Blog de Innovacin | The Jazz Musician

by @xcampscoma
Blog sobre innovacin y las personas que la hacen posible.

domingo, 1 de julio de 2012

Tres caractersticas de las innovaciones del modelo de negocio.
Este post, lo voy a dedicar a reflexionar en torno a tres elementos que suelen repetirse en
todas las innovaciones del modelo de negocio. Sin entrar a definir que es un modelo de
negocio, cosa que queda explicada en otros posts, y a la que muchos autores han dedicado
libros completos, si quiero destacar que para poder hablar de innovacin del modelo de
negocio, esta debe llevar asociada un aumento del mercado, ya sea a travs de un aumento
de la cuota de cartera de los clientes actuales, o bien por atraer a nuevos segmentos de
clientes.
Las tres caractersticas a las que me refiero, y que suelen darse en cualquier caso en el
que se pueda hablar de innovacin del modelo de negocio, son las siguientes:

Nuevas dimensiones, nuevos beneficios

Indiferencia inicial por parte de las empresas establecidas
Pautas de crecimiento, de nichos a mercados mayoritarios

1. Nuevas dimensiones, nuevos beneficios

En primer lugar, los nuevos modelos de negocio suelen aparecer enfatizando atributos,
que son diferentes a los que son considerados clave por parte de los competidores
establecidos. Es fundamental, que esos atributos se traduzcan en beneficios para el cliente.
Podemos tomar mltiples ejemplos que muestran esta conducta, ya sean las
compaas areas de "low-cost", las marcas blancas y los bancos "on-line", por nombrar
slo algunos.
Este es un aspecto muy importante, al innovar debemos centrarnos en nuevas dimensiones
o beneficios que no estn siendo actualmente explotados por las empresas del sector. Al
centrarse en nuevas dimensiones, sus productos o servicios resultan atractivos para
nuevos segmentos de clientes, diferentes de aquellos que desean lo que los competidores
tradicionales ofrecen. Este es uno de los motivos por los que este tipo de innovaciones
son ms propias de emprendedores o de empresas de otro sector, cuyos modelos mentales
no estn limitados por una imagen tradicional del sector en cuestin.
Las empresas ya establecidas en una industria tienden a focalizarse en dimensiones que
la mayor parte de clientes actuales valora. Invierten de manera agresiva para mejorar esos
factores competitivos que se consideran claves, y lograr de ese modo retener a sus
clientes. Contrariamente, las nuevas empresas entran en la industria destacando atributos
diferentes de sus productos o servicios. Ofrecen propuestas de valor distintas a las ya
disponibles. Suelen centrarse en beneficios distintos a los valorados por los clientes, y se

limitan a ser suficientemente buenos en esos atributos que han sido histricamente
relevantes para los clientes actuales.

El resultado es que para que esa innovacin sea exitosa, es necesario que otro segmento
de clientes considere atractiva la nueva oferta. Esos beneficios en los que se centra la
nueva propuesta de valor deben por lo tanto ser apreciados por ciertos segmentos. Como
consecuencia de este hecho, los mercados que se crean en torno al nuevo competidor
suelen estar formados por nuevos clientes, y se basan en factores competitivos diferentes
a los que poseen las propuestas de valor de los competidores tradicionales
2. Indiferencia por parte de las empresas establecidas
La segunda caracterstica que la mayora de innovaciones del modelo de negocio
comparten, es que estas nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, suelen ser al
inicio pequeas. A menudo, pero no siempre, suelen tambin iniciarse como negocios con
mrgenes reducidos. Como consecuencia de todo ello, al inicio no reciben la atencin de
las empresas que dominan el sector, o en el caso de nacer en el seno de una empresa ya
establecida, es difcil que reciba el apoyo del negocio principal, al menos mientras este
no perciba ningn peligro para mantener sus clientes.
El miedo a la "canibalizacin" de las ventas actuales, es otro de los motivos que explica
que la mayor parte de innovaciones de este tipo provengan de fuera del sector. Adems
hay que tener en cuenta que el nuevo modelo de negocio puede precisar tanto de
actividades como de capacidades distintas a las actuales, lo que todava hace que aumente
ms el desinters de las organizaciones por esas nuevas iniciativas de futuro incierto, que
explotan dimensiones que no son las que histricamente han asegurado el xito en el
mercado, que adems suelen ser vistas como confusas inicialmente y que al introducir
una lgica nueva, son tambin difciles de comprender. Existen por lo tanto varios
elementos disuasorios para que las empresas establecidas ni adopten ni persigan nuevos
modelos de negocio.
3. Pauta de crecimiento
Sin embargo si el nuevo modelo de negocio se basa es suposiciones correctas, y ofrece
una propuesta de valor convincente, no pasar mucho tiempo hasta que esta innovacin
se convierta en un negocio viable y con un crecimiento sostenible. El modo en que estas

