De la Salmuera a la Batería

Soberanía y cadenas de valor
Un balance de la política de industrialización minera
del Gobierno del MAS (2006-2013)

Antonio Rodríguez-Carmona
Iván Aranda Garoz

La serie Cuadernos de Reflexión y Análisis de Políticas Públicas es una publicación del Observatorio de Análisis
de Políticas Públicas del Centro de Investigaciones Sociales de la Vicepresidencia del Estado Plurinacional de
Bolivia con el apoyo Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
El Observatorio de Análisis de Políticas Públicas es una red de espacios y un sistema de análisis permanente e
incremental de políticas públicas que acumula datos y evidencias empíricas, provee de información especializada
y estratégica a gestores públicos, actores políticos, sociales, analistas e investigadores. Es un mecanismo de observación suplementaria de análisis de lo político y de las decisiones e intervenciones públicas.
EQUIPO EDITORIAL
Amaru Villanueva, Ximena Soruco, Jorge Viaña, Gabriela Canedo,
Alberto García O., Fernando García Y., Noelia Gómez, Mariana Zeballos I.
AUTORES INVESTIGACIÓN
Antonio Rodríguez Carmona
Iván Aranda Garoz
ILUSTRACIÓN DE PORTADA
Martín Elfman
DISEÑO GRÁFICO
Gabriel Sánchez Castro
Primera edición: Septiembre de 2014
Depósito Legal: 4-1-26-15- P.O.
Impreso en: “CJ” Impresiones - 79494923
Las opiniones y los énfasis destacados en los textos de la presente publicación son de responsabilidad exclusiva de
los autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista del PNUD ni del Centro de Investigaciones Sociales
de la Vicepresidencia del Estado Plurinacional de Bolivia.
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Centro de Investigaciones Sociales de la Vicepresidencia del Estado Plurinacional de Bolivia o del PNUD.
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La Paz-Bolivia.
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www.bo.undp.org

Presentación
Esta publicación es el resultado de una alianza entre el Centro de Investigaciones Sociales (CIS) de la
Vicepresidencia del Estado Plurinacional de Bolivia y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), para la puesta en marcha de proyectos de investigación en el área de políticas públicas.
Esta iniciativa conjunta tiene la intención de promover espacios de análisis y reflexión al objeto de
acumular datos y evidencias empíricas respecto al diseño, formulación e implementación de políticas
públicas. Se espera que los estudios que forman parte de este proyecto puedan proporcionar información
especializada a gestores públicos, actores políticos y sociales, analistas e investigadores sociales en torno
a las dinámicas gubernamentales y políticas públicas. De este modo, se busca contribuir a la toma de
decisiones así como a ofrecer nuevas miradas sobre la gestión pública y el ejercicio de gobierno.
Con este propósito, presentamos el estudio “De la Salmuera a la batería. Soberanía y cadenas de valor” de
Antonio Rodríguez-Carmona, investigador en materia de industrias extractivas, e Iván Aranda Garoz,
experto en tecnología del litio y estrategias de industrialización. La investigación aborda un diagnóstico
de la industrialización minera sobre la base de información cualitativa y cuantitativa, que busca enriquecer el actual debate en torno a la reestructuración de la COMIBOL. Los autores presentan un balance
general de la implementación de las políticas de industrialización minera durante el gobierno del MAS
(2006-2014), a partir del análisis de los proyectos/empresas más relevantes del sector minero-metalúrgico
estatal y la realización de 50 entrevistas a diferentes actores. El estudio acomete una revisión macro de las
estadísticas industriales disponibles, además de recurrir a la elaboración de mapas de encadenamientos
productivos. Finalmente, se evalúa el desempeño de los proyectos y empresas mencionados respecto a tres
pilares de la Agenda Patriótica 2025: soberanía tecnológica (pilar 4), soberanía productiva con diversificación y desarrollo integral (pilar 6) y soberanía de los recursos naturales con industrialización (pilar 7).
Ponemos a su disposición la presente publicación buscando aportar con nuevos elementos de análisis que enriquezcan el estudio, el debate y la reflexión alrededor de las políticas públicas implementadas en Bolivia.
Centro de Investigaciones Sociales
Dirección de Participación Ciudadana
Vicepresidencia del Estado

Índice
Capítulo 1
La estrategia de

industrialización minera del gobierno del

MAS......................................... 11

1.1 La apuesta por la soberanía tecnológica al servicio del desarrollo:

Un recorrido histórico por América Latina.......................................................................... 11
1.1.1 La apuesta de la Industrialización por Sustitución de Importaciones (1950–1970):
Contradicciones y crisis................................................................................................. 11
1.1.2 La irrupción del modelo neoliberal de desarrollo (1980–2000):

El elevado peaje de la inserción competitiva en la globalización..................................... 13
1.1.3 El regreso del Estado: repensando las relaciones entre ciencia, tecnología y desarrollo........ 15
1.2 La cadena básica de industrialización de la minería en Bolivia:

conceptualización y niveles de transformación..................................................................... 16
1.3 Los pilares de la política industrializadora del gobierno del MAS......................................... 18
1.3.1 La construcción de una política de industrialización de los recursos naturales en
respuesta a las demandas sociales................................................................................... 18
1.3.2 La apuesta del gobierno del MAS por superar el modelo primario-exportador............... 20
1.3.3 La recuperación del papel del Estado en la metalurgia: el reflote de COMIBOL y la
nacionalización y/o reactivación de proyectos metalúrgicos............................................ 22
Capítulo 2
La evolución del sector minero-metalúrgico en el “Proceso de cambio” (2006-13).............. 27
2.1 La recuperación ciclotímica de la minería en Bolivia............................................................ 27
2.2 El estancamiento en la fundición de metales frente a los avances en producción

industrial de minerales no metálicos.................................................................................... 30
2.3 La “reprimarización” de la economía boliviana:

¿un paso necesario para acumular recursos destinados a la industrialización?........................ 35
2.4 El proceso de reestructuración de COMIBOL:

Una necesidad reconocida por todos, pero difícil de consensuar........................................... 38
2.4.1 Un proceso que viene de lejos.......................................................................................... 38
2.4.2 El marco institucional del proceso de reestructuración: diferentes intereses en juego........ 39
2.4.3 El debate en los medios de comunicación........................................................................ 42
2.4.4 ¿Existe un diagnóstico acertado de las problemáticas de COMIBOL?.............................. 42
Capítulo 3
Mapeo de la industrialización minera en Bolivia. .................................................................. 45
3.1 Mapa de las cadenas de industrialización minera.................................................................... 45
3.1.1 Cadenas metalúrgicas-acopiadoras para la exportación......................................................... 46

3.1.2 Polos de industria metal-mecánica en Catavi y Pulacayo................................................. 46
3.1.3 Cadenas con vocación de encadenamientos industriales hacia adelante........................... 47
3.2 Mapeo en términos de soberanía productiva y de los recursos naturales................................. 48
3.3 Mapeo en términos de soberanía tecnológica......................................................................... 52
3.4 Mapeo en términos de fortalecimiento empresarial................................................................ 57
3.5 Mapeo de la función social..................................................................................................... 62
Capítulo 4
Un balance preliminar de la industrialización minera en Bolivia:
Hipótesis e interrogantes.......................................................................................................... 67
4.1 La apuesta política por la industrialización de la minería en Bolivia:

¿quimera o realidad?............................................................................................................ 67
4.2 El enfoque de encadenamientos productivos:

¿de país minero a país industrial?......................................................................................... 70
4.3 El mito de la escala: ¿es realmente el tamaño reducido del mercado boliviano

un obstáculo insalvable para industrializar la minería?......................................................... 72
4.4 La apuesta por el desarrollo tecnológico en la industrialización minera:

hacia la soberanía tecnológica.............................................................................................. 75
4.5 El papel del capital transnacional en la industrialización de la minería:

¿es posible su participación al servicio de la Agenda 2025?................................................... 78
4.6 El desafío de reconstruir cuadros técnicos en la metalurgia

tras la larga noche del neoliberalismo................................................................................... 79
4.7 Las trabas del marco institucional para promover políticas de desarrollo industrial: un
problema profundo de cultura burocrática en la administración pública.............................. 80
4.8 La retroalimentación de cuellos de botella en la gestión:

COMIBOL como emblema de los males burocráticos bolivianos........................................ 83
4.9 Muchas COMIBOLES en una: la superposición de estratos geológicos con diferentes
estructuras y culturas organizativas...................................................................................... 86
4.10 De la COMIBOL administrativa a la COMIBOL sostenible:

la necesidad de un enfoque empresarial al servicio del “proceso de cambio”......................... 88
Referencias de los autores.........................................................................................................93
Anexos......................................................................................................................................... 101

El presente informe es resultado de un trabajo de investigación desde el Estado para el Estado, con el
fin de profundizar el “proceso de cambio” que vive el país. El objetivo central ha sido realizar un
balance de las políticas de industrialización minera en los gobiernos del MAS (2006-13). Para ello
se han analizado a fondos los diez proyectos/empresas más relevantes del sector minero-metalúrgico
estatal, y se han entablado alrededor de 50 entrevistas con diferentes actores del sector, incluyendo
gerentes, personal técnico y trabajadores de las empresas. Además, se ha realizado un análisis macro
de las estadísticas industriales disponible y se han elaborado mapas de encadenamientos productivos.
El trabajo se ha completado con matrices visuales de evaluación del desempeño de los diferentes proyectos/empresas respecto a la Agenda 2025, en materia de soberanía tecnológica (pilar 4), soberanía
productiva con diversificación y desarrollo integral (pilar 6) y soberanía de los recursos naturales con
industrialización (pilar 7).
La investigación pretende trazar un diagnóstico consolidado del sector para enriquecer el debate sobre
la reestructuración de COMIBOL. La construcción de una visión compartida acerca de los problemas
que atenazan a la política de industrialización minera, así como la identificación de buenas prácticas,
pueden ser insumos valiosos para la discusión.
En este sentido, las opiniones vertidas comprometen solamente a los investigadores, pero no representan necesariamente la posición institucional de la Vicepresidencia del Estado Plurinacional ni
tampoco del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). En todo caso, los autores han
puesto especial atención en consultar a todos los actores implicados y reflejar el estado de la cuestión
de la forma más fiel posible a la realidad. Se agradece al PNUD por la financiación de la investigación.

9

La estrategia de

Capítulo 1

industrialización
minera del gobierno del MAS

1.1 La apuesta por la soberanía
tecnológica al servicio del
desarrollo:

Un recorrido histórico por
América Latina
Se puede afirmar que existe una relación estrecha entre el desarrollo científico y tecnológico de un país y su desarrollo económico
y social. Según la Teoría de la Dependencia,
el subdesarrollo no se debe a la falta de desarrollo sino a un tipo de subdesarrollo que
especializa a los países en la exportación de
materias primas, al tiempo que los hace dependientes del aprovisionamiento de insumos críticos, bienes de capital y tecnología,
procedente de los países industrializados. Esa
dependencia se articula a través de mecanismos internos promovidos por los propietarios de las materias primas, que orientan y
especializan la estructura económica de los
países en favor de los mercados externos.
1.1.1 La apuesta de la Industrialización por
Sustitución de Importaciones (1950–
1970): Contradicciones y crisis
A pesar de la gran heterogeneidad de América Latina, la región comparte a lo largo de
su historia modelos comunes de industrialización y patrones similares de ciencia y tecnología. Desde la época de la colonia hasta la

década de los 20 del siglo veinte, el continente siguió un modelo de economías de enclave,
caracterizado por la presencia predominante
del sector extractivo y agroexportador. Los
efectos de la crisis mundial de 1929, combinados con la ola mundial de proteccionismo,
propiciaron el comienzo de un proceso de
Industrialización por Sustitución de Importaciones (ISI), cuyo principal motor fue el capital nacional de las burguesías industriales.
Pero también fue promovido por el Estado,
animado por la dimensión que comenzaban
a cobrar los mercados internos. La Segunda
Guerra Mundial consolidó el proceso en dos
sentidos: por un lado, la dificultad de aprovisionamiento desde los grandes centros mundiales profundizó el proceso sustitutivo; por
otro, la guerra desencadenó un aumento en
el volumen y precios de las materias primas.
Con todo, la causa fundamental para la intensificación de la industrialización fue el cambio
estratégico de las empresas transnacionales. Hasta
ese momento, se habían dedicado a comerciar
sus productos en los mercados de las metrópolis, pero el extraordinario desarrollo de las
comunicaciones y transportes, tras la segunda
guerra mundial, posibilitó la instalación de
filiales. A fines de los 50s, las transnacionales
empezaron a aprovechar el proteccionismo de
los países periféricos para explotar sus mercados
internos sin temor a la competencia externa.
11

Sin embargo, a comienzos de esa década, el
modelo ISI había entrado ya en una crisis motivada en sus propios fundamentos. Y es que
para avanzar en el proceso de industrialización se requería importar insumos críticos y
bienes de capital, que no podían ser suministrados por la industria nacional. Además, tal
y como estaba planteado, el modelo ISI suponía un deterioro continuo en los términos
de intercambio (Prebisch, 1949). Heredada de
la colonia, la estructura social mantuvo una
distribución desigual del ingreso, que sesgó la
demanda hacia el consumo de bienes sofisticados de las clases adineradas. Este patrón de
consumo impidió el desarrollo de la tecnología local, ya que estos bienes de gama alta incorporaban una complejidad tecnológica que
no podía ser satisfecha por el mercado interno. Por otro lado, las nuevas industrias instaladas por las transnacionales posibilitaron un
aumento de productividad y un excedente de
mano de obra, que no pudo ser absorbida por
otros sectores productivos. Lo que desembocó
en desempleo estructural crónico. La resultante fue una caída del salario y un mercado
interno débil y orientado al consumo de las
clases altas. La Teoría de la Dependencia explica así las razones del fracaso del modelo ISI.
Otros países del Este asiático (por ejemplo, Japón y Corea) apostaron por una industrialización inicial de bienes salario, que propiciaron
una distribución más equitativa del ingreso. A
diferencia de los productos de gama alta, estos
bienes son susceptibles de ser fabricados con
tecnología local, además de ser consumidos en
el mercado interno y, eventualmente, externo.

12

En definitiva, la estrategia desarrollista de los
países asiáticos permitió un avance más equilibrado entre los mercados de consumo y las
capacidades científico-técnicas.
Durante los 60 y 70, se consolidó la internacionalización de la economía mundial y la
implantación de transnacionales en América
Latina con tecnología versátil, fruto de la acumulación de conocimientos desde la Segunda
Guerra Mundial. Como ya se ha señalado, el
patrón de consumo condicionó la dinámica de
expansión de la industria local, incentivando
la importación de tecnología. No sirvieron de
mucho las advertencias sobre el riesgo del “colonialismo tecnológico” o los inconvenientes que
comportaba la transferencia tecnológica intramuros (Urquidi, 1962).
Más bien, la contradicción existente entre políticas explícitas (orientadas al desarrollo tecnológico, la investigación aplicada, y la producción a largo plazo), y las políticas implícitas (al
servicio del desarrollo económico inmediato),
coartó la iniciativa para investigar e innovar
productos o procesos (Herrera, 1971). De este
modo, la ISI no tuvo necesidad de ampliar la
base tecnológica, y el sector productivo siguió
enganchado a la dinámica de importar tecnología. Por último, las instituciones estatales responsables de ciencia y tecnología, encuadradas
en general en la línea ofertista, no alcanzaron a
desempeñar su tarea. En la práctica, asumieron
el rol de proveedores de recursos humanos capacitados para el sector transnacional moderno
(véase recuadro).

RECUADRO 1:
El debate de las políticas de ciencia y tecnología: ¿orientadas hacia la oferta o la demanda?
La política de ciencia y tecnología arrancó en América Latina a principios de los 50s, basada en el supuesto
de que “la mejor manera de tener ciencia aplicada (era) intensificar la investigación científica fundamental
pues de ella derivar(ían) abundantes aplicaciones” (Houssay, 1960). Esta ¨línea ofertista¨ no se preguntaba
sobre las condiciones necesarias para que las aplicaciones fueran susceptibles de ser implementadas. Ante
las contradicciones existentes entre el desarrollo científico-tecnológico, la orientación del aparato productivo y el patrón de consumo, surgió la Escuela de Pensamiento Latinoamericano en Ciencia, Tecnología y
Desarrollo (ELAPCYTED), con el propósito de reorientar el proceso de Industrialización por Sustitución
de Importaciones (ISI). En contraposición a la corriente ofertista dominante, la doctrina fundamental de
la Escuela proponía que el desarrollo tecnológico y científico respondiera a necesidades concretas. Esta línea de pensamiento multidisciplinar fue apoyada y enriquecida por numerosas aportaciones de diferentes
sectores en la mayoría de países de la región.
La propuesta de la Escuela se centraba en potenciar la capacidad de asimilación y manejo de la tecnología,
a partir de las destrezas basadas en agregar y desagregar paquetes tecnológicos. En una primera instancia,
las empresas nacionales debían adquirir tecnología, en condiciones firmes de negociación y bajo premisas que contemplasen su transferencia efectiva. Posteriormente, a través de técnicas de retroingeniería,
el objetivo era asimilar la tecnología incorporada. De este modo, se lograría acumular conocimiento y
experiencia para acercarse al horizonte de la sustitución paulatina de importaciones por procesos, equipos e insumos nacionales. Surgiría así un “estilo tecnológico” propio, al margen de las necesidades de las
grandes empresas transnacionales, con el que dar respuesta a las demandas de la sociedad, y coadyuvar a
la realización del proyecto de desarrollo nacional (Varsavsky, 1974). Serían las posiciones “lineal ofertista”
y “orientada a la demanda” de la ELAPCYTED, aderezadas con las propuestas de la escuela de la CEPAL,
las que orientarían las políticas en ciencia y tecnología, así como el proceso de ISI, hasta su agotamiento
en los años 80s, cuando fue reemplazado por el modelo neoliberal.

Si bien la ISI sería derrotada una década más
tarde por el modelo neoliberal, durante dos décadas se llevó adelante un número relevante de
proyectos en sectores estratégicos, tales como la
energía atómica (CNEA, Argentina), aeronáutica (EMBRAER, Brasil), siderurgia, petróleo
(PEMEX, México y PNV, Venezuela), telecomunicaciones, informática, o biotecnología.
Todos ellos fuertemente asistidos por el Estado,
en coordinación con el aparato productivo. Los
ideólogos de la ELAPCYTED consideraban
fundamental el rol del Estado, como actor promotor y coordinador de proyectos estratégicos,
así como en al formulación de políticas, incentivos y marcos técnico-administrativos necesa-

rio para el buen desempeño de las iniciativas
(Sábato y Botana, 1968). La realidad es que la
ISI fue exitosa en países con mercados internos
grandes, pero no funcionó bien en aquéllos con
mercados relativamente pequeños.
1.1.2 La irrupción del modelo neoliberal
de desarrollo (1980–2000):

El elevado peaje de la inserción
competitiva en la globalización
Alentada por la nueva coyuntura internacional,
la ISI comenzó a ser abandonada a fines de los
70s para dar paso, en las décadas siguientes, al
modelo neoliberal de desarrollo. En su necesi-

13

dad de expansión y crecimiento, los capitales
profundizaron su transnacionalización a escala
mundial, a partir de un nuevo patrón tecnológico. La globalización de la economía introdujo
cambios en el modelo productivo y la división
internacional del trabajo, haciendo necesaria
una reformulación del papel de los Estados latinoamericanos, hasta este momento custodios
de los mercados nacionales protegidos. Lo que
en décadas anteriores había sido una ventaja se
convertía entonces en un problema. La globalización requería, por un lado, la eliminación de
fronteras (tanto internas como externas), y por
otro, el rol facilitador del Estado para proveer
las condiciones políticas, financieras y humanas
con las que satisfacer las necesidades de reproducción del capital. En este contexto, los países periféricos de América Latina debían seguir
cumpliendo su rol tradicional de proveedores
de materias primas (Arceo, 2011).
Poco después de entrar en vigencia, los efectos
del modelo neoliberal empezaron a sentirse en
la región. La apertura y desregulación abrieron
las puertas a la entrada masiva de mercadería
barata, tecnológicamente avanzada procedente
de los países centrales. Su rápida aceptación en
los mercados internos motivó la pérdida gradual de ventajas comparativas de los productores nacionales, la disminución de ingresos,
así como la reducción de la gama de productos
exportables, provocando el déficit en la balanza
comercial y un estado de crisis permanente. Los
Estados respondieron a esta situación buscando
financiación externa para compensar los desequilibrios de flujo de caja, y coordinaron con
los acreedores una política de ajuste basada en
la reducción del gasto público.
En las décadas siguientes, la exportación de
commodities se volvió la estrategia privilegiada para expandir los ingresos y atender así
los compromisos de la deuda, sustituyendo el
modelo ISI por la apertura, desregulación y
privatización, como paradigma de crecimiento y desarrollo. La denominada “inserción
competitiva” en el mercado mundial sólo fue
14

posible cuando el Estado cambio su rol activo
intervencionista-productivo por el de atraer
capitales extranjeros y garantizar la seguridad
jurídica a los intereses transnacionales. Impulsadas por el Banco Mundial, las reformas
estructurales que permitieron esta transmutación del aparato productivo fueron implantadas a través de nuevos marcos normativos e
institucionales. Al objeto de asegurar el acceso
a los recursos naturales mediante concesiones
transferibles e hipotecables, fijar y reducir al
mínimo la carga impositiva relativa a la importación de maquinaria, ganancias, royalties e
IVA, o de eliminar todo tipo de control sobre
el mercado cambiario y exportaciones. Además, se construyeron las infraestructuras necesarias para habilitar corredores de exportación
de materias primas, y se promovieron condiciones sociales para facilitar la exportación de
recursos naturales a gran escala. Todo ello bajo
el principio de “neutralidad administrativa”
que elimina la discrecionalidad de la política
sobre los recursos públicos (Banco Mundial,
1996).
Las políticas de ciencia y tecnología no fueron
inmunes a estas transformaciones y, durante
este período, se llevaron a cabo importantes
cambios para satisfacer los nuevos requerimientos. La vía endógena para desarrollar tecnología fue considerada lenta, ineficiente, costosa
y, en consecuencia, inadecuada para lograr la
“inserción competitiva” en los mercados internacionales. Desde esta óptica, la transferencia
se convirtió en la única vía para acceder a tecnología avanzada. Pero su selección se confió
a las fuerzas del mercado, y el Estado abandonó toda responsabilidad de orientar la matriz
tecno-productiva que recayó en manos de los
actores transnacionales. Al no estar interesados
estos actores en la utilidad social de la ciencia y
tecnología, o en la creación de una comunidad
científica, se produjo un quiebre en el proceso
de acumulación y aprendizaje, y se consintió la
descapitalización tecnológica. En todos estos
años, la ELAPCYTED intentó estimular el debate con propuestas y reflexiones críticas, pero

su visión era incompatible con la nueva agenda.
Poco a poco, pasó a un segundo plano, cediendo el testigo a los enfoques de la nueva política
de innovación de los años 90s.
1.1.3 El regreso del Estado: repensando
las relaciones entre ciencia,
tecnología y desarrollo
El proyecto neoliberal de los 80 y 90 dejó como
saldo unos indicadores sociales deprimidos, la
economía destruida y endeudada, niveles alarmantes de pobreza y un desempleo estructural
crónico, imposible de combatir debido a la
inexistencia de un aparato productivo capaz de
absorber el excedente de mano de obra. La crisis financiera asiática de 1997 develó la extrema
vulnerabilidad del nuevo modelo económico,
al contraer en muy poco tiempo el flujo de capitales financieros y propiciar la brusca caída
del precio de las materias primas. De algún
modo, esta crisis marcó un hito que convergió
con el final de la supremacía neoliberal y abrió
un nuevo horizonte político en la región.
Merced al expolio de los recursos naturales, el
enriquecimiento desmedido del capital transnacional generó un amargo sentimiento en la
sociedad. Las promesas frustradas del neoliberalismo crearon el caldo de cultivo para la llegada
de gobiernos de izquierda en muchos países de
la región, con programas de redistribución de
la riqueza, e incluso nacionalizaciones de sectores estratégicos. El contexto de altos precios
internacionales de las materias primas y los alimentos, requeridos para la expansión asiática,
motivó que estos gobiernos apostaran por una
política de captación de renta petrolera y minera.
Con esos recursos fiscales, lograron recuperar el
músculo financiero al Estado para impulsar política sociales y crear una cierta infraestructura
industrial (Arceo, 2009). Paradójicamente, esta
apuesta reforzó en el corto plazo la inserción de
América Latina como proveedora de materias
primas en la economía global. No son pocos los
analistas que han señalado los riesgos que comporta este “neoextractivismo progresista” en

términos de revalidar las históricas cotas de dependencia (Gudynas, 2012; y Svampa, 2011).
Con todo, en los albores del siglo XXI el patrón de desarrollo no se encuentra aún claramente definido. En términos de ciencia y
tecnología, coexisten dos modelos en un frágil equilibrio. Los gobiernos de la región han
emprendido tímidos pasos para recuperar los
Sistemas Nacionales de Innovación. Estos sistemas públicos deben conciliar las necesidades
de competitividad en el mercado global, con
la función social de la ciencia y la tecnología
en pos del desarrollo nacional. En Bolivia, el
debate sobre el rol que deben jugar las trasnacionales fue resumido por el gobierno del MAS
con el conocido lema de “socios pero no patrones”, pero no queda claro cuál es el campo
posible de asocio desde el punto de vista del
beneficio mutuo. A diferencia de otras épocas,
el país no necesita tanto capital como tecnología. Pero la gran mayoría del capital transnacional sigue moviéndose en el supuesto de la
transferencia cerrada de paquetes tecnológicos
a cambio del acceso privilegiado a recursos naturales estratégicos.
Este esquema es apoyado por las potencias económicas del Norte, como Estados Unidos, Europa, China o Canadá, que han ligado su política exterior al acceso a materias primas (véase,
por ejemplo, Bruckmann, 2013; Parlamento
Europeo, 2011; Rodríguez, 2011: o MCIC,
2009). Así que no son casualidad los complicados procesos de negociación con las empresas
transnacionales para emprender proyectos de
industrialización, tales como los fracasos de El
Mutún (Jindal) o Karachipampa, entre otros
proyectos emblemáticos. Mientras tanto, el
gobierno boliviano apuesta también por el desarrollo de tecnología propia, si bien con muchas limitaciones, adversidades y retrasos. Así
que la pregunta sigue plenamente vigente: ¿cuál
es la relación más conveniente (pero también
posible) entre ciencia, tecnología y desarrollo?
¿Cuál debería ser el rol de los actores transnacionales al respecto?
15

1.2 La cadena básica de
industrialización de la minería
en Bolivia: conceptualización y
niveles de transformación
Se podría definir la industrialización como
aquel proceso que incorpora tecnología a las
materias primas generando productos con creciente grado de elaboración. Desde esta óptica,
se puede relacionar la industrialización minera
con la capacidad de agregar valor en la cadena
productiva, comenzando con la fundición de
metales a partir de concentrados de mineral, y
continuando con el refinado o las aleaciones.
En la Figura 1, se muestra una primera aproximación a la cadena de la industrialización
minera en Bolivia, con los sucesivos niveles de
transformación, a partir de los cuales la minería (extracción y concentración), es sucedida
por diversas transformaciones primarias (metalurgia, aleaciones, química básica), secundarias (materiales estructurales y funcionales), e
incluso terciarias (bienes de capital, productos
tecnológicos, etcétera). Todas estas fases constituyen retos industriales en el marco del proceso de encadenamientos hacia la producción de
bienes de consumo.
Con todo, el asunto reviste más complejidad.
En teoría, la amalgamación con azogue, introducida en Bolivia en el siglo XVI, y cuyo principal resultado es la obtención de plata metálica, constituiría un proceso de industrialización.
Y lo sería en contraposición, por ejemplo, al
proceso de volatilización de estaño, que operó
en el primer quinquenio de los años 80s en La
Palca (Potosí), y que producía tan sólo concentrados de estaño. Sin embargo, en este segundo

16

caso, tanto los volúmenes de producción como
la tecnología incorporada son cuantitativa y
cualitativamente mucho mayores. Y darían
cuenta de un proceso, a la postre, más industrial que la simple actividad semiartesanal de
amalgamar metales preciosos con azogue. En
otras palabras, el concepto de industrialización
debe tomar en consideración las variables de
desarrollo tecnológico y escala de producción para
no caer en el reduccionismo lineal de la cadena
productiva.
Al mismo tiempo, la industrialización debe
ser analizada desde su relación con el modelo de desarrollo. Esta perspectiva de análisis
plantea, a su vez, varias cuestiones adicionales: ¿Debería industrializarse toda la base
de recursos minerales del país? ¿A qué escala? ¿Con qué tecnología? ¿Qué yacimientos
deberían preservarse para las generaciones
venideras? Y, sobre todo, ¿qué papel estratégico debe jugar un determinado proyecto
de industrialización dentro del modelo de
desarrollo en su conjunto? Los encadenamiento productivos “hacia adelante” constituyen per se un factor positivo en términos
de industrialización. Sin embargo, es necesario además reflexionar sobre los impactos
de tipo social y económico que generan. No
cabe duda que el contexto histórico y social
de Bolivia difiere del de los países centrales,
planteando necesidades y prioridades diferentes. Esta investigación pretende analizar
el rol que juegan los diferentes proyectos de
industrialización minera como elementos
particulares en un marco más amplio, relacionando los encadenamientos productivos
con el modelo de desarrollo.

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Gravitación
Lixiviación,
Evaporación
Volatilización

Productos
Concentrados
(estaño, plomo,
plata, zinc,
bis muto, cobre,
litio, azufre)

Productos
Minerales
(estaño, plomo,
plata, zinc,
bi smuto, cobre,
litio, azufre, etc)

Fuente: elaboración propia

Tecnología

Socavón
Tajo abierto
Aluvional,
Salmueras

CONCENTRACIÓN

Tecnología

EXTRACCIÓN

MINERÍA

Tecnología
Procesado químico
(oxidación, hidratación,
carbonatación)
Productos Primarios
Compuestos químicos
(ácido su lfúrico,
carbonato de litio, cal)

Productos
Cables, lingotes oro

Tecnología
Conformado
(trefilado, moldeo)

MATERIALES
FUNCIONALES

Tecnología
Procesado químico
(coprecipitación, estado
sólido, intercambio,
halogenación)
Productos Avanzados
Compuestos químicos
(Materiales catódicos,
sales de electrolito)

QUÍMICA BÁSICA

REFINACIÓN +
ALEACIÓN/DOPADO

Productos
Lingotes y planchas
(estaño, plomo, plata,
zinc, bismuto, cobre)

Tecnología
Conformado
(Laminación, forja,
extrusión, doblado)
Productos
Laminados, perfiles,
vigas

MATERIALES
ESTRUCTURALES

METALURGIA
Tecnología
Fundición,
Electrodeposición

TRANSFORMACIÓN 2

Productos
Baterías de litio

Tecnología
Ensamblado

PRODUCTOS
TECNOLÓGICOS

Tecnología
Manufactura
Fresado, corte,
doblado, pulido
Productos
Maquinaria, equipos

BIENES de CAPITAL

Tecnología
Tallado,
engarzado,
soldadura
Productos
Joyería, bisutería

PRODUCT OS
ARTESANALES

TRANSFORMACIÓN 3

INDUSTRIALIZACIÓN

TRANSFORMACIÓN 1

PRE-INDUSTRIALIZACIÓN

GRÁFICO 1: La cadena básica de valor de la industrialización minera en Bolivia

1.3 Los pilares de la política
industrializadora del gobierno del
MAS
1.3.1 La construcción de una política de
industrialización de los recursos
naturales en respuesta a las demandas
sociales
El primer rasgo de la política de industrialización del gobierno del MAS consiste en haberse
construido desde abajo, en respuesta a las demandas sociales. Las Guerras del Agua (2000)
y del Gas (2003) pusieron la recuperación e
industrialización de los recursos en primer lugar en la agenda nacional. Además, propicia-

ron un proceso de concientización acerca de
la explotación y saqueo colonial, y desvelaron
los entresijos del coloniaje interno, esto es, las
estratagemas de las clases oligárquicas, aliadas
con el capital transnacional, para explotar y
apropiarse del excedente.
A continuación se muestran, de forma esquemática, los principales hitos políticos que dan
cuenta de ese proceso gradual de construcción
de la política de industrialización y los cambios
en el marco normativo. La propia Constitución
Política del Estado Plurinacional de Bolivia
(2009) incorpora en su articulado referencias a
la industrialización de los recursos naturales y
la superación del patrón primario-exportador.

TABLA 1: Marco legal sobre industrialización de la minería

2003

HITOS de POLÍTICA

ALCANCE

AGENDA de
OCTUBRE

En octubre de 2003, se sentaron las bases conceptuales de lo que vendría a llamarse el “proceso de cambio”, basado en la recuperación de
la soberanía nacional, a través de la convocatoria a una Asamblea
Constituyente, la nacionalización del gas y el anhelo de industrializar
los recursos naturales.

Se conoce como Agenda de Octubre debido a que la denominada “Guerra del Gas” transcurrió
en octubre de 2013, con el saldo de 64 muertos y la caída del gobierno de Sánchez de Lozada.

2006

Las propuestas y orientaciones del PND son la base del desmontaje del
PLAN NACIONAL de colonialismo y del neoliberalismo en el país. Constituyen, asimismo, el
DESARROLLO (PND) resultado de las demandas seculares actuales del pueblo para construir
un Estado pluricultural y comunitario.
El PND plantea el cambio del actual patrón de desarrollo primario-exportador, que transfiere
excedentes al exterior, beneficiando a otras naciones. La constitución de un nuevo patrón de
desarrollo integral y diversificado se asienta en la industrialización de los recursos naturales
renovables y no renovables para la acumulación interna que alimente, en el largo plazo, el
desarrollo nacional. Para ello contempla diferentes políticas (entre las cuales se pueden citar):
• Política de innovación y desarrollo tecnológico
La tecnología es el factor más relevante que explica el rezago boliviano en productividad y
competitividad. La nueva política será operada a través del Sistema Boliviano de Innovación
(SBI), que vincula los centros científicos y tecnológicos con centros productivos.
• Transformación industrial, manufacturera y artesanal
Se propone crear complejos de industrialización en hidrocarburos y minería para generar excedentes económicos. Se impulsará, además, un perfil exportador más diversificado con productos de mayor valor agregado, en especial de MYPEs, OECAS y comunidades indígenas.
• Acceso equitativo al conocimiento y a la comunicación como bienes públicos
La disponibilidad de tecnologías apropiadas debe entenderse como mecanismo para combatir la desigualdad y mejorar la productividad, creatividad, y el intercambio cultural.
• Educación que genera, adapta y aplica ciencia y tecnología
Se vincularán las vocaciones productivas de las regiones a la educación, buscando desarrollar
competencias para generar investigaciones aplicadas que impulsen el desarrollo.

18

2009

CONSTITUCIÓN POLÍTICA del ESTADO

La Nueva Constitución Política del Estado (CPE) aprobada en referéndum el 25 de enero de 2009, por una mayoría del 61,43% de los
votos, sentó las bases del Estado Plurinacional de Bolivia.

