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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS


DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEO DE UN MODELO DE NEGOCIO EN EL MANTENIMIENTO


REFINERIAS DE CODELCO NORTE

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION


DE EMPRESAS

RUBEN ALEJANDRO MIRANDA RETAMAL

PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
MANUEL VERGARA TRINCADO

SANTIAGO DE CHILE
MAYO 2007

RESUMEN
La presente tesis de grado desarrolla un anlisis y estudio a objeto de establecer un modelo de
negocio que direccione la gestin del mantenimiento en el rea de Refineras de Codelco Norte.
Un aspecto interesante en el desarrollo de este trabajo es el cambio de tecnologa en el proceso
de electrorefinacin de la planta, lo que para el rea en estudio representa un desafo de
negocio en el camino de posicionamiento en el mercado.
El objetivo fundamental del trabajo es consolidar un modelo de negocio para el Servicio de
Mantenimiento Refineras empleando referentes de mercado, sustentado en una relacin cliente
servidor entre las reas operativas de la planta y las reas de mantenimiento, estableciendo
estados de resultados que direccionen el negocio y de acuerdo a ello cumplir el propsito de ser
competitivos en el tiempo.
La metodologa considerada se basa fundamentalmente en el modelo de planificacin de
negocios, que bsicamente sigue y desarrolla cinco procesos: el Proceso Declarativo, el
Proceso Analtico, el Proceso de Ejecucin, el Proceso de Control y Compromisos, y finalmente
el Proceso de Compensacin.
En el proceso declarativo se plantean los desafos del rea y se establece la visin, misin y los
objetivos estratgicos del rea en estudio.
En el proceso analtico se revisa la actual organizacin del rea y su modelo de gestin. As
mismo, se analizan antecedentes financieros y las tarifas de transferencias. Tambin en este
proceso, se verifica el impacto del proyecto de cambio tecnolgico en el proceso de
electrorefinacin de la planta.
En el proceso de ejecucin se desarrolla el nuevo modelo de negocio del servicio de
mantenimiento. Se describen los componentes, la organizacin, el modelo de gestin, la cadena
de valor, los antecedentes financieros y el mercado.
En el proceso de control y compromisos se desarrolla la gestin interna de la informacin y se
establecen tableros de gestin como elemento fundamental en el control y seguimiento del
modelo.
En el proceso de compensacin se relacionan los perfiles, los cargos y las competencias de la
nueva organizacin en una perspectiva de administracin del conocimiento, que da cuenta de
los sistemas de incentivo, asociados a convenios de desempeo en diferentes perspectivas.
El trabajo concluye efectivamente con un modelo de negocio que se ajusta al escenario actual y
futuro del rea de Mantenimiento Refineras representado por el cambio de tecnologa en el
proceso de electrorefinacin. Se especifica la organizacin, la operatividad del Servicio de
Mantenimiento y el tipo de relacin con las reas clientes.
De igual modo se plantea la metodologa de control, sustentando en el Estado de Resultados su
rentabilidad y aporte al negocio global de Refineras.

AGRADECIMIENTOS

A mi amada Madre Delia, a quien debo todo lo que soy y de la que siempre estar
agradecido..

A mi amada Esposa Jovita, por su comprensin y compaa en este difcil y largo


camino de mi crecimiento personal y profesional

A mi amada Hija Valentina, por su sonrisa, ternura y por ser mi principal


motivacin

A mi Padre Rubn, por su eterno apoyo..desde el Cielo.

Y a todas las personas que de alguna u otra forma contribuyeron al feliz trmino de este
trabajo de Tesis.

