Administração Da Produção

APOSTILA
ADMINISTRAO
DA PRODUO
JOS NGELO FERREIRA, Dr.
1. VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO

1.1 Produo
1.2 Sistemas de Produo
1.2.1 Projeto
5
5
5
6
6
1.2.2 Volume da Produo

1.2.3 Variedades
1.2.4 Classificao Geral
1.3 Fluxo de Informaes e Produo
1.4
1.5
1.6
6
6
Organizao da Prestadora de Servios

Questionrio
Estudo de Caso
2. ORGANIZAO INDUSTRIAL
2.1 Introduo
2.2 Organizao
2.3 Organizao
2.4 Organizao
2.5
2.6
2.7
8
9
10
11
11
11
Linear
Funcional
Linear - Staff
12
14
O que se Espera do PCP

Pr - requisitos do PCP
Funes do PCP
16
17
17
2.8 Questionrio
2.9 Estudo de Caso
19
20
3. PLANEJAMENTO DA PRODUO
22
3.1 Introduo
3.2 Misso Corporativa
3.3 Estratgia Corporativa
3.4 Estratgia Competitiva
22
23
3.5 Estratgia de Produo

3.5.1 Critrios Estratgicos da Produo
3.5.2 reas de Deciso na Produo
26
27
28
3.6 Alguns Conceitos Estratgicos de Produo

3.6.1 Filosofia JIT/TQC
29
30
3.6.2 Sistema CIM

3.7 Plano de Produo
3.8 Etapas das Previses de Demanda
3.9 Previso de Vendas Fortemente Sazonal
31
34
38
24
24
3.10 Questionrio
3.11 Estudo de Caso
38
40
42
4. GESTO DE ESTOQUES
42
4.1 Introduo
4.2 Definio e Objetivos
4.3 Tipos de Estoque
4.4 Classificao ABC
42
42
4.5 Mtodo Prtico de Fazer uma Classificao ABC

4.6. Escolha do Tamanho do Lote de Fabricao ou Compra
43
45
4.6.1. Modelo Supondo Certeza

4.6.2 Modelo Reconhecendo Risco
4.7 Mtodos de Controle de Estoques
45
49
49
42
43
4.7.1 Mtodo do Perodo Fixo

4.7.2 Mtodo do Ponto de Encomenda
49
50
4.7.3 Modos de Exe cuo

4.7.4 Mtodo do Ponto de
4.7.5 Mtodo do Ponto de
4.8 Questionrio
do Mtodo do Ponto de Encomenda

Encomenda por Fichas
50
51
Encomenda sem Fichas
51
52
4.9 Estudo de Caso
53
5 EMISSO DE ORDENS
56
5.1 Estimativa de Vendas

5.2 Plano Mestre de Produo
5.3 Emisso Propriamente Dita
56
56
5.3.1 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Direto

5.3.2 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Indireto
5.3.3 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Direto
5.3.4 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Indireto
5.4 Verificao da Capacidade
5.5 Questionrio
5.6 Estudo de Caso
6 PROGRAMAO DE ORDENS DE FABRICAO

6.1 Introduo
6.2 Ordens de Fabricao
6.3 O Trabalho da Programao de Ordens de Fabricao
6.4 Tempos Necessrios s Operaes de Fabricao
6.4.1
6.4.2
6.4.3
57
58
58
59
59
60
61
61
63
63
63
63
64
Operaes de Fabricao
Tarefas Preliminares
Tarefas Intermedirias e Finais
64
64
65
6.5 Disponibilidade de Mquinas

6.3 CARGA DINMICA DE MQUINAS
6.6 Mtodos de Apressamento do Tempo Total
6.6.1 Corte dos Intervalos
6.6.2 Agrupamento das Operaes
65
66
66
6.6.3 Loteamento
6.6.4 Outros
6.7 Questionrio
67
67
67
6.8 Estudo de Caso
66
67
68
7 PROGRAMAO COM PERT/CPM
70
7.1 Introduo
7.2 Rede PERT/CPM
7.2.1 Planejamento
70
70
70
7.2.2 Diagrama Utilizado

7.2.3 Exemplos
7.3 Programao com CPM
72
72
7.3.3 Folga e Caminho Crtico

7.4 Programao com PERT
7.5 Questionrio
77
78
74
7.3.1 Durao Normal, Tempos de Incio e Trmino de uma Atividade
74
7.3.2 Representao Reticular e Clcul os Exemplificados dos Tempos de Incio e
Trmino de uma Srie de Atividade
75
82
8 SISTEMA KANBAN
84
8.1 Introduo
8.2 Tipos de Cartes Kanban
8.2.1 Carto Kanban de Produo
84
86
86
8.2.2 Carto Kanban de Requisio Interna

8.2.3 Carto Kanban de Fornecedor
8.2.4 Painel Porta - Kanban
87
88
90
8.2.5 Outros Tipos de Kanbans

8.3 Funcionamento do Sistema Kanban
8.3.1 Sistema Kanban com dois Cartes
8.3.2 Sistema kanban com um Carto
91
92
8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores

8.4 Clculo do Nmero de Cartes Kanban
96
97
93
94
8.5 Funes Executadas Pelo Sistema Kanban

8.6 Pr - requisitos para o funcionamento do Sistema Kanban
8.7 Questionrio
8.8 Problemas
9. MOVIMENTAO DE ORDENS DE FABRICAO E DE MONTAGEM

9.1
9.2
9.3
Introduo
Roteiro de uma Ordem de Fabrica o
Estao da Movimentao
100
101
102
103
105
105
105
107
9.4 Definio e Subordinao da Movimentao

9.5 Questionrio
9.6 Estudo de Caso
10. CONTROLE DA PRODUO
109
109
110
112
10.1
10.2
10.3
Introduo
Dificuldades Encontradas pelo Acompanhamento
Mtodos de Acompanhamento
112
112
112
10.4
10.5
10.6
Vantagem e Desvantagem do Grfico de Gantt

Questionrio
Estudo de Caso
114
115
116
BIBLIOGRAFIA
117
1. VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO

1.1 Produo
A produo definida como a oferta de um bem ou um servio a comunidade. A funo de produo
no compreende apenas as operaes de fabricao e montagem de bens, mas tambm as atividades de
armazenagem, movimentao, entretenimento, aluguel etc., quando esto voltadas para a rea de servios. A
Tabela 1.1 apresenta alguns exemplos de operaes produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem.
Tabela 1.1 Operaes Produtivas
Tipos de Operaes
Sistemas Produtivos
Produo de Bens
Manufaturas, construo civil, estaleiros, mineraes, agropecurias.
Movimentao e Armazenagem
Correio, hotelaria, transportadoras, aerolinhas.
Entretenimento e Comunicao
Aluguel, permuta e emprstimo
Estaes
de
TV
rdio,
clubes,
estdios
de
cinema,
telecomunicaes.
Banco, operadoras de leasing, seguradoras, locadoras.
A funo de Produo (Figura 1.1) o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel por gerar
os bens ou servios comercializados pelas empresas.
INSUMOS
CONVERSO
SADAS
Capital
Transformar
Bens
Trabalho
Alugar
Servios
Materiais
Transportar
Figura 1.1 A Funo de Produo
1.2 Sistemas de Produo

Existem vrias formas de apresentar os sistemas de produo. Como o objetivo dessa apostila a
Administrao da Produo, optou-se pela classificao via determinada caracterstica operacional que
implicam na maior ou menor complexidade do sistema administrativo PCP Programao e Controle da
Produo.
Os principais fatores que afetam a complexidade do controle da produo e os mtodos usados so:
Projeto do Produto; Volume da Produo e Variedade de Produtos, Componentes e Materiais usados.
1.2.1 Projeto
Uma importante caracterstica do projeto do produto, que afeta o trabalho do controle da produo,
se os produtos so padro ou especiais.
Se os produtos so padro ou, em outras palavras, so todos feitos de acordo com a mesma
especificao-padro, o controle da produo , normalmente, mais simples que em produtos especiais. Uma
vez que os produtos sejam padronizados, o controle da produo pode usar esses mesmos dados todas as
vezes que o produto fabricado. Com produtos especiais, feitos de acordo com as especificaes dos clientes,
ou especialmente projetados para diferentes clientes, a maioria dos dados de produo nova para cada
ordem.
1.2.2 Volume da Produo
O segundo fator, com efeito, sensvel sobre o controle da produo o volume da produo. O
trabalho necessrio para planejar, dirigir e controlar o suprimento de materiais para uma produo de dez
produtos por ms costuma ser quase o mesmo do que necessrio para uma produo de 1.000 unidades por
ms. O que significa dizer que empresas detentoras de elevados volumes de produo suportam sistemas
administrativos mais complexos, uma vez que os custos fixos gerados por esses sistemas so diludos nos
significativos volumes produzidos.
1.2.3 Variedades
Finalmente, o terceiro fator que afeta o controle da produo a variedade de diferentes produtos,
componentes e materiais que devem ser produzidos. Se h uma variedade muito grande de itens que devem
ser planejados e controlados, bvio que o controle da produo ser muito mais complicado e difcil do que
se houver uma pequena variedade.
As propores entre o nmero de variedade distintas de produtos acabados (sadas) e os
componentes e itens de material (entradas) so tambm importantes para o controle da produo. Em geral,
trs tipos principais de sistema de produo, variando em funo dessas propores so identificados e
conhecidos como:
1.
1. Sistemas Implosivos;
2.
2. Sistemas de Processo;
3.
3. Sistemas Explosivos
Os sistemas implosivos comeam com uma pequena variedade de materiais e produzem uma grande
variedade de componentes distintos. Exigem uma maior complexidade administrativa no controle dos Produtos
Acabados.
Os sistemas de processo so aqueles que comeam com pequena variedade de diferentes materiais
e produzem uma variedade igualmente pequena de produtos finais distintos. O controle de produo
extremamente simples.
Os sistemas explosivos comeam por uma grande variedade de diferentes componentes e os
transformam numa pequena variedade de diferentes produtos. O que significa dizer, um maior esforo
administrativo para controlar as entradas de componentes.
1.2.4 Classificao Geral
De uma maneira geral, pode-se classificar as empresas industriais pelo tipo de produo empregada
em seus dois tipos bsicos que se desdobram em trs, a saber:
Na produo contnua, visualiza-se facilmente um nico fluxo de transformao das matrias-primas
em produtos acabados. Por outro lado, no tipo de produo intermitente, no se visualiza facilmente esse fluxo
de produo nico.
Na produo intermitente repetitiva, a fbrica produz artigos padronizados em lotes repetitivos, os
quais sero colocados em lojas de revendedores disposio dos consumidores. s vezes, um mesmo
modelo de produto acabado produzido ao longo de anos a fio, sofrendo apenas pequenas alteraes de
forma, nesse ponto assemelhando-se produo contnua. Na produo sob encomenda a fbrica produz
artigos especiais indicados pelo consumidor (no caso um cliente) e somente inicia a produo depois de
receber um pedido de compra.

Pode-se apresentar, tambm, um tipo misto muito comum que o da fbrica que produz
repetitivamente nas suas Sees de Fabricao e continuamente nas Linhas de Montagem (Figura 1.3).
Este tipo de produo implicar em um arranjo fsico tambm do tipo misto ou seja, departamental ou
funcional na fabricao e por produto ou linear na montagem.
LM
SF1
SF2
MP
PF
SF3
PA
SF4
SF Seo de Fabricao
PF Peas Fabricadas
LM Linhas de Montagem
PA Produtos Acabados
MP Matrias Primas
Figura 1.4 Layout misto: departamental na fabricao e por produto na montagem.
Outro fator, que alguns acreditam ser determinante, o tempo que uma preparao do equipamento
pode ser usada sem alterao. Assim, uma indstria pode ser considerada do tipo contnuo se esse tempo
pequeno em relao ao tempo de operao. O equipamento preparado para operar certas tarefas que duram
meses ou anos. Por outro lado, a produo intermitente refere-se situao na qual uma dada preparao
usada por um perodo pequeno e, logo em seguida, alterada para produzir outra operao. Nesse caso o
tempo de preparao em geral grande em relao ao tempo de operao. Mas exatamente a relao entre
os dois indefinida. s vezes, uma dada preparao de equipamento utilizada durante alguns minutos ou
algumas horas. Quando produzida
a quantidade necessria, novas preparaes so feitas para outras
tarefas.
Existem outros fatores, no to relevantes, que se enumera a seguir: instruo de servio
quantidade maior na produo intermitente; qualificao do operrio
- maior na produo intermitente;
movimentao de materiais rpida na produo contnua etc.

1.3 Fluxo de Informaes e Produo
Na Figura 1.5 encontra-se representado o Fluxo de Informaes e de Produo na empresa industrial
tomada como referncia para anlise: intermitente repetitiva na fabricao e contnua na montagem.
O processo inicia-se com o consumidor razo de ser de uma empresa. No caso da produo
intermitente sob encomenda, o consumidor quem procura o Departamento de Vendas da empresa e, depois
de vrias negociaes, entrega-lhe um Pedido de Fornecimento. Na produo contnua e na intermitente
repetitiva (produo para estoque), o consumidor no encomenda os produtos acabados, mas, pelo contrrio,
espera encontr-los quando se dispe a compr-los nas lojas dos revendedores ou representantes. A tarefa do
Departamento de Vendas , por conseguinte, bem mais difcil, pois tem que estimar o provvel consumo futuro
dos produtos acabados da empresa.
Num e noutro caso, cabe ao Departamento de Vendas informar fbrica o que deseja. Se o produto
acabado a ser solicitado j est em produo na fbrica, o Departamento de Vendas encaminha sua solicitao
diretamente ao PCP.
Caso contrrio, envia-a, primeiramente, ao Departamento de Engenharia que vai projetar o produto
acabado e especificar sua constituio em matrias-primas e peas componentes, fabricadas ou compradas.
Aqui a funo Controle de Qualidade tem sua primeira atuao, preocupando-se com a qualidade do projeto.
Vendas
Engenharia
Consumidor
Compras
PCP
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Revendedor
Controle
de
Qualidade
Expedio
Almoxarifado de
Sees de
Matrias Primas
Fabricao
Estoque de
Almoxarifado
de Peas
Linhas de Montagem
Produtos Acabados
LEGENDA: ------- Informaes
_______Materiais
CQ Controle de Qualidade
MP Matria Prima
OM Ordem de Montagem
PF Pea Fabricada
OC Ordem de Compras
PC Pea Comprada
OF Ordem de Fabricao
PA Produto Acabado
SC Solicitao de Compras
Figura 1.5 Fluxo de Informao e Produo
De posse da solicitao do Departamento de Vendas e das informaes do Departamento de
Engenharia, e supondo que a fbrica est adequadamente capacitada a produzir esse produto, pode o PCP
completar o planejamento da produo e, oportunamente, encomendar os itens necessrios produo:
matrias-primas, peas compradas, peas fabricadas e os prprios produtos acabados, atravs da Emisso de
Ordens.
Tanto matrias-primas quanto peas compradas sero encomendadas ao Departamento de Compras
pelo PCP. Atravs das ordens de Compras, esse Departamento entrar em contato com os fornecedores e
colocar as Solicitaes de Compras, depois de verificadas as possibilidades de atendimento global

(especificaes, prazo de entrega, qualidade, preo, condies de pagamento etc.).
Recebendo as Solicitaes de Compras, os fornecedores devero providenciar a separao das
mercadorias e envi-las fbrica. Depois de recebidas e inspecionadas, a saber, na Recepo e na Inspeo
do Controle de Qualidade, sero as mesmas encaminhadas aos armazns respectivos: matrias primas para o
almoxarifado de matrias-primas e peas compradas para o de peas.
Por sua vez, as peas fabricadas sero solicitadas pelo PCP s Sees de Fabricao do
Departamento de Produo, atravs das Ordens de Fabricao. Atendendo a essa solicitao, as Sees de
Fabricao recebem as matrias-primas do Armazm de Matrias Primas e as transformam em peas
fabricadas que so encaminhadas ao Armazm de Peas.
J os produtos acabados sero pedidos pelo PCP s Linhas de Montagem do mesmo Departamento
de Produo, atravs das Ordens de Montagem. Atendendo a essa solicitao, as Linhas de Montagem
recebem as peas componentes do Armazm de Peas e montam-nas em produtos acabados que so
enviados ao Estoque de Produtos Acabados.
O Controle de Qualidade atua tanto na fabricao como na montagem atravs do Controle de
Processo, evitando a ocorrncia de lotes de peas ou produtos acabados defeituosos, bem como realizando
inspeo de qualidade por ocasio do recebimento das peas fabricadas e dos produtos acabados que so
enviados ao Estoque de Produtos Acabados.
O Controle de Qualidade atua tanto na fabricao como na montagem atravs do Controle de
Processo, evitando a ocorrncia de lotes de peas ou produtos acabados defeituosos, bem como realizando
inspeo de qualidade por ocasio do recebimento das peas fabricadas e dos produtos acabados pelos
armazenamentos respectivos.
Finalmente, cabe Expedio entregar o produto acabado ao Consumidor, diretamente ou atravs do
Revendedor autorizado pela Empresa seguindo as instrues do Departamento de Vendas e fechando o
circuito de produo e ordens. Como j foi colocado, Expedio e Estoque de Produtos Acabados pertencem
ao Departamento de Distribuio.
claro que nem todas as empresas industriais tm seu fluxo de informaes e de produo
exatamente dentro desse contexto, o que no significa que estejam erradas. O tamanho da empresa e o tipo
de produo so fatores determinantes, tanto da estrutura organizacional da empresa quando do seu fluxo de
informaes e de produo.
1.4 Organizao da Prestadora de Servios
Os sistemas de produo podem estar voltados para a gerao de bens ou de servios. Tanto a
manufatura de bens, como o prestao de servios similar sob o aspecto de transformar insumos em
produtos teis aos clientes. Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema
produtivo, treinar sua mo-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas
operaes.
Existem, porm, grandes diferenas em como essas atividades so executadas. Uma diferena bsica
reside no fato de a manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestao de servios
orientada para a ao. Nesse sentido, lista-se a seguir algumas caractersticas que diferenciam esse sistema
de produo.
Orientao do produto: os servios so intangveis, ou seja, so experincias vivenciadas
pelos clientes, enquanto os bens so tangveis, ou seja, so coisas que podem ser possudas pelos clientes.
Em conseqncia, os servios no podem ser previamente executados e estocados como os bens; h
necessidade da presena do cliente para ocorrer a ao, pois a produo e o consumo ocorrem
simultaneamente.
Contato com o cliente: os servios envolvem maior contato do cliente, ou um bem de sua
propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa claramente a produo do
consumo, ocorrendo a fabricao dos bens longe dos olhos dos clientes. Nesse sentido, o planejamento da
prestao dos servios deve levar em conta o tempo que os clientes esto dispostos a esperar nesta operao,
bem como a qualificao da mo-de-obra prestadora do servio, pois ela que ter contato direto com o
cliente, sendo por ele avaliada.
Uniformidade dos fatores produtivos: os servios esto sujeitos a maior variabilidade de
entrada do que a manufatura. Por exemplo, um carro quebrado que chega a uma oficina ou um paciente que
atendido em uma consulta mdica podem ter uma gama muito varivel de problemas a serem tratados.
Avaliao do Sistema: como as entradas, o processamento e as sadas do sistema de
servios so variveis, fica mais complexo avaliar seu desempenho. Devido a esta dificuldade de avaliao
bem como senti-los antes da compra, os consumidores tendem a ser mais instveis e a basear-se em opinies
(outros clientes ou a reputao da empresa) do que em dados reais para sua escolha.
No obstante haja diferenas claras entre prestao de servios e manufatura de bens, na prtica a
maioria das empresas est situada entre esses dois extremos, produzindo simultaneamente bens e servios.
Por exemplo, um restaurante que considerado um prestador de servios, ao produzir a refeio atua como
se fosse uma manufatura, assim como a manuteno e o reparo dos equipamentos vendidos por uma fbrica
podem ser considerados prestao de servios. A tendncia considerar os sistemas produtivos geradores
de um pacote composto de bens e servios, tendo predominncia maior de um ou de outro fator.
Nesta apostila, apesar de os exemplos apresentados estarem predominantemente dentro da
manufatura de bens, as funes do PCP descritas podem, e devem, ser empregadas no gerenciamento dos
sistemas voltados aos servios.
1.5 Questionrio
1.5.1 Coloque-se na situao de um gerente industrial de uma fbrica de roupas para homens, senhoras e
crianas (confeces), que est precisando de um elemento para chefiar seu PCP. O Departamento de
Recursos Humanos encaminha-lhe trs candidatos com experincia anterior em outros tipos de indstria.
Que elemento escolheria?
a.
Um que tivesse trabalhado numa fiao;
b.
Um que tivesse trabalhado numa tecelagem;
c.
Um que tivesse trabalhado numa fbrica de malhas e bolsas de couro.
1.5.2 Numa empresa de pequeno porte costuma-se recomendar um PCP mais simples. Assim se procede
porque:
a.
Em tal empresa a coordenao entre vrias funes mais fcil;
b.
Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado;
c.
Em tal empresa as funes de produo so em menor nmero.
1.5.3 De acordo com o tipo de produo, as empresas industriais podem ser classificadas em:
a.
Contnuas ou sob encomendas;
b.
Contnuas ou intermitentes;
10
c.
Contnuas ou repetitivas.
1.5.4 Costuma-se dizer que no existe um PCP padro, isto , no existe um conjunto de tcnicas de
planejamento e controle da produo adaptvel a qualquer empresa industrial. Isso ocorre porque:
a.
Nem todas as empresas industriais precisam de PCP;
b.
Cada empresa industrial merece um PCP especial, diferente de todos os outros;
c.
Cada empresa industrial tem um tipo de produo e tamanho peculiar.
1.5.5 A prestao de servios muito variada no sendo possvel encontrar uma organizao empresarial
tpica nem aplicar os princpios administrativos usados na produo industrial.
Esta afirmativa est:
a.
Certa;
b.
Errada;
c.
Incompleta.
1.6 Estudo de Caso

Uma fbrica possua um Departamento de Fabricao e vrias Linhas de Montagem. No
Departamento de Fabricao eram fabricados peas e subconjuntos que exigiam operaes mecnicas. Era
organizado por processo. Algumas peas eram compradas prontas. Nas Linhas de Montagem, uma para cada
modelo de produto, executavam-se apenas operaes manuais.
Um dos subconjuntos preparados na fabricao, uma vez que as sees se localizavam distantes uma
das outras e o seu transporte era complexo, chegava constantemente danificados na Linha de montagem. Qual
a sua opinio sobre a criao de uma seo de fabricao exclusiva para a fabricao desse subconjuntos,
onde seriam agrupadas as operaes de sua fabricao? Explicar, detalhadamente, as vantagens e
desvantagens dessa soluo. Haveria uma soluo intermediria melhor?
11
2. ORGANIZAO INDUSTRIAL
2.1 Introduo
A Programao e Controle da Produo so uma funo de apoio de staff de coordenao de
diversas atividades da rea industrial e se constitui na base em que se apia a maioria dos controles
industriais.
Diferentemente das demais funes de apoio da rea industrial, o PCP uma funo administrativa
relacionada com o planejamento, direo e controle do suprimento de materiais, peas e componentes e das
atividades do processo de produo em uma empresa.
A administrao pode ser definida como: a arte e a cincia relacionadas com o planejamento, direo
e controle do trabalho de seres humanos, com vistas a um fim especfico, de acordo com polticas aceitas. O
Planejamento o processo de decidir sobre o que fazer no futuro. A direo compreende a operao de
emisso de ordens, dar instrues queles que devem trabalhar de acordo com o plano a ser implementado e,
por fim, coordenar o trabalho das diferentes pessoas envolvidas e motivar sua atuao. Finalmente, o controle
pode ser descrito como a orientao de eventos para que sigam planos. O controle opera de acordo com o
princpio geral de comparao do que feito na realidade com o que foi planejado, e de retorno das
informaes relativas s variaes queles que esto em condio de empreender aes corretivas.
Existem diversos modelos de organizao, dos quais destacam-se seus trs tipos principais: Linear,
Funcional e Mista.
2.2 Or ganizao Linear

As mais diferentes atividades empresariais podem ser classificadas em grupos de atividades
conhecidas como funes gerenciais.
Qualquer empresa industrial necessita exercer trs funes gerenciais bsicas para cumprir seu
objetivo: transformar materiais em produtos acabados (produo); conseguir recursos para financiar sua
produo (finanas); e, colocar seus produtos disposio de seus consumidores (vendas).
Essas trs funes (produo, vendas e finanas), pelas razes descritas, constituem-se nas funes
primrias ou bsicas.
Uma pequena empresa industrial, por no suportar estruturas administrativas mais densas, somente
exerce funes que tm relaes diretas com os objetivos bsicos da empresa. Caracterizando uma pura
Organizao Linear.
4.1 Introduo
Introduo
Objetivos
Estoque
4.4 Classificao ABC
ABC
4.5 M todo Prtico de Fazer um a Classificao ABC
4.6. Escolha do Tam anho do Lote de Fabricao ou Com pra
pra
4.6.1. M odelo Supondo Certeza
Certeza
4.6.2 M odelo Reconhecendo Risco
Risco
4.7 M todos de Controle de Estoques
Estoques
4.7.1 M todo do Perodo Fixo
Fixo
12
41
41
41
41
42
42
44
44
48
48
48
4.7.2 M todo do Ponto de Encom enda

enda
4.7.3 M odos de Execuo do M todo do Ponto de Encom enda
enda
4.7.4 M todo do Pont o de Encom enda por Fichas
Fichas
4.7.5 M todo do Ponto de Encom enda sem Fichas
Fichas
4.8 Questionrio
Questionrio
4.9 Estudo de Caso
Caso
49
49
49
50
51
52
5 EMISSO DE ORDENS
5.1 Estim ativa de Vendas
Vendas
5.2 Plano M estre de Produo
Produo
5.3 Em isso Propriam ente Dita
Dita
5.3.1 Clculo das Quantidades pelo M todo Direto
Direto
5.3.2 Clculo das Quantidades pelo M todo Indireto
Indireto
5.3.3 Clculo dos Prazos pelo M todo Direto
Direto
5.3.4 Clculo dos Prazos pelo M todo Indireto
Indireto
5.4 Verifi cao da Capacidade
Capacidade
5.5 Questionrio
Questionrio
5.6 Estudo de Caso
Caso
54
54
54
55
56
56
57
57
58
58
59

6.1 Introduo
Introduo
Fabricao
6.3 O Trabalho da Program ao de Ordens de Fabricao
Fabricao
6.4 Tem pos Necessrios s Operaes de Fabricao
Fabricao
6.4.1 Operaes de Fabricao
Fabricao
6.4.2 Tarefas Prelim inares
inares
6.4.3 Tarefas Interm edirias e Finais
Finais
6.5 Disponibilidade de M quinas
quinas
6.6 M todos de Apressam ento do Tem po Total
Total
6.6.1 Corte dos Intervalos
Intervalos
6.6.2 Agrupam ento das Operaes
Operaes
6.6.3 Loteam ento
ento
6.6.4 Outros
Outros
6.7 Questionrio
Questionrio
6.8 Estudo de Caso
Caso
61
61
61
61
62
62
62
62
63
63
64
64
64
65
65
65
66

7.1 Introduo
Introduo
7.2 Rede PERT/CPM
7.2.1 Planejam ento
ento
7.2.2 Diagram a Utilizado
Utilizado
7.2.3 Exem plos
plos
67
67
68
68
69
70
70
70
71
71
13
Atividade
71
7.3 Program ao com CPM
72
7.3.1 Durao Norm al, Tem pos de Incio e Trm ino de um a Atividade 72
7.3.2 Representao Reticular e Clculos Exem plificados dos Tem pos de
Incio e Trm ino de um a Srie de Atividade
73
Atividade
M
73
7.3.3 Folga e Cam inho Crtico
75
Crtico
7.4 Program ao com PERT
76
PERT
7.5 Questionrio
81
Questionrio
8 SISTEMA KANBAN
8.1 Introduo
Introduo
Kanbans
Kanbans
Kanbans
Marketing
Kanban
Produo
Interna
Fornecedor
8.2.4 Painel Porta - Kanban
Kanban
Kanbans
8.3 Funcionam ento do Sistem a Kanban
Kanban
8.3.1 Sistem a Kanban com dois Cartes
Cartes
8.3.2 Sistem a kanban com um Carto
Carto
8.3.3 Sistem a Kanban com Fornecedores
Fornecedores
82
82
83
83
83
83
84
85
86
87
88
89
89
90
92
93
93
94
96
98
98
99
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
Clculo do Nm ero de Cartes Kanban

Kanban
Funes Executadas Pelo Sistem a Kanban
Kanban
Pr - requisitos para o funcionam ento do Sistem a Kanban
Questionrio
Questionrio
Problem as
as

9.1 Introduo
Introduo
9.2 Roteiro de um a Ordem de Fabricao
Fabricao
9.3 Estao da M ovim entao
entao
SF 20
SF 10
9.4 Definio e Subordinao da M ovim entao
entao
9.5 Questionrio
Questionrio
9.6 Estudo de Caso
Caso
100
100
101
103
103
103
105
105
106

