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Documentos de Cultura
Comportamiento Organizacional
JGLB
JGLB
JGLB
JGLB
JGLB
Es ms que una
diferencia de
denominacin
Son conceptos
distintos
Concepciones antigua
y moderna
Que reflejan distintas
filosofas
Administracin de
personal:
JGLB
Recursos Humanos:
JGLB
La diferencia est en la
filosofa:
JGLB
En Administracin de
Personal el foco est en el
cumplimiento de una
obligacin
En RRHH el foco est en la
gente
JGLB
50s, enfoque
administrativo
70s enfoque en la
solucin de los conflictos
80s enfoque en la mejora
de la eficiencia
JGLB
Una perspectiva
estratgica
Roles mltiples
Una perspectiva sistmica
JGLB
Fines S XX orientada a
crear valor para el
cliente
Comienzos S XXI
escenario de la crisis,
puede cambiar
paradigma
Nuevas exigencias
Nuevas tendencias
JGLB
Identificar talentos
Para agregarle valor al
cliente final
De modo que el
accionista vea el
retorno de la inversin
RRHH inversin, no
costo.
JGLB
La ventaja de la
diferenciacin
Distintos tipos de
diferenciacin
Diferenciarse por la
gente
Cambiar con la gente y
no cambiar a la gente.
JGLB
JGLB
Pero la realidad no es
as
En las organizaciones
hay distintos
comportamientos
Cada uno de los cuales
requiere distintas
reacciones de las
organizaciones.
JGLB
RRHH no es masivo, es
individual
Requiere ocuparse de la
ecuacin de motivacin
de cada uno
Ms all del tamao de
la dotacin.
JGLB
Demostrar al accionista
cmo se puede ganar
dinero con la gente
Exigencias para el
saber del Gerente
RRHH
As se minimizan
efectos humanos de los
achiques.
JGLB
Dave Ulrich
No al rol nico sino
mltiples roles
Generar valor sin
ceder en el objetivo
del bienestar.
Modelo de 4 roles
JGLB
Socio estratgico
Agente de cambio
Experto administrador
Adalid de los trabajadores.
Socio Estratgico:
JGLB
Agente de Cambio:
JGLB
Experto Administrador:
JGLB
Aladid de los
Trabajadores:
JGLB
JGLB
JGLB
La tiene?
Debe tenerla?
El foco est en el
bottom line
Por lo tanto hay que
conocer su lenguaje,
sus intereses y hacer
propuestas de RRHH
que mejoren el bottom
line
JGLB
JGLB
Desempleo y Empleabilidad
Desempleo como
sntoma de enfermedad
social en las
organizaciones
Flagelo que afecta
universalmente
Indices superiores al
9% son muy serios,
ndices superiores al
20% son de extrema
gravedad social
JGLB
Desempleo y Empleabilidad
Hay que trabajar sobre
sus causas y sobre sus
efectos
No es slo tarea de los
gobiernos sino tambin
de las organizaciones
empresarias, de los
sindicatos e incluso de
las personas
Mejorar la
empleabilidad es un
deber del trabajador
Desempleo y Empleabilidad
JGLB
Causas macroeconmicas
Causas microeconmicas
Causas internas de las
organizaciones
Desempleo y Empleabilidad
JGLB
Psicolgicos
Sociolgicos
Psicosociolgicos
(pequeos grupos)
Econmicos
Legales
Fsicos (mdicos)
Imagen corporativa
JGLB
Desempleo y Empleabilidad
Trabajar
permanentemente
sobre la mejora de la
empleabilidad
Identificar
competencias
requeridas por la
organizacin y por el
mercado
Mejora continua de las
competencias
individuales, actuales y
potenciales
JGLB
Necesidad de alinear el
plan de negocios con la
estrategia de RRHH
Que RRHH sea
funcional a la estrategia
De modo que la ventaja
competitiva sea la gente
La Importancia de Planificar
JGLB
El caso Krikov
La vida es cambio, an
a pesar nuestro
La cuestin no es ser
juguete del destino sino
crear uno su propio
destino
Definir el futuro
deseado
La Importancia de Planificar
JGLB
JGLB
JGLB
JGLB
JGLB
El Anlisis Estratgico
se divide en dos:
JGLB
Anlisis estratgico
(Descripcin del negocio)
Lo bsico que hay que
saber del negocio:
JGLB
Anlisis estratgico
(Descripcin del negocio)
JGLB
Anlisis estratgico
(Descripcin del negocio)
JGLB
Anlisis estratgico
(Anlisis del negocio)
Cinco factores clave o
elementos del anlisis
estratgico:
JGLB
El core business
La matriz FODA
La Matriz BCG
Estrategias de Porter
El ROI
JGLB
El Core Business
JGLB
Cul es el negocio
central
Dnde estn las
competencias clave de
la organizacin
Influyen en la cultura y
en la forma de hacer
negocios
La Matriz FODA
JGLB
Interno
Fortalezas
Debilidades
Externo
Oportunidades
Amenazas
JGLB
Anlisis estratgico
La
Matriz
BCG
(Anlisis del negocio)
Interrogante
(+)
No crece en mercado
creciente
Perro
(-)
Estrella
Lder en mercado
creciente
Vaca
No crece en mercado
maduro
(-)
Lder de mercado en
mercado maduro
(+)
Ventaja estratgica
Percibido como
nico p/consumidor
Todo el
sector
JGLB
Slo el
target
especfico
Diferenciacin
Posicin de
bajos costos
Liderazgo global
en los costos
Segmentacin
El ROI
JGLB
Retorno sobre la
inversin
Tasas normales (segn
actividad)
Tasas esperadas en
Per
El VAN, otra forma de
medir
Capital empleado
ROI
JGLB
JGLB
Llegar de la situacin
actual a la deseada
Definir acciones y planes
Armonizarlos y
coordinarlos
Asignar recursos
JGLB
Visin
Misin
Valores
Acciones Estratgicas
Objetivos Estratgicos
Tablero de comando
Escenarios
Escenario esperado
La Visin
JGLB
Futuro deseado
Cmo queremos estar y
cmo queremos que
nos vean en el futuro
Requisitos de una
visin positiva.
