Está en la página 1de 72

Qu es el benchmarking?

2COMENTARIOS
IC 17 de junio de 2009 | 00:01

El vocablo ingles benchmark ha hecho fortuna en el ambito


empresarial y financiero. Aquellos acostumbrados a moverse en el
mundo de los Fondos de Inversin, de los Planes de Pensiones,
sabrn perfectamente lo que es el benchmark a estos efectos. Es el
objetivo de rentabilidad a batir por parte del gestor. establecer un
benchmark no deja de ser otra cosa que establecer una
referencia, un modelo de comparacin, en que se observa nuestra
competencia, nuestro desempeo, frente al de otros. As, en el
mundo financiero, se suelen tomar como benchmarks para cada
fondo indices burstiles del ms variado pelaje. No me bastara con
decir que he obtenido un 10% si mi benchmark ha crecido en el
mismo periodo un 15%.
Evidentemente, dichos procesos de estudios comparativos, o lo que
es lo mismo, un benchmarking en sentido estricto, se ha venido

aplicando de toda la vida en la gestin empresarial.


Sistemticamente los distintos departamentos de las empresas son
comparados, puestos en relacin con otros homlogos. As una
unidad comercial es medida en funcin de lo que hacen otras de la
misma empresa, pero tambin respecto del crecimiento de su
mercado, del de la competencia, etc. Estimo que, usndolos
adecuadamente, dichos procesos permiten aislar lo que hay de
gestin y lo que hay de azar en los resultados empresariales.
Sin embargo, no es este tipo de benchmarking en el que nos vamos
a centrar. Vamos a enfocarnos sobre una visin mucha ms
moderna y a la vez mucho ms antigua, y que ha pegado fuerte de
la mano de las consultoras: el benchmarking como el arte de
copiar.
Y es que el benchmarking se reduce a algo tan viejo y tan simple
como el tomar de referencia a los mejores y adaptar sus metodos,
sus estrategias. Copiar (dentro de lo legal) lo que se puede copiar.
No es de extraar que no siendo en su acepcin moderna un
invento japones, han sido los nipones aquellos que mayores
ventajas han sacado de dicha tcnica.
Como esta definicin dicha as queda un poco chusca, cito esta otra
de Raymundo San Nicols:
El benchmarking es una herramienta estratgica relacionada
con la bsqueda acelerada de la competitividad de la organizacin
mediante la comparacin de lo que hacemos y cmo lo hacemos,
contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen.
Una vez tenemos claro lo qu es, debemos pasar a saber cmo se
hace. Y aqui las tcnicas son mltiples. Podemos distinguir 4 tipos
de benchmarking en funcin del origen de la informacin:

Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de


la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de
aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos
puntos dificiles que pueden ser solventados y que de hecho lo
son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la
empresa.

Primario: se recoge informacin de la competencia


directamente, a travs de antiguos empleados de la misma, de
proveedores y de clientes. Es evidente que tienen sus
limitaciones y sus sesgos.

Secundario: recopilamos informacin de la competencia por


vas indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones,
catalogos, estudios directo de sus productos, etc.

Cooperativo: es quizs la ms interesante, al menos en mi


experiencia personal. Se trata de intercambiar informacin con
empresas competidoras. ya, ya se que resulta sorprendente, pero
creedme que se hace siempre y cuando dichas empresas
encuentren puntos de colaboracin, espacios donde ms que
competidores son coopetidores. Sin embargo, y a a pesar de ser
muy enriquecedora, difcilmente se lleva a cabo, salvo en una
versin un poco ms light.

Cooperativo 2.0: la denominacin es de mi cosecha, pues no


encuentro la acadmica, aunque me consta que se lleva a cabo.
Si no puedo establecer procesos de benchmarking con la
competencia precisamente por dicho carcter competitivo, lo que
se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean
competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener
problemticas muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de
instalaciones elctricas que trabaje para promotores, puede
establecer un grupo de benchmarking con empresas similares de
zonas geogrficas en las que no este presente, o con otros
instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de
cocinas, gremios varios, etc. Seguro que todos tienen dificultades
similares: cmo agilizar los cobros, como formar equipos de
instalacin, como gestionar las relaciones con las Administracin,
etc.

Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente,


planificado, con unos objetivos claros, lo ms frecuente es recurrir a
consultoras externas que nos ayuden. Ello es especialmente til en
los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un
marco claro de relaciones entre lkos participantes, con una
metodologa explicita, que ayude a que cada uno sepa lo que puede
aportar y lo que pude esperar de su participacin. Y es que si no se

mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos


contados.
Que ventajas aporta la aplicacin del Benchmarking?

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se


puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los
dogmas empresariales suelen tener sus das contados.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del


aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen
dichos dogmas, que los paradigmas en los que crean no son
eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al
cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Y creo que ya
sabis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos
que mejor se adaptan al medio.

Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con


esos otros conceptos del benchmark de los que hablbamos al
principio del post. Nos permite saber dnde estoy en relacin la
competencia, con el mercado. El benchmark como punto de
referencia. Ms all de las cifras habituales, es posible que esa
mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra
propia visin. Y eso siempre es bueno.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la


coopetencia, algo de lo que ya hemos hablado.

Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.


No pequemos de adanismo, casi todo esta inventado, aunque no
lo sepamos.

Benchmarking
Se ha sugerido que este artculo o seccin
sea fusionado con benchmark (discusin).
Una vez que hayas realizado la fusin de artculos, pide la fusin de historiales aqu.

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede


definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a

aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien
las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las
mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a
lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos,
consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables,
indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere
ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en
premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
Contenido

1 Origen del trmino


2 El valor del benchmarking
3 Mapa Conceptual - Benchmarking
4 Vase tambin
5 Referencias

[editar]Origen

del trmino

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En
la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de
calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un
corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El
corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de
medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y
altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales
pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su
puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas y agencias

gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las
actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc. 1

[editar]El

valor del benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en


el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar
como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras
empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor
agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados
al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de
ser una herramienta en la mejora de procesos. ...

[editar]Mapa

Conceptual - Benchmarking

Mapa Conceptual - Benchmarking

[editar]Vase

tambin

Qu es el Benchmarking

El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una


empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su
propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la
mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es
posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con
respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y
permite determinar las mejores prcticas.

Definicin de Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contnuo y sistemtico de


evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de
mejora organizacional".

Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la


organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de


una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la


empresa con los de la industria a la que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles


de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier
parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y


dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de
un tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican
sin identificar a la empresa especfica.

ndice
1. Resea histrica del benchmarking
2. El proceso de benchmarking
3. Etapas del benchmarking
4. Bibliografa
1. Resea histrica del benchmarking
En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trato el aspecto
organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez la
palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se
recopilo la informacin. All se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era
un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las
medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no
solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba
el servicio o producto.
A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo
durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
Definicin Del Benchmarking
Definir el Benchmarking seria una proposicin sin sentido porque a Benchmarking, como
vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones,
que intentar definirlo podra tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado

trabajar formalmente con ese proceso.


Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las
57 empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de
Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban sido
expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por
contacto con otras empresas, como Xerox.
Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde las
definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola
definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino. Finalmente cre un men en el
cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite a
cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la
integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a los definidores a pensar en las
palabras de cada grupo con un poco de ms cuidado y los involucra creativamente en el proceso
de creacin de su propia definicin.
Benchmarking como "aprendizaje"
La definicin del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; especficamente este concepto
es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en
que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking era muy
razonable y complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. Es importante que
detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisisque definen el
Benchmarking como experiencia estn los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo
nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organizacin. Un termino de mayor
importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse
por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente
hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una
herramienta para la organizacin que aprende.
Tipos De Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define
como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.
Por qu emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el
Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro
propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo
activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.

Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo

Pronsticos Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes.

Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja

Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones

Producto/proceso con los mejores resultados

Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas


ms modernas.

Pensando "Fuera de la caja"


Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el
Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con
un claro propsito u objetivo, tienen un xito mayor que las que emprenden el esfuerzo del
Benchmarking sin un sentido de propsito o de direccin.
Qu cosas someter al proceso de benchmarking?
Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
Benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto
limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin
embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchsimo las reas potenciales
para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de informacin que
est disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de las
reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s representan las reas a las cuales ms
se acude en busca de la informacin que las empresas han intentado recopilar como parte de
sus investigacionesde Benchmarking.

Productos y servicios Productos terminados; caractersticas del producto y el servicio

Procesos de trabajo En qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo

Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de


produccin o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursoshumanos)

Desempeo organizacional Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de


calidad

Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin

Benchmarking: Qu Es Y Qu No Es
El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las tcnicas del
Benchmarking introduce ningn concepto radical o nico en lo que es esencialmente un
proceso estructurado de investigacin.
Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artculo
descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastadotiempo en definir y posicionar el
Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atencin a describir lo que no es
Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputacin de lderes en el
proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas errneas acerca
de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicacin de la
informacin del Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aqu utilizando guiones frecuentemente usados.
El Benchmarking es El Benchmarking no es

Un proceso continuo ¨ Un evento que se realiza una sola vez

Un proceso de investigacin que Un proceso de investigacin que da

proporciona informacin valiosa respuestas sencillas

Un proceso para aprender de otros. Copiar, imitar Una bsqueda pragmtica de ideas

Un trabajo que consume tiempo. Rpido y fcil Un proceso de trabajo intenso que

requiere disciplina

Una herramienta viable que propor- Una moda

ciona informacin til para mejorar


prcticamente cualquier actividad de negocios
2. El proceso de benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso
de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin
embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la
estructura no debe interponerse en el camino del proceso.
Por qu un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan
apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.

Estructura

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura


apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de Benchmarking.
Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el
proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Lenguaje comn

Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn
entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definirgrupos de actividades o tareas
relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les
permite comunicarse coneficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para
ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking

La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de toma
de decisiones.

El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin.

La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el proceso.

La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de


los esfuerzos del proceso.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no


es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal
vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad
de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por
qu es importante cada parte del proceso para el usuario.

Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de actividades


incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades
del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda
cumplir su misin,seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo,
utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos
especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina
comportamientos.

Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un


fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso
formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso,
del protocolo y de la informacin misma.

Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser


coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para
acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de
BM para cada departamento, divisin o seccin de una organizacin.

3. Etapas del benchmarking


El reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico que cualquier tipo
de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los
elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y
destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que
incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, as:
Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking

Comienza con una pregunta fundamental: Quin es el cliente para la informacin de BM?,
cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades bsicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas ms comunes se relaciona con
los recursos necesarios para conducir una completainvestigacin de BM, gran cantidad de la
informacin recopilada no se utiliza. Por qu son estos problemas?:

La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar,


las organizaciones estn ansiosas de utilizar el proceso de BM. Despus de recibir algunas
instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.

En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias
reas, una misin o propsito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean
suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las
compaas que representan las mejores prcticas. El resultado es una mala planificacin y
ejecucin del esfuerzo de BM.