10.1 Introduo
Introduo
10.2 Dificuldades Encontradas pelo Acom panham ento
ento
10.3 M todos de Acom panham ento
ento
10.4 Vantagem e Desvantagem do Grfico de Gantt
Gantt
10.5 Question rio
rio
108
108
108
108
110
110
14
111
10.6 Estudo de Caso

Caso
113
BIBLIOGRAFIA
2.3 Organizao Funcional

Uma anlise superficial no organograma anterior revela que somente se pode administrar com uma
estrutura pura de linha uma empresa de pequeno porte. Uma vez que uma srie de funes complementares
ao pleno gerenciamento da empresa certamente acumulada por uma ou mais pessoas que ocupam a
estrutura em linha (empresrio/gerente, chefe de produo, chefe de vendas ou o contador).
Suponha-se, por exemplo, que a empresa necessitasse contratar mais pessoas para ampliar a
produo. Quem ir se encarregar da convocao deste pessoal, sua seleo, adestramento etc.?
Evidentemente, o chefe do departamento de produo, uma vez que essas pessoas necessitam de
habilidades para trabalhar em sua rea. Desta forma, o chefe de produo se tornar ocupado, alm da sua
funo especfica, de outra funo para a qual no se encontra devidamente preparado, especfica de
Recursos Humanos.
Na medida em que o nmero de pessoas envolvidas na produo aumenta, cada vez mais aquele
chefe ser convocado a exercer a funo de Recursos Humanos.
Assim, gera-se a necessidade de contar com algum que exera este trabalho e tome a seu cargo
todas as atividades relacionadas com a administrao do pessoal da empresa. Certamente se precisaro de
algum com conhecimentos de psicologia, testes de admisso etc.
Esta funo se caracteriza como a do chefe do Departamento de Desenvolvimento de Recursos
Humanos ou de Relaes Industriais.
Ampliando este conceito, se aprecia tambm a necessidade de contar com algum para gerenciar a
aquisio de materiais, com conhecimento do trato com fornecedores, polticas de compras etc.
medida que a empresa cresce, aumenta a necessidade de cobrir novas funes, tais como:
desenvolvimento de novos produtos e de processos, manuteno, controle de qualidade etc..
Todas as funes que so criadas para colaborar com as funes de linha e que as assessoram de
forma especializada, a fim de atingir os objetivos da empresa, so de staff ou de assessoramento.
Se uma organizao estruturada para aproveitar ao mximo os conhecimentos dos distintos
especialistas em cada tema, tem-se uma organizao funcional (Fig. 2.2).
GERENTE
CONTROLE
DE
FERRAMENFABRICAO
TARIA
QUALIDADE
15
MATERIAIS
OPERRIO
OPERRIO
OPERRIO
OPERRIO
Fig. 2.2 Organizao Funcional

Como se v na Figura anterior, neste tipo de organizao cada operrio recebe instrues
especializadas sobre que tipo de controle empregar, como realizar a pea; quais ferramentas e materiais
devem usar etc; por parte dos especialistas em Controle de Qualidade, Fabricao, Ferramentaria e Materiais,
respectivamente.
Este sistema no tem dado bons resultados na prtica, por muitos motivos, entre outros o de se deixar
ao operrio a deciso de discernir a quem deve recorrer para que se solucione um dado problema.
Observe a diferena com a organizao linear, onde o operrio recebe ordens e instrues somente
de seu encarregado e este de seu chefe de departamento.
2.4 Organizao Linear - Staff
DIREO
GERNCIA
MARKETING
Distribuio Vendas
GERNCIA
INDUSTRIAL
Pesquisas de
Mercado
Controle
Oramentrio
GERNCIA
FINANCEIRA
Contabilidade
Controle de
Custos
Engenha- Controle ManuCompras Recursos

ria
de Quaten- Produo PCP
Humanos
lidade
o
Figura 2.3 Organizao Linear-Staff
A maioria das empresas modernas associa as vantagens da organizao linear com as da funcional
trabalhando com organizao linearstaff.
Na organizao linearstaff, se o gerente necessita desincumbir-se de um assunto muito especial,
recorre a um assessor para realizar a tarefa e autoriza-o a instruir diretamente aos executores de funes de
linha.
Uma empresa que requer uma estrutura deste tipo trata-se, em termos organizacionais, de uma
empresa de porte mdio, no sendo mais recomendvel ser comandada por um nico homem, tornando-se
indispensvel constituio de uma Direo, a qual exercer as tarefas tpicas de alta direo, como por
exemplo, e principalmente, as decises de natureza estratgica.
16
Na Gerncia de Marketing, o Departamento de Vendas ficou exclusivamente com a tarefa de vender,

surgindo o Departamento de Distribuio, encarregado de complementar a venda (entrega do produto) e
sentir a satisfao do cliente. Ainda nesta gerncia encontra-se o departamento de pesquisa de mercado,
encarregado de identificar as tendncias de preferncias do consumidor, realizar pesquisas para lanamento
de novos produtos e quantificar o mercado.
O departamento de linha na Gerncia de Marketing o de Vendas porque o responsvel por uma
das trs funes gerenciais bsicas. Como todos os departamentos ligados a marketing, venda deve tambm
procurar sentir o mercado, tanto a demanda como a oferta. Em resumo, Vendas, o departamento
encarregado de atender os clientes da empresa, procurando saber o que desejam consumir e pressionar a
fbrica para produzir artigos na poca e quantidade desejadas, ao menor preo de vendas e um elevado
padro de qualidade.
Distribuio atua como apoio ao departamento de vendas, fazendo com que os produtos acabados
cheguem s mos dos consumidores em perfeitas condies fsicas e fiscais. Engloba o Estoque de Produtos
Acabados, a Expedio (que embala os produtos acabados e emite os documentos de entrega Nota Fiscal e
Fatura) e a prpria Seo de Entregas ou de Transporte, que manipula os meios de transporte externos de
mercadoria (de propriedade da empresa ou subcontratados de terceiros). Apesar de desincumbir-se de uma
funo tipicamente comercial, vamos v-lo, freqentemente, subordinado ao gerente industrial, porque,
usualmente, sua localizao fsica situa-se na rea, fabril, em uma viso distorcida da funo comercial.
A Gerncia Financeira subdivide-se em trs departamentos: Contabilidade, Custos Industriais e
Oramento.
A Contabilidade, em linha com a Gerncia Financeira, o departamento encarregado da execuo
das atribuies cotidianas deste subsistema, como o atendimento das obrigaes fiscais, trabalhistas etc.
Custos industriais o responsvel pelo controle dos custos de produo, isto , cabe-lhe estabelecer
o custo padro, a partir das especificaes do Departamento de Engenharia e compar-lo regularmente com o
custo real, por ele prprio apurado, a partir das informaes, sobretudo emanadas do PCP. um importante
apoio ao Gerente Industrial pois atravs de um eficiente controle de custos que se consegue um dos mais
eficazes controles da produtividade industrial. Por isso no so poucos os que defendem sua subordinao ao
prprio Gerente Industrial, providncia que parece desnecessria.
O Gerente Financeiro ter sempre melhores condies de exercit-la, sendo esta por outro lado uma
das melhores maneiras de fazer com que este ltimo partilhe dos problemas da produo, o que torna de maior
utilidade sua participao nas reunies da direo, fortalecendo, sobremaneira a viso de que a empresa um
todo.
O Departamento de Oramento o encarregado de planejar todo o oramento da empresa, de todas
as gerencias, departamentos e sees, e de fazer o acompanhamento da execuo oramentria, atividade de
grande relevncia para uma boa gesto industrial.
O Departamento de Engenharia ou departamento tcnico subdivide-se em Engenharia do Produto ou
Engenharia de Projeto e Engenharia Industrial ou Engenharia de Mtodos. Cabe Engenharia do Produto o
projeto acabado, o que envolve desenhos, tolerncias, escolha do material, especificaes etc. A Engenharia
Industrial cabe a deciso de como e onde devem ser produzidos as vrias peas componentes e conjuntos, e
como essas peas e conjuntos articulam-se para constituir os produtos acabados; quem decide, em princpio,
quanto procedncia das peas compra ou fabricao e, tambm, respondendo comumente pelo projeto
do ferramental e, s vezes, de sua produo.
O Departamento de Controle de Qualidade o encarregado de verificar se os padres de qualidade
especificados pelo Departamento de Engenharia esto sendo obedecidos (qualidade de conformao).
Modernamente este Departamento vem ganhando destaque, atuando em todos os departamentos da empresa
e enfatizando sua atuao na Garantia de Qualidade, iniciando sua atuao na qualidade do projeto. Pode-se
17
encontrar o Departamento de Controle de Qualidade subordinado diretamente Direo a fim de evitar

influncias do Gerente Industrial cuja tarefa orgnica a produo. Essa subordinao depende tambm se a
indstria do tipo onde a qualidade essencial ou muito relevante como o caso da indstria aeronutica,
farmacutica e outras.
Do Departamento de Manuteno espera-se que cuide adequadamente das mquinas, equipamentos
e instalaes, bem como dos edifcios e terrenos. Ter que atender a pedidos de consertos eventuais e
executar um programa de manuteno preventiva; s vezes tambm o responsvel pela produo do
ferramental da fbrica e de algumas mquinas mais simples. Sua importncia bem maior na produo do tipo
contnuo, onde as mquinas se encadeiam e a paralisao de uma delas interrompe toda a produo.
O Departamento de Compras o incumbido de adquirir matrias-primas, peas e conjuntos que no
sero produzidos na fbrica. Esses itens podero ser encontrados no mercado ou precisaro ser fabricados
sob encomenda. Tambm a aquisio de materiais auxiliares e de uso geral de sua responsabilidade.
importante que consiga os materiais dentro da especificao projetada, prazo necessrio, qualidade exigida,
quantidade solicitada e, obviamente, nos melhores preos e condies de pagamento. Embora indiscutvel sua
melhor subordinao ao Gerente Industrial, pois responsvel por uma funo tipicamente industrial,
encontramo-los, freqentemente, subordinado ao Gerente Financeiro ou mesmo diretamente Diretoria e, s
vezes, ao Gerente de Marketing. um problema de localizao fsica, mesclado com problemas de
comunicao. O Departamento de Compras situa-se fisicamente melhor no centro da cidade, fora da rea fabril
e, devido a dificuldade de comunicao, ele acaba por se subordinar a um dos gerentes que tambm se
localizam no centro. Nessa alternativa tambm influi a hipertrofia da importncia do preo de compra, que
muitos ainda erradamente defendem. Somos a favor da subordinao ao Gerente Industrial que fica
sensivelmente prejudicado sem o apoio direto do Departamento de Compras. Por outro lado, este encontra
melhores condies globais de funcionar perto das outras funes de produo que lhe do apoio.
O Departamento de Recursos Humanos ou Departamento de Relaes Industriais (antigo
Departamento de Pessoal) a unidade encarregada do recrutamento e seleo do elemento humano
necessrio execuo de todas as tarefas da empresa. Deve procurar obter o mximo de rendimento do
pessoal e fazer com que ele se sinta satisfeito no trabalho, seja bem pago e bem assistido, mdica e
socialmente. s vezes encarrega-se tambm do treinamento, procurando criar, dentro da prpria empresa,
elementos para cargos mais altos. A considerao com o elemento humano tem mudado desde as pocas
distantes do incio da Revoluo Industrial, sendo generalizado, hoje em dia, o conceito de que o elemento
humano o patrimnio mais precioso da empresa. Isso tem refletido na importncia do Departamento de
Recursos Humanos, justificando-se, planamente, sua ligao direta com a Diretoria, reforada pela
circunstncia que lhe cabe tratar tambm dos problemas de pessoal da Gerncia de Marketing e da Gerncia
Financeira. Em nosso pas esse novo conceito ainda no se generalizou suficientemente.
O PCP (Programao e Controle da Produo) aquele departamento responsvel pela coordenao
dos vrios departamentos da fbrica, com vistas ao bom atendimento das solicitaes do Departamento
de
Vendas que lhe so encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e
quantidade exigidas. Supondo a existncia de facilidades industriais adequadas em relao aos programas de
venda e conhecida a maneira de produzir o produto acabado, o PCP encarrega-se de emitir as vrias ordens,
programar e movimentar as Ordens de Fabricao e acompanhar a produo de um modo geral. As
providncias por ele solicitadas destinam-se ao Departamento de Produo (Sees de Fabricao e Linhas de
Montagem) e tambm ao Departamento de Compras, ambos funcionando, portanto segundo informaes do
PCP.
Esse relacionamento, entretanto, no justifica uma relao de dependncia, isto , no necessrio
que aqueles departamentos lhe sejam subordinados para que sigam suas instrues. Essa alternativa elimina,
sem dvida, o constante atrito que caracteriza as relaes do PCP com produo e compras, porm agiganta
18
desnecessariamente esse departamento, transformando-o numa verdadeira subgerncia que, pelo menos no
caso da pequena e mdia empresa, no nos parece recomendvel.
2.5 O que se Espera do PCP
Nas unidades fabris encontram-se trs pontos de vista: da Gerncia Industrial, do Departamento de
Vendas e do Departamento de Produo.
A Gerncia Industrial espera que o PCP mantenha presso constante sobre a Produo, Compras e
outros Departamentos, a fim de que sejam cumpridos os planos de produo preestabelecidos.
O Departamento de Vendas est principalmente preocupado com o consumidor gostaria de ter a sua
disposio, para pronta entrega, os melhores produtos do mercado, apresentados atravs de uma enorme
variedade de modelos e todos ao menor preo possvel. Quer passar pedidos mais recentes na frente de
outros j programados.
O Departamento de Produo est preocupado com a eficincia da produo a produtividade. O de
fabricar lotes enormes de produtos idnticos com o menor nmero de modelos possvel. Deseja do PCP
programas os mais estveis possveis e informaes com a mxima antecedncia. Deseja, tambm, que o
PCP no deixe faltar os elementos necessrios produo.
Cabe ao PCP buscar um estado de equilbrio entre os diversos pontos de vista, para dar condies de
eficincia empresa como um todo.
2.6 Pr - requisitos do PCP
O primeiro se constitui no Roteiro da Produo tarefa do Departamento de Engenharia. A
Engenharia do Produto projeta o produto acabado formalizando-o atravs de desenhos e especificaes. A
Engenharia Industrial determina como o produto ser montado a partir das peas componentes, quais as peas
comparadas e fabricadas e, principalmente, os mtodos de fabricao de cada uma dessas ltimas.
O trabalho da Engenharia Industrial apresentado atravs dos Fluxogramas do Produto Acabado,
Relao Geral de Peas, Seqncia de Operaes, Folhas de Matrias-primas e Folhas de Mquinas. Ao PCP
bastam as informaes fornecidas pela Engenharia Industrial.
O outro pr-requisito o Planejamento da Capacidade, que consiste basicamente no acerto do
Programa de Produo para um determinado perodo (um ano em geral), a partir das perspectivas de vendas,
da capacidade de produo e dos recursos financeiros disponveis. Este assunto transcende aos
departamentos da fbrica, sendo decidido pelo Comit Executivo, formado pelo Gerente de Marketing, Gerente
Industrial, Gerente Financeiro e o Gerente Geral da Empresa.
2.7 Funes do PCP

Antes de se apresentar as funes do PCP, vai-se discutir um conceito muito importante para as
atividades de curto prazo do PCP, quais sejam: puxar e empurrar a produo, conforme ilustrado na Figura
2.4.
Empurrar a produo significa emitir ordens periodicamente, para atender ao PMP (Plano Mestre da
Produo), atravs de ordens de compra, de fabricao e de montagem.
Puxar a produo significa no produzir at que o cliente (interno ou externo) solicite a produo de
um determinado item. Neste caso, a programao da produo usa as informaes do PMP para emitir ordens
apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de estoques
em processo para os demais setores. A medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele
recorre aos estoques do fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumidos sejam
fabricados e reponham os estoques.
19
Em sua forma mais complexa, o PCP exerce cinco funes a fim de cumprir sua misso:
Gesto de estoques;
Emisso de ordens;
Programao de ordens de fabricao;
Movimentao de ordens;
Acompanhamento da produo.
A Gesto de Estoques a funo atravs da qual o PCP mantm a produo abastecida de matriasprimas, peas, acessrios, materiais auxiliar etc.
A Emisso de Ordens consiste na preparao do Programa de Produo e na tomada de providncias
para se ter, a tempo, todos os itens necessrios a esse programa, tais como: matrias-primas, peas
compradas, peas fabricadas e produtos acabados.
A Movimentao das Ordens de Fabricao fornece as informaes do que foi fabricado e, nos PCPs
mais complexos toma todas as providncias para fabricar: retirada de matrias-primas, liberao das Ordens
de Fabricao, contagem das peas, transferncias e entrega das peas produzidas etc.
A Programao de Ordens de Fabricao, uma verdadeira verificao de viabilidade do atendimento
das Ordens de Fabricao, significa a funo de preestabelecer a ocasio em que sero executadas as
operaes de fabricao pelas quais passaro as peas.
O Acompanhamento da Produo consiste da comparao do que foi programado com o que foi
produzido e a ao de corrigir ou fazer corrigir a anomalia entre os dois.
2.8 Questionrio
2.8.1 Assuma a posio de um Gerente Industrial que tem sob suas ordens sete departamentos, a saber:
Engenharia, Controle de Qualidade, PCP, Compras, Produo, Manuteno e Pessoal. Suponha, ainda, que a
situao financeira da empresa est precria e importante reduzir de sete para quatro o nmero de
departamentos. Como voc faria essa reduo?
a.
Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com PCP, Produo com Manuteno e
deixando Pessoal sozinho;
b.
Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com Produo, PCP com Manuteno e
deixando Pessoal sozinho;
c.
Juntando Engenharia com Controle de Qualidade, PCP com Compras, Produo com Manuteno e
20
deixando Pessoal sozinho.

2.8.2 O Departamento de Engenharia em resumo aquele que:
a.
Estabelece todas as especificaes;
b.
Determina como se constitui o produto acabado;
c.
Determina como e onde as vrias peas componentes so produzidas.
2.8.3 O Departamento de Controle de Qualidade o Departamento.

a) Responsvel pela qualidade;
b) Responsvel pela especificao dos padres de qualidade;
a.
Co-responsvel pela qualidade.
2.8.4 O Objetivo operacional de uma empresa industrial :

a.
Transformar matrias-primas em produtos acabados;
b.
Transformar matrias-primas em produtos acabados e coloc-los disposio dos consumidores,

envidando esforos para vend-los;
c.
Transformar matrias-primas em peas e agrupar as peas componentes em produtos acabados.
2.8.5 Funo de apoio uma funo de assessoria, especializada ou de coordenao que:

a.
No deve ter autoridade direta sobre as funes de linha;
b.
Pode instruir diretamente os rgos executivos das funes de linha;
c.
As duas respostas.
2.8.6 O PCP o departamento encarregado da coordenao dos vrios departamentos da fbrica, com vistas
ao bom atendimento das solicitaes do Departamento de Vendas que a ele so encaminhadas, cabendo-lhe
providenciar que sejam atendidas na quantidade exigida. Esta definio est:
a.
Incompleta;
b.
Certa;
c.
Errada.
2.8.7 Qual o Departamento encarregado de transformar matrias-primas em peas, e estas e os conjuntos em

produtos acabados?
a.
O Departamento Industrial;
b.
O Departamento de Fabricao;
c.
O Departamento de Produo.
2.8.8 Qual a melhor subordinao para o Departamento de Compras, enfocando-se o problema de uma
maneira global?
a.
Sob o Gerente de Marketing;
b.
Sob o Gerente Industrial;
c.
Sob o Gerente Financeiro.
2.8.9 A funo do Departamento de Recursos Humanos importante:
21
a.
Somente nas empresas de mdio porte;
b.
Em todas as empresas, independente do tamanho;
c.
Nenhuma das duas respostas.
2.8.10 Para funcionar adequadamente, o PCP exige os seguintes pr-requisitos:

a.
Previso de Vendas e Planejamento da capacidade;
b.
Planejamento da Capacidade e Roteiro da Produo;
2.8.11 Como j vimos, o PCP fica melhor definido quando se considera o que dele esperam o Gerente
Industrial, o Departamento de Vendas e o Departamento de Produo. Qual desses trs tem interesses mais
semelhantes?
a.
Gerente Industrial e Departamento de Vendas;
b.
Departamento de Vendas e Departamento de Produo;
c.
Departamento de Produo e Gerente Industrial.
2.9 Estudo de Caso

Uma empresa fabricante de material eltrico e eletrnico, aproveitando-se das vantagens oferecidas
pela SUDENE, resolveu instalar uma linha de montagem de seus produtos no Nordeste. Essa linha de
montagem seria abastecida pela fbrica em So Paulo e, tanto quanto possvel, por fornecedores locais.
Essa empresa fabrica e vende trs produtos que chamaremos X, Y e Z. Os produtos Y e Z so
aparelhos vendidos prontos para utilizao e, normalmente, so encontrados em estoque. J o produto X,
apenas fabricado sob encomenda e montado nas instalaes do cliente. Uma grande parte das peas desse
ltimo so ainda importadas.
Os produtos so vendidos pelo Departamento de Vendas, que os solicita fbrica atravs do
Departamento de Administrao. Este, por sua vez, solicita sua produo ao Departamento de Produo. Para
os produtos do tipo X, o Departamento de Engenharia entra no circuito acima, projetando-o.
Depois de prontas, suas vrias unidades so entregues ao Departamento de Vendas Tcnicas, que
providencia sua instalao na casa do cliente. Os produtos Y e Z so inteiramente planejados pela Seo de
Controle da Produo, enquanto que o produto X tem cerca de 20% (peas que no so processadas na
fbrica) planejadas pela Seo de Controle de Material.
O Departamento de Administrao foi criado recentemente (suas sees j existiam, porm
subordinadas a outros departamentos) como uma alternativa de minorar um dos grandes problemas que era o
atraso da produo. Ainda persiste este problema, aliado a outro, tambm antigo, que ganhou importncia com
a entrada de um grande concorrente no mercado: a qualidade dos produtos.
Comente a estrutura da organizao dessa empresa, que est assim constituda, sugerindo
modificaes, tendentes a minorar os problemas existentes:
Departamento de Vendas
Seo de Vendas Produto X sob encomenda
Seo de Vendas Produtos Y e Z
Departamento de Engenharia
Seo de Engenharia Produto X
Seo de Engenharia Produtos Y e Z
22
Laboratrio
Sala de Desenho
Departamento de Produo
Seo de Mtodos
Seo de Controle da Produo
Linha de Montagem do Produto X
Linha de Montagem do Produto Y
Linha de Montagem do Produto Z
Seo de Recuperao
Seo de Inspeo
Departamento de Administrao
Seo de Compras
Almoxarifado
Estoque de Vendas e Expedio
Seo de Controle de Material
Seo de Estatstica
Departamento de Vendas Tcnicas
Seo de Instalao
Assistncia Tcnica
Seo de Custo Industrial
23
3. PLANEJAMENTO DA PRODUO
3.1 Introduo
O Professor Robert N. Anthony sugere como a estrutura mais eficiente ao Sistema de Planejamento e
Acompanhamento, sua diviso em trs tpicos principais: planejamento estratgico, controle gerencial e
controle operacional.
Segundo o Professor:
Planejamento Estratgico o processo de decidir quanto aos objetivos da Organizao, s alteraes
desses objetivos aos recursos usados para atingir esses objetivos, e s polticas que devem governar a
aquisio, uso e disposio desses recursos Planejamento da Produo.
Controle Gerencial o processo pelo qual os gerentes se asseguram que os recursos so obtidos da
Organizao Emisso de Ordens.
Controle Operacional o processo de se assegurar que as tarefas especficas sejam levadas a cabo
de uma maneira efetiva e eficiente Programao de Ordens.
O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas
tomadas de decises das empresas. O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a natureza e as
caractersiticas das empresa no sentido de garantir o atendimento de sua misso. Para efetuar um
planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras e habilidades no relacionamento
com meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao concorrncia, aproveitando-se de
todas as situaes que lhe trouxerem ganhos. Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em
gerar condies para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaas,
otimizando suas vantagens competitivas em relao ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua
perpetuao no tempo.
Existem trs nveis hierrquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratgias de
planejamento: o nvel corporativo define estratgias globais, a estratgia corporativa, apontando as reas de
negcios nas quais a empresa ir participar, e a organizao e distribuio dos recursos para cada uma dessas
reas ao longo do tempo, com decises que no podem ser descentralizadas. O nvel da unidade de negcios
uma subdiviso do nvel corporativo, no caso de a empresa atuar com unidades de negcios semiautnomas. Cada unidade de negcios teria uma estratgia de negcios, tambm chamada de estratgia
competitiva, definindo como seu negcio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratgias que
devero ser conduzidas pelas reas operacionais para sustentar tal posio. O terceiro nvel o da estratgia
funcional. Nesse nvel, esto associadas as polticas de operao das diversas reas funcionais da empresa,
consolidando as estratgias corporativa e competitiva.
Como resultado da definio de uma estratgia funcional, so gerados os planos de ao dentro das
trs reas bsicas da empresa: o Plano Financeiro, o Plano de Marketing e o Plano de Produo. Esses planos
sero detalhados e desmembrados em nvel ttico para fornecer os mtodos e a direo que os vrios setores
da empresa necessitaro para por em prtica tal estratgia. O Planejamento e Controle da Produo atua
dentro desses trs nveis de decises (estratgico, ttico e operacional). No nvel estratgico, colabora com a
formulao de um Plano de Produo consolidado com o Plano Financeiro e o de Marketing. No nvel ttico,
desmembra o Plano de Produo em um Plano Mestre de Produo, detalhando os bens ou servios que
sero executados. E no nvel operacional, programa e acompanha cada implementao desse plano mestre.
24
3.2 Misso Corporativa

Consiste da definio clara de qual o negcio atual da empresa e qual dever ser no futuro, bem
como a filosofia gerencial da empresa para administr-lo. Uma vez definida a misso da empresa, os gerentes
podero priorizar suas aes e criar um padro de decises para todos os nveis hierrquicos dentro da
empresa.
Ela representa os interesses dos diversos pblicos que compes o negcio, como acionistas,
funcionrios, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos, inspirar e desafiar a organizao para
atingi-la. Alm disso, deve ter alcance social.
Como exemplo, a misso de uma empresa fabricante de bens poderia ser:
Buscar por meio de constante crescimento e inovao tecnolgica dos produtos e/ou servios,
preservando o meio ambiente, a satisfao de clientes, acionistas e colaboradores.
Como a misso corporativa uma meta a ser alcanada, ela deve ser operacionalizada por meio da
definio e implementao das estratgias corporativa, competitiva e funcional.
3.3 Estratgia Corporativa

A estratgia corporativa define as reas de negcios em que a empresa dever atuar, e como ela
dever adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender s reivindicaes de cada unidade de
negcios. Dessa forma, a estratgia corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa tenham
um sentido comum, e obtenham resultados superiores mera soma dos resultados individuais.
Segundo Porter (1986), a estratgia corporativa est associada as questes da diversificao dos
negcios. A medida que as empresas diversificam seus negcios, podem surgir custos que restrinjam essas
expanses. A estratgia corporativa dever especificar em que condies a diversificao de negcios
contribuir para o crescimento sustentvel de toda a corporao.
Nesse sentido, ao se diversificarem os negcios da empresa, deve-se verificar se o novo negcio
financeiramente atrativo, qual o custo de entrar nesse novo negcio, e quanto a empresa ganhar de
competitividade ao incorporar esse novo negcio. Dentro desse contexto, muito importante a experincia e
habilidade que a empresa possui em cada unidade de negcios, e como essa experincia pode ser absorvida
pela nova diversificao que se pretende.
Como a competio pelo mercado ocorre no nvel das unidades de negcios, a estratgia corporativa
busca apenas consolidar as vrias estratgias competitivas na direo da misso a que a empresa se prope
3.4 E stratgia Competitiva

