Prof.

Amilton Kster
1 Caractersticas bsicas das organizaes formais
modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza,
finalidades
e
critrios
de
departamentalizao.
Os
administradores
tm
que
se
adaptar
continuamente, s vezes centralizando as decises e
outras vezes descentralizando-as.
A boa gesto dessa escolha, centralizar ou
descentralizar, define o sucesso ou o insucesso de um
projeto ou, em alguns casos, at da instituio como um
todo. Ento:
Quando o processo decisrio est concentrado no
topo da instituio, temos uma situao de centralizao
de comando.
Quando o processo decisrio se espalha pelos nveis
mais inferiores, temos uma situao de descentralizao
de comando.
1.1
Tipos
de
Estruturas
organizacionais:
gerenciamento e flexibilidade.
As instituies so organismos que vivem e palpitam;
que crescem e se desenvolvem; e que precisam ser
organizadas e estruturadas para funcionar cada vez
melhor.
medida que as instituies crescem, elas se tornam
mais complexas. preciso ento, dividir as principais
tarefas por reas ou departamentos para que a instituio
mantenha-se eficiente.
Os benefcios da departamentalizao so os
seguintes:
As responsabilidades e a autoridade de cada rea ou
departamento ficam mais claras.
Melhoram os processos de comunicao e controle.
Melhora o processo de tomada de decises.
Fica mais fcil para identificar as diferenas entre duas
ou mais atividades.
1.2 Variveis de uma estrutura organizacional: Nveis
hierrquicos - papis e competncias gerenciais.
A sobrevivncia e os momentos de desenvolvimento
de uma instituio, pblica ou privada, esto muito
ligados formulao de um sistema de autoridade para
dirigir as atividades individuais e das equipes de
colaboradores.
Isso
significa
estabelecer
claramente
uma
estruturao que detalhe que posies hierrquicas so
responsveis por quais atividades, e quais so as regras
de relao ou de subordinao a serem respeitadas.
Essa hierarquia de autoridade estabelecida para
direcionar o fluxo das atividades dos colaboradores e
estabelecer as interaes entre essas atividades e esses
colaboradores.
Por outro lado, as atividades e as interaes passam
a constituir esforos coordenados na busca dos objetivos
institucionais estabelecidos.
As solues para estabelecer os nveis hierrquicos,
os papis e as competncias dos gerentes e demais
ocupantes de cargos de comando, podem ser
sintetizados em trs diretrizes: Cadeia de comando.
Unidade de comando. Amplitude de controle.
1.3 Cadeia de comando
Damos o nome de cadeia de comando ao conjunto
contnuo e interligado de comunicao que se espalha
pela instituio, no sentido vertical, do mais alto escalo
at a rea operacional.
Cada nvel hierrquico, comeando pelo mais baixo,
est subordinado a um superior imediato. Cada ocupante
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de um cargo, ou executor de uma atividade especfica,

desempenha suas atividades a partir das expectativas de
um superior hierrquico.
Embora nada seja totalmente rgido em questes de
administrao, porque no dia a dia sempre ocorrem
situaes especiais, a cadeia de comando pressupe que
na grande maioria das vezes, as atividades dos
subordinados no iro se desviar do direcionamento
estabelecido pelos seus superiores imediatos.
1.4 Unidade de comando
O conceito de unidade de comando estabelece que
cada colaborador reporta-se a apenas um superior
imediato.
Este conceito de fcil entendimento, mas se a
instituio no estiver convenientemente organizada, o
risco de colaboradores serem colocados em situao de
dvida, de conflito ou de confrontos muito grande.
A prtica desta regra precisa ser buscada
constantemente.
Por qu?
Porque, se difcil atender a um nico superior
hierrquico, satisfazer a dois ou mais superiores leva o
colaborador a situaes de dvidas, stress e conflitos.
O principal conflito enfrentado pelo subordinado
responder a esta bsica e elementar pergunta: - Afinal,
quem o meu chefe?
1.5 Amplitude de controle
O conceito de amplitude de controle refere-se
determinao do nmero de pessoas que pode ser
supervisionado por um superior hierrquico.
Os estudiosos de administrao dos perodos
clssicos da administrao, quando as tarefas eram
predominantemente braais e mecnicas, tinham
posies claras na fixao desse nmero.
Assim, at na metade do sculo XX entendia-se que
um executivo superior podia supervisionar de 4 a 9
executivos intermedirios, e os supervisores de nveis
inferiores poderiam comandar at 30 subordinados
diretos.
Mas a prtica de muitas instituies, e principalmente
a acelerada informatizao das atividades, anula esses
referenciais. Vale ento a anlise caso a caso.
As variveis que definem a maior ou menor amplitude
de controle por um determinado comando em uma
determinada instituio, so as seguintes:
Maior ou menor variedade de atividades executadas na
rea controlada.
Velocidade de inovaes tecnolgicas na instituio.
O grau de complexidade das atividades e o grau de
formao tcnica do executante.
Existncia, ou no, de procedimentos padronizados.
Maior ou menor volume de trabalho administrativo ou
operacional desempenhado pelo gerente ou supervisor
Robbins (2002) prope seis variveis na proposio de
uma estrutura organizacional:
O grau de especializao do trabalho: Quais as
vantagens, caso a caso, de se subdividir as funes da
organizao em tarefas especializadas?
Departamentalizao das tarefas: Qual a base e as
vantagens de se agrupar tarefas em reas ou
departamentos?
O grau de formalizao e padronizao: O grau de
formalizao e padronizao facilita que tipo de estrutura
organizacional?
A cadeia de comando: A quem os indivduos e os
grupos vo se subordinar?
Conceitos complementares de Cadeia de Comando:

