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NDICE

INTRODUCCIN
CAPTULO I
CONCEPTOS BSICOS
1.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD.
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA CONTABILIDAD
1.4 LA GERENCIA.

CAPITULO II
CONTABILIDAD DE GERENCIA ESTRATGICA
2.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
2.2 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
2.3 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
2.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA.
3.00 CONTROL GERENCIAL
3.1 DECISIONES GERENCIALES

CAPITULO III
GERENCIA A FUTURO
1. LA GERENCIA PARA EL FUTURO (PETER DRAKER)
2. CLAVES PARA LA GERENCIA DEL FUTURO
2.1.1 PETER DRUCKER
2.1.2 HENRY KISSINGER
2.1.3 MICHAEL PORTER
2.1.4 JACK TROUT
2.1.5 MICHAEL KAMI
3. PERFIL DEL GERENTE A FUTURO
4. EL CONTADOR PBLICO EN LA DIRECCIN
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5. LA INFORMACIN CONTABLE EN LAS DECISIONES


6. CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA DE
DECISIONES ADMINISTRATIVAS
7. LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE DIRECCIN
8. CONCLUSIONES
9. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Nada sobre esta tierra puede detener al hombre que posee la correcta actitud mental
para lograr su meta. Nada sobre esta tierra puede ayudar al hombre con la incorrecta
actitud mental.
Thomas Jefferson

INTRODUCCIN
Los cambios constantes que se dan en el entorno econmico y financiero obligan a
las instituciones a ser innovadoras de manera permanente, con el fin de alcanzar y
mantener ventajas competitivas y poder as cumplir con su misin y alcanzar la visin.
Por tal motivo, los gerentes de hoy analizan constantemente el ambiente interno y
externo a fin de tomar decisiones para adecuarse a los cambios que se dan en la vida.
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Para ello, deben disponer informacin ordenada y completa relacionada con las reas
econmica, financiera y administrativa situada al comportamiento y la modificacin
que se estn presentando internamente y en el entorno.
Estos son los resultados que permiten plantear los componentes de un modelo de
contabilidad para adecuarlos, transformar los procesos financieros y orientarlos a la
mejora contina de la informacin financiera, a travs de impulsar a los trabajadores y
gerentes, con el fin de facilitar y optimizar el proceso de toma de decisiones.
Suministrar la informacin presupuestaria y financiera conforme con los nuevos
paradigmas, a fin de cumplir con los requerimientos de la gerencia moderna en el
proceso de toma de decisiones.

CAPTULO I
CONCEPTOS BSICOS

CONCEPTOS BSICOS
1.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD.
La contabilidad es una ciencia, por la cual nosotros podemos obtener la
informacin necesaria de la situacin econmica de una empresa para as poder
realizar informes financieros.

Sobre la contabilidad AYARAVI nos da a conocer:


La ciencia y/o tcnica que ayuda que ensea a clasificar y registrar
todas las transacciones financieras de un negocio o empresa para
proporcionar informes que sirven de base para la toma de decisiones
sobre la actividad. Ciencia y rama de las matemticas, que tiene por
objeto llevar cuenta y razn del movimiento de las riquezas pblicas y
privadas con el fin de conocer sus resultados. Sistema adaptado para
clasificar los hechos econmicos que ocurren en un negocio. De tal
manera que, se constituya en el eje central para llevar a cabo los
diversos procedimientos que conducirn a la obtencin del mximo
rendimiento econmico que implica el constituir una empresa
determinada. (AYARAVI 1998, pp.10-11)
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
El objetivo fundamental de la contabilidad es proporcionar
informacin relacionada con una entidad econmica. La contabilidad
tiene por objeto proporcionar los siguientes informes:
1.- Obtener en cualquier momento informacin ordenada y sistemtica
sobre el movimiento econmico y financiero del negocio.
2.- Registrar de forma precisa y clara, todas las operaciones de ingresos y
egresos.
3.- Proporcionar en cualquier momento una imagen clara de la situacin
de la situacin financiera del negocio.
4.- Determinar las utilidades o prdidas obtenidas al finalizar el ciclo
econmico. (TERAN 1998, p.8).
1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA CONTABILIDAD
1.3.1 Las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF)
Es la aplicacin del Marco Conceptual como; reconocimiento,
medicin, presentacin e informacin de Estados Financieros, es por
ello que se construyeron las NIIFS.

Tiene como objetivo facilitar la formulacin coherente y lgica de


stas, es por ello que son diseadas para ser utilizadas en todas las
entidades con fines de lucro (utilidades).

1.3.2 Marco Conceptual para la Preparacin y Presentacin de los Estados


Financieros.
1.3.2.1 Objetivos de los Estados Financieros
Detallar informacin acerca de la situacin, resultados y
cambios en la posicin financiera. Se basa en dos principios
fundamentales que guan a la aplicacin de polticas
contables.

Base de Acumulacin o devengo.


Empresa en Marcha

1.3.2.2 Caractersticas de los Estados Financieros

Comprensin, la informacin de los estados financieros


debe estar altamente comprensible por usuarios con nocin

racional.
Aplicabilidad, la informacin es estar apto de persuadir en

las decisiones econmicas de los usuarios.


Finalidad, la informacin debe estar libre de errores
materiales, el cual debe ser confiable y completo de los
estados financieros; es decir, estos tienen que estar

contabilizados y presentados con conformidad.


Comparabilidad, la informacin debe formarse de manera
comparativa con otras entidades por los mismos usuarios,
en esto pondran su habilidad de comparar los estados
financieros.

1.3.2.3 Elementos de los Estados Financieros

Activo: Conformado por aquellos Bienes y es el derecho

que posee una entidad.