El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas
de su investigacin de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se
identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes
debatieron los nombres de las compaas que ellos consideraban que eran excelentes en el
rea de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas,
intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron
su informe definitivo, ocupaba dos pginas. Slo unas pocas recomendaciones
de accin resultantes del informe fueron consideradas para su implementacin en la
compaa.

Definir Quines Son Los Clientes Para La Informacin De Bechmarking


Este paso es importante por las siguientes razones:

El cliente identifica las necesidades especficas de informacin: El cliente comienza el


proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar.
La clave para estos requerimientos de informacin es la necesidad. No se debe utilizar el BM
como una tcnica general de recopilacin de datos para poner a prueba los mercados, o
como una manera de establecer contactos con otras compaas.

Este nivel de especificidad nos garantiza que la informacin que fue proporcionada por los
socios del BM es comparable a la informacin que se est analizando en la organizacin del
cliente.

El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigacin de


Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminacin,
sino tambin las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas
expectativas provisionales pueden comprender la presentacin de informes de progreso, de
reuniones o anlisis preliminares.

Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del
Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en
los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.

El Gerente Que Designa


Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una
investigacin de BM, despus de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad
de tomar medidas para su propio progreso.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes
Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de
los informes y la asignacin de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una
total comprensin de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de
recopilar informacin intil.
El diagnstico del cliente
Lo llamo diagnstico porque semeja el proceso de recopilacin de informacin, lo que quiere
decir que la prescripcin sin diagnstico es mala prctica.
Este proceso de diagnstico debe ser la actividad gua en la primera etapa del bm. El formato
del diagnstico consiste en entrevistar a los individuos ogrupos que han sido identificados
como clientes para la actividad de bm.
La identificacin de los clientes
Esto incluye la identificacin de individuos y grupos especficos que usarn la informacin de
bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo
de bm y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la informacin de bm.
Tipos de benchmarking
El nfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad.
Especficamente interno, competitivo, o funcional (genrico), o una combinacin de los tres. La
intencin y los objetivos del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases de
bm deseadas.
Tipos de informacin
Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco
del bm, la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el proceso
avanza. El proceso de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y
prolongado.
Usos de la informacin
El uso que se piensa hacer de la informacin, incide en la cantidad de esfuerza necesario para
identificar y recopilar esa informacin, el uso afecta significativamente la eleccin que usted
haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos.

Cantidad de informacin
La cantidad de informacin que se desea es un aspecto importante de las necesidades del
cliente. La cantidad de informacin generada durante las etapas de investigacin de este
proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente
para asegurar que ste haya definido sus necesidades de informacin de manera realista y que
apoye los esfuerzos necesarios para generar la informacin solicitada.
Otro aspecto de la cantidad de informacin est relacionado con
el volumen de documentacin recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle
del anlisis puede variar significativamente segn la organizacin y el proyecto. El nivel de
detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar,
catalogar y resumir la informacin de bm.
Expectativas de informes
Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados vara notablemente de
acuerdo con el proyecto, el cliente y la organizacin. Algunos formatos de informe de bm
requieren una narracin extensa para describir el proceso o sus resultados.
En algunos casos, la informacin se presenta solamente una vez; en otros casos, es un
proceso peridico o continuo que requiere repetida generacin de informes.
La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de
los informes vara considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una marcada
tendencia contraria a la prctica de generar informes extensos.
Alcance de la actividad de benchmarking
El alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del
cliente forman una de estas tres categoras:
1.

Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento nico
con una fecha de iniciacin y una fecha de terminacin. Con frecuencia es un solo
proyecto que no se intenta repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.

2.

Actividad peridica: Algunas organizaciones hacen anlisis como una prctica


empresarial comn, y planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular,
cada ao o cada tres meses. Varias organizaciones grandes hacen una auditoria anual
de calidad de sus mejores productos y servicios en relacin con los de sus competidores o
las compaas de mejores prcticas.

3.

Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se


limita a un evento que se realice una sola vez o que sea peridico, incorporo esa actividad
como una meta de mejoramiento continuo de un gran nmero de gerentes y empleados.

Un resumen del diagnstico


Este resumen es sencillamente una revisin de los asuntos discutidos con los clientes del bm y
una declaracin de los parmetros acordados que guiarn la investigacin. Este resumen debe
ser formalmente documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto de bm,
a todas las partes que puedan tener un inters directo en la investigacin y a todos los
miembros del equipo de bm.
Identificar los factores crticos de xito
Muchas organizaciones de bm han empezado a utilizar una expresin para referirse a los
asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del

bm. La expresin es "factor crtico de xito", o fce. Utilizan el trmino para animar a sus
empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia crtica para al
organizacin.
El reto: unir los fce con resultados de negocios significativos
La primera decisin es elegir un tema de BM que sea fcil de definir, planificar y ejecutar. El
peligro de esta decisin es que el tema linde con lo trivial y que incluya un asunto que podra
ser investigado utilizando un proceso ms sencillo y menos costoso.
La segunda decisin es la eleccin de un tema que sea tan crtico para un individuo, un grupo o
una funcin que podra catalogarse como "o triunfo o fracaso". El tema elegido puede estar
sometido a intenso escrutinio de la alta administracin, o puede ser un asunto de controversia
que implique un significativo estado de tensin en la organizacin.
"Manzanas Con Manzanas": Identificar Fce Especficos

Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar las


opciones posibles respecto a lo que va a medir.

Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas especficos del BM ayuda en el proceso de
planificar una estrategia de medicin y de desarrollar medidas especficas.

Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM a
comprender mejor las necesidades de informacin y les ayuda a preparar la informacin
para que usted haga el anlisis.

Tres Niveles De Especificidad De Fce


Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
rea amplia o tema de investi- Actividad o proceso definido Medidas de actividades
gacin, habitualmente no rela- por algn tipo de medida o procesos especficos
cionados con ningn tipo de agregada o de actividad funmedida cional general
Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm,
puede comenzar el proceso. La planificacin, la organizacin y el despliegue de una
investigacin de bm bien diseada implican una considerable cantidad de tiempo y de energa.
Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una divisin
equitativa de la labor no slo son consideraciones prcticas sino que, en muchos casos, son
necesarias.

El benchmarking como una actividad de equipo


Por qu usar la palabra equipo en lugar de grupo?. sta es una distincin importante. Grupo,
nicamente significa nmeros, ms de uno. No hay implicaciones de desempeo en la palabra
grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento de
un grupo, tales como un propsito comn o una meta, coordinacin,
cooperacin, comunicacin y motivacin.
Tipos de equipos de benchmarking
En general, existen tres tipos de equipos de bm:
Grupos funcionales de trabajo
Este grupo habitualmente se encuentra en una seccin aislada, y todos los miembros del grupo
son subalternos de un director comn. El nmero de participantes puede ser limitado, segn el
alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basndose en
la informacin que se produce a medida que progresa la investigacin.
Equipos Interfuncionales, Equipos Interdeptales Y Equipos Interorganizacionales
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos
especficos o sus niveles de habilidad, pero tambin actan como representantes de sus
respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para
trabajar en un asunto o problema especfico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus
hallazgos a los patrocinadores o a la alta administracin. En algunos casos, los miembros del
equipo estn facultados para hacer cambios.
Equipos AD HOC
El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la
decisin de un equipo. El equipo ad hoc define un tema especfico para el BM y contina
funcionando hasta que la investigacin de BM est completa.
El papel del lder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo desempea
la persona que inicia la actividad del equipo.
Quin est involucrado en el proceso de benchmarking?
Si usted apenas est comenzando a introducir el bm en su compaa, stas son las personas que
usted podra necesitar:
Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres reas
importantes; pueden tomar parte en un rea o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus
organizaciones:
1.

Organizacin y administracin de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el


proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas
tambin pueden ser responsables de la educacin o la orientacin de los empleados,
incluso en la contratacin y lacapacitacin de otros practicantes. Los especialistas
internos a menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o
unsistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de
hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la informacin por otros
empleados de la organizacin.

2.

Capacitacin: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para


la gestin y la realizacin de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar
maestros, y pueden prestarles servicios de "ensele al maestro" a las organizaciones o a
los departamentos.

3.

Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM,


trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc.
En otras palabras, los especialistas tambin pueden ser miembros regulares de los
equipos de BM.

Los empleados
En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados para que ayuden a planificar, a
conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de bm. El nivel de participacin de los
empleados puede ir desde la simple recopilacin de datos y las tareas de anlisis hasta tareas de
planificacin de proyectos, muchsimos empleados son capacitados en habilidades de bm, y se
espera que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm.
El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades
Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la informacin que recopila el equipo. Esto puede
hacerse transfiriendo la informacin a formas sumarias o escribiendo narraciones
compendiadas, basadas en la informacin que presentan los miembros del equipo. Algunas
tareas pueden ser preparar hojas de anlisis y otros sistemas computarizados para resumir y
analizar los datos de algn tipo de formato matriz.
Apoyo al proyecto de benchmarking
Este apoyo habitualmente comprende un servicio especfico o una opinin experta que le
permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el mximo deeficiencia y arrojando resultados de
mejor calidad.
Capacitacin
Esta capacitacin puede oscilar entre una introduccin al bm elemental y una instruccin
especializada de algn aspecto del proceso.
Asesora jurdica
En algunas organizaciones, cada investigacin de bm implica un viaje a la oficina del abogado
para las aprobaciones o revisiones de los temas de bm.
Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificacin de los socios del BM. La
definicin de un socio es: Cualquier persona u organizacin que le da a usted informacin
relacionada con la investigacin de BM. El termino socio implica "uno que es aliado" o "uno
que forma parte de una asociacin" con usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan de altos niveles de
cooperacin y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado.
El objetivo: su propia red de informacin de benchmarking
Piense en la informacin como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una
herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de hechos, un tomador de
decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la
informacin para tomar una decisin razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar
informacin y de extraerla defuentes de informacin til puede ser ms estable y confiable con
el tiempo.
Usted puede obtener informacin de una persona que ofrezca pericia y experiencia, hacindole
preguntas especficas por telfono. Aunque la informacin que usted obtenga satisfaga una
necesidad especfica a corto plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la informacin de
BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo
han producido una informacin confiable y til se pueden convertir en parte de la red de
informacin de BM.
Formar su propia red de informacin de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted
puede reducir su lista de contactos a aqullos que tienen un historial de proporcionar
informacin confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de
informacin se puede reducir muchsimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de
informacin de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendr que empezar
su bsqueda de informacin desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos s usted aprovecha sus actividades
organizadas en red para captar la informacin que puede ser de muy "de funcin especfica".
El objetivo es desarrollar una red de informacin de BM que funcione para usted. A medida
que usted adquiera experiencia en BM se reducir la cantidad de tiempo y de esfuerzos
necesarios para encontrar la informacin que necesita, y se facilitar el proceso de recopilar
informacin.
Identificacin De Recursos De Informacin
1.