As unidades de negcios so organizao semi-autnomas dentro de uma corporao que atuam em
determinada rea de negcio. Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negcios podem ser uma
diviso do grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da idia de
produo focalizada, uma minifbrica dentro da fbrica.
A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios propem a base na qual os diferentes
negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratgias que sero
formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a competio e buscar tais metas. Podese dizer que uma estratgia competitiva, em dado instante, a escolha de determinada posio competitiva.
A escolha de determinada estratgia competitiva define a alocao de recursos e as habilidades
25
organizacionais necessrias para a produo dos bens e/ou servios oferecidos ao mercado. Dessa forma,
determinada gama de custos produtivos gera um conjunto de benefcios (bens e/ou servios) para os clientes.
A opo custo/benefcio tomada pela empresa ir competir com as demais opes dos concorrentes no
mercado. Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens de cada oferta, definiro a
margem de lucro aceitvel e o volume de vendas para atender a suas necessidades. Assim, a melhor relao
entre margem de lucro e volume vendido definir a escolha de determinada estratgia competitiva.
Nesse sentido, Porter (1986) define trs estratgias genricas de margem/volume que podem ser
empregadas pelas empresas na competio pelo mercado: liderana de custos, diferenciao e focalizao.
Na liderana de custos, a empresa dever buscar a produo ao menor custo possvel, podendo com isto
praticar os menores preos do mercado e aumentar o volume de vendas. A produo em grande escala, a
experincia adquirida, a padronizao dos produtos e mtodos, a facilidade de acesso aos mercados
fornecedores e compradores so algumas das caractersticas necessrias para se competir dentro desta
estratgia.
Na estratgia de diferenciao, busca-se exclusividade em alguma caracterstica do produto que seja
mais valorizada pelos clientes. Neste sentido, no desprezando as questes referentes a custo, pode-se
trabalhar considerando a qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistncia tcnica, a entrega imediata e
pontual etc., procurando diferenciar seus produtos e com isso obter uma margem maior de lucro.
A terceira estratgia, a de focalizao, a empresa dever buscar caso no consiga liderana de custos
ou diferenciao da concorrncia. Nessa estratgia, a empresa dever focar suas habilidades em determinado
grupo de clientes e com isso atend-los melhor do que os demais competidores no mercado.
O equacionamento dessas estratgias de competio deve ser feito luz do posicionamento dos
concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as cinco foras competitivas de
Porter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a
ameaa de novos entrantes potenciais, e a ameaa de produtos substitutos. A escolha da melhor estratgia
competitiva inclui a avaliao dessas foras e seu impacto sobre o desempenho das alternativas de
custo/volume disponveis empresa.
Atualmente a viso de confronto de foras entre clientes e fornecedores est sendo substituda pela
cooperao dentro da cadeia produtiva, onde o ganho na melhora do relacionamento entre os elos desta
cadeia repassado ao cliente final, fazendo com que a posio competitiva de toda a cadeia melhore. O que
ser abordado mais adiante em JIT/TQC.
Definida a posio competitiva da empresa, pode-se ento passar ao detalhamento das estratgias
funcionais adequadas ao atendimento dessa questo. Genericamente, tem-se trs grupos de estratgias
funcionais: marketing, produo e finanas (Figura 3.4), que podem ser desmembradas de acordo com cada
subrea de apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a discusso sobre o planejamento
estratgico no mbito do planejamento e controle da produo, ser direcionada a estratgia funcional apenas
para a funo de produo, que ser chamada de estratgia de produco.
3.5 Estratgia de Produo

Uma estratgia produtiva consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da funo de
produo, que d sustento posio competitiva da unidade de negcios da empresa. A estratgia produtiva
deve especificar como a produo suportar uma vantagem competitiva, e como complementar e apoiar as
demais estratgias funcionais.
A definio de uma estratgia produtiva (Figura 3.5) baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades
relativas dos critrios de desempenho, e a poltica para as diferentes reas de decises da produo. Logo,
uma estratgia de produo consiste em estabelecer o grau de importncia relativa entre os critrios de
26
desempenho, e formular polticas consistentes com esta priorizao para as diversas reas de deciso.
Estratgia Competitiva
Unidade de negcio A
Estratgia
Estratgia
Funcional
Funcional
Marketing
Estratgia
Finanas
Funcional
Produo
Figura 3.4 Estratgias Funcionais
Prioridades dos
critrios de
desempenho
Estratgia
de
produo
Polticas
da
produo
Figura 3.5 Definio de uma Estratgia Produtiva
3.5.1 Critrios Estratgicos da Produo

O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas
que dem suporte obteno de vantagens competitivas a longo prazo. O ponto de partida para isto consiste
em estabelecer quais critrios, ou parmetros de desempenho so relevantes para a empresa e que
prioridades relativas devem ser dadas a eles. Esses critrios devero refletir as necessidades dos clientes que
se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mant-los fiis empresa.
De forma geral, os principais critrios de desempenho nos quais a produo deve agir so colocados
em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade. Na Tabela 5.1, dada rpida
descrio sobre cada um deles.
Tabela 3.1 Descrio dos Critrios de Desempenho
Critrios
Descrio
Custo
Produzir bens/servios a um custo mais baixo que a concorrncia.
Qualidade
Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor que

a concorncia.
Desempenho de Entrega
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos

bens/servios melhores que a concorrncia.
Flexibilidade
Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e

inesperados
Atualmente, esto sendo considerados como critrios de desempenho desejveis nos sistemas de
produo, alm dos quatro bsicos citados, a inovatividade e a no-agresso ao meio ambiente. A
inovatividade corresponde capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rpida em seu processo
produtivo nova gama de bens e/ou servios. A no agresso ao meio ambiente, como o prprio nome indica,
27
consiste em se ter um sistema de produo integrado ao meio ambiente. J existem aes concretas de toda a
sociedade nesse sentido, visando informar aos consumidores quais empresas so amigas do meio ambiente,
com objetivo de pressionar as empresas nessa direo.
Como todo sistema de produo possui uma atuao de desempenho limitada pelas foras estruturais
que emprega, h necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se buscar atingir em
cada um dos critrios de desempenho citados. Convencionalmente, trabalha-se com a curva de troca (trade
offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critrio, perde-se em outro. Um exemplo simplificado desta
situao a troca entre a qualidade e o custo, conforme Figura 3.6, em que para aumentar o nvel de
qualidade (de A para B) de um sistema produtivo, acaba-se aumentando tambm o custo.
Atualmente, porm, com os modernos conceitos de produtividade associados ao JIT/TQC, e com a
tecnologia de automao flexvel proposta pelo CIM, possvel incrementar um critrio competitivo sem
deteriorar os outros, como por exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse
sentido, parece ser mais coerente tratar a questo de priorizao dos critrios dentro da tica de quais so
qualificadores e quais so ganhadores de pedidos. Os critrios qualificadores possibilitam que a empresa
participe do mercado que se pretende atingir, como, por exemplo possuir o certificado ISO 9000 para exportar
para a Europa. J os critrios ganhadores de pedidos definem a escolha do cliente pela empresa, uma vez que
ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que atingido o nvel mnimo exigido elo mercado nos critrios
qualificadores, a empresa deve trabalhar na busca da excelncia dos critrios ganhadores.
Uma vez definidos os critrios competitivos e estabelecidos prioridades entre eles, o passo seguinte,
dentro da estratgia de produo consiste em definir as polticas de ao em cada uma das reas de deciso
do sistema produtivo.
3.5.2 reas de Deciso na Produo

Resumindo: pode-se considerar a estratgia competitiva como a posio competitiva da empresa em
um ambiente concorrencial, e a estratgia de produo como um conjunto coeso de polticas nas diversas
28
reas de deciso relativas ao sistema de produo que sustentem essa posio competitiva (Tabela 3.2).
Tabela 3.2 Descrio das reas de Deciso
rea de Deciso
Descrio
Instalaes
Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que grau de

especializao, arranjo fsico e forma de manuteno.
Capacidade
de
Qual seu nvel, como obt-la e como increment-la.
Produo
Tecnologia
Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade, como

atualiz-la e dissemin-la.
Integrao Vertical
O que a empresa produzir internamente, o que comprar de terceiros, e qual

poltica implementar com fornecedores.
Organizao
Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de comunicao e

controles das atividades.
Recursos Humanos
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a

mo-de-obra.
Qualidade
Atribuio de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decises

empregar, quais os padres e formas de comparao.
Planejamento
Controle da Produo
Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e estoques, que nvel de
informatizao das informaes, que ritmo de produo manter e forma de
controles.
Novos Produtos
Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre produtos e
processos.
As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo desse
sistema, portanto a formulao e a implementao de uma estratgia de produo devem dar consistncia e
coerncia ao conjunto das decises. Por exemplo, ao se priorizar o citrio de flexibilidade, as polticas de
instalaes, capacidade de produo e tecnologia devem privilegiar o setup rpido e os pequenos lotes, com
focalizao da produo, e a poltica de recursos humanos deve privilegiar a polivalncia.
Na realidade, como existe relao intensa entre os sistemas de produo e o meio ambiente onde ele
est inserido, as decises estratgicas devem ser entendidas como um processo dinmico, que sofre
alteraes conforme o mercado e a concorrncia forem posicionando-se. A Figura 3.7 ilustra essa
caracterstica das decises estratgica.
3.6 Alguns Conceitos Estratgicos de Produo

Atualmente, as empresas vivem momentos de grandes transformaes e presses competitivas,
forando uma mudana na viso convencional dos sistemas produtivos. O nvel de qualidade e produtividade
alcanado pelas empresas ditas de lasse mundial veio propor uma nova forma de conduzir os negcios daqui
para a frente. Nesse sentido, apresenta-se a seguir, de forma resumida, os dois principais conceitos que
surgiram como propostas de posicionamento estratgico das empresas pela valorizao da produo. A
filosofia JIT/TQC, oriunda das empresas japonesas, e a integrao das atividades do sistema produtivo, via
informatizao, pelo CIM.
3.6.1 Filosofia JIT/TQC
29
Esta filosofia surgiu no Japo na dcada de 60, sendo aplicada inicialmente na Toyota Motors
Company. Aos poucos, os princpios gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos difundidos
para o ramo de autopeas e eletrnica, em que o Japo passou a ser reconhecido como padro de excelncia.
Nos anos 80, com o avano da economia japonesa, a filosofia JIT/TQC passou a receber maior ateno dos
estudiosos em sistemas de produo e a filosofia foi universalizada e implantada com sucesso no mundo
ocidental.
Como a preocupao est centrada nas questes estratgicas dos sistemas produtivos, apresenta-se
apenas os principais conceitos estratgicos da filosofia JIT/TQC, que em sua forma operacional so
desmembradas em tcnicas especficas, resumidas na Tabela 3.3.
Tabela 3.3 Conceitos e Tcnicas da filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer
necessidades
as
dos
clientes
Eliminar
desperdcios
Melhorar
continuamente
Envolver
totalmente as pessoas
Organizao
visibilidade
JIT
TQC
Produo focalizada
Produo orientada para o cliente
Produo puxada
Lucro pelo domnio da Qualidade
Reduo de lead times
Agir com base em fatos
Fabricao de pequenos lotes
Controle do processo
Reduo de setups
Responsabilidade na fonte
Manuteno preventiva
Controle a montante segundo o fluxo de produo
Polivalncia
Operaes a prova de falha
Integrao interna e externa
Padronizao
etc.
Etc.
Satisfazer as necessidades dos clientes: significa entender e responder aos anseios dos clientes,
fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado. Entenda-se por clientes os participantes
internos e externos da cadeia produtiva da empresa.
Reduzir os custos internos dos clientes;
Produzir pequenos lotes com qualidade;
Ser flexvel;
Reduzir os estoques do cliente;
Projetar em conjunto com o cliente;
etc..
30
Eliminar desperdcios: significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de produo e

eliminar aquelas que no agregam valor ao produto. A eliminao de tudo o que no agrega valor ao produto
implica, inicialmente, identificar o que acrescenta valor para o cliente do produto e, em seguida, o que no
acrescenta valor. Uma classificao de desperdcios bastante usada a proposta por Shingo (1996), que
identifica as seguintes sete categorias.
Desperdcio de superproduo;
Desperdcio de espera;
Desperdcio de movimentao e transporte;
Desperdcio da funo processamento;
Desperdcio de estoques;
Desperdcio de movimentos improdutivos;
Desperdcio de produtos defeituosos.
Melhorar continuamente (Kaizen): este princpio significa que nenhum dia deve passar-se sem que a
empresa melhore sua posio competitiva. Todos na empresa so responsveis por isto, e devem trabalhar
nesse sentido. Dessa forma, um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma
oportunidade de melhoramento. importante estabelecer metas bastante otimistas, mesmo que inatingveis,
como forma de direcionar o incremento de produtividade.
Zero de defeito;
Zero de estoque;
Zero de movimentao;
Zero de lead time;
Zero de tempos de setups;
Lotes unitrios;
etc.
Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados filosofia JIT/TQC

requerem envolvimento total das pessoas. Mudanas de atitude em termos humanos so solicitadas por toda a
empresa, principalmente nos nveis gerenciais. A gerncia deve travar um compromisso pela participao das
pessoas, desenvolvendo treinamentos contnuos em atividades de equipes de trabalho, com o devido aporte
financeiro. importante deixar claro que as pessoas, e no a tecnologia, so a prioridade nmero um da
empresa.
Organizao e visibilidade: a organizao e a visibilidade do ambiente de trabalho um requisito
fundamental da filosofia JIT/TQC. o incio da luta contra os desperdcios e a base para a motivao das
pessoas. A organizao do ambiente de trabalho passa pela reformulao dos layouts convencionais, pela
definio de locais especficos para armazenagem de materiais em processo e ferramentas, e pela prpria
postura dos funcionrios ao seguirem os padres de higiene e segurana. A organizao leva ao benefcio da
visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situao anormal seja bvia.
3.6.2 Sistema CIM

A manufatura integrada por computador, ou sistema CIM (Computer Integrated Manufacturing), surgiu
como conceito na dcada de 50, associado ao controle numrico de mquinas ferramentas. Porm, somente
em meados da dcada de 80, com o desenvolvimento de softwares e hardwares mais potentes, o sistema CIM
tornou-se vivel.
31
O sistema CIM visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um sistema de produo,
suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada basicamente por computadores, softwares,
banco de dados e controladores programveis. Usando as informaes contidas nesse banco de dados,
conjugadas com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar as atividades tcnicas e operacionais
necessrias ao sistema de produo, e manter registros acurados de dados.
Um modelo genrico do sistema CIM, conhecido como modelo em Y, com todas as suas atividades
interligadas, pode se visto na Figura 3.8. No lado esquerdo do modelo esto encadeadas as atividades de
planejamento e controle da produo, enquanto no lado direito esto as atividades tcnicas de engenharia e
produo. Na parte superior do modelo, h o nvel de planejamento, enquanto na parte inferior aparecem as
atividades de implementao dos programas de produo. No meio do Y, um banco de dados alimenta o
fluxo de informao do sistema com listas de materiais, fluxogramas de produo, dados sobre os
equipamentos, nveis de estoques etc..
32
Controle
dos
pedidos
Pr-projeto
Estimativas
de custo
Plano mestre
Projeto
de produo
Gerenciamento
de materiais
Planejamento
Planejamento
da capacidade
do processo
Ajuste da
Capacidade
Programao
Liberao
CNC
das ordens
Controle das
Controle da
mquinas
produo
Controle do
Coleta de dados
Transporte
operacionais
Controle dos
estoques
Controle de
Controle da
quantidades
montagem
tempos e custos
Figura 3.8 Modelo em Y do Sistema CIM
O sistema CIM, conforme apresentado na Figura 3.8, envolve o uso de uma srie de tecnologias que
33
produzem ferramentas de auxlio s atividades de planejamento e implementao do sistema de produo. O

lado esquerdo do modelo, atividades de planejamento e controle da produo, o objetivo desta apostila, e
ser detalhado nos prximos captulos. O lado direito do modelo, que compreende as ferramentas tcnicas de
auxlio ao planejamento e implementao da produo, definido a seguir.
CAE Engenharia Auxiliada por Computador: como o prprio nome indica, consiste em empregar um
sistema computacional para desenvolver e avaliar as especificaes funcionais de produtos, peas
componentes e processos de fabricao.
CAD Projeto Auxiliado por Computador: um sistema computacional empregado para a elaborao
de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instrues para as atividades de produo, como uma
base de dados grfica de peas, desenhos, simulao grfica interativa, armazenamento e aceso a
documentos, edio de documentos tcnicos etc.
CAPP Planejamento de Processo Auxiliado por Computador: este sistema computacional est
encarregado de gerar o fluxo produtivo das peas e componentes dentro do sistema de produo, conhecido
como roteiro de produo. Normalmente, as peas so catalogadas em famlias, agrupadas por suas
caractersticas similares de fabricao, permitindo o desenvolvimento de planos padres de processo para
cada famlia.
CAM Manufatura Auxiliada por Computador: desenvolve as atividades de gerao, transmisso e
controle de execuo de programas de comando numricos aplicados a mquinas-ferramenta e robs,
sistemas de manipulao de materiais, inspeo e teste da produo. Na realidade, o CAM engloba uma srie
de atividades que, de certa forma, podem ser desmembradas em suas prprias tecnologias, como:
CAP Produo Auxiliada por Computador;
CAT Teste Auxiliado por Computador;
CAQ Qualidade Auxiliada por Computador.
Cabe ressaltar que um dos grande problemas de implementao dos sistemas computacionais, a
dificuldade de interao entre os vrios mdulos. Logicamente, a proposta dos sistemas CIM, em termos de
engenharia e fabricao, consiste em que as informaes contidas nos projetos do CAE sejam entendidas pelo
CAD, que deve repassar prontamente os desenhos para o CAPP, que, por sua vez, deve comunicar seus
planos com o sistema CAM, para serem executados. Alm disso, do outro lado, o planejamento e controle da
produo deve estar integrado a estes dados.
Uma segunda questo importante associada aos sistemas CIM diz respeito a quando a empresa deve
executar sua implementao. A experincia tem mostrado que a tentativa de transpor os sistemas
convencionais de produo diretamente para a proposta do sistema CIM no tem trazido bons resultados, pois
se estar informatizando sistemas ineficientes.
3.7 Plano de Produo

O plano de produo trabalha com informaes agregadas de vendas e produo, normalmente com
o agrupamento de produtos em famlias afins. Os produtos so medidos em valores financeiros, pois
normalmente no existe uma homogeneidade entre as unidades de medida das diferentes famlias. Os
perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, frente. Em nvel ttico,
o plano de produo servir de base para desenvolver o planejamento-mestre da produo, em que as
informaes sero desmembradas. (Figura 3.9)
34
Estratgias Funcionais
Plano
Plano de
Financeiro
marketing
Plano de
Produo
Planejamento-mestre
Da produo
Figura 3.9 Origem do Planejamento-Mestre da Produo

Como o plano de produo trabalha com um horizonte de longo prazo, onde as incertezas so
grandes, h necessidade de desenvolver uma dinmica de replanejamento que seja empregada sempre que
uma varivel importante do plano se alterar substancialmente, conforme ilustrado na Figura 3.7.
H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um plano que atendam s polticas
definidas para a rea de produo. Inicialmente, os recursos produtivos para o perodo de planejamento
analisado devem ser conhecidos, e a possibilidade de alteraes potenciais na capacidade de produo,
inclusive a possibilidade de alteraes potenciais na capacidade de produo, inclusive a possibilidade de
alterar a poltica de mo-de-obra. Por outro lado, o fluxo da demanda esperada para o mesmo perodo deve ser
tambm avaliado, visto que o plano de produo busca equilibrar vendas e produo. Alm disso as
informaes de custos a que permitiro analisar as vrias alternativas devem fazer parte do conjunto de
informaes em mos na elaborao do plano. A Tabela 3.4 apresenta as principais informaes de entrada de
um plano de produo.
Tabela 3.4 Informaes Necessrias a um Plano de Produo
Informaes
Descrio
Recursos
Equipamentos, instalaes, fora de trabalho
Previso da demanda
Demanda prevista para as famlias de itens
Polticas alternativas
Subcontrataes, turno extra, postergao da produo, estoques
Dados de custos
Produo normal, aarmazenagem, subcontrataes, turno extra
Por sua vez, na determinao de um Plano de Produo pode-se utilizar uma avaliao de extrema
valia, a partir de que volume de produo a empresa passar a gerar lucros, denominada de ponto de
nivelamento.
35
Diz-se que uma empresa est nivelada ou est no seu ponto de nivelamento quando no apresenta,
num perodo anual, nem lucros nem prejuzos. Na Figura 3.10, apresenta-se o grfico do Ponto de
Nivelamento, onde se v que o equilbrio ocorre quando a receita anual iguala o custo anual, num determinado
nvel de produo.
Tem-se, ento:
Receita = Custo ou R = C
Quando se vende no ano tudo o que se produz neste mesmo ano tem-se:
Onde p o preo unitrio de venda e q a quantidade vendida e produzida no ano.

Por outro lado, considerando que o custo de produo seja formado por uma carga fixa (CF)
independente do volume de produo e uma carga varivel (CV) proporcional unidade produzida, podemos
express-lo por:
C = CF + q x Cvu, onde q x Cvu = CV
(Cvu o custo varivel unitrio)
Para as condies de nivelamento teremos ento que:
p x q = CF + q x Cvu
E pode-se conseguir o volume anual da produo que mantm a empresa nivelada que :
q = CF/(p cvu)
Podemos definir, tambm, a relao r entre o ponto de nivelamento q e a capacidade mxima de
produo qm, cuja expresso obtida dividindo-se ambos os membros da expresso anterior por qm:
r = q/qm = CF/(p.qm cvu.qm)= CF/ (Rm CVm)
Onde Rm receita mxima e CVm o custo varivel mximo.
Pela Figura pode-se ver que a situao mais interessante ocorre quando 0 r 0,5(ou, o que a
mesma coisa, quando o ponto de nivelamento no ultrapassa metade da produo mxima), pois a rea de
lucro ser maior e ento haver maior possibilidade de se produzir lucrativamente.
O Ponto de Nivelamento tem larga aplicao na Administrao Industrial pois permite identificar o
volume de produo mnimo que se deve atender, uma vez que, abaixo dele, a empresa estar acumulando
prejuzos. Como se v na Figura 3.10, a rea de lucros est limitada entre q e qm.
Pela Figura, v-se que o lucro mximo ocorre quando se tem a produo mxima. No o que ocorre
na prtica. O que induz a esta impreciso foi que se admitiu uma equao linear para o custo anual de
produo ao longo de toda a variao da quantidade anual. Essa linearidade somente ocorre, de fato, dentro
do intervalo relevante entre valores nem muito pequenos nem muito grandes dessa quantidade. Nos valores
iniciais e finais da produo o coeficiente angular diferente, fazendo com que o custo de produo cresa
mais rapidamente que dentro do intervalo relevante.
Isso se d porque, de incio, os fatores de produo no podem ser utilizados com bom rendimento,
36
no pode haver elevada diviso de trabalho; h, enfim, falta de ajustamento no processo de produo.
medida em que esta vai aumentando, os fatores negativos apontados vo desaparecendo e o custo varivel
unitrio, vai diminuindo. Contudo, embora de incio o aumento de produo anual contribua para a eliminao
dos desperdcios na utilizao dos fatores variveis, a partir de determinado volume de produo aparecem
retornos decrescentes e o custo varivel unitrio cresce.
O resultado que, na realidade, o ponto de lucro mximo no ocorre na produo mxima e sim um
pouco abaixo, o que era razovel de se esperar, pois em geral no se consegue bons resultados trabalhando
no mximo possvel.
interessante, tambm, registrar o que ocorre com o Ponto de Nivelamento e com a rea de lucros
quando se muda a estrutura da empresa, com novos investimentos a fim de permitir uma produo anual bem
maior que a mxima. Pode-se fazer essas observaes acompanhando a Figura 3.11.
A Figura retrata duas situaes: a situao 1 e a situao 2.
Na situao 1 tem-se a empresa estruturada para produo mxima anual qm1 e, portanto, com um
custo fixo CF1 e um custo anual mximo Cm1. A representao da equao do custo anual a reta tracejada
que parte de CF1 e vai at o ponto de coordenadas qm1 e Cm1.
A receita representada pela reta inclinada que passa pela origem e pelo ponto Rm2. As duas retas
se encontram em PN1, o ponto de nivelamento da situao 1. Existe uma rea de lucros que comea no ponto
de abscissa q1 e termina no ponto de abscissa qm1.
Na situao 2, a empresa se reestruturou e passou a permitir uma produo mxima anual de qm2.
Sua equao de custo obviamente se alterou e passou a ser representada pela reta de trao cheio que vai de
CF2 ao ponto de coordenadas qm2 e Cm2 paralela reta pontilhada. A receita continua a ser representada pela
mesma reta na situao 1. As duas retas se encontram em PN2, o ponto de nivelamento da situao 2. Existe
uma rea de lucros que comea no ponto de abscissa q2 e termina no ponto de abscissa qm2.
(R$)
Rm2
Rm1
Cm2
Cm1
(q)
q1
q2
qm1
37
qm2
Figura 3.11 Ponto de Nivelamento com Aumento de Produo

Duas observaes merecem destaque:
O incio da rea de lucros se deslocou para a direita, o que significa que a empresa ter lucros
somente na situao 2, a partir de uma produo anual maior que na situao 1;
Embora a situao 2 permita lucros maiores que a situao 1, isso somente ocorre a partir da
produo anual x, abaixo da qual os lucros sero menores que o lucro mximo anterior.
Dessas duas observaes conclui-se o cuidado que se deve ter ao aumentar a produo mxima
atravs de novos investimentos. Nem sempre interessante esse procedimento pois, dependendo do
comportamento da curva de custos, poder ser atingido um lucro mximo menor do que o lucro mximo
anterior. Esse raciocnio somente vlido a curto prazo, pois a longo prazo podero haver outras razes que
justifiquem uma ampliao desse tipo, como a necessidade de manter a fatia de mercado.
3.8 Etapas das Previses de Demanda
Previso Geral: realizada pelo Departamento de Marketing para o longo prazo, em geral, para o
perodo de um ano.
Estimativa de Vendas: realizada pelo Departamento para o mdio prazo, em geral, de trs meses.
Na produo empurrada fundamental para a emisso de ordens.
Pedido Firme: so os pedidos em carteira referente a um ms de vendas. Na produo empurrada
responsvel pela liberao da montagem.
3.9 Previso de Vendas Fortemente Sazonal
Nem sempre a Previso Geral de Vendas para o ano se transforma, automaticamente, no Plano de
Produo. Isto acontece quando as vendas variam muito conforme a poca do ano (artigos de Natal, fogos de
artifcio, sorvetes, roupas de l, artigos agrcolas e outros).
Para conciliar a produo com a Previso de Vendas existem alguns mtodos, dos quais se
destacam:
Produzir de acordo com a Previso de Vendas (Figura 3.12), ajustando a capacidade da fbrica
demanda dos produtos, contratando e despedindo pessoal conforme as necessidades, e criando um
segundo turno quando for atingida a capacidade de um s turno;
Produzir de uma maneira estvel (Figura 3.13), estocando produtos, de janeiro a junho, por exemplo, e
consumindo mais do que produzindo de julho a dezembro;
Produzir de uma maneira semi-varivel (Figura 3.14), em patamares;
Quando possvel, diversificando a produo em artigos de sazonalidade complementar
38
3.10 Questionrio
3.10.1 Os trs nveis hierrquicos do planejamento estratgico so:
a.
corporativo, unidade de negcios e funcional;
b.
estratgia corporativa, estratgia competitiva e estratgia funcional;
c.
financeiro, de marketing e operaes de produo.
3.10.2 A estratgia corporativa dever especificar em que condies a diversificao de negcios contribuir
para o crescimento de toda a corporao. Esta afirmativa est:
a.
Certa;
b.
Errada;
c.
Incompleta
3.10.3 Segundo Porter, a estratgia da focalizao consiste em produzir ao menor custo possvel. Esta
afirmativa est:
a.
Certa;
b.
Errada;
c.
Incompleta
3.10.4 Por sua vez a estratgia de diferenciao consiste da empresa centrar suas atenes em determinado
grupo de clientes e com isso atende-los melhor do que os demais competidores do mercado. Esta afirmativa
est:
a.
Certa;
b.
Errada;
c.
Incompleta
3.10.5 Que critrios estratgicos qualificadores uma empresa de aviao deve buscar?
a.
Custo e qualidade;
b.
Qualidade e inovatividade;
c.
Custo e desempenho de entrega;
d.
Qualidade e flexibilidade
3.10.6 Somente se consegue aumentar o desempenho de um critrio competitivo reduzindo-se o desempenho

em outro. Esta afirmativa est:
a.
Certa;
b.
Errada;
c.
Incompleta.
3.10.7 Caso as expectativas de Vendas indiquem uma previso de produo para o ano seguinte maior que a
produo atual, porm ainda menor que a capacidade mxima da fbrica no dever haver restries por parte
39
do Gerente Industrial; entretanto, o Gerente Financeiro poderia impedir, alegando escassez de recursos
financeiros. Esta afirmao est:
a.
Incompleta;
b.
Errada;
c.
Certa.
3.10.8 Entende-se por Planejamento da Produo a tomada das providncias necessrias a se conseguir todos
os itens de produo, sejam Produtos Acabados, Peas Fabricadas ou Matrias-Primas, atravs de Ordens de
Montagem, Ordens de Fabricao e Ordens de Compra, respectivamente. Esta definio est:
a.
Certa;
b.
Errada;
c.
Incompleta
3.10.9 Caso as perspectivas de Vendas indiquem uma previso de produo, para o ano seguinte, maior que a
produo atual e, alm disso, maior que a capacidade mxima da fbrica, e no existindo restries financeiras
para a ampliao desta capacidade mxima, ser:
a.
Sempre interessante aumentar a capacidade mxima de produo, pois o lucro ser maior;
b.
s vezes interessante, dependendo de como se comporta o deslocamento da curva de custos;
c.
Nenhuma das duas respostas.
3.10.10 Por que interessante produzir dois produtos que tenham sazonalidade de vendas complementares?
a.
Porque se pode reduzir as despesas de propaganda;
b.
Porque se pode conseguir que o consumidor compre aquilo que est demandando;
c.
Porque se pode manter um ritmo constante de produo, sem imobilizar muitos recursos em estoque e
sem movimentar demais a mo-de-obra.
3.11 Estudo de Caso

Suponha uma fbrica cuja equao de custo total anual seja a seguinte:
CTa = R$ 190.000,00/ano + R$ 32.170,00/unidade x qa.
Seu preo de vendas unitrio de R$ 61.400,00, sua produo anual de 10 unidades e a
capacidade mxima de 14 unidades por ano.
Usando o grfico do Ponto de Nivelamento e clculos, responda:
1. Est a empresa dando lucro atualmente? De quanto?
2. Qual seu atual ponto de nivelamento?
3. Que providncias devero ser tomadas para poder atender uma solicitao anual de vendas de 18
unidades?
4. Se essas providncias aumentarem o Custo Fixo em R$ 110.000,00/ano, valer a pena aumentar
a produo? Por que?
40
4 .1 Introduo
A funo de gerir estoques muito ligada ao PCP, que tem por objetivo a coordenao das atividades
de produo para a consecuo de um plano de ao, predeterminado. A Gesto de Estoques , sem dvida,
uma dessas atividades de produo. Preocupa-se com os problemas quantitativos dos materiais sejam eles
matrias-primas, material auxiliar, material em processamento ou produtos acabados.
A Gesto de Estoques pode funcionar como parte de um grupo de controles de materiais que incluiria,
tambm Compras, Almoxarifado, Recebimento e Expedio. Entretanto, aqui defendida sua subordinao ao
PCP, eliminando um problema de coordenao entre duas unidades administrativas e evitando-se possveis
dificuldades no apressamento das entregas de material Produo.
Cabe ao gestor de estoques controlar a disponibilidade total, isto , estoque nos Almoxarifados e o
saldo dos Pedidos de Compras no entregues. Tem por objetivo no deixar faltar material, sem imobilizar
demasiadamente os recursos financeiros.
H companhias que, em certas ocasies, mantm estoques anormalmente altos para proceder as
compras com objetivos especulativos ou por prever alta acentuada no preo de certos produtos. Estas
situaes no sero consideradas neste texto.