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Autoridade: O direito que um cargo d ao seu ocupante
para emitir ordens e exigir o seu cumprimento.
Unidade de comando: Cada funcionrio subordina-se e
reporta-se a um e apenas um superior hierrquico.
A amplitude de controle de cada administrador: Com
base nas caractersticas do trabalho a executar
necessrio dimensionar o nmero de funcionrios sob um
comando.
A centralizao ou a descentralizao do processo
decisrio: necessrio avaliar, caso a caso, as
vantagens ou desvantagens de concentrar o processo
decisrio em um nico nvel hierrquico ou distribu-lo em
vrios nveis hierrquicos inferiores.
Um administrador pode desenvolver uma estrutura
organizacional a partir de alguns modelos e critrios bem
testados, detalhados a seguir.
1.6 Critrio funcional
A estrutura organizacional funcional divide as
unidades de uma instituio de modo que cada unidade
tenha um conjunto de deveres e responsabilidades no
semelhantes.
Por exemplo, em uma empresa industrial os
departamentos de produo, vendas e manuteno
seriam departamentos separados um do outro.
1.7 Critrio territorial ou geogrfico
A estrutura organizacional territorial ou geogrfica
divide as unidades da instituio com base em elementos
geogrficos.
Por exemplo: Unidade Sul, Unidade Litoral, Unidade
Serrana, Unidade Oeste.
Esse critrio indicado quando as caractersticas
regionais ou geogrficas so muito diferentes entre si em
termos culturais, econmicos ou sociais, o que resulta em
situaes onde o sucesso do empreendimento depende
de um ajustamento das estratgias e das operaes s
caractersticas regionais.
1.8 Critrio de departamentalizao por produto ou
servio prestado.
A departamentalizao por produto divide as
unidades com base nos produtos ou servios prestados.
Nesse modelo cada produto tratado como se a sua
produo e comercializao constitussem isoladamente
uma empresa independente
Este critrio indicado quando:
A estratgia est fundamentada em prazos rigorosos de
execuo e distribuio, e os custos so acompanhados
com detalhes.
A cooperao entre os especialistas intensa.
A busca contnua de inovaes fundamental para o
sucesso.
1.9 Critrio de departamentalizao por tipo de
usurio
A departamentalizao por tipo de usurio direciona
unidades especficas para atender um determinado grupo
de usurios com caractersticas de atendimento
semelhantes.
Uma empresa de alimentos, por exemplo, pode ter
um departamento para atender especificamente uma
grande rede de supermercados, e outro departamento
para atender especificamente licitaes governamentais.
1.10 Critrio de departamentalizao por unidade de
negcio
A departamentalizao por unidade de negcio uma
variao do modelo de departamentalizao por produto.

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Noes de Administrao

Ao departamentalizar por unidade de negcio a

instituio agrupa seus colaboradores a partir de grandes
frentes operacionais.
Por exemplo: A Petrobrs pode ter uma estrutura
organizacional dividida entre as seguintes unidades de
negcio: explorao de poos de petrleo, refinarias,
oleodutos, distribuio de derivados de petrleo, entre
outras.
1.11 Critrio de departamentalizao por processo
A departamentalizao por processo organiza uma
instituio a partir dos processos operacionais praticados.
Exemplo:
industrializao,
distribuio,
comercializao, transportes, marketing, ps venda.
1.12 Critrio de departamentalizao por Projetos ou
por Perodo
A caracterstica principal de um projeto o fato de ele
ser um tempo de existncia pr-determinado. Por isso
essa departamentalizao tambm conhecida por
vrios autores como departamentalizao por perodo.
Normalmente ele utiliza profissionais cedidos
temporariamente por departamentos estruturados em um
dos seis critrios descritos acima, e na alocao desses
profissionais no projeto eles tambm so distribudos
temporariamente a partir de um dos mesmos seis
critrios j descritos.
1.13
Critrios
histricos
da
estruturao
organizacional
Sob o ponto de vista da evoluo histrica da
estruturao organizacional, destacam-se duas correntes
de pensamento organizacional: a corrente mecanista e
a corrente orgnica.
Corrente mecanista
Os defensores de uma departamentalizao
mecanista, especialmente os pesquisadores da
administrao dos primeiros anos do sculo XX, quando
vigorou o que conhecemos por administrao cientfica:
Weber, Taylor e Fayol entendiam que a produtividade no
trabalho s seria alcanada com a utilizao de disciplina
rgida, diviso do trabalho, atividades repetitivas,
especializao e racionalidade.
As principais caractersticas do modelo mecanista
so:
Sistema isolado em relao ao ambiente.
Ao mecnica (tarefas simples e repetidas),
Burocratizado, detalhista, com minuciosa diviso de
trabalho.
Estruturas permanentes.
Centralizao do processo de tomada de decises na
alta direo.
Pouca delegao.
Cargos ocupados por especialistas, com atribuies
bem definidas.

Predomnio
da
interao
vertical
entre
superior/subordinado.
Relacionamento do tipo autoridade/obedincia.
Amplitude de controle do supervisor estreita.
Maior confiana nas regras e procedimentos formais.
nfase exclusivamente individual.
Hierarquia rgida.
Atividades repetitivas e profundamente normatizadas
pela cpula.
No modelo mecanista o trabalhador apenas uma parte
da engrenagem.
Sua funo executar ordens, instrues e comandos
repassados de cima para baixo.

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Este modelo foi vivel enquanto o ambiente era estvel e
o processo produtivo era simples e repetitivo.
Mas medida que as tarefas tornaram-se mais
complexas e imprevisveis, percebeu-se o despreparo
profissional do trabalhador, impedindo a melhoria da
qualidade, o alcance de ganhos de produtividade e a
evoluo tecnolgica.
A relativa escravido imposta ao trabalhador, por outro
lado, criou problemas de ordem tica e social.
Corrente orgnica
Os estudiosos que se posicionaram como defensores
de uma departamentalizao orgnica entendiam que
medida as atividades operacionais e os processos
administrativos iam se tornando mais complexos, no
poderiam mais ser executados sob uma hierarquia
definida, e principalmente: os funcionrios precisariam
realizar as tarefas da empresa em sua totalidade.
As vantagens da estruturao orgnica incluem a
nfase na compreenso das relaes entre a instituio e
o ambiente onde ela atua; o entendimento de que
existem necessidades que precisam ser atendidas e
ajustadas a demandas diferenciadas e em constante
processo de equilbrio versus desequilbrio do ambiente
externo.
Ento:
O modelo orgnico de administrao flexvel, e
entende que a diviso de trabalho e a sua fragmentao
nem sempre pode ser bem definida.
As caractersticas da corrente orgnica so:
O uso de estruturas temporrias e grupos-tarefas.
Relativo processo de descentralizao da tomada de
decises, com disperso e integrao.
Existncia de delegao acentuada.
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de
controle.
Cargos generalistas, continuamente redefinidos por
interao com outros indivduos participantes da tarefa.
Predomnio da interao lateral sobre a vertical.