Pasivo: Son todas las obligaciones (deudas) que tiene una

empresa.
Patrimonio Neto: Recursos de las empresas, constituido

por la diferencia entre el activo y el pasivo.


Ingresos: Acumulacin de las compras de bienes, que
efecta una entidad, para luego destinarlas a la venta o

para incorporarlos al proceso productivo.


Gastos: Disminucin en los beneficios econmicos, donde
decae el activo, o el aumento del pasivo.

1.3.2.4 Medicin de los elementos de los Estados Financieros


En los estados financieros forma diversas bases de medicin,
entre ellos son:

Costo Histrico: En el activo se registran de acuerdo al


importe de efectivo. En el pasivo se registran el importe

total recibido.
Costo Corriente: En el activo se registran por el importe de
efectivo, en el cual se debe cancelar si obtiene el mismo
activo en ese instante. Se registra en el pasivo si el importe

no descontado si fuese en efectivo.


Valor Realizable: En el activo se registran por el importe
de otras equivalentes al efectivo por la venta no forzada al
mismo. En el pasivo se registran los importes sin haber
descontado de otros equivalentes de efectivos, el cual puede

ser utilizada como el pago de las deudas.


Valor Presente: El activo se lleva contablemente, pero
descontando las entradas netas de efectivo. El pasivo se
lleva contablemente, descontando las salidas netas de
efectivo.

1.4 LA GERENCIA.
La Gerencia representa la cabeza de una empresa, es la encargada de
conducir en forma eficiente a una organizacin hacia sus metas establecidas. La
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gerencia puede estar conformada por una persona (gerente general) o un grupo
de personas.
Segn la ley general de sociedades, ley N 26887.El peruano, 9 de diciembre
de 1997, Citado por Flores. Considera lo siguiente.
Artculo 14.- Nombramientos, poderes e inscripciones.
El nombramiento de un representante de la sociedad as como el
otorgamiento de poderes surten efecto desde su aceptacin o desde que
la funcin que desempeen.
Estos actos o cualquier revocacin, renuncia, modificacin o
sustitucin, deben inscribirse dejando constancia del nombre y
documento de identidad del designado o del representante, segn el
caso.
Las inscripciones se realizan en el Registro del lugar del domicilio de
la sociedad por el mrito de copia certificada de la parte pertinente del
acta donde conste el acuerdo vlidamente adoptado por el rgano
social competente. El gerente general o los administradores de la
sociedad, segn sea el caso, gozan de las facultades generales y
especiales de representacin procesal sealadas en el Cdigo de la
materia, por el solo mrito de su nombramiento, salvo estipulacin en
contrario del estatuto.
Artculo 185.- Designacin.
La sociedad cuenta con uno o ms gerentes designados por el
directorio, salvo que el estatuto reserve esa facultad a la junta general.
Cuando se designe un solo gerente ste ser el gerente general y
cuando se designe ms de un gerente, debe indicarse en cul o cules
de ellos recae el ttulo de gerente general.

Artculo 186.- Duracin del cargo.


La duracin del cargo de gerente es por tiempo indefinido, salvo
disposicin en contrario del estatuto o que la designacin se haga por
un plazo determinado.
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Artculo 187.- Remocin.


El gerente puede ser removido en cualquier momento por el directorio
o por la junta general, cualquiera que sea el rgano del que haya
emanado su nombramiento.
Artculo 188.- Atribuciones del gerente.
Se presume que el gerente general goza de las siguientes atribuciones:
1.

Celebrar

ejecutar

los

actos

contratos

ordinarios

correspondientes al objeto social.


2. Representar a la sociedad, con las facultades generales y especiales
previstas en el Cdigo Procesal Civil.
3. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del directorio, salvo que
ste acuerde sesionar de manera reservada.
4. Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones de la junta general,
salvo que sta decida en contrario.
5. Expedir constancias y certificaciones respecto del contenido de los
libros y registros de la sociedad.
6. Actuar como secretario de las juntas de accionistas y del directorio.
Artculo 189.- Impedimentos y acciones de responsabilidad.
Son aplicables al gerente, en cuanto hubiere lugar, las disposiciones
sobre impedimentos y acciones de responsabilidad de los directores.
Artculo 190.- Responsabilidad.
El gerente es particularmente responsable por:
1. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de
contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los
dems libros y registros que debe llevar un ordenado comerciante.
2. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control
interno diseada para proveer una seguridad razonable de que los
activos de la sociedad estn protegidos contra uso no autorizado y que
todas las operaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones
establecidas y son registradas apropiadamente.
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3. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la


junta general.
4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las
actividades de la sociedad.
5. La conservacin de los fondos sociales a nombre de la sociedad.
6. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de
la sociedad.
7. La veracidad de las constancias y certificaciones que expida
respecto del contenido de los libros y registros de la sociedad
8. Dar cumplimiento en la forma y oportunidades que seala la ley a lo
dispuesto en los artculos 130 y 224.
9. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos de la junta
general y del directorio.
Artculo 191.- Responsabilidad solidaria con los directores.
El gerente es responsable, solidariamente con los miembros del
directorio, cuando participe en actos que den lugar a responsabilidad
de stos o cuando, conociendo la existencia de esos actos, no informe
sobre ellos al directorio o a la junta general.

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CAPITULO II
CONTABILIDAD DE GERENCIA ESTRATGICA

CONTABILIDAD DE GERENCIA ESTRATGICA


2.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
Toda entidad grande, mediana o pequea, pblica o privada, lucrativa o no
lucrativa, necesita evaluar sus actividades, para determinar si se estn logrando
los objetivos propuestos, para ello se requiere de procesos de informacin.
La contabilidad gerencial por lo tanto es parte del proceso gerencial, que
haciendo uso de sus propias reglas, clasifica, analiza, procesa y facilita
informacin til de acuerdo a los requerimientos de la organizacin, con la
intencin que la gerencia pueda comprender los resultados de las transacciones
econmicas y financieras.
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2.2 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.