Podem existir diversos tipos de estoque, mantidos em um ou vrios almoxarifados:
Estoque de matrias-primas;
Estoque de material em processamento ou em trnsito;
Estoque de peas componentes (fabricadas ou compradas);
Estoque de produtos acabados;
Estoque de material auxiliar;
Estoque de material de uso geral;
Estoque de ferramentas e dispositivos.
Por matria prima entende-se, em geral, o material que vai sofrer processamento na fbrica. Os
materiais em processamento so as matrias-primas j em elaborao, como peas em fabricao ou em
montagem. As peas componentes costumam ser guardadas em Almoxarifado apropriado, porm, quando
este no existe, podem ser mantidos no Almoxarifado de Matrias-Primas ou no Almoxarifado Geral. Material
Auxiliar todo aquele que necessrio Produo, porm no entra, diretamente no produto como leos,
solventes, ferramentas, material de limpeza, material de manuteno, formulrios, material de escritrio, sais
de tratamento trmico, galvanoplastia etc.
A gesto de estoques de matrias-primas e de peas componentes pode ou no ser encontrado sob
responsabilidade do PCP. A gesto do material em processamento sempre pertence ao PCP.
O controle do material auxiliar raramente se encontra sob a responsabilidade do PCP sendo muito
comum encontr-lo associado a Compras. O Estoque de Produtos Acabados deve ficar sob a responsabilidade
do Departamento de Vendas.
41
4.4 Classificao ABC

A Classificao ABC serve para reconhecer a ordem de prioridade dos itens de uma lista de
problemas, de uma lista de pessoas, de uma lista de projetos etc. uma maneira de pensar, uma filosofia de
trabalho que pode ser aplicada em todas as atividades.
A filosofia ABC em controle de estoques foi aplicada, pela primeira vez, na General Eletric
Corporation, e seu introdutor foi H.F. Dixie que publicou um artigo sobre o assunto, onde emitiu os princpios
bsicos que, atravs dos anos tm resistido a todos os testes. Na sua metodologia ele reporta que os itens A,
embora constituindo apenas 8% da variedade dos itens em estoque, representam, em conjunto 75% do valor
desse estoque. Os itens B constituem 25% dos itens do estoque, porm 20% do valor do estoque e os itens C,
embora cheguem a 67% em quantidade, representam, apenas 5% do valor desse estoque.
Nesse texto utiliza-se a seguinte classificao:
Classe
A
B
C
Itens
10%
30%
60%
Valor
70%
25%
05%
A constatao primordial da classificao ABC que se deve tratar de uma maneira diferente os
diferentes itens de um estoque. vantajosa a aplicao da classificao porque se pode reduzir as
imobilizaes em estoque sem prejudicar os itens classe A e mais superficialmente os itens classe C.
No Controle de estoques, a classificao ABC pode ser usada em relao a vrias unidades de
medida. Pode-se fazer uma classificao por peso, por tempo de reposio, por volume, por preo unitrio etc..
E, para qualquer dessas unidades, seria obtida uma soluo especfica. Porm, o mais correto e de aplicao
mais generalizada fazer a classificao ABC pelo valor mensal, isto , o valor do consumo mdio mensal,
que expresso da seguinte maneira:
Valor Mensal = custo unitrio x consumo mdio mensal.
4.5 Mtodo Prtico de Fazer uma Classificao ABC
Faz-se uma listagem dos vrios itens comprados de um produto acabado hipottico e o clculo do
valor mensal, conforme Tabela 4.1.
Tabela 4.1 Listagem dos Itens Comprados
PEAS PREO
UNITRIO
($)
p1
0,08
p2
0,08
p3
0,10
p4
0,02
p5
0,03
p6
0,02
p7
0,18
p8
0,01
p9
0,10
p10
0,01
p11
0,05
p12
0,04
p13
0,06
p14
0,02
TOTAL
CONSUMO
MENSAL
VALOR
($)
MATRIAS
PRIMAS
20.000
3.500
1.000
1.000
20.000
20.000
20.000
5.000
3.500
5.000
1.500
1.500
1.500
1.000
1.600
280
100
20
600
400
3.600
50
350
50
75
60
90
20
mp1
mp2
mp3
mp4
mp5
mp6
PREO
UNITRIO
($)
0,00200
0,00120
0,00104
0,00080
0,00084
0,00008
CONSUMO
MENSAL
VALOR
($)
120.000
220.000
65.000
130.000
90.000
75.000
240
264
68
104
76
60
8.107
42
Em seguida, reorganiza-se o quadro por ordem decrescente de valor (o quadro apresenta apenas a
metade dos itens, uma vez que o restante ser, sem dvida, da classe C).
Tabela 4.2 Itens Comprados em Ordem Decrescente de Valor
VALOR ($)
ITEM
p7
p1
p5
p6
p9
p2
mp2
mp1
mp4
p13
DO ITEM
ACUMULADO
3.600
1.600
600
400
350
280
264
240
104
90
3.600
5.200
5.800
6.200
6.550
6.830
7.094
7.334
7.438
7.528
44
64
93
72
76
81
84
87
90
92
Finalmente, para se obter uma melhor visualizao, faz-se a representao grfica conforme Figura
4.1 seguinte.
$
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
quantidade
7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Figura 4.1 Grfico ABC Referente a Tabela 4.2

Alguns comentrios se fazem necessrios. O primeiro sobre o consumo mdio mensal. Para que a
classificao seja significativa, preciso que o consumo mdio mensal seja razoavelmente constante.
Felizmente, isso ocorre na maioria dos casos, com duas importantes excees: itens de manuteno e itens
de mercado com forte sazonabilidade. Nesses dois casos no se pode usar a classificao ABC ou tem-se que
us-la com cuidados especiais.
Tambm preciso cuidado com as unidades empregadas pois, freqentemente, a unidade de compra
no a mesma que
a unidade de utilizao. bvia a dificuldade trazida pelo uso inadequado das
informaes, multiplicando preos referentes a unidades diferentes.

Finalmente comum encontrar-se alguns itens cujo valor relativo se situaria numa classe B ou C, mas
que se deseja, por outros motivos, aplicar-lhes um controle mais rigoroso. Como por exemplo podemos ter
43
peas de grande valor unitrio, ou de difcil aquisio ou propensos a roubo, ou ainda, so itens de grande
valor unitrio ou alta deteriorabilidade.
Assim sendo, nada impede que esses itens sejam promovidos de sua classificao automtica e
trazidos classe A, onde se sabe, de antemo, que o controle ser justificadamente mais atento e a
quantidade mantida em estoque, menor.
4.6. Escolha do Tamanho do Lote de Fabricao ou Compra
H dois mtodos para a determinao do tamanho do lote de fabricao ou compra. O primeiro,
modelo supondo certeza, onde se supe que tanto o consumo mdio mensal como o tempo de reposio so
invariveis (Figura 4.2), e o segundo, modelo reconhecendo risco, onde seus valores so encarados como
nmeros aleatrios e seria necessrio valer-se da Estatstica para resolver seus problemas. A forma
simplificada e adequada para o uso nas empresas, no segundo mtodo, adotar-se o conceito de Estoque
Mnimo ou Estoque de Segurana(Figura 4.4).
quantidade
LE Lote de
Encomenda
LE
tempo
J
Mar
Ab
Mai
Jun
Jul
Ag
Figura 4.2 Modelo Supondo Certeza

4.6.1. Modelo Supondo Certeza
Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual. Os elementos que influenciam
essa determinao so:
Custo de aquisio, despesas de procura, inspeo, registro, transportes e manuseio (compra), e
preparao de mquinas (fabricao).
Custo do material valor do seu consumo ou de sua fabricao.
Custo de estocagem impostos, seguros, obsolescncia, deteriorao, juros do capital empatado
e manuteno.
O custo de aquisio, consiste de todos aqueles custos referentes ao processo de reposio do item
pela compra ou fabricao do lote de itens. Fazem parte destes custos os seguintes elementos: mo-de-obra
para emisso e processamento das ordens de compra ou de fabricao, custos dos materiais e decorrentes do
uso de equipamentos utilizados para a confeco das ordens, custos indiretos dos departamentos de compras
e de PCP para a confeco das ordens, e, quando for o caso de compra, custos de transporte dos itens
adquiridos, ou custo de preparao dos equipamentos produtivos, quando se tratar de ordem de fabricao. O
custo de aquisio proporcional a cada compra ou cada fabricao de um item e ao nmero de vezes em que
este item ser adquirido ou fabricado.
44
Assim, tem-se: CA = [(12 x CMM) / LE] x A; sendo CA o custo de aquisio, CMM o consumo mdio
mensal, LE a quantidade adquirida de cada vez e A o custo unitrio de cada aquisio (Figura 4.3).
O custo do material, o valor despendido exclusivamente na sua compra, no caso de materiais
adquiridos prontos para o uso, ou com os custo diretos de sua fabricao, no caso de componentes fabricados
internamente.
Assim, tem-se: CM = 12 x CMM x p; sendo CM o custo do material, CMM o consumo mdio mensal e
p o preo unitrio de aquisio ou custo direto de fabricao (Figura 4.3).
Por sua vez, o custo de estocagem, aquele decorrente do fato do sistema produtivo necessitar
manter itens em estoques para o seu funcionamento. Isto implica numa srie de custos, tais como: mo-deobra para armazenagem e movimentao dos itens, aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas computacionais,
custos do uso de equipamentos do almoxarifado, custos de deteriorao e obsolescncia dos estoques, e,
principalmente, o custo do capital investido. O custo de estocagem proporcional quantidade de estoques
mdio do perodo e ao custo unitrio de estocagem.
Fica, CE = (LE/2) x tp; sendo CE o custo de estocagem, LE a quantidade adquirida de cada vez, t a
taxa de estocagem (relao entre o custo de estocagem do item e seu valor total) e p o valor unitrio do
material (Figura 4.3).
Veja-se um exemplo numrico cujos dados so:
A = R$ 10,00;
m = 10.000/12 peas/ms;
p = R$ 1,00
t = 20% ao ano.
Soluo:
Custo do Material = R$ 1,00 x 10.000 = 10.000,00
Custo de Aquisio = R$ 10,00 x 10.000/q = 100.000/q
Custo de Estocagem = q/2 x 0,20 x 1,00 = 0,1q
Custo Total Anual = CM + CA + CE
Pode-se ento construir a Tabela 4.3 a seguir:
45
Tabela 4.3 Clculo dos Custos de Estocagem do Exemplo Anterior

Valores
($)
QUANTIDADE
DO LOTE
CUSTO DO
MATERIAL
CUSTO
AQUISIO
(CA)
DE CUSTO
ESTOCAGEM
(CE)
DE CUSTO
ANUAL
(CT)
TOTAL
(CM)
700
10.000,00
142,85
70,00
10.212,86
800
10.000,00
125,00
80,00
10.205,00
900
10.000,00
111,11
90,00
10.201,11
1.000
10.000,00
100,00
100,00
10.200,00
1.100
10.000,00
90,91
110,00
10.200,91
1.200
10.000,00
83,33
120,00
10203,33
1.300
10.000,00
76,92
130,00
10.206,92
Conforme se observa na Tabela 4.3 anterior ilustrada na Figura 4.3, o Custo Total de manter materiais
em estoque toma seu menor valor quando o custo de adquirir igual ao custo de estocar.
46
Valor $
1.000,00
Custo de
Aquisio
Custo de
Estocagem
Custo do
Material
Custo
Total
10.200
CT
CM
CE
100
CA
700 800 900
1.000
1.300
Figura 4.3 Custos de Estocagem

Como se pode observar na Figura 4.3, o estoque se torna econmico quando o Custo de Adquirir fica
igual ao Custo de Estocar.
900
1.000
1.100
Tem-se ento: CA = CE,

logo [(12 1.300
x CMM) / LE
LE] x A = (LE/2) x tp. O que eqivale dizer que: 12 x A x
1.200
CMM / LE = t x p x LE / 2. Isto resulta em:
LE =
24 A x m
t x p
Onde:
A = custo de uma aquisio;
m = consumo mdio mensal;
t = taxa de estocagem;
p = preo unitrio.
Nota-se pela Tabela 4.3 que o ponto mnimo no muito destacado. Realmente entre comprar 1.000,
900 ou 1.100 unidades de cada vez a diferena no vai alm de R$ 1,11.
Pode-se concluir ento que no se deve falar propriamente em Lote Econmico e sim em Faixa
Econmica
muito utilizado o seguinte critrio emprico:
47
Classe
Lote de Encomenda
1 ms de estoque
2 meses de estoque
3 meses de estoque
4.6.2 Modelo Reconhecendo Risco

Estoque Mnimo ou Estoque de Segurana um amortecedor que se deve prever para minorar os
efeitos de variaes, tanto no consumo mdio mensal como no tempo de reposio, ou de ambos. Deve ser
estabelecido com certo cuidado, pois responsvel direto pela imobilizao de capital em estoque.
Para sua determinao envereda-se pelo mesmo caminho do Lote Econmico adotando o critrio
emprico.
ES = k x CMM x TR
adote o fator K os seguintes valores:
Classe
A
1/3
1/2
1,0
Obviamente, cada empresa, a partir de sua classificao ABC, de sua desejada rotatividade, de sua
maior ou menor disposio de assumir riscos, pode chegar a seu prprio critrio.
4.7 Mtodos de Controle de Estoques
Existem, basicamente, dois tipos de controles de estoque, a saber:
Mtodo do inventrio peridico;
Mtodo do ponto de encomenda ou inventrio permanente.
O mtodo do ponto de encomenda o mais largamente usado na indstria, uma vez que com a
adoo desse mtodo a empresa no corre o risco de ficar sem suprimento de algum tipo de material.
4.7.1 Mtodo do Perodo Fixo
O mtodo do perodo fixo aquele no qual se verifica, a um perodo fixo, a situao do estoque e,
caso necessrio, se providencia sua complementao. Esse perodo pode ser um dia, uma semana ou um
ms, dependendo da classificao ABC.
Ele mais usado em controles de estoque de empresas comerciais, onde, periodicamente, o
controlador percorre as prateleiras, verificando os nveis e anotando as quantidades necessrias
complementao do estoque. Ele se recomenda a esse tipo de empresa por dois motivos principais:
A falta de um determinado item no impedir o funcionamento normal da empresa;
Seria difcil a adoo de um sistema que exigisse o registro para cada sada de material, o que
muito freqente.
48
4 .7.2 Mtodo do Ponto de Encomenda

O mtodo do ponto de encomenda ou pondo de pedido aquele em que, a intervalos irregulares, se
providencia nova quantidade de material (fixa), caso a disponibilidade total atinja determinado valor
previamente calculado, o ponto de encomenda (Figura 4.4).
Quantidade
SP Saldo de Pedidos;
EF Estoque Fsico;
DT Disponibilidade Total; PE Ponto de Encomenda;
Emax Estoque Mximo; ES Estoque de Segurana
DT
SP
PE
EF
EMax
ES
tempo
Figura 4.4 Modelo Admitindo Risco
Portanto, ponto de encomenda a quantidade de disponibilidade total (estoque fsico mais saldo de
pedidos) que, ao ser atingida, indica que deve ser tomada nova providncia de reposio de material. um
mtodo automtico e se presta muito bem para ser computadorizado.
A frmula do ponto de pedido pode ser facilmente deduzida com o auxlio da Figura 4.4 anterior. Ao se
encomendar novo material, deseja-se naturalmente, que este chegue na fbrica quando o estoque fsico
igualar o estoque mnimo. Obviamente no deve chegar depois e no aconselhvel receber antes pois
significaria antecipao de pagamento e conseqente acrscimo de imobilizao no estoque. Portanto, deve-se
solicitar esse material com estoque suficiente para agentar o tempo de reposio. Assim, tem-se:
PE = ES + TR x CMM
4.7.3 Modos de Execuo do Mtodo do Ponto de Encomenda
O mtodo do ponto de encomenda pode ser executado de 3 maneiras: manualmente por fichas,
manualmente sem fichas e informatizadamente.
A maneira mais comum na pequena e mdia empresa , provavelmente, a primeira manualmente
por fichas. A Segunda manualmente sem fichas pouco usada e, diramos, pouco conhecida no Brasil.
conhecida nos EUA por two bins system (sistema de duas gavetas) e se presta muito bem para o controle dos
itens C ou D.
4.7.4 Mtodo do Ponto de Encomenda por Fichas
49
No quadro seguinte (Figura 4.5), mostra-se um dos muitos modelos existentes de ficha dupla de
controle de estoques (ficha de movimento e ficha de providncias), onde exemplifica-se numericamente para
melhor compreenso do mtodo apresentado.
FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE
NOME: EIXO DO MANCAL
LE: 4.000
PE: 3.000
M
JAN
FEV
MAR
ABR
CONTROLE DE PEDIDOS
DATA Rc
Pc
PARC.
13.7 81
CONTROLE DOS ESTOQUES
DATA
DOCUM
ENT
12.6
Trans.
25.6
R.3991
13.7
R.4609
26.7
R.4710
12.8
R.5030
-
MAI
Saldo
4.000
SADA
1.000
990
1.100
900
CDIGO: 203
ES: 1.000
JUN
JUL
AGO
ENT.
13.8
SALDO
4.980
3.980
2.990
1.890
990
DATA
DATA
Rc
DOCUM
SET
Pc
Emax: 5.000
OUT
NOV
PARC.
ENT
Saldo
SADA
DEZ
ENT.
SALDO
Figura 4.5 Ficha de Duplo Controle

Na ficha anterior (Figura 4.5) encontra-se registrado o Consumo Mdio Mensal (ms a ms), o Lote de
Encomenda, o Ponto de Encomenda, o Estoque de Segurana e o Estoque Mximo. Ela serve para se anotar
as providncias tomadas. A ficha inferior a ficha de controle de estoque propriamente dita, onde se anotam
as entradas e sadas de material.
Em 12.6, o saldo de estoque era de 4.980 unidades, no havia pedido pendente e, como essa
quantidade era maior que o Ponto de Encomenda (3.000), nenhuma providncia se tornou necessria.
No dia 25.6, houve sada de 1.000 unidades e o novo saldo de estoque passou para 3.980, ainda
acima do ponto de encomenda, portanto ainda nada deveria ser feito.
Em 13.7, a situao se alterou porque, com a sada de 990 unidades, o saldo de estoque ficou em
2.990, abaixo do ponto de encomenda. Foi necessrio tomar-se uma providncia, que foi o pedido de uma
quantidade igual ao lote de encomenda. Emitiu-se, ento, um pedido para 4.000 unidades e registrou-se na
ficha superior. O saldo de disponibilidade passou para 6.990 = 2.990 + 4.000, acima do ponto de encomenda.
Em 12.8, aconteceu algo interessante. O estoque baixou para 990 porm ainda no houve
necessidade de novo pedido, pois a disponibilidade 4.990 = 990 + 4.000, ainda maior que o ponto de
encomenda. Entretanto, como no se deve permitir que o estoque fsico fique abaixo do estoque mnimo
1.000, deve-se apressar a entrega do pedido colocado em 13.7, que alis est para ser recebido, pois sua
entrega foi prevista para 13.8.
4.7.5 Mtodo do Ponto de Encomenda sem Fichas

Este tipo de controle , nada mais nada menos, que o prprio mtodo do ponto de encomenda usado
sem o auxlio das fichas de controle. Aplica-se para itens classe C ou D.
At o ponto de determinao dos valores dos ndices de controle de estoques, o mtodo idntico ao
do controle por fichas. Em seguida, destina-se para todas as unidades dos recipientes: num se coloca a
quantidade correspondente ao ponto de encomenda e no outro o restante do material.
Ao receber as requisies de material, vai-se entregando as unidades estocadas no segundo
recipiente at ele se esvaziar. Ao se ter que lanar mo do outro recipiente (onde est a quantidade
correspondente ao ponto de encomenda), emite-se uma providncia de reposio de material. Continua-se a
50
gastar desse primeiro recipiente at chegar o material solicitado. Ao chegar esse material, coloca-se no
segundo recipiente (que est vazio) at completar-se a quantidade correspondente ao ponto de encomenda e
coloca-se no primeiro o que restou. Continua-se a gastar do primeiro at se esvaziar e volta-se a proceder
como no incio.
PE
PE
II
Vale registrar que, com a troca de recipientes que guardam a quantidade correspondente ao ponto de
encomenda e o conseqente uso alternado de dois recipientes, garante-se um dos princpios bsicos da boa
estocagem, que o de garantir que os primeiros itens a entrar no Almoxarifado sejam os primeiros a sair.
Esse mtodo apresenta a desvantagem de exigir dois recipientes para cada item, o que aumenta a
necessidade de espao no Almoxarifado.
4.8 Questionrio
4.8.1 Tempo de Reposio :
a)
O prazo normal que deve decorrer entre a tomada da providncia e seu atendimento;
b)
O somatrio dos tempos de processamento dos documentos, de procura, da fabricao, do transporte e

do recebimento e inspeo;
c)
As duas respostas.
4.8.2 Estoque Mnimo ou de Segurana uma certa quantidade de material que se mantm no Almoxarifado
para amortecer os efeitos de variaes tanto no Consumo Mdio Mensal como no Tempo de Reposio. Esta
definio est:
a)
Certa;
b)
Errada;
c)
Incompleta.
4.8.3 Se duas peas tm o mesmo Consumo Mdio Mensal porm Tempos de Reposio diferente, qual tem o
maior Ponto de Encomenda?
a)
A que tem maior Tempo de Reposio;
b)
A que tem menor Tempo de Reposio;
c)
Depende da Classificao ABC.
4.8.4 No dia 15.4, O Controle de Estoque foi informado que a entrega de 3.000 unidades previstas para esse
dia teria que ser adiada para 15.5. Nessa ocasio o estoque fsico era de 1.500 unidades. Que providncia
deveria ser tomada, sabendo-se que o item da Classe C e seu Tempo de Reposio de um ms?
a)
Insistir para entregar no prazo;
b)
Colocar novo pedido;
c)
Nenhuma.
51
4.8.5 Cabe ao Controle de Estoques:

a)
Controlar apenas o estoque fsico existente nos almoxarifados e em processos na fbrica;
b)
Controlar a disponibilidade total de estoque;
c)
Controlar o Saldo de Pedidos de Compra no entregues.
4.8.6 Qual o objetivo do Controle de Estoque?

a)
No deixar faltar material a qualquer custo;
b)
Reduzir ao mnimo as imobilizaes em estoque;
c)
Procurar no faltar material, sem imobilizar demasiadamente em recursos no estoque.
4.8.7 Para aumentar a segurana em no faltar material preciso recorrer a maiores inverses (imobilizaes)
em estoque?
a)
Sim, sempre. Segurana proporcional s imobilizaes em estoque;
b)
Nem sempre. sempre possvel recorrer a tcnicas que contornem a situao;
c)
Para evitar excesso de imobilizaes no estoque.
4.8.8 Um item de estoque, Classe A, CMM de 400 e TR de 3 meses, cujo estoque fsico era de 600 e tinha
pendente 3 Pedidos de 400 cada, teve um refugo de 200 unidades. Qual providncia dever ser tomada?
a)
Colocar novo Pedido para 400 e apressar os demais;
b)
Colocar novo Pedido para 400 e apressar apenas o mais antigo;
c)
Aumentar o Pedido mais novo em mais 200 unidades e apressar o mais antigo.
5.8.9 Quais so os mtodos de controle de estoques?

a)
Controle por fichas ou mecnico;
b)
Inventrio peridico e ponto de encomenda;
c)
Pondo de pedido e ponto de encomenda.
4.9 Estudo de Caso

Calcular os ndices de controle de estoques para um item cujos dados so os seguintes:
Classificao A;
Consumo mdio mensal: 100 unidades;
Tempo de reposio: 3 meses.
Em seguida completar as Fichas de Controle (Quatro seguinte) com os ndices calculados, esclarecendo:
a)
Em que data o pedido n. 2 foi colocado e para que quantidade?
b)
Houve necessidade de apressar a entrega do pedido n. 1? Quando?

