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INDICE GENERAL
RESUMEN
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIN
p.p
iii
iv
v
1
FASE I. LA EMPRESA
a. Descripcin de la empresa
- Hotel VENETUR Maracaibo
- Categorizacin
- Nmero de habitaciones
- reas sociales
- reas de servicios
- reas recreativas
- Estructura organizacional del Hotel VENETUR Maracaibo
- Visin y Misin
- Resea histrica
- Valores organizacionales
b. Departamento de organizacin y planificacin del Hotel
VENETUR Maracaibo
c. Desempeo de la pasante durante el entrenamiento
d. Motivo de eleccin del tema a desarrollar
4
4
4
5
5
5
6
6
7
8
9
10
10
13
13
16
16
16
16
18
19
19
22
25
33
12
12
Tipos de organizaciones
Estructura organizacional y diseo organizacional
Importancia de la organizacin
Tipos de estructuras
Los organigramas
Finalidad del organigrama
Funciones del organigrama
Contenido del organigrama
Clases de organigrama
La jerarqua
Descripcin y anlisis de cargo
Definicin de trminos bsicos
35
40
43
44
50
52
52
53
57
60
62
64
66
66
67
68
70
70
72
72
72
73
74
75
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS
ANEXOS
Anexo. Bitcoras de actividades
79
80
130
132
iii
DEDICATORIA
iv
AGRADECIMIENTOS
A Maigualida, que me abri las puertas para poder realizar mis pasantas en
el Departamento de Planificacin y Organizacin del Hotel Venetur Maracaibo.
GRACIAS A TODOS POR CREER EN MI Y APOYARME
INTRODUCCIN
La Fase III, se enfoca al Marco Terico, constituido por los antecedentes, las
bases tericas sobre las cuales se apoya la investigacin, la definicin de
trminos bsicos y el sistema de variables.
La Fase V, es el
FASE I
LA EMPRESA
a. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
CATEGORIZACIN
206
Habitaciones Dobles:
134
Junior Suites:
09
03
REAS SOCIALES
Salones de fiesta: 09
1.- Saln Bolvar: capacidad desde 500 a 800 personas
2.- Saln Urdaneta: capacidad desde 48 hasta 250 personas
3.- Saln Sucre: capacidad desde 44 hasta 150 personas
4.- Saln Falcn: capacidad desde 30 hasta 70 personas
5.- Saln Lagunillas: capacidad desde 35 hasta 80 personas
6.- Saln Palmarejo: capacidad desde 35 hasta 80 personas
7.- Saln Coquivacoa: capacidad desde 20 hasta 80 personas
8.- Saln Zapara A: capacidad desde 60 hasta 120 personas
9.- Saln Zapara B: capacidad desde 24 hasta 50 personas
Bares: 02
1.- Bar Marabar
2.- Bar Cabaabar
Restaurantes: 03
1.- Restaurante El Patio, gastronoma nacional e internacional y
variada postres, capacidad 102 personas.
2.- Restaurante Lago Pizza, gastronoma italiana con su
especialidad de pizzas hechas en lea, capacidad 74 personas.
3.- Restaurante Bohio, especialidades a la parrilla, capacidad 80
personas. Abre solo sbados y domingos.
REAS DE SERVICIOS
Estacionamiento privado
19 Locales Comerciales
Servicio de Lavandera
REAS RECREATIVAS
Piscina, horario extendido hasta las 11:00 p.m. los das viernes y
sbados.
Parque Infantil
Canchas Deportivas
Jardines
VISIN
MISIN
VALORES ORGANIZACIONALES
INTEGRIDAD rectitud y alto sentido del compromiso es la norma de
vida del empleado.
HONESTIDAD- honrando la confianza y el respaldo de los lazos
comerciales y laborales
COMPROMISO- la calidad de nuestro servicio es resultado de nuestra
fidelidad con la excelencia.
EMPATA CON EL CLIENTE- superando siempre sus crecientes
expectativas.
ENTUSIASMO- entregando nuestro corazn en cada accin.
EXCELENCIA- alcanzando lo ms alto desde los detalles ms pequeos.
10
es actualmente
11
12
FASE II
EL PROBLEMA
13
Cuando las
14
existe una organizacin formal. Esto origina una creciente crisis de necesidad
de dividir las tareas y especializarlas, lo que implica una integracin de tipo
estructural.
15
Objetivos de La Investigacin
Objetivo general
Justificacin de la Investigacin
16
17
Alcances de la Investigacin
18
FASE III
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
Antecedentes de la Investigacin
19
del
personal
en
una
organizacional de la misma.