Segn la National Associaciation of Accountants NAA en el SMA Statement N
1B de 17 de junio de 1981, citada por Flores, indica lo siguiente:
Los objetivos de la contabilidad gerencial son:
a. Proveer Informacin: El contador de gerencia selecciona y provee a todos los
niveles gerenciales la informacin necesaria para:

Planear, evaluar y controlar las operaciones.


Asegurar los activos de las operaciones.
Comunicarse con las partes interesadas fuera de la organizacin, tales
como accionistas y entidades reguladoras.

b. Participar en el proceso gerencial: Los contadores de gerencia estn


involucrados activamente en los niveles apropiados en el proceso de dirigir la
organizacin. El proceso incluye toma de decisiones estratgicas, el uso eficaz
de la informacin.

2.2.1 Componentes Del Proceso Gerencial.


Segn el pronunciamiento de prctica (PPP) que ha sido preparado
por el comit de contabilidad financiera

y gerencial (FMAC) de la

federacin internacional de contadores (IFAC), citado por Flores indica lo


siguiente:

Establecimiento del direccionamiento organizacional.


Estructuramiento organizacional.
Uso de los recursos organizacionales.
Compromiso organizacional.
Cambio organizacional.
Control organizacional.

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2.3 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.


Consiste en apoyar y ayudar a los distintos niveles gerenciales,
proporcionando informacin confiable y preciso para verificar las actividades de
una organizacin, planificar sus habilidades, tcticas y operaciones futuras,
optimizar el uso de los recursos, medir y evaluar el desempeo, reducir la
subjetividad en el proceso de toma de decisiones y mejorar la comunicacin
interna y externa. Por lo tanto, debe ser diseado de tal forma que sea semejante
con la estructura del proceso de toma de decisiones.

2.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA.


2.4.1 Planificacin. Comprende la planeacin a largo plazo, a mediano plazo con
el plan general de desarrollo y a corto plazo con el plan eficaz anual.
2.4.2 Pronstico. La gerencia considera lo que ocurrir en el futuro.
2.4.3 Ejecucin. Preparar de la informacin estimada del futuro prximo, el
camino a seguir, el deterioro y adquisicin de la demanda y la contabilidad
nos informa sobre los hechos reales del pasado, as como su cuantificacin.
2.4.4 Control. Conseguir la seguridad, dentro de lo posible, velar porque la
organizacin funciones exactamente de acuerdo con los planes generales
establecidos para la empresa en conjunto. As como la administracin para
comunicarse y para motivar a todo el personal.
2.4.5 Toma de decisiones. Se presenta a lo largo de todo el proceso gerencial,
modelando la planificacin, la ejecucin y la evaluacin de los procesos que
se realizan para lograr la misin y los objetivos de la institucin.
2.4.6 Direccin. Comprende en el sentido ms amplio: liderazgo, motivacin,
comunicacin, manejo de conflictos, etc. Establecer una comunicacin
permanente entre el equipo que elabora los informes y el grupo gerencial.

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3.00 CONTROL GERENCIAL


Es una accin o labor que tiene la empresa, que consiste en ver si lo que se
ha planeado realmente se ha logrado como tal.
El control implica sistemas de informacin y leyes confiables para utilizarlos
de forma ptima y efectiva, eficientemente para proyectar una mejora en la
organizacin. Podramos mencionar las siguientes maneras:

Dando objetivos con la claridad posible.


Midiendo el progreso logrando en la consecucin de tales objetivos.
Sealando la necesidad de accin correctiva.

a) Viendo el futuro como la mejor dimensin de tiempo se distingue por


normas de control:

Planeacin estratgica y control cuya preocupacin se da por

conceptos de largo plazo.


Control administrativo.
Control operacional.

b) Caractersticas del control administrativo:

Su alcance cubre a toda la organizacin.


Es exacta integrada y desarrollada por procedimientos.
Conducir resultados deseados por la gerencia.
Utiliza la psicologa social.

c) Responsabilidad del gerente financiero son:

Seleccionar objetivos que sean los mejores.


Establecer coordinar y administrar con un plan adecuado.
Comparar el desempeo de los planes verdaderos y anunciar a todos

los niveles de gerencia.


Analizar e interpretar la economa de la entidad como la poltica y

presiones sociales.
Mantener lneas crediticias con los bancos.
Velar y asegurar de que los activos de la empresa estn debidamente

protegidos por un seguro ptimo.


Tener buenas relaciones con analistas de inversiones, periodistas
financieros y pblico inversionista y otros.
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3.1 DECISIONES GERENCIALES


La gerencia financiera debe tener objetivos muy bien establecidos de manera
clara en los cuales va a invertir recursos financieros obtenidos va
financiamiento.
3.1.1 Rol actual de los gerentes financieros

Decisiones de inversin, tanto en estrategias, investigacin, produccin,

comercializacin y adquisicin de activos.


Decisiones de financiamiento, obtencin de recursos financieros al ms

bajo costo posible.


Distribucin de dividendos, como pago de efectivo en funcin a la

liquidez que posee la empresa.


Decisiones relativas Recursos Humanos, como seleccin, capacitacin,

organizacin y motivacin al personal de la empresa.


Decisiones ante el riesgo operativo, un ajuste en todas las reas
operativas de dicha entidad como clara base la evolucin de su entorno y
la competencia.

3.1.2 Decisin de inversiones en activos

Evaluacin de alternativas; Evaluacin de alternativas y escoger la ms

ptima.
Aseguramiento de la creacin de valor; Una inversin en activos que no
generen flujos de efectivo mayores al costo de la inversin en la misma,

una inversin que no produce valor.