Confiana e crena recprocas.

Amplitude de controle do supervisor mais ampla.
Maior confiana nas comunicaes.
Atividades inovadoras/no estveis.
Pouca normatizao, normas genricas.
Detalhes normatizados pelos prprios nveis
operacionais.
I PROCESSO ORGANIZACIONAL
2. Conceitos bsicos sobre Administrao.
2.1 Conceito de Administrao
Administrao um conjunto de atividades
organizadas (intelectuais, braais ou automatizadas)
desenvolvidas para obter e utilizar de forma eficaz,
uma determinada quantidade de recursos (financeiros,
tecnolgicos, naturais), visando atingir objetivos
econmicos e sociais previamente estabelecidos.
Administrar :
Obter resultados atravs do esforo coletivo
orientado.
Fixar objetivos e levar uma equipe a atingi-los;
Saber interpretar tendncias e estar sempre frente
dos acontecimentos, percebendo as transformaes,
antecipando-se aos fatos.
2.2 Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.
A eficincia est relacionada aos meios, mtodos,
regras, regulamentos e forma utilizada para atingir
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resultados, sem considerar se os resultados contribuem

para alguma coisa ou no.
A eficcia se refere aos fins: Atingir objetivos e metas.
Alcanar os resultados propostos.
A eficcia refere-se a fazer aquilo que precisa ser
feito para atingir os resultados esperados pela instituio;
no est diretamente ligada aos meios nem forma, mas
sim capacidade de se atingir resultados esperados.
A efetividade se refere mensurao (medio) da
utilidade ou impacto social do produto oferecido ou do
servio gerado, considerando a sociedade ou uma
comunidade como um todo.
2.3 Funes Administrativas
O processo de Administrao compreende interpretar
os objetivos propostos pela instituio e as necessidades
de seus clientes ou usurios e estabelecer as maneiras
de
alcan-las
atravs
de
quatro
funes
administrativas.
Planejamento:
Planejamento

a
funo
administrativa que estabelece os objetivos e as linhas
de ao adequadas para alcan-los.
Organizao: Organizao a funo administrativa
que agrupa as atividades necessrias para a
instituio atingir seus objetivos.
Direo: Direo a funo administrativa que
conduz e coordena o pessoal na execuo das
atividades planejadas e organizadas.
Controle: Controle a funo administrativa que
verifica se o que est sendo executado obedece ao
que est planejado e organizado, para identificar erros
ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetio.
3. Planejamento
3.1 Conceito
Planejamento a funo administrativa que estabelece
os objetivos e as linhas de ao adequadas para alcanlos.
A noo mais simples de planejamento a de noimprovisao. Uma ao planejada uma ao no
improvisada.

Planejar escolher direes

alcanar resultados desejados.

para

se

Ento:
Planejamento a escolha consciente de cursos
de ao, com base em objetivos, em fatos e na
estimativa do que poder ocorrer em cada
alternativa disponvel.
A finalidade de um processo de planejamento
facilitar a formulao e a posterior conquista dos objetivos
estabelecidos.
3.1.2 Conceito de Plano
o documento que resulta de um processo de
planejamento. o instrumento que detalha um processo
de planejamento.
O plano um instrumento norteador das aes a
serem desenvolvidas para a execuo de um
planejamento
3.2 Nveis de planejamento
Os nveis de planejamento so os seguintes:
Planejamento estratgico,
Planejamento ttico e
Planejamento operacional.

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Planejamento
Estratgico
Alta Direo

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Informaes

Decises

Planejamento Ttico
Administrao Mdia

Planejamento Operacional
Gerentes e supervisores de Campo e Setoriais
3.3 Planejamento estratgico
um processo administrativo unificado e integrador,
voltado para o estudo de alternativas e escolha de
caminhos, de responsabilidade da alta administrao,
mas que gera reflexos em todos os nveis da instituio.
As palavras chaves em Planejamento Estratgico so:
9 Cenrios: Compreende a identificao das mudanas
que esto acontecendo ao nosso redor. Ler cenrios
significa identificar e dimensionar as mudanas e avaliar
o seu impacto na instituio. Ler Cenrios :
9
Acompanhar todas as mudanas que esto
acontecendo ao redor.
9 Identificar novas mudanas.
9 Avaliar o impacto das mudanas que esto ocorrendo
ou vo ocorrer.
Exemplos de leitura de cenrios:
Aumenta a preocupao com a sade e qualidade de
vida.
O Consumidor torna-se cada vez mais esclarecido e
por conseqncia mais exigente.
9 Valores (1): Representam as convices dominantes;
as crenas bsicas; as idias em que a maioria das
pessoas da instituio acredita.
9 Valores (2): So elementos motivadores que
direcionam as aes das pessoas na instituio,
contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Exemplos de Valores: Respeito aos contratos;
Integridade;
Honestidade;
Transparncia;
Satisfao do Cliente; Qualidade em tudo que feito;
Melhoria contnua; Busca contnua da Inovao;
Confidencialidade e segurana das informaes.
Misso: Representa o que a instituio no
presente. o motivo da existncia da instituio. o
papel desempenhado pela instituio na atualidade.
A misso deve responder a estas perguntas: Por que
a instituio existe? O que a instituio faz? Para quem?