La Misin
JGLB
A qu nos dedicamos
hoy
El objeto del negocio
Lo que hacemos bien.
Los Valores
JGLB
Conductas
predeterminadas y
habituales
Consideras positivas
por la organizacin, en
su cultura
Valores funcionales y
disfuncionales.
JGLB
Maniobras, Gestin
Lo necesario para
cumplir con los
objetivos
Estratgicas, tcticas,
operativas.
JGLB
Indicadores de logros
Resultado de la gestin
Ms Cuantificables que
No Cuantificables
Indican cuanto falta
para llegar a la Visin.
El Tablero de Comando
JGLB
Informacin para la
direccin
Control de gestin
Indicadores de
cumplimiento de
objetivos
Balanced Scorecard,
M.I.S.
Escenarios
JGLB
Escenario Esperado
JGLB
Tipos de escenarios
El que ms conviene a
nuestros objetivos
Dentro de lo posible
Importancia del lobby.
El Mapa Estratgico
JGLB
JGLB
La necesidad del
Gerente para conocer
las herramientas del
Pensamiento
Estratgico
Tambin l deber
planear
Consecuencias de no
hacerlo
JGLB
JGLB
JGLB
JGLB
Hoy
RRHH
Futuro
JGLB
Necesidad de alinear el
plan de negocios con la
estrategia de RRHH
Que RRHH sea
funcional a la estrategia
De modo que la ventaja
competitiva sea la gente
Integracin Vertical
Estrategia General
JGLB
Finanzas
Comercial
RRHH
Produccin
Integracin Vertical
JGLB
Integracin Horizontal
Estrategia
General del
Negocio
Relaciones Laborales
Calidad de Vida Laboral
Desarrollo de RRHH
JGLB
Administracin RRHH
Estrategia de
RRHH
Integracin Horizontal
JGLB
Discurso Estratgico
JGLB
Se necesita que el
Gerente de RRHH tenga
un dominio adecuado de
las herramientas del
pensamiento estratgico
Para que pueda integrar
cabalmente el Board
Y pueda alinear su
gestin con la de los
dems gerentes y con la
de la organizacin
Discurso Estratgico
JGLB
JGLB
JGLB
El escenario de
la Gestin
Factores
condicionantes
Drivers de
RRHH
Tablero de
Comando
de RRHH
Visin
Factores Condicionantes
Cuadro
de
Mando
RRHH
RRLL ARH
CVL
Futuro
JGLB
Objetivos Perfil
Acciones
Capital
Humano
HOY
DRH
TE
Drivers
FUTURO
JGLB
Relaciones Laborales
Calidad de Vida
Laboral
Administracin de
Recursos Humanos
Desarrollo de
Recursos Humanos.
RRLL
ARH
CVL
DRH
Relaciones Laborales
JGLB
Optimizar el clima
interno
Relaciones con
empleados, con
sindicatos y entre las
personas.
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Optimizar la salud de
los trabajadores y del
medio
Relacionado con el
balance social.
RRLL
ARH
CVL
DRH
Administracin de RRHH
JGLB
Equidad interna y
competitividad externa
Calidad de la
informacin de gestin
de RRHH.
RRLL
ARH
CVL
DRH
Desarrollo de RRHH
JGLB
Mejorar las
competencias del
Capital Humano Actual
Para que alcancen las
competencias que
requiere el Perfil Futuro.
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
1. Change Management
2. Teora de las
Competencias
3. Knowledge Management
4. Participative
Management
5. Mentoring
6. Coaching
7. Organizacin requerida
8. Balance Social.
Change Managenent
JGLB
El cambio es intrnseco
a la naturaleza humana
Ya no basta con
Resistencia o
Adaptacin al cambio
Tampoco con
Anticipacin del cambio
Hoy se requiere
Gerenciar el cambio,
velozmente.
Teora de la Competencias
JGLB
Caractersticas de las
personas que hacen
que hagan bien su
trabajo
Aptitudes
(Conocimientos y
Habilidades)
Actitudes.
JGLB
Knowledge Management
JGLB
Gestin del
conocimiento
Tcnica para recolectar,
ordenar, administrar,
distribuir y difundir la
informacin
Organizaciones que
aprenden, valorando el
conocimiento.
Participative Management
JGLB
Gestin de la
participacin
Atmsfera de
participacin. Requisito
para el Empowerment
Tcnicas participativas:
Buzn de
Sugerencias.
Mentoring
JGLB
Mentor: ejemplo a
seguir
Manifestacin del
liderazgo
Privilegia el
conocimiento y la
identificacin de lderes
Ideal en caso de Planes
de Jvenes
Profesionales.
Coaching
JGLB
Lidera equipos
Tambin es una
manifestacin del
liderazgo
Valioso para
perfeccionar
habilidades en
dificultad
Hace que el equipo sea
importante y obtenga
logros.
Balance Social
JGLB
Importancia de la
contribucin de la
organizacin a la
comunidad
Importancia de las
prestaciones a los
empleados
Reflejo del activo
intangible en el valor de
mercado de la empresa.
