaciones
Descripcin del perfil: Descripcin
del Puesto, Descripcin de los
Requerimientos, Descripcin del
Ofrecimiento.

Seleccin: Proceso

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Reclutamiento: Medios: Avisos,


e-recruiting, Pginas web
laborales, Consultoras,
Agencias, Head Hunters,
Contactos, Referentes Claves,
Instituciones Educativas,
Presentaciones espontneas
Convocatoria: Primer proceso
selectivo, cmo hacer un buen
CV, reserva en la citacin,
comunicacin

JGLB

Seleccin: Proceso

RRLL

ARH

CVL

DRH

Entrevista general (inicial):


Modalidades de entrevistas,
Defectos ms comunes,
Conductas de entrevistador,
Conductas del entrevistado,
Qu se evala, Follow up,
Negociacin salarial inicial
Evaluacin psicolgica: Su
peso en la decisin, Tcnicas
psicomtricas, Tcnicas
Proyectivas, el tema de la
devolucin, Modelos de
Informe, Evaluacin por
Competencias

Seleccin: Proceso

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Evaluacin tcnica: Examen de


los conocimientos necesarios
para desempear el puesto,
Intervencin de la Lnea
Evaluacin de antecedentes:
Chequeos: Ambientales,
Financieros, Policiales,
Comerciales, Laborales. El tema
de la reserva.

Seleccin: Proceso

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Evaluacin mdica: Qu se
evala, El tema de la devolucin
y la reserva, Rechazos ms
comunes
Decisin final: Elegir candidato a
incorporar, Tener un back up,
Roles de la lnea y de RRHH.

Seleccin: Proceso

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Oferta: Definicin Oferta,


Atencin solicitud candidato +
Negociacin Inicial + Mercado,
Offer Letter
Aceptacin y definicin de fecha:
Candidato acepta o negocia,
Periodo en vaco, Contraoferta
empleador actual, Costumbres
en materia de fecha de
incorporacin.

Seleccin: Proceso

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Incorporacin: Ingreso efectivo,


Comunicacin Interna
Induccin: Conocimiento de
cultura, negocio, procesos y
grupo humano de la nueva
empresa. Periodo.

JGLB

Job Posting

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso por el cual se cubre


una vacante, actual o
potencial, mediante la
incorporacin de una
persona que pertenece a la
organizacin.

JGLB

Job Posting

RRLL

ARH

CVL

DRH

Existen diferencias con la


seleccin de personal, dado
que hay algunas etapas que
no realizan y otras que se
realizan de manera diferente.

JGLB

Job Posting: Proceso

RRLL

ARH

CVL

DRH

Planeamiento dotacin: No hay


diferencias
Planeamiento seleccin: Se
revisa el IRH de los high
potential
Solicitud cobertura: Puede la
lnea sugerir un candidato
interno
Descripcin del perfil: No hay
diferencias.

JGLB

Job Posting: Proceso

RRLL

ARH

CVL

DRH

Reclutamiento: Cartelera,
intranet, mails
Convocatoria: No hay
diferencias (tema
reserva)
Entrevista general
(inicial): No hay
diferencias
Evaluacin psicolgica:
Puede no haberla.

JGLB

Job Posting: Proceso

RRLL

ARH

CVL

DRH

Evaluacin tecnologica: No hay


diferencias
Evaluacin de antecedentes:
No se realiza
Evaluacin mdica: No se
realiza, salvo exigencia
nuevo puesto
Decisin final: No hay
diferencias, manejar la
reserva.

JGLB

Job Posting: Proceso

RRLL

ARH

CVL

DRH

Oferta: Menos espacio para


negociacin
Aceptacin y definicin de
fecha: No hay diferencias
Incorporacin: No hay
diferencias, slo es un
traslado
Induccin: Mnima.

JGLB

Capacitacin

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso de transferencia de
conocimientos y habilidades
al personal, tanto para cubrir
las necesidades de su puesto
actual como las que
demanda su plan de carrera.