Atualizada 02/11/2010

Exemplos de misso:
McDONALDS Servir alimentos de qualidade, com
rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel.
SEBRAE Educao, negcios e informaes para o
desenvolvimento de uma sociedade empreendedora,
tica e integrativa.
9 Viso: como a instituio quer ser vista pela
sociedade no futuro. A viso descreve as aspiraes
para o futuro sem especificar os meios para alcanlas.
As vises que geram mais efeito so aquelas que
criam inspirao e essa inspirao normalmente querer
mais, maior e melhor.
Isso pode ser, por exemplo, prestar o melhor servio ou
desenvolver o programa mais consistente, e deve ser
sempre inspirado nos valores.
Exemplos de viso:
TAM (Quando seu nome era Taxi Areo Marlia) - Um
dia seremos a maior companhia de aviao brasileira e
estenderemos um tapete vermelho para receber nossos
clientes.
DISNEY (Na primeira metade do sculo XX) - Criar um
mundo onde todos possam se sentir crianas.
Anlise SWOT
O conceito foi criado por Kenneth Andrews e Roland
Christensen, professores da Harvard Business School e
estuda a competitividade de uma organizao segundo
quatro variveis: strengths (foras), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaas).
9
Oportunidades: So fatos ou situaes que ocorrem
fora da instituio e que a favorecem especialmente se
forem identificadas e aproveitadas a tempo.
9 Ameaas: So fatos, situaes ou fenmenos, atuais
ou futuros, no contexto externo da instituio, que se
no forem eliminados, minimizados ou evitados,
podem dificultar o alcance dos objetivos.

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9 Pontos Fortes: So caractersticas internas
instituio, que podem ser potencializadas para
aperfeioar seu desempenho.
9 Pontos Fracos: so caractersticas internas
instituio que devem ser minimizadas para evitar
influncia negativa sobre o seu desempenho.
9 Fatores Crticos de Sucesso: So as variveis
externas ou internas que podem influir mais
decisivamente no futuro da instituio
9 Objetivos: Correspondem a alvos que a instituio
dever alcanar. Determinam para onde os esforos
sero direcionados.
9 Metas: Quantificam os objetivos e definem suas
etapas. Tambm so entendidas como os passos
intermedirios para se alcanar um determinado
objetivo.
Exemplo de meta:
Reduzir em 1/3 os acidentes de trnsito, at
Dezembro/2012.
9 Estratgias: So polticas e formas de alocao de
recursos selecionadas por uma instituio, visando
atingir objetivos especficos.
3.4 Planejamento ttico
O planejamento ttico adapta-se s restries
determinadas pelos mtodos e procedimentos, s
restries do oramento e s restries de tempos para a
execuo.
Envolve um ou apenas alguns departamentos da
instituio. elaborado pela administrao mdia.

3.5 Planejamento operacional

Abrange projetos para serem executados no curto
prazo. Envolve um ou apenas alguns departamentos da
instituio, e se refere aos planos para obteno de
resultados considerados muito importantes.
Normalmente se refere ao planejamento de aes que
envolvem contato com o pblico, com o cliente, com o
mercado.
4. Direo
4.1 Conceito e importncia da Direo
Direo a funo administrativa que conduz e
coordena pessoas na execuo das atividades
planejadas e organizadas.
Dirigir significa conduzir, orientar e coordenar a equipe
de colaboradores, decidir, emitir ordens, orientar os
esforos dos subordinados visando o cumprimento dos
objetivos.
Dirigir significa tambm, interpretar os objetivos e os
planos para os outros e dar as instrues de como
execut-los.
A Direo a terceira etapa do processo
administrativo,
depois do Planejamento e da
Organizao.
O Planejamento e a Organizao so etapas
anteriores execuo dos trabalhos; a Direo a etapa
simultnea execuo.
De nada adianta um bom Planejamento e uma boa
Organizao, se as pessoas trabalham sem uma
orientao adequada.
Da a Direo ser considerada a mais importante das
funes administrativas, a essncia do trabalho do bom
Administrador.
Atualizada 02/11/2010

Noes de Administrao

A Direo envolve conceitos de comunicao,

motivao, uso da autoridade e poder.
Para dirigir a sua equipe o administrador precisa saber
dar ordens ou instrues, comunicar, motivar, liderar e
coordenar as diferentes atividades dos diversos
subordinados.
4.1.1 O processo decisrio
O processo decisrio de um diretor ou gerente tem
normalmente a seguinte seqncia (passo a passo):
Identifica a existncia de um problema ou de uma
oportunidade.
Estuda e define as alternativas possveis para
aproveitar a oportunidade ou gerenciar o problema.
Avalia a relao custo/benefcio econmico, poltico e
social de cada alternativa possvel
Pe em prtica a alternativa mais apropriada.
Acompanha e controla a sua execuo, fazendo as
correes necessrias.
Avalia os resultados alcanados para obter
informaes que alimentem novos processos decisrios.
4.2 Princpios bsicos de direo
A Direo fundamenta-se em quatro princpios
bsicos:
4.2.1 Princpio da unidade de comando
Cada colaborador deve subordinar-se a um e apenas
um superior. A recproca deste princpio : deve haver
uma autoridade nica sobre cada pessoa na instituio,
para evitar a duplicidade de ordens.
4.2.2 Princpio da delegao
preciso que todas as atividades necessrias
realizao dos objetivos empresariais sejam delegadas a
um nvel que possa execut-las adequadamente.
A delegao significa a designao de tarefas, a
transferncia de autoridade e a exigncia de
responsabilidade pela execuo daquelas tarefas.
4.2.3 Princpio da amplitude de controle
Tambm chamado Princpio de mbito de Controle,
refere-se ao nmero ideal de subordinados que cada
chefe pode supervisionar diretamente.
Seu enunciado o seguinte: Cada chefe deve ter um
nmero adequado de subordinados para poder
supervision-los de forma eficaz.
4.2.4 Princpio da coordenao
Tambm
chamado
Princpio
das
Relaes
Funcionais. Diz ele: Todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo
comum.
5. Controle
5.1 Finalidades da funo controle
O Controle a quarta funo administrativa.
O Controle acompanha todas as etapas do processo
administrativo. O Administrador planeja, organiza e dirige
simultaneamente, e tambm desenvolve aes de
controle.
O Controle mede e corrige o desempenho dos
colaboradores e das atividades para assegurar que os
objetivos da instituio venham a ser atendidos.
A tarefa principal da funo controle verificar se o
que est sendo executado obedece ao que foi planejado
e organizado, para identificar erros ou desvios, corrigi-los
e evitar sua repetio.