Artículo 103 (Ciencia, tecnología e investigación):
“El Estado garantizará el desarrollo de la ciencia y la investigación científica, técnica y tecnológica en beneficio del interés general. Se destinarán los recursos necesarios y se creará el sistema
estatal de ciencia y tecnología (…) El Estado, las universidades y empresas productivas (…)
desarrollarán y coordinarán procesos de investigación, innovación, promoción, divulgación,
aplicación y transferencia de ciencia y tecnología para fortalecer la base productiva.”
Artículo 372 (Minería y metalurgia):
“Pertenecen al patrimonio de pueblo los grupos mineros nacionalizados, sus plantas industriales
y sus fundiciones, los cuales no podrán ser transferidos o adjudicados en propiedad a empresas
privadas por ningún título. (….) El Estado deberá participar en la industrialización y comercialización de los recursos mineralógicos metálicos y no metálicos, regulado mediante la ley.”
AGENDA
PATRIÓTICA
2025

2013

2014

La Agenda Patriótica 2025 define 13 metas (pilares) con el propósito
de que Bolivia sea Digna y Soberana en el horizonte de 2025. Dentro
de esta visión, la ciencia, la tecnología, la soberanía sobre los recursos
naturales y la industrialización juegan un papel fundamental.

Pilar Cuarto = Soberanía científica y tecnológica con identidad propia
Plantea metas relacionadas con disponibilidad y desarrollo tecnológico, diálogo de saberes
ancestrales y locales con ciencias modernas, innovación tecnológica (producción de alimentos, producción orgánica y prácticas medicinales), y formación de profesionales de alto nivel.
Pilar Sexto = Soberanía productiva con diversificación y desarrollo integral
Plantea objetivos y metas relacionados con diversificación de la matriz productiva del país,
participación de pequeños productores, eliminación de asimetrías de desarrollo regional,
creación de empleo y aprovechamiento de tratados comerciales, entre otros.
Pilar Séptimo = Soberanía sobre nuestros recursos naturales con nacionalización, industrialización y comercialización (en armonía y equilibrio con la madre de tierra)
Las metas se refieren a la nacionalización de recursos estratégicos, el fortalecimiento de empresas estratégicas, la industrialización de recursos naturales estratégicos (gas, litio, minerales
y tierras raras), y la transformación industrial de alimentos, bosques y biodiversidad.

LEY 535 de MINERÍA
y METALURGIA

La ley regula las actividades minero-metalúrgicas, estableciendo principios, normas y procedimientos para establecer el régimen de prospección, exploración, uso y aprovechamiento responsable, planificado y
sustentable de los recursos minerales. Tras más de tres años de discusiones, la ley fue finalmente aprobada en mayo de 2014.

Artículo 6 (Bases para el desarrollo de la actividad minera)
Establece como bases prioritarias para el desarrollo de la actividad minera: a) prospección y
exploración; b) industrialización minero metalúrgica; y c) investigación, formación y desarrollo
tecnológico (entre otras).
Artículo 9 (Carácter estratégico, fomento y promoción de la industrialización)
“I. Se declara de carácter estratégico y de prioridad nacional la industrialización de minerales y metales
producidos en el territorio nacional. II. Los créditos u otras formas de financiamiento provenientes de
entidades estatales, destinados a la transformación industrial de minerales y metales de propiedad del
Estado, se otorgarán en las condiciones más favorables vigentes para entidades de la misma naturaleza”.
Artículo 173 (Obligación de oferta de venta)
“Los actores productivos mineros y comercializadores ofrecerán obligatoriamente en venta sus
minerales y concentrados de mineral, primero a las fundiciones o refinerías estatales y luego a
las privadas en territorio nacional (…) La producción no vendida a dichas empresas podrá ser
vendida o exportada libremente en el mercado internacional”.
Fuente: elaboración propia

19

1.3.2 La apuesta del gobierno del MAS
por superar el modelo primarioexportador
Pero además de los cambios inducidos en el
marco legal, el conjunto de demandas sociales
cristalizaron en un plan de desarrollo. El programa de gobierno del MAS, Bolivia para Vivir
Bien, con el que concurrió y ganó las elecciones nacionales en diciembre de 2009, planteó
la búsqueda de un nuevo Modelo Económico
Nacional Productivo, con capacidad de generar
valor agregado a los recursos naturales del país.
Dicho de otro modo, dicho plan de gobierno
incluía la necesidad de dar un salto industrial en
el país para superar la imagen histórica de Bolivia, basada solamente en ser un país exportador
de materias primas:
“A esta serie de medidas de potenciamiento de
la producción, nuestro Programa de Gobierno
la llama el «Gran Salto Industrial»; una iniciativa vital postergada durante décadas y hasta
siglos. Hoy, gracias a la diversificación de la
tecnología, que la hace más accesible, y considerando el buen momento económico que
atraviesa Bolivia, superado su déficit fiscal y
con un nivel histórico de reservas internacionales, Bolivia puede invertir en un proceso de
industrialización a gran escala. Para ello, es posible que se requiera el concurso de nuevos y
mayores capitales en calidad de socios estratégicos pero bajo el principio del control estatal,

tal como ha venido ocurriendo en estos tres
años y medio de proceso de cambio”.
(Bolivia para Vivir Bien, 2009: 72)

Además, el MAS atribuyó dicha tarea a la iniciativa estatal, cuyas empresas están destinadas a ser
el eje central de toda la propuesta de industrialización. En palabras de García Linera (2009:13),
el “núcleo estatal” es responsable de construir
modernidad, en tanto que productor de ideas, ya
que posee “los recursos, financiamientos y burocracia para hacer cumplir y materializar la idea”.
Queda claro entonces el propósito de expandir el
rol del Estado en el mercado (para controlarlo y
administrarlo) en aras de convertirse en un Estado de carácter social. De este modo, la industrialización permitiría al Estado disponer de ahorro,
inversión, capacidad de generar empleo estable,
y una producción orientada a abastecer el mercado interno. Para ello se promovió un conjunto de
políticas, aparentemente desordenado, a partir de
la reforma tributaria del sector hidrocarburífero,
la nacionalización de empresas estratégicas, la reactivación de plantas industriales, o la expansión
de la inversión pública, entre otras.
La política del salto industrial ha impregnado
los discursos políticos del gobierno del MAS, especialmente visibles en la inauguración oficial
de las plantas metalúrgicas. Tanto el Presidente
como el Vicepresidente han admitido la existencia de retrasos, contratiempos y enormes
adversidades en la tarea de industrializar el país:

Evo Morales: “La gran industria de cátodos, baterías… no estamos lejos, está en nuestras manos, sólo depende de una voluntad política y acompañamiento de los movimientos (…) [Las empresas trasnacionales]
tienen celos de transferencia en conocimiento científico y celos para la transferencia de tecnología, sólo
quieren llevarse materia prima, pero aquí no tenemos expertos ni plantas piloto”.
(Discurso pronunciado en la inauguración de la infraestructura de la
planta piloto de baterías de litio, La Palca, noviembre de 2012).

20

Álvaro García Linera: “Claro que hay retrasos en la industrialización… No se puede hacer en cinco años
lo que no se hizo en 180 años de vida republicana”
(Entrevista concedida a Amalia Pando en el programa Cabildeo, canal RTP de TV, agosto 2011)
“¿Sabrán cuánto cuesta una petroquímica para avanzar los primeros peldaños en la superación de una
economía primario exportadora? Más de USD 1.000 millones de dólares, y una hidrometalúrgica para
tratar los minerales complejos, 500 millones… En fin, salir de la «dependencia tecnológica», dejar de
ser una «economía primario exportadora», garantizar la «seguridad alimentaria», no se hace con buenas
intenciones, requiere millones de dólares de inversiones (…) La revolución es revolución precisamente
porque tiene que cabalgar esa paradoja: acelerar la ejecución material de inversiones para satisfacer
necesidades y requerimientos materiales de las organizaciones, y detener las inversiones para realizar la
deliberación democrática con las organizaciones sociales para definir el tipo de obra que necesitan. Cada
una de estas acciones implica la parálisis de la otra y la desilusión correspondiente por esa falla”.
(García Linera, El Oenegismo, enfermedad infantil del derechismo, 2011: 96 y 151)

A nivel programático, la apuesta por la industrialización fue renovada con el lanzamiento de
la Agenda Patriótica 2025 en enero de 2013,
que puso el énfasis en la dimensión de soberanía del proyecto de desarrollo. Entre los 13
pilares de la Bolivia Digna y Soberana se incluyen la “Soberanía científica y tecnológica con
identidad propia” (pilar cuarto), la “Soberanía
productiva con diversificación y desarrollo integral” (pilar sexto) y la “Soberanía sobre nuestros recursos naturales con nacionalización, industrialización y comercialización (en armonía
y equilibrio con la madre de tierra)” (pilar séptimo) (véase tabla 1).

tífico-tecnológica, lo cual sólo es posible con el
apoyo del Estado, y a través de la formación de
profesionales altamente especializados.

Como se advierte, la Agenda Patriótica pone
encima de la mesa la necesidad de profundizar
en una política nacional de desarrollo de ciencia
y tecnología como vía para superar la dependencia. La idea que subyace es que la superación
del modelo primario-exportador y el proceso
de agregación de valor a los recursos naturales
requiere de desarrollar ciencia, tecnología e innovación adaptada a las condiciones nacionales,
para su aplicación en los sectores estratégicos de
la economía (minería, hidrocarburos). Superar
la dependencia supone cambiar la matriz cien-

“Hace 232 años, Túpac Katari, antes de su descuartizamiento por el imperio español dijo: ‘yo
muero pero volveré en millones’. Nuestro abuelo Túpac Katari ahora, convertido en satélite
de comunicación, es ahora una luz, una estrella
para iluminar la liberación de nuestro pueblo en
Bolivia. Túpac Katari, convertido en satélite de
comunicación, conectando a millones, comunicando a millones y liberando a millones (…)

No es necesario recordar que los discursos políticos oficiales están impregnados de potentes imaginarios de cambio, que el gobierno del
MAS maneja con destreza. El discurso del Presidente con motivo del lanzamiento al espacio
del primer satélite boliviano Túpac Katari, en
diciembre de 2013, constituye un ejemplo ilustrativo de cómo proyectar imaginarios de descolonización, soberanía científica y superación
del patrón primario-exportador:

(…) Recordar al pueblo boliviano hace 25
años nos decían ‘Bolivia se nos muere’, decían

21

políticos que estaban al servicio del imperio
norteamericano que Bolivia no tiene viabilidad, nos decían que Bolivia no tiene capacidad
de endeudamiento, algunos expertos militares
de países vecinos decían que a Bolivia hay que
descuartizarlo, hay que hacerlo desaparecer
porque no era viable (…)
(…) un salto tecnológico para tener un espacio, después de 189 años de la refundación de
la república podemos tener una comunicación
que beneficiará a todo el pueblo boliviano; al
margen de temas tele-educación, tele-medicina, lo más importante , como siempre para
la liberación de nuestros pueblos, es tema de
comunicación e información, que es como
sinónimo de educación, y educación es conocimiento, y conocimiento para nunca más mi
pueblo, el pueblo boliviano, esté sometido al
saqueo, a la discriminación, a la humillación,
como nos han tenido tantos años (…)
(Discurso presidencial, lanzamiento satélite
Túpac Katari, Xichang, 20 diciembre 2013)

1.3.3 La recuperación del papel del
Estado en la metalurgia: el reflote
de COMIBOL y la nacionalización
y/o reactivación de proyectos
metalúrgicos
En 1965 se creó en la ciudad de Oruro el Instituto de Investigaciones Minero Metalúrgicas
(IIMM), como respuesta a la necesidad de desarrollar nuevos procesos para la concentración y
eventual fundición de minerales, pero también
de formar cuadros técnicos capacitados en minería y metalurgia. Sin embargo, el DS 21060
(1984) trajo consigo también el desmantelamiento del Instituto y la reorientación de sus
líneas de investigación hacia la gestión ambien-

22

tal de los proyectos mineros. El cierre del IIMM
supuso un punto de inflexión en la trayectoria
de más de 20 años de acumulación de conocimientos. La larga noche neoliberal, no sólo
truncó el proceso de aprendizaje emprendido
años atrás, sino también descapitalizó de recursos humanos al sector. En la actualidad, ese
quiebre se manifiesta en un vacío de recursos
humanos formados en minería y metalurgia.
En palabras del ex ministro de Minería y Metalurgia, José Pimentel, “el modelo neoliberal
ha destruido realmente el aparato productivo.
Hoy por ejemplo en el sector metalúrgico no
tenemos ingenieros, no tenemos gente que planifique, no tenemos gente que esté al día con
la tecnología”. ¿Es posible encarar el desafío de
reactivar el aparato productivo minero-metalúrgico sin disponer de suficiente personal capacitado en el rubro?
En este contexto, el gobierno del MAS ha optado por recuperar el papel del Estado en la
metalurgia, a partir de tres tipos de medidas: i)
nacionalizaciones puntuales, ii) rehabilitaciones de complejos minero-metalúrgicos y iii)
impulso de nuevos proyectos de industrialización con capital público. Desde 2007, una
enorme cantidad de iniciativas legales (leyes y
decretos supremos) han trazado el itinerario de
recuperación del Estado en la minería. Pese al
aparente desorden, es posible identificar una
secuencia gradual y constante en el tiempo, si
bien el vibrante impulso de la primera gestión
del MAS (2006-9) contrasta con cierta fatiga
en la segunda gestión (2010-14) (véase cuadro). A este respecto, el prolongado debate y
discusión política de la Ley de Minería en el
periodo 2010-14 ha establecido un compás de
espera en el sector, retrasando el ritmo de los
cambios y reformas.

TABLA 2: Rehabilitación y nuevos proyectos de industrialización minera1

FECHA

MEDIDA/PROYECTO

INICIATIVA
NORMATIVA

2005
28 junio

Reactivación – Complejo Metalúrgico de Karachipampa
Contrato
El 28 de junio de 2005, COMIBOL firmó con Atlas Precious Metals (Canadá) un Contrato de Riesgo Compartido para la puesta en marcha y operación del complejo metalúrgico Karachipampa. Según contrato, ATLAS
añadiría una refinadora de zinc y una planta de ácido sulfúrico. Tras incumplimiento de los compromisos de inversión, la COMIBOL ejecutó la boleta
de garantía, y en enero de 2011, COMIBOL se hizo cargo de las operaciones. En enero de 2013, el gobierno anunció el arranque de operaciones de
la fundidora, y el 3 de enero se creó la Empresa Metalúrgica Karachipampa
(mediante DS 1451). Sin embargo, la producción se vio paralizada un par
de meses después debido a una complicada falla en la unidad encargada de
asegurar una atmósfera oxidante en el horno Kivcet, la planta de oxígeno.
Tuvo que pasar un año y medio, hasta el 2 de agosto de 2014, para que el
complejo metalúrgico Karachipampa reanudara la fundición de las primeras
toneladas de concentrado de plomo-plata.1
2007

9 febrero

DS 29026
Nacionalización – Fundición de Estaño en Vinto
En febrero de 2007, el gobierno del MAS nacionalizó la fundición de estaño de manos de la Glencore, que la había adquirido a la minera COMSUR
(empresa del ex-presidente Sánchez de Losada) en 2005. El 22 de febrero
de 2008 el gobierno suscribió un contrato con la empresa Ausmelt para la
adquisición de un horno destinado a modernizar la planta y ampliar la capacidad de producción.

18 mayo

Reactivación – Fundición y maestranza de Pulacayo
Ley 3689
En mayo de 2007, la Ley 3689 autorizó al MMM y a la COMIBOL la reactivación de la Planta Industrial de Pulacayo. En febrero de 2010, se inició el
trabajo para la rehabilitación de la maestranza al objeto de construir maquinaria para las distintas empresas mineras estatales.

1

En 1978 el gobierno de Banzer firmó un contrato con el consorcio formado por Klockner (Alemania) y Machim S.A
(Bélgica), por un monto de $Us 123,5 millones, para la instalación de una fundición de plomo-plata con capacidad de
51.000Tn/año de alimentación de concentrados de plomo-plata. La planta nunca arrancó debido a la imposibilidad
de contar con el suministro de carga mineral necesario para la operación continua del horno, a pesar de que todo estaba
listo desde enero de 1983.

23

18 julio

Nuevo proyecto – Firma de contrato con Jindal – El Mutún
Contrato
El 18 de Julio de 2007 se firmó el contrato de Riesgo Compartido entre
la Jindal Steel Power, la Empresa Siderúrgica Mutún (ESM) y COMIBOL.
En marzo de 2010, debido a la falta de avances en el riesgo compartido, se
confiere capacidad productiva a la ESM.

31 julio

Reactivación – Capacidad productiva de COMIBOL
Ley 3720 (artíA partir de la Ley 3720, la COMIBOL está facultada para participar directa- culo 1)
mente en la cadena productiva con funciones de: prospección y exploración,
explotación, concentración, fundición y refinación, comercialización de minerales y metales, así como administración de áreas fiscales.

22 agosto

RD 3656/2007
Nuevo proyecto – Planta hidrometalúrgica de cobre en Corocoro
En agosto 2007, mediante resolución de Directorio 3656/2007, se aprobó el
estudio de factibilidad actualizado del proyecto hidrometalúrgico Corocoro DS 29245
con una inversión de $Us 8.822.841. Un día después, el 22 de agosto, se
aprobó la adquisición “llave en mano” (mediante DS 29245). El 27 de octubre de 2009, el presidente Evo Morales inauguró la planta, y el 24 de junio
de 2012, se creó la Empresa Minera Corocoro a través del DS 1269.

24 octubre

Carta de intenReactivación – Planta de ácido sulfúrico de Eucaliptus
En octubre de 2008, la COMIBOL, las Fuerzas Armadas y COSSMIL (Cor- ciones
poración del Seguro Social Militar) firmaron una carta de intenciones para
estudiar la rehabilitación de la planta. Durante 2008, se realizaron los trabajos de rehabilitación, y la planta fue inaugurada por el Vicepresidente García
Linera el 9 de noviembre de 2009.
2008

3 abril

Nuevo proyecto – Dirección Nacional de Recursos Evaporíticos
RD 3801/2008
En abril de 2008, se aprobó la creación de la Dirección Nacional de Recursos
Evaporíticos de Bolivia en COMIBOL (Resolución de Directorio 3801).
Posteriormente, el 29 de junio de 2010 se creó la Gerencia Nacional de
Recursos Evaporíticos (GNRE) (RD 4366/2010). El 9 de agosto de 2012 el
Presidente Evo Morales inauguró la planta piloto de producción de cloruro
de potasio, y el 3 de enero de 2013 fue inaugurada la planta piloto de producción de carbonato de litio.

14 noviembre Reactivación – Fundición de Bismuto en Telamayu
En noviembre de 2008, el Presidente Morales inauguró la planta de fundición, encendiendo simbólicamente el horno.

24

2010
2 mayo

Nacionalización – Fundición de Antimonio en Vinto

DS 0499

En mayo de 2010 la desmantelada fundición de antimonio fue nacionalizada. Tras cinco meses de rehabilitación, fue reconvertida para fundir estaño y
elevar la capacidad de producción del complejo de Vinto hasta 1.000 TMF/
mes.
8 octubre

Nuevo Proyecto – Creación de la Empresa Boliviana del Oro (EBO)

RD 4424/2010

En octubre de 2010, se aprobó la creación de la Empresa mediante resolución del Directorio General de COMIBOL.
2012
6 junio

Nuevo proyecto – Plantas piloto de baterías de litio y cátodos

5 julio

El 6 de junio de 2012, tuvo lugar la firma del contrato entre la GNRE y la
empresa china Linyi Dake, Ltd para la adquisición, en modalidad “llave en
mano”, de una planta piloto para la experimentación en técnicas de manufactura de baterías de ión-litio. El 5 de julio, la GNRE firmó un contrato de
riesgo compartido con el consorcio coreano POSCO-Kores para la instalación en La Palca de una planta piloto para la síntesis de materiales catódicos.
La planta fue inaugurada oficialmente el 17 de febrero de 2014.

20 junio

Reactivación – Fundición y maestranza de Catavi

Contrato

Ley 384

En junio de 2012, se abrogó la Ley 2384 (22 mayo 2002), que autorizó a la
COMIBOL a transferir a la Mancomunidad de Llallagua, Uncía y Chayanta
los bienes inmuebles, bienes de producción, muebles, maquinaria, maestranza, carpintería y fundición de Catavi, en su totalidad. Dicho bienes se revirtieron a COMIBOL para reactivar el polo metal-mecánico.

Fuente: elaboración propia

25

Capítulo 2

La evolución del sector
minero-metalúrgico en el
“Proceso de cambio” (2006-13)
2.1 La recuperación ciclotímica de la minería en Bolivia
Como se observa en el gráfico 2, la producción de concentrados de mineral experimentó un alza notable
en 2006-09, periodo en el que se multiplicó por 2,5. Sin embargo, la producción minera de concentrados se estancó en el periodo 2009-13, con un techo de 550.000 TMF anuales.
GRÁFICO 2: Volumen de producción de concentrados de mineral, 2006-13 (en TMF)
700.000

Promedio Producción
2006–2013: 447.054 TMF

Toneladas Métricas Finas (TMF)

600.000
500.000
400.000

Promedio Producción
1998-2005: 176.671 TMF

300.000
200.000
100.000
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente: MMM, Dossier Estadístico, 2009; y Anuarios Estadísticos, 2006-13
Nota: Se refiere a los concentrados de zinc, estaño, oro, plata, antimonio, plomo, wólfram, cobre, bismuto, cadmio, hierro
y manganeso. No se incluye el resto de minerales bajo el epígrafe de otros en el dossier estadístico.

GRÁFICO 3: Evolución del PIB minero-metalúrgico, 1999-2013

Fuente: INE Bolivia y MMM, Dossier Estadístico

En términos monetarios, el PIB minero-metalúrgico ha experimentado una evolución
volátil respecto al promedio del PIB nacional
(véase gráfico 3).2 A las espectaculares tasas
de crecimiento del periodo 2007-09 del orden del 10% (que alcanzaron incluso el 56%
en 2008), le ha seguido una etapa de estancamiento y contracción en 2010-13. En este
contexto, el PIB minero-metalúrgico experimentó una caída de 4,04% en 2010 y del
4,97% en 2012. Estas fuertes oscilaciones se
deben, en gran parte, a los fuertes vaivenes de
la cotización de los minerales en los mercados
internacionales, que han caído en los últimos
años, pero también al estancamiento de la
producción física de minerales. En este sentido, la aportación del sector minero-metalúrgico al PIB nacional aumentó sensiblemente
2

28

Las estadísticas del INE incluyen en el PIB de la
minería tanto la rama 7 “Minerales metálicos y no
metálicos” como la rama 21 “Productos básicos de
metales”, por lo que se trata, en realidad de un PIB
minero-metalúrgico. En cambio, el rubro de “Productos Industriales de minerales no metálicos” está
contabilizado dentro del sector industrial.

en 2006-09, pasando del 4,25% en 2006 al
6,86% en 2009. Desde entonces, sin embargo, no ha dejado de decrecer, ya que el sector
minero-metalúrgico ha aumentado su producción por debajo del promedio nacional.
Los datos desagregados de producción de concentrados por subsectores revelan que la minería privada ha sido el principal motor del sector
en 2006-13. La minería estatal ha tenido un
lento despegue, pero no goza de masa crítica en
el conjunto del sector (tan solo representaba el
8,32% de la producción minera de concentrados en 2013, frente al 62,89% del sector privado y 28,79% de las cooperativas) (véase gráfico
4). De hecho, cuatro empresas transnacionales
acapararon el 58% de las exportaciones mineras del país en el periodo 2008-11.3
3

Se trata de San Cristóbal (Sumitomo), Sinchi Wayra
(Glencore-Xtrata), Manquiri (Coeur d’Alene) y Pan
American, cuyas ventas al exterior representaron el
58,35% del total en 2008-11. Tan sólo San Cristóbal acaparó el 37,27% de las exportaciones del
periodo. Véase CEDIB (2013).

GRÁFICO 4: Producción de concentrados por subsectores, 2006-13 (millones $US)
5000
4.156
3.739

Millones $US

4000

3.428
2.643

3000
2000
1.151

2.011

2.041

2008

2009

Privada
Cooper ativ ista
Estatal
Total

1.475

1000
0
2006

2007

2010

2011

2012

2013

Fuente: MMM, Anuario Estadístico

Por otro lado, el modelo cooperativista presenta
aristas inquietantes. Su creciente peso en términos de empleo no se ve acompañado por tasas
equivalentes de rendimiento y crecimiento de
la productividad. Ciertamente, la participación
del sector cooperativo en la minería ha consolidado un modelo productivo basado en la captación de rentas extractivas de forma directa por
los sectores populares. Pero también diversos
estudios críticos han señalado la terciarización,
estratificación, precariedad y explotación laboral al interior de las cooperativas mineras (Francescone y Díaz, 2013), así como la acumulación de poder económico y político (Carrillo,
Solman y Soruco, 2013).4

4

El estancamiento de la producción minera
a partir de 2008 se debe, en gran parte, al
descenso de la inversión (véase gráfico 5). La
inversión alcanzó un máximo de $Us 401,3
millones en 2007 y, desde entonces, ha
descendido a un promedio de $Us 196,12
millones en el periodo 2008-13. Las cifras
revelan, además, una brusca caída de la inversión privada, que no ha podido ser relevada por la inversión pública estatal, que
pasó de representar $Us 5,8 millones en
2007 (1,4% del total) a $Us 70 millones en
2012 (31,2% del total) y más de $Us 100
millones en 2013.

Las cooperativas mineras han crecido notablemente
desde 447 a 1.400 en el periodo 2008-13. Además,
de acuerdo a un estudio de la OIT, el sector cooperativo generó 300.000 empleos indirectos en 2011.
El debate sobre las enormes contradicciones del modelo cooperativista minero boliviano se puede encontrar en los estudios del CEDIB (Michard, 2008;
Francescone y Díaz, 2013) y la OIT (Mogroviejo
y Vanhuynegem, 2012), así como en las conclusiones del proyecto interinstitucional de investigación
GOMIAM (Small Scale Gold Mining in the Amazon) (Carrillo, Salman y Soruco, 2013).

29

GRÁFICO 5: Inversión minera en Bolivia, 2005-12 (millones $Us)
500
401,3

Millones $US

400
293,6

330,2

300

223

245

224,7

157,6

200

130,3
90,2

100
6,1

2,2

0
2005

2006

5,8

2007

35,4

2008

47

2009

70

Inversión
pública
Inversión
privada
Total

27,4

2010

2011

2012(p)

Fuente: Viceministerio Política Minera (MMM)

En otras palabras, la recuperación del papel del
Estado ha sido insuficiente para alentar el desarrollo integral del sector minero-metalúrgico.
Por un lado, la inversión pública no parece alcanzar un nivel de crucero suficiente para sustituir al sector privado. Por otro, la persistente
baja ejecución presupuestaria de la inversión
pública constituye otro factor de dificultad
(véanse epígrafes 2.3 y 2.4).

2.2 El estancamiento en la fundición
de metales frente a los avances
en producción industrial de
minerales no metálicos
Las estadísticas oficiales disponibles ponen de
relieve la producción estancada de metales en
términos físicos durante el “proceso de cambio” o, en todo caso, un crecimiento mínimo
(véase gráfico 6). Ese fenómeno es especial-

30

mente notorio en el caso del estaño, plomo
o bismuto, si bien se advierte una ligera tendencia al alza en cobre, antimonio y plata (en
estos dos últimos casos, gracias a la iniciativa
privada). Tal vez el caso del estaño metálico
resulte paradigmático. Varios factores explican
su estancamiento: por un lado, la saturación
de los hornos de Vinto (la principal fundidora del país) y la falta de acuerdos estables y
previsibles de aprovisionamiento con los productores de concentrados (ya sean empresas
estatales como Huanuni, o cooperativas) y,
por otro, los largos periodos de maduración
de las inversiones para ampliar la capacidad
de las fundiciones (con todas las dificultades
técnicas que ha comportado, por ejemplo, la
construcción del horno Ausmelt en Vinto). La
puesta en marcha de este horno permitirá dar
un significativo salto en la producción de metales del país.

GRÁFICO 6: Producción metalúrgica por metales 2006-13 (en Toneladas Métricas Finas, TMF)

Toneladas Métricas Finas (TMF)

30.000

20.000

26.186

17.724

15.879

17.329

20.710

19.616

18.627
16.827

Oro y plata
Plomo, bismuto
y aleaciones
Cobre

10.000
Antimonio
Estaño
0

2006
2007
2008
Fuente: MMM, Anuarios Estadísticos

2009

En el gráfico 7 se ha comparado el valor agregado bruto de diferentes ramas industriales ligadas, total o parcialmente, a la industrialización
de la minería.5 Los datos permiten concluir que
la industrialización de minerales no metálicos
ha sido más consistente que la metalurgia. El
sector de productos básicos de metales ha tenido
una evolución bastante irregular en 2006-13,
registrando en 2011-13 un crecimiento casi
nulo. En cambio, llama la atención el auge de
los productos industriales de minerales no metálicos, rubro que ha experimentado un continuado dinamismo en 2002-13.6 A partir de 2006,
el sector experimenta, de hecho, tasas anuales
de crecimiento muy superiores al promedio nacional, y claramente por encima del 10%. El
sector de metálicos, maquinaria y equipos vivió
un abrupto hundimiento de actividad en el
bienio 2002-03 (con una caída acumulada del
5

6

Las ramas industriales seleccionadas no constituyen
sectores netos de industrialización de la minería, sino
más bien las diferentes actividades de industrialización minera se encuentran subsumidas en ellas.
De acuerdo a la Clasificación Internacional Industrial Uniforme de NN.UU., el rubro de “Productos industriales de minerales no metálicos” incluye
vidrio, productos refractarios, materiales de construcción de arcilla, cementos, cal y yeso, cerámicas y
porcelanas, artículos de hormigón/concreto, y derivados de piedra, entre otros.

2010

2011

2012

2013

36%), pero ha experimentado una paulatina recuperación en 2006-13, con una tasa promedio
de crecimiento de 4,3% en dicho periodo.7 Las
sustancias y productos químicos han tenido un
comportamiento muy similar a la evolución del
PIB del país.8 Por último, la rama de otros productos manufacturados (donde se computa, por
ejemplo, joyería y bisutería, además de otras
actividades productivas) ha tenido un comportamiento extremadamente volátil.
7

8

De acuerdo a la Clasificación Internacional Industrial
Uniforme de NN.UU., el rubro de “Metálicos, maquinaria y equipos” incluye productos elaborados de
metal-mecánica (estructuras, tanques, depósitos, generadoras de vapor, armas y municiones, forja, prensado,
estampado y laminado de metales, pulvimetalurgia, revestimiento de metales, maquinado, cuchillería, ferretería), pero también artículos de los subsectores correspondientes a productos de informática, electrónica y óptica,
fabricación de equipos eléctricos, así como maquinaria y
equipos (vehículos, motores, remolques, bombas, compresores, válvulas, y bienes de equipo, en general).
El rubro de “Sustancias y productos químicos” reúne
todos los que tienen origen derivado del petróleo (por
ejemplo, el importante subsector de la petroquímica) y
los que tienen origen mineral (sales de litio y potasio,
así como ácidos bórico y sulfúrico de azufre volcánico).
La Clasificación Internacional Industrial Uniforme de
NN.UU. menciona, entre otros, abonos, fertilizantes y
compuestos de nitrógeno, sustancias químicas básicas,
plásticos y cauchos sintéticos, plaguicidas, pinturas, barnices, jabones y detergentes, así como fibras artificiales.

31

GRÁFICO 7: Valor Añadido Bruto de varias ramas industriales, 2002-13
(a precios constantes)
Productos básicos de metales
Sustancias y productos químicos
Productos de minerales no metálicos
Productos metálicos, maquinaria y equipo
Otros productos manufacturados
40

Tasa de crecimiento anual

30
20
10
0
-10
-20
-30
-40
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Fuente: INE Bolivia

Por otro lado, las cifras modestas de producción metalúrgica se corresponden igualmente
con un bajo grado de transformación de minerales metálicos al interior del país. En general,
se pueden identificar tres grupos diferentes de
minerales metálicos en Bolivia, de acuerdo a su
grado de transformación (véase tabla 3):
• Entre los minerales con mayor grado de
transformación en la metalurgia, se encuentra el estaño (con el 74% para el quinquenio 2008-12), seguido del bismuto con el
68%. Es decir, tres cuartas partes del esta-

32

ño extraído fueron fundidas finalmente en
Bolivia. Además, el antimonio es transformado en un 60,5%.
• En un nivel intermedio, se encuentran el
oro (27% de transformación en igual periodo 2008-12), la plata (14%), y el cobre
(13,8% en el periodo 2009-12).
• Por último, hay cuatro minerales metálicos
(zinc, plomo, hierro y wólfram) que se exportan totalmente en forma de concentrados, sin recibir tratamiento alguno.

TABLA 3: Transformación básica de minerales metálicos, 2008-12 (en TMF)

METALES
ESTAÑO

TRANSFORMACIÓN 

2009

2010

Producido

17.320

19.575

20. 190

20.373

19.702

Fundido

12.785

14.995

14.975

14.518

14.537

74%

77%

74%

71%

74%

28

54

87

41

8

Transformación 
BISMUTO

Producido
Fundido

27

73

-

39

9

134%

-

96%

111%

Producido

3.905

2.990

4.980

3.947

5.081

Fundido

2.984

2.340

419

3.504

3.398

76%

78%

8%

89%

67%

8

7

6

7

27

Transformación 
ORO

Producido
Fundido
Transformación 

PLATA

Producido

5

4

2

2

2

60%

51%

38%

27%

8%

1.114

1.326

1.259

1.214

1.206

Fundido

97

268

225

259

22

9%

20%

18%

21%

2%

389.911

882

2.063

4.176

8.653

Transformación 
COBRE

Producido
Fundido
Transformación 

PLOMO

Producido

10

226

895

1.034

0,003%

26%

43%

25%

81.602

84.538

72.803

100.051

81.095

Fundido
Transformación 
ZINC

Producido

418

-

-

0,5%

-

-

-

383.618

430.879

411.409

427.129

389.911

-

-

-

-

-

18

7.100

13.348

Transformación 
Producido

-

Fundido

-

Producido

-

-

-

-

-

-

-

1.448

1.290

1.518

1.418

1.573

-

-

Fundido
Transformación 

-

60,5%

27,3%

14,2%

0,2%

-

-

Transformación 
WOLFRAM

-

67,9%

28

473

-

73,9%

0,3% 13,8% (1)

0,6%

Fundido
HIERRO

2012

94%

Transformación 
ANTIMONIO

2011

Promedio
2008-12

2008

-

-

-

-

-

-

Fuente: elaborado a partir de Arze (2013) y Anuarios Estadísticos del MMM (2008-12)
(1) Se refiere al periodo 2009-11, ya que los datos de 2008 resultaron extraordinarios y alteran la serie estadística.