JGLB
Control de Costos
Globalizacin
Construccin del cambio
Impacto de la tecnologa
(robtica, informtica,
Internet)
Respuesta a los mercados
Fenmeno del desempleo
JGLB
RRHH y Estructura
JGLB
A la Direccin General
A la Gerencia de
Administracin y Finanzas
A la Gerencia de una Planta
Dependencias funcionales
(corporaciones)
Dobles dependencias.
RRHH y Estructura
JGLB
Relaciones Laborales
(Industriales) (Gremiales)
Empleos (Seleccin)
Desarrollo (Desarrollo y
Capacitacin)
Calidad de vida (Higiene y
Seguridad) (Salud Ocupacional)
Administracin de RH
(Administracin de Personal)
Servicios? = no al rol trash
RRHH y Procesos
JGLB
JGLB
JGLB
JGLB
JGLB
Estrategia de RRHH
JGLB
El escenario de
la Gestin
Factores
condicionantes
Drivers de
RRHH
Tablero de
Comando
de RRHH
El Escenario de la Gestin
JGLB
Entorno (escenario), lo
que nos rodea
Macro entorno y micro
entorno
Actores del escenario
Stock holders
Stake holders: Actores
del escenario que
impactan en la gestin
de RRHH.
Escenario
Organizacin
El Escenario de la Gestin
Escenario
JGLB
Organizacin
Factores Condicionantes
JGLB
FC
Factores Condicionantes
Consideran:
JGLB
1.
2.
3.
4.
Cultura
Estructura
Procesos clave
Ecuacin Econmico
financiera
5. Dotacin
6. Potencial humano
disponible
7. Plataforma tecnolgica
disponible en la
organizacin
FC
1. Cultura
Filosofas, valores,
presunciones, creencias,
expectativas, actitudes y
normas Compartidas por
los miembros de la
organizacin y que la
mantienen unida
JGLB
FC
JGLB
1. Cultura
Cultura material e
inmaterial
Comportamientos,
artefactos, rituales
Quines originan la
cultura
Velocidad del cambio
cultural
Impacto de la cultura en
la gestin en general y
en la gestin de RRHH
en particular
El tema de la cultura en
las transnacionales
FC
JGLB
2. Estructura
De quin depende
RRHH define su
importancia
Los cambios
estructurales
(reduccin de niveles,
desaparicin de
reas, cambios en el
sistema de departamentalizacin)
generan situaciones
que debe resolver
RRHH
FC
JGLB
3. Procesos Clave
Los cambios en los
procesos repercuten
en la dotacin y en
las competencias de
las personas
En cualquier tipo de
proceso, no slo en
los de RRHH
Mejora continua de
procesos implica
capacitacin
FC
JGLB
FC
JGLB
5. Dotacin
Down sizing, up
sizing, right sizing
Cada cambio de
tamao requiere una
administracin de
RRHH
Es necesario planear
adecuadamente la
dotacin
FC
JGLB
FC
JGLB
Robotizacin
Informatizacin e
Internet
Impactan en las
competencias y en la
capacidad
empleadora de la
organizacin
FC
JGLB
JGLB
Drivers de RRHH
Drivers de RRHH
JGLB
M C TE L P E
Son ms que
herramientas de gestin
Deben estar presentes
en toda la gestin.
Son imprescindibles
para una gestin
eficiente de RRHH
Se notan por su
presencia pero ms por
su falta
Motivacin
JGLB
M C TE L P E
Es el impulso a
actuar de una
determinada manera
Precede a la
conducta
Es parte intrnseca
del proceso
decisorio vital.
JGLB
M C TE L P E
Inquietud Angustia
Insatisfaccin
Carencia
Objeto (real o
virtual)
Necesidad Deseo
(convierte al objeto
en objetivo)
Aporte
Recompensa
Satisfaccin.
M C TE L P E
Percepcin selectiva
CR
EV
EN
O
I
O
E
Objeto
CA
JGLB
APR
AFE
CR
Motivacin: Teoras
JGLB
M C TE L P E
Las ms
importantes son las
basadas en las
necesidades:
Maslow, Herzberg,
Alderfer, etc.
Necesidades de Autorrealizacin
(autodesarrollo y realizacin)
Necesidades de Estima
(autoestima, status, reconocimiento)
Necesidades Sociales
(sentimiento de pertenencia, amor)
Necesidades de Seguridad
JGLB
(seguridad y proteccin)
Necesidades Fisiolgicas
(hambre, sed y cobijo)
Insatisfaccin
Falta de
Insatisfaccin
JGLB
F. Motivacionales
Motivacin
Falta de
Motivacin
JGLB
APT
Fijaci
n
Objeti
vos
CP
Convers
aciones a
Intervalo
s
Regular
es
Control
Interme
dio
Contr
ol
Final
JGLB
Estmulo
Comportamiento
Comportamiento
Futuro
JGLB
Consecuencias
Pavlov: Modelo de Respuesta Simple
El empleado
aumenta su
ritmo de
trabajo
JGLB
El trabajador
rinde poco, el
encargado le
pide que trabaje
ms
El empleado
contina a bajo
ritmo
Elogios.
Gratificacin
R+
Evita reprimendas
e informes
negativos
R-
Se suspenden
gratificaciones y
elogios
Extincin
Reprimendas.
Informes
negativos.
Castigo
Comunicacin
El Proceso de
Comunicacin:
JGLB
Idea
Emisor
Codificacin
Transmisin
Decodificador
Receptor
Ruido
Retroalimentacin
M C TE L P E
Comunicacin: Condiciones
Comunicacin lograda:
JGLB
El proceso de
comunicacin requiere
de un proceso previo de
Influencia
Saber elegir el medio
adecuado en cada
comunicacin
M C TE L P E
Tipos:
Ascendente
Descendente
Circular, en todos los
sentidos
Medios:
JGLB
M C TE L P E
Fsicas:
Del ambiente
Psicolgicas:
Del emisor
Del receptor
De la Modalidad de
Comunicacin:
JGLB
Tono de voz
De sintaxis
De semntica
M C TE L P E
Comunicaciones
Externas
Comunicaciones
Internas
JGLB
Su rol en la gestin de
relaciones laborales y
RRHH.