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Controlar estabelecer uma comparao entre o que
foi planejado e o que efetivamente est sendo ou foi
executado.
A essncia do Controle a Ao Corretiva, que
consiste na tomada de decises no sentido de corrigir os
possveis desvios ocorridos.
5.2 Objetivos da funo Controle
A funo Controle tem dois objetivos:
Identificar e propor a correo de falhas ou erros
A funo controle detecta falhas ou erros no
Planejamento, na Organizao ou na Direo e aponta as
medidas corretivas.
Preveno de novas falhas ou erros Ao identificar
e propor a correo de falhas ou erros, o Controle aponta
os meios de evit-los no futuro.
5.3 Fases do controle
Fase 1: Fixao de padres de desempenho: Os
padres podem ser expressos em tempo, valor
monetrio, unidades fsicas, e outros mais especficos
para cada tipo de atividade.
Fase 2: Observao do desempenho Para um melhor
controle do desempenho importante compar-lo com
desempenhos anteriores ou com estudos de
desempenho realizados em outras instituies.
Fase 3: Comparao do desempenho atual com o
desejado Localiza-se as variaes, erros ou desvios, e
tambm projeta-se os resultados futuros. A comparao
feita atravs de inspeo visual, dispositivos
mecnicos, questionrios, sistemas informatizados,
grficos, relatrios e mapas.
Fase 4: Ao corretiva a essncia do Controle.
Permite corrigir efetivamente os erros ou desvios
ocorridos.
As fases do Controle so cclicas - no se esgotam
com a simples correo dos erros ou desvios ocorridos.
Devem ser utilizadas frequentemente,
5.4 Princpios bsicos de controle
A funo Controle obedece aos seguintes Princpios
Bsicos:
Princpio do objetivo - O Controle deve contribuir para
que os objetivos sejam alcanados atravs da indicao
dos erros ou falhas em tempo hbil para permitir ao
corretiva oportuna.
O controle deve propor as correes necessrias para
que no haja desvios em relao aos objetivos.
Princpio da definio dos padres - O Controle deve
basear-se em padres bem definidos.
Geralmente,
os
padres
so
definidos
no
Planejamento, portanto, antes da execuo dos trabalhos
e devem servir de critrio (parmetro) para o futuro
desempenho.
Princpio da exceo - Este princpio foi formulado por
Taylor. Ele entendia que a ateno do Administrador no
deve se concentrar sobre as coisas que andam bem; o
Administrador precisa estar atento para as coisas que
andam mal, para as excees.
Princpio da ao corretiva - O Controle somente se
justifica quando gera ao corretiva sobre os desvios ou
falhas apontadas.
6. Comunicao
6.1 Conceito e importncia
Atualizada 02/11/2010

Noes de Administrao

A comunicao um processo organizacional que

abrange a transmisso e o retorno de informaes,
idias e sentimentos entre duas ou mais pessoas,
atravs de palavras, letras ou smbolos.
No ambiente profissional por meio da
comunicao, que so discutidos e consolidados os
objetivos da organizao.
um dos processos mais importantes em uma
instituio porque funciona como fator de integrao
entre pessoas e equipes.
6.2. Processo de comunicao
Para que a comunicao se estabelea preciso
haver um propsito, um objetivo.
O resultado de um processo de comunicao a
transferncia de um significado ou conceito, de uma
pessoa para outra.
Para dirigir, o administrador precisa dar ordens ou
instrues.
A ordem se refere ao que fazer e quando,
A instruo se refere ao como fazer alguma tarefa
ou atividade.
Enquanto a ordem um imperativo de fazer algo, a
instruo uma orientao sobre a maneira de fazer
algo.
6.2.1.
Componentes
de
um
processo
de
comunicao
Fonte: o local de origem da transmisso de uma
mensagem.
Emissor: a pessoa que emite uma mensagem
destinada a algum.
Receptor: a pessoa ou grupo de pessoas a quem
se destina a mensagem. O destinatrio da mensagem.
Mensagem: o contedo da informao. A
mensagem tem um caminho, um fluxo que vai da
fonte, ou do emissor, para o receptor.
Codificao: Uma mensagem precisa ser codificada
para ser transmitida. Os seus smbolos precisam ser
utilizados de uma forma que possam ser entendidos
pelos receptores.
Canal: o meio, ou o veculo atravs do qual a
mensagem passada ao receptor. Quem escolhe o
canal o emissor da mensagem. Exemplo de canais:
um documento escrito; um meio eletrnico como o
celular, a linguagem de sinais para conversarmos com
pessoas surdas.
necessrio que o receptor e o emissor dominem
o uso do canal escolhido para a transmisso da
informao.
Decodificao: para a mensagem ser recebida e
entendida necessrio que seus smbolos sejam
traduzidos pelo receptor. Esta traduo se faz no nvel
mental; forma-se uma idia na mente do receptor a
partir da mensagem recebida.
As habilidades de receber as informaes devem
ser correlatas entre o emissor e o receptor, (quem fala
deve se comunicar com quem escuta). A cultura, as
vivncias pessoais e os conhecimentos influenciam a
emisso e recepo das mensagens.
Feedback: o processo de devoluo da
mensagem. Ao receber a mensagem o receptor a
decodifica e devolve ao emissor uma nova
mensagem. A boa comunicao aquela que se faz
em mo dupla: vai e vem!
Feedback estabelece o fluxo, o movimento do
processo de comunicao e considerada a chave
no processo de comunicao. Ele muito importante