La serie estadística de producción de metales por empresas fundidoras, que ofrece el
MMM, permite identificar el protagonismo
del Estado como operador de varias plantas
metalúrgicas. El rol del Estado es determi-

nante en el estaño, cobre, bismuto, así como
en la producción de aleaciones. Cabe mencionar que fue la nacionalización de Vinto en
2007 el hecho que concedió al Estado el 60%
de la producción de metales, proporción que
33

se ha mantenido más o menos estable en el
tiempo (véase tabla 4). La producción estatal
de metales alcanzó un techo de 12.300 TMF
en 2009, que se ha mantenido constante en
2009-13. Estos datos ponen de relieve las di-

ficultades del Estado para desempeñar un papel tractor en la metalurgia, pese a los planes
gubernamentales de industrializar la minería
metálica y las inversiones comprometidas en
esa dirección.

TABLA 4: Producción de metales por sectores fundidores, 2006-13 (en TMF)
METALES

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

ESTAÑO

13.940

12.251

12.786

14.995

14.975

14.517

14.280

14.863

Estatal

-

9.448

9.664

11.800

11.580

10.960

11.241

11.253

Privado

13.940

2.803

3.122

3.195

3.395

3.557

3.039

3.610

% Estatal

-

77,1%

75,6%

78,7%

77,3%

75,5%

78,7%

75,7%

COBRE

-

-

10,37

226

895

1.034

6.720

1.262

Estatal

-

-

10,37

226

652

1.011

913

1.260

Privado

-

-

-

-

243

23

5.808

1,57

% Estatal

-

-

100%

100%

72,8%

97,8%

13,6%

99,8%

680

436

947

303

310

269

463

194

ALEACIONES
Estatal

-

138

159

134

135

195

118

100

Privado

680

298

788

169

175

74

345

94

% Estatal

-

31,7%

16,8%

44,2%

43,5%

72,5%

25,5%

51,5%

BISMUTO

-

0,01

26,60

72,80

-

30,84

146,06

-

Estatal

-

-

26,60

72,80

-

30,84

9,05

-

Privado

-

0,01

-

-

-

-

137,01

-

% Estatal

-

-

100%

100%

-

100%

6,2%

-

2.782

2.862

2.984

2.340

419

3.504

4.345

4.155

ANTIMONIO
Estatal

-

-

-

-

-

-

-

-

Privado

2.782

2.862

2.984

2.340

419

3.504

4.345

4.155

PLOMO

294

301

473

418

-

-

-

-

Estatal
Privado
PLATA
Estatal
Privado
ORO
Estatal
Privado
Cooperativas
TOTAL
Estatal

-

-

-

-

-

-

-

-

294

301

473

418

-

-

-

-

21,56

23,66

96,83

268,46

225,21

258,76

229,87

234,57

-

-

0,94

-

0,97

-

0,20

0,53

21,56

23,66

95,89

268,46

224,24

258,76

229,67

234,04

6,51

5,55

5,07

3,67

2,43

1,79

1,75

1,52

-

-

-

-

-

-

-

-

6,51

5,55

5,07

3,67

2,43

1,79

1,68

1,52

-

-

-

-

.

0,07

-

17.724

15.879

17.329

18.627

16.827

19.616

26.186

20.710

-

9.586

9.861

12.233

12.368

12.197

12.281

12.614

Privado

17.724

6.293

7.468

6.394

4.459

7.419

13.905

8.096

% Estatal

-

60,4%

56,9%

65,7%

73,5%

62,2%

46,9%

60,9%

Fuente: elaborado a partir de Anuarios Estadísticos del MMM, 2006-13

34

Por último, el análisis de la composición de las
exportaciones mineras corrobora también la tesis
del estancamiento en la producción de metales.
En el periodo del “proceso de cambio” (2006-

13), la participación de los metales en el conjunto de las exportaciones minero-metalúrgicas
se ha mantenido constante en una franja entre
el 18-24%, sin indicios de despegue.

GRÁFICO 8: Estructura de las exportaciones minero-metalúrgicas,
2006-12 (millones $Us)

Fuente: MMM, Anuarios Estadísticos, 2006-13

Para muchos actores, la historia de la industrialización de la minería en Bolivia está marcada
por una gran frustración. Así se manifiestan, por
ejemplo, antiguos dirigentes de la minería estatal
como José Pimentel (ex ministro) o Héctor Córdova (ex presidente de COMIBOL). Algunos
funcionarios abogan incluso por abandonar la
metalurgia estatal e impulsar megaproyectos de
extracción como Mallku Khota (plata, indio, galio y germanio). Desde fuera, las críticas son más
lacerantes. En un reciente estudio del CEDLA,
el economista Arze (2013) atribuye el fracaso a
problemas relacionados con la improvisación, la
ineficiencia técnica de los operadores públicos,
las condiciones técnicas y de mercado, así como
al manejo político: “La industrialización no ha
sido el Norte de las acciones gubernamentales,
fue relegada por el objetivo de incrementar la
recaudación fiscal, mediante la acelerada monetización de reservas mineras y la exportación de
materia prima”. Sin embargo, estos análisis tan
categóricos no reconocen los denodados esfuerzos del gobierno del MAS para impulsar proyectos metalúrgicos e industrializar los recursos
minerales. Más bien, se deberían analizar las causas de los continuos reveses y retrasos. Dicho de

otro modo, estudiar las barreras de entrada en un
sector intensivo en capital, tecnología, destrezas
técnicas y capacidad de gerencia global como es
la metalurgia. Para ello parece aconsejable abordar un análisis micro de los emprendimientos estatales de metalurgia e industrialización minera.

2.3 La “reprimarización” de la
economía boliviana:

¿un paso necesario para
acumular recursos destinados a la
industrialización?
También se ha argumentado con frecuencia que
el éxito económico de los gobiernos de Evo Morales se debe a un simple factor de suerte en el
contexto externo. La alta cotización de las materias primas en los mercados internacionales
explicaría el auge económico asentado en la “reprimarización” de la economía boliviana hacia la
exportación masiva de gas y minerales. Ciertamente, los datos disponibles sugieren el aumento vertiginoso del valor de las llamadas exportaciones
tradicionales (hidrocarburos y minerales) frente
a las no tradicionales (manufacturas y productos
agropecuarios) (véase gráfico 9).
35

12.500

100

10.000

80

No tradicionales

7.500

60

Minerales

5.000

40

2.500

20

0

0

Porcentaje

Millones $Us

GRÁFICO 9: Evolución de la composición de las exportaciones, 2002-12 (millones $Us)

Hidrocarburos
Peso de
exportaciones
tradicionales

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Fuente: INE Bolivia

Sin embargo, el análisis detenido de las estadísticas económicas permite concluir que la
profundización del modelo primario-exportador
tuvo lugar en los años previos al “proceso de
cambio”. Si en 2002 los productos tradicionales
representaban el 40,26% de las exportaciones,
en 2006 alcanzaron el 68,61% (véase escala derecha del gráfico). En el periodo 2006-12, el
modelo primario-exportador habría mantenido sus cotas, pero no se habría agudizado. Las
exportaciones tradicionales se han mantenido
en una proporción más o menos constante (en
una horquilla del 67%-72%), nivel que resulta, en todo caso, bastante significativo. Con
todo, en 2012 y 2013 se atisban indicios de un
punto de inflexión, debido al dinamismo de las
exportaciones de productos metálicos (estaño
metálico, plata metálica y amalgamas de metal)
y productos agroalimentarios (nueces, soya elaborada y quinua).
Pero con los datos en la mano la tesis de la reprimarización de la economía boliviana parece
indiscutible. Como el resto de países de América Latina, Bolivia ha vivido el auge de las materias primas como detonante decisivo del crecimiento económico. Tal vez el caso boliviano
posea algunos elementos diferenciales, como son:
a) un sector primario diversificado (gas y minerales); b) la presencia reducida de inversión
36

extranjera directa; c) la recuperación del papel
económico del Estado; y d) la participación
creciente de actores populares en la economía.
Estos rasgos podrían explicar la “reapropiación”
del modelo primario exportador por parte de
los sectores populares hacia un tipo de economía de base popular, asentada en la reinversión
del excedente y la expansión de la demanda interna. De este modo, el país lograría escapar,
por el momento, a los efectos perversos de la
enfermedad holandesa o maldición de los recursos naturales.9
El gobierno del MAS ha esgrimido la necesidad
de acumular recursos económicos vía exportaciones primarias para catapultar las inversiones
públicas y dar un “salto industrial” en el país
(véase epígrafe 1.3.2). Debido a la falta de una
reforma estructural, el régimen tributario del
sector minero es heredero de la época neoliberal, y la recaudación por regalías mineras se
ha mantenido en niveles mínimos. Pese a ello,
el gobierno ha dispuesto de otros recursos fi9

Esta tesis está desarrollada en Rodríguez-Carmona,
Antonio (2013), “El proceso de cambio en Bolivia:
¿una reapropiación del patrón primario-exportador
por parte de los actores populares?, en Tassi, Nico
(coord.) (2013), Hacer plata sin Plata: El desborde de
los comerciantes populares en Bolivia. La Paz, PIEB,
pp. 49-83.

nancieros y capacidad de endeudamiento para
promover la inversión en el sector minero. No
parece, por tanto, un problema de recursos económicos. Más bien el problema reside en la capacidad limitada de gasto del sector de minería
estatal. En la tabla 5, se ha realizado un análisis

comparativo de ejecución presupuestaria de los
principales organismos del sector minero estatal en 2010 (año del que hay datos disponibles).
Resulta llamativo que las empresas productivas
autónomas (Vinto y CIRESU) presentaron
mejores ratios de eficiencia que la COMIBOL.

TABLA 5: Ejecución presupuestaria del sector minero estatal, 2010 (en Bolivianos)
ORGANISMOS

Presupuesto

MMM

29.210.724

%

Ejecutado

0,87%

% Ejecución

20.626.846

70,61%

COMIBOL

1.586.642.188

47,40%

899.271.266

56,68%

Empresa Metalúrgica Vinto

1.640.607.978

49,02%

1.502.269.387

91,57%

SERGEOTECMIN

45.813.586

1,37%

17.448.064

38,08%

Empresa Siderúrgica Mutún

27.073.035

0,81%

2.267.101

8,37%

SENARECOM

6.651.532

0,20%

1.995.948

30,01%

AGJAM

7.134.820

0,21%

4.033.135

56,53%

CIRESU

1.876.236

0,06%

1.339.525

71,39%

FOFIM

2.051.097

0,06%

1.085.873

52,94%

TOTAL

3.347.061.196

100%

2.450.337.145

73,21%

SERGEOTECMIN = Servicio Nacional de Geología y Técnico de Minas; SENARECOM = Servicio Nacional de Registro,
Control y Comercialización de Minerales y Metales; AGJAM = Autoridad General Jurisdiccional Administrativa Minera; CIRESU = Complejo Industrial de Rec. Evaporíticos del Salar de Uyuni; FOFIM = Fondo de Financiamiento para la Minería
Fuente: MMM, Informe de Gestión, 2010; Nota: Los datos incluyen gastos corrientes y de inversión

GRÁFICO 10: Ejecución del presupuesto de inversión en
COMIBOL, 2002-13 (millones de Bs.)
Ejecutado

Programado

Ejecución presupuestaria

1.400

100
80

1.000
800

60

600

40

400
20

200
0

0
2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Fuente: COMIBOL, Dirección de Planificación, Rendición Cuentas, 2013

37

Porcentaje

Millones Bolivianos

1.200

Todas las estadísticas oficiales sugieren un problema de ineficiencia estructural en COMIBOL.
En términos históricos, la Corporación presenta
una persistente subejecución de sus proyectos de
inversión (véase gráfico 10). De hecho, no ha
superado el umbral del 60% en el periodo 200212, con mínimos alarmantes en 2006 (36,28%)
y 2007 (14,2%). Bien es cierto que el aumento
exponencial de la dotación para inversiones productivas a partir de 2007 ha exigido de la institución una nueva cultura de gestión. Pero el organismo ha respondido de forma insuficiente a ese
desafío. Si en 2010 y 2011 la Corporación logró
repuntar el gasto hasta el 40,29% y 54,97% del
presupuesto, en 2012 la inversión ejecutada no
superó el 34% de los montos programados. Con
estas cifras de eficiencia de gestión resulta difícil
que COMIBOL pueda liderar la industrialización de la minería.

Un análisis detallado por partidas de inversión permite identificar otros proyectos
(6,7% de gasto), y prospección y exploración
(22%) como los rubros con menor ejecución
de COMIBOL en 2013. Por el contrario,
Karachipampa (100%), la Gerencia Nacional
de Recursos Evaporíticos (GNRE) (89,9%),
y Colquiri (80%) fueron las empresas con
mayor ejecución10. Más allá de los datos, la
ejecución presupuestaria es condición necesaria (aunque no suficiente) para garantizar
la gestión eficiente.
10 La baja ejecución afectó también a los gastos corrientes. En 2013, la Corporación implementó tan
solo el 58% de los gastos corrientes, con muy bajos
índices en la planta industrial de Pulacayo (17,2%),
la empresa minera de Capuratas (20,2%), la empresa metalúrgica de Karachipampa (22,4%), o en la
empresa metalúrgica de Corocoro (32,9%).

TABLA 6: Ejecución de proyectos de inversión en COMIBOL, 2013 (en Bolivianos)
PROYECTOS de INVERSIÓN

Presupuesto

Prospección y exploración
Gerencia Nac. Recursos Evaporíticos

%

Ejecutado

% Ejecución

92.262.486

8,93%

20.372.278

22,08%

510.434.732

49,42%

458.759.892

89,88%

Medio ambiente

31.284.135

3,03%

13.130.884

41,97%

Empresa Minera Huanuni

170.851.544

16,54%

124.833.864

73,07%

Empresa Minera Colquiri

89.660.259

8,68%

71.593.208

79,85%

9.828.792

0,95%

9.828.792

100,00%

128.564.703

12,45%

8.631.411

6,71%

1.032.886.651

100%

707.150.329

68,46%

Empresa Metalúrgica Karachipampa
Otros proyectos
TOTAL

Fuente: COMIBOL, Auditoría de rendición de cuentas, 2013

2.4 El proceso de reestructuración
de COMIBOL: Una necesidad
reconocida por todos, pero difícil
de consensuar
Los problemas estructurales que aquejan a
COMIBOL son de dominio público. Tan
sólo en 2013 se sucedieron tres presidentes
ejecutivos en el escaso lapso de doce meses,
lo que da cuenta de la complejidad del proceso. El último de ellos, Marcelino Quispe,
se lamentaba el día de la jura de su cargo que
“el neoliberalismo dejó en escombros a la
38

minería estatal, y en estas condiciones no es
fácil reconducirla. No tenemos recursos profesionales. Los técnicos somos muy pocos y el
país requiere fuentes de empleo que el sector
puede generar” (27 de agosto 2013).
2.4.1 Un proceso que viene de lejos
A diferencia del sector de hidrocarburos, la
minería en Bolivia no ha sufrido un proceso
de reforma estructural. La promulgación de
la Ley 3720 (31 julio 2007) que devolvía a

la COMIBOL su rol productivo no estuvo,
sin embargo, acompañada de las oportunas
nacionalizaciones para dotarla de suficiente
cuerpo (como si ocurrió en el caso de YPFB).
Y claro, la mera acción legislativa no fue suficiente para lograr el objetivo. En realidad, la
complejidad del sector y la cantidad de actores implicados en la minería ha hecho mucho
más difíciles las iniciativas políticas, hasta el
punto de prolongar por espacio de cuatro
años los debates para la aprobación de la Ley
de Minería. Lo que explica también que el
gobierno del MAS haya emprendido reformas tan sólo parciales, haya llevado a cabo un
goteo de nacionalizaciones (en ocasiones, de
forma reactiva a conflictos sociales), y haya
tomado decisiones salomónicas para contentar a todos los actores del sector.
En este contexto, la reactivación productiva de
COMIBOL ha sido misión imposible. La necesidad de acometer una profunda reestructuración ha sido recurrente en los planes del MMM
y de los ejecutivos de la propia COMIBOL.
En 2012, por ejemplo, el entonces presidente
de COMIBOL Héctor Córdova encargó un
diagnóstico a la consultora mexicana London
Consulting Group para evaluar la eficiencia de la
organización. Hicieron un trabajo riguroso, con
observación in situ de las tareas realizadas por todos los puestos de trabajo en cada departamento
de COMIBOL. El informe final fue tan revelador como lapidario. Descubrieron enormes bolsas de ineficiencia (por ejemplo, hojas de ruta de
hasta 117 pasos). Y concluyeron que se requería
menos de la tercera parte del personal para llevar
adelante el trabajo. Tras la salida de Córdova de
la presidencia de COMIBOL a fines de 2012, el
diagnóstico quedó guardado en un cajón.11

11 Los investigadores no han tenido acceso directo al
informe final de la consultoría, pero han tomado
nota de su contenido a partir de las entrevistas realizadas durante la investigación. La empresa London
Consulting Group no incluye a COMIBOL en el
currículum profesional de clientes expuesto en su
página web (http://www.londoncg.com).

2.4.2 El marco institucional del proceso de
reestructuración: diferentes intereses
en juego
A fines de 2013, dos anteproyectos de ley que
afectaban a COMIBOL entraron en fase de revisión en la Asamblea Legislativa. Por un lado,
la nueva Ley de Empresas Públicas, aprobada
en diciembre de 2013, planteó en la primera
disposición final que COMIBOL sería una
“empresa corporativa”, es decir, una matriz que
ejerce liderazgo sobre sus empresas filiales en la
búsqueda de un objetivo común. Por otro lado,
la nueva Ley de Minería y Metalurgia, aprobada en mayo de 2014, estableció en su artículo
61 que COMIBOL “ejercerá, en nombre del
Estado y el pueblo boliviano, el derecho de
realizar las actividades de prospección, exploración, explotación, concentración, fundición,
refinación, comercialización e industrialización
de minerales, metales, piedras preciosas y semipreciosas existentes en las áreas mineras bajo su
administración y las de sus empresas filiales y
subsidiarias”.
Estos cambios del marco legal coincidieron en
el tiempo con un reavivamiento del proceso de
reestructuración de COMIBOL. Desde abril de
2013, se abrió un espacio tripartito de discusión
entre el MMM, la Federación Sindical de Trabajadores Mineros de Bolivia (COB-FSTMB),
y la propia COMIBOL. El método consistió en
varias mesas de trabajo, al objeto de contar con
un diagnóstico pormenorizado de las problemáticas. Sin embargo, con la retirada de la COBFSTMB las mesas se fueron diluyendo y dejaron
de operar finalmente en junio de ese mismo año.
A partir de ese momento, el MMM asumió la
iniciativa del proceso en coordinación con la
COMIBOL, a través de reuniones técnicas de
trabajo, y los avances desde la propia Dirección
de Planificación de COMIBOL. Con todo, la
FSTMB ha seguido vinculada al proceso a través de contactos con el gobierno al más alto nivel. En septiembre de 2013, el secretario ejecutivo de la Federación Sindical de Trabajadores
39

Mineros de Bolivia (FSTMB), David Ramos,
declaró que la sustitución de COMIBOL por la
nueva Empresa Corporativa Minera (ECORMIN) era parte del “acta de entendimiento”
que firmó el sector con el Gobierno (El Deber,
29 septiembre 2013).

La visión de los trabajadores
A pesar de la disposición de los trabajadores
para mejorar la productividad de la Corporación, existen recelos para acometer una reforma. El propio término de “reestructuración” recuerda al antiguo y célebre DS 21060 que abrió
la puerta en 1984 al neoliberalismo en Bolivia,
con todo lo que ello significa. En este contexto,
una de las mayores preocupaciones de los trabajadores se refiere al régimen laboral. Si la nueva
COMIBOL no se rigiera por la Ley General del
Trabajo, la reforma conllevaría una pérdida de
derechos laborales. Otra demanda de los líderes
sindicales se refiere a que la reestructuración sea
dirigida desde dentro y no por actores externos,
ya sean éstos consultoras o el propio MMM
(percibido como un actor ajeno).

La relación entre COMIBOL central y las
empresas productivas
Otro elemento a tener en cuenta es la disparidad de criterios entre COMIBOL central y
las diferentes empresas/unidades productivas.
Por un lado, la oficina central en La Paz percibe que no existen suficientes capacidades de
planificación y elaboración de proyectos en
las empresas productivas. Desde su óptica, los
gerentes y departamentos administrativos de
las empresas anteponen la experiencia práctica a los criterios técnicos, hasta el extremo de
concebir la elaboración de proyectos como un
procedimiento meramente burocrático. Esta
deficiencia estaría detrás de las continuas refor-

40

mulaciones del POA y revisiones de expediente
en las empresas, lo que termina por perjudicar
su gestión y consecución de resultados. Las empresas productivas, en cambio, perciben que la
oficina central no tiene conocimiento alguno
de lo que ocurre en terreno. Y que, en lugar de
cooperar, contribuyen sólo a trabar proyectos,
haciendo un uso desmedido de las observaciones administrativas. Esta disparidad de criterios
no es uniforme en la organización. Tanto en las
oficinas centrales de COMIBOL como en las
empresas productivas coexisten varias culturas
diferentes, en un permanente y delicado juego
de equilibrios (véase epígrafe 4.9).

La resistencia al cambio por parte de los gerentes
Pese a los alarmantes ratios de ineficiencia, la
gerencia de COMIBOL no siente la presión
de cambiar. No hay que olvidar que la institución no es una empresa en quiebre. Atesora una
enorme cantidad de bienes y activos que le aseguran significativas rentas anuales. Además de
los contratos de riesgo compartido con transnacionales mineras y los contratos de arrendamiento con cooperativas, la COMIBOL posee
instalaciones hidroeléctricas, plantas de diésel,
sedes sociales, viviendas, páramos, granjas, hospitales y colegios, en régimen de propiedad o
cedidos en comodato. Todo ese patrimonio
renta $Us 30 millones de promedio anual. La
gerencia parece haberse acostumbrado a vivir
de las rentas y a consolidar, de forma progresiva, los beneficios sociales a la plantilla. En este
contexto, ¿qué incentivos existen para promover el desarrollo de las empresas productivas?
¿Para qué tomar riesgos empresariales si ya existe un flujo permanente de ingresos y utilidades?
Y además, ¿cuántos gerentes estarían dispuestos
a abandonar la comodidad de la ciudad para ir
a vivir a los centros mineros?

GRÁFICO 11: Las opiniones de los actores

José Pimentel - Ex Ministro de Minería y Metlurgia:
“En COMIBOL todavía impera la visión administrativa. No hay
una estructura que favorezca lo técnico. Cuando cambió a
COMIBOL productiva no cambio su estructura”.
Entrevista, 29 de Noviembre (2013).

Héctor Córdova -Ex Presidente de COMIBOL:
“La industrialización minera en el país avanza
a pasos terriblemente lent os, debido a
deficiencias tecnológicas y al tipo de
administración de la empresa estatal”.
Erbol, 26 de Mayo (2013)

Rolando Jordán – Economista
y experto en minería:
“Vincular la industrialización
minera al desarrollo puede
ser visto como un mito”

CULTURA
RENTISTA

Pedro Vacaflor - Especialista:
“La actual estructura sigue buscando alquilar sus
yacimientos, vender sus bienes y vivir de las rentas, un
lastre que lamentablemente no se lo ha encarado (…)
los elevados salarios, los altos costos de producción, el
agotamiento de yacimientos, la falta de inversiones o el
declive de los precios internacionales de los minerales,
aquejan a las unidades productivas que administra la
Corporación Minera de Bolivia (Comibol) y la tienen
sumida en una profunda crisis”.
Los Tiempos, 10 de Septiembre (2013)

Henry Oporto – Director de la Fundación Pazos Kanki:
“La vuelta al Estado minero está marcada por los males del
pasado: manoseo político (seis presidentes en siete años),
empoderamiento sindical, incapacidad gerencial, improvisación de
funcionarios, ausencia de visión estratégica y baja productividad”
Los Tiempos, 10 septiembre (2013)

Marcelino Quispe – Presidente de COMIBOL:“El Gobierno prepara la
reestructuración de COMIBOL como parte de un plan maestro que tiene que
ver con un organigrama más operativo” El Deber, 28 de Septiembre (2013)

Huracán Ramirez – Ex Dirigente Sindical:
“una reestructuración desde arriba y afuera
“no va a funcionar”, más al contrario, debe
ser “desde adentro y aba jo”.
Oxígeno, 31 de Octubre de 2013 .

Freddy Sánchez – Dirigente de la FSTMB:
"Actualmente la estatal vive de los contratos de
arrendamientos, pero hay que mejorar la parte
administrativa y técnica. Incluso hay que mejorar
los salarios de los ingenieros, para dar un
verdadero rol protagónico a la parte operativa”.
Página 7, 2 de Octubre (2013)

LA NUEVA
COMIBOL

Pedro Vacaflor –Experto en temas mineros:
“Debe hacer grandes inversiones en personal,
maquinaria, tec nología e investigación. Debe
aplicar criterios de gerencia, de buena gestión”.
Los Tiempos 10 de Septiembre (2013)

Rolando Jordán – Economista y experto en minería:
“La Comibol tiene que entrar al sistema de subcontratación de
tareas. Hoy existe una dinámica inversa: se trabaja para producir al
mayor costo posible; por tanto, lo que se genera se diluye en la
burocracia y la corrupción de quienes manejan esta empresa.”

Marcelino Quispe – Presidente de COMIBOL:
“Los cambios estructurales que se alistan en la empresa
estatal se orientan a intensificar la exploración y explotación
de minerales”. “Los cambios establecen la creación de unas
seis gerencias, cuya finalidad será acelerar la aprobación de
trámites orientados al incremento de producción minera”.
Cambio, 26 de Octubre de 2013.

Henry Oporto – Director de la Fundación
Pazos Kanki:
“Queremos una Comibol empresarialmente
fuerte y moderna que financia los gastos del
Estado y no al revés”.
Los Tiempos 10 de Septiembre (2013)

Juan Carlos Huarachi – Dirigente Central
Obrera Departamental Oruro:
La COD está de acuerdo con la reestructu ración de la COMIBOL pero piden ser
incluidos. No apoyan el cambio de nombre.
RTV Oruro, 3 de Octubre de 2013.

41

2.4.3 El debate en los medios de
comunicación
Como ya se ha señalado, el debate sobre la reestructuración de COMIBOL se reavivó en 2013.
Las declaraciones de destacados miembros del
gobierno del MAS han contribuido a mantener
viva la discusión. El Ministro de Economía y
Finanzas, Luis Arce Catacora, sin ir más lejos,
decía al respecto: “No estamos contentos ni los
trabajadores ni el Gobierno nacional con lo que
está ocurriendo en la COMIBOL, por lo tanto,
hay coincidencias para reestructurarla” (Cambio, 1 abril 2013). Y el propio Presidente Evo
Morales declaró, en un medio cruceño, a propósito de las dificultades de la Empresa Siderúrgica de El Mutún: “(…) el que más perjudica
es COMIBOL. ¿Qué hicimos para cambiar el
Servicio Nacional de Caminos? Cerrarlo y crear
ABC. Eso me faltó con COMIBOL” (El Deber,
24 septiembre 2013).
No son pocos los expertos que han vertido en los
medios sus opiniones críticas sobre el proceso
de industrialización de la minería (véase gráfico
11). Una idea recurrente es señalar la pervivencia
de la cultura administrativo-rentista en COMIBOL, o el cultivo de mitos e imaginarios imposibles. Las demandas de modernización y gestión
eficiente son un coro casi unánime. En otros casos, los especialistas han señalado el agotamiento
de los yacimientos y la falta de inversión en exploración y prospección como males endémicos.
2.4.4 ¿Existe un diagnóstico acertado de las
problemáticas de COMIBOL?
Las opiniones de los actores y expertos perfilan un diagnóstico crítico de la COMIBOL,
haciendo hincapié cada cual en diferentes dimensiones, ya sea en la estructura organizativa
inadecuada, la falta de recursos humanos capacitados, los procedimientos burocráticos, o la
cultura rentista. En este contexto, la Dirección
de Planificación de COMIBOL ha elaborado su
propio análisis (véase Estado Situacional de COMIBOL, 2013). La Dirección considera la baja
42

eficiencia productiva como el principal problema de la institución. A partir de ahí, plantea
un árbol de problemas con un análisis amplio de
causas y efectos (véase gráfico 12). El diagnóstico relaciona, de forma integral, aspectos de productividad, rendimiento, cultura organizativa y
capacidad gerencial con niveles de ejecución
presupuestaria, costos de producción o políticas laborales, entre otros factores. Con ser interesante y tener vocación de integralidad, el análisis adolece también de algunas limitaciones:12
• Algunos de los efectos descritos (“procesos
lentos y burocráticos”, y “estructura organizativa no acorde”) poseen también naturaleza de causa. Es decir, son causa y efecto
al mismo tiempo, originando una causalidad de tipo circular y no tan lineal.
• De igual modo, se podría enriquecer el
análisis incluyendo algunas de las problemáticas señaladas por los expertos, tales
como la cultura rentista, la falta de recursos
humanos especializados, o el agotamiento
de yacimientos.
• En este sentido, parece sensato pensar que
una parte importante de los problemas que
aquejan a COMIBOL proceden también
de un marco institucional que trasciende
al perímetro de la propia Corporación, y
que se relaciona con las deficiencias y restricciones del marco legal vigente, así como
con los entramados burocráticos con otras
instituciones estatales.

12 Este diagnóstico se traduce en una propuesta de
reestructuración por parte de la Dirección de Planificación de COMIBOL, que plantea una serie
de propuestas genéricas de intervención: i) incrementar la producción y mejorar la productividad;
ii) generar ingresos y excedentes; iii) generar valor
agregado; iv) generar fuentes de trabajo; v) gestión
empresarial; vi) inversión social; vii) promover la
gestión ambiental; y viii) desarrollar procesos técnicos y tecnológicos eficientes. Sin embargo, algunas
de estos puntos son, en realidad, objetivos más que
estrategias propiamente dichas.

GRÁFICO 12: Diagnóstico de la situación en COMIBOL

Fuente: Dirección de Planificación de COMIBOL

Tal vez la complejidad histórica, social y política del sector minero en Bolivia dificulta la realización de
un diagnóstico cerrado y acabado de COMIBOL, capaz de integrar todos los planos de su problemática. Sin embargo, la mirada es fundamental para poder resolver los problemas, emprender un proceso
de reestructuración y mejorar las políticas de Estado. En este trabajo, se ha procurado desplegar una
mirada amplia y profunda sobre los desafíos de la política de industrialización de la minería, con vistas
a identificar mejor los nuevos roles que debería desempeñar la empresa estatal.

43

Capítulo 3

Mapeo de la industrialización
minera en Bolivia
3.1 Mapa de las cadenas de
industrialización minera

Las cadenas descritas se pueden clasificar en tres
grandes grupos de cadenas:

En el gráfico 13 se han representado las siete
cadenas minero-metalúrgicas objeto del estudio (azufre, bismuto, cobre, estaño, polimetálicos, hierro y evaporíticos-litio). Se han
excluido de la investigación otras cadenas mineras existentes en Bolivia, tales como la cadena del wólfram o del oro (esta última no tiene
una ubicación geográfica clara en el país sino
que se distribuye de forma muy dispersa).13

• Cadenas metalúrgicas-acopiadoras para la
exportación (estaño, polimetálicos, hierro y
bismuto)

13

• Polos de industria metal-mecánica en Catavi y Pulacayo (chatarras y aleaciones)
• Cadenas con vocación de encadenamientos
industriales hacia adelante (azufre-cobre y
evaporíticos-litio)

GRÁFICO 13: Mapa de encadenamientos de la industrialización minera en Bolivia

Fuente: elaboración propia
13 La cadena del oro, en realidad, tiene una ubicación poco determinada geográficamente. Las áreas de extracción se
encuentran muy dispersas por todo el territorio nacional, tanto en tierras altas de Occidente (minería de socavón en la
Cordillera Real) como en las tierras bajas de Oriente (minería aluvional). A su vez, existen algunas fundidoras de oro
en el país: la fundición de la Empresa Boliviana del Oro (EBO) en La Paz y la pequeña fundición de COMERMIN en
Oruro son tan solo algunos ejemplos.