20
empresa
depende
del
diseo
21
Bases Tericas
En
consecuencia,
se
aportan
las
generalidades
sobre
estructura
22
Por esto puede decirse que las organizaciones, tales como las sociedades
annimas, las escuelas y los gobiernos, tienen todas ellas caractersticas
comunes. Son unidades sociales con un propsito y estn formadas por
personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y coordinadas para contribuir a
las metas de la organizacin. Adems, todas tienen uno o ms administradores,
cuyas funciones son planear el trabajo que se va a realizar, dotar de personal
las operaciones, organizar el trabajo y las tareas, dirigir el trabajo y controlar los
resultados midiendo la ejecucin en comparacin con los planes Dessler
(1992).
Este mismo autor, identifica dos tipos bsicos de sistemas: los cerrados y
los abiertos. Los sistemas cerrados no reciben la influencia de su ambiente ni
interactan con l. En cambio, el concepto de un sistema abierto reconoce la
interaccin dinmica con su ambiente. (p.19)
23
De esta manera los conceptos que Scott, citado en Dessler (1992), han
llamado Pilares de la teora clsica de la administracin se desarrollaron antes
de la industrializacin. Entre ellos se incluyen la divisin del trabajo y la
especializacin, la estructura organizacional, el alcance del control, el proceso
escalar o jerarqua de autoridad y la delegacin de la misma.
24
25
era un pilar del mecanismo del mercado libre y competitivo, lo cual llevara a
aumentos en la productividad y en la produccin.
26
Taylor (1911) y Fayol (1916). Se les considera los pioneros de la teora clsica y
los fundadores de la administracin moderna.
Es por eso que en sus dos obras principales, Shop Management y The
Principles of Scientific Management, plantearon un marco de referencia para su
nueva ciencia de trabajo. Sugiri un sistema que se puede resumir en cuatro
principios:
1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo, el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo a sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos en los procedimientos que
debe seguir, con el fin de producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado.
3. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto. La gerencia debe cooperar con el obrero para que la ejecucin sea la
mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
27
A partir de la dcada de los 40, las crticas hechas tanto a la Teora Clsica
como a la Teora de las Relaciones Humanas, revelaron la falta de una teora
de la organizacin slida y amplia que sirviese de orientacin para el trabajo de
administrador; es por esto que se vuelve necesario un modelo de organizacin
racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas. Por otra parte,
el creciente tamao y complejidad de las empresas pas a exigir modelos
organizacionales mejor definidos. Es as, como surge la sociologa de la
burocracia, la cual se basa en los trabajos de Max Weber.
Para Weber, citado por Chiavenato (1994), la burocracia era la forma ms
eficiente
de
organizacin
poda
utilizarse
ms
efectivamente
en
que fuera su ramo de actividad. Sin embargo, seguidores como Merton (1957),
Selznick (1947), Gouldner (1954) y otros, comprobaron una serie de
distorsiones, difusiones y tensiones dentro de la burocracia, lo que haca crtica
su aplicacin a las empresas. La organizacin burocrtica se mostr carente de
la flexibilidad e innovacin, necesarias e imprescindibles a una sociedad
moderna en proceso de continuo y acelerado cambio.
Esta
teora
enfatiza
las
funciones
del
administrador:
planeacin,
Es por ello que, Terry y Franklin (1986), sostienen que en todo tipo de
organizacin humana existe alguna forma de administracin.
31
Este rpido
que deben hacer frente. Bsicamente, este enfoque parece que est
llevando al desarrollo de una teora de dependencia segn la cual
los procesos y estados internos de la organizacin dependen de los
requisitos externos y las necesidades de los miembros. (p.46).
Las organizaciones
Para Simn (1987), una organizacin es un sistema total constituido por subsistemas que sirven para producir resultados esperados. Establece que ...de
los elementos de la organizacin y sus relaciones, emanan las caractersticas
de los procesos humanos racionales... (p.23). Por lo tanto, la organizacin se
compone de personas que seleccionan y actan en funcin de sus necesidades
y del medio ambiente. Para el empleo prctico de esta conceptualizacin, se
hace nfasis en los centros de decisiones y los medios de comunicacin por
donde pasa la informacin al interior del sistema de la organizacin.
34
Sin embargo, para que exista un papel organizacional y sea significativo para
los individuos, habr que incorporar objetivos verificables, los cuales dan una
idea de los principales deberes y actividades, y un rea de direccin o
autoridad, de modo que quien cumple una funcin est al tanto de lo que debe
hacer para alcanzar los objetivos.