M C TE L P E
Trabajo en Equipo
JGLB
M C TE L P E
JGLB
M C TE L P E
Organizacin y
funcionamiento
JGLB
Tcnicas de
trabajo del equipo
Auto evaluacin
del equipo
Conformacin de
equipos compactos:
JGLB
M C TE L P E
Nmero de miembros
Resolucin de historias
previas entre los miembros
Quienes deben conformar
el equipo
JGLB
M C TE L P E
Organizacin y
Funcionamiento:
JGLB
M C TE L P E
Definir roles
Cumplir las consignas
Comportamientos
funcionales y
disfuncionales.
Tcnicas de Trabajo en
Equipo:
JGLB
M C TE L P E
Toma de decisiones en
Equipo
Que cada rol haga lo que
deba hacer
Trabajar entre reuniones.
Autoevaluacin del
Equipo:
JGLB
M C TE L P E
En busca de la mejora
continua
Auto Evaluacin y auto
exigencia
Agradecer y dar
reconocimiento.
JGLB
M C TE L P E
Aconseja, escucha, no
interviene
Orientado a la mejora
continua del equipo
Genera Confianza
Observa las interacciones
Interviene eficazmente
Armoniza al grupo
Genera participacin y
comportamientos
funcionales
Explicita los conflictos para
resolverlos en grupo.
Liderazgo: Concepto
Capacidad de influir en
la conducta de otros
Requiere de poder,
visin e influencia
Implica:
JGLB
M C TE L P E
Si vemos al liderazgo
como un atributo de las
personas:
JGLB
Autocrtico
Carismtico
Formal
Informal
Intelectual
Democrtico.
M C TE L P E
Si vemos al liderazgo
como una relacin:
JGLB
Situacional
Transformacional.
M C TE L P E
Liderazgo: El Proceso
JGLB
Proceso
Transformacional:
Masa Desorientada
Alguien les dice lo que les
pasa
Masa se siente
comprendida
Lder les revela solucin
Lder les muestra como
lograrla
Ensea a la masa a
encontrar sola la solucin
El lder deja el poder
M C TE L P E
JGLB
Liderazgo y Talento
Talento requiere
Trasgresin
Contradiccin entre la
necesidad de lderes y
el permiso para
trasgredir
Los que no trasgreden
no hacen crecer la
organizacin, pero
requieren un marco
favorable
M C TE L P E
Participacin
JGLB
M C TE L P E
Se necesita una
atmsfera adecuada
Participative
Management
Tcnicas Participativas:
Buzn de sugerencias
Grupos Autodirigidos
Grupos de Mejora
Crculos de Calidad.
JGLB
Empowerment
Empowerment = Liderazgo +
Participacin
Deteccin de Lderes en
todos los niveles de la
Estructura
Fomentando la participacin
de todos a todo nivel
Que cada uno tomo
decisiones del mximo nivel
posible dentro de sus
atribuciones (quizs algo
ms tambin)
No es slo delegar
decisiones, tambin asignar
recursos.
M C TE L P E
JGLB
JGLB
El Tablero de Comando
Tablero de Comando
Tambien se le conoce
como:
JGLB
Balanced ScoreCard
M.I.S.
M C TE L P E
JGLB
Tablero de Comando
Permite al Accionista y
al Board conocer rpida
y sencillamente, la
situacin de su
organizacin y el grado
en que se van
cumpliendo los
objetivos que prev su
plan estratgico de
negocios que lo
conduce al logro de la
Visin.
M C TE L P E
JGLB
M C TE L P E
JGLB
M C TE L P E
Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Relaciones Laborales:
JGLB
M C TE L P E
Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Calidad de vida laboral:
JGLB
M C TE L P E
Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Administracin de
RRHH:
JGLB
Resultados Encuestas
Compensaciones
Ausentismo general
(relacin con otros
subsistemas)
Actas infracciones por
documentacin.
M C TE L P E
Ejemplo de Indicadores
del Subsistema de
Desarrollo de RRHH:
JGLB
Efectividad de las
incorporaciones
Rotacin laboral
Eficiencia de la
capacitacin.
M C TE L P E
Conceptos claves en el
uso de tableros de
comando:
JGLB
Tipos de tablero
(estratgico, operativo)
ndices y alarmas
Anlisis de desvos,
Mrgenes tolerados
Brevedad, sencillez,
oportunidad.
M C TE L P E
JGLB
JGLB
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Relaciones laborales
Administracin del
Recurso Humano
Calidad de Vida Laboral
Desarrollo del Recurso
Humano.
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Subsistemas que se
corresponden, por lo
general, con las reas
en las que se divide la
Gerencia de RRHH
En ocasiones DRH se
divide en Empleos y
Capacitacin +
Desarrollo.
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
JGLB
JGLB
Relaciones Laborales
RRLL
ARH
CVL
DRH
Entre la Empresa
(empleador) y los
trabajadores
(empleados)
Entre la Empresa y los
representantes de los
trabajadores (Sindicato)
Entre los trabajadores
entre s
JGLB
Relaciones Laborales
RRLL
ARH
CVL
DRH
Su objetivo es
Optimizar el CLIMA
laboral dentro de la
organizacin,
disminuyendo el nivel
de conflictos.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Negociacin Laboral
Adecuado uso del
Marco Legal
Comunicaciones
Internas
Encuesta de Clima
Laboral.