3.1.1 Cadenas metalúrgicas-acopiadoras
para la exportación
Como ya se señaló en el epígrafe 2.2., las estadísticas de transformación básica y fundición de
minerales metálicos arrojan en el país unas cifras preocupantes en el periodo 2008-12 (véase
tabla 3 del citado epígrafe). Una cantidad significativa de minerales (plomo, zinc, hierro y
wólfram) se exportan masivamente en forma de
concentrados, sin experimentar proceso alguno
de tratamiento en el país, aunque alguno de
ellos forme parte del ADN de la minería boliviana, como es el caso del zinc. Por otro lado, el
aumento de la producción de metales preciosos
no ha ido acompañada de un esfuerzo paralelo
en agregar valor. Si el porcentaje de fundición
del oro era del 60% en 2008, bajó drásticamente al 8% en 2012. Otros metales (cobre) han
pasado de una elevada producción de concentrados sin apenas fundición en 2008 a producciones más modestas pero con índices crecientes de transformación en el país en 2009-11
(en una horquilla del 25-40%). Dos metales
tradicionales de la minería boliviana (estaño y
antimonio) presentan grados de fundición estables y elevados, en una horquilla del 75%. El
caso del bismuto es especial. El alto grado de
fundición (algunos años incluso por encima del
100%) se explica por la baja producción, afectada por elevadas oscilaciones.
En este contexto, el propósito principal de rehabilitar cadenas metalúrgicas-acopiadoras no es
transformar metales, pero sí agregar valor a los
concentrados (de alta y baja ley). A través de maximizar el valor de las exportaciones, evitar la fuga
de valor en la exportación masiva de metales no
declarados en los concentrados, generar divisas y
obtener regalías mineras. En otras palabras, este
tipo de cadenas persigue generar excedentes para
el país. Aunque pueden atender también otros
objetivos micro, ligados a la generación de empleo y la promoción de polos de desarrollo.
Las cadenas acopiadoras incluidas en el estudio corresponden al estaño (Sn), polimetálicos
46

plomo-plata-zinc (Pb, Ag, Zn), hierro (Fe), y
bismuto (Bi) (véase gráfico). Para producir lingotes metálicos orientados a la exportación,
estas cadenas articulan eslabones de fundición y
refinación:
• La fundición produce metal crudo, con
purezas de alrededor el 95%, que todavía
no maximizan el valor comercial. Se realiza en hornos de diferentes tecnologías, ya
sea tradicionales (reverberos, rotatorios, de
inducción eléctrica) o más especializados
(Kivcet, Ausmelt), y puede requerir de fases previas de tostación (para eliminar impurezas de azufre y arsénico).
• La fase de refinación persigue la obtención
de metal con grado comercial (es decir,
con pureza superior, en muchos casos, al
99,5%, tal y como exigen los mercados internacionales). En general, existen cuatro
tipos de tecnologías para refinar (térmica,
electrolítica, en vacío y por cristalización).
Estas cadenas tratan de avanzar hacia una versión más avanzada del patrón primero-exportador, en la que se añade valor agregado a la mera
exportación de concentrados. Aunque el valor
no es relativamente muy alto (metales refinados) y los ingresos siguen sometidos a las fluctuaciones de los mercados internacionales.
3.1.2 Polos de industria metal-mecánica
en Catavi y Pulacayo
La rehabilitación de los polos metal-mecánicos
de Catavi (Norte de Potosí) y Pulacayo (Sur de
Potosí) tiene una indudable dimensión política,
ya que ambos enclaves poseen un enorme valor
histórico-simbólico. En términos estrictamente
económicos, el objetivo estratégico es la sustitución de importaciones de bienes de equipo en el
sector de la minería. De este modo, los polos se
centrarían en la producción de los equipos más
demandados en la minería, desde piezas de repuesto (ruedas para carritos metaleros, soleras,
molinos de chancadoras) hasta bienes de capital

(tanques y otras estructuras metálicas más complejas a demanda de las plantas). Pero también
los polos podrían incursionar en la producción
de equipos para otros sectores dinámicos de la
economía como la construcción.
Ambos polos incluyen, por tanto, eslabones de
fundición y maestranza:
• Los hornos de fundición incluyen opciones
de aleación, tanto ferrosa (aceros) como no
ferrosa (bronces y aluminios, entre otras).
• Debido al enorme parque de equipos y maquinaria acumulado durante todo el siglo
XX, las viejas maestranzas tienen versatilidad para fabricar una enorme cantidad de
bienes intermedio y bienes de capital. Desde equipos nuevos a todo tipo de piezas de
repuesto para empresas mineras.
Los polos de Catavi y Pulacayo respondían a
una lógica de autoabastecimiento de la minería nacional, en un país relativamente aislado
como era Bolivia en el siglo XX. En el contexto
actual de la globalización, el proyecto de rehabilitar maestranzas debería integrar también el
desafío empresarial de articular una estructura
eficiente de costes, capaz de competir mínimamente en el mercado global.
3.1.3 Cadenas con vocación de
encadenamientos industriales hacia
adelante
Las cadenas del azufre y del cobre fueron concebidas al inicio como una sola cadena industrial de la minería. Sin embargo, los sucesivos retrasos en la planta hidrometalúrgica
de cobre de Corocoro motivaron una notable
reducción en los niveles de demanda de ácido
sulfúrico a Eucaliptus. Y esta fábrica se vio
obligada a buscar otras alternativas de comercialización en el mercado nacional. A fines
de 2013, las dos cadenas operaban de forma
autónoma y se proyectaban con diferentes
encadenamientos industriales hacia adelante,

destinados a la producción de bienes intermedios y finales:
• La planta de Corocoro produce en fase piloto cátodo de cobre (bien intermedio) y
se propone fabricar alambrón en el futuro
(bien intermedio para la construcción).
• Por otro lado, el plan estratégico de la Fábrica de Eucaliptus prevé explorar la producción de nuevas líneas de negocios, más
allá del ácido sulfúrico: soluciones acuosas
(bien intermedio) y fosfatos (bien de consumo en la agricultura).
Pero ha sido el proyecto de la cadena de evaporíticos el que ha planteado el esquema más
ambicioso de encadenamientos industriales,
desde la extracción de materia prima (tratamiento de salmueras) y elaboración de compuestos básicos (carbonato de litio y cloruro
de potasio), hasta la fabricación de bienes
intermedios (cátodos de litio y electrolito) y
bienes tecnológicos de consumo final (baterías
de litio). A fines de 2013, el proyecto había
logrado la producción en fase piloto de cloruro de potasio (KCl), así como de carbonato
de litio (Li2CO3) con grado técnico del 95%
(con una varianza de dos puntos porcentuales) y avances significativos para alcanzar la
pureza del 99,5% requerida para el proceso de fabricación de baterías de ión litio14.
En todo caso, y a pesar de todas las dificultades técnicas, estos nuevos proyectos buscan un
modelo de desarrollo más endógeno y menos
dependiente de los ciclos del mercado de minerales y metales.
14

Desde mediados de 2013, se multiplicaron los ensayos
de purificación del carbonato de litio. A fines de año
ya se lograron niveles de pureza del 99,8% a escala de
laboratorio (es decir, unos cuantos gramos) y, en agosto
de 2014, la planta piloto habría alcanzado una primera producción batch (discontinua) con grado batería.
Para replicar esa pureza a escala piloto se requiere de
más tiempo para seleccionar la tecnología de purificación más adecuada a las características del carbonato de
litio producido en el Salar de Uyuni, y ajustarla posteriormente a un proceso de escala industrial.

47

3.2 Mapeo en términos de soberanía
productiva y de los recursos
naturales
El presente mapeo trata de evaluar el desempeño de los diferentes proyectos/empresas de
COMIBOL respecto a los dos pilares de la
Agenda 2025 relacionados con el patrón primario-exportador:
• Pilar Sexto: “Soberanía productiva con diversificación y desarrollo integral (sin la
dictadura del mercado capitalista)”, que
plantea objetivos y metas relacionados con
diversificación de la matriz productiva del
país, participación de pequeños productores, eliminación de asimetrías de desarrollo regional, creación de empleo y aprovechamiento de tratados comerciales, entre
otros.
• Pilar Séptimo: “Soberanía sobre nuestros
recursos naturales con nacionalización,
industrialización y comercialización (en
armonía y equilibrio con la madre de tierra)”. Las metas de este pilar se refieren a
la nacionalización de recursos estratégicos,
el fortalecimiento de empresas estratégicas,
la industrialización de recursos naturales
estratégicos (gas, litio, minerales y tierras
raras), y la transformación industrial de alimentos, bosques y biodiversidad.
Para ello se ha elaborado una matriz de superación del patrón primario-exportador que contempla, de forma paralela, dos variables de análisis en cada uno de los dos ejes de coordenadas
(véase gráfico 14):

48

1. Orientación de las ventas (representada en
el eje de las X)
Los dos extremos de la escala representan, en
el lado izquierdo, a los proyectos/empresas que
tienen una orientación exclusiva a mercados de
exportación y, en el lado derecho, a los que tienen una orientación preferente al mercado interno. El punto medio de la escala representa la
combinación de mercados internos y externos.
2. Capacidad de generar encadenamientos,
agregar valor y articular tejido industrial (eje
de las Y)
En un extremo se encuentran los proyectos/
empresas asentados en economías de enclave,
es decir, aquéllos que apenas generan encadenamientos productivos porque exportan su
producción y tienden a importar todos los insumos, como podría ser el caso de la empresa
minera San Cristóbal (incluido en el gráfico
de la matriz sólo a efectos comparativos). En
el otro lado de la escala, se sitúan los que son
capaces de articular tejido industrial en el país,
ya sea porque generan encadenamientos productivos hacia delante (en materia de metalurgia, química básica, o producción de bienes
intermedios, materiales estructurales, materiales funcionales, artesanías, bienes de capital
o productos tecnológicos) (véase gráfico 1 del
epígrafe 1.2), o porque también se proyectan hacia atrás en la cadena (hacia el sector
de extracción y concentración de minerales).
Además, se considera como factor positivo la
subcontratación de bienes y servicios a empresas
nacionales, ya sea la compra de insumos, bienes de equipo o proyectos de inversión llave
en mano (por ejemplo, la instalación de nuevas plantas).

GRÁFICO 14: Matriz de superación del patrón primario-exportador.

Fuente: elaboración propia
Nota: Se ha considerado las Fases I, II y III del proyecto del litio en una sola cadena productiva, pese al grado desigual de
avance de la Fase I (en producción y/o pruebas las plantas pilotos), Fase II (en proyecto) y Fase III (en negociaciones el riesgo
compartido para la planta de cátodos y en arranque la planta piloto de baterías de litio).

La matriz del gráfico permite reconocer cuatro
cuadrantes. El proceso de industrialización consiste en transitar del cuadrante inferior izquierdo a los cuadrantes superiores (a cualquiera de
los dos, no necesariamente al derecho). De hecho, la franja intermedia de la matriz representa
la combinación de mercados internos y externos (lo que también se considera una opción
ideal en el camino de industrialización):
• El cuadrante inferior derecha resulta imposible, ya que las economías de enclave están
orientadas necesariamente a los mercados
externos.

• El cuadrante superior izquierda pretende recoger a aquellos proyectos industriales con
vocación de exportar, mientras que el cuadrante superior derecha representa la industrialización con propósito de sustitución de
importaciones.
• Se ha dibujado una franja vertical intermedia en la matriz para ubicar a los proyectos/empresas que combinan mercados
internos y externos, al objeto de generar
apalancamientos de economías de escala,
lo que puede ser un importante factor de
sostenibilidad.

49

Como se observa en el gráfico, llama la atención
la presencia de muchos proyectos/empresas en el
cuadrante inferior izquierda, caracterizados por ser
cadenas metalúrgicas-acopiadoras hacia atrás, tanto
en polimetálicos de plata, plomo y zinc (Karachipampa), como en estaño (Vinto), hierro (ESM)
o bismuto (Telamayu). Estas plantas tienen por
objeto fundir metales para dar valor agregado a la
exportación de concentrados, si bien la ESM sólo
está produciendo concentrados hasta la fecha. Por
ese motivo se articulan hacia atrás con empresas
estatales y cooperativas mineras que producen
concentrados, y tienen escasos o nulos encadenamientos hacia delante. La producción orientada al
mercado interno es residual. Por ejemplo, apenas
alcanza el 1-2% en Vinto (destinada a peltre para
artesanía y soldadura):
• Hasta mediados de 2014, la planta de Karachipampa no había logrado reanudar la
producción, si bien la previsión de contratos de venta apuntaba enteramente a mercados externos15.
• Por su parte, Telamayu ha recibido un solo
contacto de venta por parte de una empresa farmacéutica nacional. Y la ESM exporta
concentrados de hierro al exterior, con previsión de vender hierro a Catavi en el futuro (si bien a fines de 2013, solo producía
concentrados).

Dentro de este grupo de empresas, se considera que Vinto es la empresa con mayor capacidad de articular tejido industrial debido a
que la instalación del nuevo horno Ausmelt ha
sido subcontratada a cuatro empresas nacionales especializadas, incluyendo a TherConsult
(estudio, diseño y supervisión de la obra), la
constructora R&B (cimentación, del edificio,

15 La planta inició la fundición de plomo el 2 de agosto de 2014, pero lamentablemente sufrió una nueva
avería en octubre de ese mismo año, que obligó a
parar nuevamente la producción.

De acuerdo a diversas fuentes, la avería se habría
producido debido a un proceso de corrosión del
refractario del horno por acción de las escorias fundidas, lo que habría dado lugar a una perforación de
la pared del horno.

50

horno y compresoras), Caballero (estructura
de la planta y fabricación del horno), y PROTEC (instalación mecánica y sistema eléctrico). Esta inversión de $Us 40 millones ha ejercido un efecto tractor en la economía del país.
La Empresa Minera Cococoro se revela como un
interesante caso de minería en transición hacia la
industrialización. Desde su concepción en 2007,
busca trascender la lógica metalúrgica-acopiadora, ya que avanza en la cadena hasta la fabricación
de un bien intermedio (cátodo de cobre), con mayor valor agregado que el cobre metálico, y con
aplicaciones directas, tanto en minería, química
básica e industria en general. Además, el proyecto
de Corocoro tiende encadenamientos productivos hacia atrás, vía el tratamiento de desmontes
(de baja ley) y el uso intensivo de ácido sulfúrico
(como insumo principal). Por último, los planes
de fabricar alambrón de cobre en el futuro (bien
intermedio de amplio uso en un sector tan dinámico como la construcción) ampliarán el efecto
de crear tejido industrial, así como las ventas en
el mercado interno. En el gráfico, la empresa se
desplazaría hacia arriba a la derecha avanzando en
el camino de industrialización de la minería.
El gráfico también revela que una parte importante de los proyectos con mayor vocación de
articular tejido industrial se encuentran todavía
en fase de arranque o proyecto. El ejemplo más
emblemático se debe al Proyecto de Evaporíticos que cubre toda la cadena de forma integral
(Fase I, II y III), y avanza de forma simultánea
en varios eslabones:

La Fase I consiste en la puesta en marcha de
las piscinas evaporíticas y las dos plantas piloto de cloruro de potasio (KCl) y carbonato de
litio (Li2CO3). Esta primera fase ha logrado
incipientes encadenamientos hacia delante, al
suministrar cloruro de potasio a compradores de Santa Cruz para producir fertilizantes
y articularse así con el sector agrícola. No hay
que olvidar tampoco la importancia de tender nexos Occidente-Oriente en la economía
boliviana. Por otro lado, y al tratarse de una
tecnología desarrollada enteramente en Boli-

via, se maximiza la compra de bienes y servicios nacionales (diseño, obras civiles, y una
cantidad significativa de bienes de equipo,
en especial en la planta de KCl). Los únicos
bienes importados han sido las geomembranas de las piscinas, los filtros banda y algunos
equipos de la planta de Li2CO3. Todo ello supone un factor importante de articulación de
tejido industrial.
• Esta apuesta por la tecnología nacional
alienta la existencia de retornos industriales también en la Fase II (consistente en
la implementación de plantas industriales
de KCl y Li2CO3). Si bien esta fase no ha
arrancado todavía por los retrasos acumulados en la Fase I.

La Fase III promueve sendas plantas piloto
de cátodos de litio (bien intermedio) y baterías de litio (bien tecnológico de consumo).
Ambas plantas aprovechan los bienes producidos en la primera fase para continuar
agregando valor en la cadena y avanzar varios saltos de golpe (cátodos-sales de electrolito-litio metálico-baterías). A diferencia de
la primera fase, la planta piloto de baterías
de litio fue contratada “llave en mano” a una
empresa china, y su construcción apenas ha
promovido tejido industrial en el país.

Como ya se ha explicado, los dos polos de industria metal-mecánica en Catavi y Pulacayo tienen
un claro propósito de sustitución de importaciones y, por tanto, de abastecer al mercado interno (parte derecha del gráfico). Han sido concebidos como fundición y maestranza, lo que
les confiere un alto potencial de articulación de
tejido industrial por sus encadenamientos hacia
delante, en particular, con el sector minero:
• La capacidad de los hornos de fundición de
Catavi (hasta 9 Tn) sitúa a la planta como
la mayor del país y le otorga ventajas en
términos de fabricación de grandes equipos
y piezas. En cambio, el horno de Pulacayo
tiene menor capacidad y podría verse relegado a fabricar equipos de menor tamaño

(por ejemplo, ruedas para carros metaleros). Por otro lado, la producción de aceros
y aleaciones (bronces, latones y aluminios)
a demanda del cliente abre nuevas posibilidades de encadenamientos industriales hacia delante. Ambas fundiciones proyectan
interesantes encadenamientos hacia atrás,
merced a la recolección y reciclaje de chatarras de COMIBOL.

Las dos maestranzas disponen de un parque
de máquinas antiguas (pero todavía vigentes),
acumulado durante todo el siglo XX (tornos,
fresadoras, taladradoras y cilindradoras, entre
otros) de fabricación inglesa, rusa e italiana,
fundamentalmente. Con ellas es posible fabricar los principales equipos requeridos en
la minería, para todo tipo de operadores,
ya sean estatales, privados o cooperativistas.
Además, Catavi proyecta construir perfiles y
barras de hierro, lo que le permitiría articularse con un sector tan dinámico como la
construcción, que importa actualmente estos
materiales de Chile y Perú.

• La combinación de fundición y maestranza permite también la prestación potencial de servicios de mantenimiento y reparación industrial.
Por último, la Fábrica de Eucaliptus se revela como
una pieza central para superar el patrón primario-exportador. No en vano el ácido sulfúrico
es un bien intermedio básico para avanzar en la
industrialización del país (y está considerado, de
hecho, como un indicador proxy de desarrollo industrial). Toda su producción abastece al mercado
interno, pero además genera interesantes encadenamientos hacia delante y hacia atrás, ligando el
Occidente y Oriente del país. El impacto de la
fábrica supera con creces el nivel de utilidades
generadas (Bs. 7 millones previstas en 2013) en
términos de articulación de tejido industrial:
• Las ventas en el mercado interno generan
encadenamientos hacia delante de forma
radial, en un amplio abanico de industrias, tanto del sector primario (mineras y
51

agroindustria) como secundario (metalúrgicas, curtiembres, detergentes/lavandinas
o electrolito para baterías, entre otras).

Por otro lado, los altos costos del azufre importado de Chile (de origen petrolero) han
motivado la búsqueda de estrategias de integración vertical en el país, extendiendo la
cadena de aprovisionamiento hacia emprendimientos nacionales de azufre de origen volcánico. Si bien los planes iniciales preveían la
articulación hacia atrás con la mina de Capuratas (COMIBOL), el fracaso y continuos
retrasos de esta empresa estatal han motivado
la articulación con otras iniciativas. A finales
de 2013, Eucaliptus ya había logrado abastecerse de la empresa comunitaria EMIF (Volcán Ollagüe), y evaluaba otras posibilidades
en Rosario y Pultana. La meta es transferir
el know-how del azufre a estas empresas comunitarias para fortalecer una red nacional
de suministro de azufre volcánico. Además,
la empresa explora la posible incursión en
la producción de azufre refinado mediante
energía geotérmica (en alianza con ENDE).

• Por último, el plan estratégico de Eucaliptus 2013-17 revela que la empresa pretende
seguir avanzando en la generación de valor
agregado a través de dos vías: a) desplegando una red de distribución en el eje troncal
del país (Cochabamba-Santa Cruz) para
llegar a los clientes industriales pequeños
y medianos (y prescindir así del intermediario con márgenes de ganancia del orden
del 50%); y b) generando nuevos productos
(en especial, soluciones acuosas y fosfatos).

3.3 Mapeo en términos de soberanía
tecnológica
Este mapeo trata de evaluar el desempeño respecto al pilar de la Agenda 2025 relacionado
con soberanía tecnológica:
• Pilar Cuarto: “Soberanía científica y tecnológica con identidad propia”, que plantea
metas relacionadas con disponibilidad y
desarrollo tecnológico, diálogo de saberes
52

ancestrales y locales con ciencias modernas,
innovación tecnológica (producción de alimentos, producción orgánica y prácticas
medicinales), y formación de profesionales
de alto nivel, entre otros.
Para ello se ha elaborado una matriz de soberanía
tecnológica que contempla, de forma complementaria, dos variables de análisis en cada uno de
los ejes de coordenadas (véase gráfico 15):
1. Adecuación tecnológica (representada en el
eje de las X)
Los dos extremos de la escala representan, en
el lado izquierdo, a los proyectos/empresas que
adolecen de total dependencia tecnológica y, en
el lado derecho, a los que gozan de un tipo de
tecnología autónoma y adaptada a las condiciones bolivianas. Algunos indicadores para medir
la adecuación tecnológica son la sencillez de la
tecnología, su versatilidad, la escala manejable,
la facilidad de copia y/o apropiación, la disponibilidad de repuestos, la no existencia de patentes
ni royalties, así como la atención a necesidades
sentidas en el país (es decir, su función social).
No se ha considerado la modernidad tecnológica
como variable de análisis, ya que esta meta no
siempre es deseable. De hecho, la búsqueda per
se de la última tecnología de punta comporta el
claro riesgo de incurrir en un fenómeno de colonialismo tecnológico (véase epígrafe 1.1).
2. Efectos multiplicadores (variable recogida en
el eje de las Y)
Esta variable recoge la existencia de efectos multiplicadores asociados al uso dinámico de la tecnología por un proyecto/empresa. No suelen ser
efectos espontáneos sino más bien resultado de
un esfuerzo deliberado (por ejemplo, a raíz de
adoptar un enfoque de pilotaje y/o de contar
con laboratorio de I+D). En general, se pueden
diferenciar cuatro tipos de efectos potenciales: a)
formación de capital humano con capacidades
científicas y tecnológicas (transferencia de personal o asistencia técnica); b) capacidad de replicar
tecnologías (ya sea mediante su copia y/o reaplicación en otros rubros), c) capacidad de innovar
y d) capacidad de seleccionar nuevas tecnologías
(en general, fruto de la experiencia acumulada).

GRÁFICO 15: Matriz de apropiación tecnológica

TECNOLOGÍAS
ADAPTADAS y
APROPIADAS

DEPENDENCIA
TECNOLÓGICA

Fuente: elaboración propia
Nota: Se ha considerado de forma separada las Fases I y II del proyecto del litio, y la Fase III por otro lado, ya que presentan
diferentes perfiles de desarrollo y apropiación tecnológica.

La matriz permite reconocer cuatro cuadrantes.
El proceso de apropiación tecnológica consiste en
pasar de los cuadrantes inferiores al cuadrante
superior derecha, que reúne todas las virtudes,
tanto de adecuación tecnológica como en términos de generar efectos multiplicadores en la
economía del país:
• El cuadrante inferior izquierdo se caracteriza por el encapsulamiento y la dependencia tecnológica, que se corresponde con los
megaproyectos con tecnologías protegidas
con patentes y licencias. Los técnicos son

meros operarios de las plantas y no están
facultados para mejorarlas ni perfeccionarlas. Por su parte, el cuadrante inferior
derecho se corresponde con las tecnologías
adaptadas pero con manejo pasivo, es decir, donde el uso de la misma no apunta
hacia una actualización.

El cuadrante superior izquierdo implica una
apuesta de modernización, con un enfoque deliberado de investigación, desarrollo
y pilotaje. Aunque, en primera instancia, la
tecnología es dependiente por ser novedosa,
53

puede generar efectos multiplicadores y es
potencialmente apropiable. Por último, en
el cuadrante superior derecho el uso de tecnología adaptada genera además efectos multiplicadores. Esto ocurre cuando se desarrolla
tecnología propia, o bien, cuando se dan
procesos de apropiación tecnológica.
En general, los proyectos que operaron en el
pasado utilizan tecnologías adaptadas al país,
ya sea porque han rehabilitado tecnologías que
funcionaron con anterioridad (Catavi, Eucaliptus, Telamayu y Pulacayo), o bien porque nunca dejaron de operar (Vinto). Estos proyectos/
empresas están ubicados en el sector derecho
del gráfico:
• En el cuadrante inferior derecho se encuentran los proyectos/empresas de Pulacayo, Telamayu y la Empresa Siderúrgica del
Mutún (ESM). En los tres casos, la tecnología es adaptada a Bolivia. Sin embargo,
los presupuestos austeros disponibles para
su rehabilitación (Pulacayo y Telamayu),
sumado a las trabas burocráticas, no han
permitido que prospere el necesario proceso de modernización tecnológica. Además,
estos proyectos no disponen apenas de capital de trabajo, por lo que su capacidad de
generar efectos multiplicadores se ve fuertemente limitada.
• En cambio, los proyectos/empresas de Catavi, Eucaliptus y Vinto han evolucionado
de otra manera. A partir del conocimiento
acumulado, los antiguos emprendimientos han sido valorizados de cara a acometer procesos graduales de modernización
y actualización tecnológica, al objeto de
diversificar y/o aumentar la producción.
La rehabilitación de la fábrica de ácido sulfúrico de Eucaliptus fue llevada a cabo en
2008 por trabajadores de la empresa privada SAMCO, también productora de ácido
sulfúrico. En consecuencia, la tecnología
fue totalmente apropiada. De hecho, todo
el mantenimiento, reparación y sustitución
54

de equipos es realizado por los propios trabajadores de la planta. El dominio de la
tecnología ha permitido incluso incorporar
mejoras en el proceso, como el sistema de
enfriamiento del trióxido de azufre gaseoso. En perspectiva del crecimiento del mercado, Eucaliptus tiene planes para instalar
otras plantas, cuya adquisición se basará en
la experiencia de los profesionales para seleccionar tecnologías.
• A fines de 2013, la fundición y maestranza
de Catavi tenía el propósito de poner en
funcionamiento los antiguos hornos de
inducción y eléctrico (que nunca operó).
El plan estratégico prevé además instalar,
mediante adquisición “llave en mano”, una
planta de bienes intermedios de hierro –
perfiles y barras–, destinados a la construcción. Por otro lado, se está equipando un
laboratorio de I+D en metalurgia, con el
fin de testear la calidad de la producción de
aceros, latones, bronces, aluminios y otras
aleaciones metálicas, pero también para desarrollar nuevos materiales.

La fundición de estaño de Vinto nunca ha
dejado de funcionar en 30 años. Lo que
ha propiciado un largo proceso de apropiación de la tecnología de fundición, que en
los inicios, en los años 70, fue adquirida en
condiciones de dependencia. La empresa
cuenta con una masa crítica de ingenieros
conocedores de los secretos de la función del
estaño. Pero además la necesidad de ampliar
la capacidad de producción -en la actualidad, la empresa opera al 100%- empujó a la
gerencia a asumir un proceso de renovación
tecnológica. La selección de la tecnología de
hornos Ausmelt para el proyecto de expansión en 2007 fue posible gracias al bagaje
de cuarenta años en fundición de estaño.
A pesar de que la tecnología Ausmelt es de
origen australiano –se ha comprado la patente-, tanto el proceso de construcción del
equipo, como la instalación ha sido llevada a
cabo por varias empresas nacionales.

Por otro lado, los megaproyectos antiguos que
han tenido tantas dificultades en operar (Karachipampa) y los nuevos proyectos a partir
de tecnología adquirida tipo “llave en mano”
o “riesgo compartido” (caso del contrato con
la Jindal en El Mutún, Corocoro, o Evaporíticos-Fase III) muestran una mayor dependencia
tecnológica, al incorporar tecnologías nuevas
en el país. Por tanto, se sitúan en la zona de
dependencia tecnológica:
• La fundición de Karachipampa adolece de
una tecnología compleja, dependiente y
encapsulada, como es el horno Kivcet. Así
lo pone de relieve, por ejemplo, la contratación de expertos extranjeros en 2013
para reparar la falla del turboexpansor de
la planta de oxígeno ante la falta de profesionales bolivianos. Además, el proyecto
de rehabilitación de la fundición no contempla un enfoque de I+D, limitando de
esta forma los efectos multiplicadores. Con
todo, la existencia de una plantilla de profesionales –alrededor de 300– implicados
en la reactivación del horno, puede suponer un factor de apropiación tecnológica.
Tanto los efectos multiplicadores, como el
grado de adaptabilidad de la tecnología dependerán de la trayectoria tecnológica que
adopte el proyecto en los próximos años
(véase gráfico 16).
• El contrato de “riesgo compartido” con la
Jindal en El Mutún supone otro caso de
adopción de tecnología dependiente y encapsulada, en el que la complejidad técnica y la enorme escala habrían dificultado
sobremanera el proceso de apropiación.
Además el propósito de la Jindal era claramente optimizar la producción, pero no
contemplaba un enfoque de I+D ni suficientes mecanismos de transferencia de
tecnología, lo que reducía drásticamente
los efectos multiplicadores. Por diversos
motivos, el proyecto con la Jindal no fue
finalmente desarrollado.

• La planta de Corocoro constituye un ejemplo interesante de transición hacia la apropiación tecnológica. Inicialmente, se trataba de una tecnología nueva, al tratarse
de la primera planta hidrometalúrgica de
cobre en el país. Sin embargo, la tecnología
ha sido paulatinamente apropiada, como
lo refleja el aumento paulatino de la producción. Tanto la escala de la planta como
el fin para el que fue diseñada, esto es, la
producción de cátodos de cobre a partir de
desmontes de cobre de antiguas operaciones, han operado como factores para generar interesantes efectos multiplicadores.
En este sentido, la apuesta por instalar un
proyecto a pequeña escala buscaba la puesta a punto de la tecnología, con vistas a mejorar las condiciones de negociación para
ampliar la producción a escala industrial,
en un posible esquema de asociación con
la empresa coreana Kores. Este abordaje ha
conferido al proyecto un interesante enfoque de pilotaje, con efectos beneficiosos de
aprendizaje. Pero además, el desarrollo de
una tecnología específica para tratar desmontes mineros tiene fuertes efectos multiplicadores en el país, tanto en términos
tecnológicos como ambientales.
Tal vez el Proyecto de Evaporíticos sea la iniciativa
industrial más coherente con los postulados de
la Agenda 2025, si bien se aprecian diferencias
notables entre las distintas fases del proyecto:
• Las Fase I y II ubicadas en Llipi (fase piloto
e industrial de fabricación de carbonato de
litio) están concebida a partir del desarrollo
de tecnología propia, operada íntegramente por profesionales bolivianos. De lograrse, estaríamos hablando de soberanía científica y tecnológica en términos reales, así
como de enormes efectos multiplicadores
derivados del esfuerzo científico-técnico.
Desde este punto de vista, el pilotaje ha supuesto diversas innovaciones en diferentes
ámbitos (por ejemplo, la instalación de la
planta de cloruro de potasio en la misma
55

superficie del Salar de Uyuni). Además, el
proyecto busca la creación de una masa crítica altamente especializada, necesaria para
encarar la etapa industrial. Y el diseño e
instalación de las plantas piloto de cloruro
de potasio y carbonato de litio ha contado,
en gran medida, con insumos nacionales.
• A diferencia de los proyectos en el Salar
de Uyuni, la Fase III en la Palca atiende a
una lógica diferente. En este caso se trata
de avanzar en la cadena del litio para dar el
máximo valor agregado a los recursos naturales, mediante la fabricación de baterías de
litio y otros insumos litiados avanzados. El
enfoque deliberado de pilotaje –una planta
piloto de baterías y otra de materiales catódicos–, junto con el proyecto de instalación de un centro de I+D de avanzada tecnología, busca avanzar hacia la soberanía
científica a través de la formación de una
gran masa crítica de científicos e ingenieros
expertos en recursos evaporíticos con capacidad de innovar. Sin embargo, la adopción
de una tecnología novedosa implica asumir
grados de dependencia. En este contexto,
la apuesta deliberada por su apropiación

se revela crucial. Es decir, se hace imprescindible la estrategia de desagregación y
retroingeniería del paquete tecnológico
(véase epígrafe 1.1).
Una vez ilustradas algunas diferencias entre los
proyectos/empresas objeto del estudio, cabe
mencionar que la ciencia y la tecnología no
son categorías estáticas. Más bien, al contrario,
evolucionan de acuerdo a diferentes trayectorias
en el tiempo (véase gráfico 16). Por ejemplo, las
iniciativas de rehabilitación (Telamayu, Pulacayo, Eucaliptus, ES Mutún y Catavi), o que
nunca dejaron de funcionar (Vinto), han seguido trayectorias distintas desde el cuadrante
3. Por un lado, Eucaliptus, Catavi y Vinto han
transitado al cuadrante 2, a través de la apropiación paulatina de la tecnología y la apuesta
por una modernización gradual. En cambio,
los proyectos de Telamayu y Pulacayo corren
el riesgo de caer en la obsolescencia (cuadrante
4): una tecnología adaptada pero estática, que
no es capaz de ejercer efectos multiplicadores.
En el primer caso, factores económicos, administrativos y empresariales han propiciado la
trayectoria positiva; en el segundo, no se han
cumplido las condiciones necesarias.

GRÁFICO 16: Matriz de trayectorias tecnológicas

Fuente: elaboración propia

56

Desde su concepción, los proyectos de Evaporíticos (Fases I, II y III) y Corocoro se ubicaron en los cuadrantes superiores. En el caso
de las Fases I y II de Evaporíticos, porque se
trataba una apuesta por el desarrollo propio
de tecnología; y en los casos de la Fase III de
Evaporíticos y Corocoro, debido al enfoque
deliberado de investigación, desarrollo y pilotaje. Lo deseable es que todos estos proyectos
se fueran desplazando del cuadrante 1 al 2, mediante un proceso de apropiación tecnológica.
En este sentido, una trayectoria del cuadrante
3 al cuadrante 2, transitando por el cuadrante
1, sólo es posible con una fuerte inversión para
desagregar el paquete tecnológico (no protegido por patentes). El tránsito por el cuadrante
3 es menos intensivo en capital, pero requiere
más tiempo y acumulación de experiencia. En
el caso de Karachipampa, el proyecto industrial
permanece anclado en el cuadrante 3, sin definirse aún una trayectoria definitiva.

3.4 Mapeo en términos de
fortalecimiento empresarial
Con motivo de la firma del Decreto Supremo
que autorizó el pago del incentivo a la productividad a los trabajadores de Colquiri en octubre
de 2013, el Presidente Evo Morales lanzó una
reflexión acerca de las empresas estatales productivas. Para ser consideradas empresas modelos
deben cumplir con los siguientes requisitos: a)
sostenibilidad a mediano y largo plazo; b) respeto a los derechos laborales; y c) aportes al erario
público (véase Bocamina, 2013, nº 33: pp. 8-9).
En este epígrafe se pretende evaluar la “sostenibilidad a mediano y largo plazo” de los diferentes
proyectos/empresas desde dos variables complementarias de análisis (véase gráfico 17):
1. Lógica empresarial (representada en el eje
de las X)
Los dos extremos de la escala se refieren, en el
lado izquierdo, a los proyectos/empresas que
operan con lógica administrativa y, en el lado
derecho, a los que adoptan enfoques más empresariales. Se trata de una variable multidimen-

sional, fruto de una conjunción de factores internos (organizativos) y externos (derivados de
pertenecer a la COMIBOL). Se han utilizado
varios indicadores: experiencia técnica acumulada, eficiencia productiva, nivel de preparación
de la gerencia, capacidad de resolver problemas
y superar trabas, generación de recursos propios
para garantizar autonomía de gestión, acceso a
capital (de inversión y operaciones), destrezas
de comercialización, planificación estratégica, y
relacionamiento comunitario, entre otros.
2. Rentabilidad presente (variable recogida en
el eje de las Y)
Se trata de una variable sencilla que representa,
en un lado de la escala, la capacidad de generar
utilidades y recursos propios para el desarrollo
de la empresa y, en el otro extremo, la total dependencia financiera de subvenciones de COMIBOL para poder operar.
La matriz permite identificar cuatro cuadrantes. El proceso de fortalecimiento empresarial
consiste en pasar del cuadrante inferior izquierdo (caracterizado por la cultura administrativa
y la dependencia financiera de COMIBOL) al
cuadrante superior derecho, que garantiza plenamente la “sostenibilidad a mediano y largo
plazo” de las empresas (al generar utilidades,
disponer de recursos propios y adoptar enfoques empresariales de operación). En este sentido, la sostenibilidad de las empresas obedece
a un círculo virtuoso entre ambas variables. Es la
generación de utilidades lo que permite romper
con lógicas administrativas para desarrollar una
cultura empresarial. A su vez, la generación de
lógicas empresariales garantiza el flujo sostenible de utilidades a medio y largo plazo:
• En tanto que proyectos subvencionados de
COMIBOL, una parte importante de los
proyectos de industrialización nacen en el
cuadrante inferior izquierdo. En esta zona
del gráfico, existe el riego de caer en un círculo vicioso, que condena a las empresas a
operar bajo lógica administrativa, incapaz
de generar utilidades y, en consecuencia,
57

de abandonar la dependencia financiera de
COMIBOL.
• En el cuadrante superior izquierdo las empresas generan utilidades, pero siguen respondiendo a una lógica administrativa, por
lo que son altamente vulnerables a las fluctuaciones de las cotizaciones de los minerales en los mercados globales. El cuadrante
inferior derecho representa a los proyectos
que adoptan desde su concepción un enfoque empresarial, pero todavía están en fase
de subvención.