Seguimiento y supervisin de la decisin tomada; Se toma como
primordial ,sistemas de evaluacin y supervisin adecuados , para que as
la decisin tomada no pase el presupuesto de la inversin ya dada o
estimada sobre la adquisicin de un determinado activo.

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CAPITULO III
GERENCIA A FUTURO

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GERENCIA A FUTURO
En estos tiempos de gran globalizacin, donde la competencia feroz obliga a las
empresas a reiventarse y mantenerse un paso adelante en un mercado voluble
justamente por la gran oferta existente, los gerentes estn en la obligacin de
adaptarse a cambios inevitables en las tecnologas (rpidamente obsoletas).
Vivimos en una sociedad que funciona sobre la base del rpido y variado acceso a la
informacin, a las nuevas tecnologas. Esta realidad provoca un distanciamiento entre
las rgidas teoras de gestin y la actual coyuntura.
La Nueva Gerencia debe basarse en nuevas reglas de conocimiento, de saber, de
intangibles, de informacin y ser capaz de usarlas en beneficio de la empresa y as
obtener el poder y bienestar.
La Nueva Gerencia debe saber entender la realidad social dentro y fuera de la
empresa, la realidad poltica, ambiental, econmica y geopoltica.
La Nueva Gerencia debe considerar a sus subalternos, ya no como la pieza de una
estructura vertical totalitaria, sino, mas bien, como un socio minoritario que muchas
veces llega a conocer y dominar su rea tanto o ms que el mismo gerente. Por
ejemplo, el mozo de un restaurante que con solo cruzar un par de palabras con el
comensal sabe como clasificarlo, lo que le agrada y lo que no; capacidad que solo la
da la experiencia y que el gerente no posee en este caso.

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La Nueva Gerencia debe saber aceptar cuando se equivoca y dejar ese antiguo aura
de infalible, aceptar sus limitaciones y no querer reflejar la imagen de la que lo puede
todo, en vez de eso, debera concentrarse en sus fortalezas y aplicarlas para beneficio
de la empresa.
La Nueva Gerencia debe ser consecuente con su realidad y la realidad que lo rodea,
tener aspiraciones esta bien, pero estas deben ser coherentes y no engaarse fingiendo
que las cosas estn mucho mejor que lo que es en verdad.
La Nueva Gerencia debe dejar atrs la costumbre del todista y aprender a delegar
pero no de manera incorrecta buscando que sus empleados hagan el trabajo tedioso, el
trabajo indeseado o tal vez, trabajo para el que no estn capacitados.
La Nueva Gerencia debe ser saludable fsica y mentalmente; aquella antigua frase
mente sana en cuerpo sano mas que nunca cobra vigencia. El gerente moderno
cuida su alimentacin, se aleja de los excesos, se capacita constantemente, se actualiza
y busca la estabilidad emocional dentro y fuera de su centro de labores, en estos
tiempos las exigencias coyunturales no permiten ningn tipo de desestabilidades y la
energa fsica y mental en el largo plazo hacen la diferencia entre una buena y mala
gestin.
Para terminar el xito depender del conocimiento tecnolgico, el manejo de la
informacin y la comprensin del comportamiento humano en un mundo globalizado

1.0 LA GERENCIA PARA EL FUTURO (PETER DRAKER)


La gerencia para el futuro nos ayudara a las empresas para la toma de decisiones en el
aspecto financiero, las limitaciones de crdito para que una empresa sea competente en
el mercado deber atender a sus necesidades sin mirar atrs aprendiendo de sus
errores porque el cliente es el que define el mercado y no el fabricante, los que
deberan ser clientes y no lo son constituyen un grupo critico que hay que vigilar, que el
cambio debe aprovecharse como una oportunidad.
El conocimiento apropiado de marketing ser muy til para esta poca de turbulencia
competitiva se requiere la correcta accin en los siguientes aspectos:
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Los americanos sacaron el telefax al mercado porque la invencin del mercado les dio
a entender que no haba demanda
Los japoneses atienden el mercado ms bien que a la inversin de mercados
En los ltimos aos los negocios medianos se han vuelto ms competitivos y los
grandes menos competitivos
Las desventajas de los trabajadores que trabajaban en las medianas empresas han
desaparecido, hoy en da es competente
La economa en el futuro se esta convirtiendo en la globalizacin donde las empresas
que innoven tengan capacidad de liderazgo con apoyo de la informacin y tecnologa
podrn ser competentes para cualquier tipo de mercado, aumentando su productividad.
En el trabajo de servicios no dependen del gobierno, sino dependen de los gerentes; la
informtica pone en claro que las empresas deben convertirse en un aprendiz aspecto
muy importante que deben tener un " lder eficiente ", que tenga una visin clara.
La productividad se refiere a la que genera trabajo, la produccin por cada trabajador
(cada hora trabajada ) mientras posean mayor productividad entonces tendremos mas
campo competitivo en el mercado.
El capital y la tecnologa son factores de la produccin sin ello no existira el mercado.
Los indicadores del mercado deben basarse en:

posicin en el mercado

desempeo innovador

productividad

liquidez y flujo de fondos

rentabilidad de un negocio

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2. CLAVES PARA LA GERENCIA DEL FUTURO