JGLB
Negociacin Laboral
RRLL
ARH
CVL
DRH
Concepto de Conflicto
El conflicto bsico de
las Relaciones
Laborales (dos
posiciones extremas y
divergentes de origen)
Rol (cuasi imposible) de
la Gerencia de RRHH.
JGLB
Negociacin Laboral
RRLL
ARH
CVL
DRH
Negociacin como
medio clave para la
resolucin de conflictos
laborales
Actores de la
negociacin
Posiciones de las
partes, mximo a
obtener, mximo a
conceder.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Evitacin
Confrontacin
Dilacin/Postergacin
Mediacin
Conciliacin
Arbitraje
Sentencia Judicial.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Inicio de la negociacin
(peticin de reunin o conflicto
planteado directamente)
Reunin de informacin
necesaria previa
Definicin actores (normales y
especiales)
Anlisis previo estrategia de
negociacin
Reunin, exposicin de partes,
mrgenes de conceder y
obtener
Proceso de bsqueda de
acuerdos (ver tipos de
negociacin).
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Definicin de puntos
consensuados, solucin de
propuestas
Redaccin de actas o
documentos de acuerdo
Anlisis puntos pendientes
para prximas negociaciones
Eventualmente (si no hay
acuerdo) medidas de fuerza
Traslado de la negociacin al
mbito del Ente de Control
(MT)
Conciliacin obligatoria
Eventualmente (si no hay
acuerdo) Arbitraje
Eventualmente (si no hay
acuerdo) Sentencia Judicial.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Quite de colaboracin
Trabajo a Reglamento
Huelga o Paro de
actividades (en la
empresa)
Huelga en esa actividad
(del rubro empresario)
Paro nacional de
actividades
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Win/Win
Loose/Loose
Win/loose.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
RRLL
JGLB
CVL
ARH
DRH
JGLB
Temas Generales:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Derechos Y Obligaciones
Del Trabajador
Derechos Y Obligaciones
Del Empleador
El Contrato De Trabajo No
Necesariamente Es Escrito
Proteccin Legal Del
Salario.
Su Extincin:
Causas:
Por causa del trabajador
Por causa del empleador
Por extincin del plazo
JGLB
Proceso:
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Su Plazo:
RRLL
ARH
CVL
DRH
El Contrato de Trabajo es
por plazo indeterminado
sino se especifica lo
contrario
Tipos de contrato a plazo
(locacin de obra o de
servicios, personal
eventual, temporada, etc)
Su influencia en la
precariedad del vnculo
laboral
El tema especial de
pasantas y becas.
JGLB
Temas Particulares:
RRLL
ARH
CVL
DRH
La jornada laboral
Horarios y horas extras,
cmo liquidarlas
Rgimen de vacaciones
Trabajo de mujeres y nios.
JGLB
Convenios Colectivos:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Es un acuerdo entre
empleadores y empleados
Pueden ser por actividad,
por multiactividad o por
empresa
Su valor como regulador de
la relacin obrero-patronal
Su historia, su antigedad,
su vigencia.
Convenios Colectivos:
Contenidos:
RRLL
JGLB
CVL
ARH
DRH
Condiciones de trabajo
Escalas salariales
Descripcin, valoracin y
ranking de puestos
Vigencia
JGLB
Niveles:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Tipos:
Por empresa
Por actividad.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Sistema de Salud:
RRLL
ARH
CVL
DRH
PRESTADORES: Obras
sociales, empresas de
medicina prepaga, EPS.
Aportes y retenciones
Prestaciones
Situacin de las obras
sociales.
JGLB
Sistema de
Jubilaciones y
Pensiones:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Rgimen de Reparto,
Rgimen de AFPs
Situacin de ambos
regmenes
Retenciones y aportes
Edad jubilatoria, trmite
jubilatorio, derechos
posteriores.
JGLB
mbitos de las
Comunicaciones en la
Empresa:
RRLL
ARH
CVL
DRH
COMUNICACIONES
EXTERNAS = funcin de
Relaciones Pblicas o
Institucionales (Prensa)
COMUNICACIONES
INTERNAS = funcin de
RRHH (RRLL).
JGLB
Si la comunicacin es un
driver esencial a la gestin
de recursos humanos, las
Comunicaciones Internas,
son una herramienta clave:
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Es el modo ms racional y
efectivo de comunicar y
consensuar la estrategia de la
compaa (V + M + Val)
As cada instancia jerrquica
lograr informar a sus
subordinados qu espera de
ellos, para que mediante el
trabajo conjunto- se cumplan
los presupuestos, planes,
prograuas y objetivos anuales
y, as, se logre la visin
Tambin as se conocern las
distintas polticas corporativas.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Actitud proactiva o
preventiva ante el rumor
Informacin oficial debe
relacionarse con la verdad,
no con la justificacin
La importancia de un medio
peridico, creble y
efectivo.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
En muchas organizaciones
hay quejas de la mala
relacin (o la falta de
relacin) entre los distintos
departamentos operativos
Muchas veces esta imagen
responde a una realidad
Realidad que est causada
por la falta de una
adecuada comunicacin
entre los sectores
involucrados
Usar la herramienta pasar
un da en la oficina de X.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Medios:
RRLL
JGLB
CVL
DRH
Mensajes:
Claros, concisos, lenguaje
ameno
Informacin operativa y
social.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Elegir oportunidad
Definir objetivo
Definir temas
Formulario
Plan de comunicacin
Auto administracin
Tabla de resultados
Informar resultados
Plan de accin de RRHH
Informar Plan de accin.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Anonimato
No evadir temas
Lenguaje Universal
Lmite de preguntas
Tabulables
Informar resultados
Detectar reas
insatisfechas
Generar plan de accin
Ejecutar plan de accin.