• Ya se ha mencionado que el cuadrante
superior derecho representa la “sostenibilidad” empresarial. Frente a un criterio
puramente capitalista, la sostenibilidad
no implica la maximización del beneficio, sino más bien la generación de un
nivel suficiente de utilidades para poder
atender las diferentes funciones y responsabilidades de la empresa (incluyendo los
aportes al erario público, el respeto a los
derechos laborales y la sostenibilidad ambiental).

GRÁFICO 17: Matriz de fortalecimiento empresarial

Fuente: elaboración propia
Nota: Se ha considerado de forma separada las Fases I y II del proyecto del litio y la Fase III por otro lado, ya que presentan
diferentes grado de avance y desarrollo empresarial.

58

Como se observa en el gráfico 17, la mayoría de
las empresas/proyectos presentan dependencia
financiera de COMIBOL. De las diez iniciativas analizadas, tan sólo cuatro están generando
algún tipo de utilidad. El resto todavía dependen de subvenciones de la matriz COMIBOL
para mantener su estructura operativa. Llama
la atención la amplia heterogeneidad de tipologías empresariales existentes en la muestra
analizada, lo que no permite identificar una estrategia empresarial clara de parte del MMM y
la COMIBOL:
• El abanico de tipologías empresariales incluye empresas autárquicas/descentralizadas bajo tuición del MMM (ES Mutún),
empresas productivas bajo dependencia
de COMIBOL (Corocoro, Vinto y Karachipampa), proyectos bajo modalidad de
administración en COMIBOL (Telamayu,
Pulacayo y Catavi), proyectos bajo contrato de riesgo compartido (Eucaliptus), o
proyectos bajo estructura de gerencia en el
MMM (Evaporíticos).
• La política institucional de tránsito de proyecto a empresa no es clara y está plagada de
contradicciones. La conversión se decide
por decreto supremo de un día para otro,
sin contemplar a menudo una fase de transición y consolidación. En teoría, la constitución de proyectos en empresas se define
por criterio de producción (no siempre de
autosostenibilidad financiera). Sin embargo, se advierte una casuística no exenta de
arbitrariedades que genera miramientos y
discriminaciones entre empresas, así como
conflictos sindicales por la existencia de diferentes regímenes laborales (como ha sido
el caso en la fábrica de Eucaliptus).
Una parte significativa de los proyectos rehabilitados se ve atrapada en un círculo vicioso de
lógica administrativa y dependencia financiera
de COMIBOL (cuadrante inferior izquierdo).
Fruto de la conjunción de factores internos y
externos, pero sobre todo institucionales (li-

gados a COMIBOL), los proyectos se ven
sometidos a múltiples cuellos de botella en la
gestión que impiden la operación con eficiencia, motivan bajos ratios de ejecución presupuestaria y la nula generación de utilidades:16
• La política de máxima austeridad, imperante en COMIBOL, ha impedido rehabilitar
los proyectos de industrialización minera
con un enfoque integral de inversión.
• En ocasiones, las inadecuadas prácticas de
planificación operativa dan lugar a permanentes reformulaciones del POA que requieren largos procedimientos de tramitación y
aprobación.
• Además, los procedimientos de adquisición
de bienes (por encima de 5.000 Bs) comprenden la cumplimentación de más de
veinte documentos, lo que va en detrimento de toda lógica de eficiencia. En diciembre de 2013, Catavi apenas había ejecutado
la mitad del POA debido a dificultades administrativas.

Las limitaciones para licitar y contratar servicios internacionales constituyen otro cuello
de botella. En el proceso de verificación y
arranque de la planta de oxígeno de Karachipampa, la Gerencia Administrativa y
Financiera (GAF) de COMIBOL no fue
capaz de encontrar el mecanismo legal para
contratar a la empresa adjudicataria debido
a que no tenía representante legal en Bolivia.
Se decidió entonces contratar a otra empresa

16

La lógica económica de la rehabilitación de los polos
de Catavi y Pulacayo responde, en última instancia,
a un sencillo Análisis Coste-Beneficio. Se trata de recuperar las instalaciones con una inversión relativamente baja, ya que el grueso de la inversión se hizo
en el pasado. De este modo, se recuperan centros
productivos con tecnologías antiguas pero todavía
vigentes para atender los requerimientos de bienes
de equipo de las empresas mineras y metalúrgicas
(por ejemplo, calderas). Sin embargo, la falta de una
visión empresarial en COMIBOL ha sumido a estos
proyectos en serios problemas de gestión.

59

con sede en Cochabamba, pero de menor
solvencia técnica (con los resultados sabidos
de la avería ocurrida en febrero de 2013).

tienen instrucciones cuyo plazo de cumplimiento ha vencido a la fecha de recepción.

• La falta de acceso a fondos de contingencia
deja a las empresas en situación de parálisis ante averías imprevistas (como el citado caso de Karachipampa) o incidentes
sobrevenidos de malversación de fondos
por parte de funcionarios corruptos (por
ejemplo, en Pulacayo).

Los procedimientos de auditoria interna a
las empresas productivas son inapropiados,
al estar orientados a cuestiones administrativas y contables, en detrimento de aspectos
técnicos o de gestión empresarial. Esta limitación cuestiona seriamente el valor agregado de COMIBOL como empresa matriz.
Los problemas administrativos han impedido la comercialización de la producción
de bismuto metálico de Telamayu. En los
últimos años, las sucesivas licitaciones han
sido obstaculizadas por la discrepancia de
criterios sobre la competencia de venta, las
denuncias del Ministerio de Transparencia
acerca de la formalidad del proceso, y los
temores de los sucesivos administradores de
la fundición a ser observados por no realizar
la venta en condiciones óptimas de precio17.

• El sistema de comunicación oficial entre
COMIBOL y, por ejemplo, la fundición
de Telamayu es obsoleto, lento e ineficiente
(se basa en correo físico y desconoce el uso
de las nuevas TIC). Las cartas se demoran
hasta 15 días en llegar de La Paz a Telamayu. En ocasiones, los comunicados con17 La Empresa Siderúrgica del Mutún (ESM) es otra
empresa que adolece de problemas de comercialización. La dificultad para vender sus concentrados
de hierro por motivos logísticos habría provocado
pérdidas en la empresa en 2014. De acuerdo a fuentes del MMM, en septiembre de ese año, la empresa
acumulaba unas pérdidas anuales de $Us 1,5 millones y mantenía existencias de concentrados en
inventarios por valor de $Us 8 millones.

60

Estos cuellos de botella operan en varios
niveles (planificación estratégica, gestión financiera o gestión operativa), retroalimentándose entre sí hasta crear un laberinto
administrativo y una situación final de parálisis. Los problemas de arranque de Karachipampa han relegado la gestión ambiental así
como la inversión necesaria para evitar las
emisiones de dióxido de azufre (una vez que
la planta entre en funcionamiento).

Por otro lado, la Empresa Minera Corocoro estaría abandonando la lógica administrativa merced a la generación incipiente de utilidades y
la existencia de una visión estratégica a largo
plazo (en el gráfico transita hacia el cuadrante
superior izquierdo):

El modelo teórico de negocio de Corocoro
(basado en el tratamiento de desmontes de
baja ley y, por tanto, a costo cero) ha sentado las bases para un proyecto empresarial
con potencial de sostenibilidad. Además, la
visión estratégica a largo plazo comprende
la adopción de un enfoque de pilotaje para
testear y optimizar la planta hidrometalúrgica, con vistas a entrar luego, en mejores
condiciones, a una eventual fase de producción industrial en asosiación con la empresa
coreana Kores. Esta gradualidad de la inversión persigue mejorar la capacidad de selección de la tecnología. Sin embargo, la falta
de experiencia acumulada en la empresa y
las limitaciones en el procedimiento de contratación de la planta de agitación dinámica
para aumentar la ley del mineral (con déficit
de supervisión durante la fase de obras) han
motivado un rezago tecnológico, lo que ha
demorado que la planta pueda entrar en velocidad de crucero y optimizar la curva de
aprendizaje y producción. Esto explica, a
su vez, el bajo índice de rentabilidad de la
planta, que genera utilidades, pero disfruta
también del suministro subvencionado del

ácido sulfúrico que le vende Eucaliptus a
precio de costo.
Al ser insertados en una gerencia de nueva creación en COMIBOL, el Proyecto de Evaporíticos
ha sido concebido con mayor visión empresarial desde su inicio. El enfoque de cadena de
valor, la identificación de un producto estrella
(batería de ión litio), la planificación estratégica, el enfoque gradual de pilotaje (fase piloto y
fase industrial), y la política de relacionamiento comunitario constituyen algunos elementos
de lógica empresarial, pese a no generar todavía ingresos a escala industrial. En todo caso,
el diseño no ha sido inmune a las limitaciones
administrativas del MMM y COMIBOL, que
han retrasado el ritmo de avance del proyecto:

La implementación de plantas piloto integrales de KCl, Li2CO3 y baterías de litio sienta
las bases para un proyecto empresarial sostenible a medio y largo plazo, en la medida en
que sirven para conformar un equipo técnico y gerencial experimentado, consolidar la
adaptación y apropiación de tecnología, así
como para proveer información valiosa de
costos de producción y mercados.

• Sin embargo, la purificación del carbonato
de litio hasta grado batería (99,5% de pureza) ha sido un cuello de botella, no sólo
en términos tecnológicos sino también
de desarrollo empresarial del proyecto. El
proceso de purificación precisa de requerimientos de insumos clave (por ejemplo,
agua pura) y equipamientos adecuados
(por ejemplo, sistemas anticorrosión en atmósferas salinas). Así como de una gestión
eficiente de la ruta tecnológica (a partir
del seguimiento de protocolos formales de
experimentación, y la obtención gradual
de patentes). A este respeto, el retraso de
casi dos años para disponer de fondos en
el proyecto de Fase III ha obligado al equipo de ingenieros a trabajar en condiciones
subóptimas, difícilmente compatibles con
un proceso de alto desarrollo tecnológico.

Pero además el régimen de eventualidad
bajo el que trabaja el personal de la Gerencia Nacional de Recursos Evaporíticos no
favorece el fortalecimiento de una base de
capital humano.

En todo caso, los estudios de mercados disponibles sobre litio no prevén el despegue de la
demanda hasta, al menos, el año 2020, debido a que las tecnologías de baterías de ion
litio para vehículos eléctricos no están todavía maduras. Desde una perspectiva empresarial, el proyecto estaría avanzando dentro
de parámetros temporales adecuados.

• Otra limitación ha sido la modalidad de
crédito para financiar la fase de pre-inversión del proyecto. A mediados de 2012, la
Fase III del proyecto de evaporíticos solicitó la aprobación de un crédito del Banco
Central de Bolivia (BCB) para poder continuar con las actividades de industrialización. Los cambios de criterio, así como
las observaciones y subsanaciones técnicas
y administrativas, pero también de forma,
entre el MMM, el BCB y la COMIBOL
retrasaron la aprobación del documento
más de 18 meses hasta febrero de 2014.
Pero además, los trámites de apertura de
cuentas, transferencias bancarias demoraron aún cuatro meses más el desembolso
final del crédito hasta junio de 2014. A
este respecto, se cuestiona si el crédito es
una fuente de financiación adecuada para
la fase de pre-inversión de los proyectos de
industrialización.
Por último, las empresas de Vinto y Eucaliptus
han logrado superar las trabas administrativas
y declarar utilidades. Se pueden identificar, al
menos, cuatro factores en común que explican este fenómeno: la existencia de experiencia
acumulada, las estrategias simultáneas de crecimiento y reducción de costos, la gradualidad
de las inversiones, así como la baja influencia de
COMIBOL central en las empresas:

61

• Tanto Vinto como Eucaliptus disponen de
equipos técnicos y gerenciales experimentados,
ya que Vinto no ha parado de funcionar
en cuarenta años (bajo diferentes modalidades de propiedad y gerencia), al tiempo
que la planta de Eucaliptus fue rehabilitada
con el mismo equipo que había trabajado
en la fábrica de ácido sulfúrico de SAMCO (Oruro). La experiencia acumulada y
la versatilidad de los recursos humanos se
revelan como factores claves para optimizar los procesos industriales de las plantas,
realizar innovaciones y desarrollar destrezas
de comercialización.

Por otro lado, las dos empresas han promovido inversiones graduales en el tiempo, combinando tecnologías antiguas y modernas, y
gestionando escalas manejables de inversión.

• Las dos empresas están impulsando estrategias de crecimiento, reducción de costos y redefinición de relaciones con los
suministradores. Por un lado, el horno
Ausmelt permitirá a la EMV triplicar la
producción y generar economías de escala, pero también reducir drásticamente el
costo de maquila del estaño. Por su parte,
la estrategia de integración vertical de Eucaliptus ya estaba dando frutos a fines de
2013, al conseguir bajar un 33% el coste
de suministro del azufre (desde 320 a 215
$/Tn).
• Por último, el diseño institucional constituye también un factor positivo. La categoría
de empresa autárquica descentralizada (que
disfrutó Vinto hasta 2014) y la figura de
operación bajo contrato de riesgo compartido (Eucaliptus) han conferido a ambas
empresas cierto grado de autonomía. De
este modo, lograron minimizar las dificultades administrativas derivadas de ser una
empresa dependiente cien por cien de COMIBOL.18
18 El estatus de Vinto ha sufrido un cambio tras la

62

Las utilidades declaradas de Vinto alcanzaron
$Us 14 millones y $Us 4,6 millones en 2011 y
2012, respectivamente. La gerencia, por su parte, ha anunciado que la entrada en funcionamiento del horno Ausmelt permitirá incrementar las utilidades hasta alcanzar $Us 25 millones
en 2020 (La Razón, 28 septiembre 2014). Sin
embargo, algunas incertidumbres se ciernen sobre la rentabilidad futura de la empresa estatal.
Las dudas sobre la provisión de concentrados
de estaño para el nuevo horno Ausmelt, la falta
de capital de trabajo y la deuda contraída con la
empresa Huanuni en concepto de devolución
de la retención de impuestos a la exportación
son algunos factores que comprometen la salud
financiera de la empresa19.

3.5 Mapeo de la función social
Este último mapeo trata de evaluar el desempeño respecto al pilar de la Agenda 2025 relacionado con el desarrollo territorial:

Pilar Sexto: “Soberanía productiva con diversificación y desarrollo integral sin la dictadura del mercado capitalista”, que plantea
que, en todas las regiones del país, se habrá
avanzado en la democratización de los medios de producción, promoviendo la construcción de una economía plural que articule de forma efectiva los sectores público,
privado, cooperativo, comunitario y mixto.
Asimismo, apunta hacia la reducción de las

aprobación de la Ley 535 de Minería y Metalurgia
(mayo 2014), que establece expresamente que la
Empresa Metalúrgica de Vinto es filial de COMIBOL (artículo 67).
19 En primer lugar, la producción de concentrados en
Huanuni no ha dejado de descender, al pasar de
9.683 TMF (2011) a 9.175 TMF (2012) y 7.897
TMF (2013). Por otro lado, Vinto mantenía deudas
con todos sus proveedores en septiembre de 2014:
$Us 27 millones a Huanuni y $Us 15 millones a
Colquiri, así como también supuestamente $Us 1,4
millones a las cooperativas mineras (de acuerdo a
diversas fuentes). Estas deudas habrían causado malestar entre los proveedores, quienes en algunos casos habrían amenazado con buscar nuevos mercados
para vender su carga.

desigualdades y asimetrías regionales, creando condiciones de desarrollo integral en todos los municipios y departamentos.
Para ello, se han construido dos variables que
tratan de medir el impacto social generado por
los proyectos de industrialización en términos
de creación de empleo y desarrollo territorial:
1. Creación de empleo (representado sobre el
eje de las X)
A lo largo de este eje se mide la creación de
puestos de trabajo directos que ha creado un
determinado proyecto/empresa. Lo que se
toma en consideración es el empleo absoluto
generado hasta la fecha, sin tener en cuenta las
proyecciones futuras de contratación.
2. Desarrollo territorial (representado sobre el
eje de las Y)
Los parámetros principales para definir esta variable se corresponden con los aportes económicos (vía regalías), la prestación de servicios
en el territorio, el apoyo en la construcción y/o
mejora de infraestructuras, la capacidad de respuesta a las organizaciones sociales, la articulación productiva con empresas comunitarias y
cooperativas, así como la capacidad de generar
diversificación productiva hacia rubros especializados, entre otros. Hay que señalar que el elevado nivel de agregación de este indicador puede dar lugar a diferentes interpretaciones; por
tanto, deberá ser considerado como referencial.

Ambos criterios se constituyen las variables que
determinan los dos ejes de coordenadas de la
matriz de función social. Dicha matriz permite
reconocer cuatro cuadrantes:
• El cuadrante superior izquierdo representa el
caso de poca generación de empleo con elevada contribución al desarrollo territorial.
Este sería, por ejemplo, el caso de una pequeña empresa que ofrece pocos empleos
locales, pero que brinda servicios de formación y capacitación en la región, o canaliza
recursos externos para financiar proyectos
de desarrollo.

El cuadrante superior derecho es el caso ideal,
en el cual los proyectos se articulan de forma
efectiva e intensa con el territorio y, además,
generan un gran número de empleos.

• El cuadrante inferior izquierdo se corresponde con un proyecto/empresa que contrata poco personal local y tiene una escasa
vocación de interacción con el territorio.
Ya sea porque se encuentra en fase de
arranque o de cierre, o porque responde
a una lógica totalmente extractiva. Por último, el cuadrante inferior derecho podría
ser el de una típica economía de enclave,
donde un proyecto/empresa es intensivo
en mano de obra local, pero no establece
ningún vínculo adicional con el territorio
en el se asienta.

63

GRÁFICO 18: Matriz de función social

Fuente: elaboración propia
Nota: Se ha considerado de forma separada las Fases I y II del proyecto de Evaporíticos, respecto de la Fase III, ya que tienen
diferentes ubicaciones geográficas y desempeñan funciones sociales también distintas.

En un país con escasas fuentes de empleo formal, los proyectos/empresas analizados realizan
una importante contribución al empleo. Por
esa razón, casi todos los proyectos se encuentran en el lado derecho de la matriz:

• En un rango intermedio (entre 100 y 200
trabajadores) se encuentra Corocoro. Por
su parte, las plantas de Eucaliptus, Telamayu y la ES Mutún se sitúan en el intervalo
50-100 trabajadores.

• Los tres proyectos que destacan por su capacidad de generar empleo son Vinto, Karachipampa y Evaporíticos (Fase I y II). Por
este orden, las empresas han tenido un impacto notable en términos de empleo, en
todos los casos superior a doscientos empleos directos. De haberse materializado, el
proyecto de riesgo compartido con la Jindal en El Mutún habría hecho la diferencia, con una previsión de 6.000 empleos
directos y 30.000 indirectos.

• Por debajo de 50 trabajadores, en un rango
menor, se incluyen los proyectos de Evaporíticos (Fase III), así como los polos de metal mecánica de Pulacayo y Catavi.

64

La creación de empleo forma parte del alma de la
política de industrialización de la minería, pero su
contribución al desarrollo territorial resulta también relevante para valorar la función social. En
este sentido, muchos de los proyectos/empresas
han surgido como fruto de una demanda social
desde las organizaciones campesinas (caso de Eva-

poríticos-Fase I y II), o desde las comunidades y
población local (Corocoro, Pulacayo, Telamayu,
ES Mutún, o Eucaliptus). En todos estos casos, los
proyectos deben responder a las expectativas de desarrollo territorial por parte de la población local:
• En el caso de Telamayu, Pulacayo o Corocoro, la reactivación de los antiguos emprendimientos metalúrgicos tiene también
la difícil misión de repoblar zonas abandonadas tras la “relocalización” minera de
1985. No obstante, la falta de servicios básicos en dichas áreas puede comprometer
la viabilidad empresarial de los proyectos.
Por ejemplo, la red eléctrica que conecta
el pueblo de Corocoro no tiene suficiente
potencia eléctrica para abastecer a la planta
hidrometalúrgica, lo que explica los problemas de apagones y paradas de producción que ha sufrido en los últimos años.
• Otra forma de contribuir al desarrollo
del territorio es a través de la provisión de
servicios básicos. Así ocurre, por ejemplo,
con la fábrica de ácido sulfúrico de Eucaliptus, que provee de suministro eléctrico
al pueblo cuando se producen cortes de
energía. Desde que arrancó el proyecto
de rehabilitación de Karachipampa en
Potosí, ha mejorado el transporte periurbano al barrio periférico de la ciudad
donde está instalada la planta. De manera similar, el proyecto de la ES Mutún asumió un rol de mediación con el
gobierno para mejorar la infraestructura
vial de la región, a través de la construcción de la carretera Puerto Suárez-Puerto Busch. Un último ejemplo reside en
el personal del proyecto de Evaporíticos
(Fase I), que ha ayudado a las familias
de las comunidades aledañas a instalar las
antenas de televisión en sus casas.
En la matriz, se ha ubicado al proyecto de Evaporíticos (Fase I) en el la parte más alta del cuadrante superior derecho debido a que, desde
su propio diseño, incorporó una política activa

de relacionamiento comunitario. Al estilo de las
empresas modernas, esta política incluye toda
una batería de acciones, desde la contratación
de empresas comunitarias para la provisión de
servicios de ingeniería civil o transporte hasta
la mencionada asistencia técnica de parte del
proyecto para mejorar la dotación local de infraestructuras, como pozos de agua o caminos.
Además, el personal técnico de la planta ha
impartido cursos de formación a la población
local, aprovechando la infraestructura de los laboratorios de I+D de la planta piloto.
En términos de regalías mineras, la contribución está determinada necesariamente por el
volumen de negocio y ventas de cada emprendimiento industrial. Se puede diferenciar un
primer grupo de proyectos/empresas que aportan regalías a la región (caso de Vinto, Corocoro, Eucaliptus y la ES Mutún y Evaporíticos–
Fase I y II). En un segundo grupo de proyectos/
empresas, se encuentran las que nunca harán
aporte de regalías por su propia naturaleza productiva (Pulacayo, Cataví y Evaporíticos–Fase
III), porque han tenido dificultades para entrar
en operación (Karachipampa), o para comercializar su producción (Telamayu o ESM).
Existe, por último, también la posibilidad de
que los proyectos contribuyan al desarrollo
territorial a través de políticas de Estado a largo plazo, que vayan más allá de las demandas
locales más inmediatas. A través, por ejemplo, de cambiar la matriz productiva de una
región y transitar desde actividades productivas tradicionales hacia otras intensivas en
ciencia y tecnología. Ése es el propósito del
proyecto de Evaporíticos (Fase III). La instalación de dos plantas pilotos en La Palca
(baterías y cátodos), así como de un centro
de I+D, tiene por objeto promover rubros
económicos de mayor especialización que la
minería en las afueras de la ciudad de Potosí.
De este modo, el centro de La Palca podría
ofrecer alternativas profesionales de valor
añadido a jóvenes egresados en estudios químicos y metalúrgicos.
65

Capítulo 4

Un balance preliminar de la
industrialización minera en Bolivia:
Hipótesis e interrogantes
4.1 La apuesta política por la
industrialización de la minería en
Bolivia: ¿quimera o realidad?
A nadie se le escapa que la agenda de industrialización de la minería acumula retrasos.
Los datos disponibles hablan por sí solos, a
nivel tanto de fundición de metales e inversión, como de transformación de minerales
metálicos y participación de los metales en
las exportaciones mineras. La producción
de metales se ha mantenido estancada en
términos físicos durante el “proceso de cambio” (2006-13), registrando un promedio de
20.000 TMF y un máximo de 26.186 TMF
en 2012 (debido a la fundición extraordinaria de cobre ese año, que no se repitió en
2013). Los montos de inversión en el sector
minero-metalúrgico son todavía peores, ya
que alcanzó un máximo de $Us 401,3 millones en 2007, pero desde entonces ha descendido a un promedio de $Us 196,12 millones
en 2008-13, pese a los esfuerzos realizados en
expandir la inversión pública. Por otro lado,
persiste un bajo grado de transformación de
minerales metálicos al interior del país. Tan
solo tres minerales metálicos fueron fundidos en una proporción superior a la mitad de
su producción extraída en 2008-12: estaño
(74% del concentrado), bismuto (68%), y
antimonio (60,5%). En cambio, el zinc, plomo, hierro y wólfram se exportan totalmente en forma de concentrados. Por último, la
composición de las exportaciones mineras co-

rrobora también la tesis del estancamiento.
Los metales han representado tan solo un 1824% del conjunto de las exportaciones minero-metalúrgicas en 2006-13, sin atisbo alguno de despegue. El propio Presidente Evo
Morales lo ha reconocido en varias ocasiones:
“(…) Este crecimiento económico va a ser sostenible por mucho tiempo, ahí tenemos una
Agenda Patriótica, donde evidentemente hay
que garantizar inversión en los distintos rubros,
pero en el tema de hidrocarburos hemos avanzado. Todavía falta el tema de minería, quiero
decirles (…), en cualquier momento vamos a
sorprender con otros programas y proyectos de
industrialización en el sector minero, estamos
trabajando, a veces es difícil, verdad, avanzar.”
(Discurso Presidencial, inspección a la planta
separadora de líquidos “Gran Chaco”,
Tarija, 29 abril 2014)

El Estado boliviano, a través de la COMIBOL,
no ha podido desempeñar un papel tractor en
la metalurgia. De hecho, la producción estatal
de metales alcanzó un techo de 12.500 TMF
en 2009, que se ha mantenido invariable en el
periodo 2010-13. Varios factores explican el estancamiento metalúrgico. Entre ellos, se puede
citar la saturación de capacidad de las fundiciones actuales, la falta de acuerdos estables y
previsibles de aprovisionamiento con los productores de concentrados y los largos periodos
de maduración de las inversiones destinadas a

ampliar la capacidad productiva. La experiencia
de la ampliación del horno Ausmelt en Vinto
resulta muy ilustrativa de estas dificultades. La
empresa cuenta con cuarenta años de historia
ininterrumpida de operación, un cuerpo técnico de profesionales de primer nivel, y el liderazgo de una gerencia experimentada (además
de comprometida con el “proceso de cambio”).
Todo ello no ha impedido que la instalación
del nuevo horno haya sufrido varios retrasos.
Se ponen de manifiesto así las importantes barreras de entrada existentes en un sector de industria pesada como la metalurgia, intensivo en
capital, tecnología y experiencia técnica, pero
también en destrezas en gerencia global.
Pero no toda la industrialización de la minería
pasa por la metalurgia. Se podrían identificar, al
menos, cinco sectores alternativos de industrialización: a) productos industriales de minería no
metálica (con carácter de bienes intermedios);
b) química básica de origen mineral (bienes intermedios); c) sector metal-mecánico (bienes
intermedios y bienes de equipo); d) industrias
tecnológicas de consumo (bienes intermedios y
finales); y e) joyería y bisutería (bienes finales).
De acuerdo a las estadísticas del INE, la producción industrial de minerales no metálicos avanza
a buen rimo en el país. El PIB de esta rama industrial de bienes intermedios (vidrio, material
de construcción, cerámica, artículos de concreto, cemento, cal y yeso, entre otras) creció a un
promedio superior al 10% anual en el periodo 2006-13. Se trata de un tipo de industria
ligera, con capital y tecnología accesible y un
uso intensivo de recursos humanos. La capacidad de estas industrias de agregar valor en la
producción de bienes intermedios es limitada,
pero tienen la virtud de absorber la demanda de
otros sectores de la economía como son la construcción residencial o civil. Por su carácter de
industria ligera, no presenta grandes barreras de
entrada, y tiene una alta articulación potencial
con sectores de la economía popular, caracterizados por la dispersión en pequeñas unidades
productivas.

68

Por su parte, la química básica de origen mineral
vive una etapa de despegue en Bolivia. La recuperación de la producción nacional de ácido
sulfúrico con azufre de origen volcánico en la
fábrica de Eucaliptus, o la fabricación de cloruro
de potasio (KCl) y carbonato de litio (Li2CO3)
en la planta de Llipi (Salar de Uyuni) constituyen buena muestra de ello. Se trata todavía de
cifras modestas, pero la producción de estos
bienes intermedios tiene efectos multiplicadores
estratégicos en un amplio abanico de industrias
de mayor valor agregado, tanto del sector primario (mineras y agroindustria) como secundario (metalúrgicas, curtiembres, detergentes/
lavandinas o electrolito para baterías, entre otras
muchas). Se trata de un tipo de industria con altos requerimientos iniciales de capital, pero tecnología accesible, y una intensidad media en el
uso de recursos humanos. Por último, una parte
importante de la producción (por ejemplo, de
carbonato de litio) está orientada para abastecer
mercados de exportación, lo que también comporta beneficios para la economía nacional en
términos de generación de divisas.
El sector metal-mecánico ha sufrido una honda
transformación en Bolivia, fruto de la globalización de la economía y la revolución tecnológica. Fue un sector pujante en la época de
la “gloriosa” COMIBOL en los años 60 y 70,
con las emblemáticas maestranzas de Pulacayo
y Catavi. Sin embargo, la época neoliberal supuso el desmantelamiento de estos centros, y la
proliferación de pequeñas unidades productivas en el país. Como colofón, la crisis del bienio
2002-03 afectó especialmente al sector de metálicos, maquinaria y equipos, cuya producción
cayó un 36% en tan solo dos años (véase gráfico 7). Desde entonces, ha experimentado una
paulatina recuperación con una tasa promedio
de crecimiento de 4,3% en el periodo 2006-13.
De acuerdo a la Cámara Nacional de Industria,
constituye el primer sector de la industria manufacturera boliviana, si bien su estructura está
compuesta por pequeñas unidades productivas
en el país (talleres de fundición, reparación de
automóviles, y forjas, entre otras), que consti-

tuyen una fuente importante de empleo.20 En
este contexto, la apuesta de COMIBOL de
reactivar las maestranzas de Catavi y Pulacayo
podría desempeñar un rol articulador en la cadena productiva del sector. A este respecto, la
dimensión y proyecciones estratégicas de Catavi podrían funcionar a nivel empresarial (por
ejemplo, los planes de fabricar perfiles para la
construcción). Sin embargo, el proyecto de Pulacayo no tiene la suficiente claridad estratégica
para garantizar su viabilidad.
Las industrias tecnológicas de consumo presentan
un nicho con perspectivas interesantes para industrializar la minería en Bolivia, si bien las
barreras de entrada son muy elevadas en términos de acceso a la tecnología. En este caso,
la planta piloto de baterías de litio que COMIBOL ha inaugurado en La Palca (Potosí) en
febrero de 2014 constituye un hito importante
para testear el potencial de este nicho de industrialización. De momento, la planta ensambla
componentes importados, pero los planes de
COMIBOL contemplan fabricar a futuro el
cátodo de litio y el electrolito en Bolivia.
El escrutinio en los medios de comunicación es
permanente (por ejemplo, con motivo de los
problemas de arranque en la fundición de Karachipampa, o los retrasos acumulados en el
proyecto de Evaporíticos). El gobierno se defiende alegando que no se puede revertir en
un lustro el rezago de 180 años de vida republicana, caracterizada por el coloniaje y el pa20 De acuerdo a la Cámara Nacional de Industria, el
sector de “productos elaborados de metal, excepto
maquinaria y equipo” ocupaba el primer lugar de la
industria nacional en 2013, con el 14,6% de las empresas registradas en Fundempresa. Además, el tipo
societario más común fueron las empresas unipersonales (80,7% del total). Véase CNI, Boletín nº 7 (6
marzo 2014), Según la Encuesta Ampliada de Establecimientos Económicos realizada por el INE (2004),
el sector metalmecánico ocupaba el tercer lugar por
número de establecimientos censados en El Alto. De
671 unidades productivas, se identifican 1 grande, 1
mediana, 34 pequeñas y 635 micro. Véase el Estudio
del Sector Industrial Manufacturero impulsada por
UDAPE (Evia, 2009).

trón primario-exportador inscrito en el código
ontogenético del país (García Linera, 2011). Y
también aludiendo a la pesada herencia de los
25 años de políticas neoliberales, que destruyeron el aparato productivo y escamotearon al
país de contar con una masa crítica de ingenieros, planificadores y técnicos que estén al día en
los avances tecnológicos (Pimentel, 2012).
Sin embargo, no hay que olvidar que la industrialización de la minería surge como demanda de los movimientos sociales. En general, la
mayoría de los proyectos estatales se articulan
con demandas de la población local o de organizaciones sociales para rehabilitar empresas o
fundiciones que operaron en el pasado creando
fuentes estables de trabajo. También los proyectos de nuevo cuño surgen de una dinámica
parecida, como lo pone de relieve la demanda
histórica de las organizaciones campesinas del
Sur de Potosí para industrializar el Salar de
Uyuni. Todo ello indica que existe una memoria colectiva en Bolivia que percibe a la COMIBOL como fuente proveedora de empleos
asalariados en zonas rurales y aisladas del país.
En otras palabras, el sector minero-metalúrgico
tiene una función social que no se puede desconocer, y que debe conjugarse necesariamente
con los principios empresariales de eficiencia y
rentabilidad.
Convertida en política de Estado, la industrialización de la minería se ve reflejada en múltiples
documentos oficiales, tales como el Plan Nacional de Desarrollo (PND, 2006), la propia Constitución Política del Estado (2009), la Agenda
Patriótica 2025 (2013), o la nueva Ley de Minería y Metalurgia (2014). Esta apuesta política
del gobierno del MAS se asienta en tres pilares: la
recuperación del papel del Estado, la superación
del patrón primero-exportador, y la soberanía
tecnológica y de los recursos naturales. La Agenda Patriótica, especialmente, retoma el debate
histórico en América Latina en torno al rol de la
ciencia y tecnología en términos de desarrollo. A
este respecto, las lecciones derivadas del fracaso
del modelo de Industrialización por Sustitución
69

de Importaciones, así como los aportes de la Escuela de Pensamiento Latinoamericano en Ciencia, Tecnología y Desarrollo (ELAPCYTED), no
deberían caer en saco roto.
Sin embargo, se advierte también una brecha
entre las políticas explícitas e implícitas, operadas por el MMM en calidad de ente rector, y la
propia COMIBOL como organismo operativo.
Los medios oficiales cultivan una retórica de la industrialización (muy presente, por ejemplo, en el
diario oficialista Cambio o en la revista Bocamina
del MMM). Esta retórica ejerce efectos positivos
para la recuperación de viejos imaginarios (relacionados con las luchas obreras y mineras) e inspiran nuevos imaginarios de la minería boliviana
(en relación a la industrialización del litio). Pero
no se ven correspondidos por esfuerzos de reforma estructural al interior del sector. En realidad, la
COMIBOL sigue atrapada en círculos viciosos de
burocracia e ineficiencia, sin abrir los poros institucionales al “proceso de cambio” que vive el país
(véanse epígrafes 4.8 y 4.9). Los altos niveles de
ineficiencia institucional han motivado un debate
sobre su reestructuración, cuya necesidad nadie
niega, pero sobre la que no existe tampoco un mínimo consenso para orientarla y hacerla realidad.
Con todo, y pese a las grandes dificultades, el
país parece estar más cerca que nunca de cumplir el anhelo de industrializar sus recursos
mineros. Se trata de una oportunidad histórica
única que no se puede echar a perder. Lo más
probable es que los futuros gobiernos no persistan en el empeño del MAS. Para industrializar
es necesario corregir fallos, rescatar y poner en
valor los logros y buenas prácticas, así como
abordar, de una vez por todas, los cambios estructurales que precisa el sector.