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porque leva o receptor a refletir sobre sua atuao na
organizao e na vida como um todo.
Para que as organizaes desenvolvam seus
processos preciso que se estabelea um canal de
comunicao eficiente e capaz de proporcionar
situaes de superao por meio do feedback.
Para isso necessrio que sejam superadas as
barreiras
organizacionais
da
comunicao,
procurando identificar e compreende-las, no sentido
de minimiz-las.
As organizaes devem buscar uma comunicao
clara e legtima em que haja compreenso e respeito
pelas diferenas, desenvolvendo assim uma melhoria
nos relacionamentos.
Uma comunicao mais efetiva auxilia na resoluo
de problemas e na tomada de decises nas
organizaes.
6.3 Interferncias na comunicao
Quando a comunicao no se estabelece, ou se
estabelece de forma incompleta ou ainda no se
realiza entre pessoas que esto juntas, ou entre
grupos, dizemos que h filtragens, bloqueios e rudos
na comunicao.
6.3.1. Filtragem
Ocorre quando, no percurso entre o emissor e o
receptor, parte da mensagem suprimida. Isso pode
ocorrer por ao de terceiros ou do prprio receptor
que desconsidera ou no valoriza trechos da
mensagem.
6.3.2 Bloqueio
O bloqueio acontece quando a mensagem no
captada e a comunicao interrompida.
Qualquer que seja a durao de um bloqueio de
comunicao, ele distorce as percepes pessoas e,
em conseqncia, altera atitudes e comportamentos.
6.3.3 Rudo
Denomina-se rudo mensagem quando ela
distorcida ou mal interpretada.
Os bloqueios, as filtragens e os rudos provocam
ressentimentos, conflitos e inimizades.
Um problema bsico em comunicao que o
significado que se capta de uma mensagem pode no
ser exatamente aquele que o emissor quis transmitir.
Nossos valores tendem a formatar o que vemos e
ouvimos, a enaltecer algumas pessoas e a diminuir
outras. As mensagens que no desejamos aceitar so
reprimidas. Outras so aplicadas, engrandecidas e
comentadas.
Outra situao que ignoramos as comunicaes
que entram em conflito com o que j conhecemos.
6.4 Itens que interferem na comunicao
decorrente do emissor

- Falta de clareza de idias.

- Comunicao mltipla.

- Problemas de codificao.

- Bloqueio emocional.

- Suposio errada acerca do receptor.

6.5 Itens que interferem na comunicao
decorrente do receptor

Existncia de audio seletiva.

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Noes de Administrao

Desinteresse.

Avaliao prematura.

Preocupao com a resposta.

Reao
ao
emissor,
preconceitos
esteretipos.

Comportamento defensivo.

7. Avaliao
Avaliao o processo pelo qual se identificam e se
aplicam critrios defensveis para determinar o mrito e a
relevncia ou o impacto de um objetivo.
Mrito: o que representa as condies para
alcanar-se um determinado propsito inerente ao objeto
sendo avaliado.
Impacto: a evidncia dos resultados e
repercusses, trazendo mudanas e transformaes.
Na avaliao de um projeto, o ponto de partida ser a
formulao de questes avaliativas que expressam a
inteno dos interessados na avaliao e refere-se tanto
qualidade interna do projeto em termos de estrutura,
planejamento e funcionamento, bem como pessoas,
aspectos tcnicos, materiais e financeiros.
Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa
verificar o grau de adeso dos seus aspectos gerenciais
mais importantes em relao a um referencial de gesto
denominado, pelo Programa da Qualidade e Participao
na Administrao Pblica, de Gesto pela Excelncia,
construdo a partir do modelo de excelncia preconizado
pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
(FPNQ).
A avaliao permite identificar os aspectos menos
desenvolvidos (pontos fracos)em relao ao modelo, que
devem ser considerados como oportunidades de melhoria
da organizao, ou seja, aspectos que devem ser,
prioritariamente, objeto de aes de melhoria.
Se realizada de forma sistemtica, a avaliao da
gesto institucional funciona como forma de aprendizado
sobre a prpria organizao e como instrumento de
internalizao dos princpios, valores e prticas da gesto
pela excelncia.
A finalidade do Instrumento de Avaliao da Gesto
Pblica orientar os rgos e entidades pblicas a
implantarem internamente programas de Qualidade e
Participao, incorporando as prticas da gesto por
excelncia.
Segundo os critrios estabelecidos pelo Prmio
Nacional da Qualidade, a plena aplicao dos princpios e
conceitos da gesto pela excelncia, denominada no
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado como
administrao pblica gerencial ou gesto pela qualidade,
equivale a 1 000 pontos, em uma escala de 0 a 1 000.
O Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica
corresponde ao Nvel 1 Sistematizao de Esforos em
Direo Excelncia, com pontuao mxima de 500
pontos, em uma escala de 0 a 500 pontos.
Recomenda-se que, no caso de o resultado apurado
na aplicao do instrumento ser igual ou superior a 400
pontos, seja utilizado o instrumento de avaliao
elaborado pela FPNQ para a concesso do Prmio
Nacional da Qualidade na Administrao Pblica.
O Nvel 1: Sistematizao de Esforos em Direo
Excelncia representa o estgio de maturidade
organizacional em que tanto a liderana quanto o corpo
funcional da organizao j conhecem e compreendem
os valores e princpios da gesto pela qualidade.