Especializacin, flexibilidad y mercadeo directo, son algunas de las herramientas que
deben emplear los gerentes de xito para sobrevivir a la competencia.
Ellos, a su vez, deben pasar ms tiempo con sus clientes, proveedores y distribuidores,
deben convertirse en expertos en manejo de la informacin y estar permanentemente
innovando.
Estas son algunas de las conclusiones a las que llegaron los 13 gurs de la
administracin, la poltica, la economa y el mercadeo que participaron en el Top
Management Frum que se realiz recientemente en Londres.
El evento es realizado cada ao por la Asociacin Americana de Administracin, con el
fin de conocer las perspectivas y estrategias para que los hombres de negocios puedan
prepararse a competir en los mercados globalizados.
Mediante ejemplos actualizados y anlisis de casos exitosos y an de fracasos, los
expertos invitados dieron a conocer sus conceptos sobre lo que debe ser la nueva
gerencia y cules sern los retos que tendrn que enfrentar las empresas hacia el
futuro.
Los principales conceptos expresados por algunos de los gurs de la administracin los
reunimos en este artculo, que busca sealar qu opinan de la situacin de la gerencia
actual y hacia dnde va.
2.1.1 PETER DRUCKER No crea en los polticos, concntrese en innovar pasa sus
clientes.
* En los pases ms desarrollados la obsesin y la prioridad en los prximos aos ser
por los asuntos sociales y polticos domsticos y no tantos por el desarrollo de las
empresas. Esto da a los pases emergentes una oportunidad para que desarrollen ms
sus empresas.
* Hacia el futuro se requieren compaas muy enfocadas y especializadas.
* Buscar vender de todo a todo el mundo es del pasado. El esfuerzo debe estar
enfocado a cosas en las que se pueda marcar una diferencia.

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* Los prximos aos sern buenos para las compaas pequeas y medianas que son
ms flexibles, con menores costos, que llegan ms fcil al cliente y estn ms cerca de
ellos.
* Un gerente no tiene que convertirse en un experto en computadores sino en
informacin. El computador es slo una herramienta y debe ser tratada como tal.
* La informacin ms importante no est en el computador o en el Internet sino en el
mercado. Hay que tener mayor contacto con clientes, distribuidores, canales de
distribucin, etc.
* Los gerentes deben pasar por lo menos la mitad de su tiempo fuera de sus oficinas, en
contacto con sus mercados.
* Los gerentes no deben depender de las decisiones del gobierno.
2.1.2 HENRY KISSINGER Es el mercado y no el gobierno el que mueve la economa.
* Hay una nueva generacin de polticos en todo el mundo, ms orientados al mercado
que al gobierno.
* En la poltica ahora es ms importante la imagen y la forma que el contenido, porque
televisin tiene ms impacto que los medios impresos.
* Ahora para los polticos es ms importante lo que dicen que lo que piensan.
* Los nuevos lderes deben tener una visin global.
* Estamos viviendo una era de incertidumbre, de confusin. Las formas de pensamiento
estn cambiando, pero desde un punto positivo. Es una oportunidad para la gente
creativa y con imaginacin.
* El nuevo mundo depende de la imaginacin de la generacin que est hoy en el
poder.
* El que tenga una nueva visin puede construir un nuevo mundo.
* Los verdaderos lderes son los que en lugar de ser populistas tienen el coraje de
proponer cosas serias y no se dejan tentar por la democracia de la televisin

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RUDINGER DORNBUSCH Verdaderamente Japn son malas noticias hacia el futuro.


Es como descubrir un da que su suegra tiene una hermana melliza.
* Aunque hay quienes as no creen, Estados Unidos y Europa no tendrn una recesin
importante en los prximos tres o cuatro aos.
* El dlar est tocando fondo pero no caer ms respecto al yen y al marco.
* En Japn las cosas si se pueden deteriorar. El sistema bancario en Japn est en
bancarrota pero no lo pueden intervenir porque son los que tienen las acciones y estas
se descolgaran generando una crisis en la economa.
* Hay una tendencia acelerada hacia el libre comercio, que debe verse como una
oportunidad.
* En el ao 2010 habr una tendencia a llegar a un sistema comercial totalmente
abierto, sin ningn tipo de restricciones.
* Latinoamrica presenta una muy delicada situacin. Argentina, por ejemplo, tiene
una economa muy frgil por la sobrevaluacin del austral y la debilidad del sistema
bancario.
* Mxico va a salir adelante pero muy lentamente, despus de una cada grande en su
PIB del 5 al 8 por ciento por ao.
* Preocupa Brasil por el problema de cartera que es muy grande.
* China es el gran fenmeno. Rusia va a tener que establecer un plan de estabilizacin
con el FMI durante varios aos.
* Una gran sorpresa positiva en el mundo ser India, que pasar de ser una economa
estatizada y cerrada y que ahora es abierta, moderna y con un crecimiento entre el 5 y
el 6 por ciento por ao, y con 900 millones de habitantes. Junto con China ser el
centro del mundo estas dos naciones.
* La competencia se hace ms fuerte que nunca. La tendencia hacia el futuro es de
todos compitiendo contra todos en todas partes del mundo.
* En materia de bancos centrales, cada vez estos son ms independientes, con menos
influencia poltica y ms comprometida a bajar la inflacin.
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2.1.3 MICHAEL PORTER Uno no debe hacer las cosas mejor que los dems sino
distinto a los dems, de tal forma que nadie quiera o pueda imitarlo.
* Estamos entrando a la era de la competencia total, debido a la desregulacin,
privatizacin, apertura y globalizacin de los mercados.
* Ahora hay que ser no slo operacionalmente efectivo, sino diferenciarse. Manejar los
negocios de una forma diferente a los competidores, creando una posicin nica y
sostenible es la clave del xito.
* Los japoneses han sido buenos en eficiencia operacional pero no en estrategia, que
ser lo que definir el futuro de las organizaciones. La ventaja competitiva se logra a
travs de productos muy diferenciados o productos que tengan un costo menor.
* Es fundamental posicionarse cada vez ms en un mercado muy especfico para poder
ser diferente en ese segmento de mercado y que resulte difcil y costoso al competidor
imitarlos.
* Una buena estrategia no debe depender de una sola cosa: no se puede competir con
un solo factor sino con muchos que sumados sean difciles de imitar.
* La estrategia y el posicionamiento no deben cambiar. El qu debe ser constante, el
cmo (la implementacin) s debe ser flexible.
2.1.4 JACK TROUT Un solo mensaje, el producto debe asociarse con un solo mensaje,
con una sola idea.
* La alta gerencia ha descuidado el mercadeo preocupada por la produccin o por las
altas finanzas y esto es un error. En mercadeo se han cometido grandes errores.
* Mercadeo es simplemente una batalla de ideas: sus ideas contra las de sus
competidores.
* Si uno trata de hacer todo para todo el mundo termina no haciendo nada para
ninguno.
* Estamos entrando en una era de negocio en la que todo el mundo est detrs de los
clientes de todo el mundo.