Faa o mesmo exerccio supondo que a classificao da pea mudou para B e depois para C.
52
CONTROLE DE ESTOQUES
A
FICHA DE CONTROLE DE PEDIDOS

17 X 50
DATA
15/2
1/6
ARRUELA DE PRESSO N. 8
PEDIDO
ENTREGA
SALDO
N. 1
240
240
0
LOTE
DE
ENCOMENDA
PONTO DE PEDIDO
DADA
PEDIDO
N.
ENTREGA
SALDO
SADA
10
20
40
-
SALDO
110
90
50
290
FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUES

17 X 50
ARRUELA DE PRESSO N. 8
DATA
22/2
1/3
10/3
15/3
21/3
1/4
8/4
14/4
20/4
7/5
ENTRADA
-
SADA
20
30
40
10
30
20
20
60
30
SALDO
380
360
330
290
280
250
230
210
150
120
ESTOQUE
MNIMO
ESTOQUE
MXIMO
DADA
13/5
20/5
31/5
1/6
53
ENTRADA
240
5 EMISSO DE ORDENS
5.1 Estimativa de Vendas

A Estimativa de Vendas pode ser definida como a tentativa de se determinar o volume de vendas que
pode ser razoavelmente esperado a mdio prazo. Empresas que utilizam o sistema de produo empurrada,
trabalham geralmente com estimativas de trs meses que iro gerar as Ordens de Compra de matrias primas
e peas compradas bem como as Ordens de Fabricao para as peas fabricadas. Empresas que utilizam o
sistema de produo puxada, emitem as Ordens de Montagem a partir do Pedido Firme, vendas j
consagradas geralmente para um ms.
Embora baseada na Previso Geral, admite-se que a Estimativa de Vendas dela se distancie um
pouco. Entretanto um desvio de 20%, j indicaria a necessidade de nova reunio do Comit Executivo, a fim de
fixar nova Previso Geral.
baseado na Estimativa de Vendas que se executa a Emisso de Ordens, que consiste na
preparao do Plano Mestre de Produo, geralmente trimestral, e na tomada de providncias para se ter a
tempo todos os itens necessrios a esse programa atravs de Ordens de Compras e Ordens de Fabricao.
5.2 Plano Mestre de Produo

Muitas vezes, a Estimativa de Vendas formada apenas como um somatrio dos pedidos dos
clientes, no servindo para o trabalho de fbrica.
Por sua vez, muito freqente que a fbrica trabalhe com um nmero menor de modelos, isto ,
alguns clientes so atendidos pelo mesmo modelo de fbrica, em que se introduzem modificaes de pequena
monta, principalmente no acabamento e na embalagem. Tem-se ento que agrupar por modelos para se
chegar ao Plano de Produo.
Tambm freqentemente a Estimativa de Vendas no corresponde exatamente Previso Geral,
baseada na qual se preparou a fbrica para operar.
H necessidade, portanto, de ajustar a Estimativa de Vendas Previso Geral aprovada.
Suponha que uma fbrica de componentes para televisores produza trs modelos diferentes para oito
clientes, conforme a Tabela 5.1 seguinte:
Tabela 5.1 Modelos Produzidos e Clientes
MODELO
Pequeno
CDIGO
2.000
Mdio
3.000
Grande
4.000
CLIENTE
01
02
03
04
05
06
07
08
Suponha-se, por outro lado que a Previso Geral para o ano indique a fabricao de 7.000 unidades
mensais e que a Estimativa de Vendas seja a da Tabela 5.2.
Tabela 5.2 Estimativa de Vendas
CLIENTE
OUTUBRO
NOVEMBRO
54
DEZEMBRO
08
07
02
05
01
04
03
06
TOTAL
125
3.200
440
400
500
1.480
310
6.455
125
2.900
730
400
370
450
1.350
310
6.635
125
2.900
730
400
370
450
1.350
310
6.635
De posse dessas informaes, calcula-se o Plano de Produo, apresentado na Tabela 5.3,

obedecendo a seguinte metodologia:
Grupam-se as informaes de Vendas por modelo, obtendo-se o total mensal de cada um;
Totalizam-se cada modelo por trimestre;
Obtm-se o plano trimestral de cada modelo, de modo que a soma dos trs totaliza 21.000 (3 x
7.000); mantendo-se a proporcionalidade entre eles; obtm-se o Plano de Produo ou seja, a mdia mensal.
Tabela 5.3 Plano Mestre de Produo
ESTIMATIVA DE VENDAS
Total
PLANO
DE
PRODUO
Total
Mdia
2.600
2.750
917
16.750
17.850
5.950
375
19.725
400
21.000
133
7.000
CLIENTE/MODELO
02
01
Modelo 2.000
07
05
04
03
06
Modelo 3.000
08
Modelo 4.000
TOTAL
Out.
400
400
3.200
440
500
1.480
310
5.930
125
125
6.455
Nov.
730
370
1.100
2.900
400
450
1.350
310
5.410
125
125
6.635
Dez
730
370
1.100
2.900
400
450
1.350
310
5.410
125
125
6.635
5.3 Emisso Propriamente Dita

Baseado na Estimativa de Vendas devidamente arrumada em termos industriais, que se tomam as
providncias para o suprimento dos Almoxarifados de Matria-Prima e Peas Componentes atravs de:
Compra de matrias-primas;
Aquisio de peas compradas;
Fabricao de peas.
Para tanto so emitidas as Ordens de Compras e as Ordens de Fabricao. Para tal, faz-se
necessrio calcular as quantidades necessrias e os prazos a serem atendidos. Existem dois mtodos para a
tomada dessas providncias: o direto e o indireto.
55
5.3.1 Clculo das Quanti dades pelo Mtodo Direto

Este mtodo muito trabalhoso e somente pode ser aplicado, sem o auxlio da informtica, quando os
produtos acabados so constitudos de poucas peas componentes.
Suponha um produto constitudo de dois componentes com as necessidades conforme a Tabela 5.4.
Tabela 5.4 Necessidades do Produto
Quanti-dade
Compo-
Necessi-
Estoque
Saldo
de Disponi-
nente
dade Bruta
Dispon-vel
Pedido
10.100
45.000
15.000
15.000
30.000
30.000
10.200
45.000
5.000
6.000
11.000
34.000
35.000
10.300
45.000
3.000
8.000
11.000
34.000
35.000
10.400
45.000
14.000
14.000
31.000
35.000
bilidade
Necessi-
a Encomen-
dade Lquida dar
Total
O estoque disponvel representa o estoque fsico subtrado do estoque de segurana e do estoque

necessrio as ordens em andamento. Somando-se o estoque disponvel com o saldo de pedido, obtm-se a
disponibilidade total. A necessidade parcial de cada pea obtida pela multiplicao da aplicao da pea no
modelo pelo Plano Mestre de Produo do modelo. Somando-se essas necessidades parciais tem-se a
necessidade bruta. Descontando-se da necessidade bruta a disponibilidade total tem-se a necessidade lquida.
A quantidade encomendada pode no ser exatamente igual necessidade lquida, no s por causa
da proviso para refugos ou arredondamento mas, principalmente, por razes econmicas, que exigem lotes
de determinada grandeza.
5.3.2 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Indireto

Neste mtodo usa-se o Plano Mestre de Produo para encontrar os itens de controle de estoques de
cada pea, subconjunto e matria-prima. Dessa forma, esse mtodo somente pode ser utilizado pelos sistemas
de produo que trabalham com estoques. Este clculo realizado atravs da Tabela 5.5, voltando fbrica
de componentes para televisores. Determina-se o Plano Mensal de cada item multiplicando-se a aplicao do
item no modelo, pelo Plano Mensal de cada modelo e somando. Conhecendo-se o Tempo de Reposio em
meses, calcula-se-o em unidades multiplicando o nmero de meses pelo Plano Mensal do item. O Estoque de
Segurana e o Lote de Encomenda so obtidos a partir dos critrios estabelecidos no captulo de gesto de
estoques, da mesma forma que o Ponto de Encomenda e o Estoque Mximo.
Portanto, pelo mtodo indireto a Emisso de Ordens no se toma diretamente nenhuma providncia, a
no ser a de informar ao Planejamento e Controle de Estoques quais os novos ndices de estoque. As
providncias sero tomadas por este ltimo quando se caracterizar a ocasio oportuna, conforme visto no
Captulo 4.
o mtodo mais recomendvel na produo contnua ou na repetitiva. considerado menos preciso
que o mtodo direto porque no leva em considerao as variaes mensais da Estimativa de Vendas. Tem,
entretanto, a grande vantagem de distribuir melhor a tomada de providncias ao longo do tempo.
Tabela 5.5 CLCULO DOS NDICES DE CONTROLES DE ESTOQUES
56
Nome do Item: 2 100
Classe
ES
LE
1/3 TR CMM
1 CMM
1/2 TR CMM
2 CMM
1 TR CMM
3 CMM
Cdigo
Classe B
ApliData
Modelo
cao
CMM
10/10
2.000
917
3.000
5.950
4.000
133
TR CMM
(1,5
ES
PE
LE
Emax
5.250
15.750
14.000
19.250
7.000)
7.000
10.500
5.3.3 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Direto
Utilizando-se as informaes referentes s quantidades estabelecidas no mtodo direto para o

componente 10.400:
Necessidade Bruta
= 45.000
Disponibilidade Total
= 14.000
Necessidade Lquida
= 31.000
A necessidade bruta significa a necessidade de peas para o trimestre em questo, suponha-se com
cerca de 60 dias teis. Fica-se ento com uma necessidade mdia diria de:
n.m.d = 45.000 / 60 = 750 peas/dia
Como se tem 14.000 peas disponveis 14.000 / 750 = 18,7 essas sero consumidas em 19 dias.
O que corresponde ao 19 dia til do primeiro ms.
5.3.4 Clculo dos Prazos pe lo Mtodo Indireto
Utilizar-se- agora os dados da pea 2.100, utilizada no mtodo indireto de estabelecer as
quantidades, e suponha-se que ao encaminhar as novas informaes ao controle de estoques, a situao seja
a seguinte:
Estoque Fsico
= 8.940
Saldo de Pedido = 6.200

Portanto, a disponibilidade total = 8.940 + 6.200 = 15.140
Comparando com o Ponto de Encomenda (15.750), verifica-se ser necessria a colocao de uma
nova ordem.
Como essa ordem dever chegar a fbrica quando o Estoque de Segurana for atingido, a
disponibilidade de fato se reduz a:
57
15.140 5.250 = 9.890

e, como o CMM = 7.000, 9.890 / 7.000 = 1,4 ms
Ou seja, a pea dever estar disponvel em 0,4 do 2 ms. Se o ms tiver 20 dias teis, dever
encontrar-se pronta para uso em seu almoxarifado no 8 dia til do segundo ms.
5.4 Verificao da Capacidade

A carga esttica de mquinas o documento de que se utiliza o PCP para conhecer o ndice de
ocupao de cada mquina no ms.
A elaborao da carga esttica conseguida a partir da seqncia de operaes e dos tempos
padres estabelecidos pela engenharia, acrescentando-se o plano de produo e calculando-se a utilizao
mdia de cada operao Conforme Tabela 5.6.
Tabela 5.6 Verificao da Capacidade
Setor: 20
PRENSA PNEUMTICA
Quantidade: 2
Pea
Op
Quant
H / 100
Utilizao
% de Utilizao
Acumulada
10.100
10.200
10
10
40
10
30
10
40
15.000
15.000
15.000
15.000
15.000
15.000
15.000
0,2
0,2
0,3
0,2
0,4
0,2
0,3
30
30
45
30
60
30
45
9
19
33
43
61
70
84
10.300
10.400
MQUINAS
HORAS
DISPONVEIS*
160
HORAS
NECESSRIAS
135
10
30
60
70
90
Prensa
84
Automtica (1)
Prensa
160
135
84
Automtica (2)
*Disponibilidade = 8 x 20 = 160 horas / ms
Na indstria mecnica de produo intermitente, as mquinas com utilizao superior a 89% so
consideradas sobrecarregadas.
Medidas que podem ser tomadas:
Utilizar outra mquina;
Propor um segundo turno;
Subcontratar alguns servios;
Comprar mais equipamentos;
Transferir pedidos para mais tarde;
Recusar pedidos.
5.5 Questi onrio
5.5.1 Qual a principal desvantagem do Mtodo Direto de Emisso de Ordens?
a)
Exige muitos clculos;
58
b)
Demora muito a dar resultados;
c)
Concentra todos os trabalhos num perodo muito curto.
5.5.2 Suponha-se que, ao anotar os novos ndices de controle de estoque (Ponto de Pedido = 6.000 e
Estoques de Segurana = 2.000), a situao de uma certa matria-prima seja a seguinte: Estoque Fsico =
2.000 e Saldo de Pedido = 5.000. Que providncias voc recomenda?
a)
Emitir novo Pedido de Compra;
b)
Reclamar o Pedido de Compras Pendentes;
c)
As duas respostas.
5.5.3 Em que circunstncias o Mtodo Indireto de Emisso mais aconselhvel do que o Mtodo Direto?
a)
Na produo contnua e/ou repetitiva;
b)
Na produo sob encomenda;
c)
Sempre.
5.5.4 Que indicaes principais a Emisso de Ordens deve fornecer numa ordem de fabricao?
a)
Nome da pea, Matria-Prima e Operaes;
b)
Consumo Mdio Mensal, Aplicao aos Modelos e Mquinas;
c)
Especificaes, Quantidade a Fabricar e Data da Entrega.
5.6 Estudo de Caso

Calcule o Plano de Produo de uma fbrica de iogurte, cuja Previso Geral Trimestral igual a 219kg
de Iogurte e cuja Estimativa de Venda a seguinte, em unidades:
ABRIL
MAIO
JUNHO
- simples
180
200
220
- com morango
40
60
80
- com chocolate
100
90
70
- simples
70
80
100
- Com morango
20
15
10
- Com chocolate
20
15
10
- simples
10
12
14
- com morango
04
06
02
- com chocolate
02
02
02
Embalagem de 100g
Embalagem de 200g
Embalagem de 500g
Responda:
a)
Qual o Plano de Produo mdio mensal do Iogurte Simples?
b)
Qual o consumo mdio mensal de chocolate, sabendo-se que, em cada quilo de iogurte com chocolate,
entram 100g deste material?
59
60
6.1 Introduo
Como se viu anteriormente, as atividades de curto prazo de programao da produo, realizadas
pelo PCP, buscam implementar um programa de produo que atenda ao Plano Mestre de Produo (PMP)
gerado para os produtos acabados.
Estas atividades apresentam-se de forma diferenciada, dependendo de como o sistema produtivo est
projetado para empurrar ou para puxar o programa de produo. Nos sistemas de puxar a produo,
normalmente implementado com o kanban, as atividades da programao da produo, so deixadas a cargo
dos prprios funcionrios, conforme ser explicado mais tarde. J nos sistemas convencionais de empurrar a
produo, h necessidade de definir a cada programa de produo qual a sua seqncia bsica.
Em produes contnuas, a preocupao maior no atendimento de uma programao da produo
concentra-se no fluxo de chegada de maatrias-primas e na manuteno das instalaes produtivas, como
forma de garantir que o sistema produtivo no parasse por qualquer problema em um destes dois pontos.
Nas produes intermitentes, quando cada produto apresenta um seqenciamento de operaes e
uma durao diferenciada, torna-se necessrio a programao detalhada das ordens de fabricao, como se
ver a seguir.

A Ordem de Fabricao (Tabela 6.1) o documento emitido pelo PCP, que determina e autoriza a
quantidade de peas a ser fabricada bem como o tempo necessrio a sua execuo, isto , o incio e o trmino
das operaes.
Tabela 6.1 Ordem de Fabricao
100.000
Nome da Pea
MATE-RIAL LATO MOLE EM BOBINA 0,30 X 52mm
AUTOJos da Silva
D.
Emisso: D.
RIZA-O
02/10
Entrega:
26/12
SEO
DE
OP
DESCRIO
FABRI-CAO MQUINA
PEAS/
HORA
10
Estampar
20
P.Pneum-tica
5.000
20
Rosquear
20
Rosqueadeira
2.000
30
Furar
20
P.Pneum-tica
5.000
40
Recozer
30
Forno Elt.
5.000
50
Polir
40
Tambor Rotativo 1.500
60
Lavar
40
Tanque
10.000
70
Secar
40
Secador
1.000
10.400/01
QUANTIDADE: 625 Kg
HORA
DIA
DATA
6.3 O Trabalho da Programao de Ordens de Fabricao

Uma OF, aps emitida, no segue s Sees de Fabricao sem a certeza de que pode realmente ser
executada.
A OF, vai, portanto programao a fim de ser verificada a viabilidade de seu atendimento pelas
Sees de Fabricao na quantidade e prazos solicitados.
61
Alm da disponibilidade de mquinas, deve-se verificar as disponibilidades de mtrias-primas e de

mo-de-0bra.
A disponibilidade de mo-de-obra, costume deixar-se a verificao por conta das prprias Sees de
Fabricao.
6.4 Tempos Necessrios s Operaes de Fabricao
Para a determinao do numero de dias necessrios execuo de uma OF, faz-se necessrio o
conhecimento das seguintes tarefas:
Operaes de fabricao;
Tarefas preliminares;
Tarefas intermedirias;
Tarefas finais.
6.4.1 Operaes de Fabricao
O clculo para a obteno deste espao de tempo o quociente da quantidade a ser fabricada e a
quantidade de peas/hora de cada operao.
Para a Operao de Estampar:
Tempo de Oper. = 100.000 / 5.000 = 20 horas
O clculo dos dias necessrios a operao vai depender de dois fatores. O nmero de horas do dia de
trabalho da Seo de Fabricao respectiva e a eficincia mdia de produo na Seo de Fabricao (a
relao mdia obtida periodicamente entre os tempos padres e os tempos reais das ordens de Fabricao).
E = Tempo Padro / Tempo real
Seguindo o nosso exemplo, consideremos:
1)
Regime de produo = 8 horas/dia
2)
E = 5.000 peas/hora / 4.000 peas/hora= 0,0002 / 0,00025 = 0,8
n. de dias = Tempo de operao em horas / Regime de produo x eficincia.

Logo: n. de dias = 20 horas / (8 horas / dia x 0,8) = 20/6,4 = 3 dias.
6.4.2 Tarefas Preliminares
So chamadas Preliminares, as tarefas a serem realizadas antes do incio da produo, tais como:
Programao da OF, envio dessa Movimentao de OF, envio da Requisio de Matria-Prima ao
Almoxarifado, separao da matria-prima, envio da matria-prima Seo de Fabricao respectiva, envio da
cpia da Ordem de Fabricao Seo de Fabricao respectiva e preparao da maquinaria. O tempo
necessrio a essas tarefas varia consideravelmente de fbrica para fbrica, situando-se normalmente entre 3 e
5 dias. Para o nosso exemplo consideraremos 5 dias.
6.4.3 Tarefas Intermedirias e Finais
Estas tarefas dependero do fato de a operao ser seguida por uma outra dentro da mesma seo
de fabricao ou em outra seo ou num almoxarifado (caso de ltima operao). Esse tempo tem uma funo
de folga para prever tarefas como transporte das peas em processamento ou acabadas, contagem das
62
quantidades produzidas, registro dessas quantidades e, s vezes, limpeza e separao de peas. Varia de
fbrica para fbrica, porm, de uma maneira geral, razovel destinar 1 dia quando a operao seguinte
executada na mesma seo e 2 dias quando em seo diferente ou num almoxarifado.
Se a OF emitida corretamente, provavelmente ter-se- um prazo disponvel maior ou pelo menos
igual ao Tempo de Reposio. Se o prazo disponvel for menor do que o Tempo de Reposio, com uma
diferena igual ou maior que 10%, a OF deve ser tratada como urgente. Outra razo para destinar esses dias
entre as operaes para termos folga entre as mesmas e, portanto evitar que o Tempo de Reposio fique
muito rgido.
Seguindo o exemplo, passa-se a OF programada (Tabela 6.2)
Tabela 6.2 Ordem de Fabricao Programada
100.000
Nome da Pea
MATE-RIAL LATO MOLE EM BOBINA 0,30 X 52mm
AUTORIJos da Silva
D.
Emisso: D.
ZAO
02/10
Entrega:
26/12
SEO
DE
OP
DESCRI-O
FABRICA-O MQUINA
PEAS/
HORA
P.Pneum-tica
10
Estampar
20
5.000
10.400/01
QUANTIDADE: 625Kg
H
D
D
O
I
A
R
A
T
A
S
A
S
S
20
Rosquear
20
Rosquea-deira
2.000
50
30
Furar
20
P.Pneum-tica
5.000
20
40
Recozer
30
Forno Elt.
5.000
20
50
Polir
40
Tambor Rotativo
1.500
67
60
Lavar
40
Tanque
10.000
10
70
Secar
40
Secador
1.000
100
5
3
1
8
1
3
2
3
2
10
1
2
1
16
2
60
20
11/10
24/10
30/10
07/11
24/11
29/11
23/12
28/12
6.5 Disponibilidade de Mquinas

A verificao da disponibilidade de mquinas feita com o auxlio da Carga Dinmica de Mquinas
(Tabela 6.3) que nada mais que um cronograma onde se assinala o comprometimento de ocupao das
mquinas da fbrica. Assim, medida que se vai programando as OF, elas vo sendo lanadas na Carga
Dinmica de Mquinas e passam a constituir os comprometimentos da ocupao.

Mquinas
Outubro
02 03 04 05
P. Pneumtica
Rosqueadeira
Forno
Tambor Rotativo
Tanque
Secador
06
09
10
63
10
10
11
10
12
13
16
17
18
19
20
23
20
20
20
20
20
20
20
Mquinas
Mquinas
P. Pneumtica
Rosqueadeira
Forno
Tambor Rotativo
Tanque
Secador
Mquinas
Mquinas
P. Pneumtica
Rosqueadeira
Forno
Tambor Rotativo
Tanque
Secador
Mquinas
Mquinas
P. Pneumtica
Rosqueadeira
Forno
Tambor Rotativo
Tanque
Secador
Mquinas
02 03 04
Outubro
05
06
Outubro/Novembro
24 25 26 27 30
30 30 30
20
02 03 04 05 06
Outubro/Novembro
09
10
11
12
13
16
17
18
19
20
23
31
01
M
03
M
06
M
07
M
08
M
09
10
13
14
16
40
40
40
50
50
50
50
09
10
11
12
13
16
17
18
19
20
23
Novembro/Dezembro
17 20 21 22 23
24
27
28
29
30
O1
04
05
06
07
11
50
50
60
60
70
18
70
19
70
20
70
23
50
50
50
50
02 03 04 05 06
Novembro/Dezembro
Dezembro
12 13 14
70 70 70
12 13 14
Dezembro
09
10
11
12
13
70
16
70
17
15
18
19
20
21
22
26
27
28
70
15
70
18
70
19
70
20
70
21
70
22
70
26
27
28
6.6 Mtodos de Apressamento do Tempo Total

evidente que dificilmente o programador, ao consultar a Carga de Mquinas, encontre todas as
mquinas livres como supusemos anteriormente. Algumas mquinas, geralmente j estaro carregadas e,
portanto, a programao ter que ser feita utilizando os dias disponveis. Isto leva, as vezes, a necessidade de
encurtamento do tempo total, sendo necessrio o apressamento, existindo alguns mtodos para isso, o que
veremos a seguir:
6.6.1 Cort e dos Intervalos
O primeiro recurso o corte puro e simples do intervalos entre as operaes. No se recomenda a
eliminao do tempo necessrio s tarefas preliminares, que devem ficar pelo menos em seu mnimo (1 dia).
6.6.2 Agrupamento das Operaes

Quando se necessita de uma reduo maior no tempo, tem-se que recorrer ao agrupamento das
operaes, que consiste em no se esperar que todas as unidades da OF fiquem prontas para iniciar a
operao seguinte. Exemplo:
Dias
64
Op. 10
1/3
Op. 20
1/3
1/3
1/7
1/7
1/7
1/7
1/7
1/7
1/7
6.6.3 Loteamento
O loteamento consiste na diviso de toda a OF em lotes o que significa que em vez de produzir a
quantidade toda de uma vez, fabrica-se parte, interrompe-se e prossegue-se novamente, em ocasio mais
oportuna.
Este recurso apresenta um grande inconveniente, de encarecer a produo, porque as mquinas
tero de ser preparadas mais de uma vez durante a execuo de uma OF.
6.6.4 Outros
Existem outros recursos de apressamento como o de horas extras que entretanto so mais
recomendveis para ser usados pela prpria Seo de Fabricao. Turno adicional e subcontratao tambm
podem ser utilizados pelo Planejamento da Produo.
6.7 Questionrio
6.7.1 Chamemos de D o nmero de dias desde o incio de uma operao N, com 4 dias, at o trmino da
operao seguinte N + 10, executada em outra Seo de Fabricao, com 4 dias. O valor de D, numa
programao normal seria igual a 10 pois teramos:
4 + 2 + 4 = 10
Qual seria o menor valor que D poderia assumir sem se lotear a Ordem de Fabricao?
a)
7;
b)
6;
c)
5.
6.7.2 Considere agora que permitido o loteamento da Ordem de Fabricao em dois lotes iguais. Qual o
menor valor de D, considerando, apenas o primeiro lote?
a)
4;
b)
3;
c)
6.7.3 Por que, alm dos tempos necessrios s operaes devemos prever folgas entre as mesmas?
a)
Para evitar que o Tempo de Reposio fique muito rgido;
b)
Para prever tempos para as tarefas intermedirias;
c)
As duas respostas.
6.7.4 Considere uma Ordem de Fabricao, com apenas 2 operaes: a primeira necessita de 6 dias e outra 2.
Depois de que dia, contando logo aps o dia de emisso (exclusive), poderemos contar com peas prontas no
Almoxarifado, sem lotear?
a)
7;
b)
8;
c)
9.
65
6.7.5 Se, na questo anterior, a primeira operao precisa de 2 dias e a outra 6. A resposta seria a mesma?
a)Sim;
b)No.
6.7.6 Por que importante que a Ordem de Fabricao no v s Sees de Fabricao sem a certeza de que
pode, realmente ser executada?
a)
Porque, caso contrrio, as OFs ficaro acumuladas nas Sees de Fabricao;
b)
Porque ficar tumultuado o servio nas Sees de Fabricao;
c)
Porque responsabilidade do PCP verificar se todas as providncias preliminares foram cumpridas, e,

caso contrrio tomar medidas corretivas.
6.7.7 Indique um motivo pelo qual uma OF deve ser identificada por um nmero prprio?
a)
Diminuio do perigo de confundir as peas;
b)
Possibilidade de investigao de responsabilidades;
c)
Melhorar apropriao da eficincia.
6.7.8 Por que deve a Programao de Fabricao verificar a viabilidade do atendimento, pelas Sees de
Fabricao, das vrias Ordens de Fabricao?
a)
Porque nenhum outro setor do PCP se preocupa com essa viabilidade;
b)
Porque, mesmo garantida anteriormente, essa viabilidade pode ser prejudicada por fatores aleatrios;
c)
As duas respostas.
6.7.9 Para apressar uma montagem pode-se usar os seguintes mtodos:

a)
Corte dos Intervalos e loteamento;
b)
Loteamento e agrupamento;
c)
Agrupamento e corte dos intervalos.
6.8 Estudo de Caso

Pede-se programar a Ordem de Fabricao, seguinte sem usar o loteamento das operaes.
Considere todas as Sees de Fabricao com o mesmo horrio de trabalho (10 horas dirias) e a mesma
eficincia de 100%. A pea em questo destina-se ao estoque.
ORDEM DE FABRICAO
NOME
BRAO SUPORTE DO ESCAPAMENTO
MATERIAL
3123-8301
Jos Silva
DATA DA EMISSO: 14/5
Op N. Nome da Operao
NMERO
42 768/02
TIRA DE AO SAE 1010
SF
15.500Kg
DATA DE ENTREGA: 16/6
Mquina
H/
66
QUANT. 20.000 unid.

Quantidade
Datas
de
100
10
Perfurar e estampar
11
Prensa Excntrica
0,20
20
Rebarbar
11
Tambor Rotativo
0,15
34
Esmerilhar um lado
15
Retfica Universal
0,25
38
Esmerilhar outro lado
15
Retfica Universal
0,25
50
Alargar o furo
13
Furadeira
0,20
53
Escarear o furo
13
Furadeira
0,10
60
Tratar Termicamente
23
0,05
65
Limpar
21
Tambor Rotativo
0,05
70
Niquelar
21
Tambor Niquelagem
0,20
Entrega
Maio
Mquinas
15
16
19
20
21
22
23
26
27
28
29
30
15
16
19
20
21
22
23
26
27
28
29
30
02
03
04
05
06
09
10
11
13
16
17
18
02
03
04
05
06
09
10
11
13
16
17
18
Furadeira
Prensa Excntrica
Retfica universal
Tambor niquelagem
Tambor rotativo
Trat. Trmico
Mquinas
Maio
Junho
Mquinas
Furadeira
Prensa Excntrica
Retfica universal
Tambor niquelagem
Tambor rotativo
Trat. Trmico
Mquinas
Junho

7.1 Introduo
Os tipos de produo intermitente sob encomenda buscam atender a demanda especfica de um
determinado cliente, que muito provavelmente no se repetir nos prximos pedidos.
Nesses tipos de produo, particularmente os que apresentam maior complexidade e durao na
confeco do produto, a principal questo a ser resolvida pela programao consiste da alocao dos recursos
disponveis no sentido de garantir a data de concluso. Esta data de concluso , junto com o custo e as
aptides tcnicas do executor, um fator determinante na escolha pelo cliente da empresa executora de seu
67
produto, havendo inclusive multas e restries contratuais que buscam evitar atrasos no cumprimento dos
contratos.
Desta forma, deve o PCP buscar programar as diferentes atividades do projeto, de forma a que cada
uma delas tenha seu incio e concluso encadeados com as demais atividades que estaro ocorrendo em
seqncia e/ou paralelo com a mesma. A tcnica mais empregada para planejar, programar e acompanhar
produes sob encomenda de longa durao, bem como de projetos de uma maneira geral o PERT/CPM
7.2 Rede PERT/CPM

As tcnicas do caminho crtico, PERT Program Evaluation and Review Technique e CPM Critical
Path Method surgiram nos Estados Unidos. O primeiro em 1956 durante o rograma de pesquisas, Projeto de
Construo dos Msseis Polaris, e o segundo em 1958 quando a Du Pont preocupava-se em planejar,
coordenar e controlar o programa de construo de grandes fbricas de produtos qumicos nos Estados
Unidos.
Ambas aplicam-se a trs fases distintas na execuo de um projeto.
1.
No planejamento deve-se estabelecer as atividades a serem executadas para concluso do

projeto, bem como as relaes de dependncia entre as diversas atividades.
2.
Na programao se estipula o tempo de execuo de cada uma atividade, bem como a

identificao daquelas atividades nas quais o tempo crucial para a execuo do projeto.
3.
No controle confronta-se a execuo do projeto com o planejamento e a programao, para que

sejam tomadas providncias em tempo.
7.2.1 Planejamento
7.2.1.1 Atividade e Evento
O primeiro passo na realizao do planejamento de um projeto ser dividi-lo em diversas etapas
lgicas. Para o sistema PEERT-CPM, cada etapa lgica denominada de Atividade.
Exemplo: Substituio de uma Retfica
Atividades:
1. Esperar a chegada da nova retfica.
2. Remover a retfica velha da base.
3. Vender a retfica velha.
4. Instalar a nova retfica.
5. Retirar a retfica velha da fbrica.
O que caracteriza a atividade o fato de consumir tempo e ou recursos financeiros.
Toda atividade possui duas caractersticas comuns: um incio e um fim. Esses dois acontecimentos se
denominam de eventos.
7.2.1.2 Relao de Dependncia entre as Atividades
Cumprida a diviso do projeto em atividades o passo seguinte a necessidade de se estabelecer para cada
atividade quela que lhe deve anteceder e a que lhe deve suceder. Por exemplo: na construo de uma
casa evidente que a edificao das fundaes deve preceder a construo das paredes, e esta deve
preceder construo do teto.
68
Exemplo: Projeto: Lavar o Automvel (Tabela 7.1)
A. Retirar os tapetes (3min).

B. Ir at o posto de servios mais prximo (5 min).
C. Comprar flanela e polidor (20 min).
D. Passar jato de ar no interior do automvel (10 min).
E. Voltar do posto de servio para casa (5 min).
F. Lavar os tapetes (15 min).
G. Colocar os tapetes (4 min).
H. Fazer a limpeza internamente (25 min).
I.
Lavar o carro externamente (30 min).
J. Enxugar o carro (10 min).