4.2 El enfoque de encadenamientos
productivos:

¿de país minero a país industrial?
Articular tejido industrial a través de cadenas
productivas ha sido un viejo anhelo de la minería en Bolivia. En los albores del siglo XX,
70

el centro minero-metalúrgico de Pulacayo supo
interpretar los desafíos de la época y encadenar
la fundición con la maestranza, con efectos multiplicadores en la economía nacional. La cadena
cubría desde la fundición de metales y la preparación de aleaciones hasta la fabricación de bienes de equipo para la propia minería (calderas,
carritos mineros, equipos de concentración). Se
convirtió, además, en escuela de formación de
ingenieros metalurgistas reconocidos en todo el
país. Este modelo de industrialización se adaptó
bien a los parámetros de la economía boliviana,
predominantemente minera en aquel entonces.
Los tiempos y la estructura productiva del país
han cambiado profundamente, pero el reto de
articular tejido industrial sigue totalmente vigente. ¿Es posible replicar la experiencia de Pulacayo en el contexto del siglo XXI?
Una primera idea para responder a la pregunta es
que el enfoque de encadenamientos productivos
requiere identificar y desarrollar un producto estrella de consumo generalizado (preferentemente en el mercado interno), que pueda ejercer un
efecto tractor en la cadena al incorporar valor
agregado. Así ocurrió con la fabricación de carritos metaleros en el complejo de Pulacayo hasta
1985, que tenían el carácter de producto estrella
en una economía minera como la boliviana. En
la actualidad, en cambio, los productos estrellas,
ya sean bienes intermedios o de consumo final,
se ubican en otros sectores:
• La cadena de evaporíticos ha identificado
en las baterías de litio (sobre todo, para celulares) su producto estrella. Se trata, sin
duda, de un bien de consumo generalizado
en la población, que tiene en la actualidad
carácter casi de bien básico de primera necesidad. Si se consideran otros usos de las
baterías en materia de electrificación rural
o para sistemas auxiliares de hospitales, se
podría ampliar la gama de productos clave
en el mercado boliviano.
• Por su parte, la cadena del azufre se ha centrado en la producción de ácido sulfúrico.

Este producto estrella se corresponde con
un bien intermedio básico de aplicación
industrial. Pero tiene problemas de visibilidad y restricciones de comercialización, ya
que es usado también como precursor para
la fabricación de pasta base de cocaína. Por
este motivo, la fábrica de Eucaliptus está
explorando otros productos estrellas en el
campo de los fosfatos.
• En la cadena del cobre, se ha previsto como
producto estrella el alambrón, que goza de
amplia demanda en el sector de la construcción. No obstante, la Empresa Minera
de Corocoro todavía no lo ha desarrollado
y producido en la práctica.

Por último, las cadenas metalúrgicas-acopiadoras (estaño, plomo, plata, zinc, bismuto) no han identificado productos estrellas,
ya que delegan la fase de industrialización a
otros países. En el caso de Vinto, el gerente
general realiza viajes periódicos a ferias internacionales para conocer las nuevas aplicaciones industriales del estaño y explorar así la
posible industrialización del metal en Bolivia

El desarrollo de productos estrella supone el
desplazamiento del centro de gravedad de la cadena, desde las fases iniciales de extracción y
concentración hacia los eslabones industriales.
Y supone también resituar el papel de la minería en la economía, desde mera fuente de exportación de concentrados y generación rápida
de divisas al de suministrador de materia prima
elaborada y semi-elaborada. Este desplazamiento comporta cambios profundos a varios niveles, ya que requiere necesariamente de nuevos
conocimientos, tecnologías, profesiones y empresas. En otras palabras, requiere una nueva
estructura productiva en el país.
Pero más importante todavía, la industrialización requiere romper las costuras y el imaginario de Bolivia como país minero. Es decir,
un cambio de cultura como país. No hay que
olvidar que la cultura minera tiene profundo

arraigo en muchas instituciones del sector, desde la esfera sindical (FSTMB), a la cooperativa
(FENCOMIN), profesional (en asociaciones
como CPAM), y también estatal (COMIBOL).
Pese a estar contemplado en la Constitución de
2009, el salto industrial requerirá más de una
generación para poder llevarse a efecto. Así
como del diálogo y equilibrio entre ambos paradigmas, la vieja y centenaria cultura minera y
la nueva cultura industrial.
Y en este camino hacia la industrialización, el
desarrollo de interfases se revela como un desafío crucial, como ya lo sugirieron los ideólogos
de la Escuela de Pensamiento Latinoamericano
en Ciencia y Tecnología (ELAPCYTED) en los
años 60 del siglo XX. Esta escuela consideraba
fundamental la concurrencia del Estado, el aparato productivo y el sector de I+D para promover políticas tecnológicas inducidas por la demanda (véase epígrafe 1.1). Las interfases son los
puntos de enganche entre eslabones de la cadena
que precisan de conocimientos transdisciplinares
para poder avanzar en el proceso de industrialización. Se trata de un reto complejo ya que requiere romper paradigmas profesionales, como
lo ponen de relieve los siguientes ejemplos:
• La confección de fármacos compuestos de
bismuto precisa de una interfase entre la
industria metalúrgica (procesadora de metales) y la propia industria farmacéutica,
ya que los fármacos se elaboran a partir de
compuestos específicos de bismuto (por
ejemplo, óxidos, subnitratos, o subsalicilatos). Los requerimientos técnicos de estos
compuestos deben ser necesariamente discutidos y acordados entre ambas industrias.
• De igual modo, la elaboración de baterías
de litio requiere de múltiples interfases entre el carbonato de litio y las fases posteriores de industrialización. Los requerimientos para confeccionar insumos litiados
(cátodo y electrolito) se refieren a la pureza
del compuesto, pero también a su estructura molecular o al tamaño de las partículas.
71

Otra implicancia del enfoque de encadenamientos productivos alude a las dinámicas
intrafirma. En los casos en que COMIBOL,
como empresa matriz, opera varios eslabones de la cadena, parece necesario definir una
política clara de precios intrafirma para evitar
transferencias “invisibles” de utilidades de unas
empresas a otras y evitar, por último, miramientos y conflictos entre ellas. Es el caso de las
tensas relaciones de suministro existentes entre
Huanuni y Vinto, pero también entre Eucaliptus y Corocoro. A menudo, la incidencia de
variables políticas hace difícil la resolución técnica de esta problemática.
Además de las siete cadenas analizadas (estaño,
polimetálicos, hierro, bismuto, evaporíticos,
azufre y cobre) y alguna que otra más no incluida en la investigación (oro o wólfram), la
minería boliviana encara también nuevas horizontes. La nacionalización del yacimiento de
Mallku Khota, por ejemplo, abre perspectivas
de explotación del indio y galio. ¿Es posible
diseñar nuevas cadenas productivas para estos
minerales? ¿Y para las “tierras raras”?21 La definición de nuevas cadenas estratégicas en la minería-metalurgia boliviana requiere un análisis de
prospectiva y tendencias en mercados globales,
pero también de disponibilidad de tecnología
y de aplicaciones industriales. En los primeros
años del gobierno del MAS, los planes para las
cadenas del litio y del cobre se gestaron a partir
de la combinación de tres factores: a) demanda
de organizaciones sociales; b) aportes de pro21 Se da el nombre de “tierras raras” a un grupo de 17
elementos químicos: escandio, itrio y 15 elementos
del grupo de los lantánidos (lantano, cerio, praseodimio, neodimio, prometio, samario, europio, gadolinio, terbio, disprosio, holmio, erbio, tulio, iterbio
y lutecio). Otras clasificaciones incluyen también a
los actínidos (torio, protoactinio, uranio) y transuránicos, con propiedades radiactivas. Las tierras raras
tienen múltiples aplicaciones en tecnología moderna.
Sin embargo, y debido a su baja concentración, salen
del país como impurezas en la exportación de concentrados de minerales, sin reportar ingresos al país.
Sobre la geopolítica de las “tierras raras” y su uso en la
alta tecnología se puede consultar en Zajec (2010).

72

fesionales de alta especialización y compromiso con el “proceso de cambio”; y c) voluntad
política traducida en recursos económicos. Esta
experiencia revela la importancia de contar con
personal de staff de alta cualificación, dedicado
a explorar tendencias y mercados globales, así
como a generar nuevos proyectos de industrialización.

4.3 El mito de la escala: ¿es realmente
el tamaño reducido del mercado
boliviano un obstáculo insalvable
para industrializar la minería?
¿Industrializar para abastecer al mercado interno o exportar al mercado externo? Sobre este
dilema ha gravitado históricamente el debate de
la industrialización en ámbitos políticos y académicos. Se trata de dos posiciones enfrentadas. Por un lado, el modelo cepalino de Industrialización por Sustitución de Importaciones
en AL, que operó en los años 60 con relativo
éxito en países como Brasil (caracterizados por
el gran tamaño de su mercado interno), pero
que tuvo problemas en economías pequeñas.
Por otro lado, los defensores de la industrialización orientada a la exportación esgrimen el
éxito de los países emergentes del Sudeste Asiático, que se industrializaron a gran velocidad en
los años 80 y 90, a partir de la exportación de
manufacturas.
No son pocos los economistas y analistas que
aducen el tamaño reducido del mercado boliviano como obstáculo insalvable para la industrialización, hasta tal punto que la vinculación de
la metalurgia al desarrollo sería una suerte de
mito (véase, por ejemplo, Jordán, en La Razón,
28 octubre 2012):
• En el mercado global de los metales y commodities, las plantas de fundición necesitan
alcanzar economías de escala para ser eficientes, competir y maximizar utilidades.
Se estima, por ejemplo, que una fundición
de hierro requiere una capacidad mínima
de un millón de Tn/año. para alcanzar el

umbral de rentabilidad (el tamaño del Mutún previsto por la Jindal era casi el doble).
• Desde esta óptica, Bolivia tendría un problema estructural para impulsar un modelo
de industrialización de la minería por sustitución de importaciones ya que el mercado no sólo es pequeño (10 millones de
consumidores), sino además se ve aquejado
por un déficit de infraestructuras viales,
energéticas y de servicios básicos. La única salida pasaría entonces por crear polos
de industrialización para la exportación a
partir de las ventajas comparativas del país,
es decir, el uso intensivo en mano de obra
(ya que los salarios bolivianos son relativamente bajos).
No se pone en duda que la escala resulta crucial para garantizar la viabilidad económica en
el sector de la siderurgia en muchas ramas de la
metalurgia. Lo que se cuestiona es el mito del
megaproyecto como sinónimo de modernización minera. Tal vez la mina San Cristóbal gestionada por la japonesa Sumitomo sea el caso
más ilustrativo. A menudo, la elevada rentabilidad de esta empresa se pone como ejemplo del
rumbo que debería tomar la industrialización
de la minería en Bolivia. Sin embargo, la realidad no es siempre tan halagüeña. Los megaproyectos metalúrgicos que buscaban economías
de escala en Bolivia han resultado en muchos
casos fallidos, debido a problemas de sobredimensionamiento de capacidad, dependencia
tecnológica, o incumplimiento de inversiones
por parte de los socios transnacionales:

Un ejemplo de elefante blanco ha sido la
fundición de plata y plomo de Karachipampa. Se construyó en los años 80, pero la falta
de carga y la caída de los precios de los minerales le dieron la puntilla antes de funcionar.
En la actualidad, la tecnología dependiente
ha dificultado la reactivación ante la falta
de profesionales bolivianos capacitados en
manejar el horno Kivcet y su planta de oxígeno. De hecho, la avería del turboexpan-

sor paralizó el arranque en febrero de 2013,
motivando la necesidad de terciarizar el servicio de reparación. En agosto de 2014, el
Ministerio de Minería y Metalurgia anunció
que la fundición había logrado reanudar la
producción, si bien sufrió una nueva avería
en octubre de 2014 que obligó a parar nuevamente la producción22.
• En el caso del megaproyecto de El Mutún
en riesgo compartido con la Jindal ($Us
2.100 millones de presupuesto), los permanentes obstáculos de logística y la falta
de confianza entre los socios llevaron a la
transnacional a incumplir los planes de inversión. Por su parte, el gobierno de Bolivia
ejecutó dos boletas de garantía en 2010 y
2012 (por un monto de $Us 36 millones).
En 2013, se suspendió el proyecto y se
aplazó la decisión de una nueva licitación.
La realidad económica del país discurre por
cauces distintos a los megaproyectos. En primer lugar, las principales empresas metalúrgicas del país son estatales y cumplen también
una función social. Es decir, no se rigen por el
propósito último de maximizar beneficios en el
corto plazo, en condiciones de máxima eficiencia y competitividad (como las empresas capitalistas). Persiguen una pluralidad de fines, tales como proveer empleo, promover desarrollo
territorial, y procurar aportes al erario público.
Por este motivo, la escala deseable (en términos de producción) no coincide con el punto
de equilibrio de una empresa capitalista. El fin
último es lograr las utilidades suficientes para
garantizar la sostenibilidad.
Por otro lado, el tejido industrial boliviano se
compone mayormente de unidades productivas
de pequeña escala (según datos de la Cámara Nacional de Industria, el 80,7% de establecimientos industriales eran empresas unipersonales en
22 Como ya se señalo, la avería se habría producido debido a un proceso de corrosión del refractario del horno por acción de las escorias fundidas, lo que habría
dado lugar a una perforación de la pared del horno.

73

2013). Desde la perspectiva de la ortodoxia económica, estas unidades productivas se encuentran
escasamente capitalizadas, disponen de tecnología
atrasada y adolecen de índices bajísimos de productividad. La única propuesta posible entonces
de modernización sería la de promover polos industriales, dotados de capital y tecnología, para
romper el círculo vicioso de baja productividad.
Sin embargo, estas propuestas de economía dual
(sector moderno-tradicional) ya fueron probadas
en el pasado, con resultados muy controvertidos.
Otra forma de hacer las cosas es posible, si lo que
se pretende es buscar alternativas de industrialización más acordes con la realidad económica del
país. El tejido de industrialización difusa forma
parte de la economía de base popular predominante en Bolivia, un modelo que logra patrones de
eficiencia y acumulación a través de mecanismos
alternativos a las economías de escala. Esta lectura
invita a explorar otras opciones de industrialización minera, basadas en la promoción de industrias ligeras de bienes intermedios y finales. El rol
del Estado podría ser el de facilitar a estas industrias el acceso a tecnología y capital, con el fin de
que puedan ser punta de lanza en sus sectores y
buscar articulaciones novedosas con las pujantes
estructuras de la economía popular.
En definitiva, la escala no debería ser una barrera
de entrada para la industrialización. De hecho,
los niveles de productividad pueden lograrse
construirse en el tiempo. Una forma consiste
en graduar las inversiones, priorizando la sostenibilidad frente a los beneficios a corto plazo.
Este enfoque progresivo de inversión se caracteriza por: a) fase de pilotaje para testear sistemas
de producción, productos y mercados antes de
entrar a fase industrial (lo que permite mayor
apropiación del negocio); y b) estrategias de crecimiento a partir de inversiones modulares (lo que
permite crecer de forma armónica con el mercado). Se logran menos utilidades, pero como
contrapartida se minimiza el riesgo empresarial:
• La fábrica de ácido sulfúrico de Eucaliptus
ilustra el éxito de un modelo progresivo de
inversión. Bien es cierto que se trata de un
74

mercado de sustancias controladas (y, por
tanto, protegido de la competencia exterior), pero la fábrica opera con rentabilidad.
De hecho, tiene planes de crecer de forma
progresiva en el mercado interno, descentralizando la red de distribución comercial
e implementando nuevas plantas pequeñas
en el eje Cochabamba-Santa Cruz.
• El diseño de la planta industrial de baterías
de litio (La Palca) está concebida de forma
modular, al objeto de facilitar su ampliación de forma paralela al ritmo de crecimiento de la demanda.
Es posible regresar entonces a la pregunta inicial: ¿industrializar para atender mercados internos o externos? Se ha tratado de argumentar
que ambas estrategias no son incompatibles entre sí, sino más bien complementarias. Es decir,
se puede buscar un efecto recíproco de apalancamientos entre mercados externos e internos:
• El proyecto en curso de industrialización
del litio pretende amortizar su estructura
de costes fijos con las ventas al exterior. Las
plantas de cloruro de potasio (700.000 Tn/
año) y carbonato de litio (30.000 Tn/año)
están orientadas mayormente a la exportación, buscando un doble efecto de apalancamiento: i) de un lado, la exportación
permite alcanzar economías de escala en
las plantas para rentabilizar la fase de extracción/refinación; ii) de otro, los recursos
generados pueden destinarse a financiar los
eslabones posteriores de la cadena (insumos litiados y baterías).
• Y el camino puede ser también a la inversa.
La puesta a punto de las baterías de litio
en el mercado interno boliviano podría ser
una excelente plataforma para lanzar posteriormente el producto a los mercados de
exportación (por ejemplo, en el nicho de
baterías robustas y de bajo costo).

4.4 La apuesta por el desarrollo
tecnológico en la industrialización
minera: hacia la soberanía
tecnológica
Un primer acercamiento a la soberanía tecnológica sugiere que las tecnologías mejor adaptadas al contexto boliviano no son siempre las
tecnologías de punta (protegidas por patentes
y licencias), sino las que presentan ventajas de
coste, escala, gradualidad o facilidad de apropiación. En el pasado, el acceso a la tecnología
se producía a menudo vía diplomática, ya que
las embajadas desempeñaban el rol de intermediación con las empresas transnacionales. En la
actualidad, sin embargo, la sociedad global de
la información multiplica las opciones de acceso y abre ventanas de oportunidad. Los casos
analizados en la investigación permiten identificar, al menos, tres vías apropiadas de acceso a la
tecnología. No se trata de opciones excluyentes,
sino que se pueden combinar entre sí en el camino hacia la soberanía tecnológica:
1. Enfoque deliberado de desagregación de paquetes tecnológicos
Una primera forma consiste en adquirir paquetes tecnológicos desde cero, con el propósito de
desagregarlos. El ejercicio consiste en comprender las tripas de los equipos (para poder repararlos y perfeccionarlos), acceder al conocimiento
de flujos (procesos, recetas y composición de
insumos), así como apropiarse del diseño y
funcionalidad de las infraestructuras (para poder optimizar la producción). Esta desagregación requiere estrategias deliberadas, ya sea en
el momento mismo de seleccionar la tecnología
(privilegiando las que son baratas, consolidadas, operables en pequeña/mediana escala, así
como fáciles de copiar y mantener), o mediante
la adopción de enfoques de pilotaje con plantas
experimentales y laboratorios de I+D.
Como no todos los paquetes están libres de
patentes, licencias y medidas de protección, la
selección idónea de socios tecnológicos se revela
crucial para poder acceder a tecnologías desa-

gregables (véase epígrafe 4.5). La implementación de plantas piloto para destripar paquetes tecnológicos es la estrategia adoptada, por
ejemplo, en la planta piloto de baterías de litio de La Palca, comprada “llave en mano” a
la empresa china Linyi Dake Ltd. El contrato
incluyó no sólo la puesta a punto de la fábrica,
sino también la transferencia de la tecnología
y la formación del personal boliviano (además
de estar libre de patentes, licencias y exenta del
pago de royalties a la producción). Otro ejemplo se debe a la Empresa Minera de Corocoro,
que ha incursionado en el tratamiento de desmontes de cobre de baja ley. La planta hidrometalúrgica ha permitido afrontar las dificultades técnicas de esta tecnología a mediana escala
(con tropiezos en el tanque de agitación dinámica y avances en la optimización de las fases
de extracción solvente y electrodeposición). El
propósito de estos aprendizajes tecnológicos no
es otro que mejorar la posición negociadora de
COMIBOL en el marco del contrato de riesgo
compartido firmado con la coreana Kores, con
vistas a extender el proyecto a escala industrial.
2. Salto tecnológico a partir de experiencia acumulada
El salto a paquetes tecnológicos complejos y
encapsulados presenta problemas de apropiación y dependencia. De hecho, la historia de la
industria minera boliviana ofrece varios casos
en los que esta estrategia fracasó, como ocurrió
en la instalación del horno Kivcet en Karachipampa (1984), o en el más reciente complejo
siderúrgico de El Mutún mediante riesgo compartido con la Jindal (2008-12). El proyecto
de reactivación de Karachipampa ha sufrido
enormes retrasos debido a los problemas en la
reparación de la planta de oxígeno, debido a la
falta de personal especializado en el país para
manejar dicha tecnología. En cambio, la experiencia acumulada en las empresas puede facilitar los saltos tecnológicos. La instalación del
horno Ausmelt en Vinto en 2012-13 revela que
el bagaje de experiencia (a nivel gerencial y de
cuadros técnicos) ha constituido una baza decisiva para implementar paquetes tecnológicos
75

avanzados. Tras más de 20 años de operación
con hornos reverberos y de inducción eléctrica,
la gerencia tomó la decisión de dar el salto al
horno Ausmelt. La experiencia previa le permitió terciarizar la instalación del nuevo horno a
cuatro empresas bolivianas, así como supervisar las obras en terreno. Además, Vinto prevé
simultanear el funcionamiento de los hornos
antiguos con el Ausmelt, apostando así por un
enfoque versátil de manejo de la tecnología. El
proyecto de reactivación de la fábrica de ácido
sulfúrico de Eucaliptus ofrece otro caso interesante. La rehabilitación se llevó a cabo de acuerdo a los planes previstos en 2008-09 (con una
ligera desviación de 3 meses), lo que supone
todo un récord de eficiencia en el contexto institucional de COMIBOL. La contratación de
un equipo técnico experimentado que procedía
de la planta de ácido sulfúrico de SAMCO en
Oruro explica el éxito del proyecto.
3. Desarrollo tecnológico propio
En tercer lugar, es posible también desarrollar
las tecnologías con medios propios, a través de
un esfuerzo explícito en pre-inversión, formación de capital humano, y gestión de la ruta
tecnológica (que implica el seguimiento de
protocolos de experimentación y patentar las
innovaciones). Tal vez la apuesta más emblemática sea la Fase I del proyecto de Evaporíticos,
que comprende el tratamiento de salmueras, así
como las plantas piloto de cloruro de potasio y
carbonato de litio. La apuesta por el desarrollo
de tecnología propia ha dado ya sus primeros
frutos. A fines de 2013, se había logrado duplicar la producción de cloruro de potasio en la
planta piloto (y vender los primeros lotes a Santa Cruz). Diversas limitaciones administrativas
han retrasado el proceso de purificación del
carbonato de litio, que aún no ha logrado un
nivel de pureza del 99,5% a escala industrial,
necesario para la elaboración de cátodos para
batería.23 Esta vía de desarrollo propio requie23 Como ya se ha explicado, en agosto de 2014 se
habría alcanzando una primera producción batch
(discontinua) de carbonato de litio con pureza del
99,5% en la planta piloto. Sin embargo, se requiere

76

re, sin duda, más inversión inicial (en tiempo y
recursos económicos), pero comporta enormes
ventajas a medio y largo plazo, en términos de
formación de capital humano a todos los niveles (personal técnico, científico, operativo de
gerencia).
Otra dimensión importante del desarrollo tecnológico se refiere a sus efectos multiplicadores
en la industria nacional. En este trabajo, se han
estudiado tres grandes tipos de efectos: a) capacitación de recursos humanos, b) desarrollo de
innovaciones, y c) replicación de tecnologías en
otros sectores. Algunos de ellos se producen de
forma espontánea. Todas las fundiciones contribuyen, por ejemplo, a la formación de profesionales con destrezas en manejo de plantas
industriales. Pero, en general, se requiere de un
esfuerzo deliberado. Es decir, los efectos multiplicadores son consecuencia, en gran medida,
de la capacidad de las empresas para usar dinámicamente la tecnología:
• De nuevo el proyecto de Evaporíticos resulta
aleccionador. La apuesta por el desarrollo
propio de la tecnología de extracción de
carbonato de litio está generando una masa
crítica de profesionales especializados, innovaciones permanentes en el proceso y la
posible replicación de los conocimientos
de manejo de salmueras para precipitar y
refinar otros elementos químicos en el futuro. La instalación del horno Ausmelt en
Vinto ofrece otro caso interesante de efectos multiplicadores, merced a la subcontratación de cuatro empresas nacionales.
La participación de empresas nacionales
no sólo ejerce un efecto de derrame en la
economía, sino que también contribuye a
la apropiación y difusión de capacidades
tecnológicas en el país.
• El otro caso extremo son las tecnologías
de más tiempo para seleccionar la tecnología de purificación más adecuada, y ajustarla posteriormente
a un proceso de escala industrial.

semiartesanales (como las existentes en la
fundición de bismuto de Telamayu). En
este caso, la tecnología se mantiene todavía
vigente aunque parada en el tiempo, lo que
motiva que la empresa tenga costes operativos altos y presente claros problemas de
eficiencia. Es decir, camina de forma irremediable hacia la obsolescencia tecnológica, y su potencial de ejercer efectos multiplicadores para el país es nulo.
La investigación permite también plantear la
necesidad de identificar y fortalecer nichos de
tecnología en los que Bolivia tiene ventajas comparativas. La incorporación de una función social en los desarrollos tecnológicos constituye,
además, un paso más en la senda de la soberanía tecnológica:
• Tal vez el caso más evidente sea la minería evaporítica. La dotación privilegiada de
salares en Bolivia constituye una ventaja
comparativa de primer orden que justifica
la opción por el desarrollo de tecnología
propia. Se trata, además, de una tecnología intensiva en experimentación, tiempo
y mano de obra, es decir, con características muy adecuadas para las condiciones
del país. Pero además las baterías de litio
tienen importante valor de uso en el campo de la electrificación rural o para sistemas
auxiliares de hospital. Estas prestaciones
constituyen una interesante función social
en un país como Bolivia, caracterizado por
la dispersión de la población.
• Otro caso se refiere al aprovechamiento de
desmontes y colas. Se trata de una tecnología asequible que comprende una fase de
concentración (agitación dinámica y lixiviación) y otra de reducción y deposición
(procesos hidrometalúrgicos). La gran disponibilidad de colas repartidas por toda la
geografía minera del altiplano ha atraído el
interés de operadores chinos (que realizan
ofertas para comprar lotes enteros). Esta
apuesta tecnológica cumple, además, una

clara función social al promover la sostenibilidad ambiental: por un lado, resuelve
el problema de los pasivos mineros acumulados durante décadas y, por otro, permite
reservar los nuevos yacimientos para generaciones posteriores.
No cabe duda que el desarrollo tecnológico
constituye un reto multidimensional que precisa
largos tiempos de maduración. El impulso de un
marco legal para incentivar políticas de ciencia
y tecnología aplicada a la industrialización de
la minería se revela como condición necesaria
para alcanzar la soberanía tecnológica. De igual
modo, un sistema descentralizado parece lo más
oportuno, a partir de vínculos institucionales a
tres bandas, entre sector público, empresas y centros de investigación, en la búsqueda de facilitar
interfases. En el contexto boliviano, el Instituto
de Investigaciones Metalúrgicas y de Materiales
(IIMETMAT), la carrera de metalurgia de la
Universidad Técnica de Oruro (UTO) o la Universidad Tomás Frías podrían desempeñar un
papel importante en términos de investigación.
Algunas ideas para impulsar una política nacional de investigación y desarrollo se relacionan
con las siguientes propuestas:
a) Mecanismos focalizados de financiación para
la investigación en materia de minería, metalurgia e industrialización (a través, por
ejemplo, de una nueva redistribución de
las regalías mineras)
b) Programas integrales de investigación, acordes con las cadenas estratégicas consideradas prioritarias en el marco de la planificación estratégica del MMM y la COMIBOL
c) Programa de contratación de investigadores
extranjeros para hacer transferencia de knowhow, mediante la financiación de estancias
de investigación en Bolivia (al estilo del
Programa Prometeo en Ecuador)
d) Programa nacional de jóvenes becarios en
materia de industrialización de la minería.
77

A este respecto, varias empresas de COMIBOL han cultivado vínculos con tesistas, si
bien con enorme precariedad de medios y
resultados limitados.
e) Adaptación de herramientas de pre-inversión
(por ejemplo, el TESA) para proyectos de
investigación y desarrollo (I+D), que no
generan flujo de caja a corto plazo.

4.5 El papel del capital transnacional
en la industrialización de
la minería: ¿es posible su
participación al servicio de la
Agenda 2025?
Existe también la necesidad de abordar una reflexión sobre el papel de las transnacionales en
el proceso de industrialización de la minería.
Durante la época neoliberal, las empresas extranjeras descapitalizaron los emprendimientos
minero-metalúrgicos en un contexto de baja
cotización de los minerales. Sin ir más lejos, fue
el caso de la Empresa Minera Vinto, que vio
desmantelada la fundición de antimonio durante el periodo de gestión privatizada (19982006). Al momento de la nacionalización en
2007, la Glencore había vaciado las bodegas de
lingotes metálicos, que fueron trasladados a un
puerto chileno, pero dejó vacío también el almacén de concentrados de estaño.
En el periodo 2006-13, el balance de los contratos de riesgo compartido con empresas transnacionales no es muy halagüeño. En varios
casos, el Estado se ha visto obligado a ejecutar
las boletas de garantía ante el incumplimiento
de los compromisos de inversión por parte de
los operadores transnacionales. Así ocurrió en
2008 con la empresa canadiense Atlas Precious
Metals (Karachipampa), o en 2010 y 2012 con
la india Jindal (Mutún). ¿Por qué han fracasado
la mayor parte de estas asociaciones?:
• Una primera explicación se debe a que los
contratos comprometieron megaproyectos
de gran envergadura, y los elevados intere78

ses económicos en juego han operado en
contra. La relación de asocio no ha supuesto una visión compartida del negocio
sino más bien un cálculo permanente de
intereses. La realidad demuestra que las
transnacionales se posicionan en proyectos
de industrialización pero sus miras, en ocasiones, apuntan a otros intereses mayores,
tales como la inscripción de reservas, o el
posicionamiento estratégico para acceder a
otros recursos en el futuro.
• Por su parte, el Estado boliviano ha podido pecar de impericia e inexperiencia a
la hora de negociar con actores tan poderosos. En el fallido contrato de riesgo
compartido con la Jindal para la explotación de El Mutún, por ejemplo, la gerencia de la ES Mutún estableció en algún momento la relación en términos de
competencia y rivalidad. Al promover un
proyecto siderúrgico alternativo y de forma paralela al riesgo compartido, transmitió señales equivocadas al socio, y no
contribuyó a crear un clima de confianza
para superar los múltiples problemas que
se presentaron.
Ciertamente, las trasnacionales atesoran dos
recursos de interés para la industrialización
boliviana: capital y tecnología. Sin embargo, los
pobres resultados de las relaciones de asocio en
el pasado y la renovada política de soberanía
tecnológica sugieren la necesidad de explorar
nuevas modalidades de asocio con las transnacionales. No hay que olvidar que la posesión
de recursos naturales constituye una poderosa
llave de negociación para acuerdos desde una
posición de iguales:
• La vieja modalidad de asocio basada en
la “entrega de yacimiento contra capital”
resulta desigual por naturaleza, y no responde a las mínimas exigencias de soberanía ni ofrece perspectivas de desarrollo
a medio/largo plazo.

• En los últimos años, transnacionales de
tamaño pequeño y mediano (en especial,
chinas y latinoamericanas) se han posicionado como socios estratégicos de COMIBOL, por su predisposición a firmar
contratos de adquisición “llave en mano” con
transferencia de know-how. No es casual la
cantidad de empresas medianas chinas trabajando en la industrialización del país,
ya sea en la instalación del nuevo ingenio
de concentración en Huanuni (VICSTAR
Union Engineering), en la reparación del
turboexpansor de la planta de oxígeno de
Karachipampa (Henan Complant Mechanical & Electrical), o en la instalación de
turbinas eólicas en Pocona-Cochabamba
(Hydrochina).24
• Por último, la Gerencia Nacional de Recursos Evaporíticos (GNRE) de la COMIBOL ha ensayado otras modalidades
novedosas de asocio. Por ejemplo, las
negociaciones con la empresa coreana
Posco han cristalizado en un riesgo compartido para poner en marcha la planta
piloto de cátodos de litio. En este caso, la
participación al 50% en el proyecto propicia el acceso a la tecnología y mejora la
posición negociadora del Estado frente a
la fase industrial.
En suma, la estrategia de la GNRE en la industrialización de la cadena del litio resulta bien
interesante, al diversificar los socios tecnológicos
a lo largo de la cadena. La búsqueda de aso24 A este respecto, un ejemplo ilustrativo es la ins-

talación de la planta piloto de baterías de litio
en La Palca a cargo de la empresa Linyi Dake
Ltd. Se trata de una empresa china emergente
de tamaño mediano, fundada por ex-trabajadores de una empresa consolidada de baterías,
que no tiene problema en vender la tecnología
de forma desagregada. En este caso, la modalidad de instalación “llave en mano” de la planta
incluyó la venta de equipos sin protección de
patentes, su puesta a punto, así como la capacitación del personal técnico.

ciaciones puntuales y especializadas en cada
eslabón de la cadena tiene por objeto evitar,
como ocurre por cierto en los megaproyectos,
la presencia hegemónica de una transnacional.
De este modo, se busca mantener el control de
la cadena y la tecnología.