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* Las tres principales leyes del mercadeo son: - Ley de liderazgo: es mejor ser el
primero que ser el mejor.
- La calidad no es una estrategia de mercadeo, es slo lo que le permite a uno ingresar
al juego del mercado.
- El mercado no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones.
* Hacia el futuro es muy importante que las empresas lleguen a la mente del
consumidor con un solo mensaje.
* Hay tal avalancha de productos y de informacin que sta debe llegar en forma muy
clara.
* Es absurdo hacer extensin de lnea de las marcas. La muerte es extender lneas,
porque esto termina confundiendo a la gente.
* Si un producto es el nmero dos del mercado, toda su campaa debe dirigirla a
convertirse en la opcin, la alternativa.
* El mercadeo se tiene que manejar por estrategias no slo por cifras o resultados de
corto plazo.
* Si se maneja el mercadeo por resultados trimestrales se pierde el sentido de la
estrategia.
* Mercadeo son estrategias de largo plazo.
2.1.5 MICHAEL KAMI La oficina es el refugio de los incompetentes.
* Los gerentes del futuro tienen que: - Hablar con fluidez por lo menos dos o tres
idiomas - Leer mnimo un libro al mes - Leer cuatro peridicos diarios - Leer 30
revistas - Estar ms del 50 por ciento de su tiempo por fuera de la oficina. - debe
arriesgar su puesto al menos una vez al da * El papel fundamental del gerente es ser el
agente de cambio.
* Mercadeo masivo se acab. Estamos entrando en la era de los nichos pero
manteniendo en materia de costos las economas de escala.

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* El 99.9 por ciento de la calidad ya no basta. Si se siguiera este estndar en Estados


Unidos se perderan 20.000 cartas cada hora, 5.000 ciruas quedaran mal hechas cada
semana y habra 18 accidentes de grandes aerolneas.
* Para que sean razonables los estndares de calidad, estos deberan estar en el
99.9999 por ciento, que dara el nivel actual de 7 grandes accidentes por ao.
* El nuevo ejecutivo es una persona 24 horas disponible y que tenga la capacidad de
manejar el computador con todos sus programas, debe desplazarse a todas partes y
estar disponible de tiempo completo.
* En los ltimos 16 aos la velocidad de la toma de decisiones se ha multiplicado por
5.
* Las organizaciones no pueden tener ms de cinco niveles jerrquicos entre el
presidente y el ltimo de los operarios, por muy grande que sea la compaa.
* Los cinco factores de xito son: velocidad, velocidad, velocidad, velocidad y
velocidad.
* La mejor manera de poder predecir el futuro es crendolo.
* Esta es la era de la impredecibilidad y se debe esperar lo inesperable.
* Cada vez va a haber ms fluctuaciones, ms rpidas y ms profundas.
* Como deca Herclito: lo nico permanente es el cambio.
* El gerente debe buscar, contratar, mantener y motivar gorilas. Qu es un gorila? Una
persona con mucha fuerza, decisin, energa, autonoma, iniciativa. Gorilas pero que a
la vez tengan pies de bailarina.
* La nica ventaja competitiva sostenible en el largo plazo es la capacidad de aprender
rpidamente.
3. PERFIL DEL GERENTE A FUTURO
1. Conocimiento del rea especifica.
2. Visin de futuro. Capacidad de prever.

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3. Capacidad de proveer informacin del mercado.


4. Teora de las capacidades.
5. Trabajar en equipo para anlisis de escenarios.
6. Toma de decisiones bajo su nica responsabilidad.
7. Conocimiento del personal bajo su mando.
8. Preocupacin de los problemas del personal.
9. Preocupacin de los problemas del entorno.
10. Capacidad de evaluacin permanente para la toma de decisiones e innovaciones.
Diferencia entre novedades e innovacin.
11. Se conoce a s mismo.
12. Es experto en que se realicen las cosas.
13. Tiene talento para administrar el tiempo y para la Auto organizacin.
14. Utiliza la Comunicacin como su principal herramienta gerencial.
15. Es creativo e innovador, sabe como se motiva y utiliza el resultado creativo de su
gente.
16. Sabe como se delega con xito el trabajo. Es Supervisor eficiente.

EL GERENTE EXCELENTE ENTIENDE EL USO DE LAS


COMUNICACIONES COMO SU HERRAMIENTA. PRIMORDIAL Y
POR ELLO DEBE...

Conocer su habilidad para escuchar, hablar, escribir y mejorarla


constantemente.
Recopilar todos los hechos posibles de una manera organizada y objetiva.
Intercambiar la informacin hbil y eficientemente.
Acrecentar la moral dicindole a los subalternos l porque de una decisin y no
slo el cundo y el cmo.
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Utilizar un lenguaje persuasivo a fin de conseguir apoyo para sus ideas y sus
opiniones.