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A organizao em nvel 1 aquela que alcanou xito
na mobilizao do seu pessoal para a qualidade,
desenvolvendo projetos sistematizados para a melhoria
de seu desempenho institucional, que j apresentam
alguns resultados institucionais objetivos.
O seu grande desafio aumentar a amplitude do
esforo institucional para a excelncia, de forma a
envolver todos os seus processos internos, consolidando
os conceitos e princpios da qualidade na cultura
organizacional.
Pratica mais o enfoque preventivo do que
simplesmente reage a demandas emergenciais.
O instrumento destina-se s organizaes da
administrao pblica que desejarem aderir estratgia
da implantao da gesto pela qualidade concebida pelo
Programa da Qualidade e Participao na Administrao
Pblica (QPAP).
7.1 A Organizao em Nvel 1
O mtodo adequado de avaliao o da auto
avaliao: cada organizao conduz internamente o
processo de avaliao da gesto (aplicao do
instrumento, apurao e anlise dos resultados).
A avaliao realizada pela alta administrao e por
tcnicos, por ela indicados, com grande conhecimento
sobre a organizao.
A critrio da alta administrao, a avaliao pode ser
realizada pelos demais tcnicos da instituio que
possuam conhecimento sobre as especificidades
organizacionais, ou, ainda, por um grupo representativo
das reas da organizao.
A avaliao deve ser conduzida por facilitadores
internos servidores da prpria organizao, treinados
pelo QPAP, especificamente para tal.
recomendvel que a aplicao do instrumento
somente ocorra com a presena de facilitadores
habilitados pelo Programa da Qualidade e Participao.
A avaliao pode ser realizada de forma
individualizada ou coletiva. Na forma individualizada,
cada avaliador realiza sua avaliao da organizao,
havendo, posteriormente, uma sesso de discusso e
consolidao, item por item, dos resultados da avaliao
de cada um.
Na forma coletiva, os avaliadores discutem, ponto a
ponto, o contedo do instrumento de avaliao,
chegando-se a uma avaliao consensual para cada
item.
Deve ser dado conhecimento alta administrao dos
resultados apurados no processo de avaliao da
organizao e das oportunidades de melhoria
identificadas, que devem ser por ela validadas.
A avaliao deve ser realizada anualmente, para gerar
dados histricos comparativos que permitiro a anlise
do grau de evoluo dos esforos pr-qualidade da
organizao e o redirecionamento sistemtico das aes
de melhoria visando excelncia da gesto.
O instrumento composto por 59 itens agrupados em
sete categorias, que correspondem s dimenses da
gesto (Liderana, Planejamento Estratgico, Foco no
Cliente, Informao e Anlise, Gesto e Desenvolvimento
de Pessoas, Gesto de Processos, e Resultados
Institucionais).
Cada item contm uma assertiva sobre uma situao
ou prtica institucional considerada como de excelncia.
Cada assertiva deve ser avaliada quanto sua
adeso realidade da organizao no momento da
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Noes de Administrao

aplicao do instrumento, conforme a escala a seguir,

graduada em trs nveis.

Questes de Concursos I
1. Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V)
ou falsas (F).
( ) O controle uma das fases do processo administrativo
destinado a obter informaes sobre o ambiente da
organizao.
( ) So elementos do processo de controle a definio de
padres, a obteno de informaes, a comparao, a
tomada de deciso e a ao.
( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de
produo visto que possibilita a preveno de erros e o
descarte de produtos fora do padro.
( ) As informaes relativas ao controle podem ser
obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos
mecnicos, questionrios, sistemas informatizados,
grficos, relatrios e mapas.
Escolha a opo correta.
a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, V
e) V, V, F, F
2. Acerca dos estudos sobre descentralizao e
delegao, assinale a opo correta.
a) Dotar a fora de trabalho de certo grau de liberdade de
atuao,
motivando-a
para
assumir
maiores
responsabilidades e riscos, um dos objetivos da
descentralizao.
b) B O processo de descentralizao funcional no
requer alterao nas normas organizacionais por no
provocar alteraes estruturais.
c) C A delegao de competncia um ato pessoal e de
carter transitrio, que no deve ser registrado em
documentos da organizao.
d) D O subordinado que recebe a delegao de
competncia passa a ter novas atribuies e a
responsabilidade perante a organizao pela
realizao das atividades delegadas.
4. Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha
a opo correta
Coluna A
A1: ADMINISTRAO.
A2: ORGANIZAO.
A3: EFICINCIA.
A4: EFICCIA.
A5: EFETIVIDADE.
Coluna B
B 1: Conjunto de pessoas e de recursos deliberadamente
estruturado para alcanar objetivos.
B 2: Alcance das metas pr-definidas.
B 3: Processo de tomar decises e realizar aes.
B 4: Uso racional dos recursos.
B 5: Capacidade de alcanar resultados por meio de
pessoas e da alocao eficiente de recursos.
B 6: Avaliao dos resultados.
B 7: Estudo das organizaes.
a) A1-B7; A2-B1; A3-B4
b)A3-B6; A4-B3; A5-B2
c)A1-B5; A2-B7; A4-B4
d)A2-B3; A4-B4; A5-B6

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e)A1-B3; A3-B2; A5-B4
5. Quanto comunicao interpessoal em uma
organizao, pode-se afirmar que o feedback
(realimentao):
I. sempre o reverso do processo de comunicao.
II. obrigatrio em qualquer organizao.
III. Passa pelas mesmas etapas da comunicao original.
IV. Expressa uma reao comunicao do emissor.
Esto corretas apenas:
a) I e II
b) I, III e IV
c) I e III
d) II, III e IV
e) III e IV
6. Em Administrao o conceito de efetividade refere-se
mensurao (medio) da utilidade do produto ou
servio, considerando a sociedade como um todo e no
apenas o usurio ou a instituio.
8. Escolha a opo que completa corretamente a
frase a seguir: Falar em eficincia no mbito do
modelo gerencial da administrao pblica significa:
a) Centrar esforos na avaliao de resultados das
polticas pblicas.
b) Centrar esforos na participao do cidado que
define metas de ao.
c) Centrar esforos na diminuio de custos, de modo a
produzir mais com menos.
d) Centrar esforos na motivao dos funcionrios e
agentes pblicos.
e) Centrar esforos na transparncia da administrao
perante os cidados.
9. Escolha a opo que define corretamente o
significado de Estratgias no contexto de um plano
estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas
para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem
ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio
ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras de uma
organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser
escolhidas tendo clareza do negcio ou misso
organizacional.
c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos
produtos ou servios da organizao. So escolhidas
a partir da misso da organizao.
d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da
organizao a partir da anlise da concorrncia, do
mercado e das aes governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao desejada no
mercado a partir da anlise de oportunidades e
ameaas advindas do ambiente interno da
organizao.
10. Planejamento pode ser conceituado como um
processo desenvolvido para o alcance de uma
situao desejada de modo mais eficiente, eficaz e
efetivo. A esse respeito, assinale a opo incorreta.
a) A O documento formal que representa a consolidao
do processo de planejamento denominado plano.
b) B O princpio da precedncia significa que o
planejamento ocorre antes das funes administrativas
organizar, coordenar, comandar e controlar.
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Noes de Administrao