L. Aplicar o polidor (10 min).
M. Polir.
Tabela 7.1 Tabela de Interdependncia de Atividades do Projeto: Lavar o Automvel
Atividades
Depende da Concluso de:
Durao (min)
20
AeB
10
CeD
AeE
15
25
30
10
CeJ
10
10
evidente que um programador PERT/CPM no poder conhecer a seqncia de atividades de

uma infinidade de projetos, assim, nesta etapa, o programador dever recorrer aos tcnicos especialistas
de cada projeto.
7.2.2 Diagrama Utilizado

Atividades e eventos possuem duas maneiras distintas de representao: atividade na flecha e
atividade no n. Aqui, trabalhar-se- com atividade no n.
Atividade no n A cada uma das atividades que compem um projeto associa-se um n e as
relaes de dependncias so representadas por flecha (Figura 7.1).
N: Atividade
69
Flecha: Relao de Dependncia
Figura 7.1 Atividade no N
Atividade na flecha A cada uma das atividades que compem um projeto associa-se uma flecha.
Os ns representam incios e trminos de atividades.
7.2.3 Exemplos
7.2.3.1 Projeto Pintar Porta (Tabela 7.2 e Figura 7.2)
A. Comprar tinta.
B. Limpar porta.
C. Pintar porta
Tabela 7.2 Projeto Pintar a Porta
Atividade
AeB
A
C
Figura 7.2 Projeto Pintar Porta
7.2.3.2 Segundo Exemplo (Tabela 7.3 e Figura 7.3)
Tabela 7.3 Tabela de Interdependncia do Segundo Exemplo
Atividade
70
Figura 7.3 Segundo Exemplo
7.2.3.3 Terceiro Exemplo (Tabela 7.4 e Figura 7.4)
Tabela 7.4 Tabela de Interdependncia do Terceiro Exemplo
Atividade
B
B
C
C
Figura 7.4 Terceiro Exemplo
7.2.3.4 Quarto Exemplo (Tabela 7.5 e Figura 7.5)
Tabela 7.5 Tabela de Interdependncia do Quarto Exemplo
Atividade
AeB
A
A
Atividad
e
B
B
Obs.: Atividade Fantasma No consome tempo nem recursos.

Figura 7.5 Quarto Exemplo
71
Fantasma
7.2.3.5 Quinto Exemplo (Tabela 7.6 e Figura 7.6)
Tabela 7.6 Tabela de Interdependncia do Quinto Exemplo
Atividade
AeB
AeB
B
Figura 7.6 Quinto Exemplo
7.3 Programao com CPM

CPM uma tcnica de caminho crtico determinstica, ou seja, quando o tempo de execuo das
atividades no sofre variao. Isto ocorre em duas situaes distintas:
a.
Uma atividade em que se conhece com preciso seu tempo de durao;
b.
A bem da simplicidade, assume-se esta posio.
7.3.1 Durao Normal, Tempos de Incio e Trmino de uma Atividade

Durao Normal de uma Atividade a quantidade de tempo necessrio para executar esta
atividade. Representar-se- pela letra D seguida de um ndice que identificar a atividade. Ento,
representar-se- a durao da 1 atividade por D1, e, de uma maneira geral a isima atividade por Di.
Incio Cedo de uma Atividade o instante mais cedo que essa atividade pode ser iniciada aps a
concluso de todas as atividades que lhe so precedentes e relacionadas. Obviamente toda a atividade que
no tenha precedentes, o seu incio mais cedo o instante zero. Representar-se- o instante de incio cedo
de uma atividade por IC seguido de um ndice que o identificar. Assim, representa-se o incio cedo da
isima atividade por ICi.
Trmino Cedo de uma Atividade o instante mais cedo que uma atividade pode ser concluda.
representada por TC, e obtida somando-se ao Incio Cedo a Durao Normal da Atividade TCi = ICi + Di.
Incio Tarde de uma Atividade o instante mais tardio que esta atividade pode ser iniciada sem
que retarde a execuo do projeto. Representa-se o Incio Tarde de uma atividade isima por ITi.
Trmino Tarde de uma Atividade o instante mais tardio para o trmino de uma atividade sem que
haja retardamento na execuo do projeto. Representar-se- o tempo de trmino tarde da atividade i por
TTi.
Os clculos para determinao dos TT e IT das atividades de um projeto so realizados na ordem
inversa do projeto tomando na ltima atividade o TT = TC e calculando os tempos para as atividades
atravs da subtrao do trmino tarde de uma atividade a sua durao normal (ITi = TTi Di).
72
Para as demais atividades, que tm um conjunto de atividades imediatamente subseqentes,

tomamos como seu Trmino Tarde, o menor Incio Tarde do conjunto de atividades imediatamente
subseqente, ou seja: TTi = Min ITj.
7.3.2 Representao Reticular e Clculos Exemplificados do s Tempos de Incio e Trmino de

uma Srie de Atividade
Uma atividade A com tempo de incio cedo ICA, trmino cedo TCA, durao normal DA e incio e
trmino tarde ITA e TTA, ser representada como a Figura 7.7.
A
ICA
ITA
TCA
TTA
DA
Figura 7.7 Representao Reticular de uma Atividade A
Considerando o exemplo do projeto Lavar o Automvel, construir a rede CPM calculando os tempos
de incio e trmino das atividades.
Soluo: inicialmente, constri-se a rede CPM desprezando-se os tempos de durao e de incio e
trmino das atividades, conforme Figura 7.8.
Figura 7.8 Rede CPM par o Projeto Lavar um Automvel
Feito isto, passa-se a calcular os tempos de incio e trmino cedo de cada atividade.
ICA = 0;
TCA = 0 + DA = 0 + 3 = 3 min;
ICB = TCA = 3 min;

TCB = ICB + DB = 3 + 5 = 8 min;
ICD = TCA = 3 min;

TCD = ICD + DD = 3 + 10 = 13 min.
Faz-se essas operaes para todas as atividades at se ter a situao apresentada na malha seguinte
(Figura 7.9).
73
117
10
18
33
117
52
137
10
52
127
10
48
15
107
G
48
28
10
33
127
20
28
77
77
107
25
30
Figura 7.9 Tempos de Incio e Trmino Cedo do Projeto Lavar Automvel
Isto feito, passa-se a calcular os tempos de trmino e incio tarde para cada atividade comeando por
M at chegar a A (Figura 7.10).
TTM = TCM = 137 min;
ITM = TTM DM = 137 10 = 127 min.
TTL = TTM = 127 min;

ITL = TTL DL = 127 10 = 117.
E assim sucessivamente, at completar todas as atividades, como se v na Figura 7.10.
3
3
C
8
18
F
33
33
15
20
117
28
D
3
28
117
10
18
28
28
28
48
48
48
J
33
107
33
107
H
52
127
10
G
48
127
52
52
74
52
117
127
117
127
10
I
77
25
77
77
77
107
30
107
137
10
137
Obs:
Caminho Crtico
Figura 7.10 Tempos de Incio e Trmino Tarde e Caminho Crtico do Projeto Lavar Automvel
7.3.3 Folga e Caminho Crtico

Folga Total a quantidade de tempo que o incio de uma atividade pode ser retardada, sem causar
alongamento da durao do projeto normal.
Tal retardamento pode causar outros atrasos nas atividades que se lhe seguem, mas no retardar o
projeto.
FTI = TTI TCI = ITI ICI
Existem atividades em que a data de incio mais tarde igual data de incio mais cedo. Essas
atividades tm folga nula, ou ainda so aquelas que no podem sofrer atraso na sua execuo sem que
haja um atraso correspondente na data de trmino do projeto. Essas atividades de FT = 0, constituem o
Caminho Crtico (Figura 7.10, Figura 7.11 e Figura 7.12).
0
0
10
C
3
D
14
E
13
13
16
16
14
14
20
14
20
20
20
25
25
25
25
10
35
35
Obs.: Caminho Crtico: A, B, D, F, G e H
Figura 7.11 Exemplo de Caminho Crtico
3
3
75
E
20
G
17
Obs.: Caminho Crtico: A, B, C, E, F, G e H
Figura 7.12 Exemplo de Caminho Crtico
7.4 Programao com PERT

Quando as estimativas de tempo esto sujeitas a variaes aleatrias, diz-se que as estimativas so
probabilsticas. As estimativas probabilsticas devem incluir uma indicao do grau de variabilidade das
previses.
Por convenincia, emprega-se a distribuio Beta para representar a aleatoriedade nos tempos. Esta
distribuio tem a vantagem de permitir o clculo fcil da mdia e da varincia (ou do desvio-padro) dos
tempos probabilsticos de uma rede. O tempo mdio esperado (te) de cada atividade obtido segundo a
seguinte frmula:
te = (tp + 4 . tm + to) / 6, onde:
tp = tempo pessimista: o tempo em que se prev condies desfavorveis para a realizao da

atividade; tm = tempo mais provvel: o tempo que a atividade levaria se tudo corresse normalmente; to =
tempo otimista: o tempo em que se prev condies favorveis para a realizao da atividade.
2
A varincia ( ), que fornece o grau de incerteza associado previso, estimada como o quadrado
da sexta parte da diferena entre as previses otimista e pessimisa, ou seja:
2
= [(tp to) / 6]
De posse do tempo mdio esperado e da varincia de cada atividade, pode-se montar a rede e
proceder aos clculos dos Cedos, Tardes, Folgas e Caminho Crtico da mesma forma como foi feito no
76
tpico anterior para os tempos determinsticos, considerando que o tempo mdio esperado o tempo da
atividade. Por outro lado, dado que a mdia da soma de variveis aleatrias igual soma das mdias
destas variveis, pode-se considerar como a varincia total do projeto a soma das varincias das atividades
que compem o caminho crtico. Caso ocorram dois ou mais caminhos crticos, adota-se como varincia
total do projeto aquela que for menor. Tambm se considera que o tempo esperado total (ttotal) do projeto
a soma dos tempos mdios esperados das atividades do caminho crtico.
Para se exemplificar o emprego de tempos probabilsticos na anlise da rede PERT, admita-se o
seguinte exemplo representado na Tabela 7.7, mostrada a seguir.
Tabela 7.7 Programao PERT
Atividade
Dependncia
Durao
to
tm
tp
te
10
11
9,83
0,25
5,83
0,25
7,5
6,75
0,17
4,5
5,08
0,06
11
9,16
0,25
CeD
4,5
6,5
5,16
0,11
3,83
0,25
Constri-se normalmente a rede PERT utilizando-se os te, tempos mdios esperados, como os
tempos das atividades (Figura 7.13).
A
0
0
C
9,83
9,83
9,83
9,83
9,83
16,58
6,75
16,58
F
B
0
2,92
D
5,83
5,83
16,58
16,58
5,83
11,5
8,75
5,08
5,16
21,74
21,74
10,91
16,58
G
E
5,83
8,75
9,16
14,99
18,82
17,91
21,74
3,83
14,99
17,91
Figura 7.13 Rede PERT
77
Como se v, o Caminho Crtico foi determinado como: A, C e F, com um tempo esperado total de
21,74 e uma varincia de 0,53 (0,25 + 0,17 + 0,11). Como os tempos de realizao das atividades so
probabilsticos, importante estimar qual a probabilidade que se tem do projeto ficar concludo em
determinado prazo. Para tanto, empregando o tempo esperado total e a varincia (ou o desvio padro) do
caminho crtico, pode-se obter um fator de probabilidade (z) associado a determinado tempo
preestabelecido (t) que corresponde em uma tabela da curva normal (Tabela 7.8) a uma probabilidade de
concluso do projeto nesta data. A frmula de obteno do fator (z) a seguinte;
Z = (t ttotal)/
Por exemplo, diga-se que se quer saber qual a probabilidade deste projeto ser concludo em 23
unidades de tempo. Aplicando a frmula anterior, acha-se o valor de z = 1,73. Entrando com este valor na
Tabela 7.8, verifica-se que existe uma probabilidade de 95,7 % (0,5000 + 0,4573) de o projeto ser concludo
neste prazo.
Z = (23 21,74) / 0,53
1/2
= 1,72
78
Tabela 7.8 Valores de F(x) F() na Distribuio Normal

(x)
0,00
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,0
0,00
00
0,00
40
0,00
80
0,01
20
0,01
59
0,01
99
0,02
39
0,02
79
0,03
19
0,03
59
0,1
0,03
98
0,04
38
0,04
78
0,05
17
0,05
57
0,05
96
0,06
36
0,06
75
0,07
14
0,07
53
0,2
0,07
93
0,08
32
0,08
71
0,09
10
0,09
48
0,09
87
0,10
26
0,10
64
0,11
03
0,11
41
0,3
0,11
79
0,12
17
0,12
55
0,12
93
0,13
31
0,13
68
0,14
06
0,14
43
0,14
80
0,15
17
0,4
0,15
54
0,15
91
0,16
28
0,16
64
0,17
00
0,17
36
0,17
72
0,18
08
0,18
44
0,18
79
0,5
0,19
15
0,19
50
0,19
85
0,20
19
0,20
54
0,20
88
0,21
23
0,21
57
0,21
90
0,22
24
0,6
0,22
57
0,22
91
0,23
24
0,23
57
0,23
89
0,24
22
0,24
54
0,24
86
0,25
18
0,25
49
0,7
0,25
80
0,26
12
0,26
42
0,26
73
0,27
04
0,27
34
0,27
64
0,27
94
0,28
23
0,28
52
0,8
0,28
81
0,29
10
0,29
39
0,29
67
0,29
95
0,30
23
0,30
51
0,30
78
0,31
06
0,31
33
0,9
0,31
59
0,31
86
0,32
12
0,32
38
0,32
64
0,32
89
0,33
15
0,33
40
0,33
65
0,33
89
1,0
0,34
13
0,34
38
0,34
61
0,34
85
0,35
08
0,35
31
0,35
54
0,35
77
0,35
99
0,36
21
1,1
0,36
43
0,36
65
0,36
86
0,37
18
0,37
29
0,37
49
0,37
70
0,37
90
0,38
10
0,38
30
1,2
0,38
49
0,38
69
0,38
88
0,39
07
0,39
25
0,39
44
0,39
62
0,39
80
0,39
97
0,40
15
1,3
0,40
32
0,40
49
0,40
66
0,40
83
0,40
99
0,41
15
0,41
31
0,41
47
0,41
62
0,41
77
1,4
0,41
92
0,42
07
0,42
22
0,42
36
0,42
51
0,42
65
0,42
79
0,42
92
0,43
06
0,43
19
1,5
0,43
32
0,43
45
0,43
57
0,43
70
0,43
82
0,43
94
0,44
06
0,44
18
0,44
30
0,44
41
1,6
0,44
52
0,44
63
0,44
74
0,44
85
0,44
95
0,45
05
0,45
15
0,45
25
0,45
35
0,45
45
1,7
0,45
54
0,45
64
0,45
73
0,45
82
0,45
91
0,45
99
0,46
08
0,46
16
0,46
25
0,46
33
1,8
0,46
41
0,46
49
0,46
56
0,46
64
0,46
71
0,46
78
0,46
86
0,46
93
0,46
99
0,47
06
1,9
0,47
13
0,47
19
0,47
26
0,47
32
0,47
38
0,47
44
0,47
50
0,47
58
0,47
62
0,47
67
2,0
0,47
73
0,47
78
0,47
83
0,47
88
0,47
93
0,47
98
0,48
03
0,48
08
0,48
12
0,48
17
2,1
0,48
21
0,48
26
0,48
30
0,48
34
0,48
38
0,48
42
0,48
46
0,48
50
0,48
54
0,48
57
79
2,2
0,48
61
0,48
65
0,48
68
0,48
71
0,48
75
0,48
78
0,48
81
0,48
84
0,48
87
0,48
90
2,3
0,48
93
0,48
96
0,48
98
0,49
01
0,49
04
0,49
06
0,49
09
0,49
11
0,49
13
0,49
16
2,4
0,49
18
0,49
20
0,49
22
0,49
25
0,49
27
0,49
29
0,49
31
0,49
32
0,49
34
0,49
36
2,5
0,49
38
0,49
40
0,49
41
0,49
43
0,49
45
0,49
46
0,49
48
0,49
49
0,49
51
0,49
52
2,6
0,49
53
0,49
55
0,49
56
0,49
57
0,49
59
0,49
60
0,49
61
0,49
62
0,49
63
0,49
64
2,7
0,49
65
0,49
66
0,49
67
0,49
68
0,49
69
0,49
70
0,49
71
0,49
72
0,49
73
0,49
74
2,8
0,49
74
0,49
75
0,49
76
0,49
77
0,49
77
0,49
78
0,49
79
0,49
80
0,49
80
0,49
81
2,9
0,49
81
0,49
82
0,49
83
0,49
84
0,49
84
0,49
84
0,49
85
0,49
85
0,49
86
0,49
86
Tabela 7.8 Valores de F(x) F() na Distribuio Normal (continuao

3,0
0,49
86
0,49
87
0,49
87
0,49
88
0,49
88
0,49
88
0,49
89
0,49
89
0,49
89
0,49
90
3,1
0,49
90
0,49
91
0,49
91
0,49
91
0,49
92
0,49
92
0,49
92
0,49
92
0,49
93
0,49
93
3,2
0,49
93
3,3
0,49
95
3,4
0,49
96
3,5
0,49
97
3,6
0,49
98
3,7
0,49
98
3,8
0,49
99
3,9
0,49
99
4,0
0,49
99
80
7.5 Questionrio
7.5.1 A partir da tabela de interdependncia seguinte, faa a programao CPM identificando o Caminho
Crtico.

Atividades
Durao
(min)
CeG
10
FeH
11
12
IeJ
7.5.2 Dada a tabela de interdependncia seguinte, do projeto Preparar Batatinhas Fritas para Consumo
com Cerveja, realize a programao CPM identificando o Caminho Crtico.
Atividades
Depende
Concluso de:
Descrio
da
Durao
(min)
Escolher as batatas
Descascar as batatas
10
leo na frigideira
Acender o fogo
Esquentar o leo
17
Cortar batatas
Batatas no leo
EeF
81
Fritar batatas
Ligar o rdio
30
Retirar batatas
Desligar o rdio
JeI
7.5.3 Monte uma rede PERT para o projeto com as atividades abaixo e identifique o Caminho Crtico. Qual
a probabilidade de concluso do projeto em 66 unidades de tempo?
Atividade
Dependncia
Durao
to
tm
tp
18
20
22
14
16
17
15
17
18
13
15
16
18
19
21
CeD
14
15
16
8 SISTEMA KANBAN
8.1 Introduo
O sistema kanban foi desenvolvido na dcada de 60 pelos engenheiros da Toyota Motors Cia, com
objetivo de tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e acompanhamento de sistemas
de produo intermitente repetitivas. Este sistema foi projetado para ser usado dentro do contexto mais amplo
da filosofia Just in Time para buscar e fornecer os itens dentro da produo apenas nas quantidades
necessrias e no momento necessrio.
O sistema kanban caracteriza-se por puxar os lotes dentro do processo produtivo, enquanto que os
mtodos tradicionais empurram um conjunto de ordens para serem feitas no perodo (Figura 8.1).
Nos sistemas convencionais de empurrar a produo, elabora-se periodicamente, para atender ao
PMP, um programa de produo completo, da compra da matria-prima montagem do produto acabado,
transmitindo-os aos setores responsveis por meio da emisso de ordens de compra, fabricao e
montagem.
82
Programao da Produo
OC
OF
OM
Processo
Processo
OF
MP
Processo
PA
Empurrar a Produo
PROGRAMAO DA PRODUO
OM
MP
Processo
Processo
Processo
PA
Puxar a Produo
Figura 8.1 Empurrar e Puxar a Produo
No sistema kanban de puxar a produo no se produz nada at que o cliente (interno ou externo) de
seu processo solicite a produo de um determinado item. Neste caso, o PPCP usa as informaes do
PMP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, normalmente a montagem
final, assim como para dimensionar as quantidades de kanbans dos estoques em processo para os demais
setores. medida que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos kanbans em estoque
neste processo, acionando diretamente o processo para que os kanbans dos itens consumidos sejam
fabricados e repostos aos estoques.
O sistema kanban, agindo dessa maneira, simplifica muitas atividades de curto prazo desempenhadas
pelo PCP nos processos intermitentes repetitivos, delegando-as aos prprios funcionrios do cho de
fbrica, pois o sistema kanban, uma vez dimensionado com base no PMP, executa em sua sistemtica de
funcionamento, que ser exposta no decorrer deste captulo, as atividades de administrao de estoques,
emisso de ordens, programao, movimentao e acompanhamento e controle das ordens referentes a
um programa de produo. A Figura 8.2 apresenta esta viso geral do PCP com o sistema kanban.
Planejamento estratgico
da produo
Departamento
de
Plano de Produo
Marketing
Previso de vendas
Pedidos em carteira
Planejamento-mestre
da produo
Plano
83 Mestre de Produo
Avaliao de
desempenho
Figura 8.2 Viso Geral das Atividades do PCP com o Sistema Kanban
Como forma de apresentar o funcionamento do sistema kanban, vai-se inicialmente descrever os

diferentes tipos de cartes kanban disponveis, para, em seguida, mostrar sua sistemtica de
operacionalizao pelos fornecedores e clientes envolvidos no processo produtivo.

O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizaes para ativar a produo e movimentao
dos itens pela fbrica. Estas sinalizaes podem ser realizadas por diversos meios, entretanto a mais
utilizada baseada nos cartes kanban e nos painis porta-kanbans. Os cartes kanban convencionais so
confeccionados de material durvel para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os
estoques do cliente e do fornecedor do item.
Conforme a funo que exercem, os cartes kanban dividem-se em dois grupos: cartes kanban de
produo e cartes kanban de requisio ou movimentao. Os cartes kanban de produo autorizam a
fabricao ou montagem de determinado lote de itens. Os de requisio autorizam a movimentao de lotes
entre o cliente e o fornecedor de determinado item, podendo, por sua vez, serem cartes kanban de
requisio interna ou serem cartes kanban de requisio externa empresa ou de fornecedores. A Figura
8.3 esquematiza essa subdiviso dos cartes kanban.
Kanban de
produo
Kanban
Kanban de req.
interna
Kanban de
requisio
84
Kanban de
Figura 8.3 Subdivises dos Cartes Kanban

O carto kanban de produo, tambm chamado de kanban em processo, empregado para autorizar
a fabricao ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua rea de atuao restrita ao centro de
trabalho que executa a atividade produtiva nos itens.
O carto kanban de produo exerce as funes das ordens de fabricao e montagem emitidas pelos
sistemas convencionais de PCP, porm, em virtude das caractersticas da filosofia JIT de produo, na qual
se insere o sistema kanban, o nvel de informaes contidas nos cartes kanban bastante reduzido.
A Figura 8.4 apresenta uma ilustrao de um carto kanban de produo com as informaes bsicas
que este tipo de carto normalmente necessita para operar, quais sejam:
Especificao do processo e do centro de trabalho onde esse item produzido;
Descrio do item, com o cdigo e especificao do mesmo;
Local onde o lote deve ser armazenado aps a produo;
Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que ser fabricado;
Tipo de contenedor para esse item;
Nmero de emisso deste carto em relao ao nmero total de cartes de produo para esse
item;
Relao dos materiais necessrios para a produo desse item e local onde se deve busc-los.
Estes dados podem estar representados por um cdigo de barras que, ao ser lido, agilizar o fluxo de
informao do PCP com os demais setores da empresa.
Processo
Centro de Trabalho
N. de item
N. prateleira
Estocagem
Nome do item
Materiais necessrios
Capacidade do
Cdigo
contenedor
Locao
85
N. de
emisso
Tipo de
contenedor
Figura 8.4 Carto Kanban de Produo

O carto kanban de requisio interna, tambm chamado de carto kanban de transporte, retirada ou
movimentao, ou simplesmente carto kanban de requisio, funciona como uma requisio de materiais,
autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos itens.
Os cartes kanban de requisio so utilizados quando os centros de trabalho consumidor e produtor
esto distantes um do outro, funcionando como uma autorizao permanente de transporte de itens para
reposio no estoque do centro consumidor, desde que o mesmo empregue o referido lote de itens no seu
processo produtivo. Dessa forma, o fluxo de informaes agilizado e a movimentao d-se sem a
interferncia do pessoal do PCP.
Assim como no carto kanban de produo, no carto kanban de requisio, visto na Figura 8.5,
devem constar apenas as informaes indispensveis para a movimentao dos itens entre os dois postos
de trabalho, ou seja:
Descrio do item, com o cdigo e a especificao do mesmo;
Especificao do centro de trabalho onde o item produzido, tambm chamado de centro de

trabalho precedente, e local onde se encontra armazenado o lote;
Especificao do centro de trabalho onde o item consumido, tambm chamado de centro de

trabalho subseqente, e local onde se deve depositar o lote requisitado;
Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que ser movimentado;
Nmero de emisso desse carto em relao ao nmero total de cartes de requisio para esse
item.
N. de item
Centro de trabalho
precedente
Nome do item
Locao no
estoque
Capacidade do
contenedor
N. de
emisso
Tipo de
contenedor
Centro de trabalho
subseqente
Locao no
estoque
Figura 8.5 Carto Kanban de Requisio
86

O carto kanban de fornecedor executa as funes de uma ordem de compra convencional, ou seja,
autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no carto,
diretamente a seu usurio interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao
carto.
O uso do sistema kanban com fornecedores, com base no relacionamento de parceria proposto pela
filosofia JIT, simplifica e racionaliza as atividades de reposio de estoques de curto prazo por parte dos
fornecedores, pois os mesmos ficam previamente autorizados a reporem os itens consumidos por seus
clientes internos, a partir da sinalizao de um carto kanban de fornecedor.
Dessa forma, alm das informaes usuais a um carto kanban de requisio, o carto kanban de
fornecedor, exemplificado na Figura 8.6, possui informaes detalhadas quanto forma e ao momento em
que o fornecedor ter acesso as instalaes do cliente para promover a entrega do lote. As informaes
bsicas de um carto kanban de fornecedor so as seguintes:
Nome e cdigo do fornecedor autorizado a fazer a entrega;
Descrio do item a ser entregue, com o cdigo e a especificao do mesmo;
Especificao do centro de trabalho onde o lote do item deve ser entregue, e local onde se deve
depositar lote requisitado;
Lista de horrios em que se deve fazer as entregas dos lotes e ciclo em nmero de vezes por
perodo, normalmente dirio;
Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que ser entregue;
Nmero de emisso deste carto em relao ao nmero total de cartes de fornecedor para esse
item.
No caso do sistema kanban com fornecedores, o uso do cdigo de barras no carto kanban bastante
recomendvel para acelerar o fluxo de informao sobre a entrega de materiais, principalmente com os
setores de compras e financeiro, haja vista que o sistema kanban com fornecedores dispensa a emisso de
qualquer outra documentao, como a nota de entrada de materiais, por exemplo, por parte da portaria ou
do almoxarifado central.
Nome e cdigo
do fornecedor
Horrios de
entrega
Centro de trabalho
para entrega
Local estocagem
N. de item
Nome do item
Ciclo de
Entregas
Capacidade do
contenedor
87
N. de
emisso
Tipo de
contenedor
Figura 8.6 Carto Kanban de Fornecedor
8.2.4 Painel Po rta - Kanban

O sistema kanban tradicional emprega painis ou quadros de sinalizao, chamados de painis portakanban, junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo, com a finalidade de sinalizar o fluxo
de movimentao e consumo dos itens com base na fixao dos cartes kanban nestes quadros.
Estes pontos de armazenagem so chamados de supermercados de itens, em decorrncia de a
origem histrica de o sistema kanban estar associada adaptao japonesa do sistema de reposio de
produtos existentes, na poca de sua criao, nos supermercados americanos.
Cada supermercado de itens espalhado pelo sistema produtivo da empresa possui um painel portakanban correspondente. Olhando para uma estao de trabalho isoladamente, a mesma est atrelada a
dois supermercados. Um deles o supermercado de entrada, onde esto as materiais primas e peas
necessrias execuo de suas atividades produtivas, com seu respectivo painel porta-kanban de
requisio e/ou fornecedor. O outro o supermercado de sada, onde esto os produtos acabados
executados por esta estao de trabalho, com seu respectivo painel porta-kanban de produo.
O painel porta-kanban de requisio ou de fornecedor empregado para sinalizar as necessidades de
reposio dos itens por parte dos fornecedores, internos ou externos, desta estao de trabalho, quais itens
esto sendo consumidos por seus clientes e qual prioridade ele deve dar reposio destes itens.
Nos painis porta-kanban existe uma coluna para cada item existente no respectivo supermercado,
essas colunas so subdivididas em tantas linhas quanto forem o nmero de kanbans projetados no sistema.
A Figura 8.7 apresenta uma ilustrao desse painel. Geralmente, como o dimensionamento do nmero de
kanbans no sistema um processo dinmico, algumas dessas linhas podem no momento no estarem
sendo usadas. Conforme os clientes desse supermercado forem retirando os contenedores com os lotes de
itens, o carto kanban corespondente, que est junto ao lote no contenedor, afixado, geralmente de baixo
para cima, na primeira linha vazia da coluna correspondente deste item, e o movimentador, ou o produtor,
esto autorizados a requisitar ou fabricar o lote de itens referentes ao carto kanban afixado.
pea
1
Pea
2
pea
3
pea
4
pea
n
Urgncia
Ateno
Condies
normais
de operao
Figura 8.7 Painel Porta-kanban
Cada linha das colunas desses painis porta-kanban pintada com uma cor para facilitar a
visualizao da urgncia em se requisita ou produzir este item. Normalmente, emprega-se a cor verde para
indicar condies normais de requisio ou produo, a cor amarela para indicar ateno com este item, e
a cor vermelha para sinalizar urgncia na requisio ou produo do item. Quanto mais perto da faixa
vermelha, maior a prioridade para repor o item. O somatrio das linhas verdes, amarelas e vermelhas de
cada coluna corresponde ao nmero total de cates kanban, bem como contenedores e lotes de itens,
projetados para a operao do sistema.
88

