UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

Facultad de Ciencias Empresariales

PASOS PARA ELABORACIN DE INSTRUMENTO CON

ESCALA DE LICKERT
1.-

PRIMER PASO: ELECCIN DE MODELO TERICO

Kenneth Blanchard

Liderazgo situacional.
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las
que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta
a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del
equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce
un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

1. Tipos de comportamiento de un lder

A.-

Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.

B.

Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como
resultado cuatro estilos de liderazgo:

BAJO

ALTO

APOYO

COMPORTAMIENTO
DE

GRFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

E3

E2
Supervisin

Asesoramiento

E4

E1
Control

Delegacin

BAJO

COMPORTAMIENTO
DIRECTIVO

ALTO
1

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.
b) Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y
reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
c) Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores.
Refuerza y apoya.
d) Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de
decisiones en sus colaboradores.
a)

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que
pasa un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y
realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de
competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder
tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las
tareas.
f) Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para
que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las
metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de
participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su
motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo
del lder.
g) Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y
rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El
lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad
entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una
adecuada integracin.
h) Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo.
Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del
dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y
confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
e)

2.-

El liderazgo situacional

Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el
equipo para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un buen
diagnstico. Los pasos a seguir son:

Identificar funciones y actividades concretas.

Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y
conocimientos.
Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para
decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar
los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un
estilo determinado de liderazgo.

2. SEGUNDO PASO: Operacionalizacin de la variable e Items

Variable
Liderazgo situacional

Dimensiones
Comportamiento
directivo
Comportamiento de
apoyo

Indicadores
Control
Supervisin
Asesoramiento
Apoyo

Items
1,2,3,4
5,6,7,8
9,10,11,12
13, 14,15 y 16

3. TERCER PASO: Redaccin de enunciados por indicador

Indicador
Control

Supervisin

Asesoramiento

Apoyo

Items

Como lder le gusta trabajar estableciendo las metas y las tareas que
tienen que hacer sus colaboradores.
Los conocimientos y la experiencia son factores poco relevantes para
lograr los objetivos del equipo.
Para alcanzar el xito es muy importante que los colaboradores
adquieran las habilidades que se requieren.
El control de la realizacin de las tareas es indispensable para alcanzar
las metas.
Para aumentar la efectividad del equipo es fundamental ayudar a los
colaboradores.
La capacitacin es fundamental para mejorar el cumplimiento de las
funciones de los colaboradores.
Si las metas no se cumplen es indispensable redefinirlas y reajustarlas
a la capacidad de los colaboradores
La supervisin es un factor que permite conocer las dificultades y
exige a los colaboradores a mejorar su participacin.
Es fundamental brindar
asesoramiento y orientacin a los
colaboradores para que mejoren su rendimiento.
Es vital valorar los esfuerzos y el rendimiento que alcanzan los
colaboradores.
Es muy importante transferir gradualmente el control de toma de
decisiones a los colaboradores.
Asesorar permanentemente fomenta la participacin y la cohesin
entre los colaboradores.
Es muy importante estimular y apoyar el funcionamiento autonomo de
los colaboradores.
Se tiene que delegar cuando se comprueba que hay un aumento en los
conocimientos y capacidades de los colaboradores.
La experiencia es un factor que garantiza la delegacin de
responsabilidades.
Siempre es importante otorgar la confianza suficiente a los
colaboradores para que acten autnomamente..

4. CUARTO PASO: Categorizacin de las alternativas

5.
4.
3.
2.
1.