JGLB
JGLB
JGLB
Este subsistema se
ocupa de:
RRLL
ARH
CVL
DRH
De la Seguridad e Higiene
Industrial
De la Salud Ocupacional
(Medicina del Trabajo)
Del Cuidado Responsable
del Ambiente.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Seguridad Industrial
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Enfermedades Profesionales
RRLL
ARH
CVL
DRH
Enfermedades Profesionales
JGLB
Causas:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Agentes contaminantes:
humo, vapor, fibra, gases.
Iluminacin: Cantidad de
luz en el punto focal del
trabajo
Ruido: frecuencia,
intensidad, tono
Vibraciones: Movimientos
oscilatorios
Carga trmica: Exposicin
a temperaturas extremas
(altas o bajas).
Enfermedades Profesionales
JGLB
Prevencin:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Examenes peridicos
Profilaxis (cuidado
preventivo)
Capacitacion.
Accidentes de Trabajo
JGLB
Concepto Legal:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Todo acontecimiento
sbito o violento- que dae
la salud o el organismo del
trabajador,
ocurrido en ocasin o por
motivo del trabajo; sea en
el lugar del trabajo o en el
trayecto entre el lugar del
trabajo y el domicilio del
trabajador
(siempre y cuando el
damnificado no hubiere
interrumpido o alterado
dicho trayecto, por causas
ajenas al trabajo).
Accidentes de Trabajo
Clases:
JGLB
ARH
CVL
DRH
Incapacidad temporal
Incapacidad permanente
parcial
Incapacidad permanente
total
JGLB
Condiciones Inseguras
(derivadas del medio
donde se desarrollan las
tareas):
RRLL
ARH
CVL
DRH
Estructura o instalaciones
inadecuadas
Ausencia de medidas de
proteccin
Equipos sin mantenimiento
Herramientas defectuosas
o inadecuadas
Falta de orden y limpieza.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Falta de capacitacin o
desconocimiento de medidas
preventivas de accidentes
Caractersticas personales
(confianza excesiva,
irresponsabilidad)
Ejemplos: operaciones sin
adiestramiento, operar
equipos sin autorizacin,
bloquear o quitar dispositivos
de seguridad, no usar equipos
de proteccin.
Accidentes de Trabajo
JGLB
Factores de Riesgo:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Espacios confinados
Riesgo elctrico
Trabajos en altura
Incendio
Cada de objetos.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Obras de prevencin
Brigada anti incendio
Provisin de elementos
de seguridad
Uso de elementos de
seguridad
Capacitacin.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Calidad de Vida
Laboral: la palabra
clave es:
El Ingeniero con
Postgrado especfico:
En temas de Higiene y
Seguridad Industrial
RRLL
JGLB
CVL
ARH
DRH
JGLB
Otorgarn a los
trabajadores que hayan
sufrido alguna
contingencia en materia
de riesgos de trabajo:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Asistencia mdica y
farmacutica
Prtesis y ortopedia
Rehabilitacin
Servicio Funerario
Pero no substituyen la
responsabilidad
empresaria de
PREVENIR.
JGLB
Stress Laboral
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Entorno: Incertidumbre
econmica, incertidumbre
poltica
Empresa: Tarea
desempeada, superiores
jerrquicos, cambio
organizacional,
inestabilidad laboral
Personal: Problemas
familiares, problemas
econmicos.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
En lo personal:
Actividades fsicas,
recreativas, manejo de
agenda, descanso,
equilibrio trabajo / casa
En lo laboral:
Empowerment, mejora
comunicacin, mejora
ambiente lababoral,
horario flexible,
counseling.
JGLB
Cuidado Ambiental
RRLL
ARH
CVL
DRH
Responsabilidad
empresaria de no daar
el entorno por sus
acciones (Casos: Exxon
Valdez, Chernobyl)
CONTAMINACION:
contagiar o impregnar
un objeto o el aire, con
grmenes patgenos o
sustancias nocivas para
la salud
La contaminacin
puede ser: atmosfrica,
en el agua o sonora.
Cuidado Ambiental
JGLB
Tomar conciencia de
las responsabilidades
empresarias en el tema
de los residuos
peligrosos:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Su GENERACION, cuando
la empresa es la que
origina el residuo
Su TRANSPORTE, cuando
la empresa transporta la
carga hasta su destino final
Su TRATAMIENTO
(disposicin) FINAL,
empresas que tratan los
residuos peligrosos para
eliminar su peligrosidad.
JGLB
JGLB
JGLB
Este subsistema se
ocupa de:
RRLL
ARH
CVL
DRH
De la Poltica y Estructura
de Remuneraciones
De la Descripcin de los
puestos de trabajo
De la Informacin de
gestin en RRHH.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Procurar la equidad
interna y la
competitividad externa de
los salarios
Optimizar la informacin
relacionada con la
gestin de RRHH.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Sus herramientas:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Inventario de Recursos
Humanos
Descripcin, Anlisis y
Evaluacin de Puestos
Poltica y Estructura de
Remuneraciones
Liquidacin de Sueldos,
Jornales y Cargas
Sociales
Encuesta de
Remuneraciones
Reingeniera de RRHH
Cuadro de Mando de
RRHH.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Documento con
informacin completa
sobre cada integrante de
la organizacin, que
permite determinar el
Quin es Quin de la
misma para comenzar a
trazar un cuadro clave de
sus fortalezas y
debilidades del Capital
Humano.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Aplicaciones
informticas en RRHH
FODA DE RRHH
(FODARH)
Reingeniera de RRHH
Descripcin de puestos.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Proceso
ACCIN
RRLL
JGLB
CVL
ARH
DRH
RESPONSABLE
Relevamiento de funciones
RRHH
RRHH
Identificacin de factores
Comit
Comit
Ponderacin de factores
Comit
Determinacin de factores
Comit
Determinacin de puntajes
Comit
Valorizacin de puntajes
RRHH
Estructura salarial
RRHH
JGLB
ARH
CVL
DRH
JGLB
ARH
CVL
DRH
Primaria
Secundaria
Terciaria
Universitaria incompleta
Universitaria completa
Postgrados.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
ARH
CVL
DRH
Estructura organizacional,
niveles jerrquicos, areas
funcionales.