c) C Planejar se relaciona tomada de decises futuras

baseada na anlise ambiental.
d) D O tipo de planejamento que busca otimizar os
resultados de determinadas reas da organizao
denominado planejamento ttico.
11. No planejamento operacional so definidas quais
atividades devem ser executadas e quais recursos
so necessrios para a execuo das atividades. Este
processo compreende as seguintes etapas, exceto:
a) Anlise dos objetivos.
b) Planejamento do uso do tempo.
c) Anlise dos ambientes externo e interno da
organizao.
d) Planejamento dos meios de controle.
e) Planejamento dos recursos necessrios para a
execuo das tarefas.
Lcio agente administrativo do DPF com lotao
na unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo,
Lcio deve manter contatos com seus pares, com
tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto
nvel hierrquico. Alm disso, deve supervisionar
trabalhos relacionados s reas de pessoal,
oramento, organizao, mtodos e material. Essas
atribuies exigem que ele seja competente na
comunicao interpessoal.
Em face da situao hipottica apresentada
acima, julgue os itens seguintes, relativos ao
processo de comunicao humana nas relaes
internas e pblicas de trabalho.
14 Lcio deve levar em conta que os canais de
comunicao diferem quanto capacidade de transmitir
informaes.
15 Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por
contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar
a mesma linguagem em todas as situaes.
16 Para enviar a seus superiores informaes relativas
publicao de nova legislao pertinente ao trabalho do
DPF, Lcio poder fazer uso de e-mail, que um canal
de comunicao apropriado para esse fim.
17 No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se
comunicao verbal, pois a comunicao gestual
inexeqvel nas organizaes.
18 Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando
terminologia especializada ou linguagem especfica de
seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo.
19 Considere que, ao se comunicar com seus superiores,
Lcio manipule a informao para que ela seja recebida
de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma
barreira comunicao eficaz.
20 A comunicao de Lcio ser descendente toda vez
que ele estiver mantendo contato com autoridades.
21 As redes de comunicao interpessoal utilizadas por
Lcio no DPF so caracterizadas como redes informais
de comunicao, pois ele conhece as pessoas com as
quais se comunica.
22. Tendo em vista aspectos da administrao
relativos
a
processo
e
comportamento
organizacional, julgue os itens a seguir.
22.1 Do ponto de vista motivacional, referir-se a
condicionamento equivalente a referir-se ao controle do
indivduo na organizao.
22.2 No mbito do controle de desempenho, os padres
de desempenho podem ser utilizados para medir
resultados, mas no com fins motivacionais.

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23. Escolha a opo que corretamente se refere

liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma
unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um
comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu
desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo
gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das
pessoas.

Noes de Administrao

DAVENPORT, Thomas O. Capital Humano. So Paulo:

Nobel, 2001.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional. So Paulo:
Thomson Pioneira, 2007.
LACOMBE, Francisco J. M Recursos Humanos:
princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, A. Introduo administrao. So
Paulo: Atlas, 2004.

24. Uma empresa municipal de limpeza urbana realizou

uma anlise SWOT (pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas), como parte da construo de
seu plano estratgico para os prximos cinco anos.
Nessa situao, no fez parte do resultado dessa anlise
a concluso:
a) A demanda por certos tipos de resduos slidos
urbanos com potencial de comercializao constitui uma
oportunidade.
b) A capacidade tcnica e a tica dos seus gestores
constituem um ponto forte.
c) A interferncia poltica, na execuo dos projetos da
empresa, constitui uma ameaa.
d) A falta de um plano de cargos, carreira e salrios, na
empresa, constitui um ponto fraco.
e) O nmero insuficiente, na empresa, de agentes de
limpeza e a idade avanada de muitos deles constituem
uma ameaa.
25. No planejamento operacional so definidas quais
atividades devem ser executadas e quais recursos so
necessrios para a execuo das atividades. Este
processo compreende as seguintes etapas, EXCETO:
A) Anlise dos objetivos.
B) Planejamento do uso do tempo.
C) Anlise dos ambientes externo e interno da
organizao.
D) Planejamento dos meios de controle.
E) Planejamento dos recursos necessrios para a
execuo das tarefas.
26. So componentes do processo de comunicao:
A) Emissor, canal de comunicao e relatrios dirios.
B) Feedback, recursos de produo e rudo.
C) Emissor, canal de comunicao e receptor.
D) Emissor, receptor e relatrios dirios.
E) Feedback, net work e anlise SWOT.
Gabarito:
1: Letra A; 2: Letra A; 4: Letra A; 5: Letra B;
6: Correta; 8: Letra C; 9: Letra B; 10: Letra C;
11: Letra C; 12: Correta; 13: Letra D; 14: Correta;
15: Errada; 16: Correta; 17: Errada; 18: Correta;
19: Correta; 20: Errada; 21: Errada; 22.1: Correta;
22.2: Errada; 23: Letra E; 24; Letra E; 25: Letra C;
26: Letra C;
Referncias
AMBONI, N.; ANDRADE, R. O. A. TGA Teoria Geral da
Administrao. So Paulo: M. Brooks do Brasil, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
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