Capacitacin

JGLB

Deteccin de necesidades
de capacitacin:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Actualizacin
Necesidades del rea o del
puesto
Capacitacin Estratgica
Necesidades del pan de
carrera.

Capacitacin: Tipos

Presencial:

RRLL

JGLB

CVL

ARH

DRH

Curso con Instructor (in/out)


Carrera out company
Carrera in company
Jefe como instructor
Compaeros como instructores

No Presencial:
e-learning/a-distancia
Manuales operativos propios
Manuales operativos de
proveedores.

Capacitacin: Evaluacin de la
Capacitacin

RRLL

ARH

JGLB

CVL

DRH

La encuesta post curso


La medicin del retorno de la
inversin en capacitacin,
mediante la evaluacin de su
contribucin a la mejora de
procesos (aumento de rentabilidad,
disminucin de costos) comparada
con el costo de la actividad
Porcentaje de horas de
capacitacin sobre horas totales
trabajadas

JGLB

Capacitacin: Funcionalidad

RRLL

ARH

CVL

DRH

Capacitacin como herramienta de


motivacin
Capacitacin como factor de
disminucin de nivel de conflicto
Capacitacin para mejorar la
prevencin de la salud
Capacitacin para el desarrollo
personal en la organizacin
Capacitacin y Knowledge
Management
Capacitacin para el Change
Management.

JGLB

Capacitacin: Armado de una capacitacin

RRLL

ARH

CVL

DRH

A quin ir dirigida
Eleccin tipo de capacitacin
>> Eleccin del instructor
Definicin de contenidos,
programa de la actividad,
duracin de la actividad
Definicin logstica (lugar,
elementos tcnicos, fecha)
Materiales a entregar a los
asistentes
Encuesta post actividad.

JGLB

Planes JAPs

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso de incorporacin de
jvenes graduados con alto
potencial de desarrollo, para
prever la cobertura futura de
cuadros gerenciales con
personal formado por la
organizacin.

JGLB

Planes JAPs: Aspectos Claves

RRLL

ARH

CVL

DRH

1. Objetivos concretos y reales del


plan
2. Nmero de profesionales a
admitir por cada proceso o ao
3. Definicin de los perfiles
4. Competencias claves necesarias
5. Edades mximas
6. Perfiles requeridos vs Perfiles
disponibles
7. Actores en el proceso de
reclutamiento y seleccin
8. Identificacin de tutores o
mentores disponibles.

JGLB

Planes JAPs: Aspectos Claves

RRLL

ARH

CVL

DRH

9. Objetivos concretos y reales del


plan
10. Nmero de profesionales a
admitir por cada proceso o ao
11. Definicin de los perfiles
12. Competencias claves necesarias
13. Edades mximas
14. Perfiles requeridos vs Perfiles
disponibles
15. Actores en el proceso de
reclutamiento y seleccin
16. Identificacin de tutores o
mentores disponibles.

JGLB

Planes JAPs: Aspectos Claves

RRLL

ARH

CVL

DRH

17. Manejo de los mandos medios


18. Asignacin de puestos luego
rotacin inicial
19. Poltica de remuneraciones para
los JAPs
20. Expectativas de la empresa y de
los JAPs
21. La necesidad de un seguimiento
preciso
22. Cmo medir la eficiencia del plan
23. Retorno de la inversin
24. No es una moda, es un plan de
desarrollo.

JGLB

Out Placement

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso por el cual se capacita


al reciente desempleado, para
que maximice sus posibilidades
de reinsercin laboral.

JGLB

Out Placement: Etapas

RRLL

ARH

CVL

DRH

Contencin: Convertir
energa negativa en
positiva. Apoyo
psicolgico. Trabajar
s/autoestima
Redefinicin del Perfil:
Aprovechar la ocasin
para revisar las
competencias valiosas.
Revisar CV.