Manual de Puestos y
Funciones, manual de la
organizacin.
JGLB
Componentes:
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Componentes:
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Remuneracin Fija:
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Remunearacin variable:
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Remunearacin variable:
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Beneficios:
RRLL
ARH
CVL
DRH
RRLL
ARH
JGLB
CVL
DRH
Cumplimiento de requisitos
legales
Cambios constantes en la
legislacin, obligan a
actualizacin permanente
Atado a un proceso de control
de ausentismo
Se notan ms los errores que
los aciertos y slo aquellos
donde se paga ms de lo que
corresponde
Es un proceso administrativo,
que conviene tercerizar o pasar
al rea de Administracin y
Finanzas.
JGLB
Encuesta de Remuneraciones
RRLL
ARH
CVL
DRH
Herramienta que
permite constatar la
competitividad salarial
externa
La importancia de tomar
una muestra adecuada
Relevamiento utilizando
las Descripciones de
Puestos.
JGLB
Encuesta de Remuneraciones
RRLL
ARH
CVL
DRH
Tipos de informes
Tipos de
remuneraciones que se
incluyen
Quartiles, percentiles.
Sus efectos
JGLB
Reingeniera de RRHH
RRLL
ARH
CVL
DRH
Reingeniera de RRHH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Aspectos Crticos:
Anlisis de estructura y
procesos
Anlisis de puestos.
Enriquecimiento del puesto
Deteccin de ineficiencias
(retrabajos, duplicaciones)
Anlisis de la dotacin
Anlisis de capacidades
(inventario de capacidades) del
personal.
Reingeniera de RRHH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Reingeniera de RRHH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Productos Habituales:
FODA y FODA-RH
Diagnstico s/estructura y
s/procesos
Propuestas sobre estructura y
procesos
Anlisis dotacin (mxima,
mnima y necesaria)
Estructura Actual y Propuesta
Master Plan de RRHH.
RRLL
ARH
JGLB
CVL
DRH
JGLB
JGLB
Desarrollo de RRHH
JGLB
Este subsistema se
ocupa de:
RRLL
ARH
CVL
DRH
De la seleccin,
capacitacin, evaluacin
y desarrollo del personal.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Mejorar las
competencias del
Capital Humano Actual,
para alcanzar las que
requiere el Perfil Futuro,
condicin necesaria
para alcanzar la Visin
Estratgica de la
Organizacin.
RRLL
ARH
JGLB
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Seleccin
Job posting
Capacitacion
Planes de JAPs
Outplacement
Evaluacion de desempeo
Evaluacion de potencial
Counseling
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Planes de carrera
Cuadros de reemplazo
Fortalecimiento de
Cuadros gerenciales
Desarrollo organizacional
(cambio organizacional)
Mentoring
Coaching.
JGLB
Seleccin
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Seleccin: Proceso
RRLL
ARH
CVL
DRH
Planeamiento dotacin
Planeamiento seleccin
Solicitud cobertura
Descripcin del perfil
Reclutamiento
Convocatoria
Entrevista general (inicial)
Evaluacin psicolgica
Evaluacin tecnologica
Evaluacin de antecedentes
Evaluacin mdica
Decisin final
Oferta
Aceptacin y definicin de fecha
Incorporacin
Induccin.
Seleccin: Proceso
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Planeamiento dotacin:
Planeamiento de la demanda,
Planeamiento de la Oferta, Plan
de Negocios, Presupuestos
Planeamiento seleccin: Recoger
presentaciones espontneas,
Preparar evaluaciones,
Identificar fuentes
Reclutamiento, Hacer
Convenios con Instituciones
Educativas
Seleccin: Proceso
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Seleccin: Proceso
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Seleccin: Proceso
RRLL
ARH
CVL
DRH
Seleccin: Proceso
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Seleccin: Proceso
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Evaluacin mdica: Qu se
evala, El tema de la devolucin
y la reserva, Rechazos ms
comunes
Decisin final: Elegir candidato a
incorporar, Tener un back up,
Roles de la lnea y de RRHH.
Seleccin: Proceso
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Seleccin: Proceso
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Job Posting
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Job Posting
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Reclutamiento: Cartelera,
intranet, mails
Convocatoria: No hay
diferencias (tema
reserva)
Entrevista general
(inicial): No hay
diferencias
Evaluacin psicolgica:
Puede no haberla.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Capacitacin
RRLL
ARH
CVL
DRH
Proceso de transferencia de
conocimientos y habilidades
al personal, tanto para cubrir
las necesidades de su puesto
actual como las que
demanda su plan de carrera.
Capacitacin
JGLB
Deteccin de necesidades
de capacitacin:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Actualizacin
Necesidades del rea o del
puesto
Capacitacin Estratgica
Necesidades del pan de
carrera.
Capacitacin: Tipos
Presencial:
RRLL
JGLB
CVL
ARH
DRH
No Presencial:
e-learning/a-distancia
Manuales operativos propios
Manuales operativos de
proveedores.