Rubn

INDICE

Captulo

Captulo

Captulo

Introduccin

1.1

Antecedentes Generales

1.2

Objetivos

10

1.3

Metodologa de Desarrollo

11

Proceso Declarativo

17

2.1

Desafos del rea Mantenimiento Refineras

17

2.2

Visin, Misin y Valores

20

2.3

Compromisos

22

2.4

Impulsos Estratgicos

24

2.5

Lineamientos y Objetivos Estratgicos

25

Proceso Analtico

28

3.1

Anlisis Situacin Actual

28

3.1.1

Organizacin

29

3.1.1.1

Antecedentes Recurso Humano

35

3.1.2

Modelo de Gestin

38

3.2

Cadena de Valor

41

3.3

El Proceso de Mantenimiento

43

3.4

Antecedentes Econmicos y Financieros

44

3.5

Anlisis FODA

51

3.6

Iniciativas Estratgicas

52

3.7

Impacto Proyectos de Inversin Relevantes

54

3.7.1

Proyecto Mejillones

54

3.7.2

Proyecto Cambio Tecnolgico Refineras

56

3.8

Anlisis del Mercado

57

Captulo

Captulo

Captulo

Proceso de ejecucin

62

4.1

Descripcin y Componentes del Nuevo Modelo

62

4.1.1

Estrategia de Desarrollo de Negocio

63

4.1.2

Relacin Cliente Servidor

68

4.1.3

Estado de Resultados y Rentabilidad

70

4.2

Situacin Futura del rea de Mantenimiento

74

4.2.1

Organizacin

74

4.2.1.1

Recurso Humano

77

4.2.2

Modelo de Gestin

78

4.3

La Nueva Cadena de Valor

83

4.4

Anlisis Econmico y Financiero

84

4.5

Propuesta del Modelo de Negocio

92

4.6

Anlisis de Tarifas del Servicio de Mantenimiento

106

4.7

El Mercado

112

Proceso de Control y Compromisos

117

5.1

Gestin Interna de la Informacin

117

5.2

Convenios de Desempeo y Tableros de Control

122

5.2.1

Descripcin del Modelo de Mejoramiento Continuo

127

5.2.2

Tableros de Control & Gestin Interna Informacin

134

Proceso de Compensacin

135

6.1

Perfil del Personal

135

6.2

Cargos

136

6.3

Capacitacin

137

6.4

Administracin del Conocimiento

140

6.4.1

Aplicacin al rea Mantenimiento Refineras

143

6.5

Sistema de Incentivos

144

Captulo

Comentarios y Conclusiones

147

Referencias Bibliogrficas

152

Apndices

153

Estrategias en la Determinacin de Precios

154

Definiciones Complementarias

161

El Mejoramiento Continuo y su Relacin con la Calidad Total

163

La Corporacin del Cobre

180

Teora respecto de un Plan de Negocios

192

1.- Introduccin
1.1.- Antecedentes generales

Realizando un anlisis del entorno global del ambiente de los negocios, se puede
visualizar con gran facilidad los enormes desafos a los que se estn enfrentando las
empresas productivas y de servicios

en la actualidad, como lo son las nuevas

exigencias tanto tcnicas como econmicas, producto del incremento de la participacin


de nuevos pases en la competencia del mercado mundial, a la globalizacin de las
economas, la apertura de los mercados y a los tratados de libre comercio entre las
naciones.

Ahora bien, bajo este contexto, es necesario que toda empresa que desee permanecer
en este nuevo y desafiante ambiente de los negocios, realice un esfuerzo por generar
una posicin de ventaja con respecto a sus competidores que le garantice el xito, es
decir, generar una ventaja competitiva con respecto a sus pares y que adems esta sea
permanente en el tiempo.

Cuando se comienza a introducir el concepto de ventaja competitiva, surge sin lugar a


dudas el trmino de Cadena de Valor, que hace referencia esencialmente a una forma
de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se desagrega una empresa en
sus actividades o partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Dada la relevancia de estos temas, las empresas han ido adoptando lentamente esta
modalidad de segmentacin de sus reas o actividades constitutivas, haciendo que
estas adopten un modelo de negocio que demuestre que estas son rentables y generan
valor para el contexto general de la organizacin.

Codelco Norte, la Divisin ms grande y la de mayor aporte a la Corporacin Nacional


del Cobre (Codelco Chile) -del orden de los MUS$ 11 mil- no escapa a las
estructuraciones organizacionales mencionadas anteriormente, siendo una de las
empresas innovadoras en este tipo de cambios.
7

La Divisin Codelco Norte, ubicada en la segunda regin del pas y capaz de obtener
una produccin de 912 mil toneladas de cobre fino y alrededor de 560 millones de
dlares de excedentes divisionales operacionales, tiene aplicado este modelo de
negocios en todas sus Gerencias, las cuales interactan entre s bajo una relacin
cliente servidor y son capaces de demostrar su rentabilidad y justificar su aporte a la
Divisin.

El Proyecto Comn de Empresa (PCE), elaborado en conjunto con los trabajadores, los
supervisores y la administracin de Codelco, identifica los principales componentes de
la estrategia que se acord implementar para abordar el desarrollo y crecimiento futuro
de la Corporacin. En el, se ha definido una visin comn sobre el Codelco que se
quiere, los valores que debieran caracterizar su accionar, la misin y metas a cumplir, el
estilo de gestin a implantar y las principales lneas de trabajo o impulsos estratgicos a
desarrollar.

Ser lderes mundiales en competitividad, desplegando todo el potencial de la gente y de


los negocios, posicionndose con una fuerte presencia en el mundo, es la Visin de
Futuro.

La Misin es desplegar en forma responsable y gil, toda la capacidad de negocios


mineros y relacionados, con el propsito de maximizar en el largo plazo el valor
econmico y el aporte al Estado.