Dnde estn las fuentes confiables y vlidas de informacin de Benchmarking?: La


informacin est en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a
usted durante el curso normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No
existe escasez de informacin.

2.

Qu es una informacin valida? La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez"
de una informacin.
Qu es una informacin confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene
mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el trmino para
describir la coherencia de la informacin con el tiempo.

3.

A qu fuentes de informacin de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar


fuentes de informacin vlidas y confiables, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y

obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten
las llamadas telefnicas iniciales puede ser extremadamente frustrante.
La Bsqueda De Las Mejores Prcticas
Toda organizacin que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental de sus
metas y objetivos.
Para la mayora de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un medio
de aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente
estmulo e informacin para ayudarle a cualquier organizacin a lograr este objetivo. Sin
embargo, volverse el mejor de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en
ambicin, e implica una visin mucho ms sofisticada de recopilacin de informacin y
anlisis, si no en el contenido, al menos en el alcance.
Se requiere dedicacin para investigar ms all de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar
rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.
Fuentes Confiables De Las Mejores Prcticas: Buscar Convergencia
Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organizacin puede adoptar. Todos
los practicantes experimentados mencionan ciertas categoras generales de referencias que
deben ser estudiadas como fuentes de informacin de las mejores prcticas.
Las seis fuentes de informacin ms comnmente mencionadas para identificar las compaas
de mejores prcticas estn enumeradas aqu: no aparecen en ningn orden particular de orden
o preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variar por cada organizacin:
Menciones y premios especiales
Atencin de los medios de comunicacin
Asociaciones profesionales
Informes independientes
Comentarios profesionales
Los asesores
Cuantas ms fuentes se estudien y cuanta ms concordancia haya entre ellas mayor ser
la probabilidad de que las compaas identificadas representen verdaderamente las mejores
prcticas.
Bsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos
Por qu a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras
organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
1.

Tradicin: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difcil de


vencer.

2.

Confabulacin: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los
empleados de los competidores y compartir informacin con ellos sea una forma de
confabulacin.

3.

Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incmodas visitando a


empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este
sentimiento suele desaparecer despus de un poco de trato para romper el hielo.

Hasta cierto punto, a casi todos los practicantes de BM de les pregunt por qu los empleados
de otras compaas, especialmente de las rivales, cooperan con este esfuerzo de recopilacin de

datos. Hubo varias respuestas:


Afiliacin profesional
Curiosidad
La oportunidad de aprender algo
Reciprocidad
Cortesa
Otras Fuentes De Informacin De Benchamrking
Una pregunta que se les hizo a las compaas de BM de mejores prcticas fue sta: "Dnde
puede uno encontrar recursos vlidos y confiables que le ayuden a identificar y contactar socios
potenciales de BM?" Las numerosas fuentes mencionadas tendan a agruparse en siete
categoras claves:

Recursos gubernamentales: fuente federales, estatales y locales.

Expertos en la materia: entre ellos asesores, acadmicos y analistas.

Grupos de inters especial: asociaciones profesionales y de comercio o redes.

Los medios de comunicacin: publicaciones y peridicos profesionales y de negocios,


publicaciones relacionadas con los negocios en general ymateriales producidos por
el gobierno.

Empleados, clientes y proveedores: los que estn ms familiarizados con la


organizacin de usted y con su proceso.

Socios del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores prcticas


(es decir, a las cuales ellos les han hecho BM).

Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones multinacionales,


consulados extranjeros, bases de datos internacionales.

Otras fuentes de informacin pueden ser:

Su propia organizacin: los empleados de su propia organizacin pueden darle a usted


una informacin muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio de:

- planificacin estratgica
- personal de compras y contacto con proveedores
- personal de ingeniera
- marketing y servicios
- finanzas

Minoristas y distribuidores.

Cuarta etapa:
Recopilar y analizar la informacin de benchamrking

ya identifico los clientes, las necesidades de stos y los


factores crticos de xito (fce) especficos que constituirn el punto central de la investigacin.
Ahora, s las etapas iniciales de planificacin y preparacin del proceso no se llevaron a cabo
cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la informacin de bm puede ser
improductivo, e incluso contraproducente.
"Concete a ti mismo"
Por qu es tan importante? En primer lugar, sin una investigacin concienzuda de nuestros
propios productos y procesos internos podramos no darnos cuenta del alcance de nuestras
oportunidades de hacer mejoras.
En segundo lugar, sin un anlisis interno concienzudo, usted podra estar pasando por alto
algunas oportunidades internas importantes de BM.
En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en
ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma rea.
Recopilacin de informacin
Estos son algunos factores que determinan los mtodos que usted emplea para recopilar
informacin:

Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar informacin


afecta el nmero de fuentes que se pueden investigar y los mtodos que se emplean.

Limitaciones de recursos: el nmero, el tipo de personas y la cantidad de fondos


disponibles para el apoyo a las actividades de recopilacin de datos afecta los mtodos que
se emplean.

Experiencia: las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin de informacin


que les son familiares.

La filosofa de recopilacin de informacin: basndose en las experiencias de


recopilacin de informacin y en las preferencias personales.

Los siguientes son algunos mtodos de recopilacin de informacin:


Entrevistas telefnicas
La recopilacin de informacin por telfono proporciona varias ventajas: En general,
las entrevistas telefnicas son fciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un
bosquejo bsico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefnicas son, adems,
econmicas, cuando es necesario hacer un gran nmero de contactos para recopilar
informacin, el telfono tambin proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares.

Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hbiles y expertos en el uso
del telfono:

Preprese con antelacin

Desarrolle una lista de contactos preferidos

Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo

Contacte a un individuo determinado

Explique quin es usted y por qu est llamando

D informacin

Mencione las fuentes de sus referencias

Intercambie informacin

Dle a la otra parte un clculo realista de la cantidad de tiempo que usted necesita

Haga el seguimiento

Entrevistas Personales/Visitas De Campo


Una de las experiencias ms interesantes y potencialmente ms productivas son las entrevistas
personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar encuentros
personales y puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo.
Tiene varias ventajas:
1.

Le brinda la oportunidad de conseguir informacin ms detallada.

2.

Observar el proceso de trabajo en accin.

3.

Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relacin duradera con
el socio.

Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen bastante
tiempo y segn los viajes que haya que hacer son muy costosos.
Hay algunas recomendaciones bsicas que deben tenerse en cuenta en reuniones personales o
entrevistas:

Confirme todas las citas por escrito.

Viaje con un compaero.

Utilice un bosquejo estructurado

Organice el seguimiento

Enve una nota de agradecimiento

Encuestas
Son sumamente tiles cuando se recopila informacin que el encuestado puede dar fcilmente.
Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas de administrar y
de resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo.
Entre sus desventajas estn su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la
informacin que se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer
preguntas de seguimiento ni obtener informacin detallada de procesos.
Hay que considerar algunas recomendaciones bsicas al planificar el empleo de encuestas:

Haga encuestas cortas

Llame antes de enviarla

Evite exigir respuestas largas

Enve un sobre con su direccin y con los sellos de correo

Identifquese y diga cmo lo pueden contactar

Disee su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse fcilmente

Agradezca el recibo de la encuesta

Publicaciones/Medios De Comunicacin
Elegir las publicaciones que usted examinar como parte de su investigacin de informacin a
veces es difcil en razn del nmero de recursos que puede haber disponibles. Hay fuentes
primarias que son fcilmente identificables y accesibles, y tambin hay fuentes secundarias que
suelen ser recomendadas por otras personas.
He aqu algunas recomendaciones:

Evite la repeticin

Evite los documentos raros

Aproveche el apoyo del personal

Organice un depsito para documentos

Haga una lista de medios de comunicacin

Investigacin en archivos
Se utiliza tpicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados
para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los
negocios, la introduccin de nuevas tecnologas o productos, etc.

A continuacin se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de archivo como
recurso:

Combine los datos de los archivos

Organice un archivo

vite traslapos

Identifique su estrategia para recoilacin de informacin


El objetivo de la recopilacin de datos es producir la mejor informacin que le permita a usted
satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de
informacin que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan.
Hay algunas consideraciones para identificar su estrategia:

Considere varios mtodos de recopilacin de datos: los objetivos de la utilizacin de


diversas fuentes son aprovechar las diferentes clases de informacin que cada recurso
proporciona y desarrollar un sistema de referencias cruzadas.

Haga revisiones durante el proceso

Asegrese de disponer de recursos apropiados para desempear la tarea

Protocolo de benchamrking
Este trmino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.
Las siguientes guas se basan en recomendaciones de compaas que hacen BM:

Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle bsica es que usted
calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus actividades de recopilacin y
despus multiplique por 2, aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea
bastante exacto.

Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen prctico de instrucciones incluye lo


siguiente:

- Una exposicin del proyecto


- Una presentacin personal
- Una descripcin general del proyecto
- Una lista de otros socios
- Una descripcin especfica de la informacin
- Un bosquejo de la informacin
- Una indicacin de los tipos especficos de seguimiento
- Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad
- Nmeros telefnicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los miembros del
equipo

Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez de


motivarlos.

Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximacin de arriba abajo, esto
quiere decir que comience con el gerente y descienda por laescala de la jerarqua hasta los
individuos que necesita contactar.

Case a su bosquejo: Case al bosquejo acordado que usted les dio como parte de su
investigacin inicial.

Limite el tamao del equipo visitante: Limite a una o dos personas su equipo para
visitas.

Quinta etapa: actuar


El objetivo primario del bm es ponerse en accin.
Hay varias clases bsicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de accin del
proceso de bm.
Algunas organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos. Pero, recuerde: siempre
que se satisfagan las necesidades bsicas de sus clientes y se produzca informacin til, se
puede considerar que el proceso es un xito.

Produccin de un informe de benchmarking


Producir informes es una actividad tpica cuando el cliente de la informacin de BM es un
gerente.
Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal es generar un informe. Ese informe
debe cumplir los siguientes propsitos:

Servir de informe para entregar a los clientes del BM.