JGLB

Out Placement: Etapas

RRLL

ARH

CVL

DRH

Marketing Personal: Asistencia


en contactos, manejo en
entrevistas, niveles salario, vas
reclutamiento. Verificacin
condiciones del mercado
laboral
Follow UP: Seguimiento del
proceso, manejo de la
ansiedad, formulacin nuevas
estrategias.

Out Placement: El Negocio Propio

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Tambin puede usarse cuando se


presenta la opcin de la actividad
independiente
En ese caso no hay diferencias en
la primera etapa metodolgica
(Contencin), pero s en las
restantes
El acento se pondr:
En la definicin del rubro de
actividad a encarar
En el anlisis de las oportunidades
de inversin
En la prospeccin del mercado
meta
En el armado de un business plan.

JGLB

Evaluacin de Desempeo

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso que permite calificar la


conducta, competencias y
logros de cada empleado,
comparndolas con las que la
organizacin considera
adecuadas y necesarias para su
ptimo funcionamiento y
administrando los premios o
castigos emergentes de tal
comparacin.

Evaluacin de Desempeo: Los Actores

RRLL

ARH

JGLB

CVL

DRH

El evaluador: Por lo general es el


superior directo. Excepto sistema
360.
El evaluado: Aprender en la
experiencia. Aprovechar la
entrevista de feed back. Plan de
mejora
Administrador del Proceso: Es el rea
de RRHH. Diseo, implementacin
y evaluacin

Evaluacin de Desempeo: Factores a ser


Considerados

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Qu se evala: Logros
(cumplimiento de objetivos).
Competencias. Conductas o
Valores.
Perodo de evaluacin: Por lo
general un ao, en ocasiones
(Ventas) menos.
El tema subjetivo: Es intrnseca al
proceso. Se puede disminuir pero
nunca evitar por completo. Sistema
360 disminuye la subjetividad.

Evaluacin de Desempeo: Factores a ser


Considerados

RRLL

JGLB

CVL

ARH

DRH

Logros (cumplimiento de objetivos):


Necesidad de establecer Sistema
DxO. Objetivos desagregados de la
visin, compatibles y con
transparencia de clculo (evala el
Control de Gestin, ms que el
superior directo). Premiar no slo
cumplimiento de objetivos sino
tambin superarlos (clusula
gatillo), Necesidad de Objetivos
Cuantitativos
Competencias: Relacionadas tanto
con la estrategia actual como con
las que requiere el Perfil futuro
Conductas o Valores: Menos usado
actualmente, refieren a la cultura
organizacional.

Perodo de Evaluacin

Periodo = Ao fiscal 2005


Conceptos

RRLL

JGLB

CVL

ARH

DRH

% de
Cumplimento

Explicacin de
los desvos

Objetivos
Ventas $ 1,0 M

$ 1.050.000 (105%)

Das cob = 45

Subi a 60 das

Recesin financiera
del mercado

Evaluacin por Competencias

Desarrollo de RRHH: Evaluacin del


Desempeo: Factores a ser
considerados: evaluacin por
competencias

Periodo = Ao fiscal 2005


Conceptos

RRLL

ARH

JGLB

DRH

Insuficiente

Orientacin al
Cliente

Suficiente
X

Proactividad
Liderazgo

CVL

Altamente
Insuficiente

X
X

Altamente
Suficiente

Cmo se evala

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Mtodo Tradicional:
Evala el superior con (o sin) OK
del Superior de ste
Ventajas, desventajas
La cuestin de la subjetividad
Problemas con el feed back
Generalmente evalan
competencias o conductas
Escalas de evaluacin.
El mtodo de los Incidentes
Crticos.

Cmo se evala

JGLB

Mtodo 360:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Varios evaluadores (superiores,


superiores de stos,
subordinados, pares, clientes,
proveedores, pares de los
superiores, auto evaluacin)
Ventajas y desventajas
Generalmente evala
competencias o valores
El centro est en el feed back
El beneficiario directo es el
evaluado, no el evaluador
Planes de mejora.