N
1
2
3
4
5
6
7
8

9
10
11
12
13
14

15
16

Totalmente cierto
Parcialmente cierto
Indeciso
Algo cierto
Nada cierto

Items
1 2 3 4 5
Como lder le gusta trabajar estableciendo las metas y las
tareas que tienen que hacer sus colaboradores.
Los conocimientos y la experiencia son factores poco
relevantes para lograr los objetivos del equipo.
Para alcanzar el xito es muy importante que los
colaboradores adquieran las habilidades que se requieren.
El control de la realizacin de las tareas es indispensable para
alcanzar las metas.
Para aumentar la efectividad del equipo es fundamental
ayudar a los colaboradores.
La capacitacin es fundamental para mejorar el cumplimiento
de las funciones de los colaboradores.
Si las metas no se cumplen es indispensable redefinirlas y
reajustarlas a la capacidad de los colaboradores
La supervisin es un factor que permite conocer las
dificultades y exige a los colaboradores a mejorar su
participacin.
Es fundamental brindar asesoramiento y orientacin a los
colaboradores para que mejoren su rendimiento.
Es vital valorar los esfuerzos y el rendimiento que alcanzan
los colaboradores.
Es muy importante transferir gradualmente el control de toma
de decisiones a los colaboradores.
Asesorar permanentemente fomenta la participacin y la
cohesin entre los colaboradores.
Es muy importante estimular y apoyar el funcionamiento
autnomo de los colaboradores.
Se tiene que delegar cuando se comprueba que hay un
aumento en los conocimientos y capacidades de los
colaboradores.
La experiencia es un factor que garantiza la delegacin de
responsabilidades.
Siempre es importante otorgar la confianza suficiente a los
colaboradores para que acten autnomamente.

6. QUINTO PASO: Determinacin de escala de valoracin

Mx= 16x5 = 80
Mn = 16x1 = 16

Diferencia: 80-16
D = 64 / 3
R= 21

Alto dominio de liderazgo situacional

Regular dominio de liderazgo situacional
Bajo dominio de liderazgo situacional

59 - 80
38 - 58
16 - 37

7. SEXTO PASO: Diseo del instrumento

UNIVERSIDAD PRIVADA DE
TACNA
FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES

ESTIMADO ESTUDIANTE:
Nos encontramos realizando un estudio, respecto al tipo de liderazgo que se desarrolla en la Facultad de
Ciencias Empresariales; es por ello que hemos elaborado las siguientes proposiciones con la finalidad de
conocer su percepcin.
Por favor, evale el grado de satisfaccin de acuerdo a los aspectos que citamos en este cuestionario, segn
el criterio de la tabla, marcando con un crculo el dgito que corresponda para cada afirmacin.

La informacin que nos proporcione es completamente CONFIDENCIAL, esto garantiza que nadie
pueda identificar a la persona que ha diligenciado el cuestionario.
INSTRUCCIONES
Todas las preguntas tienen diversas opciones de respuesta, deber elegir SOLO UNA, salvo que el enunciado
de la pregunta diga expresamente que puede seleccionar varias.
Cada opcin tiene un nmero, circule el nmero correspondiente a la opcin elegida, de la siguiente forma.
Totalmente cierto

Parcialmente
cierto

Indeciso

Algo cierto

No es cierto

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN

LIDERAZGO DE CONTROL

Como lder le gusta trabajar con metas y tareas para

facilitar el control de sus colaboradores.
Considera que es bsico evaluar los conocimientos y
la experiencia que tienen los colaboradores para lograr
determinados objetivos.
Considera que es fundamental el control del trabajo de
los colaboradores.
Considera que controlar el desempeo de los
colaboradores es vital para garantizar el logro de las
metas.

2
3
4

LIDERAZGO DE SUPERVISIN
5
6
7
8

La supervisin es un factor que permite conocer las

dificultades y exige a los colaboradores a mejorar su
participacin.
Es fundamental brindar asesoramiento y orientacin a
los colaboradores para que mejoren su rendimiento.
La supervisin es indispensable para garantizar el
logro de resultados.
Es muy importante transferir gradualmente el control
de toma de decisiones a los colaboradores.

LIDERAZGO DE ASESORAMIENTO
9
10
11
12

Considera que el asesoramiento permite mejorar la

productividad de los colaboradores.
Es vital valorar los esfuerzos y el rendimiento que
alcanzan los colaboradores.
Es muy importante transferir gradualmente el control
de toma de decisiones a los colaboradores.
Asesorar permanentemente fomenta la participacin y
la cohesin entre los colaboradores.

LIDERAZGO DE DELEGACIN
13
14
15
16

Es muy importante estimular y apoyar el

funcionamiento autnomo de los colaboradores.
Se tiene que delegar cuando se comprueba que hay un
aumento en los conocimientos y capacidades de los
colaboradores.
La experiencia es un factor que garantiza
la
delegacin de responsabilidades.
Siempre es importante otorgar la confianza suficiente
a los colaboradores para que acten autnomamente..