Servir de resumen de datos recopilados y analizados

Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los
contactos claves del proyecto

Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la


compaa

Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas

Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organizacin

Contenido Del Informe


El siguiente es el contenido global para un informe de BM:

Declaracin de necesidad / propsito

Los clientes del proyecto

Necesidades del cliente

Equipo del proyecto

Proceso del equipo

Calendario del proyecto

Temas para hacer el BM

Fuentes de informacin

Metodologa

Resultados / resumen

Relatos

Anlisis

Resultados

Prximos pasos

En general, los informes de BM de este alcance son cada vez ms escasos porque muchos
equipos de BM estn orientados a la accin.
Estos tipos de informes detallados son tpicos de las actividades de BM que realizan los equipos
de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso total.
S usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar
mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que
aprendi, tiene que generar suficiente energa y seguir adelante para identificar otras
oportunidades de BM.
4. Bibliografa
MICHAEL J. SPENDOLINI, BENCHMARKING, NEW YORK, AMACOM, 1992.
TRADUCIDO AL ESPAOL POR EDITORIAL NORMA EN 1994, 249 PAGINAS

La clave del xito

El Benchmarking en la gestin empresarial


Aprender de ejemplos de xito ajenos para aplicar a la propia empresa
Por Brenda Zaniuk, en 8 de noviembre de 2008

En toda empresa es importante medir la rentabilidad y la eficiencia de los procesos de


produccin y para ello existen gran cantidad de herramientas, muy diferentes unas de otras que se
aplican segn los objetivos y estilos de cada empresa para gestionar sus recursos.
El Benchmarking es una tcnica de gestin empresarial que busca descubrir y definir aquellos
aspectos que hacen que una empresa sea ms rentable que otra, estudiando dos casos ajenos,
comparndolos entre s, para despus adaptar el conocimiento adquirido de esa observacin a las
caractersticas de nuestra compaa y a nuestros objetivos.
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
seal), que se traduce a medida de calidad. El trmino habra surgido en Inglaterra durante el siglo
XIX, donde los agrimensores establecan marcas sobre una piedra a muro para medir el nivel de
una extensin de tierra. Esa marca serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual
se apoyaba el instrumento de medicin.
Una definicin tcnica la describe como un proceso sistemtico y continuo que es utilizado
para comparar productos, servicios y procesos de trabajo en las organizaciones y que
consiste en seleccionar productos, servicios o procesos propios o ajenos que sern usados como

comparadores ya que, consideramos y evaluamos que esos comparadores han conducido al


xito que queremos emular. En otras palabras, se trata, de imitar los procesos del ms exitoso.
Esta tcnica empresarial se empez a emplear a finales de los 70 en los EEUU, sin embargo se
ha hecho ms popular y exitosa como recurso dentro de las empresas japonesas que emplean
la tcnica desde hace aos para aprender de la competencia internacional y descubrir nuevas
formas de produccin, vas de negocio, nichos de mercado, y todo aquello que les sea de utilidad
para su propio xito empresarial.
No se trata de espionaje industrial ni prcticas ilcitas, como tampoco de copiar modelos, ni
siquiera se pretende que, con el uso de esta tcnica, se cambie radicalmente la cultura empresarial
propia de la organizacin que lo aplica, sino que la idea es la de obtener informacin til y
suficiente como para estar en posicin de negociar con los participantes del proceso de creacin
de una empresa, ser competitivos y descubrir nuevos nichos de mercado.

Robert J. Boxwell define al Benchmarking como una herramienta para proponerse metas
utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros: aprendiendo cunto y, tal vez
lo que es ms importante, aprendiendo cmo.
Visto de este modo, el Benchmarking es una herramienta que permite descubrir, analizar e
implementar el cmo, las empresas que son lderes hacen sus procesos y consiguen los
resultados exitosos. Obtener esta informacin nos permite analizar, aprender y adaptar la gestin
de los recursos de nuestra empresa para ser competitivos.

Esta tcnica es aplicable a cualquier empresa, de todos los rubros y tamaos que deseen mejorar,
incrementar su rentabilidad y hacer ms eficientes sus procesos de produccin con ambicin,
no conformarse con un incremento de 5% cuando se puede crecer un 30%.
Podemos optar por usar Benchmarking interno o externo, siendo que el primero nos conduce a
analizar, dentro de nuestra organizacin, productos, servicios, sectores, etc., el rendimiento y la
eficiencia, comparndolos y eligiendo un sector o producto ejemplificador para analizarlo y
obtener de all las estrategias que debern ser aplicadas a otros sectores, productos o servicios de
nuestra empresa. Parece simple, y lo es.
Si nuestra empresa cuenta con sucursales o delegaciones, compararlas entre s y aprendiendo
de la aplicacin de procesos exitosos usados en una, extender la prctica a otras delegaciones
ayudar a incrementar la productividad en tantas veces como sucursales tengamos.
Muchas delegaciones de una organizacin pueden aprender de otras sedes. En un mercado
globalizado, cada vez son ms las empresas que cuentan con delegaciones o filiales en todo
Europa, en Amrica o Asia. stas, pueden ser un buen punto de partida para un Benchmarking
interno.
En cuanto al Benchmarking externo es el que utiliza los resultados de observaciones a empresas
u organizaciones diferentes a la nuestra, que hemos tomado como ejemplo de los logros y metas
que queremos alcanzar.
Los pasos para la realizacin de un Benchmarking son:

1.

Definir
2.

el

Crear

rea,

el

propsito

un

Equipo

de

los

objetivos

trabajo

del

para

Benchmarking

su

aplicacin

3. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar, con las cuales nos compararemos

4.

Desarrollar

un

5.

6.

7.

Resumir

Establecer

mtodo

para

Recolectar
analizar
las

los

datos

diferencias

obtenidos

entre

nuestra

recoger
los

en

el

datos

proceso

organizacin

datos

de
las

Benchmarking
investigadas

8. Actuar: aplicar las conclusiones del anlisis


La importancia del benchmarking no son los resultados en s, es decir, no se compara simplemente
para determinar los errores propios o los xitos ajenos y all dejar el asunto, pues el objetivo de
esta tcnica empresarial pretende causar un impacto valindose de estas comparaciones, que
claramente evidencias las falencias de los procesos propios por sobre la eficiencia de los procesos
ajenos.

Cuando se emplea el Benchmarking se lo utiliza como un proceso til, no denigrante, del cual
se pretende aprender y tomar un impulso o motivacin para realizar los cambios que conduzcan
al xito.

Los benchmark sirven para maximizar el rendimiento de cualquier proceso productivo con un
presupuesto determinado, es decir, sin hacer esfuerzos extra, sino simplemente optimizando los
recursos. Adems permite minimizar costes mejorando la eficiencia de los procesos y, por ende
obtener una mejor relacin costo / beneficio. En definitiva, nos vuelve ms competitivos.
El Benchmarking Externo se divide en dos tipos:
El Benchmarking Competitivo que analiza y compara a la competencia, sus procesos, sus
productos y estrategias, para tomar ideas de lo que podemos utilizar para alcanzar una meta. Ho
yen da esta tcnica se emplea casi intuitivamente, desde un comercio pequeo que mira a su
competidor de unas calles ms all, sus precios, su mercadera y su estrategia con los clientes,
hasta una organizacin multinacional que observa con gran atencin a aquellas que emergen y se
destacan.
El Benchmarking Global o Genrico es el que busca las soluciones fuera del mercado, no
comparando procesos o compaas entre s, sino obteniendo ideas de donde sea para aplicar a
nuestra organizacin. Por ejemplo, si quisiramos mejorar el clima de trabajo en nuestra empresa,
en vez de copiar las instalaciones de la Sede Central de Google, catalogada como el mejor lugar
del mundo para trabajar, respondemos, con criterio propio a preguntas tales como Cul es el
lugar del mundo donde la gente es ms feliz?, y de la respuesta que surja nacer la investigacin

que permitir emular tcnicas o procesos que pueden ser aplicados con originalidad en nuestra
organizacin.
Fuente: Wikipedia, Microsoft; Estrategia y Negocio; El nuevo pacto en el trabajo (Autor Peter
Cappelli)
Temas: benchmarking, Empresas, gestion, tcnicas

Aadir a Del.Icio.Us |
Comentar | Trackback

5 Comentarios en El Benchmarking en la gestin empresarial


1

Jos Luis del Campo Villares | 8 de noviembre de 2008 a las 23:43


Buenas.
Artculo muy interesante.
Realmentre son pocas las empresas que utilizan esta tcnica, y pertenecen a un determinado nivel ya. Me encatan esta
tcnica y la he usado un par de veces. Es muy til pero nosotros (los espaoles) an no la hemos asimilado.
Saludos

Brenda Zaniuk | 11 de noviembre de 2008 a las 21:36


Coincido contigo. Es un tcnica muy til que no se emplea mucho pero que da muy buenos resultados.
Vale la pena probar.

Edgar Crdova | 28 de febrero de 2009 a las 08:02


Hola, estamos intentando aplicar el Benchmarking en una empresa de electricidad en Mxico, ustedes que ya lo han
aplicado, qu herramientas prcticas me recomendaran aplicar?

El Benchmarking en la
gestin empresarial
Por Andrs Gomis

El Benchmarking es una tcnica de gestin empresarial que busca descubrir y definir aquellos
aspectos que hacen que una empresa sea ms rentable que otra, estudiando dos casos
ajenos, comparndolos entre s, para despus adaptar el conocimiento adquirido de esa
observacin a las caractersticas de nuestra compaa y a nuestros objetivos.

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
seal), que se traduce a medida de calidad. El trmino habra surgido en Inglaterra durante el
siglo XIX, donde los topgrafos establecan marcas sobre una piedra para medir el nivel de una
extensin de tierra. Esa marca se utilizaba como soporte, llamado bench, sobre el cual se apoyaba
el instrumento de medicin.

Una definicin tcnica es el proceso sistemtico y continuo que es utilizado para comparar
productos, servicios y procesos de trabajo en las organizaciones. Consiste en seleccionar
productos, servicios o procesos propios o ajenos que sern usados como comparadores ya que,
consideramos y evaluamos que esos comparadores han conducido al xito que queremos simular.
En otras palabras, se trata, de imitar los procesos existosos pero adaptados a nuestra
organizacin.

Esta tcnica empresarial se empez a emplear a finales de los 70 en los EEUU, sin embargo, se
hizo ms popular y exitosa como recurso dentro de las empresas japonesas que emplean la
tcnica desde hace aos, para aprender de la competencia internacional y descubrir nuevas
formas de produccin, vas de negocio, nichos de mercado y todo aquello que les sea de utilidad
para su propio xito empresarial.

No se trata de espionaje industrial ni prcticas ilcitas, como tampoco de copiar modelos, ni siquiera
se pretende que, con el uso de esta tcnica, se cambie radicalmente la cultura empresarial propia
de la organizacin que lo aplica, sino obtener informacin til y suficiente para ser competitivos y
descubrir nuevos nichos de mercado y nuevas formas de organizacin.