4. EL CONTADOR PBLICO EN LA DIRECCIN


La contabilidad es reconocida actualmente como una de las ms importantes
profesiones que ayudan a la gestin empresarial.
El CPA es una persona dedicada y con alto grado de habilidad analtica, hace uso
inteligente de la informacin contable, conoce la tcnica contable, las limitaciones que
ellas aportan da una interpretacin correcta a los enunciados financieros, tiene en sus
manos la herramienta bsica de la gestin empresarial.
Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones gerenciales de
decisin en la empresa, considerando que el buen comportamiento de la organizacin
depende, en gran medida, de la adecuada direccin asigne a este en la institucin.
El CPA en un cargo de gestin, deber trazar programas en el que se consideren
reuniones con la alta directiva de la empresa. Tambin requiere retroalimentar lo que
se est haciendo y disponer instrucciones para mejorar el desarrollo de la empresa.
La aptitud que adopte el contador pblico como profesional en su tarea directiva, debe
estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor colectiva, de manera que
cada trabajador contribuya a conseguir los fines comunes de la organizacin
5. LA INFORMACIN CONTABLE EN LAS DECISIONES
El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto el xito
y el cumplimiento de los proyectos estn asociados con la calidad de las decisiones que
tomen los ejecutivos.
La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la gestin
de las empresas y la informacin juega un rol relevante.

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El sistema de informacin econmico financiero constituye uno de los principales


pilares de las empresas, su misin es preveer de la informacin adecuada de todos los
niveles de ella, principalmente en apoyo de las decisiones empresariales.
La contabilidad forma parte del sistema de informacin de la empresa y cumple un rol
relevante en su funcionamiento. El nuevo portafolio del contador gerencial que nos
proponemos, es que el CPA tome una participacin activa dentro de las organizaciones
y las decisiones administrativas.
La informacin contable se expresa en informes referidos a distintos aspectos. Entre
stos estn los llamados Estados Bsicos. Los estados bsicos estn generalmente
elaborados para usuarios externos de las empresas. Esta informacin, a su vez, recibe
el nombre de Contabilidad Financiera. La contabilidad financiera tiene como base el
registro de las operaciones en estructuras contables expresadas en la normativa vigente
y el procesamiento de la informacin se ajusta a las Normas Internacionales de
Contabilidad.
La elaboracin de la informacin contable para la toma de decisiones y las decisiones
administrativas que luego toma la organizacin cuando ve que la informacin no es
favorable, ordenando de manera irresponsable a que los estados sean maquillados,
arreglados e incluso desviando informaciones.
Cuando todo esto se descubre, el CPA queda envuelto en una telaraa de acusaciones y
re contracusaciones, dimes y diretes con los administradores de la empresa y las
comisiones que investigan los hechos, quedando manchado su tica y moral.
6. CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA
DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
6.1 EL NUEVO PORTAFOLIO DEL CONTADOR GERENCIAL
Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso
adaptativo en el mbito internacional e interamericano en cada uno de los pases y en
sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste en concentrarse
para precisar qu hacer hoy, si los fines son encontrarnos mejores posicionados en el
maana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades
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Naciendo as una nueva generacin de contadores que se manejen de la manera ms


correcta frente a las decisiones administrativas, quienes ms all de verificar y
producir informaciones claves para la empresa, deben estar habilitados para
realizarlas, analizarlas e interpretarlas solventemente a los fines analticos y
decisionales. Tenemos dos tipos de contadores, con su respectivo modelo: La
contabilidad tradicional y la contabilidad gerencial.
La situacin del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional
aportado; los recursos tcnicos a los cuales apela tradicionalmente el contador
gerencial plantean anacronismo e in suficiencias
Los aspectos ms sobresalientes del contador tradicional denotan la influencia de una
cultura tradicional. El tipo de participacin que normalmente asume el contador
tradicional en la fijacin de "metas" y "objetivos", como referentes vlidos de la
gestacin del negocio, est reducida a una recopilacin de datos, una incorporacin de
stos al sistema de control presupuestario y a una generacin de la informacin
relativa a los desvos registrados.
Cuando al CPA se le ordena como un soldado que asuma tal o cual responsabilidad,
que es contra la tica de la profesin, tiene de relieve su rol dentro de la organizacin y
su puesto.
Debemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de subjetividad y
muy exigente, en la cual la moral de la empresa, la moraltica del CPA y las decisiones
administrativas emanadas de la misma empresa, ponen a prueba la fe en lo correcto y
lo que es mejor para ambos.
Los nuevos atributos demandados para el CPA gerencial son:
Mantenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios mediante iniciativas
que emergen de un estilo proactivo y anticipador, ms all de los enfoques reactivos
que lo posicionen como un nuevo observador de hechos histricos
Concentrarse en el anlisis de las variables, que es hacia donde se direcciona la toma
de decisiones. Incorporar definitivamente la lgica en el proceso decisional.

30

Encarar con flexibilidad las situaciones nuevas que se encuentran sometidas al


anlisis e interpretacin.

7. LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE DIRECCIN


7.1 Utilidad de la contabilidad gerencial en el proceso de control
En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensin se hace
conveniente realizar una progresiva descentralizacin de las decisiones para permitir
que las tareas operativas sean efectuadas por quienes estn ms en contacto con ellas.
En este caso, al promoverse una mayor autonoma y discrecionalidad es necesario
asegurar que su actuacin sea coherente con los objetivos de la empresa. Igualmente,
dado que la descentralizacin implica que la direccin tenga una menor informacin
directa sobre el funcionamiento de cada unidad es necesario que existan mecanismos
que permitan compensar la prdida de informacin y control que se produce.
La Contabilidad gerencial, uno de los sistemas de control formalizado por excelencia,
puede ser utilizado para facilitar el proceso de control a travs de la elaboracin y
confeccin del presupuesto (proceso de planificacin) y del clculo y anlisis de las
desviaciones (proceso de evaluacin). Para ello es necesario conocer cul es el
resultado de cada una de los centros que componen la empresa. Mediante la
formulacin de los objetivos y la elaboracin de los presupuestos se seala cul es el
comportamiento hacia el que deben orientarse los miembros de la organizacin y se
motiva para su logro (control a priori). Por otro lado, mediante el anlisis de
desviaciones se evala si este comportamiento ha sido congruente con los objetivos
establecidos (control a posteriori).
Sin embargo, la eficacia de la Contabilidad gerencial como instrumento de control
requiere que se tenga en cuenta el contexto en el que aquella opera. En particular, tal
como se desarrolla en el documento n 2 de la Comisin de Contabilidad gerencial de
AECA, la contabilidad gerencial debe disearse de forma coherente con las personas
que componen la empresa, con la cultura de la organizacin y con su entorno y,
especialmente, debe estar vinculada a la estrategia y a la estructura organizativa de la
empresa.