JGLB

Evaluacin de Potencial

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso que permite estimar el


potencial de desarrollo del
personal de organizacin para
adquirir las competencias que
requiere el Perfil Futuro de los
RRHH (requisito necesario para
alcanzar la Visin Estratgica de
Negocios), as como para
desempearse en posiciones de
diferentes caractersticas o niveles
al que actualmente desempean.

Evaluacin de Potencial

Cundo estamos frente a


un alto potencial?

RRLL

JGLB

CVL

ARH

DRH

Qu quiere la persona?
Proyecto
Qu puede la persona?
Competencias
Qu necesita la empresa?
Perfil Futuro

Los tres ingredientes son


necesarios. Si falta alguno
no hay Alto Potencial.

Evaluacin de Potencial

JGLB

1. Qu quiere la persona?
Proyecto

RRLL

ARH

CVL

DRH

Entrevista personal
Formacin Interna y Expectativas
Conocer a la persona
Modelos de Identificacin
Identificacin sana/enferma
Peso del SuperYo

Evaluacin de Potencial

JGLB

2. Qu puede la persona?
Competencias

RRLL

ARH

CVL

DRH

Assessment Center
Competencias
Actuales y potenciales
Escalas y grados
Relacin con proyecto
Relacin con Perfil Futuro.

Evaluacin de Potencial

3. Qu necesita la empresa?
Perfil Futuro

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Relacionado con la Visin


Plan estratgico de la
Organizacin
Competencias requeridas
Segn nivel o departamento
Relacionada con reales
posibilidades del Candidato

JGLB

Evaluacin de Potencial: Ventajas

RRLL

ARH

CVL

DRH

Traza un mapa de futuro de los


RH
Deteccin precoz de talentos
Permite tomar decisiones a
tiempo

JGLB

Evaluacin de Potencial: Prevenciones

RRLL

ARH

CVL

DRH

Genera compromisos
No siempre factibles
Rol de los mandos medios

Evaluacin de Potencial: Punto de


Incompetencia
Punto de Incompetencia (techo del desarrollo)

Rendimiento

Punto de
Incompetencia

Desarrollo

JGLB

Crecimiento aconsejable

Cada

Movimiento No Aconsejable

Tcnica del Assessment Center

JGLB

Tareas Previas

RRLL

ARH

CVL

DRH

Definir objetivos reales de la


actividad
Definir modalidad individual o
grupal
Conformacin de grupos
Competencias y escalas a utilizar
Customizacin de los ejercicios
Informacin previa requerida
Plan de comunicacin
Roles de Evaluadores y
Observadores
El ambiente fsico para la
actividad

Tcnica del Assessment Center

JGLB

Administracin:

RRLL

ARH

CVL

DRH

Warming
Presentacin de la actividad
Presentaciones cruzadas de los
participantes
Formulario de Intereses y
Expectativas
Mtodo de Casos (individual y
grupal)
In Baskett (Individual y grupal)
Role Playing
Tcnicas de dinmica grupal de
impacto
Entrevistas individuales

Tcnica del Assessment Center

JGLB

RRLL

ARH

CVL

DRH

Tareas posteriores o para los


evaluadores

Grilla de evaluacin
Conducta del evaluador
Conducta del observador
Documentacin a reunir
Puntuacin de competencias
Modelo de informe
El tema del Feed Back
Porcentajes habituales de high
potentials
Propuestas de capacitacin y
desarrollo
Ingreso al Talent Review

JGLB

Consueling

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso de apoyo teraputico


profesional al personal con
problemas de comportamiento o
rendimiento; indagando en las
causas y proponiendo alternativas
de ayuda para recuperar el
equilibrio perdido.