BENCHMARKING

Gestin empresarial
Informacin para competir
Benchmarking es una tcnica de gestin empresarial que pretende descubrir y definir
los aspectos que hacen que una empresa sea ms rentable que otra, para despus
adaptar el conocimiento adquirido a las caractersticas de nuestra propia compaa.
Gonzalo Alegra, consejero delegado de All Experts Spain y profesor de comercio
exterior del ICADE, ha creado, sobre esta base, el benchmarking inclusivo, un
esquema estratgico cuya particularidad consiste en que est pensado para hacer
frente al mercado global.
Segn Gonzalo Alegra, la superioridad del benchmarking respecto a otras tcnicas
de planificacin estratgica es notable. Con l, lo importante es saber dnde localizar
y cmo procesar la informacin, una informacin veraz y actualizada que me permita
tener oportunidades reales de negociacin en el mercado
A pesar de que, como tcnica empresarial, el benchmarking se empez a emplear a
finales de los 70 en los EEUU, Alegra destaca el uso que han hecho de este recurso
las empresas japonesas, que llevan aos aprendiendo de la competencia
internacional para descubrir nuevas formas de produccin, vas de negocio, nichos de
mercado, etc.
Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prcticas fuera de la
legalidad. Esta tcnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni
debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la

propia organizacin, sino recabar la informacin suficiente con el fin de poder negociar
en las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creacin de
valor de una empresa; hacer la competencia ms dura a los dems, y descubrir
nuevos nichos de mercado.
Tcnicas de Benchmarking
Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de
benchmarking:
Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la empresa propia
aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan
en la compaa.
Gonzalo Alegra sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los
empleados y directivos de la propia empresa.
A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este pas nos
caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar
este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados
se pongan a la defensiva y la informacin pierda parte de su valor. Sin embargo, para
recabar informacin en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le
consulta por ser un buen conocedor del pas, no porque existan segundas
intenciones.
Benchmarking primario: Se recaba informacin directamente de la competencia.
Alegra recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. En
Espaa, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en
el mundo anglosajn es muy difcil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a
firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es
muy usual hacer benchmarking.
Otra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de la
competencia, a pesar de que parte de esta informacin estar viciada, ya que ser un
intento de negociacin por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro.
Benchmarking cooperativo: Consiste en la realizacin de un intercambio de
informacin con las empresas competidoras.
La tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito internacional, porque la
competencia se percibe como ms lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque
Gonzalo Alegra afirma que en Espaa, y ms en el caso de las pymes, es casi
imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los

Capuleto que intercambien informacin familiar.


En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en comn
puede despejar suspicacias, ya que aportara informacin que se compartira
igualitariamente entre estas empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en Espaa
pueden ser nuestros aliados en el exterior.
Benchmarking secundario: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre un
sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos
movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir ms lejos, Internet permite conseguir
informacin gratis o a bajo precio de manera cmoda y rpida. El objetivo es descubrir
cul es el valor aadido de otras empresas, cules son nuestros competidores y
cules son sus debilidades y fortalezas.
Tanto a travs del portal del ICEX como en las pginas de la revista elexportador.com,
puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de informacin.
Lo primero es obtener una visin global del sector en el que nos movemos en el
contexto mundial: debemos detectar los pases con mayores oportunidades para
nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegra recomienda ir a
pases donde alguna empresa espaola del sector est presente, ya que, si la marca
espaola o algn producto similar al que ofrecemos es conocido, ser ms fcil entrar
en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del
sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios
sectoriales que ofrece el ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.
Tambin debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten
dentro y fuera de Espaa.
Las ventajas del benchmarking exterior
Ante una crisis de demanda, Gonzalo Alegra enuncia dos formas de recuperar el nivel
de ingresos de la empresa:
Aumentar la gama de productos, lo que implica fuertes inversiones.
Diversificarse geogrficamente, lo que propone Gonzalo Alegra en especial para las
pequeas y medianas empresas.
Ahora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el anlisis es sencillo, por
el hecho de compartir las mismas prcticas laborales, legales, etc., en el mercado

exterior los resultados del anlisis pueden verse afectados por la diferente cultura
empresarial de cada zona, que se traduce, por ejemplo, en aspectos como el diferente
tratamiento del apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada pas.
En el mbito internacional, la adecuada gestin del conocimiento consigue la
deteccin de nuevos nichos de mercado y oportunidades de negocio, la planificacin
de repliegues estratgicos, es decir, la no incursin o retirada de un mercado, y la
puesta en marcha de estrategias que permitan hacer frente a una invasin del
mercado en el que operamos.
El gran acierto de esta tcnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos
y no de intuicin. La clave est en localizar quines son los mejores haciendo algo y
aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya
existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora

Benchmarking
30.8.10 22:57 EquipoJC
Etiquetas: Benchmarking

Metodologas Benchmarking
El proceso de Benchmarking consta de cuatro fases: Planificacin, Anlisis,Integracin y
Accin.

Fase
de
Planificacin
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de Benchmarking.Los pasos
esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes: qu, quin y cmo.
1. Identificar qu se va a someter a Benchmarking. La clave es identificar el resultado de un
proceso de produccin o de un servicio. Es importante el documentar los procesos del
negocio y ver los sistemas de evaluacin del desempeo, ya que las variables que stos
miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se debe aplicar
el
Benchmarking.
2. Identificar empresas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar qu
tipo de estudio de Benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o
genrico, recordando que independientemente del tipo de estudio, se deben de buscar las
empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas
empresas pueden usarse bases pblicas de datos, asociaciones empresariales y otras fuentes
limitadas
tan slo
por
el
ingenio
del
investigador.
3. Determinar el mtodo para recopilacin de datos. La informacin obtenida puede ser:

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes


de informacin propias y uso de informacin obtenida en estudios anteriores.

Informacin
de
dominio
pblico. Proviene
de
bibliotecas,
asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o expertos y de estudios
externos.

Bsqueda directa. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos


o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.

Visitas directas. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar
el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las
mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un
itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las
empresas.
Fase
de
Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el
anlisis
de
los
datos.
4. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de Benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las prcticas externas son mejores.


Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en
las prcticas.

Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que elBenchmarking
se basa en los hallazgos internos.
5. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Una vez que se definieron las brechas de
desempeo, es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro.

Fase
de
Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Incluye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a las existentes y asegurar que los hallazgos se incorporen
a todos
los
procesos.
6. Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de
Benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la empresa para obtener
respaldo y compromiso. Es importante establecer una estrategia de comunicacin y mostrar
al Benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la
forma
en
que
stas
operan.
7. Establecer metas funcionales. Se trata de establecer metas funcionales con respecto a los
hallazgos del Benchmarking, y convertir dichas metas en principios de actuacin que
cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo
existente.
Fase
de
Accin
Se tienen que convertir en accin los hallazgos del Benchmarking y los principios de
actuacin basados en ellos. Tambin se tiene que crear una medicin peridica y la
evaluacin
del
logro.
8. Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales.
La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin, las cuales tienen que
ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamenteincluyen:

Especificacin de la tarea.

Definir las fases de la tarea.

Asignacin de las necesidades de recursos.

Establecimiento del programa.

Determinacin de las responsabilidades.

Resultados esperados.

Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar
un
cambio.
9. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se
puede realizar por medio de opciones como son la administracin de proyectos nombrando
un responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el
supervisar el proceso y realizar informes del progreso que ayuden a aumentar el xito del
Benchmarking.
10. Reajustar los niveles del Benchmarking. Este paso tiene como objetivo el mantener los
niveles de referencia actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeo excelente.

BENCHMARKING:definiciones,
aplicaciones, tipos y fases del proceso

Introduccin.De donde proviene Benchmarking?: El trmino ingls benchmark proviene de las palabras
bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra
compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea
una empresa, comparadas con otras.
En el post del grupo n3 de Habilidades Directivas se indica lo siguientesobre la aplicacin del
benchmarking :
<Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de benchmarking , para
indicar la tcnica de comparar los ratios econmico-financieros y de gestin de una
organizacin con la propia y deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con
enorme xito a mediados de los 70 en SIADE, ya que gracias a Enrique Kaibel conseguimos
un informe de SERCOBE en que se hacia un anlisis exhaustivo del sector de la electronica
europea, con lo que pude analizar la situacin de nuestra empresa, comprobando que
seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostr por qu obtenamos
pedidos incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,etc.
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado
coordinador del Comit de Direccin para la redaccin del plan de viabilidad a presentar al
Ministerio de Industria para obtener el crdito correspondiente, ya que demostr en el Consejo
de Direccin que el ratio de facturacin / persona utilizado en el plan de Reconversin de
CHECK no era correcto, contra el que yo propona mas bajo , basndome en el estudio de
SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la diferencia en
fechas.>
Posteriormente, y ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la metodologa de la
SPRI (BenchmarkIndex) con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES
que tuve como clientes.

Adjunto dos diapositivas power point donde se representan las metas,recursos, ventajas y
ciclo PDCA de la Diagnosis del Perfil Competitivo(DPC), comparndose con empresas
europeas, y el procedimiento a seguir para despus de la recopilacin de datos y el
correspondiente anlisis de la situacin establecer un idneo plan de acciones de mejoras:
Descarga metas_ventajas
Descarga procedimiento_DPC
En resumidas cuentas,toda tcnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte
una serie de caractersticas que le son propias y que se aplican independientemente de su
tipo y campo de aplicacin, como son:

El uso de un mtodo de estudio e investigacin.

El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de informacin.

El uso de un mtodo de diseo e implementacin.

La identificacin de oportunidades de aprendizaje.

El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y continua.

El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de excelencia


Historial.El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los aos sesenta, convirtindose en
una herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de
una herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y
por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su
aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen
como herramienta de gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros,
hablan de una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la autosuperacin
(Spendollini, 1992).
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox se
intereso en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores. No
fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que
ayudara a mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue
acuado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y
conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la
publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics
which Lead to Superior Performance

Definiciones de Benchmarking.Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de
Benchmarking como pueden ser:

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar


comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor
de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989).

Benchmarketing es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas


contra los competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director
General de Xerox Corporation)

Entendemos Benchmarketing al proceso de comparar y medir las operaciones de una


organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de mercado,
tanto interior como exterior al mercado de referencia

Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones


lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que les ayude a ejecutar
acciones para mejorar su desempeo se denomina, Benchmarketing o estudios de
desempeo comparativo

Benchmarketing es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que


conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp)

Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son los
mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prcticas.

Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores


prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo superior
(Spendollini, 1992)

Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede
ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cmo competir y poder
superarlo (American Productivity and Quality Center, 1993)
Por mi parte me inclino a la siguiente definicin: Es el proceso continuo de medicin de
datos sobre productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores
que estn reconocidos como lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a
la mejora continua de los resultados y organizacin empresarial.

En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar,


comparar y aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo
sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito
de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora.
Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar
centrado en la comparacin dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado
anlisis comparativo, implica adems, la presencia de diferentes tipologas de Benchmarking
en dependencia de su objeto y los criterios de seleccin de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas como las
mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa
manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.
El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las
normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en
sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro del
mejoramiento de la organizacin propia.
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking:

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que


exponer como otros si pueden.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las


empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas
nuevas.

Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la
competencia, con el mercado.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.

Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

Aplicaciones del Benchmarking.Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un
cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares

de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las
innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona
que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances
inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e
incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:
Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs

de la mejora de determinados procesos clave ,sean de produccin tcnica o de atencin al


cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en


materia de calidad y/o servicio.

Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad


tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer


estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que


permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en


materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual
de nuestro sector industrial.

Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros


competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora
y/u obtencin de resultados .

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto


valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.

Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el


desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes


a sus procesos de produccin o de servicio.

Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y


estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios


que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los


siguientes aspectos:

Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de


anlisis.

Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores


(usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas.

Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de


niveles de desempeo superior.

Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor


comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad
de los servicios y de su propio prestigio profesional.

Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de adaptacin de
nuestra organizacin a los mismos.

Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica


de la industria en nuestro sector.

Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las


mejores de su clase.

Tipos de Benchmarking.1.-Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de


comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa,unidades de negocio o
centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes
compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son
ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin con
departamentos o secciones, tomndolos como estandard para iniciar procesos de mejora
continua. Se procede a un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros entre
distintas ubicaciones de una misma organizacin.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de
aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos difciles que pueden ser

solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de
la empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando
acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de
benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo
de una misma organizacin como resultado de la geografa, la historia local de la
organizacin, la naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados. Tambin se
tiene muy claro que existen partes de la organizacin en donde los procesos de trabajo son
ms eficientes y eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo principal de
esta actividad del benchmarking interno identificar los estndares de desarrollo interno de la
organizacin. Cuando las compaas identifican sus mejores prcticas comerciales se dan
cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a
otras partes de la organizacin. Adems es muy til para motivar a los empleados a
comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de problemas. Se pueden presentar dos
desventajas, que la informacin recopilada internamente represente un enfoque limitado del
aspecto que es objeto del benchmarking o pueden existir prejuicios de la organizacin que de
alguna manera afecte los hallazgos.
2.-Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras. ElBenchmarking competitivo y el
genrico.
2.1.-Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con
los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas.
Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de
trabajo en otras organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as
como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros
competidores ms directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la
organizacin con actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la
competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad.
Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificacin
de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organizacin. Su objetivo es identificar informacin especfica y compararlos con los de su
organizacin. El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca
posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. Una ventaja
muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas
emplean tecnologas, prcticas, canales de distribucin, fuentes de empleo o proveedores
internacionales que son idnticos o por lo menos similares. Adems de estas ventajas posee
otra la cual es el intercambio de informacin entre organizaciones, pero no sin antes aplicar las

reglas bsicas relativas a informacin delicada o sobre patentes.


Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan
comparaciones entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la
organizacin en estudio , realizndose comparaciones evaluadas en un caso con el mayor
competidor y e, en otro caso con los tres competidores mas importantes de su sector industrial
Descarga perfil_competitivo
Descarga evaluar_competidores
Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos:
Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos

empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones .


Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por

ejemplo internet, publicaciones,catlogos, estudios de sus productos, etc.


Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin

embargo difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking


con la competencia debido a el carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas
del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener
problemticas muy semejantes.
2.2.-Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin,
con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado
se encuentre. Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con independencia
del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser
idnticos en empresas de sectores y actividades diferentes. As, departamentos de
contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, etc., de otras empresas, pueden mostrar
similitudes con la empresa en estudio, as que tambin puede parecer lgica la comparacin
de las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de
mejora.
3.-Benchmarking funcional : comparar los estndares de la empresa con los de la industria a
la que pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no
competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters. En muchos casos
se puede utilizar informacin compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a
cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos
que no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el benchmarking funcional es aquel
que comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de su organizacin. El objetivo
del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de
organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est

sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier


organizacin de cualquier industria.
Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking
de diagnstico, realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran
base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluira la
colaboracin entre empresas, el aprendizaje de procesos y la implementacin de un plan de
mejora.
Benchmarking de Diagnostico.-Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas
internas de la empresa, ayudndose del anlisis DAFO y a la bsqueda de diferencias
mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos dbiles
encontrados para proceder a posibles reas de mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo
de anlisis DAFO , realizado en una empresa a la que aplique un benchmarking.
Descarga dafo_ejemplo
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y benchmarks o
hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de
objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una
evaluacion comparativa, su xito depender especialmente del modelo y la base de datos que
las empresa utilice en la evaluacion comparativa y en la bsqueda de hitos que lleven a la
excelencia en la gestin.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administracin y/o otros organismos
institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacion interna de acuerdo
a unos parmetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto HOBEKI de la
SPRI ,antes mencionado y representado en dos diapositivas power point, utiliza el modelo
BenchmarkIndex).Con este cuestionario de evaluacin, tanto a nivel micro,como herramienta
de evaluacin para la planificacin estratgica y mejora de la empresa, como a nivel macro
(pas, industria, sector) para obtener el perfil competitivo del rea estudiada, la empresa
obtiene rpidamente su perfil competitivo en comparacin a una base de datos , con lo que , a
partir de la evaluacion podr iniciar un anlisis que derive en acciones de mejora a implantar.
Es habitual que este modelo de benchmarking incluya asimismo la autoevaluacion EFQM junto
a otros indicadores cuantitativos complementando la gestin de la calidad total con la
bsqueda de la excelencia
En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenan datos comparativos con los resultados de
13.000 empresas europeas , clasificndolos en: datos financieros de rentabilidad,indicadores
financieros,productividad, inversin y crecimiento;datos de gestin sobre el grado de
satisfaccin de los clientes, de innovacion en productos y/o servicios, gestin de proveedores,

gestin de los RRHH y satisfaccin del personal; datos industriales de produccin y costos, y
finalmente sobre el modelo de excelencia empresarial EFQM
Benchmarking Completo.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta de
gestin estratgica, que procurara la mejora en la empresa, la innovacin y la creacin de
ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzara con la
bsqueda e identificacin de las mejores prcticas o procesos empresariales, para medirlos y
compararlos con los de la propia organizacin, con el objetivo de aprender y obtener
informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su performance.
Este proceso incluira la elaboracin e implementacin de un plan de mejora en base al
conocimiento aprendido.
Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la informacin de
manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con
eficacia. Lo cual, implica la gestin de un proceso de cambio relacionado con la adaptacin, e
implementacin de las practicas estudiadas a la propia empresa.
Hoy en da resulta necesario el coordinar la aplicacin de las tcnicas de benchmarking
fomentando un proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestin del conocimiento y la
implementacin de acciones o planes de mejora continua, dependiendo el xito del proceso de
cambio de la capacidad de la organizacin para desarrollar tales procesos, es decir, de su
capital intelectual y activos intangibles que permitan su implantacion.
Como resumen de los diferentes tipos de tcnicas de benchmarking adjuntamos, a
continuacin, una representacin en power point.
Descarga tipos_benchmarking
Existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar, comparar y
aprender de otros. El ms utilizado es el cuadrante desarrollado por Xerox Corporation y otras
grandes compaas que se muestra en la representacin power point siguiente. El grfico no
pretende transmitir una idea de actuacin secuencial. Las numeraciones slo se dan para
facilitar la identificacin de actividades diferenciadas. Los dos cuadrantes superiores (Q1 y Q2)
hacen referencia a preguntas sobre resultados o procesos propios (Nosotros), mientras que
los inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quin o con qu se est haciendo la comparacin
(Ellos) y puede referirse a otra organizacin externa o a otra divisin de la propia.
Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la comparacin entre outputs
y resultados, mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican la comparacin entre procesos,
prcticas o mtodos. La comparacin de los cuadrantes de la derecha constituye el verdadero
benchmarking. Es necesario entender las razones de las diferencias, evidenciadas por el
anlisis de los datos y de la informacin interna y externa que se sugiere en el centro del

grfico, y llegar a detectar qu cambios en procesos, prcticas o mtodos deben incorporarse


para alcanzar o exceder el nivel del objeto de la comparacin.
Descarga analisis_datos

El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los
siguientes pasos:

Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de benchmarking ms


adecuado al objetivo de mejoramiento.

Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales resultados.

Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de la


organizacin y a sus procesos centrales o clave.

Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.

Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.

Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de comparacin dentro


y fuera del sector.

Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento,


publicaciones, menciones especiales, premios).

Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos.

Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos del proceso.

Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la


informacin.
Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la
implementacin de las tcnicas de benchmarking en una organizacin empresarial.
Describiremos las mas conocidas de R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y las
cinco propuestas por Spendolini, para terminar con la exposicin de la empleada por el autor,
que trata de ser mas practica y de mas fcil desarrollo pensando su aplicacin especialmente
en las empresas PYMES.

A.-Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)


El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y contina
a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
A.1.-Fase de Planificacin.El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.

Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.- En este paso la
clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En
este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la unidad de
negocios en la que se va a realizar el benchmarking , para, a continuacin, dividir aun ms las
producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar
la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de
evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma


importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno,
externo (competitivo, o genrico), y funcional ;ya que esto determinar en gran manera con
que compaa nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo
de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con
ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como : las
bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes .

Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La


recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de
distintas fuentes.

La informacin obtenida puede ser :


1.Informacin interna. -Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la propia empresa,
estudios de informacin obtenida en estudios anteriores y la obtenida a travs de expertos.
2.Informacin del dominio pblico.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
3.Bsqueda e investigaciones originales. -La informacin se obtiene por medio de cuestionario

directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.


4.Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar
de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las
mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
A.2.-Fase de Anlisis.Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el
anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el benchmarking.

Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se determina la diferencia


de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
1.Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que
las prcticas externas son mejores.
2.Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
3.Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa
en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base
a los servicios de operacin que desea el mercado.

Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Ya que se definieron las brechas de


desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este
paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la
brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til
basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo
global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se
muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra
el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha


permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de
productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que
muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el
momento de la medicin de la brecha.

Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una funcin de un paso por


una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario

de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea


vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. -Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de
la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una
grfica Zcon una diapositiva power point
Descarga grafica_Z
A.3.-Integracin.La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planificacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los hallazgos de


benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener
respaldo, compromiso y motivacin. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante
establecer una estrategia de comunicacin , aparte de la declaracin de una misin y de
principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al
mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan.

Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas


funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la
brecha de desempeo existente.
A.4.-Accin.Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones


principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las cuales
tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea.

Poner en orden la tarea.

Asignacin de las necesidades de recursos.

Establecimiento del programa.

Determinacin de las responsabilidades.

Resultados esperados.

Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.- Dicha implementacin se


puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de proyectos
. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de trabajo o por los ms cercanos al
proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de
nombrar un lder del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa.
De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que
nos ayuden a apuntalar el xito del benchmarking.

Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se
asegure la gestin excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la
comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro
de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificacin de benchmarks por medio de
una planificacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.
A.5.-Madurez.Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos
los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez
cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de
administracin, o sea que se institucionalice.

B.-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por


Spendolini.
B.1.-Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.

Diagnstico del proceso de benchmarking.


B.2.-Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo.

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

Equipos ad hoc(adecuados)

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitacin.

Calendarizacin.
B3.-Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin.

Buscar las mejores prcticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de informacin.


B.4.-Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la informacin.

Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.
B.5.-Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad.


C.-Nueva propuesta para las etapas del proceso de Benchmarking.El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clsico de
Benchmarking , a saber:
1.Fase de Preparacin y Presentacin

2.Fase de Recopilacin de Datos


3.Fase de Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias
4.Fase de Motivacin y Adaptacin
5.Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora
6.Fase de Seguimiento y Control de Resultados
Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y procesos
que resumiremos a continuacin:

C.1.-Fase de Preparacin y Presentacin.Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de gestin
depender en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare, evitando todo tipo de
reprocesos, as como consumo de tiempo y recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos y
financieros) posteriormente irrecuperables.
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del
estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, as como los principales
responsables de llevarlas a cabo .
Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:
1.Seleccionar claramente el proceso que ser objeto de Benchmarking e identificar clara y
explcitamente el objetivo del estudio.- Este es el momento crtico del Benchmarking, pues de
una adecuada seleccin de este proceso clave depender, en buena medida, que el proceso
se encuentre bien orientado y conduzca al logro de los objetivos que persigue la organizacin
en este sentido. Por tanto, es importante considerar al respecto lo siguiente:

Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeo global de la


organizacin.

Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas
detectadas de insatisfaccin de los clientes.

Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estndares de


servicio.

Definir claramente el objetivo especfico del estudio.


2.Identificar y asegurar la participacin y respaldo de los principales lderes del proceso y/o
altos directivos de la organizacin.- El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de
administracin o una junta de socios es un factor determinante del xito y evaluacin interna
del esfuerzo. Al respecto considerar lo siguiente:

Obtener la aprobacin formal de los mximos directivos de la organizacin y su equipo


de direccin. Esto a veces significa presentar el plan de trabajo propuesto ante el consejo de
direccin o junta directiva de la organizacin.

Presentar a aprobacin del mximo directivo de la organizacin el plan de trabajo


propuesto, incluidos los recursos financieros, tcnicos y de toda ndole requeridos para que
sean aprobados.
3.Seleccionar y motivar al coordinador tcnico del proceso .-El cual debe ser un profesional
suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos de Benchmarking y los procesos de
investigacin de mercado, pues debe liderar al equipo institucional en el desarrollo del estudio.
Este profesional ha de ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la tcnica
de Benchmarking ms conveniente para la organizacin segn sea el objetivo que se pretende
alcanzar y por ello ha de considerar los siguientes aspectos:

Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los
conocimientos ideales para poder desempear esta tarea, y que los acuerdos queden
debidamente formalizados con la aprobacin de la alta direccin de la organizacin.

Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el


desarrollo del mismo.

4.Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la


organizacin.-El mismo ser el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo
del estudio. El perfil de este equipo y su nivel de especialidad debe ser cuidadosamente
seleccionado en funcin del objetivo clave del estudio de Benchmarking. Es importante
considerar los siguientes aspectos al respecto:

El tamao del equipo de Benchmarking depender del alcance del estudio y su


objetivo previamente determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamao
de grupo adecuado.

El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y tcnicos directamente


relacionados con las funciones propias de los procesos clave objeto de investigacin

El equipo de Benchmarking debera asegurar poder cumplir con la mayor parte de los
siguientes atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestin por procesos, b)
Responsabilidad en su implementacin, c) Experiencia en gestin y/o funciones directivas, d)
Objetividad y anlisis en toma de decisiones, e) Flexibilidad para el trabajo en equipo, f)
Habilidades de comunicacin.

5.Llevar a cabo un proceso de introduccin y entrenamiento.-Ser liderado por el coordinador


experto, que incluya al equipo directivo de la organizacin y al equipo interno de
Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos, enfoques, metodologas y dems aspectos
que deban ser de comn entendimiento y conocimiento por todos los involucrados previo al
inicio de las actividades. En este entrenamiento se han de proveer los conocimientos bsicos
para poder llevar a cabo el proceso con pleno conocimiento sobre sus alcances y limitaciones,
considerando aspectos como:

Desarrollo de una presentacin clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofa,


tipos de tcnicas, alcances y limitaciones.

Preparar algn material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los
diferentes pasos a seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.
6.Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.-Se realizar un
proceso de identificacin de los principales productos / servicios de la organizacin as como
de sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), junto a un rpido anlisis de
sus potenciales expectativas frente al servicio. Lo que necesitar un rpido anlisis de la
informacin de que disponemos al respecto , de forma que pueda apoyar a la correcta
identificacin posterior de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios.
Esto incluye:

Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados con el proceso


que ser objeto del anlisis de Benchmarking.

Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que


directamente reciben dichos productos / servicios .

Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de usuarios a


travs de tcnicas de investigacin cualitativa como pueden ser las entrevistas.
7.Identificar y seleccionar los Factores Crticos de xito (FCE) para cada proceso.- Para ello se
considerar que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier
otro es determinante para asegurar su permanente satisfaccin con nuestros servicios. Al
respecto debe considerarse lo siguiente:

Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el desempeo del


rea o incluso de la organizacin.

Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel del
consumidor.

Convertir estos FCE en indicadores especficos que permitan identificar el tipo de


organizaciones que sern objetivo de referencia y establecer los requerimientos de
informacin que vamos a necesitar.

8.Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-Para ello, se analizar y documentar con el
equipo de Benchmarking y para el rea de mejora identificada, el correspondiente flujo de
proceso que la compone. Lo que permitir, con el apoyo del experto en procesos de la
organizacin, determinar el grado de comparacin con las organizaciones lderes en este
campo, con las que seremos comparados a travs del Benchmarking. Esto incluye considerar
los siguientes aspectos:

Construir detalladamente los flujos de procesos que sern objeto de Benchmarking.

Documentar toda la informacin relevante de soporte como son entrevistas, encuestas


con usuarios, archivos, videos, etc.

Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio


(recursos) a su finalizacin (resultados), antes de interactuar con otras organizaciones. .

Identificar muy bien, cmo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los
diferentes grupos del interior de la organizacin (preparar alianzas y prever resistencias).

Identificar y utilizar todos los recursos de informacin disponibles en su organizacin.

Documentar los estndares o indicadores de desempeo que tambin sern objeto de


referencia con otras organizaciones.
9.Establecer los indicadores de resultados.-Es decir, revisar y establecer las determinaciones
estndar de desempeo (indicadores) de esta rea o proceso. Se debe asegurar que los
parmetros de medicin que podamos identificar faciliten el poder compararnos
posteriormente con otros. A tal efecto, es importante considerar lo siguiente:

Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias segn el


parmetro que corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).

Establecer unidades de medida o parmetros de medicin que sean fcilmente


interpretables por las otras organizaciones.

Establecer la lnea de partida clara y consensuada para poder hacer comparaciones y


posteriores mediciones de resultados respecto a otros

C.2.-Fase de Recoleccin de Datos.En esta fase de recoleccin es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de
investigacin orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe llevar
a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de recoleccin de informacin tanto de

fuentes primarias : visitas, entrevistas, encuestas; como de secundarias : bases de datos,


informes, publicaciones, estudios previos, centros especializados, etc. Esta etapa contempla
adems el desarrollo de un conjunto de acciones encaminadas a realizar contactos con otras
organizaciones dentro y fuera de la propia industria, a base de entrevistas con directivos clave
en determinados procesos , y visitas a sus instalaciones cuando sea posible, para lo cual es
indispensable crear unas relaciones de confianza que permitan el intercambio de informacin
mutua.
Los principales pasos a seguir en este sentido son:
1.Desarrollar los criterios para la investigacin de fuentes secundarias.- A este punto y antes
de iniciar el proceso de recoleccin de informacin, el coordinador de Benchmarking y su
equipo de trabajo, han de discutir nuevamente los objetivos del estudio, cul sera el tipo de
informacin ms recomendable y necesaria para aportar elementos de ayuda al proceso de
investigacin. La experiencia del coordinador y de su equipo ser determinante para encontrar
las mejores fuentes de informacin a utilizar y los mtodos ms eficaces y disponibles para
lograr hacerlo. Algunos pasos a considerar son:

Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su bsqueda.

Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilacin de datos que sea utilizado por


el equipo durante todo el desarrollo de la investigacin.

Desarrollar los criterios de inclusin de las organizaciones que sern objeto de


bsqueda , a saber:orientacin de su misin, tamao de participacin en el mercado,
volmenes de facturacin, nmero de empleados, tipo de industria, posicionamiento, etc.

Crear mecanismos de clasificacin o asignacin de puntuacin que puedan ser


asignados a dichas compaas cooperadoras segn la informacin recogida
2.Coordinar una extensa investigacin y revisin de literatura.- Ahora es necesario efectuar
una exhaustiva bsqueda de informacin secundaria con el objeto de identificar quien es el
mejor o los mejores en determinada area o proceso y quien es el mejor que est ms cercano
a nuestros intereses como organizacin . Es clave que el equipo se apoye en personal muy
experto en tcnicas de investigacin aplicadas e investigacin de mercado. Para ello es de
utilidad considerar lo siguiente:

Usar fuentes secundarias de informacin de reconocida calidad y prestigio tales como


bases de datos especializadas de la industria, publicaciones tcnicas especializadas, informes
de instituciones del gobierno, memorias anuales de compaas de alto prestigio, redes
profesionales y tcnicas, etc.

3.Identificar aquellas organizaciones consideras primeras en su


clase como potenciales socios cooperadores para el desarrollo de la investigacin.- El
principal objetivo de la bsqueda sistemtica de informacin est centrado en la identificacin
de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas empresas u
organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeo en la ejecucin de los procesos
objeto de Benchmarking. Estos se constituyen en los potenciales partners del proceso de
Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las mejores prcticas e
iniciar el proceso de seleccin de potenciales cooperadores, con base en la informacin
recolectada por la revisin de fuentes secundarias.

Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho


requerimiento.

Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.

Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la informacin
relevante4.Revisar los aspectos ticos y legales que deben acompaar el desarrollo del protocolo de
Benchmarking.- En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es comn
que las reglas y guas de actuacin general, sean de acostumbrada aceptacin y uso por las
distintas organizaciones participes. Se recomienda adoptar un Cdigo de conducta y
Protocolo de reglas al respecto.
Se debe recordar siempre:

Que se representa a su organizacin en todo momento y mas al entrar en contacto con


organizaciones caracterizadas por ser las mejores de su clase.

Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y prepararse


siempre muy bien para cada encuentro.

Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.

Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la vez demostrar


entusiasmo por la oportunidad de aprender de los mejores.

Solicitar solamente la informacin que esta previamente pactada.

Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.


5.Disear la estrategia para realizar el plan de recoleccin de datos.- Realizarlo a travs de la
seleccin del mejor o mejores mtodos disponibles y que sean consensuados con el equipo
de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

La tormenta de ideas o brainstorminges una tcnica que al inicio puede ayudar al


equipo a identificar las principales preguntas a resolver en la investigacin.

Se pueden utilizar mtodos que midan la efectividad de las preguntas de los


cuestionarios a utilizar con las organizaciones cooperadoras.

Disear una tabla de puntuacin para la recoleccin de datos que permita identificar
potenciales organizaciones cooperadoras.

Realizar una adecuada preparacin de los contactos con dichas organizaciones, a


efectos de evaluar y contrastar la informacin recibida con la correspondiente bsqueda en
fuentes secundarias.
6.Conducir la bsqueda de informacin primaria con los cooperantes o partners
institucionales ya identificados.- Se preparar un listando con aquellos socios que se
consideren idneos para llevar a cabo el proceso de bsqueda. En esta etapa se debe
confeccionar el listado de instituciones u organizaciones colaboradoras (asociadas) que sern
objeto de referencia basndose en la informacin obtenida por medio de las fuentes
secundarias.