innovaciones crecen es la tercera de las caractersticas que suele seguir unas pautas pautas
similares en diferentes sectores.

Una vez las empresas innovadoras se

establecen en sus nuevos y por el momento pequeos segmentos, una serie de mejoras se
producen no slo en sus propuestas de valor originales, sino tambin en aquellas
dimensiones que han sido tradicionalmente factores de xito en los mercados
mayoritarios. Al cabo de cierto tiempo estos nuevos modelos de negocio estarn ya en
disposicin de entrar en los mercados tradicionales, eso se debe a que son ya capaces de
ofrecer un rendimiento aceptablemente bueno en los beneficios tradicionales, a la vez que
superior en los nuevos.
Al acumular experiencia en los nuevos mercados, los innovadores podrn utilizar esta
plataforma comercial para atacar a los competidores establecidos, que de repente se
sienten confundidos ante esa nueva competencia que utiliza mecanismos diferentes a los
que no saben como responder. Llegados a este punto las empresas no pueden seguir
ignorando la nueva propuesta de valor, y deben decidir como actuar. Al plantearse esta
cuestin, las empresas se enfrentan al hecho de que los nuevos modelos de negocio tienen
unos factores de xito diferentes a los tradicionales, lo que requiere una nueva
combinacin de actividades por parte de las organizaciones.
La cadena de valor de Amazon es diferente de la de los "retailers" tradicionales, igual
como lo son los procesos internos, las estructuras, y la cultura que necesita para competir
de manera exitosa en la distribucin de libros a travs de internet. Las nuevas actividades
no son slo nuevas, sino que pueden llegar a ser incompatibles con las existentes. En
consecuencia el gran reto de las empresas establecidas, ms que la ideacin de nuevos
modelos de negocio, es la implementacin de estos y la flexibilidad para responder de
manera adecuada a los nuevos modelos de negocio que suelen provenir de fuera del
sector. Una vez ms, la autocomplacencia, la falta de atencin al entorno y el no
desarrollar las capacidades adecuadas para responder a tiempo, pueden resultar una
combinacin fatal.
Publicado por Xavier Camps en 16:40
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El ttulo de este blog hace referencia a la necesidad que tienen nuestras empresas de que
sus directivos, y empleados en general, se conviertan en msicos de jazz, y que al igual
que ellos, creen nuevas propuestas basndose en su conocimiento de diferentes estilos
musicales. Msicos de jazz que desafen al status quo, y hagan sonar nuevas melodas.

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Datos personales

Xavier Camps
Despus de estudiar en la escuela de ingenieros de caminos, me di cuenta de que
ese no era mi camino :-). As que tras un tiempo de reflexin, decid
reinventarme. Soy licenciado en A.D.E ,he hecho un Executive MBA , y he
realizado tambin el Executive Master in Business Innovation organizado por
Deusto Business School y un programa de Intra/Entrepreneurship, High-Tech
Spin-offs and Innovation en la Cambridge Judge Business School. Me dedico a
la consultora y formacin en innovacin y estrategia. Desde
www.innoserviceconsulting.com trabajo con empresas que desean crear valor a
travs de la innovacin.
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