JGLB

Consueling: Aspectos a tener en cuenta

RRLL

ARH

CVL

DRH

Recuperar balance vida


laboral/vida personal
Consejera en problemas de
rendimiento
La necesidad de una mirada
profesional psicolgica
Los alcances de la intervencin
(cura o re-encauzamiento?)
Foco en el desarrollo del YO, y
recuperacin de la autoestima
como llave

JGLB

Planes de Carrera

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso por el cual se determina


para el personal de alto potencial
un desarrollo previsible dentro de
la organizacin, ya sea en la
carrera jerrquica o profesional o
ambas.

Planes de Carrera
Desarrollo de RRHH: Planes de Carrera:

Evaluacin
Desempeo
Performance management

Evaluacin
Potencial

JGLB

Assessement Center

Deteccin
Talentos
Talent Review

Plan de
Carreras
Career Planning

JGLB

Planes de Carrera

RRLL

ARH

CVL

DRH

Genera compromisos, pero


proporciona motivacin
Requiere cumplimiento, pero
provoca retencin empleados
claves
No es para todos, slo para
los high potentials
Relacin con los Cuadros de
Reemplazo
Relaciones entre buena y
mala performance con alto o
bajo potencial

JGLB

Cuadros de Reemplazo

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso por el que se genera un


back up de ocupantes en los
puestos crticos, protegindolos
de acefalas por imprevistos y
generando a su vez- un desafo
para el ocupante actual y una
motivacin de desarrollo para el
aspirante al cargo

JGLB

Cuadros de Reemplazo: Aspectos a tener


en cuenta

RRLL

ARH

CVL

DRH

Cada uno debe generar su propio


reemplazo (requisito para
bonus?)
El mito del jefe imprescindible
Determinar puestos crticos
Determinar habilidades crticas
Manejo los tiempos
Manejo de la informacin
Cuando hay ms de un back up

JGLB

Fortalecimiento de Cuadros Gerenciales

RRLL

ARH

CVL

DRH

Proceso de sustentacin y
desarrollo de las fortalezas y
habilidades del Board,
especialmente orientado a su
funcionamiento como equipo de
trabajo y al impacto de su
desempeo como Equipo
Gerencial en la gestin de la
organizacin

JGLB

Fortalecimiento de Cuadros Gerenciales

RRLL

ARH

CVL

DRH

Se trabaja sobre recuperacin de


fortalezas para resolver
debilidades
La importancia del trabajo en
equipo y de ponerse la camiseta
Aplicacin de un enfoque Feed
Back 360
Foco en competencias de
management

JGLB

Desarrollo y Cambio Organizacional

RRLL

ARH

CVL

DRH

Actividades y procesos de
administracin del cambio
organizacional, orientados a la
mejora del estilo de gestin y
cultura de la compaa, para
cumplir ms cabalmente sus
objetivos

JGLB

Desarrollo y Cambio Organizacional

RRLL

ARH

CVL

DRH

Por lo general son actividades


grupales con internacin (work
shops)
Son consecuencia de eventos
histricos de cambio (cambio del
escenario cambios en la
estructura interna de poder o
decisiones estrategia)
Plantean un reacomodamiento de
la organizacin a nuevas
realidades, intentando a la vezincrementar la calidad de su
capacidad de gestin

JGLB

Mentoring

RRLL

ARH

CVL

DRH

Modalidad de liderazgo, basado


en el conocimiento y en el
ejemplo a seguir, como medio de
potenciar y estimular el
crecimiento de los individuos por
emulacin y la transmisin de
experiencia y valores

JGLB

Coaching

RRLL

ARH

CVL

DRH

Modalidad de liderazgo,
bsicamente aplicado a equipos,
para mejorar su rendimiento como
tales sobre la base de un
aprovechamiento intensivo de las
habilidades diferenciadas de sus
integrantes que potencie la
cooperacin (en lugar de la
competencia interna) como medio
sustancial de mejora del
desempeo del team.

Direccin de Recursos Humanos y


Comportamiento Organizacional

JGLB

Material para ser utilizado en las Ctedras de Direccin de


Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional
JGLB - 2007

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