Tipos de organizaciones
Perrow, citado por Richard Hall (1990) anota por ejemplo, que:
37
38
Estas son tan solo algunas de las formas posibles en las que se han
diferenciado las organizaciones. Cada una de ellas da informacin diferente
acerca de las que se ha estudiado y, frecuentemente, en apariencia es
contradictoria. Existen semejanzas entre las organizaciones, formas y prcticas
que pueden transferirse, pero tambin existen muchas que no pueden hacerlo.
Las tipologas son el instrumento de diferenciacin. Al saber cmo se forman y
qu objetivo persiguen pueden crearse tipologas tiles segn sea necesario.
39
Estructura Organizacional
40
Diseo Organizacional
3. Cadena de mando
Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de
la organizacin hasta el escaln ms bajo.
4. Amplitud del control
Se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede
tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor
sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede
ejercer sobre ellos.
5. Centralizacin y descentralizacin
La centralizacin se refiere a que la autoridad es ejercida o comandada por
una sola persona y por lo tanto, no delega las funciones; lo que lleva a una
situacin de dependencia.
La descentralizacin consiste en la delegacin de poder y toma de decisin
hacia ncleos perifricos de una organizacin.
6. Formalizacin
Es el punto hasta el cual una organizacin se basa en normas y
procedimientos escritos para predeterminar los actos de sus empleados. Es
decir, en qu grado se especifican, redactan y ejecutan las expectativas sobre
los medios y fines del trabajo.
42
Importancia de la organizacin
43
Tipos de estructura
una
crcel.
Comparten
caractersticas
tales
como
un
trabajo
44
Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos;
existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo-personas.
46
cuatro
estructuras:
lineal,
matricial,
circular,
por
departamentalizacin e hbrida.
1. Estructura Lineal
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del
gerente o propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
47
2. Estructura Matricial
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por
eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
48
49
Los Organigramas
El organigrama, segn Brown (1995) ...se usa para explicar las relaciones
estructurales, es una representacin esquemtica de las relaciones de
comunicacin dentro de la empresa...(p.124).
51
52
(del
presidente,
vicepresidente
ejecutivo,
consejo
de
organizacin).
5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
Las lneas llenas sin interrupciones indican autoridad formal, relacin de lnea o
mando, comunicacin y la va jerrquica.
Figura 6
Fuente: Mintzberg(1998). La Estructura de las Organizaciones
53
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.
Figura 7
Fuente: Mintzberg (1998). La Estructura de las Organizaciones
Figura 8
Fuente: Mintzberg (1988). La Estructura de las Organizaciones
54
Planeacin
Figura 9
Fuente: Mintzberg (1998). La Estructura de las Organizaciones.
Figura 10
Fuente: Mintzberg (1998). La Estructura de las Organizaciones.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
55
Figura 11
Fuente: Mintzberg (1998). La Estructura de las Organizaciones
Figura 12
Fuente: Mintzberg (1998). La Estructura de las Organizaciones
56
Figura 13
Fuente: Mintzberg (1988). La Estructura de las Organizaciones
Clases de organigramas
57
GERENTE GENERAL
SUBGERENTE
UNIDAD TCNICA A
UNIDAD TCNICA B
UNIDAD TCNICA C
Figura 15 Organigrama Escalar
Fuente: Mintzberg (1998). La Estructura de las Organizaciones
58
59
La Jerarqua
modalidad
grupos, series
jerrquica
y
clases,
favorece
la
segn
sea
60
clasificacin
de
personas
en
la naturaleza, caractersticas,
obligaciones,
61
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada
puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.
Beneficios
62
Para los trabajadores, les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus
labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y
los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de
personal es bsico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que
debe coordinar, si quiere cumplir con su funcin estimulante de la eficiencia y la
cooperacin de los trabajadores.
63
64
65
FASE IV
MARCO METODOLGICO
TIPO DE LA INVESTIGACIN
DISEO DE LA INVESTIGACIN
67
OBSERVACIN
El instrumento de recoleccin de datos es un dispositivo de sustrato de
material que sirve para registrar los datos a travs de las diferentes fuentes.
En una investigacin pueden existir diversos mtodos de recoleccin de datos.
68
LISTA DE COTEJO
Ttulo del Trabajo de Investigacin: Propuesta para la Reorganizacin del
Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo.
Lista de cotejo para ser utilizada por la investigadora, en la cual tomar nota de
sus observaciones.