4.6 El desafío de reconstruir cuadros
técnicos en la metalurgia

tras la larga noche del
neoliberalismo
Veinte años de políticas neoliberales condujeron a la descapitalización, entre otros muchos
factores, de los recursos humanos del país: los
profesionales metalurgistas se reorientaron hacia otros rubros, y se perdieron los conocimientos técnicos de manejo de plantas, así como las
destrezas de planificación o comercialización.
En la actualidad, los escasos profesionales al día
de los avances tecnológicos han trabajado en el
sector privado (por ejemplo, en San Cristóbal o
Sinchi Wayra), y no sienten el incentivo económico de trabajar en el sector estatal, con menores escalas salariales.
Este fenómeno ha desembocado en la actualidad en el total desinterés y abandono de los
jóvenes estudiantes de las carreras universitarias
de minería y metalurgia. Debido a múltiples
factores: por desconocimiento y mala concepción de la minería, por los riesgos laborales del
rubro, o por la lejanía de los centros mineros
de las ciudades. La escasez de demanda ha motivado, de hecho, el cierre de la carrera de metalurgia en la Universidad Siglo XX del Norte
de Potosí. Un informe revelador del director de
la Carrera de Minas de la Facultad Nacional de
Ingeniería de la Universidad Técnica de Oruro
(UTO), Milán Llanque, señala que anualmente
entre uno y tres estudiantes egresan de la carrera
para profesionalizarse, un número a todas luces
reducido que no cubre los requerimientos de la
minería nacional, tanto estatal como privada.
Todo ello se ha traducido en la existencia de una
brecha generacional en la plantilla de varias em79

presas metalúrgicas (bien palpable, por ejemplo,
en Karachipampa). En este empresa, trabajan en
puestos de dirección algunos ingenieros veteranos
con amplia experiencia en fundición, pero la gran
parte de la plantilla está conformada por jóvenes
profesionales recién egresados sin experiencia
práctica. La falta de masa crítica de profesionales
preparados motiva que varias empresas estatales
tengan la necesidad de terciarizar procedimientos de verificación y arranque de instalaciones
(como es el caso de Karachipampa, que suscribió
en 2012 sendos contratos de comisionado para el
horno Kivcet y la planta de oxígeno).25
En resumen, existe un déficit crónico de profesionales especializados en varias áreas estratégicas para la industrialización de la minería:
a) metalurgia especializada (hidrometalurgia o
siderurgia, entre otras especialidades); b) diseño y fabricación de plantas industriales; c)
administración y gerencia de empresas estatales (planificación estratégica, comercialización
y destrezas de negociación internacional); y d)
procedimientos de planificación y licitación
(elaboración de proyectos a diseño final)
Con todo, se advierten algunos tímidos pero
esperanzadores indicios de cambio, fruto de los
nuevos tiempos que ha traído el “proceso de
cambio”. En las instalaciones del litio en Llipi
(Fase I de Evaporíticos) es posible encontrar
mujeres jóvenes profesionales asumiendo puestos de responsabilidad técnica en el área de
química básica. Por ejemplo, en los cargos de
jefe de laboratorio, jefe de planta de carbonato
de litio y jefe de piscinas evaporíticas. Además,
la mayor parte del personal de esta planta está
conformado por operarios jóvenes con disposición a trabajar en un campamento minero alejado de la ciudad, por el tradicional sistema de
25 Tras el arranque del complejo metalúrgico Karachipampa el 2 de agosto de 2014, la firma boliviana
TherConsult operaría el horno Kivcet y la planta de
oxígeno, mientras que la empresa china Henan Complant Mechanical & Electrical se encargaría de la supervisión hasta que el personal técnico boliviano -6
ingenieros-, hubiera sido capacitado en China. Desafortunadamente, el horno tuvo una avería en octubre
de 2014.

80

turnos de tres 3 semanas. En la fábrica de Eucaliptus los trabajadores aprovechan los periodos
de parada técnica de la planta, no sólo para realizar el mantenimiento exhaustivo de la planta,
sino también para mejorar y construir nuevas
infraestructuras (baño y vestuarios, laboratorios
y módulo de talleres). Esta actitud proactiva de
la plantilla contribuye a capitalizar la empresa y
contrasta vivamente con la cultura funcionarial
vigente en COMIBOL.

4.7 Las trabas del marco institucional
para promover políticas de
desarrollo industrial: un problema
profundo de cultura burocrática
en la administración pública
Promulgada en 1992, la Ley SAFCO se creó
para regir la administración pública, normar
procedimientos, establecer múltiples salvaguardas y un régimen de sanciones contra la corrupción, pero no está pensada para gestionar
empresas estatales productivas. La Ley atribuye
responsabilidades administrativas y penales a
los malos administradores públicos. Tras veinte
años de aplicación, la ley no ha logrado atajar
la corrupción en los niveles deseados, pero ha
infringido un enorme coste al país, al imponer
un corsé administrativo a la gestión de empresas estatales de carácter productivo.
Estas restricciones institucionales dieron lugar
a la necesidad de crear reglamentos específicos
para viabilizar el funcionamiento de las empresas
estratégicas que requerían agilidad de gestión. De
este modo, se promulgó un Reglamento Específico
del Sistema de Administración de Bienes y Servicios
de aplicación en las Empresas Públicas Nacionales
Estratégicas (más conocido como RE-SABS-EPNE) para sortear los cuellos de botella:
• La empresa estratégica YPFB elaboró su
propio RE-SABS-EPNE para poder operar en los eslabones de extracción, refino,
industrialización y comercialización, con
niveles aceptables de eficiencia (en materia,
por ejemplo, de licitación y contratación
de servicios).

• En calidad de empresa estratégica del Estado, COMIBOL también ha elaborado su
propio RE-SABS-EPNE. Sin embargo, la
concreción del reglamento no ha sido tan
eficaz como el de YPFB. Algunas empresas
descentralizadas o autárquicas como Vinto han desarrollado RE-SABS-EPNE más
adaptados a las necesidades de una empresa
industrial.
La enorme maraña de normativa legal opera
como factor de bloqueo estructural, dificultando
a menudo la aplicación práctica de los RE-SABS-EPNE. El ovillo de múltiples leyes, decretos
y reglamentos superpuestos da lugar a múltiples
contradicciones legales y, en consecuencia, abre
el abanico de posibles interpretaciones. “La letra
está viva”, así respondió una alta funcionaria de
la aduana a la demanda de parte de un proyecto
industrial de COMIBOL de recurrir al RE-SABS-EPNE para agilizar los trámites de desaduanización de unos equipos de inversión. Como
estos reglamentos, no pueden contemplar ni desarrollar toda la casuística de procedimientos y
trámites posibles en el Estado, la interpretación
sobre la aplicación práctica de la normativa queda finalmente en mano de terceros.

Todo este marco institucional trasciende el
ámbito legal y ha echado raíces en una cultura de funcionariado con mentalidad de “reyes
chiquitos”, que hacen de cada escritorio un espacio de poder y bloqueo. Esta cultura se traduce en la potestad para interpretar la norma
en sentido restrictivo, así como en la práctica
cotidiana de observar permanentemente los
procedimientos como ejercicio de poder, pero
también de respaldo frente a posibles sanciones. Al final, esta forma de ser funcionario se
traslada de arriba abajo, desde niveles gerenciales hasta los mandos intermedios y niveles
técnicos. Pese a los cambios normativos establecidos por la CPE (2009), en relación a los
principios de compromiso, transparencia, y
resultados que rigen la actuación de los servidores públicos (artículo 232), la cultura de
reyezuelos pervive entre los funcionarios de
las administraciones públicas y empresas estatales. En ocasiones, los responsables de aprobar y autorizar trámites son funcionarios sin
adecuada preparación técnica, por lo que se
amparan en la observación como mecanismo
de protección. El miedo a recibir sanciones
administrativas y penales por denuncias de
irregularidad hace el resto.

GRÁFICO 19: Trabas del marco institucional boliviano

Fuente: elaboración propia

81

En los últimos años, algunas iniciativas del gobierno del MAS han podido agudizar esta cultura hasta niveles más allá de lo razonable. La Ley
Marcelo Quiroga Santa Cruz (2010) trasciende el régimen de sanciones de la Ley SAFCO
y extiende las faltas por mala administración al
ámbito de la responsabilidad penal. La intensificación de las medidas de fiscalización y rendición
de cuentas ha creado una maraña descoordinada de procedimientos a cargo de varios entes y
organismos públicos responsables de esta tarea
(MMM-Unidades Técnicas de Fiscalización,
COMIBOL-Unidad de Auditoria, Ministerio
de Planificación, Ministerio de Transparencia,
Contraloría y Asamblea Plurinacional). En la actualidad, los proyectos industriales de la COMIBOL deben atender los procedimientos de auditoria de todos los organismos citados, así como
las Peticiones de Informe Escrito y/o Oral (PIE
y PIO) de parte de la Asamblea Plurinacional. A
este respecto, el Gerente Nacional de Recursos
Evaporíticos denuncia que, en periodos críticos,
el 50% del tiempo efectivo de trabajo del personal de su gerencia está implicado en satisfacer los
diferentes requerimientos de auditoria.
Otra fuente de burocracia se encuentra en el acceso a financiación. En los últimos años, el Estado ha apoyado a las empresas industriales estatales con facilidades de crédito. Sin embargo,
las políticas crediticias no resultan siempre adecuadas. Algunas de las limitaciones señaladas
por las empresas productivas de COMIBOL se
refieren a: a) mecanismos engorrosos de aprobación (con la preceptiva inscripción de recursos públicos en el Viceministerio de Inversión
Pública y Financiamiento Externo-VIPFE); b)
excesiva tuición administrativa del MMM; y c)
rigidez de las condiciones para los desembolsos:

82

Pese a ser responsable únicamente de la inscripción de recursos financieros, el VIPFE fiscaliza también el formato de formulación de
los proyectos que solicitan recursos públicos.
El formato del Estudio Integral Técnico, Económico, Social y Ambiental (TESA) no responde
a las necesidades de proyectos industriales.

• La firma del contrato de crédito con el
Banco Central de Bolivia (BCB), correspondiente a la Fase III del proyecto de
Evaporíticos, se demoró desde agosto de
2012 hasta febrero de 2014. En cambio,
Vinto no ha tenido tantos problemas para
acceder al crédito del BCB para financiar el
horno Ausmelt. De hecho, a fines de 2013
había devuelto alrededor del 85% de los
dos primeros tramos del fideicomiso (antes
incluso de la puesta en marcha del horno).
La disponibilidad de fondos propios y la
capacidad de pago se revelan factores clave
para poder acceder al circuito del crédito.
En definitiva, el marco institucional no está concebido para promover políticas de industrialización
desde el Estado en Bolivia. Se trata de un marco
que incentiva el control y la fiscalización, tanto
como penaliza la toma de decisiones en el marco de una gestión empresarial. En algunos casos,
no existen incluso atribuciones ni competencias
claras entre los diferentes ministerios responsables
de promover el desarrollo productivo del país. Por
ejemplo, la fábrica de Eucaliptus ha visto trabadas
las gestiones para viabilizar la aprobación de nuevas plantas de ácido sulfúrico en el país, ya que el
Ministerio de Minería y metalurgia (MMM) y el
Ministerio de Desarrollo Productivos y Economía
Plural (MDPEP) no se ponen de acuerdo sobre a
qué unidad le corresponde la facultad de autorizar
plantas de este tipo.
En este contexto, el MMM no encuentra su rol
como ente rector de las políticas de industrialización de la minería. El Viceministerio de Desarrollo Productivo Minero Metalúrgico no logra
incorporar sistemas de planificación a largo y
mediano plazo, capaces de convocar a los agentes
y vehicular los recursos económicos. Conviven,
además, dos visiones en pugna sobre la industrialización minera y el alcance de los objetivos de soberanía tecnológica y la soberanía de los recursos
naturales (Agenda Patriótica 2025). De un lado,
la promoción de megaproyectos de explotación a
partir de contratos de riesgo compartido con capital transnacional. De otro, la apuesta por el desa-

rrollo propio de tecnología y los encadenamientos
graduales de industrialización hacia delante:
• El proyecto de explotación del yacimiento
de Malku Khota y el proyecto de industrialización de la cadena de evaporíticos ilustran
a la perfección ambas visiones. Con un
alcance presupuestario similar (alrededor
de $Us 1.000 millones), ambos proyectos
plantean dos modelos diferentes. De acuerdo a los planes del MMM, el proyecto de
Malku Khota busca asociarse con el capital
extranjero para explotar la fase de extracción y concentración. En cambio, el proyecto del litio presenta tres fases sucesivas
de industrialización, abarcando desde la
extracción, concentración y refinado hasta
la fábrica de baterías. Como ya se ha señalado, en cada uno de esos eslabones, el
proyecto plantea esquemas diferentes de
asocio y acceso a la tecnología.
• Estas contradicciones conducen a cortocircuitos en la gestión de los proyectos y empresas. La falta de claridad estratégica sobre
cómo avanzar hacia la industrialización
debilita la voluntad política necesaria para
enfrentar todos los desafíos, generando
confusión entre discurso y práctica, lo que
paraliza a menudo las gestiones operativas
de los proyectos.

4.8 La retroalimentación de cuellos de
botella en la gestión:

COMIBOL como emblema de los
males burocráticos bolivianos
Un primer aspecto que llama la atención de la
gestión estatal es la heterogeneidad de categorías
empresariales coexistentes. El amplio espectro
incluye empresas autárquicas y/o descentralizadas bajo tuición del MMM (Vinto y ES Mutún), empresas productivas bajo dependencia
de COMIBOL (Corocoro o Karachipampa),
proyectos de rehabilitación bajo modalidad de
administración (Telamayu, Pulacayo, Catavi),
proyectos bajo estructura de gerencia (Evapo-

ríticos), o proyectos bajo contrato de riesgo
compartido (Eucaliptus).26 A este respecto, la
nueva categoría de “empresa filial o subsidiaria” de COMIBOL, incluida en la nueva Ley
de Minería y Metalurgia (artículos 61 y 64), no
resulta precisa, ni está bien definido su nivel de
autonomía respecto a la matriz COMIBOL.
Pero además, la política institucional de tránsito
de proyecto a empresa no es clara y está plagada
de contradicciones. En primer lugar, algunos
proyectos de COMIBOL adolecen de enfoques
mecanicistas de gestión empresarial. El proyecto de rehabilitación de Capuratas, por ejemplo,
incluyó indicadores de gestión relacionados con
la existencia de organigrama, manual de funciones y sistema de comercialización, pero no
contemplaba acciones de gestión empresarial,
relacionadas con la estructura de costes o la optimización de procesos. Por otro lado, y como
ya se ha señalado, la conversión de proyectos
a empresas se decide por decreto supremo de
un día para otro, sin contemplar a menudo una
fase de transición y consolidación. Y sin claridad sobre los criterios utilizados para el cambio de categoría, ya sean éstos de producción,
inicio de ventas o autosostenibilidad financiera.
En cambio, se advierte una casuística no exenta de arbitrariedades que genera miramientos y
discriminaciones entre empresas, así como conflictos sindicales por la existencia de diferentes
regímenes laborales:

Por ejemplo, Corocoro estuvo tres años en
producción para acceder al DS de conversión a empresa, mientras que Karachipampa
accedió ante la mera perspectiva de entrada
en funcionamiento (con fecha de 3 enero de
2013). Luego, la avería en el turboexpansor
de la planta de oxígeno en febrero de 2013
paralizó la producción. Pero, por el hecho
de ser ya empresa, la gerencia no tenía acce-

26 De acuerdo a la nueva Ley 535 de Minería y Metalurgia (mayo 2014), la Empresa Siderúrgica del
Mutún mantendría su categoría de empresa estatal independiente, pero la Empresa Metalúrgica de
Vinto pasa a depender como filial de COMIBOL.

83

so a fondos de contingencia de COMIBOL.
Los trabajadores renunciaron a dos días de
haberes para financiar la reparación del turboexpansor. Hasta agosto de 2014, la empresa no logró reanudar la producción. La
fundición de Telamayu utiliza el denominativo pretérito de “Empresa Minera Quechisla”, aunque formalmente sólo tiene carácter
de proyecto (no existe un DS que respalde
su paso a empresa). Otro caso singular es
la fábrica de Eucaliptus, que en el periodo
2011-13 se ha mantenido en producción
y generando utilidades crecientes, sin ser
todavía reconocida como empresa (debido
a la naturaleza del riesgo compartido con
COSSMIL y al régimen de producción discontinua durante el año).
• Los “proyectos” que no gozan del reconocimiento oficial de empresas tienen al personal contratado en régimen de eventuali-

dad (con contratos anuales) y, por tanto,
sin estabilidad laboral ni acceso a bonos
de antigüedad, bonos de producción o
primas anuales. Esta situación vulnera incluso la ley de trabajo, que presume una
relación laboral con contrato estable tras
dos contrataciones eventuales sucesivas. Se
da además la paradoja de que mientras los
trabajadores de Eucaliptus son eventuales,
algunas empresas deficitarias (caso de Karachipampa o Capuratas) ofrecen contratos
estables a sus trabajadores.
• Esta situación alienta conflictos laborales.
Tras varios años de reclamos, el sindicato
de trabajadores de Eucaliptus realizó dos
días de paro en las entregas de ácido sulfúrico a Corocoro (septiembre de 2013),
lo que obligó a parar la planta de cobre.
A inicios de 2014, las promesas de revisar
su situación laboral no se habían cumplido.

GRÁFICO 20: Males burocráticos de COMIBOL

Fuente: elaboración propia

84

Otro cuello de botella se debe a la política de
austeridad, que impide rehabilitar los proyectos de industrialización minera con un enfoque
integral. A menudo, la inversión se ha limitado
a rehabilitar físicamente la planta y otros equipos (incluidas viejas movilidades), tal y como
operaban en el pasado. Sin embargo, no han
destinado suficientes recursos a recapitalizar la
empresa para mejorar la eficiencia productiva,
aprovechar subproductos o explorar líneas de
negocio complementarias. Tampoco los proyectos contemplan gastos de representación y/o
de relaciones públicas, imprescindibles para relacionarse con socios industriales y comerciales.
De acuerdo al gerente de Vinto, estas restricciones resultan provincianas ya que impiden a
los gerentes de las empresas hacer viajes a ferias
internacionales y mantenerse actualizados. El
mismo Simón Patiño –barón de la minería boliviana en la primera mitad del siglo XX– fue
presidente fundador del Comité Internacional
del Estaño con el fin de operar su negocio a
nivel global.
Pese a su orientación a funciones administrativas, COMIBOL adolece de enormes limitaciones para terciarizar servicios, en especial, para
acometer el diseño de proyectos, elaborar Términos de Referencia (TdR), procedimientos
de licitación y contratación internacional, así
como supervisar las adjudicaciones:
• COMIBOL adolece de limitaciones técnicas para elaborar proyectos a diseño final con
estándares mínimos de calidad, lo que se
convierte en un problema para luego licitar
y adjudicar contratos. La licitación fallida
de las dos refinerías de zinc en 2011-12 es
tan solo un ejemplo. La primera licitación
la ganó la empresa estatal china Henan
Yuguang, que no pudo cumplimentar la
documentación requerida. En la segunda
licitación ganada por la española Técnicas
Reunidas ocurrió otro tanto. En ambas
ocasiones, la falta de claridad de los TdR y
del proyecto a diseño final dilató el proceso
de aclaraciones y no generó las condiciones

de confianza para que las empresas adjudicatarias depositasen la boleta de garantía.
• Por su parte, la Gerencia Administrativa
Financiera (GAF) de COMIBOL tiene
enormes dificultades para llevar adelante
procedimientos de contratación internacional. En la licitación de la planta de oxígeno
a Karachipampa (2012), no se pudo contratar a la empresa adjudicataria (Air Product), que había sido además la empresa
responsable de la construcción de la planta
en los años 80, por no contar con representación legal en Bolivia. El GAF no fue
capaz de encontrar la fórmula legal para
llevar adelante la contratación y se decidió
contratar la empresa que había quedado
segunda (Royal Silver), una firma boliviana
con sede en Cochabamba que no contaba
con suficiente experiencia. El resultado de
esa contratación fue la consabida avería de
la planta de oxígeno en febrero de 2013 y
la paralización de la planta.
• La adjudicación de la construcción del
módulo de agitación dinámica por parte
de Corocoro a una empresa constructora
(sin suficiente experiencia industrial) ha
generado también dificultades y retrasos.
La falta de supervisión adecuada a la ejecución del contrato motivó errores en la
construcción de la instalación y demoras
en la puesta a punto de la planta. Sin embargo, algunas empresas han llevado a cabo
procesos exitosos de licitación y adjudicación. Es el caso de Vinto, que ha logrado
adjudicar a cuatro empresas especializadas
la instalación completa del horno Ausmelt.
Por otro lado, los procedimientos de monitoreo/
auditoria a las empresas productivas no han
sido útiles para mejorar la gestión de las empresas. Las auditorias promovidas por COMIBOL
poseen una orientación netamente administrativa, focalizándose a menudo en asuntos formales de orden secundario. La auditoria interna
realizada a la Empresa Metalúrgica de Vinto en
85

febrero de 2013, por ejemplo, reparó en irregularidades de orden menor, como el almacenamiento de bienes (bismuto) que no pertenecen
a la empresa, la falta de inclusión de cauciones
en el manual de procedimientos de caja chica,
la inexistencia de código de ética, la inexistencia de un manual de organización y funciones,
el registro indebido de ingresos a bancos, o la
inadecuada descripción de la glosa en los comprobantes de gasto…. así hasta alcanzar un total de 27 deficiencias administrativas. Pero no
profundizan en aspectos técnico-productivos
ni de gestión empresarial. De hecho, la Dirección de Auditoria Interna carece de capacidades para hacer seguimiento técnico, tal y como
lo reconoce en el resumen ejecutivo de la auditoría realizada a Capuratas (DAI, 2002:2):
“La DAI tuvo limitaciones para evaluar los
aspectos de orden técnico debido a que entre
su plantel no cuenta con personal especializado como ingenieros metalurgistas, eléctricos y
mecánicos.” Finalmente, las auditorias emiten
ocasionalmente sugerencias y recomendaciones
de mejora. Al estar referidas exclusivamente a
cuestiones administrativo-contables no están
orientadas al aprendizaje sino más bien al control burocrático. Todas estas limitaciones cuestionan seriamente el valor agregado de COMIBOL como empresa matriz.
Se han citado algunas de las muchas dificultades de gestión y administración que afectan a
las empresas productivas de COMIBOL. Estos
cuellos de botella operan en varios niveles (planificación estratégica, gestión financiera o gestión
operativa), retroalimentándose entre sí hasta
crear un laberinto administrativo e incluso una
situación de parálisis organizativa. Como ya se
ha señalado, inciden a nivel interior pero también involucran a otras instituciones públicas
(MMM, COMIBOL, VIPFE, Contraloría, e
incluso la Dirección General de Aduanas). La
venta de bismuto metálico por parte de Telamayu es bien ilustrativa de estas falencias. Los
sucesivos intentos de licitación han sido obstaculizados por las discrepancias de criterios
acerca de la competencia de venta, las denun86

cias del Ministerio de Transparencia acerca de
la formalidad del proceso, y los temores de los
sucesivos administradores de la fundición a ser
observados por no realizar la venta en las mejores condiciones de precio.
¿Ha alcanzado la ineficiencia estructural de
COMIBOL un punto de no retorno? ¿Es todavía
posible acometer una reestructuración en la organización para ganar mayores cotas de eficiencia? ¿O es necesario refundarla desde cero (bajo
la denominación ECORMIN que se ha aireado
en los medios)? La experiencia del “proceso de
cambio” en Bolivia revela que varias empresas
y/o entes públicos tuvieron que ser amortizados para crear, sin ataduras, organizaciones más
eficientes. Es el caso del Lloyd Aéreo Boliviano
y el Servicio Nacional de Caminos, cuya desaparición dio lugar a la creación de Boliviana
de Aviación y la Administradora Boliviana de
Carreteras (ABC). Tras la refundación ambos
organismos han mejorado notablemente sus
niveles de eficiencia institucional. Sin embargo,
COMIBOL no es una empresa deficitaria, su
extenso patrimonio renta un promedio anual
de $Us 30 millones. En este contexto, ¿tiene
la gerencia suficientes incentivos para acometer
reformas internas?

4.9 Muchas COMIBOLES en una:
la superposición de estratos
geológicos con diferentes
estructuras y culturas
organizativas
Una mirada retrospectiva a la agitada historia
de la COMIBOL permite identificar tres grandes etapas que coinciden con fechas importantes
en el país: i) etapa productiva y de protagonismo estatal (1952-1986); ii) etapa administrativa (1986-2006); y iii) etapa de recuperación
productiva (2006-hasta la fecha). Cada etapa ha supuesto un giro de 180 grados en las
funciones y rol de la empresa estatal, pero ha
dejado también una impronta institucional en
su estructura y cultura organizativas. En otras
palabras, los efectos de las diferentes etapas se

han ido superponiendo como sedimentos hasta
dar lugar a la COMIBOL actual:
1. La etapa productivo-estatal (1952-1986)
fue la más larga y exitosa de la empresa.
De ella ha quedado una arraigada cultura
corporativa-sindical, y una cultura organizativa de ser Empresa-Estado con un imaginario simbólico muy fuerte de lo estatal.
Esa identidad se traduce también en una
vocación institucional por tener presencia
territorial en todos los departamentos del
país, y cierta función social-paternalista
(consistente en proveer servicios y atender
necesidades de sectores rurales de áreas mineras que no podían ser atendidos por el
Estado formal).
2. Las políticas neoliberales desmantelaron el
aparato productivo de la empresa estatal
hasta reducirla a una mera empresa carcasa, responsable de administrar bienes,
percibir las rentas derivadas de contratos
de riego compartido y cobrar cánones de
arrendamientos. Los veinte años de etapa
administrativa (1986-2006) han dejado
una profunda huella en términos de cultura rentista y procedimientos burocráticos,
así como una estructura gerencial hipertrofiada en el área administrativa.
3. La etapa de reactivación productiva (2006
en adelante) ha traído consigo el impulso, en ocasiones desordenado, de nuevos
proyectos minero-metalúrgicos por toda
la geografía del país. La apuesta contracorriente por implantar una nueva visión
productivo-empresarial en la COMIBOL
ha chocado con la cultura institucional,
pero también con los intereses sindicales
corporativos.
Esta realidad institucional tan compleja y abigarrada explica la ausencia de una visión compartida sobre la misión de la empresa al interior de la misma. En la actualidad, conviven
gerentes que perciben su trabajo como meros

funcionarios-guardianes responsables de administrar bienes y servicios, con otros que aspiran
a reconstruir, en el marco del proceso de cambio, los antiguos centros mineros de COMIBOL de fuerte implantación territorial. Y existe
también otro grupo de gerentes más dinámicos
que pelean por concretizar en el cotidiano los
proyectos de industrialización ligados a cadenas productivas. Todos ellos conviven en un
frágil equilibrio de intereses contrapuestos, que
no se rompe merced a la constante rotación de
cargos. En los ocho años de gobierno del MAS
(2006-13), la empresa estatal ha tenido seis presidentes ejecutivos, pero sólo en 2013 ha visto
desfilar tres personas en el cargo (Edgar Pinto,
Edgar Hurtado y Marcelino Quispe).
No es de extrañar entonces que la estructura organizativa de COMIBOL refleje la coexistencia simultánea de distintas lógicas administrativas, territoriales y productivas, cuya suma no
sea funcional ni coherente. En este sentido, el
organigrama resulta el más vivo espejo de esa
historia abigarrada de superposiciones y agregaciones que están en el origen de las ineficiencias actuales. El organigrama combina: a) una
estructura matricial operativa (dependiente de
la Gerencia Técnica y de Operaciones, y de la
que cuelgan las empresas mineras estratégicas);
b) una estructura geográfica de tres gerencias
regionales (Oruro, Potosí y Santa Cruz), de la
que dependen los denominados centros mineros; c) una tercera superestructura administrativa (dependiente de la Gerencia Administrativa
Financiera), d) una Gerencia de Proyectos y; d)
una Gerencia Nacional de Recursos Evaporíticos (GNRE), creada en 2010 por el gobierno
del MAS (con carácter deliberadamente independiente en el organigrama para dotarla de
mayor autonomía de gestión). La cooperación
internacional danesa ha dejado también su
granito de arena a través de la creación de la
Dirección de Medio Ambiente (DIMA) (véase
gráfico en anexo 4).
Toda esta historia de superposiciones se traduce
en un galimatías en el que conviven estructuras,
87

culturas, procedimientos, concepción de cargos, lenguajes, y sensibilidades que responden
a diferentes épocas (si bien prevalece la visión
administrativo-rentista de la etapa neoliberal).
Estas falencias institucionales se trasladan automáticamente de arriba a abajo, generando
efectos perversos sobre los proyectos de industrialización minera:
• La COMIBOL productiva está supeditada
a los ritmos y criterios de la Gerencia Administrativa-Financiera (y no al revés, como
ocurre en cualquier empresa productiva).
Esta gerencia opera con procedimientos
ineficientes. Por ejemplo, las acciones de
replanificación, inversión o reparación de
maquinaria se tramitan a partir de interminables hojas de ruta, que no están diseñadas
para responder con eficiencia a los problemas de una empresa (sino más bien para
garantizar la dimensión procedimental del
trámite). Por otro lado, ya se ha señalado
que esta gerencia no maneja con fluidez
los procedimientos de licitación y contratación internacional, que se revelan claves
para el desempeño de empresas industriales
que operan en mercados globales de commodities.
• El organigrama de COMIBOL vigente en
los últimos años posee duplicidades, ya que
los proyectos y/o empresas productivas dependen de una Gerencia Técnicas de Operaciones (sin suficiente rango ni peso), pero
los bienes de los antiguos centros mineros
(en ocasiones, rehabilitados en nuevos proyectos productivos) dependen, por otro
lado, de las gerencias regionales.
• Algunos de los proyectos/empresas metalúrgicos han heredado el escalafón de cargos de los centros mineros (administrador
y superintendente). Esa división de tareas
responde a las necesidades de otra época,
pero no contribuye a promover la gestión
de una empresa industrial moderna. Al no
existir un manual de funciones de gerencia,
88

los roles de los diferentes gerentes (regionales o funcionales) quedan a discreción de la
persona que ocupa el cargo. De este modo,
algunos gerentes regionales visitan y supervisan los proyectos industriales, mientras
que otros se dedican a tareas de resolución
de conflictos y apoyo comunitario.

4.10 De la COMIBOL administrativa
a la COMIBOL sostenible:

la necesidad de un enfoque
empresarial al servicio del
“proceso de cambio”
Con motivo de la firma del Decreto Supremo
que autorizó el pago del incentivo a la productividad a los trabajadores de Colquiri en octubre
de 2013, el Presidente Evo Morales lanzó una
reflexión acerca de las empresas estatales productivas. Para ser consideradas empresas modelos debían cumplir los siguientes requisitos: a)
sostenibilidad a mediano y largo plazo; b) respeto
a los derechos laborales; y c) aportes al erario público (véase Bocamina, 2013, nº 33: pp. 8-9).
El mensaje tenía un claro destinatario. La falta
de sostenibilidad ha sido un fantasma que ha
acompañado la trayectoria histórica de la COMIBOL. De hecho, pervive en la memoria la
frase de Paz Estensoro: “Bolivia se nos muere”,
para referirse al momento trágico de la caída
de la cotización del estaño y la inviabilidad de
la COMIBOL en los años 80, que dio lugar
al desmantelamiento de la minería pública y la
“relocalización” minera.
Sin duda, la fluctuación de la cotización de los
minerales constituye un factor externo de gran
incidencia en el negocio de la minería, pero la
sostenibilidad depende también de factores internos. Ya se ha señalado que la cultura institucional de la COMIBOL opera como limitación
estructural. Sin embargo, algunas empresas han
traspasado la “barrera del sonido” de la rentabilidad empresarial. Son pocas pero merece la pena
sistematizar su trayectoria. Por un lado, Vinto
es una empresa consolidada que ha declarado
utilidades recurrentes en el periodo 2010-12, si

bien los exigentes plazos para amortizar la financiación a crédito del horno Ausmelt han dejado
a la empresa sin capital operativo y con problemas para financiar su actividad.27 En el caso de
Eucaliptus, la existencia del mercado protegido
del ácido sulfúrico explica, en parte, el éxito del
proyecto empresarial, pero no en su totalidad.
Las tres empresas atravesaron en el pasado momentos críticos de supervivencia, pero salieron a
flote. A fines de 2010, por ejemplo, Eucaliptus,
apenas disponía de fondos para pagar la planilla
de salarios, pero tres años después ha logrado una
senda creciente de utilidades y una cuota significativa del mercado nacional de ácido sulfúrico.
¿Cómo lo han logrado? ¿Cuál es el secreto?
Los diferentes casos analizados en el estudio
permiten identificar varios factores clave para
garantizar la “sostenibilidad a mediano y largo
plazo” de las empresas:
a) Experiencia acumulada en la plantilla
Tal vez el factor más relevante de sostenibilidad tenga que ver con la existencia de un bagaje de experiencia en la empresa, es decir, con
la capacidad de retener y motivar al personal
más experto y especializado. En el sector de la
metalurgia e industrialización de la minería son
los trabajadores el principal capital de la empresa. Tanto Vinto como Eucaliptus disponen de
equipos técnicos experimentados, ya que Vinto no ha parado de funcionar en cuarenta años
(bajo diferentes modalidades de propiedad y
gerencia), al tiempo que la planta de Eucaliptus fue rehabilitada con un equipo rodado en el
sector. La experiencia acumulada, los equipos
multidisciplinares, así como el compromiso y
versatilidad de los recursos humanos, se revelan
como factores claves para poder optimizar los
procesos industriales de las plantas, realizar innovaciones y para trascender, en definitiva, los
males de la cultura burocrática.
27 Pese a la serie de utilidades declaradas con carácter
recurrente, ya se han comentado las incertidumbres
que rodean la rentabilidad futura de Vinto. Véase
epígrafe 3.4.

b) Búsqueda de eficiencia productiva
Además de ser productivas, las empresas rentables
han hecho un esfuerzo deliberado por optimizar
la producción, ya sea mediante la aplicación de
economías de escala, la innovación en procesos de
fabricación o la reducción del costo de suministro (materia prima e insumos). A este respecto, el
compromiso y motivación de los mandos intermedios se revela crucial. Tanto Vinto como Eucaliptus han logrado redefinir sus relaciones con los
suministradores. Por un lado, el horno Ausmelt
permitirá a Vinto triplicar la producción, generar
economías de escala, pero también reducir drásticamente el costo de maquila del estaño. Por su
parte, la estrategia de integración vertical de Eucaliptus ya estaba dando frutos a fines de 2013, al
conseguir bajar un 33% el precio del azufre (desde 320 a 215 $/Tn). En este sentido, la eficiencia
productiva también puede ser alentada con políticas salariales. Por ejemplo, la modalidad de pago
por incentivos, existente en las empresas mineras
de COMIBOL (Huanuni y Colquiri), podría
también ser muy útil en las empresas industriales.
c) Gerencia empresarial experimentada y curtida
Entre los factores internos, la gerencia ha sido
el principal factor limitante para la autosostenibilidad. El propio Mario Virreira, ex ministro
de Minería y Metalurgia, lo reconoció al asegurar que “los emprendimientos que tuvo la COMIBOL en el pasado se vinieron abajo porque
no hubo un criterio gerencial” (véase Bocamina, 2013, nº 27: pp. 10). En varios proyectos/
empresas de COMIBOL, los cargos de gerencia
son asumidos por ingenieros mineros con una
larga hoja de servicios, pero sin suficientes destrezas de gestión empresarial. Y además rotan
con cierta frecuencia, al ritmo de los cambios
de mando en la estructura central de COMIBOL. En cambio, las empresas rentables han
logrado una masa crítica de gerentes profesionales, que han permanecido durante periodos
estables de tiempo, lo que las ha permitido
aprender el manejo integral de la cadena, con
lectura de mercados y visión de negocio.
89

d) Capacidad de superar trabas administrativas
con estrategias de incidencia político-empresarial
La existencia de trabas administrativas es el pan
nuestro de cada día en el ámbito de la gestión
estatal. Las empresas rentables suelen estar dirigidas por gerentes curtidos en mil batallas, que
encuentran la forma de hacer incidencia política en el ámbito empresarial. Es el caso, por
ejemplo, de la fábrica de Eucaliptus, que hace
uso de resquicios legales (artículo 33 de la Ley
SAFCO) para respaldar sus decisiones empresariales. Además, ante la negativa de la Dirección
de Sustancias Controladas a flexibilizar el Contrato de Riesgo Compartido –cuyo redactado
preveía la venta de ácido sulfúrico a Corocoro,
pero no a otros operadores–, buscó el apoyo de
la Brigada Parlamentaria de Oruro y del Ministerio de Comunicación para convencer al
organismo que podía vender ácido sulfúrico en
el mercado nacional. En cambio, la Empresa
Boliviana del Oro (EBO) no ha podido resolver la problemática de formalizar las compras a
pequeños mineros informales (atrapada en un
bucle administrativo, imposible de resolver, entre los intereses del Banco Central de Bolivia y
la normativa relativa a compras con IVA).
e) Generación de recursos propios para garantizar autonomía de gestión
En ocasiones, COMIBOL central parece comportarse con sus filiales como una madre posesiva
que no quiere que dar autonomía a sus hijos a medida que van creciendo. En este contexto, la generación de utilidades es el único recurso que tienen
las empresas productivas para romper esa relación
umbilical y superar también el círculo vicioso de
la burocracia. Además, la generación de recursos
propios resuelve, en gran medida, el problema de
acceso al capital operativo y de inversión.
f) Desarrollo de destrezas y estrategias especializadas de comercialización
Las empresas mencionadas (Vinto y Eucaliptus) también destacan en este acápite, ya que
90

ambas empresas han desarrollado una estrategia propia de comercialización. En el caso de
Vinto, el gerente administrativo guarda con
mimo el know-how y los secretos para operar en
el mercado de commodities del estaño. Más allá
de los planes iniciales de COMIBOL de operar
como simple eslabón en la cadena del cobre,
el gerente de comercialización de Eucaliptus ha
desarrollado un conocimiento exhaustivo del
mercado boliviano del ácido sulfúrico, y ha implementado técnicas profesionales de mercadeo
(como el posicionamiento de marca o la participación en ferias).
g) Gradualidad de inversiones
Con independencia de la escala, tanto Vinto
como Eucaliptus han combinado con eficacia
esquemas de inversión operativa con esfuerzos
de inversión en capital fijo. Ambas empresas
han promovido inversiones graduales en el
tiempo, combinando tecnologías antiguas y
modernas, y gestionando escalas manejables de
inversión acordes a sus propias capacidades.
h) Diseño institucional que minimiza la dependencia de COMIBOL
La categoría de empresa autárquica descentralizada (en el caso de Vinto) y la figura de operación bajo contrato de riesgo compartido (Eucaliptus) han conferido a ambas empresas un
estatus de autonomía, frente a las dificultades
administrativas derivadas de depender cien por
cien de COMIBOL central.
i) Planificación estratégica
La discusión y elaboración de un plan estratégico se revela finalmente como un buen indicador de consolidación empresarial, ya que supone destrezas avanzadas de lectura de mercado,
identificación de oportunidades y priorización
de proyectos de inversión. No es casualidad que
tanto Eucaliptus como Vinto hayan culminado
su planificación estratégica, a diferencia de otras
empresas de COMIBOL. El Plan Estratégico

de Eucaliptus 2013-17 es además un referente
de cómo se puede articular una mirada estratégica empresarial con las políticas del “proceso
de cambio”. El plan incluye un diagnóstico internacional de mercados, una estrategia de integración vertical hacia la producción de azufre,
la identificación de nuevos productos, un análisis FODA, el análisis de flujos financieros y
estimaciones de rentabilidad. Todas estas herramientas empresariales dialogan con la Agenda
Patriótica 2025, y las políticas de industrialización y soberanía de los recursos naturales.

sindicatos de trabajadores (sin ánimo de sustituir papeles ni competencias). A este respecto,
el modelo de participación de los trabajadores en
el directorio de Vinto constituye un referente
interesante. Dos de los cinco miembros del directorio son representantes de los trabajadores
(no necesariamente miembros del sindicato) y
participan en la toma de decisiones estratégicas
de la empresa, incluida la contratación de los
propios gerentes. Otro modelo es la participación del sindicato de forma directa en labores
operativas de gerencia.28

La meta de sostenibilidad tiene que estar también referida a los principios de gestión ambiental, así como de Seguridad Industrial y Seguridad Ocupacional (SISO). La mayor parte
de las empresas industriales han introducido
medidas formales en ambas esferas, pero Vinto
parece haber tomado la delantera. Presionada
por los exigentes mercados internacionales,
la fundición se ha visto obligada a mejorar la
gestión ambiental con certificación ambiental
bajo normativa ISO y la realización periódica
de de auditorías de carácter interno y externo.
Además del informe interno semestral remitido al Ministerio de Medio Ambiente y Agua
(MMAyA), la empresa encarga un monitoreo
externo a la empresa SGS. A fines de 2013, la
empresa redoblaba los esfuerzos para lograr la
nueva certificación 14.001 (de carácter ambiental) con el fin de poder cumplir con los requerimientos de los clientes más exigentes.

