LA VANGUARDIA DOMINGO, 22 MARZO 2015

DINERO 13

GESTIN m
QU DICEN LOS CONSULTORES COMERCIALES

Su red de
ventas est
desmotivada?

Las empresas exigen una mejor

performance a los vendedores pero
el problema no siempre est en ellos
JORDI GOULA

Mire, estamos facturando tantos millones y necesitamos ingresar un 15% ms para alcanzar el punto muerto. Qu tengo que hacer con el equipo de
ventas para darle un empujn?,
qu formacin necesita?. Esta es una de las cuestiones que
habitualmente se le plantean a
un consultor comercial. Ms, si
cabe, en estos momentos, tras
largos aos de crisis en los que
la red est desmotivada. Cuando me plantean esto les suelo
contestar que la formacin ha
de ser siempre consecuencia
de unas necesidades. No puede
ser vista como una receta milagrosa. Solo es un instrumento
para alcanzar un fin. Siempre
se deben saber las causas por
las que los vendedores no llegan a la cifra deseada. Puede
que s, que dependa de la formacin o bien de otras causas, como problemas organizativos,
por ejemplo, comenta Josep
M Antona, director de Selling
Consult, con dilatada experiencia y que se autodefine como
vendedor y coautor del libro No
pierda el tiempo vendiendo (Sinergia, 2012). Ciertamente no
hay frmulas magistrales para
hacer vender ms. Muchos
empresarios te llaman para que
expliques tcnicas de venta a
su red comercial y creen que al
da siguiente las aplicarn y ya
les ir mejor. Y no es as, no tenemos pcimas mgicas en el
bolsillo, explica Mnica Mendoza, gerente de la consultora
de ventas Energivity, que colabora entre otros, con CECOT, y
es autora de Lo que no te cuentan en los libros de ventas
(Alienta, 2013).
Mendoza y Antona tienen razn. Durante estos aos hay
empresas que han adelgazado
mucho sus equipos de ventas
sin reparar en que estaban muy
poco estructurados comercialmente. Ambos consultores afirman que el apartado comercial
se ha dejado aparcado a la hora
de revitalizarlo, algo, que, en
cambio, s se ha hecho en otras

Cuando la
culpa siempre
es del otro
Cuando las ventas no van bien,
Mnica Mendoza seala que lo
habitual en las empresas es que
haya un cruce de acusaciones
dentro de las organizaciones. Los
directores acostumbran a despacharse diciendo que los vendedores son una panda de vagos, que
se han aburguesado, que se han
acostumbrado a vivir muy bien y
que la capacidad de sacrificio ha
cado a mnimos. Hace especial
referencia a aquellos que en poca
de vacas gordas vieron sus variables asimilados a sus fijos... Por
supuesto, el punto de vista de los
vendedores discrepa absolutamente. Sus argumentos ms habituales
es que el producto es caro, que la
competencia es muy fuerte y ha
bajado precios y que el sector o la
zona son especialmente difciles...
Despus de pasarse la pelota contratan a un experto externo. Es
una forma de cerrar el problema,
pero con la que todos se quedan
tranquilos, porque te estn diciendo que ya han hecho todo lo que
han podido, apunta. Es como
hacerse trampas al solitario. Hay
que ir aguas arriba, ver qu modelo comercial tienes y como lo aplicas y, sobre todo, cmo se implica
el equipo. Entonces te das cuenta
de que slo hay palabras y no
queda otro remedio que repartir
las responsabilidades entre jefes y
vendedores. Es decir, hacer una
segmentacin rigurosa de los compromisos y que todos sepan exactamente qu se espera de ellos. Slo
as puede empezar a crecer profesionalmente el equipo, concluye
Antona.

m En muchos casos los

directores no tienen
discurso comercial.
No saben pasar de las
palabras a la accin

JOMA

reas de la organizacin. Para Antona hay dos aspectos clave que

se han descuidado. El primero
es el nivel de formacin de los
vendedores, hay que ir hacia su
autonoma y que se responsabilicen de su actuacin. Han de ser
conscientes de que forman parte
de la cuenta de explotacin. Y el
segundo est en los directores comerciales y mandos intermedios.
En muchos casos no tienen discurso comercial. No son capaces
de pasar de las palabras a la accin. Son discursos vacos, propios de prvulos. En EE.UU. le
recuerdan al comercial que es el
responsable de que entre dinero
en caja para pagar la nmina.
Aqu no. En muchos casos an seguimos pensando que el mercado es como hace 15 aos. Y no recuerdan que entonces no vendas, simplemente gestionabas
pedidos. Hoy el mercado obliga a
medir qu hace el vendedor, profesionalizarlo, tratar de que est
ms formado..., dice Mendoza.
Uno de los problemas que plantean es precisamente la falta de
formacin. En Francia hay una
carrera de comercial, no de direc-

tor de ventas, simplemente de

vendedor, y aqu eso no existe.
Una de las causas que citan es
que falta reconocimiento social a
la figura del vendedor. La profesin est denostada, dice Antona. Mucha gente busca subterfugios en el lxico para no aparecer
como vendedor, y no se por que.
Yo siempre me he considerado
vendedor. Es un trabajo importante en nuestra sociedad. Se
trata de una falsa moral, ya que
vivimos en una sociedad mercantilizada en la que todo se compra
y se vende, apostilla Mendoza.
FIDELIZACIN

S, el vendedor es importante y
en muchas ocasiones las empresas olvidan algo primordial. An
hoy, en tiempos de internet, lo
que ms fideliza a un cliente es
un buen vendedor, que le proporciona soluciones a sus problemas, sobre todo en las operaciones de empresa a empresa. La
potencia del vendedor es brutal,
y muchas empresas no quieren
enterarse, clama Antona. Es
que en Espaa la orientacin al
cliente todava parece que no se

ha entendido. No tenemos cultura de ello. Empezamos con la

orientacin al producto, despus
fue la financiera y ahora es al marketing y comercial. Se debe entender que estamos frente a mercados saturados. Pero siendo cierto
que cada vez hay ms oferta, tambin lo es que hay clientes para
todo, apunta Mendoza.
En teora, todos podemos vender y, de alguna forma, todos lo
hacemos cada da en nuestros mbitos ms prximos, pero un verdadero vendedor ha de tener cuatro cualidades clave. Hay acuerdo entre ambos consultores en
asegurar que el vendedor ha de
salir de su zona de confort y manifestar claramente su voluntad de
cambio constante. Ha de saber
escuchar al cliente, ver sus problemas y ser especialmente receptivo a sus crticas. Tiene que
ser tambin capaz de explicar
ideas ms o menos complejas de
forma sencilla, que lleguen a todo el mundo. Ello requiere dominar la materia de que habla y tener gran capacidad de sntesis. Y,
por ltimo ha de empatizar con
el cliente, relacionarse bien...