Fecha: 20 de marzo de 2013
Realizado por:
Departamento:
Tema:
Jessika A. Valecillos D.
Alimentos y Bebidas del Hotel Venetur Maracaibo
Propuesta para la Reorganizacin del Departamento de Alimentos y
Bebidas del Hotel Venetur Maracaibo.
CRITERIOS
Existe un Departamento de
Alimentos y Bebidas?
SI
NO
69
FASE V
Anlisis de Datos
Segn Gutirrez (1996) El anlisis de datos nos dice que el dato es solo la
materia prima de nuestra investigacin, y se convertir en informacin
solamente cuando estos sean analizados e interpretados, de tal manera que
tenga una validez y un significado cientfico (p.43).
Los datos arrojados por la lista de cotejo aplicada a los trabajadores del
Departamento de Alimentos y Bebidas del Hotel VENETUR Maracaibo fueron
los siguientes:
70
la
estructura
organizativa
ideal,
sustentada
en
el
71
proceso
FASE VI
Presentacin de la propuesta
Justificacin
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Objetivos Especficos
73
Descripcin de la Propuesta
74
en forma objetiva y clara las jerarquas del personal; por ltimo, pero no menos
importante, es el que cumple con los estndares de la Red VENETUR.
que
Estructura de la Propuesta
75
Departamentalizacin.
Cadena de mando.
Amplitud del control.
Centralizacin y descentralizacin.
Formalizacin.
76
77
78
ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA EL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL VENETUR MARACAIBO
Figura: 17 Organigrama Propuesto para el Departamento de Alimentos y Bebidas de Hotel VENETUR Maracaibo
Fuente: Valecillos. (2013)
79
Manual de cargos y
procedimientos del
Departamento de Alimentos
y Bebidas
Hotel
VENETUR
Maracaibo
2013
80
Fecha de
Realizacin
mayo 2013
Cargo:
Gerente de Alimentos y
Bebidas
Reporta directamente a:
Gerente General
rea Administrativa
Revisado por:
81
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Gerente de Alimentos y Bebidas
rea Administrativa
Revisado por:
82
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Gerente de Alimentos y Bebidas
Revisado por:
83
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Chef Ejecutivo
planeamiento,
supervisin, enseanza,
Revisado por:
84
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Sous Chef Ejecutivo
Revisado por:
85
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Sous Chef Ejecutivo
Realiza la preparacin de todas las salsas fras tales como: trtara, salsa
rosada, cesar, miel y mostaza, etc.
Revisado por:
86
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Sous Chef Ejecutivo
Cargo: Cocinero
Revisado por:
87
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Sous Chef Ejecutivo
Fre, hierve y asa a la parrilla, cocina al vapor las verduras, carnes, pescados
y otros alimentos para la preparacin de platos de men.
Calienta y coloca en bao de mara los distintos consoms, salsas y sopa del
da.
Revisado por:
88
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Chef Pastelero
Reporta directamente a:
Chef Ejecutivo
rea Operativa: Cocina
Bajo la direccin y supervisin del Chef Ejecutivo, dentro del marco de las
normas, polticas y procedimientos establecidos, apoya la supervisin y dirige los
aspectos operativos de la pastelera.
Deberes y responsabilidades
Revisado por:
89
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Chef Pastelero
Cargo: Pastelero
Lleva los postres, pies, tortas, entre otros., a los diferentes Restaurantes.
Revisado por:
90
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Chef Pastelero
Cargo: Panadero
los
requerimientos
del
departamento,
para
la
elaboracin
Revisado por:
91
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Sous Chef Ejecutivo
Cargo: Carnicero
Revisado por:
92
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Sous Chef Ejecutivo
Revisado por:
93
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Gerente de Alimentos y Bebidas
Revisado por:
94
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Jefe de Stewards
Revisado por:
95
Fecha de Realizacin
Cargo: Stewards
mayo 2013
Reporta directamente a:
Jefe de Stewards
rea Operativa: Stewards
96
4. Steward de pasatelera
Ayuda al chef de pastelera a organizar la pastelera.
Limpia equipos operativos.
Limpia los hornos.
Higieniza y limpia las cavas.
Limpia las reas de servicio de pastelera.
5. Steward de carnicera
Limpia e higieniza los equipos operativos de los carniceros.
Ayuda al carnicero principal a ordenar la carnicera.
Limpia pisos, ventanas, mesones y paredes.
Asea las cavas.
Bota la basura de su rea.