La obligación de realizar aportes al Estado obedece a la función social que tienen las empresas
estatales, pero también al carácter no renovable de los recursos mineros. La diferencia entre
una empresa estatal y otra capitalista reside en
el destino de las utilidades, a repartir entre los
accionistas privados (en las empresas capitalistas) o a dirigir hacia fines sociales y estatales
(en las empresas públicas). Además, los aportes
al Estado en forma de impuestos y regalías se
producen en el marco de una relación de reciprocidad con el Estado. Es primero el Estado el
que contribuye con inversión, créditos blandos
y otros recursos a la creación de las empresas,
y luego les corresponde a éstas devolver ese esfuerzo económico. Y hay otra razón de peso.
Al explotar recursos mineros no renovables,
las empresas productivas de la COMIBOL tienen una obligación adicional para redistribuir
ganancias al conjunto del pueblo boliviano (a
quien pertenece, en última instancia y de acuerdo a la Constitución Política, la propiedad de
los recursos naturales del país).

Otro de los criterios expresados por el Presidente Morales para ser empresa modelo alude al
respeto a los derechos laborales. Ya se ha comentado algunos casos puntuales de vulneración de
estos derechos en algunas empresas. Pero este
desafío se articula también con la participación
de los trabajadores en la gestión de las empresas.
Esta medida puede constituir una importante
fuente de sostenibilidad, ya que los trabajadores son los principales interesados en conservar el empleo, siempre y cuando se acuerden
espacios de participación que impliquen el reconocimiento mutuo de roles entre gerencia y

Se podría añadir una cualidad adicional: la política de comunicación y la rendición de cuentas
a la ciudadanía. Los mecanismos de audiencia
pública de empresas estatales del sector minero-metalúrgico presentan limitaciones. La ne28 Este esquema de co-administración vigente, por ejemplo, en Huanuni parece tener algunas ventajas pero
comporta también grandes peligros. En todo caso,
no han ha sido objeto de estudio en el marco de la
presente investigación.

91

cesidad justificada de preservar información
sensible desde un punto de vista empresarial no
debería servir de excusa para dar una información ambigua, o excesivamente sintética. La futura Ley de Confidencialidad debería de conciliar el derecho ciudadano a la información con
la obligación de las empresas estatales a proteger su información reservada. En este contexto,
la falta de un protocolo de contenidos, motiva
que las memorias anuales sean, en ocasiones,
documentos más orientados a la propaganda
que a dar información fiable y de calidad.

En resumen, la industrialización de la minería
requiere hoy de un nuevo enfoque empresarial al
servicio del “proceso de cambio”. En este sentido,
la COMIBOL como empresa matriz es más
parte del problema que de la solución, pero
las experiencias de varios proyectos y/o empresas productivas ofrecen suficientes hallazgos y
lecciones aprendidas que pueden alimentar su
proceso de reestructuración. Tal vez esta refundación debería reconocer el dinamismo de las
empresas productivas y pensar en un diseño
corporativo al servicio de las empresas filiales.

Referencias de los autores
ANTONIO RODRÍGUEZ-CARMONA es doctor en Economía Internacional y Desarrollo por la
Universidad Complutense de Madrid. Desde hace diez años, vive en La Paz (Bolivia) y trabaja como
investigador en materia de industrias extractivas. Su trabajo analiza el rol de este sector en el modelo
de desarrollo de los países andinos, desde una perspectiva de patrón primario-exportador y conflictividad socioambiental, pero también de derechos económicos, sociales y culturales. Además, ha
abordado el estudio de la economía popular (más conocida como “sector informal”), cuyas dinámicas
escapan a los parámetros convencionales de la micro y macroeconomía.
Ha publicado Imaginarios a Cielo Abierto: Una mirada alternativa a los conflictos mineros en Perú y
Bolivia (ACSUR, 2013). Así como ¿Responsabilidad corporativa o derechos sociales? La nacionalización
del gas en Bolivia (ACSUR/CEDIB, 2008). Ha participado en el equipo de trabajo de la investigación
Hacer plata sin plata: el desborde de los comerciantes populares en Bolivia (PIEB, 2013). Es también
autor del libro El Proyectorado: Bolivia tras 20 años de ayuda externa (Plural/Intermón Oxfam, 2009).
Todos estos trabajos pretenden ofrecer una mirada diferente del “proceso de cambio” en Bolivia desde
diversas ópticas, incluyendo la dinámica de los sectores extractivos, los actores económicos emergentes, los derechos sociales o el rol de la cooperación internacional.
De forma complementaria, trabaja como monitor externo de proyectos de cooperación financiados
por la Comisión Europea en América Latina. Lo que le hace buen conocedor de la realidad sociopolítica del continente y tener una mirada regional. Se pueden consultar sus trabajos (y también descargar
en archivo pdf ) en la página web: https://independent.academia.edu/AntonioRodríguezCarmona.

IVÁN ARANDA GAROZ es ingeniero de materiales y licenciado en ciencias químicas, con amplia
experiencia en tecnología del litio y estrategias de industrialización. Con una sólida formación científico-técnica en campos como la electroquímica de baterías y la metalurgia, trabajó en España en el Centro
Nacional de Investigaciones Metalúrgicas, estudiando propiedades mecánicas de materiales metálicos y
en Reino Unido en el desarrollo de baterías de flujo redox para almacenamiento de energía a gran escala.
Como consultor de la Corporación Minera de Bolivia desde 2009, ha participado desde sus inicios en el
93

Proyecto de industrialización de los recursos evaporíticos de Bolivia, concretamente en el diseño e implementación de la Fase III (Industrialización), la cual alcanzó un importante hito cuando fue inaugurada
la planta piloto de baterías de litio, en el Departamento de Potosí, en febrero de 2014.
Desde la COMIBOL ha seguido muy de cerca los avances y retrocesos del sector minero-metalúrgico
nacional en los últimos años, preocupado tanto por los desafíos socio-políticos que enfrenta, como
por los de índole científico-técnica. Como profesional trabaja por la traducción del desarrollo científico y tecnológico en la construcción de bases para un desarrollo económico y social sostenible a largo
plazo, en el que la superación del patrón primario-exportador esté sustentada sobre la consolidación
de las capacidades científico-tecnológicas, tanto a nivel de infraestructuras, como de políticas públicas.

94

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UMSA, Muela del Diablo.
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MICHARD, Jocelyn (2008), “Cooperativas Mineras en Bolivia: Formas de organización, producción
y comercialización”. Cochabamba, CEDIB.

99

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NACIF, Federico (2012), “Bolivia y el Plan de Industrialización del Litio. Un reclamo histórico”, en
Revista del CCC (Buenos Aires: Centro Cultural de la Cooperación Floreal Gorini) n° 14/15,
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VILLEGAS, Pablo (2013), “El oro del tonto: la minería y los precios altos de los minerales”, en PetroPress nº 30, pp. 23-31 (http://cedib.org/index.php?/petropress/).

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DIMAGGIO, Paul J. and Powell, Walter W. (1983) “The iron cage revisted: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational field”, en American Sociological Review, Vol. 48,
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el Socialismo del Siglo XXI. Caracas, Centro Internacional Miranda (http://www.rebelion.org/
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ESPARZA, Martín Hugo (1994), “El papel de la empresa pública”, en Gestión y Estrategia, nº 5
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GARCÍA LINERA, Álvaro (2012), Las Empresas del Estado: Patrimonio colectivo del pueblo boliviano.
La Paz, Vicepresidencia del Estado, Presidencia de la Asamblea Legislativa Plurinacional.
La RAZÓN (2013), “Ley de Empresa Pública regulará las inversiones”, 19 junio.

100

Anexos

ANEXO 1: Listado de entrevistas

FECHA

NOMBRE

CARGO o RESPONSABILIDAD

8 octubre

Ronandt Carballo

Director de Electroquímica y Baterías
Gerencia Nac. de Recursos Evaporíticos
(GNRE)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

La Paz

25 octubre

Rodny Balanza

Ex-miembro del Directorio (2010-12)
Empresa Siderúrgica del Mutún (ESM)

La Paz

28 octubre

Karina Solís

Técnica de Unidad de Comunicación
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

La Paz

Luis Alberto Echazú

Gerente Nacional de Recursos Evaporíticos
(GNRE)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)
Ex-Ministro de Minería y Metalurgia

La Paz

Jorge Alconce

Gerente Técnico de Operaciones
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

La Paz

1 noviembre

LUGAR

Visita a los proyectos/empresas de Potosí y Asistencia a la Feria Minera de Potosí
4 noviembre

5 noviembre

Fernando Hevia

Administrador Planta La Palca
Proyecto de Recursos Evaporíticos-Fase III
GNRE-COMIBOL

La Palca
(Potosí)

Francisco Infantes

Gerente General
Empresa Minera de Karachipampa (EMK)

Potosí

Teodosio Ayllón

Gerente de Producción
Empresa Minera de Karachipampa (EMK)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Potosí

Héctor Bustillo
Gonzalo Salas

Responsables de Gestión Social y Relaciones
Comunitarias
Dirección de Medio Ambiente
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Potosí

José Luis Vedia

Encargado de Oficina Técnica
Proyecto de Rehabilitación FundiciónMaestranza de Catavi
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Potosí

103

FECHA

5 noviembre

6 noviembre

7 noviembre

104

NOMBRE

CARGO o RESPONSABILIDAD

LUGAR

Abel Méndez

Jefe de Punta
Empresa Minera de Karachipampa (EMK)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Potosí

Ramiro Cejas

Encargado de gestión Ambiental
Empresa Minera de Karachipampa (EMK)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Potosí

Erick Cirilo
Jahel Murillo

Asistentes de Gerencia
Empresa Minera de Karachipampa (EMK)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Potosí

Leandro Ledesma
Felipe Zambrana

Gerente Administrativo-Financiero
Responsable de Presupuestos
Empresa Minera de Karachipampa (EMK)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Potosí

Edwin Rojas

Director de Operaciones Crediticias
Fondo Financiero de Inversión Minera (FOFIM)

Potosí

Edwin Sánchez
Hugo Mamani Calla

Gerente de Comercialización
Jefe de Área de Turbosoplado
Fábrica de Ácido Sulfúrico de Eucaliptus
(FASE)

Potosí

David Yucra

Jefe de Departamento de Higiene y Seguridad
Industrial
Empresa Minera de Huanuni (EMH)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Potosí

Víctor Gómez

Superintendente (Jefe de Planta)
Fundición de Telamayu- Empresa Minera
Quechisla (EMQ)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Potosí

Francisco Infantes

Gerente General
Empresa Minera de Karachipampa (EMK)

Potosí

Ramiro Cayero

Miembro del Presidium
Federación Departamental Minera de
Cooperativas Mineras (FEDECOMIN-Potosí)

Potosí

Gilberto Mirabal

Gerente Regional de Potosí
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Potosí

FECHA

NOMBRE

CARGO o RESPONSABILIDAD

8 noviembre

Víctor Gómez

Superintendente (Jefe de Planta)
Fundición de Telamayu- Empresa Minera
Quechisla (EMQ)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Humberto Arce

Administrador
Proyecto industrial- Maestranza de Pulacayo

Pulacayo

Juan Copa Mamani
Lucio Cárdenas
Leopoldo Rivera

Trabajadores (encargado de fundición,
encargado de hornos de inducción y almero)
Proyecto industrial- Maestranza de Pulacayo

Pulacayo

Hernán Reynoso
Víctor Gómez

Administrador
Fundición de Telamayu- Empresa Minera
Quechisla (EMQ)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Uyuni
(Potosí)

Johny Alejo

Responsable de Relacionamiento Comunitario
Planta de Llipi- Proyecto de Recursos
Evaporíticos – Fase I
GNRE-COMIBOL

Llipi
(Potosí)

Maribel Ayuviri

Responsable de Laboratorio
Planta de Llipi- Proyecto de Recursos
Evaporíticos – Fase I
GNRE-COMIBOL

Llipi
(Potosí)

Claudia Limachi

Jefa de Planta de Carbonato de Litio
Planta de Llipi- Proyecto de Recursos
Evaporíticos – Fase I
GNRE-COMIBOL

Llipi
(Potosí)

Marcelo Castro

Jefe de Ingeniería e Implementación
Planta de Llipi- Proyecto de Recursos
Evaporíticos – Fase I
GNRE-COMIBOL

Llipi
(Potosí)

Abad Gutiérrez

Jefe de Planta de Cloruro de Potasio
Planta de Llipi- Proyecto de Recursos
Evaporíticos – Fase I
GNRE-COMIBOL

Llipi
(Potosí)

Gonzalo Alfaro

Administrador
Planta de Llipi- Proyecto de Recursos
Evaporíticos – Fase I
GNRE-COMIBOL

Llipi
(Potosí)

9 noviembre

LUGAR
Uyuni

105

FECHA

NOMBRE

CARGO o RESPONSABILIDAD

LUGAR

Entrevistas complementarias en La Paz
26 noviembre Edwin Sánchez

Gerente de Comercialización
Fábrica de Ácido Sulfúrico de Eucaliptus
(FASE)

La Paz

27 noviembre René Carmona
David Molina
Betty Apaza

Director de Planificación
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

La Paz

28 noviembre Rolando Ibáñez

Director de Desarrollo Productivo
Viceministerio de Desarrollo Productivo
Minero Metalúrgico
Ministerio de Minería y Metalurgia (MMM)

La Paz

José Pimentel

Asesor de Gerencia
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

La Paz

Víctor Patiño
Vicente Jesús Lara

Gerente y Administrador
Empresa Boliviana del Oro (EBO)
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

La Paz

Edgar Pinto

Asesor del Ministro – MMM
Ministerio de Minería y Metalurgia (MMM)
Ex-Presidente de COMIBOL

La Paz

Reynaldo Marín
Edwin Sánchez
Angel Quisbert

Gerente General
Gerente de Comercialización
Jefe de Planificación
Fábrica de Ácido Sulfúrico de Eucaliptus
(FASE)

La Paz

2 diciembre

3 diciembre

Visita a los proyectos/empresas de Oruro
5 diciembre

106

Rolando Díaz
Freddy Murillo

Gerente Técnico
Superintendente (Jefe de Planta)
Fábrica de Ácido Sulfúrico de Eucaliptus
(FASE)

Eucaliptus
(Oruro)

Carlos Guzmán

Secretario General del Sindicato
Fábrica de Ácido Sulfúrico de Eucaliptus
(FASE)

Eucaliptus
(Oruro)

Fernando Rodríguez
Raúl Claros

Gerente-Administrador
Proyecto de Rehabilitación
Fundición-Maestranza de Catavi
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Catavi
(Potosí)

FECHA

6 diciembre

7 diciembre

NOMBRE

CARGO o RESPONSABILIDAD

LUGAR

Griselda Ávalos
Henry Paco

Responsable de Laboratorio
Asistente de Gerencia
Proyecto de Rehabilitación
Fundición-Maestranza de Catavi
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

Catavi
(Potosí)

Ramiro Villavicencio

Gerente General
Empresa Metalúrgica de Vinto (EMV)

Oruro

Marcelo Céspedes

Responsable de Sistemas de Gestión Integrada
Empresa Metalúrgica de Vinto (EMV)

Oruro

Andrés Ramos

Gerente Administrativo Financiero
Empresa Metalúrgica de Vinto (EMV)

Oruro

Fernando Vásqvez
Vilma Beyzán
Florencio Choque

Vicepresidente, Secretaria y otros miembros
Comité de Profesionales del Área Minera
(COPAM)

Oruro

Entrevistas complementarias en La Paz
16 diciembre

Roberto Soza

Jefe de Departamento de Operaciones Mineras
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

La Paz

26 diciembre José Pimentel

Asesor de Gerencia
Corporación Minera de Bolivia (COMIBOL)

La Paz

16 abril 2014 Lorgio Justiniano

Responsable de estadísticas
Viceministerio de Políticas Mineras

La Paz

107

108

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cadena  del  Azufre  
Cadena  del  Bismuto  
Cadena  del  Cobre  
Cadena  del  Estaño  
Cadena  de  Evaporíticos  (Litio-­‐Potasio)  
Cadena  del  Hierro.  
Cadena  de  Polimetálicos  (Plomo-­‐Plata)  

Agroindustria-­‐Fertilizantes.  
Industria  metal-­‐mecánica.  
Extracción-­‐Concentración.  
Industrialización.  

ANEXO 2: Mapeos de encadenamientos industriales de la minería

109

 

Evaporación  
solar

Toda  la  demanda  interna  +  
Mercado  internacional

Salmuera  (Litio,  magnesio,  
calcio,  boro,  sulfatos,  
cloruros,  potasio)

 

SALAR  DE  UYUNI

 

 

 

Salmuera  
concentrada  en  
litio/  Sal  de  
sulfato  de  litio

Cosecha  de  
Silvinita  (KCl  +  
NaCl)

LA  CADENA  DE  VALOR  DEL  LITIO  

 

 

 

Planta  de  
Flotación

Planta  de  
Carbonatación

Carbonato  de  
litio  (Li2CO3)  
comercial

Cloruro  de  
potasio  (KCl)  
Comercial

Planta  de  
fluoración

A  la  Fase  III  
(Industrialización)

Al  mercado  
internacional

Fluoruro  de  litio  
(LiF)  Puro

Planta  de  
hidroxilación  

Planta  de  
síntesis  de  sales  
de  electrolito

Hidróxido  de  
litio  (LiOH)  Puro

Hexafluorofosfato  
de  litio  (LiPF6)

Planta  de  
síntesis  de  
materiales  
catódicos

Compuestos  de  
manganeso,  
cobalto,  niquel

Planta  de  
ensamblado  de  
baterías  de  litio

Fosfato  de  hierro-­‐
litio  (LFP),  Oxido  de  
manganeso-­‐litio  
(LMO)

En  LLIPI  se  trata  la  
salmuera/cristales  de  litio  
y  se  obtiene  el  carbonato  
de  litio    grado  industrial.  

En  la  maestranza  de  
PULACAYO  se  han  
manufacturado  tanques,  
correas  transportadoras,  
autoclaves  y  otros  equipos  
de  metal  mecánica.  

La   Fase   III   (Industrialización)  
para   la   obtención   de   cátodos,  
sales   de   electrolito   y   baterías  
tendrá  lugar  en  LA  PALCA.  

Litio  Metálico

En  el  SALAR  se  
concentra  la  salmuera  y  
se  produce  cloruro  de  
potasio.  

Carbonato  de  
litio  (Li2CO3)  
Puro

Electrólisis  de  
sales  fundidas

Al  mercado  interno

Insumos  proporcionados  
por  COMIBOL

 

Planta  de  
purificación  de  
carbonato  de  
litio

Encadenamiento  productivo/
mercado  interno  y  externo

Carbonato  de  
litio  (Li2CO3)  
comercial

 

 

 

 

  MAPA  DE  CADENAS  PRODUCTIVAS  MINERALES    

Baterías  de  ión-­‐
litio

Colector  de  
corriente  de  
cobre

2

110

 

 

 

 

 

La   Empresa   Minera   San   Cristóbal,  
aportará   la   alimentación   que   no  
pueda  ser  provista  por  otras  minas  de  
Bolivia.  Alrededor  del  50%  de  la  carga  
que   necesita   Karachipampa   para  
operar.  

LA  CADENA  DE  VALOR  
  DE  LOS  POLIMETÁLICOS  

 

 

 

 

 

 

 

 

 
MAPA  DE  CADENAS  PRODUCTIVAS  MINERALES  
 

-­‐  Minera  San  Cristobal
-­‐  Cooperativas  cerro  rico
-­‐Cooperativas  Bolivia

Cocentrados  Plomo-­‐Plata

Pulacayo  ha  provisto  
de  varios  equipos  a  
Karachipampa  (por  
ejemplo,  tanques).  

Mercado  internacional

Entran  al  ciclo  productivo/  
Mercado  interno

Acopio  y  
preparación  del  
mineral  de  
carga

Proceso  Kivcet  
(Tostación-­‐
Fusión-­‐
Reducción)  en  
horno  con  
electrodos  de  
grafito

Estaño/Antimono

Copelación/
electrólisis/
fundición

Mineral  Zn/Cu/Bi  
para  tratamiento  a  
futuro

Plomo  refinado  
99,9%

Plata  refinada  
99,9%

Karachipampa   procesará   concentrados   de  
todos  los  OPERADORES  MINEROS  de  Bolivia:  
-­‐  Más  de  30  cooperativas  del  Cerro  Rico.  
-­‐  Toda  la  minería  pequeña  y  resto  de  
cooperativas  del  país  
-­‐  Minería  mediana  (San  Vicente,  Bolivar)  

KARACHIPAMPA  producirá  
principalmente  lingotes  de  
plomo  y  de  plata  de  alta  
pureza.  

Refinación  
Hidrometalúrgica  
(Vía  Humeda)

Bullón  de  Plomo  
85%

Refinación  Térmica  
(Vía  seca)

3

111

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mineral  de  cobre  (de  baja  
ley):  cuprita,  azorita,  
malaquita.

Yacimiento  Corocoro

LA  CADENA  DE  
VALOR  DEL  COBRE  

Solución  
concentrada  en  
cobre  (con  
impurezas)

Mercado  Externo

Mercado  Interno  (en  proyecto)

Insumo  provisto  por  COMIBOL

Lixiviación  en  
pilas  dinámicas

Acido  Sulfúrico  
de  Eucaliptus

MAPA  DE  CADENAS  PRODUCTIVAS  MINERALES    

Extracción  
solvente

Solución  
concentrada  en  
cobre  
(purificada)

Alambrón  de  
Cobre

Electrodeposición

Cátodos  de  
cobre  de  alta  
pureza

La  planta  hidrometalúrgica  de  COROCORO  
transforma  el  mineral  de  cobre  en  planchas  de  
cobre  catódico  de  alta  pureza  (99.999%  -­‐  Grado  
A).  Esta  prevista  la  instalación  de  una  planta  de  
alambrón  de  cobre.  

La  planta  de  ácido  sulfúrico  de  
EUCALIPTUS  provee  este  
insumo  a  la  planta  
hidrometalúrgica  de  Corocoro..  

La  carga  de  cobre  para  el  abastecimiento  de  
la  planta  hidrometalúrgica  proviene  de  
antiguos  DESMONTES  de  la  mina  Corocoro,  
por  tanto,  se  trata  de  mineral  de  baja  ley.  
 

4

112

MAPA  DE  CADENAS  PRODUCTIVAS  MINERALES    

 

Desde  hace  varios  años  la  
 
COMIBOL  está  tratando  de  
rehabilitar  la  mina  CAPURATAS  
para  proveer  de  azufre  a  
Eucaliptus,  sin  embargo,  estas  
 
tareas  aún  no  han  concluido.  

 

Eucaliptus  suministra  ácido  sulfúrico  
tanto  a  Huanuni,  como  a  VINTO,  
aunque  en  pequeña  cantidad.  

La  planta  de  ácido  sulfúrico  de  
Eucaliptus  provee  a  la  planta  
 
hidrometalúrgica  de  COROCORO  

 

 

LA  CADENA  DE  
 
VALOR  DEL  AZUFRE  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Concentrado  de  azufre

Mina  Capuratas  (COMIBOL)

Oxidación  
catalítica  
(Transformación  
a  SO3)
Absorción/
Hidratación

10%  Baterías:  
Electrolito  de  
baterías  plomo-­‐
ácido

Ácido  Sulfúrico  
99%

Eucaliptus  comercializa  también  a  
curtiembres,  fábricas  de  sombreros,  
laboratorios,  fábricas  de  electrolito  
para  baterías  de  plomo-­‐ácido  y  otros.  

El  mayor  cliente  de  Eucaliptus  
son  los  INGENIOS  AZUCAREROS    
de  Santa  Cruz  que  compran  el  
45%  de  su  producción.  

Eucapliptus  está  pensando  en  expandir  
mercados  e  incursionar  en  la  industria  de  
SUPERFOSFATOS  de  Cochabamba,  teniendo  
en  cuenta  los  importantes  yacimientos  de  
fosfato  que  hay  en  la  región.  

Para  mercado  interno.  Acapara  
el    70%  de  la  cuota  de  mercado

Combustión  del  
mineral  de  azufre  
(Transformación  
a  SO2)

30%  Sector  
Minero:  
Corocoro,  Vinto,  
lixiviación  de  
plata.

15%  Otros:  
Curtiembres,  
sombreros,  
laboratorios.

45%  
Agroindustria:  
Ingenios  
azucareros,  
fertilizantes,  
superfosfatos.

5

113

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Concentrado  de  bismuto

Mina  Tasna  (Cooperativa  
Minera  Tasna  Ltda,)
Bullón  de  
Bismuto  87%  
pureza

Ventas  al  mercado  exterior

Fundición  del  
mineral  
concentrado

LA  CADENA  DE  
VALOR  DEL  BISMUTO  

MAPA  DE  CADENAS  PRODUCTIVAS  MINERALES    

Primera  
refinación

Cobre,  Plata,  
Oro

Bullón  de  
Bismuto  97%  
pureza

Desde  2008  se  reactivó  la  
fundición  de  bismuto  en  
TELAMAYU,  produciéndose  
alrededor  de  150  Tn.  de  
bismuto  metálico  (grado  
industrial  y  farmacéutico).  

Segunda
 refinación

La  Cooperativa  Minera  TASNA,  Ltd.,  arrendataria  
de   la   mina   Tasna,   suminstra   bismuto   a  
Telamayu.  Sin  embargo,  existen  dificultades  para  
asegurar   el   suministro   debido   a   que   la  
cooperativa   produce   en   función   del   precio   del  
mineral.  Ora  bismuto,  ora  polimetálicos.  

Bismuto  grado  
farmacéutico

A  pesar  de  contar  en  stock  
con  más  de  100Tn  de  
producto,  desde  el  inicio  
de  la  producción,  aún  no  
se  ha  comercializado  nada.  

6

114

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mineral  de  hierro  
(hematitas)
50%  ley  de  hierro

Cerro  Mutún  (ESM)

Planta  de  
concentración.  
Separación  
magnética

LA  CADENA  DE  
VALOR  DEL  HIERRO  

Planta  de  
producción  de  
acero

Concentrado  de  
hierro  (65%)

MAPA  DE  CADENAS  PRODUCTIVAS  MINERALES    

Acero  bruto  
(palanquilla)  en  
lingotes

Aceros  de  
diferente  
composición  en    
perfiles

Planta  de  
peletización

Gas  Natural

Pelets  de  hierro  
concentrado  
(2cm)

Planta  de  
aleación

Horno  de  
reducción  
directa

Aceros  especiales

Pelet  Fierro  
esponja  (DRI)  93%  
Fe

Desde  2010  la  EMPRESA  
SIDERÚRGICA  MUTÚN,  
propiedad  del  Estado  
boliviano  comenzó  la  
explotación  y  acopio  de  
mineral  de  hierro.  

En  Julio  de  2012  la  firma  india  
JJINDAL  STEEL,  adjudicataria  
en  2006  de  la  explotación  del  
50%  del  cerro  Mutún  y  su  
industrialización,  abandonó  
Bolivia.  

7

 

 

 

 

Concentrado  de  estaño

Fundición  en  
horno  de  
reververo

Para  el  mercado  externo

Tostación  
(eliminación  de  
arsénico  y  
antimonio)

LA  CADENA  DE  
VALOR  DEL  ESTAÑO  

MAPA  DE  CADENAS  PRODUCTIVAS  MINERALES    

Mina  Huanuni  (COMIBOL,)
(Otras  minas  de  Bolivia)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

115

Estaño  metálico  
crudo

VINTO  produce  Júpiter  de  
tres  grados  diferentes  para  
la  venta  en  el  mercado  
internacional  
.  
 

Refinación
 térmica

Estaño  metálico  
99,5%

Refinación  
electrolítica

Estaño  metálico  
99,9%

HUANUNI  es  el  mayor  
proveedor  de  concentrados  
de  estaño  para  Vinto.  
.  
 

Vinto  absorbe  toda  la  carga  de  
concentrados  de  estaño  que  se  
producen  la  MINERÍA  PEQUEÑA  
y  COOPERATIVISTA  del  país.  
.  
 

8

116

 

EMPRESA
MINERA
COLQUIRI

EMPRESA
MINERA
COROCORO

DIRECCIO N
DE
OPE RA CIONES
MINERAS

EMPRESA
MINERA
CARACOLES

EMPRESA
BOLIVIANA
DEL
ORO

DIRECCIO N DE
MEDIO AMBIENTE
Y SEG URIDA D
INDUSTRIAL

EMPRESA
MINERA
CAPURATAS

DIRECCIÓ N
DE
PROYE CTOS

Fuente:  COMIBOL  (2014),  Rendición  Pública  de  Cuenta:  Gestión  2013,  p.  3  

EMPRESA
MINERA
HUANUNI

DIRECCIO N DE
SUPERVISION
Y SEG UIMIENTO
DE CO NTRATOS

GERENCIA TECNICA
Y DE
OPERACIONES

- Decisional
(Directorio y Presidente Ejecutivo)
- Staff
(Asesorías)
- Ejecutivo
(Gerencias)
- Operativo
(Directores de Área,
Jefes de Departamento)

NIVELES:

EMPRESA
MINERA
QUECHISLA
(PLANTA
BISMUTO)

DIRECCIO N
DE
ASUNTOS
ADMINISTRA TIVOS

FABRICA
DE ACIDO
SULFURICO

DIRECCIO N
FINANCIE RA

GERENCIA
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA

CONFLICTOS

TRANSPARENCIA

COMPLEJO
METALURGICO
KARACHIPAMPA

DIRECCIO N
DE
ADMINISTRA CIÓN
DE RE CURSOS
HUMANOS

GERENCIA
REGIONAL
ORURO

DIRECCIÓ N
DE
PLA NIFICACIÓN,
GES TION Y
DESARROLL O
ORGANIZACIONAL

COMUNICACIÓN
INSTITUCIONAL

SECRETARIA GRAL.

PRESIDENCIA EJECUTIVA

GERENCIA
REGIONAL
POTOSI

DIRECCIÓ N
GENERAL DE
ASUNTOS
JURIDICOS

9

GERENCIA
REGIONAL
SANTA CRUZ

DIRECCIO N
DE
AUDITORIA
INTERNA

GERENCIA NACIONAL
DE RECURSOS
EVAPORITICOS

 
 

ANEXO  4:    Organigrama  de  COMIBOL  

DIRECTORIO

ANEXO 4: Organigrama de COMIBOL

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