Considerar al respecto los siguientes aspectos:

Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefnicas, entrevistas,


cuestionarios).

Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners o socios


colaboradores) e informar claramente de los objetivos del estudio.

Determinar los niveles de inters.

Informar porque se considera que la organizacin contactada es una de las mejores


en su clase.

Verificar la informacin obtenida durante un segundo contacto.

Preguntar sobre el inters del colaborador en participar en el estudio.

Definir un protocolo y un cdigo de tica que sea explicito y difundido entre las
organizaciones que participen del estudio, y antes de que este de inicio.

Contestar formalmente y por escrito, cualquier pregunta o diferencia que surja por
parte de las instituciones participantes.

Enviar una comunicacin formal de presentacin e introduccin al estudio.

Ofrecer el envo de una copia del informe final en agradecimiento por la colaboracin y
participacin de las organizaciones en el estudio.
7.Contactar con las instituciones colaboradoras seleccionadas y preparar la informacin
sobre el proceso.- Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los objetivos y
propsitos del estudio, se debe proceder a realizar la recoleccin de informacin. Se considera
que debe contactar y visitar entre 4 y 8 instituciones catalogadas como de las mejores de su

clase para considerar que el estudio de los procesos objeto de Benchmarking estuvo bien
realizado.
A considerarse lo siguiente:

Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las
organizaciones contactadas en la fase previa.

Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.

Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de anlisis.

Decidir el formato de recopilacin y anlisis de datos que ser utilizado con las
organizaciones seleccionadas.

Formular nuevas preguntas si se considera necesario.

Documentar los hallazgos obtenidos

Determinar qu organizaciones sern objeto de visita


8.Preparar y conducir la agenda de visitas.- Si se considera necesario ha de programarse
visitas a las instalaciones fsicas de las organizaciones objeto de Benchmarking, lo que puede
ser complementado con el desarrollo de video conferencias o entrevistas dirigidas. Para el
desarrollo de las visitas recuerde siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la
disponibilidad de tiempo de los directivos a contactar.
Al respecto es bueno recordar:

Prepararse muy bien para llevar a cabo la visita.

Recolectar toda la informacin logstica necesaria.

Acordar el tiempo, fecha y duracin de la visita al colaborador.

Determinar con la persona de contacto de la organizacin a visitar el nmero de


personas ms adecuado para realizar la actividad.

Determinar la cantidad de informacin a recoger.

Enviar una nota de confirmacin o llamada previa al desarrollo de la agenda.

Preparar a su equipo acompaante.

Realizar la visita en tiempo y forma adecuada.

Preparar un informe referente a la visita que har llegar a su contacto de la


organizacin visitada

C.3.-Fase Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias.La fase de anlisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los principales
hallazgos son debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el
equipo interno de Benchmarking, liderados por su coordinador, para realizar todo el proceso
de revisin de datos y anlisis detallado para la toma de decisiones. En esta fase se puede
determinar con base en lo observado en las organizaciones primeras en su clase que tipo de
cambios y ajustes en los procesos internos de la organizacin han de realizarse para resolver
las problemticas planteadas al inicio del proceso de planificacin, y cules son ms factibles
de implementar sin mayores resistencias internas.
Las actividades clave de esta fase se describen a continuacin:
1.Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y tiles para el objetivo del
trabajo.- Ver si estos son suficientes para llevar a cabo un anlisis comprensible y ajustado a
las necesidades del estudio. Ha de revisarse que informacin de la recolectada no aporta
elementos clave al anlisis, para as no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna informacin
clave, es necesario visitar de nuevo la institucin o reforzar la bsqueda de fuentes
secundarias.
Para tal efecto, considerar lo siguiente:

Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.

Determinar si se necesita alguna informacin adicional que deba ser revisada de


nuevo o definitivamente eliminada del estudio
2.Determinar e identificar las caractersticas de los procesos analizados en las organizaciones
colaboradoras .- Es importante determinar qu datos o hallazgos de los recogidos son los
ms determinantes para que la organizacin visitada haya alcanzado su categora de mejor
de su clase. Dada la complejidad que a veces acompaa el anlisis de datos vistos en su
conjunto, se recomienda separar la informacin por reas o proceso para facilitar el anlisis de
la misma.
Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:

Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.

Analizar el proceso en sus partes para valorar que informacin determina las mejores
prcticas objeto de anlisis

3.Organice y reordene los datos que evidencien diferencias.- Utilice un mtodo de priorizacin
que le permita identificar cual de toda la informacin recolectada es informacin de mejor
calidad, para as evitar destinar tiempo a analizar datos que tal vez no reporten datos muy
confiables. Identificar las brechas o gaps de resultados de los procesos evaluados en las
organizaciones visitadas respecto a su propio desempeo para el mismo proceso.
Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:

Consolidar la informacin y desarrollar un mtodo uniforme para la organizacin de los


datos recopilados.

Organizar la informacin de tal manera que sea fcil su lectura y anlisis.

Separar los datos en diferentes categoras o subgrupos, para poder identificar ms


fcilmente las variaciones o similitudes en el patrn de desempeo.

Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones colaboradoras


que se considere deban ser revalorados o visitados nuevamente si existieran inconsistencias o
cualquier duda.
4.Estandarizar los datos de indicadores de desempeo recolectados.- En este punto se podr
notar que despus de recolectar los datos de las distintas organizaciones colaboradoras,
buena parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y para efectuar un correcto
anlisis es importante hacer un esfuerzo en este momento por normalizar los datos
recolectados, o sea, hacerlos comparables.
Tener en cuenta lo siguiente:

Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones
acertadas.

Normalizar los datos a travs del uso de escalas estandarizadas segn variables de
uso comn para todas las organizaciones :edad, localizacin geogrfica, etc.
5.Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo.- Este es el punto en el que la
organizacin puede empezar a observar los resultados del proceso realizado de
Benchmarking. Lo que no es otra cosa que observar donde est el nivel de la empresa y
comprobar las posibilidades de mejorar y con quin podra estar mucho mejor.
Al respecto se deber tener en cuenta lo siguiente:

Desarrollar un anlisis de brechas (Gap analysis).

Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora


continua de la organizacin.

Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso razonable de tiempo


(dos a tres aos) y recuerda que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez ms
rpido que su organizacin.

Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeo superior.

Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Utilizar los datos y series histricas clave para anticipar comportamientos y tendencias
en el desarrollo actual y futuro de su industria .
6.Aislar los procesos facilitadores y evaluar la naturaleza de estos frente a las mejores
prcticas detectadas.- Una de las situaciones ms importantes a determinar en esta etapa del
estudio de Benchmarking es que se entiende por una organizacin catalogada como la mejor
de su clase. Por tanto, saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en
cualquier otra organizacin de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfaccin de
necesidades y expectativas de sus usuarios. Se pueden tomar como referencia los mejores
procesos de una organizacin u otra, pero hasta que no tenga claramente identificados que
componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una, no sabr a
ciencia cierta cuales se adaptarn mejor a las caractersticas y cultura de su organizacin.
Al respecto considerar lo siguiente:

Determinar cules son los factores facilitadores de mejor desempeo identificados


como resultado del Benchmarking.

Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores
prcticas propias de las organizaciones mejores en su clase al interior de su organizacin.

Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el anlisis para conducir el


desarrollo de sus propios objetivos de mejora.

Determinar una clasificacin (ranking) de estos procesos facilitadores en funcin de su


potencial impacto para cerrar las brechas de desempeo encontradas en su organizacin
frente a lo observado en las organizaciones objeto de Benchmarking.

Determinar e identificar las mejores prcticas que sean ms adaptables a su cultura


institucional.

Determinar qu factores o procesos facilitadores son controlables y cules no.

Teoria y control de la Gestion


Seguidores
Archivo del blog

2009 (4)
marzo (4)

Proyecto Gerencial - Final

Estructura Organizacional

Sobre Benchmarking

Proyecto de Prospectiva

Contribuyentes

Bibiana Garcia
Guillermo Correa Uribe

VIERNES, 20 DE MARZO DE 2009

Sobre Benchmarking
Presentado por:
Beatriz Bacca
Mnica Crdenas
Bibiana Garca

BENCHMARKING

ALGUNAS DEFINICIONES
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
Benchmarking es una tcnica de gestin empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos
que hacen que una empresa sea ms rentable que otra, para despus adaptar el conocimiento
adquirido a las caractersticas de nuestra propia compaa.
El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una
unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contnuo y sistemtico de evaluar los
productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de
las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional".
Proceso de bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, con el fin de llevar a una
mejora continua de todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de igualar o superar
dichas prcticas. Es un instrumento de gestin puesto que se ha articulado con la prospectiva, la
planeacin tecnolgica y otros elementos definitivos para establecer estrategias de crecimiento
dentro de la organizacin.

LO QUE ES, LO QUE NO ES


* Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de

resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin
de los mismos.
* Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la
administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de
las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa
estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar
formas nuevas e innovadoras.
* Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener xito.
* Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
* Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora.
Ayuda a tener un desempeo excelente.
* Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo
que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
* Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra
estndares externos de las prcticas de la industria.
* Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de
negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual. Elimina la
subjetividad de la toma de decisiones.

TCNICAS DE BENCHMARKING
Hay cuatro niveles que se pueden evaluar para realizar el proceso de benchmarking:
Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la empresa propia aportar los primeros
datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compaa.
Benchmarking primario: Se analiza informacin directamente de la competencia. Un buen punto de
partida es la consulta a los antiguos empleados de otras empresas.
Otra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de
que parte de esta informacin estar viciada, ya que ser un intento de negociacin por parte del
otro, para convertirse en cliente nuestro.
Benchmarking cooperativo: es la realizacin de un intercambio de informacin con las empresas
competidoras.
La tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito internacional, porque la competencia se
percibe como ms lejana y menos peligrosa que la nacional. Para este tipo de tcnica se puede
acudir a un consultor externo que se puede encargar de realizar un estudio en comn, el cual puede

despejar suspicacias, ya que aportara informacin que se compartira entre estas empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en Espaa pueden ser
nuestros aliados en el exterior.
Benchmarking secundario: Se recopila informacin de dominio pblico sobre un sector de
actividad, las empresas competidoras, los mercados, los clientes, proveedores, entre otras, para esta
bsqueda Internet puede ser una herramienta prctica. El objetivo es descubrir cul es el valor
aadido de otras empresas, cules son los competidores y cules son sus debilidades y fortalezas.
Tanto a travs del portal del ICEX como en las pginas de la revista elexportador.com, se pueden
encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de informacin.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

Benchmarking interno
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms
fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y
no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y
completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base
excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas
crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de
investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
Benchmarking competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes
dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener
informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin
debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Benchmarking funcional
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos,
debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas
dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.
Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se

encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.


Benchmarking genrico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes
de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking,
la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria
propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las
mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador.
Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la
tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico
requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso
genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.


1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking:
Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking:


Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo: Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales, Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking: Especialistas internos, Especialistas
externos, Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.


Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.


Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.