Capacitacin: Evaluacin de la
Capacitacin
RRLL
ARH
JGLB
CVL
DRH
JGLB
Capacitacin: Funcionalidad
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
A quin ir dirigida
Eleccin tipo de capacitacin
>> Eleccin del instructor
Definicin de contenidos,
programa de la actividad,
duracin de la actividad
Definicin logstica (lugar,
elementos tcnicos, fecha)
Materiales a entregar a los
asistentes
Encuesta post actividad.
JGLB
Planes JAPs
RRLL
ARH
CVL
DRH
Proceso de incorporacin de
jvenes graduados con alto
potencial de desarrollo, para
prever la cobertura futura de
cuadros gerenciales con
personal formado por la
organizacin.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Out Placement
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Contencin: Convertir
energa negativa en
positiva. Apoyo
psicolgico. Trabajar
s/autoestima
Redefinicin del Perfil:
Aprovechar la ocasin
para revisar las
competencias valiosas.
Revisar CV.
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Evaluacin de Desempeo
RRLL
ARH
CVL
DRH
RRLL
ARH
JGLB
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Qu se evala: Logros
(cumplimiento de objetivos).
Competencias. Conductas o
Valores.
Perodo de evaluacin: Por lo
general un ao, en ocasiones
(Ventas) menos.
El tema subjetivo: Es intrnseca al
proceso. Se puede disminuir pero
nunca evitar por completo. Sistema
360 disminuye la subjetividad.
RRLL
JGLB
CVL
ARH
DRH
Perodo de Evaluacin
RRLL
JGLB
CVL
ARH
DRH
% de
Cumplimento
Explicacin de
los desvos
Objetivos
Ventas $ 1,0 M
$ 1.050.000 (105%)
Das cob = 45
Subi a 60 das
Recesin financiera
del mercado
RRLL
ARH
JGLB
DRH
Insuficiente
Orientacin al
Cliente
Suficiente
X
Proactividad
Liderazgo
CVL
Altamente
Insuficiente
X
X
Altamente
Suficiente
Cmo se evala
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Mtodo Tradicional:
Evala el superior con (o sin) OK
del Superior de ste
Ventajas, desventajas
La cuestin de la subjetividad
Problemas con el feed back
Generalmente evalan
competencias o conductas
Escalas de evaluacin.
El mtodo de los Incidentes
Crticos.
Cmo se evala
JGLB
Mtodo 360:
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Evaluacin de Potencial
RRLL
ARH
CVL
DRH
Evaluacin de Potencial
RRLL
JGLB
CVL
ARH
DRH
Qu quiere la persona?
Proyecto
Qu puede la persona?
Competencias
Qu necesita la empresa?
Perfil Futuro
Evaluacin de Potencial
JGLB
1. Qu quiere la persona?
Proyecto
RRLL
ARH
CVL
DRH
Entrevista personal
Formacin Interna y Expectativas
Conocer a la persona
Modelos de Identificacin
Identificacin sana/enferma
Peso del SuperYo
Evaluacin de Potencial
JGLB
2. Qu puede la persona?
Competencias
RRLL
ARH
CVL
DRH
Assessment Center
Competencias
Actuales y potenciales
Escalas y grados
Relacin con proyecto
Relacin con Perfil Futuro.
Evaluacin de Potencial
3. Qu necesita la empresa?
Perfil Futuro
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Genera compromisos
No siempre factibles
Rol de los mandos medios
Rendimiento
Punto de
Incompetencia
Desarrollo
JGLB
Crecimiento aconsejable
Cada
Movimiento No Aconsejable
JGLB
Tareas Previas
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Administracin:
RRLL
ARH
CVL
DRH
Warming
Presentacin de la actividad
Presentaciones cruzadas de los
participantes
Formulario de Intereses y
Expectativas
Mtodo de Casos (individual y
grupal)
In Baskett (Individual y grupal)
Role Playing
Tcnicas de dinmica grupal de
impacto
Entrevistas individuales
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Grilla de evaluacin
Conducta del evaluador
Conducta del observador
Documentacin a reunir
Puntuacin de competencias
Modelo de informe
El tema del Feed Back
Porcentajes habituales de high
potentials
Propuestas de capacitacin y
desarrollo
Ingreso al Talent Review
JGLB
Consueling
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Planes de Carrera
RRLL
ARH
CVL
DRH
Planes de Carrera
Desarrollo de RRHH: Planes de Carrera:
Evaluacin
Desempeo
Performance management
Evaluacin
Potencial
JGLB
Assessement Center
Deteccin
Talentos
Talent Review
Plan de
Carreras
Career Planning
JGLB
Planes de Carrera
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Cuadros de Reemplazo
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Proceso de sustentacin y
desarrollo de las fortalezas y
habilidades del Board,
especialmente orientado a su
funcionamiento como equipo de
trabajo y al impacto de su
desempeo como Equipo
Gerencial en la gestin de la
organizacin
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
Actividades y procesos de
administracin del cambio
organizacional, orientados a la
mejora del estilo de gestin y
cultura de la compaa, para
cumplir ms cabalmente sus
objetivos
JGLB
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Mentoring
RRLL
ARH
CVL
DRH
JGLB
Coaching
RRLL
ARH
CVL
DRH
Modalidad de liderazgo,
bsicamente aplicado a equipos,
para mejorar su rendimiento como
tales sobre la base de un
aprovechamiento intensivo de las
habilidades diferenciadas de sus
integrantes que potencie la
cooperacin (en lugar de la
competencia interna) como medio
sustancial de mejora del
desempeo del team.
JGLB