Como j foi afirmado, o sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizaes para ativar a
produo e a movimentao dos itens pela fbrica. Estas sinalizaes so convencionalmente feitas com
base nos cartes kanban e nos painis porta-kanbans, porm pode utilizar-se outros meios para passar
essas informaes, entre os quais pode-se citar o kanban contenedor, o quadrado kanban, o painel
eletrnico e o kanban informatizado.
Kanban contenedor: em situaes em que existem contenedores especficos para cada tipo de
item, pode-se substituir o carto kanban por um carto afixado diretamente no contenedor com todas as
informaes necessrias a sua movimentao ou produo. Ao serem requisitados os itens deste contenedor
pelo cliente, o contenedor ficar vazio e, de imediato, autorizar sua reposio. Uma variante do kanban
contenedor consiste em empregar um carrinho como sinal de kanban, visando facilitar a movimentao das
peas, particularmente, para peas de grande porte.
Quadrado kanban: esse sistema consiste em identificar no cho da fbrica um espao predefinido,
ao lado do centro de trabalho, geralmente linhas de montagem, com capacidade para um nmero
predeterminado de itens. A reposio se dar no momento em que este quadrado kanban ficar vazio, sendo,
ento, preenchido todo o espao do quadrado kanban com novos itens. Essa sistemtica geralmente til para
peas grandes com formatos irregulares, como, por exemplo, um quadro de motocicleta, de difcil colocao
em um contenedor.
Painel eletrnico: o uso de painis eletrnicos com lmpadas coloridas (verde, amarela e
vermelha) para cada tipo de item, junto ao centro de trabalho produtor, pode ser empregado para acelerar o
fluxo de informaes em relao ao mtodo de cartes kanban convencional. Nesse mtodo, sempre que o
usurio consumir um lote de itens, ele aciona eletronicamente o painel de seu fornecedor, que estar
autorizado a produzir o item. medida que as solicitaes de um item forem se acumulando, as lmpadas
correspondentes ao nvel de urgncia se acendero. Quando o centro de trabalho fornecedor concluir um lote,
ele acionar o painel para desativar a lmpada correspondente.
Kanban informatizado: o kanban pode ser informatizado atravs do emprego de computadores,
dispositivos de entrada e sada de dados, e de uma rede de comunicaes para interligar diferentes pontos
produtivos entre si, inclusive fornecedores externos. Uma aplicao deste sistema em uma indstria feita da
seguinte maneira: no almoxarifado de produtos acabados, ao se expedir um lote de produtos, o cdigo de
barras do carto kanban lido e o carto destrudo; a informao ento processada por um computador que
autoriza a impresso de um novo carto kanban, semelhante ao anterior, junto ao centro produtor responsvel
pela produo do item expedido.
Como pode ser visto, as opes para implantao do sistema kanban so mltiplas, dependero da
criatividade e dos recursos disponveis na empresa, respeitando sempre os princpios bsicos de
funcionamento do sistema, que sero expostos a seguir.
8.3 Funcionamento do Sistema Kanban

O sistema kanban pode ser adaptado para trabalhar em diferentes situaes, porm existem algumas
condies bsicas simples que devem ser respeitadas e seguidas para se tirar o mximo proveito desse
89
sistema de programao, controle e acompanhamento da produo. Essas condies so conhecidas

como regras de funcionamento do sistema kanban, e sero apresentadas e comentadas a seguir.
Regra 1: O processo subseqente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens
de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio.
Essa primeira regra do sistema kanban a chave do sistema de puxar a produo, diferenciando-o dos
sistemas tradicionais de empurrar. O atendimento da mesma implica que os clientes esto desde j
autorizados a buscar em seus fornecedores os itens de sua necessidade, porm apenas nas quantidades e
no momento em que ocorrer seu consumo, ou seja, de posse de um carto kanban.
Como conseqncia direta dessa regra temos que qualquer requisio de itens sem um carto kanban
autorizando-a proibida, bem como qualquer requisio de itens em quantidades diferentes da autorizada
no carto kanban tambm proibida.
Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades
requisitadas pelo processo subseqente (cliente).
Essa regra tem como objetivo limitar os estoques em processo nos postos de trabalho quantidade
projetada para o sistema kanban, evitando a superproduo. Dessa forma os fornecedores estaro
produzindo apenas os itens imediatamente requisitados pelos clientes, nivelando os ritmos de produo e
garantindo uma reposio uniforme dos itens, no momento e nas quantidades necessrias.
Em decorrncia dessa regra, pode-se afirmar que qualquer produo diferente da autorizada pelo carto
kanban est proibida.
Regra 3: Produtos com defeito no devem ser liberados para os clientes.
Essa regra ressalta a importncia da qualidade total dentro do sistema produtivo, via padronizao das
operaes, permitindo um fluxo contnuo de itens sem defeitos. Por outro lado, a filosofia JIT, na busca da
flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes (internos e externos), propem-se a trabalhar
com pequenos lotes de produo o que, conseqentemente, no d margem existncia de itens
defeituosos nestes lotes.
Regra 4: O nmero de kanbans no sistema deve ser minimizado.
Como o sistema kanban tem por base o ambiente da filosofia JIT, deve-se seguir o princpio do
melhoramento contnuo, ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo devem buscar alternativas
para trabalhar sempre com a mnima quantidade de estoques em processo.
Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuaes na demanda.
Essa ltima regra diz respeito capacidade de o sistema kanban absorver pequenas alteraes de curto
prazo na demanda sem a necessidade de interveno do PCP no sentido de alterar o nmero de kanbans
no sistema. Enquanto no sistema tradicional de emisso de ordens no existe a possibilidade de responder
rapidamente s variaes de curto prazo na demanda, no sistema kanban, projetado para trabalhar com
pequenos lotes e tempos de ciclo operacionais balanceados, esta adaptao d-se de forma simples e
natural dentro da lgica de puxar a produo pela demanda do momento.
Uma vez apresentadas as regras bsicas que devem ser seguidas no funcionamento do sistema kanban,
vai-se apresentar agora as trs alternativas de operacionalizao desse sistema mais encontradas na
prtica, quais sejam: o sistema kanban com dois cartes, o sistema kanban com um carto, e o sistema
kanban com fornecedores.
8.3.1 Sistema Kanban com dois Cartes
90
O sistema kanban com dois cartes, um de produo e outro de requisio ou movimentao, empregado
em situaes em que o fornecedor (posto precedente) est situado longe de seu cliente (posto
subseqente), obrigando-os a se comunicarem com o carto de movimentao, geralmente
operacionalizado por uma terceira pessoa, aqui chamada de movimentador. A Figura 8.8 ajudar a
entender seu funcionamento.
Conforme se pode ver na Figura 8.8, existem duas estaes de trabalho: o posto precedente (fornecedor) e
o posto subseqente (cliente). Cada uma delas possui dois supermercados de itens com seus respectivos
painis porta-kanban, um supermercado de matrias-primas, ou itens a serem processados, com um painel
kanban de requisio, onde so colocados os cartes kanban de requisio ou movimentao,
simbolizados pela letra M, e um supermercado de itens prontos com um painel kanban de produo, onde
so colocados os cartes kanban de produo, simbolizados pela letra P.
Como o sistema kanban de puxar a produo, o posto subseqente o que dar partida ao processo,
sendo que as mesmas atividades sero executadas pelo posto precedente, no momento oportuno.
Painel kanban Produo
P1
P2
P3
P1
P2
P3
Pn
P
Estao de Trabalho
Posto Precedente
Pn
Estao de Trabalho
Posto Subsequente
M
M
Painel kanban
Requisio
Figura 8.8 Sistema Kanban
com dois
Cartes
P1
P2
P3
Painel kanban Requisio
Pn
P1
P2
P3
Pn
Quando um cliente
retira no supermercado de
prontos um contenedor com
M
M do posto
M subseqente
M itensM
M
um lote de itens, ele coloca o carto kanban de produo, que se encontrava junto aos itens, no painel
kanban de produo desse posto, na coluna correspondente ao item. Dessa forma, o operador do posto
est autorizado a recolher o carto do painel, seguindo a regra de prioridade exposta quando se apresentou
o painel porta-kanban, e iniciar a produo do lote. Em algumas aplicaes, operador est autorizado a
recolher de uma s vez todos os cartes de um mesmo item visando aproveitar o setup da mquina.
Para iniciar a produo do lote, o operador recorre a seu supermercado de matrias-primas, retirando
os itens necessrios para seu trabalho. Nesse momento, ele retira o carto kanban de movimentao que
estava junto a suas matrias-primas, e coloca-o no painel kanban de requisio, na coluna correspondente
ao item, para informar da necessidade de reposio do lote de matrias-primas consumido. Deixa junto o
contenedor vazio. Em seguida, o operador produz seus itens, coloca-os dentro do contenedor de itens
prontos, com o respectivo carto kanban de produo, e deposita-os em seu supermercado de itens
prontos. Terminado este ciclo, o operador recorre novamente a seu painel kanban de produo para
reiniciar suas atividades.
Analise-se agora o que ocorre com o carto kanban de movimentao. Um operrio com a funo de
abastecedor dos supermercados espalhados pelo sistema produtivo, aqui chamado de movimentador,
periodicamente visita os supermercados de matrias-primas dos postos de requisio. De posse dos
cartes kanban de movimentao e dos contenedores vazios, o movimentador est autorizado a ir at o
supermercado de itens prontos do posto precedente, para reabastecer os contenedores com os itens
equivalentes.
91
A chegando, o movimentador identifica os itens que veio buscar com o carto kanban de
movimentao, retira do contenedor identificado o carto kanban de produo, fixando-o na coluna
correspondente ao item no painel kanban de produo desse posto, e coloca o carto kanban de
movimentao dento do contenedor cheio. Deixa, ainda, o contenedor vazio no local apropriado, para que o
operador deste posto o utilize. Realizadas todas as trocas necessrias, o movimentador retorna ao posto
subseqente, onde repe, no supermercado de matrias-primas deste posto, os contenedores com os itens
e os cartes kanban de movimentao. Encerra assim seu ciclo de reabastecimento.
Olhando agora para o posto de trabalho precedente, este est autorizado, pelos cartes kanban de
produo, afixados em seu painel kanban de produo, a iniciar um ciclo de trabalho equivalente ao
descrito para o operador do posto subseqente. Dessa forma, quando todos os postos de trabalho do
sistema produtivo seguem estas regras, o sistema de puxar a produo na quantidade e nos momentos
certos est ocorrendo, ou seja, a produo JIT.
8.3.2 Sistema kanban com um Carto

Diferentemente do sistema kanban com dois cartes, o sistema kanban com um carto, o carto de
produo, empregado em situaes em que o fornecedor (posto precedente) est situado perto de seu
cliente (posto subseqente), no havendo necessidade de se comunicarem com um carto kanban de
movimentao, fazendo eles mesmos a tarefa antes delegada ao movimentador de cartes. Examine-se a
Figura 8.9 para explicar o funcionamento deste sistema mais simples.
Conforme pode-se ver na Figura 8.9, existem duas estaes de trabalho: o posto precedente
(fornecedor) e o posto subseqente (cliente). Cada uma delas possui dois supermercados de itens, um
supermercado de matrias-primas, ou itens a serem processados, e um supermercado de itens prontos,
com seus respectivos painis porta-kanban. Porm, como as duas estaes esto fisicamente prximas, as
duas dividem um mesmo supermercado colocado entre elas, pois o que item pronto para o posto
precedente matria-prima para o posto subseqente. Nesse caso, os cartes kanban que circulam pelo
sistema so apenas os cartes de produo, simbolizados pela letra P.
Inicie-se a explicao de funcionamento do sistema pelo posto subseqente. Quando um cliente do
posto subseqente retira no supermercado de itens prontos um contenedor com um lote de itens, ele coloca
o carto kanban de produo, que se encontrava junto aos itens, no painel kanban de produo desse
posto, na coluna correspondente ao item. Dessa forma, o operador do posto subseqente est autorizado a
recolher o carto do painel, seguindo a regra de prioridade exposta quando apresentou-se o painel portakanban, e iniciar a produo do lote. Da mesma forma aqui, o operador poder estar autorizado a recolher
de uma s vez todos os cartes de um mesmo item visando aproveitar o setup da mquina.
Para iniciar a produo do lote, o operador recorre a seu supermercado de matrias-primas, que o
mesmo compartilhado com o posto precedente, retirando os itens necessrios para seu trabalho. Nesse
momento, ele retira o carto kanban de produo desse supermercado, na coluna correspondente ao item,
para informar de necessidade de reposio do lote de matrias-primas consumido. Deixa junto o
contenedor vazio. Em seguida, o operador produz seus itens, coloca-os dentro do contenedor de itens
prontos, com o respectivo carto kanban de produo e deposita-os em seu supermercado de itens
prontos. Terminado esse ciclo, o operador recorre novamente a seu painel kanban de produo para
reiniciar suas atividades.
Olhando agora para o posto de trabalho precedente, este est autorizado, pelos cartes kanban de
produo, afixados em seu painel kanban de produo pelo operador do posto subseqente, a iniciar um
ciclo de trabalho equivalente ao descrito para o operador do posto subseqente. Dessa forma se d
seqncia ao sistema de puxar a produo.
P1 P2 P3 Pn
P1 P2 P3 Pn
P1 P2 P3 Pn
P
P
P
Estao de trabalho
Posto precedente
P
P
92
Estao de trabalho
Posto subseqente
Figura 8.9 Sistema Kanban com um Carto
8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores

O sistema kanban com fornecedores deve ser entendido em sua forma mais ampla, ou seja, para que o
sistema seja realmente eficiente, tanto para o cliente quanto para o fornecedor, no basta que o fornecedor
faa suas entregas freqentes em pequenos lotes na fbrica do cliente, mas que ele sincronize seu
processo produtivo a essa freqncia de entregas, reduzindo os custos totais da cadeia produtiva.
Dessa forma, deve haver um entrelaamento de informaes entre os setores de PCP das duas empresas,
em dois nveis:
Em nvel de planejamento, o plano mestre de produo do cliente deve servir de base para a
elaborao do plano mestre de produo do fornecedor, permitindo que o mesmo organize sua
estrutura produtiva e dimensione seus kanbans internos, preparando-se para a demanda que vir;
Em nvel de programao diria, a comunicao feita por meio do sistema kanban,
especificando o que realmente o cliente est necessitando naquele momento. Esta comunicao
pode ser feita de duas formas: convencionalmente, via carto kanban de fornecedor, ou de forma
avanada, via envio dirio de uma tabela com as necessidades de itens a serem entregues
naquele dia.
Como a maioria das aplicaes do sistema kanban com fornecedores se d no modo convencional, com a
circulao de cartes, vai-se recorrer a Figura 8.10 para explicar sua lgica de funcionamento,
considerando apenas a viso do que ocorre dentro das instalaes do cliente.
Conforme se pode ver na Figura 8.10, tem-se uma estao de trabalho com seus dois supermercados: um
supermercado de itens prontos com seu respectivo painel kanban de produo, que serve para acionar a
produo de itens neste posto, e um supermercado de matrias-primas com seu painel de kanban de
fornecedores, abastecido por um fornecedor externo. Os cartes kanban de fornecedor esto simbolizados
pela letra F.
Painel kanban Fornecedores
P1
F
P2
F
P3
Pn
P1
P
P2
P
P3
P
Estao de trabalho
F
F
Supermercado
de
maatrias-primas
93
Pn
Figura 8.10 Sistema Kanban com Fornecedores
O sistema de funcionamento bastante simples. Quando o operador da estao de trabalho necessita

repor seu supermercado de itens prontos, dentro da sistemtica j explicada anteriormente, ele recorre a
seu supermercado de matrias primas, retirando os itens necessrios para seu trabalho. Neste momento,
ele retira o carto kanban de fornecedor que estava junto as suas matrias primas, e coloca-o no painel
kanban de fornecedores deste supermercado, na coluna correspondente ao item, para informar da
necessidade de reposio do lote de matrias primas consumido. Deixa junto o contenedor vazio.
Nesse exemplo, est-se considerando apenas um supermercado de matrias prima junto estao de
trabalho. Em algumas aplicaes iniciais do sistema kanban com fornecedores, ou devido a limitaes
fsicas da fbrica, no permitido que o fornecedor entregue diretamente estao de trabalho seus itens,
existindo ento dois supermercados de matrias primas, um junto estao de trabalho e outro junto
recepo. O fluxo de cartes e de itens entre esses dois supermercados, nesse caso, d-se com a
interveno do movimentador, j explicada no sistema kanban com dois cartes.
Periodicamente, um transportador do fornecedor, prprio ou terceirizado, entra na empresa trazendo as
matrias primas solicitadas na viagem anterior, dirigindo-se para o supermercado de matrias primas (na
recepo ou na estao de trabalho correspondente). Nesse momento ele deposita os contenedores cheios
que trouxe, com seus respectivos cartes kanban de fornecedores, no supermercado, e recolhe do painel
kanban de fornecedores os cartes kanban de fornecedores a afixados, levando junto os contenedores
vazios. Estes cartes kanban de fornecedores autorizam o transportador a trazer na prxima viagem as
matrias primas equivalentes, fechando assim o ciclo de comunicao entre as empresas dentro da tica
de puxar a produo.
8.4 Clculo do Nmero de Cartes Kanban

A determinao do nmero de cartes kanban para os itens que circularo entre os supermercados
distribudos pelo sistema produtivo pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para
cada contenedor e carto, e o nmero total de contenedores e cartes por item, definindo o nvel total de
estoques do item no sistema.
Inicialmente, h necessidade de se estabelecer o tamanho do lote para cada item, pois com base nele
que se definir o nmero total de cartes que circulam no sistema. Conforme a filosofia JIT busca-se
trabalhar com lotes teoricamente unitrios. Conforme se coloca, dentro da filosofia JIT busca-se trabalhar
com custos de setup mnimos, seja pela implantao da produo focalizada com clulas de fabricao,
bem como pela aplicao de tcnicas de setup rpidos s mquinas. Por outro lado, considera-se que
qualquer nvel de estoque que circula no sistema produtivo uma fonte potencial de problemas que levam a
deteriorao da qualidade. Em decorrncia disso, chega-se ao lote econmico unitrio.
Na prtica, apesar de a busca pelo lote unitrio ser contnua, normalmente se define o tamanho do lote em
funo de dois fatores: o nmero de setup que se dispe a fazer por dia e o tamanho do contenedor onde
sero colocados os itens.
Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir seus custos e menor sua freqncia
de produo diria. Uma alternativa para se trabalhar com lotes menores por carto, j citada, consiste em
estabelecer, como regra de funcionamento do sistema kanban, que o operador espere ser afixado
determinado nmero de cartes kanban no painel de seu supermercado para, ento, iniciar a produo e
diluir os custo de setup.
O segundo fator diz respeito variedade de tipos e tamanhos de contenedores que circulam no sistema.
Deve-se procurar reduzi-los ao mximo, no sentido de simplificaar e padronizar as funes de
armazenagem e movimentao dentro do sistema produtivo. Dessa forma, o tamanho do lote de cada item
dever adaptar-se aos tamanhos predefinidos de contenedores.
Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor se pode projetar o nmero total de lotes no
sistema. A determinao do nmero de cartes kanban funo do tempo gasto para a produo e
movimentao dos lotes no sistema produtivo, bem como, da segurana projetada. A frmula 8.1 apresenta
a expresso bsica usada para este clculo.
N = [D/Q . Tprod . (1 + S)] + [D/Q . Tmov . (1 + S)]
8.1
94
Onde:
N = nmero total de cartes kanban no sistema;
D = demanda mdia diria do item (itens/dia);

Q = tamanho do lote por contenedor ou carto (itens/carto);
Tprod = tempo total para um carto kanban de produo completar um ciclo produtivo, em percentual
do dia, na estao de trabalho (%);
Tmov = tempo total para um carto kanban de movimentao completar um circuito, em percentual do
dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor (%);
S = fator de segurana, em percentual do dia (%).
A primeira parte da expresso (8.1) determina o nmero de cartes kanban de produo, e a segunda
o nmero de cartes kanban de movimentao. Obviamente, se se est trabalhando com o sistema kanban
de um carto, emprega-se apenas a primeira parte da expresso; por outro lado, para projetar o sistema
kanban com fornecedores, emprega-se apenas a segunda parte da expresso. Apresenta-se a seguir trs
exemplos para ilustrar sua aplicao.
Exemplo 8.1 sistema com dois cartes: Suponha-se que um item possui uma demanda mdia diria
de 500 itens/dia, e que ele acondicionado em contenedores padres em lotes de 20 itens/carto. Diga-se
que, em funo dos custos de setup da mquina, pretende-se fazem em mdia cinco preparaes por dia
para esse item, ou seja, um carto kanban de produo ir circular em sua estao de trabalho na
velocidade de 0,2 do dia (1/5 do dia). Por outro lado, o funcionrio responsvel pela movimentao dos
lotes entre o produtor e o consumidor est encarregado de fazer oito viagens por dia, ou seja, um carto
kanban de movimentao colocado no painel imediatamente aps a passagem do movimentador, gastar
numa dessas viagens do movimentados, de 0,125 do dia (1/8 do dia), esperando para ser recolhido, e
noutra dessas viagens, de 0,125 do dia (1/8 do dia), para ir at o produtor e retornar com os itens, fechando
um ciclo de movimentao total de 0,25 do dia. Complementando, vai-se admitir uma segurana inicial para
o sistema de 10 %, ou seja 0,1 do dia.
Logo:
D = 500 itens/dia;
Q = 20 itens/carto;
Tprod = 0,2 do dia;
Tmov = 0,25 do dia;
S = 0,1 do dia.
N = [500/20 . 0,2 . (1 + 0,1)] + [500/20 . 0,25 . (1 + 0,1)]
N = 5,5 + 6,87
Como no existem nmeros de cartes kanban fracionados, fica-se com:
N = 6 cartes kanban de produo + 7 cartes kanban de movimentao
O nmero total de cartes kanban e contenedores no sistema ser de 13, ou seja um estoque total de
260 itens (13 cartes x 20 itens/carto), sendo que seis contenedores, com seus cartes kanban de
produo, ficaro no supermercado de itens prontos do produtor, e sete contenedores, com seus cartes
kanban de movimentao, em circulao entre o supermercado de itens prontos do produtor e o
supermercado de matrias primas do consumidor.
Exemplo 8.2 sistema com um carto: Neste segundo exemplo, admita-se que o posto consumidor
est junto ao posto produtor, existindo apenas um supermercado de itens entre eles, com cartes kanban
de produo. Diga-se que o consumidor demanda 1.500 itens/dia, em contenedores padres com lotes de
10 itens/carto, e o produtor emprega entre preparar a mquina e produo de um lote de 10 itens 30 min.
95
de um dia de 480 min., ou seja, 0,062 do dia. Se for dimensionada uma segurana de 5%, ou 0,05 do dia,
pode-se determinar o nmero de cartes no sistema, pela frmula (8.1), como segue:
D = 1.500 itens/dia;
Q = 10 itens/carto;
Tprod = 0,062 do dia;
Tmov = 0;
S = 0,05 do dia.
N = [1.500/10 . 0,062 . (1 + 0,05)] = 9,76 = 10
Ou seja, com apenas dez contenedores com cartes kanban de produo possvel sincronizar o
ritmo de consumo do posto subseqente com o ritmo de produo do posto precedente, e atender a
demanda diria de 1.500 itens.
Exemplo 8.3 kanban com fornecedores: Vai-se projetar o sistema para um item cuja demanda diria
de 1.200 itens/dia, com um contenedor padro, movimentado pelo fornecedor, para lotes de 40
itens/carto. Suponha-se que o fornecedor realize duas viagens a empresa por dia, uma no incio da manh
e outra no inicio da tarde, definindo um ciclo de movimentao dos contenedores, entre as duas empresas,
de um dia, ou seja, um carto kanban colocado no painel do fornecedor pela manh ser recolhido na visita
da tarde (0,5 do dia) indo ao fornecedor, e retornar com os itens na viagem da manh do dia seguinte (0,5
do dia). Como as estradas no esto em boas condies de trfego, admita-se uma segurana de 20%, ou
de 0,2 do dia. Pela frmula (8.1) pode-se calcular o nmero de contenedores e cartes kanban de
fornecedor no sistema.
D = 1.200 itens/dia;
Q = 40 itens/carto;
Tprod = 0;
Tmov = 1 dia;
S = 0,2 do dia.
N = [ 1.200/40 . 1 . (1 + 0,2)] = 36
H necessidade de operar o sistema com 36 cartes de fornecedor, sendo que normalmente 18

cartes estaro no supermercado de matrias primas do posto consumidor, com 720 itens, disposio do
operador para o turno da manh, e 18 cartes estaro de posse do fornecedor para reposio no turno da
tarde.
Concluindo a questo sobre o nmero de cartes kanban e contenedores que circulam pelo sistema
produtivo, cabe ressaltar a facilidade com que, dado o carter prtico e simples de operacionalizao do
sistema de cartes, pode-se redimensionar este nmero pela verificao visual da efetiva operao do
sistema. Por exemplo, inicialmente pode-se projetar uma segurana maior no sistema, e, a medida em que
os padres operacionais se estabilizarem, ir retirando-se esta segurana at atingir o ponto ideal.
8.5 Funes Executadas Pelo Sistema Kanban

O sistema kanban, conforme definido inicialmente, um sistema de controle do fluxo de informaes e
produo de tipos de produo intermitente repetitivos, garantindo uma produo puxada em um ambiente
JIT. Contudo, esta definio muito smplista e no expe todas as funes executadas e as vantagens
decorrentes da implantao adequada do sistema kanban. Desta forma, apresenta-se em seguida quais as
funes que so executadas pelo sistema kanban, e seus benefcios em relao aos sistemas
convencionais de produo em lotes, no s na esfera de interesse do PCP, mas tambm dentro do
sistema produtivo em geral.
96
O sistema kanban atua dentro do PCP no nvel operacional de curto prazo, ou seja, executa as
atividades de programao, acompanhamento e controle da produo, de forma simples e direta. Seno,
veja-se:
As funes de administrao de estoques esto contidas dentro do prprio sistema de
funcionamento do kanban, ou seja, a definio de quanto produzir, quando produzir e que segurana empregar
so inerentes ao sistema;
O seqenciamento do programa de produo segue as regras de prioridades estabelecidas nos
painis porta-kanban, sem a interferncia do PCP, refletindo mais rapidamente as variaes na demanda do
posto cliente. Desta forma, ao utilizar os recursos produtivos apenas para demandas reais, reduz os estoques
especulativos e acelera os lead times produtivos;
A emisso das ordens pelo PCP se d em um nico momento, quando da confeco dos cartes
kanban, sendo os mesmos reaproveitados dentro do ciclo de reposio dos itens. Conjugado a produo
focalizada, os cartes kanban possuem um conjunto mnimo de informaes, suficientes para a produo e
movimentao dos itens no sistema, contribuindo para a simplicidade operacional.
Assim como para o seqenciamento, a liberao das ordens aos postos de trabalho se d a nvel
de cho de fbrica, sem interferncia do pessoal do PCP. Os cartes kanban de produo e movimentao so
ordens de produo e movimentao de itens, administradas pelos prprios operrios e liberadas aos mesmos
sempre que forem afixadas nos painis porta kanban dos supermercados;
O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e automtico
do programa de produo. O atendimento das regras de funcionamento do sistema kanban garante que no
sero formados estoques superiores, ou inferiores, aos projetados para atender um programa de produo. A
gerncia, recorrendo visualmente aos painis porta kanban, sabe de imediato quanto de trabalho necessrio
par atender ao programa predeterminado.
Alm das vantagens obtidas nas atividades do PCP, o sistema kanban desempenha uma srie de funes
adicionais, no menos importantes, que fazem dele um sistema catalisador do incremento contnuo da
produtividade e da qualidade. Essas funes podem ser descritas como:
Por ser operacionalizado pelos prprios operrios, o sistema kanban estimula a iniciativa e o
sentido de propriedade nos mesmos. Os operrios agem como, e sentem-se como, donos de processo em que
trabalham, seguindo suas prprias decises;
Ao estabelecer uma cadeia clara entre o cliente e o fornecedor dos itens, facilita os trabalhos dos
grupos de melhorias, como os Crculos de Controle da qualidade, na identificao e eliminao de problemas;
Permite a identificao imediata de problemas que inibam o incremento da produtividade, pela
reduo planejada do nmero de cartes kanban em circulao no sistema. Esses problemas sero os temas a
serem tratados pelos grupos de melhoria;
Ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de equipamentos de movimentao
e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens;
Implementa efetivamente os conceitos de organizao, simplicidade, padronizao e limpeza nos
estoques do sistema produtivo;
Dispensa a necessidade de inventrios peridicos nos estoques; a quantidade de cada item
definida por seu nmero de cartes kanban em circulao no sistema;
Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos operadores atividades
de programao e controle da produo, antes de responsabilidade do pessoal do PCP;
Por meio dos cartes kanban, fornece informaes precisas e simples aos operadores para
execuo de suas atividades, facilitando o cumprimento dos padres de trabalho.
97
8.6 Pr - requisitos para o funcionamento do Sistema Kanban