Diseado por: Jessika Valecillos
Revisado por:
97
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Gerente de Alimentos y Bebidas
98
Planifica y establece las cantidades mnimas requeridas por cada rea en cuanto a
99
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Jefe de Banquetes
travs
de
promociones
directas
de
ventas,
contactos
Recibe los productos que los clientes traen para sus banquetes.
Revisado por:
100
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Jefe de Banquetes
Revisado por:
101
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Jefe de Banquetes
Revisado por:
102
Fecha de Realizacin
Mayo 2013
Reporta directamente a:
Jefe de Banquetes
Revisado por:
103
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Capitn (Matre II)
Reporta directamente
Banquetes
rea Operativa: Banquetes
a:
Jefe
de
Revisado por:
104
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Mesonero
Revisado por:
105
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Gerente de Alimentos y Bebidas
Revisado por:
106
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Capitn de Bares
Bajo la supervisin y direccin general del Jefe de Bares y dentro del marco de
las polticas y procedimientos establecidos por VENETUR, es responsable de liderar
el equipo de mesoneros, azafatas y ayudantes, asignacin de mesas, eleccin de
servicios y platillos y en el ofrecimiento de platos y bebidas especiales acorde a
especificaciones del hotel, de una manera cortes y eficiente, est encargado de
recoger las cuentas, ofrece atenciones personalizadas a los huspedes y clientes
en general; y a su vez vela por los activos del restaurante.
Deberes y responsabilidades
Revisado por:
107
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Barman
Levanta el inventario diario sobre los faltantes, para hacer las requisiciones
correspondientes a Almacn.
utilizar.
Revisado por:
108
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Mesonero
Revisado por:
109
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Gerente de Alimentos y Bebidas
Cargo: I Matre
Revisado por:
110
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Capitn
Bajo la supervisin y direccin general del Matre y dentro del marco de las
polticas y procedimientos establecidos por VENETUR, es responsable de liderar el
equipo de mesoneros, azafatas y ayudantes, asignacin de mesas, eleccin de
servicios y platillos y en el ofrecimiento de platos y bebidas especiales acorde a
especificaciones del hotel, de una manera cortes y eficiente, est encargado de
recoger las cuentas, ofrece atenciones personalizadas a los huspedes y clientes
en general; y a su vez vela por los activos del restaurante.
Deberes y responsabilidades
Revisado por:
111
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Capitn de Sala
Revisado por:
112
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Capitn de Sala
Cargo: Barman
Levanta el inventario diario sobre los faltantes, para hacer las requisiciones
correspondientes a Almacn.
utilizar.
Revisado por:
113
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Capitn de Sala
Realiza cada una de las estaciones con la instrumentara correcta para cada
una de ellas, y hacer as el servicio ms eficaz y eficiente.
Revisado por:
114
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Reporta directamente a:
Gerente de Alimentos y Bebidas
Cargo: Matre
Revisa y analiza el reporte de costos del da anterior para llevar un control diario.
Verifica que las comandas del servicio del da sean depositadas en un bal.
Revisado por:
115
Fecha de Realizacin
mayo 2013
Cargo: Mesonero
Verifica que la cubertera est correctamente y las copas limpias libre de polvo.
Revisado por:
116
Fecha de Realizacin
M|ayo 2013
Cargo: Barman
Levanta el inventario diario sobre los faltantes, para hacer las requisiciones
correspondientes a Almacn.
Revisado por:
117
Fecha de Realizacin
mayo 2013
GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
118
CHEF EJECUTIVO
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
CHEF PARTIDA
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
CHEF PASTELERO
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
120
COCINERO
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
PANADERO
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
121
PASTELERO
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
AYUDANTE DE COCINA
Sexo indistinto.
Control de costos.
tica y honestidad.
122
Sexo indistinto.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
CARINICERO
Sexo masculino.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
123
AYUDANTE DE CARNICERO
Sexo masculino.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
CAPITN
Nivel educativo mnimo: Bachiller.
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
administracin,
presupuestos,
inventarios,
sistemas
MESONERO O AZAFATA
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.
BARMAN
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.
126
JEFE DE BANQUETES
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.
COORDINADOR DE BANQUETE
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.
127
ASISTENTE DE BANQUETES
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.
MAITRE DE BANQUETE
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
CAPITAN DE BANQUETE
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
Control de costos.
Liderazgo.
tica y honestidad.
administracin,
presupuestos,
inventarios,
sistemas
MESONERO
Sexo indistinto.
Buena comunicacin.
tica y honestidad.
Revisado por:
129
CONCLUSIONES
competencias en
beneficio de la empresa.
130
131
RECOMENDACIONES
132
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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