31

7.2 Diseo de una contabilidad gerencial orientada al control


La contabilidad gerencial de una empresa debe ser diseada de acuerdo con las
caractersticas de una empresa y, especialmente, en funcin de la estructura de control
que se necesite
La estructura de control implica la determinacin para cada centro de responsabilidad
de dos aspectos que son fundamentales para la realizacin del control. En primer lugar,
el nivel de responsabilidad que tiene cada centro y, en segundo lugar, los indicadores
de control que pueden permitir la medida de su actuacin
La estructura de control se disea en funcin de la estrategia empresarial y,
particularmente, de la estructura organizativa
La definicin y clarificacin de la estructura organizativa es bsica para poder disear
la estructura de control y, a partir de ella, la contabilidad gerencial. Segn cul sea la
estructura organizativa de una empresa, ya sea centralizada o descentralizada, las
caractersticas de la Contabilidad gerencial deben ser necesariamente diferentes para
adaptarse a aquella
El control puede realizarse en base a alguno (o a la combinacin entre ellos) de los
siguientes aspectos
* Resultados (control por resultados),
* Formalizacin del comportamiento (control burocrtico), y
* Mecanismos culturales que promueven la identificacin con los objetivos de la
organizacin (control cultural).
En cada uno de ellos la Contabilidad gerencial asume un papel diferente.
Una vez hecho el anlisis de la estructura organizativa y de los objetivos que se derivan
de la formulacin de la estrategia empresarial es necesario profundizar sobre el diseo
de la estructura de control.
La estructura de control para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad
permite controlar de forma tanto global como especfica la contribucin y el
comportamiento de cada uno de ellos respecto a sus objetivos especficos y al resultado
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global de la empresa. Se entiende por centro de responsabilidad una unidad


organizativa que est dirigida por un responsable en quien se han delegado unas
determinadas funciones y en quien se ha descentralizado un determinado nivel de
decisin para lograr los objetivos que se le han formulado.
En todos los casos deben existir indicadores no financieros, ya sean cuantitativos
(monetarios o no) o cualitativos, que complementen a los financieros y permitan
completar el diseo de la estructura de control. Para es preciso definir las unidades de
medida que sern utilizadas para determinar tanto sus objetivos iniciales como evaluar
a posteriori su actuacin.
Esto se realiza en funcin de la identificacin de las variables clave de la empresa en
su conjunto y de cada centro en particular. Se entiende por variables clave aquellas
reas o actividades que de realizarse bien garantizan el xito de una unidad.
Una vez identificadas la variable clave se seleccionarn, a nivel global y de cada
centro de responsabilidad, aquellos indicadores financieros y no financieros que
permiten su seguimiento a travs del cuadro de mando.
Desde la perspectiva del control de la actuacin de cada centro es importante
considerar que aquel debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las
variables de decisin que afectan al resultado y que, por tanto, estn bajo su influencia.
Cuando el control de la actuacin se realiza en funcin del resultado medido en
trminos monetarios, se distinguen los siguientes tipos de centros segn la naturaleza
de sus variables controlables: de costes (ya sean de costes operativos o de gastos
discrecionales), de beneficios y de inversin. Segn cul sea el nivel de responsabilidad
de un determinado centro la Contabilidad gerencial deber tener unas caractersticas u
otras.

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CONCLUSIONES
La Contabilidad, a travs de sus estados financieros bsicos tiene como objetivo
informar monetariamente sobre las negociaciones realizadas por una entidad
econmica, por la cual ser til para los diversos usuarios en la toma de decisiones.

Desarrollar normas de informacin financiera, transparentes, objetivas y confiables


relacionadas con el desempeo de las entidades, que sean tiles a los emisores y a los
usuarios de la informacin financiera. Llevar a cabo los procesos de investigacin,
exploracin, comunicacin y transmisin de las normas de informacin financiera que
den como resultado informacin financiera comparable y transparente.

En el futuro ser posible sostener un sistema de informacin de calidad, sobre el


presupuesto y su ejecucin, la situacin financiera y la informacin de costos. Este
diseo del modelo de contabilidad gerencial permitir, dependiendo de los recursos
con los que se cuente, que permita que los registros que se llevan en las distintas
unidades se reflejen en tiempo real.

La Contabilidad Gerencial comprende el desarrollo e interpretacin de la


informacin contable necesaria para la gerencia. Es por ello, la gerencia de una

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empresa establece las reglas para recoger la informacin contable de uso interno de
acuerdo con sus necesidades orientadas a la toma de decisiones.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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http://definicion.de/gerencia
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Contable: Normativa Contable y Aplicacin Prctica. Lima: Tinco S.A., 2008.160 pp.
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Conocimiento, 2003[fecha de consulta: 10 mayo 2010]

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Disponible en:
http://www.revistainterforum.com/espanol/pdfes/Gerencia-Negocios-Eraconocimiento.pdf

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