A lista de vantagens ao sistema kanban, conforme vista anteriormente, bastante grande, porm ela s
plenamente alcanada quando o sistema produtivo est projetado para operar dentro da filosofia JIT/TQC.
Desta forma, pode-se dizer que os pr-requisitos de funcionamento do sistema kanban so as prprias
ferramentas que compem essa filosofia, e que determinam quo eficiente o sistema produtivo , quais
sejam:
Estabilidade de projeto de produtos, evitando-se mudanas bruscas de curto prazo, portanto no
planejadas, no roteiro de produo;
Estabilidade no programa mestre de produo empregado para projetar o sistema kanban,
obtidas com base no relacionamento de longo prazo com clientes, evitando-se mudanas inesperadas de curto
prazo nas quantidades a serem produzidas;
ndices de qualidade altos, visto que lotes com defeitos causaro srios danos ao fluxo produtivo
sob a tica de puxar empregada no sistema kanban;
Fluxos produtivos bem definidos, de preferncia com layout celular, permitindo roteiros claros de
circulao dos cartes kanban;
Lotes pequenos, viveis com a implantao do setup rpido, possibilitando resposta imediata s
solicitaes do cliente, sem a necessidade de estoques excessivos;
Operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo, cumprindo
rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban;
Equipamentos em perfeito estado de conservao, com nfase na manuteno preventiva,
evitando-se paradas inesperadas no suportadas pelo nvel mnimo de estoques no sistema.
Logicamente, as empresas no esperam atingir plenamente todos esses pr-requisitos para s ento iniciar
a implantao do sistema kanban. O sistema kanban, devido a sua simplicidade, deve ser implantado j no
incio, em conjunto com as demais tcnicas da filosofia JIT/TQC, em setores onde seu potencial de sucesso
seja maior.
O sistema kanban, conforme j colocado, um sistema idealizado para trabalhar em tipos de produo
intermitentes repetitivas, porm empresas que trabalham com produo intermitente sob encomenda, ou
com produo contnua, podem fazer uso de seus princpios para tratar itens, dentro de seus sistemas
produtivos, que tenham caractersticas de repetitividade. Tambm internamente, nos setores de apoio ao
processo produtivo, como manuteno, ferramentaria etc., pode-se fazer uso desse sistema para
administrar seus estoques de peas componentes.
8.7 Questionrio
8.7.1 Quais as funes de curto prazo desenvolvidas pelo PCP se alteram quando o sistema de puxar?
a)
emisses peridicas de ordens de compra de fabricao e de montagem e programao de ordens de

fabricao;
b)
planejamento da produo e emisses peridicas de ordens de compra, de fabricao e de montagem;
c)
planejamento da produo e programao de ordens de fabricao.
8.7.2 As diferenas entre os cartes kanban de produo e de requisio so:
a)
enquanto os cartes kanban de produo funcionam exclusivamente no ambiente interno empresa,

os de requisio podem ser internos ou externos empresa;
98
b)
enquanto os cartes kanban de produo autorizam a fabricao ou montagem de determinado lote

de itens os cartes kanban de requisio autorizam a movimentao de lotes entre o cliente e o
fornecedor de determinado item.
c)
enquanto os cartes kanban de movimentao so fabricados de material durvel, os de produo se

deterioram rapidamente.
8.7.3 Por que nos cartes kanban a quantidade de informaes para produzir e/ou movimentar itens
reduzida em relao s ordens convencionais?
a)
no carto kanban no necessrio informar qual a prioridade dada a ordem;
b)
no carto kanban no h necessidade de informar o roteiro de fabricao que a ordem deve seguir em
seu processamento;
c)
em virtude das caractersticas da filosofia JIT de produo;
8.7.4 As funes dos painis porta-kanban so:
a)
sinalizar o fluxo de movimentao e o consumo dos itens atravs da fixao dos cartes kanban;
b)
sinalizar as necessidades de reposio dos itens por parte dos fornecedores;
c)
sinalizar para a estao de trabalho, quais itens esto sendo consumidos por seus clientes e qual a
prioridade ele deve dar reposio destes itens.
8.7.5
A segunda regra de funcionamento do sistema kanban estabelece que: o processo subseqente deve
retirar no processo precedente os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio.
Esta regra est:
8.7.6
a)
certa;
b)
errada;
c)
incompleta.
Quais as afirmativas verdadeiras:

a)
o sistema kanban de dois cartes empregado em situaes em que o fornecedor est situado
longe de seu cliente, obrigando-os a se comunicarem com o carto de movimentao;
b)
o sistema kanban com um carto empregado em situaes em que o fornecedor est situado
perto de seu cliente, no havendo necessidade de se comunicarem com um carto kanban de
movimentao;
c)
No sistema kanban com dois cartes cada posto de trabalho possui dois supermercados de
itens com seus respectivos painis porta-kanban, um supermercado de itens a serem
processados e um supermercado de itens prontos.
d)
No sistema kanban com um carto o supermercado de itens prontos de um posto de trabalho se

constitui no supermercado de itens a serem processado do posto de trabalho subseqente.
8.8 Problemas
8.8.1 Suponha que um item possui uma demanda mdia diria de 1.500 itens/dia, sendo acondicionado em
contenedores padres em lotes de 50 itens/carto, e que, em funo dos custos de setup da mquina,
pretende-se fazer em mdia quatro preparaes por dia. Por outro lado, o funcionrio responsvel pela
99
movimentao dos lotes entre o produtor e o consumidor est encarregado de fazer 10 viagens por dia.
Calcule o nmero de cartes kanban necessrio ao funcionamento do sistema, admitindo uma segurana
para o sistema de 15%.
8.8.2 Admitindo-se um posto consumidor junto ao posto produtor com um supermercado de itens entre eles,
com cartes kanban de produo, calcule o nmero de cartes necessrios, dado que o consumidor utiliza
600 itens/dia, em contenedores padres com lotes de 30 itens/carto, e o produtor emprega entre
preparao da mquina e produo de um lote de 30 itens, 120 min, de um dia de 480 min.. Desconsidere
estoques de segurana.
8.8.3 Calcule o nmero de cartes kanban necessrios para operar com um fornecedor de um item com
demanda diria de 2.000 itens, em contenedores padres para lotes de 50/itens/carto, admitindo-se que o
fornecedor realiza uma viagem por dia e que a mesma pode atrasar em at 10% de seu tempo.

9.1 Introduo
Quando se adota o sistema de empurrar a produo, a Movimentao da Fabricao e Montagem
a ltima etapa do processo de planejamento, dizendo respeito programao das operaes nas Sees de
Fabricao individuais e a primeira do processo de controle.
Ela se responsabiliza por um grupo de tarefas que visam informar, assessorar e controlar as Sees
de Fabricao e as linhas de Montagem possibilitando o atendimento das determinaes dos estgios
anteriores do PCP.
Em pequenas Sees de fabricao, a Movimentao normalmente exercida, em tempo parcial, pelo
prprio encarregado, embora ele tenha a tendncia de seguir sua prpria programao. Nas grandes Sees,
onde se executa um grande nmero de operaes diferentes em mquinas universais, dispostas de maneira
funcional, essas tarefas passam a ser exercidas por um especialista.
A Movimentao, que trata de assuntos muito internos s Sees de fabricao, pode ser subordinada
Produo assim evitando que se reparta a autoridade dentro da Seo. Entretanto, como ela faz parte do
processo de planejamento, tambm pode se subordinar ao PCP que passa a contar com informaes mais
rpidas e precisas sobre a produo alm de contar com bons candidatos a programadores.
100
9.2 Roteiro de uma Ordem de Fabricao

Ao atingir o Ponto de Encomenda, o Controle de Estoques solicita a emisso da OF, que se compe
da ordem propriamente dita e da Requisio de Matria Prima, j descrita.
A Ordem emitida com o seguinte nmero de vias e destinaes, conforme Figura 9.1:
1 Para o arquivo da Emisso;
2 Para a Programao;
3 para a Contabilidade;
1 Para cada Seo de Fabricao envolvida;
1 Para cada Estao da Movimentao.
A Requisio de Matria-Prima , em geral, emitida em 3 vias, a saber:
1 Para a Contabilidade e outros;
2 Para a primeira Estao da Movimentao;
3 Acompanha o material.
EMISSO
PROGRAMAO
MOVIMENTAO
ALMOXARIFADO
SEO DE
FABRICAO
CONTABILIDADE
O
F
Arquivo
Passando pelo
controle de estoques
Arquivo
Arquivo
Arquivo
Acompanha o
material
M
P
Arquivo
101
Arquivo
Figura 9.1 Roteiro de uma Ordem de Fabricao

Como se v na Figura 9.2, aps o recebimento e conveniente arquivamento temporrio dos
documentos da OF, a primeira tarefa da Movimentao consiste em separar por sees e por data de incio
as vrias cpias da Requisio de Matria Prima e as cpias da Ordem propriamente ditam.
Em seguida, oportunamente, 3 a 5 dias antes do incio previsto para a OF, e constatado que a
mquina prevista estar de fato desocupada, cabe Movimentao enviar Requisio da Matria-Prima ao
Almoxarifado, que enviar o material a primeira Seo de Fabricao, comunicando a Movimentao. Se
houver um atraso superior a 10 dias para a mquina ficar disponvel (a partir da data prevista) cabe a
movimentao consultar a Programao.
Em seguida, comunicada a entrega da Matria Prima, dever a Movimentao liberar a cpia da OF
respectiva, autorizando o incio do processamento.
Deve-se observar que todas as vezes que o material em processamento mude de seo, a
Movimentao deve contar o Material e Transportar para a seo seguinte.
Finalmente, cabe a Movimentao a emisso da Guia de Remessa, que deve acompanhar as peas
prontas ao Almoxarifado.
102
PROGRAMAO
GR
OF
RMP
RMP
Almox.
De
Peas
PF
MOVIMENTAO
Almox.
Matria
Prima
OF OF OF
4d
MP
ME
3c
3b
3a
ME
SF 30
4c
SF 20
4b
SF 10
4a
1)
Recebimento e arquivamento temporrio;
2)
Requisio de Matria Prima;
3)
Envio da cpia da OF p/a Seo de Fabricao;
4)
Contagem e transporte do material;
5)
Emisso da Guia de Remessa.
------ = Fluxo de Informaes

____= Fluxo de Material
Figura 9.2 Tarefas da Movimentao
9.3 Estao da Movimentao

A Movimentao das OF feita por estaes, isto , pequenos ncleos espalhados adequadamente
ao longo das Sees de Fabricao.
O ideal ter uma nica estao de Movimentao (Figura 9.3), eqidistante de todas as Sees,
podendo razoavelmente, fazer todos os servios de movimentao com o nmero de pessoas necessrio.
Tudo se concentra na estao que fica com conhecimento completo de todas as oficinas. Outrossim, no h
grandes deslocamentos at a estao, pois ela est perto de todas as Sees de Fabricao.
Entretanto, em fbricas maiores, a disposio fsica (layout) das sees, pode aconselhar a diviso
das tarefas da Movimentao em mais de uma estao (Figura 9.4).
Nesse caso, a Programao dever fazer uma diviso dos documentos, mandando para cada estao
o nmero de documentos respectivos e enviando as cpias da Requisio de Matria Prima para a primeira
estao. Ambas tero a tarefa de separar as cpias da Ordem por Seo e por data de incio.
103
SF 20
SF 10
PA
MP
SF 30
SF 40
MP Matria Prima
PA Produto Acabado
SF Seo de Fabricao
M Estao de Movimentao
Figura 9.3 Movimentao com uma nica Estao
SF 30
SF 10
MP
SF 50
M1
SF 20
SF 70
PA
M2
SF 40
SF 60
SF
80
Figura 9.4 Movimentao com duas Estaes de Movimentao

Depois de produzidas as unidades pedidas da pea encomendada, a Seo de Fabricao as envia
Movimentao que contar e registrar a produo realizada e emitir a Guia de Remessa em 3 vias cujos
destinos so:
1) Acompanha as peas ao almoxarifado de peas e vai para o Controle de Estoques;
2) Vai Programao e Contabilidade;
3) Fica arquivada na Movimentao.
A Programao recebe cpia da Guia de Remessa para poder comparar o programado com o
realizado. A Contabilidade recebe todos os documentos a fim de calcular o custo real da produo.
Se no fosse a ltima operao, o material em processamento seria entregue outra Seo de
Fabricao que receberia, ento, sua cpia da Ordem de Fabricao.
104
9.4 Definio e Subordinao da Movimentao

A funo essencial da Movimentao de Ordens de Fabricao controlar a execuo das OF.
Apesar de vrios autores defenderem a subordinao da Movimentao a Seo de Fabricao,
defende-se a opinio de que na produo empurrada a Movimentao dever ser subordinada ao PCP.
O PCP ficar com postos avanados de informao dentro das prprias oficinas, o que lhe possibilita
conhecer os problemas ocorridos de maneira imediata e com preciso.
O movimentador fica liberto da influncia do encarregado de Seo que, freqentemente, est mais
interessado em otimizar sua Seo em particular e no a produo como um todo.
Permite, tambm, uma melhor programao de Ordens.
Possibilita o treinamento de funcionrios do PCP em tarefas mais simples e dentro do ambiente das
Sees de Fabricao.
Quando a Fbrica for pequena e a produo muito simples, a subordinao mais vantajosa seria ao
Departamento de Produo.
Transporte Interno
A movimentao de matria-prima, material em processamento e peas de responsabilidade da
Movimentao. Geralmente feito por operrios semiqualificados, sob as ordens do movimentador, que lhes
informa o que transportar e de onde para onde. No h necessidade de instrues escritas. importante
ressaltar o cuidado que deve existir no transporte das peas. Para isso preciso utilizar para cada material o
meio de transporte adequado.
9.5 Questionrio
9.5.1 Quais as principais razes pelas quais a Movimentao de Ordens de Fabricao deve subordinar-se ao
PCP?
a)
O PCP fica com postos de informao dentro das prprias oficinas e possibilita o treinamento de
funcionrios em tarefas mais simples e dentro das Sees de Fabricao;
b)
O movimentador fica liberto da influncia do encarregado e permite uma melhor programao das Ordens
de Fabricao;
c)
O encarregado no tem capacidade de realizar as tarefas da Movimentao e essa tem que

necessariamente se encontrar numa s estao.
9.5.2 Suponha que existam duas estaes da Movimentao, a saber: A (controlando as Sees 10, 20, 30 e
40) e B (controlando as Sees 50, 60, 70 e 80), quantas cpias devero ser providenciadas para uma Ordem
de Fabricao com as seguintes operaes:
Operaes
10
20
25
30
40
50
55
Sees
10
10
20
30
10
70
40
Nota: 3 cpias sero necessrias para diversos fins.

Opes:
a)
12;
b)
11;
c)
10.
9.5.3 Por que necessria a contagem das peas produzidas pelos funcionrios da Movimentao de Ordens
de Fabricao?
105
a)
Porque nem todas as mquinas tm contadores automticos;
b)
Porque o operrio pode se enganar;
c)
As duas respostas.
9.5.4 A subordinao da Movimentao ao PCP em vez do Departamento de Produo sempre mais

vantajosa porm aceita-se o inverso quando:
a)
A produo for contnua;
b)
A fbrica for pequena e a produo muito simples;
c)
A fbrica utilizar o Sistema Kanban.
9.5.5 Quem deve solicitar a matria-prima necessria produo de uma Ordem de Fabricao ao
Almoxarifado?
a)
A Seo de Fabricao que executa a primeira operao;
b)
A movimentao de ordens de fabricao;
c)
Indiferente.
9.5.6 Quando, eventualmente, as tarefas de Movimentao das Ordens de Fabricao so divididas entre mais
de uma estao devidamente localizadas ao longo da Fbrica?
a)
Quando o servio se acumula;
b)
Quando a disposio fsica das Sees de Fabricao aconselha tal diviso;
c)
Quando o nmero de Sees de Fabricao maior do que quatro.
9.5.7 Quando a Movimentao tem seu servio dividido em duas estaes cabe a uma delas o envio das
Requisies de Matria-Prima ao Almoxarifado e outra a preparao da Guia de Remessa ao Almoxarifado
de Peas. Essa especializao de tarefas acontece:
a)
Sempre;
b)
Quase sempre;
c)
As vezes.
9.5.8 Caso o Almoxarifado no tenha em estoque toda a quantidade de matria-prima solicitada pela
Requisio, como acha que ele deve proceder?
a)
Entregar Seo de Fabricao a mxima quantidade possvel;
b)
Esperar a entrada de mais material at poder completar a quantidade pedida;
c)
Solicitar Instrues ao PCP.
9.5.9 As tarefas de Movimentao de Ordens de Fabricao situam-se:

a)
Exclusivamente na rea de planejamento;
b)
Exclusivamente na rea de acompanhamento;
c)
Parte na rea de planejamento e parte na rea de acompanhamento.
9.6 Estudo de Caso

1. Determine a localizao mais conveniente das duas estaes da Movimentao da fbrica cuja disposio
fsica apresentada na Figura 8.5 onde os nmeros de 10 a 80 representam as Sees de Fabricao.
106
2. Faa, tambm, o esquema de fabricao e movimentao para a pea cuja Seqncia de Operaes vem a
seguir resumida:
Op.
10
15
20
35
40
50
60
70
75
SF
20
10
10
60
70
60
60
60
80
MP
Escritrio
20
10
30
40
50
Linha de
Montagem
60
70
Ferramentas
PA
80
Almoxarifado de Peas
Controle
de
Qualidade
Figura 8.5 Disposio Fsica de uma Fbrica
107

10.1 Introduo
Entende-se por Acompanhamento (Controle) da Produo a funo do PCP responsvel por fazer
comparaes rotineiras entre os resultados da produo de bens ou servios e as solicitaes da
programao, detectando desvios assim como identificando causas e cobrando, dos responsveis, suas
correes.
Cabe ao Acompanhamento da Produo verificar se todas as providncias solicitadas esto sendo
executadas dentro dos prazos e quantidades previstos.
Acompanhamento a funo que completa o PCP, fornecendo a realimentao que o sistema
necessita para funcionar adequadamente.
10.2 Dificuldades Encontradas pelo Acompanhamento
So duas as principais dificuldades encontradas pelo acompanhamento: dificuldades na identificao
das causas dos atrasos; e, problemas relativos as relaes humanas.
Suponha-se que uma determinada OF esteja em atraso e que, ao verificar a causa, o PCP descubra
que uma determinada mquina est apresentando, com freqncia, defeito de funcionamento.
Qual o Departamento responsvel? O Departamento de Manuteno, que no estava mantendo
convenientemente a mquina; a Seo de Fabricao, onde o operrio estaria produzindo fora das
especificaes recomendadas; o Departamento de Engenharia, que estabeleceu uma maneira inadequada de
produzir a pea, forando a mquina e causando defeito; ou o Controle de Qualidade que deixou passar
matria-prima fora das especificaes, que estaria criando tenses extras na mquina.
Como para todo problema de atraso, aparece um responsvel, a pessoa que falhou, cabe ao PCP
entrar em contato com essa pessoa pedindo-lhe que passe a evitar o erro, ou seja, reclamando, cobrando. Por
isso, a crtica tem que ser feita com habilidade, para que seja eficiente, pois o objetivo no reclamar e sim
conseguir a correo do erro.
O pessoal do Acompanhamento tem que ser escolhido entre os mais habilidosos e categorizados do
Departamento. No rara a situao em que o prprio chefe do PCP fica com a responsabilidade de tomar
decises em relao a identificao das causas dos atrasos e ao trato com o pessoal que precisa ser alertado
ou criticado.
10.3 Mtodos de Acompanhamento
Controle por exceo;
Controle global.
Os controles por exceo so aqueles em que automaticamente, se identificam os itens em desvio e,
ento, passa-se a acompanh-los.

Os controles globais so aqueles em que todos os itens so controlados independentemente do fato
de estarem em atraso ou no.
Os instrumentos mais utilizados para acompanhar a produo, so o Grfico de Gantt e os
dispositivos de controle nele baseados (Figuras 10.1, e 10.2).
108
MQUINA
297
298
OF n 1
OF n2
100/100
200/200
Prensa
299
300
301
302
200/400
200/600
200/800
200/1000
OF n 5
OF n 5
OF n 6
301
302
ferramenta
40t
Nygara
3701
Manuteno
OF n 3
OF n 4
OF n5
100/100
50/50
30/30
Prensa
40t
Nygara
1707
Prensa
50t
Nygara
1001
OF n 7
100/100
100/200
100/300
100/400
298
299
300
Prensa
60t
MP
Nygara
310
MQUINA
297
S
Figura 10.1 Grfico de Gantt para o Controle de Ofs baseado na Carga Horria
Na escala horizontal, tem-se o dia, e na vertical, as mquinas. Para cada mquina, tem-se trs linhas:
uma para a programao, uma para a produo e a ltima para a comparao.
Na primeira linha tem-se a programao de duas ordens a n 1 para 100 unidades no dia 297 e a n 2
para 1.000, programada em 5 dias, 200 unidades por dia. Na segunda linha registra-se a produo: no dia 297
a Ordem n 1 foi completamente produzida, no dia 298 a mquina ficou parada por falta de ferramenta e no
terceiro dia a Ordem n 2 foi produzida numa quantidade maior que a prevista. Na terceira linha temos a
comparao grfica que assinala o atraso da mquina considerada.
MODELOS OU
109
CLIENTES
-
20/20
25/25
20/40
15/40
20/60
20/80
20/100
20/120
20/140
200/200
200/200
-
200/400
-
200/600
-
200/800
-
200/1000
-
200/200
150/150
200/400
50/200
-/400
-/400
-/400
-/400
-/400
30/30
-
170/200
170/370
170/540
170/710
170/880
170/170
120/120
140/310
120/240
-/310
-/310
-/310
-/310
-/310
10/10
6/6
10/20
8/14
10/30
10/40
10/50
10/60
10/70
100/100
50/50
100/200
150/200
100/300
100/400
100/500
100/600
100/700
500/500
351/351
500/1000
543/894
500/1500
500/2000
500/2500
500/3000
500/3500
TOTAL
MODELOS OU
CLIENTES
Figura 10.2 Grfico de Gantt para o Controle de Produtos Acabados

Tambm aqui tem-se trs linhas: uma para a programao, outra para a produo e a terceira para
comparao grfica. O grfico retrata a posio ao trmino do dia 2. Pode-se notar que a produo total est
atrasada, pois at o fim do dia 2 foram programadas 1.000 unidades totais e produzidos apenas 894.
Indica tambm que o modelo C est com um dia de adiantamento, os modelos A, B e H esto
em dia e os modelos D, E, F e G esto atrasados, respectivamente, com 1 dia, 0,5 dia e 0,6 dia de
atraso.
10.4 Vantagem e Desvantagem do Grfico de Gantt
Desvantagem
Necessidade de freqente atualizao uma das coisas mais difceis de se conseguir na prtica o
fiel cumprimento de uma programao. Modificaes na priorizao dos itens.
Vantagem
Revela o atraso imediatamente e, mesmo antes de terminada a OF, permitindo a tomada de
providncias com antecedncia.
10.5 Questionrio
110
10.5.1 Cabe ao Acompanhamento verificar se todas as providncias esto sendo executadas dentro dos
prazos e quantidades previstos. Essa tarefa no fcil principalmente por causa:
a)
Da dificuldade de se identificar as causas dos atrasos;
b)
Dos problemas relativos s relaes humanas;
c)
As duas respostas.
10.5.2 Analise o Grfico de Gantt seguinte, e responda:

a)
Quais os modelos em atraso?
b)
Quais os modelos em dia?
c)
Quais os modelos adiantados?
MODELO
S
10
60/60
40/40
50/110
40/80
20/130
40/120
40/160
40/200
100/100
100/100
100/200
150/250
100/300
100/350
100/400
-/350
100/500
100/600
100/700
20/20
-
20/40
-
20/60
-
20/80
-
20/100
20/120
20/140
100/100
-
100/200
200/200
100/300
200/400
100/400
100/500
100/500
100/600
100/700
300/300
300/600
300/300
100/100
-/300
200/300
-/300
-/300
-/300
-/300
-/300
-/300
-/300
200/200
300/300
200/400
300/600
300/700
300/900
-/700
300/1200
-/1200
-/1200
520/520
400/400
520/1040
810/1210
560/1600
650/1860
560/2160
120/1980
560/2720
560/3280
560/3840
TOTAIS
MODELOS
10
10.6 Estudo de Caso

Uma fbrica recebeu um Pedido Firme para um ms de 21 dias teis, constando do seguinte:
111
Modelo
Quantidade
C.11
500
C.13
1.000
C.15
800
C.18
300
C.21
250
C.24
150
Total
3.000
Sabe-se que a Linha de Montagem est capacitada a produzir 150 unidades por dia com uma
tolerncia de mais ou menos 20%.
Pede-se mostrar a situao ao fim do terceiro dia, sabendo que a produo desses trs dias foi a
seguinte:
Modelo
Dia 1
Dia 2
Dia 3
C.11
60
60
60
C.13
C.15
65
65
65
C.18
15
15
15
C.21
10
10
10
C.24
10
10
10
Pesquisada a causa do atraso do modelo C.13, verificou-se que estava faltando uma pea peculiar a
esse modelo e que a mesma s ficaria pronta a partir do 4. dia til. Pede-se reprogramar o Grfico de Gantt
passando a incorporar esse atraso.
112
BIBLIOGRAFIA
RUSSOMANO, Victor Henrique Planejamento e Controle da Produo 5 Edio - Livraria Editora

Pioneira, 1995.
TUBINO, Dalvio Ferrari Manual de Planejamento e Controle da Produo Editora Atlas, 1997.
TUBINO, Dalvio Ferrari Sistemas de produo: A PRODUTIVIDADE no cho de Fbrica, 1999.
ZACCARELLI, Srgio B. Programao e Controle da Produo Livraria Editora Pioneira, 1982.
BURBIDGE, John L. Planejamento e Controle da Produo Editora Atlas S, 1992.
MUNIER, Nolberto J. Tcnicas Modernas para el Planejamento Y Control da Produccin
MACHILINE, S Motta e Weil Administrao da Produo, Srie Administrao na Pequena e Mdia

Empresa Brasileira Fundao Getlio Vargas, 1971
113

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APOSTILA

1. VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO

1.2.2 Volume da Produo

Organizao da Prestadora de Servios

O que se Espera do PCP

3.5 Estratgia de Produo

3.6 Alguns Conceitos Estratgicos de Produo

3.6.2 Sistema CIM

4.5 Mtodo Prtico de Fazer uma Classificao ABC

4.6.1. Modelo Supondo Certeza

4.7.1 Mtodo do Perodo Fixo

4.7.3 Modos de Exe cuo

do Mtodo do Ponto de Encomenda

Encomenda sem Fichas

4.9 Estudo de Caso

5.1 Estimativa de Vendas

5.3.1 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Direto

6 PROGRAMAO DE ORDENS DE FABRICAO

6.5 Disponibilidade de Mquinas

6.8 Estudo de Caso

7 PROGRAMAO COM PERT/CPM

7.2.2 Diagrama Utilizado

7.3.3 Folga e Caminho Crtico

8.2.2 Carto Kanban de Requisio Interna

8.2.5 Outros Tipos de Kanbans

8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores

8.5 Funes Executadas Pelo Sistema Kanban

9. MOVIMENTAO DE ORDENS DE FABRICAO E DE MONTAGEM

9.4 Definio e Subordinao da Movimentao

10. CONTROLE DA PRODUO

Vantagem e Desvantagem do Grfico de Gantt

1. VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO

Manufaturas, construo civil, estaleiros, mineraes, agropecurias.

Correio, hotelaria, transportadoras, aerolinhas.

Figura 1.1 A Funo de Produo

1.2 Sistemas de Produo

receber um pedido de compra.

a quantidade necessria, novas preparaes so feitas para outras

- maior na produo intermitente;

movimentao de materiais rpida na produo contnua etc.

colocar as Solicitaes de Compras, depois de verificadas as possibilidades de atendimento global

Orientao do produto: os servios so intangveis, ou seja, so experincias vivenciadas

Uniformidade dos fatores produtivos: os servios esto sujeitos a maior variabilidade de

Avaliao do Sistema: como as entradas, o processamento e as sadas do sistema de

Um que tivesse trabalhado numa fiao;

Um que tivesse trabalhado numa tecelagem;

Um que tivesse trabalhado numa fbrica de malhas e bolsas de couro.

Em tal empresa a coordenao entre vrias funes mais fcil;

Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado;

Em tal empresa as funes de produo so em menor nmero.

Contnuas ou sob encomendas;

Nem todas as empresas industriais precisam de PCP;

Cada empresa industrial merece um PCP especial, diferente de todos os outros;

Cada empresa industrial tem um tipo de produo e tamanho peculiar.

1.6 Estudo de Caso

2.2 Or ganizao Linear

4.7.2 M todo do Ponto de Encom enda

6 PROGRAMAO DE ORDENS DE FABRICAO

7 PROGRAMAO COM PERT/CPM

Clculo do Nm ero de Cartes Kanban

9. MOVIMENTAO DE ORDENS DE FABRICAO E DE MONTAGEM

10. CONTROLE DA PRODUO

10.6 Estudo de Caso

2.3 Organizao Funcional