El compromiso con el dueo, en un marco en que se privilegia la dignidad, seguridad y


desarrollo de todos los que trabajan en esta Corporacin, es duplicar el valor de
Codelco en seis aos y aumentar sustancialmente los excedentes.

Dada la relevancia del mbito del mantenimiento y reparacin de activos en la


Corporacin, se constituye la iniciativa de Sinergias Corporativas de Mantenimiento,
definiendo como uno de sus pilares, el concordar un modelo de gestin del
Mantenimiento para la Corporacin, Divisiones y Gerencias, que recoja las mejores
prcticas de la industria y est alineado con el Proyecto Comn de Empresa de manera

de guiar los esfuerzos hacia alcanzar el liderazgo en competitividad y cumplir con la


misin y compromisos que se han contrado con el dueo.

El presente trabajo de tesis de grado abordar un anlisis y desarrollo a objeto de


establecer una estrategia de negocio que direccione la gestin del mantenimiento en el
rea de Refineras de Codelco Norte, lugar en donde bajo un proceso de
electrorefinacin se obtienen los ctodos comerciales de cobre para su posterior venta.

La visin de futuro que motiva este trabajo es el ser lderes en competitividad en el


mantenimiento de plantas de electrorefinacin. De igual modo, la misin es aportar
concretamente al valor econmico de la Refinera y por su intermedio a la duplicacin
del valor de negocio de Codelco.

Un aspecto interesante en el desarrollo de este trabajo sern las consideraciones


estratgicas producto del cambio de tecnologa en el proceso de electrorefinacin, cuya
transformacin apunta a posicionar la Refinera en el mbito de costos, productividad y
por supuesto en el mbito del negocio. Sin duda, para el mantenimiento del rea, esto
representa un desafo para acompaar y recorrer, en una perspectiva de valor
agregado, este camino hacia el posicionamiento dentro del mercado.

El modelo de negocio del mantenimiento as planteado, permitir desarrollar una


relacin cliente servidor sustentada en el compromiso; establecer estados de resultados
que direccionen el negocio; identificar oportunidades de mejoramiento; y aumentar el
valor econmico del servicio, gestionando el mantenimiento a travs de las mejores
prcticas de la industria de electrorefinacin. As mismo, este modelo abarcar todos
los aspectos estratgicos de negocio, cuyo alcance involucre las tecnologas de
informacin existentes, tableros de gestin y una ingeniera de mantenimiento como
concepto de administracin. Esta ltima, mencionada solo como enlace tcnico ya que
no ser desarrollada en este trabajo de tesis.

1.2.- Objetivos

El principal objetivo que se plantea en este trabajo de tesis es el disear, desarrollar y


consolidar un modelo de negocios para el Servicio de Mantenimiento de Refineras,
empleando referentes de mercado, generando estados de resultados y estableciendo
una relacin de negocio entre reas cliente de Refinera y el rea de Mantenimiento. Lo
anterior con el propsito de:

Instaurar una relacin patrn cliente-servidor para la toma de decisiones en un


marco de negocio.

Establecer contratos que regulen, en condiciones de mercado, la relacin de


negocio entre cliente y servidor.

Focalizar desde una perspectiva de negocio el Servicio de Mantenimiento.

Ser competitivos en el negocio de Mantenimiento Electrorefinacin.

Internalizar en el rea de Mantenimiento una mentalidad empresarial, maximizando


la creacin de valor.

Aportar al estado de resultados de Refineras, Codelco Norte y Corporacin.

Consolidar el uso de tecnologas de informacin como herramienta de gestin.

Instaurar un modelo patrn de mejoramiento continuo en el rea de Mantenimiento.

Implantar indicadores de gestin que regulen y direccionen el negocio de


mantenimiento.

En resumen, y consecuentemente con el objetivo planteado, los principales resultados


que se esperan de este trabajo de tesis cuyo objeto es una estrategia de negocio, son:

Establecer un modelo de negocio del Mantenimiento en Refineras, que sea


representativo y auditable.

Establecer el camino para la utilizacin plena de los sistemas de informacin


existentes hoy en da en la empresa, en particular SAP-PM.

Finalmente, estructurar tableros de control que sean precisos y coherentes con el


modelo de negocio establecido.

10

1.3.- Metodologa de Desarrollo


Para el logro del objetivo planteado y el desarrollo ordenado de todos los conceptos que
se quieren incorporar en este trabajo, se considerar una metodologa que se base
fundamentalmente en el modelo general de planificacin de negocios, el que incorpore
el modelo de negocio de la Refinera propiamente tal y tambin los modelos de gestin
interna y de mejoramiento continuo.

Los procesos principales de la planificacin de negocios son cinco, a saber:

Proceso Declarativo

Proceso Analtico

Proceso de Ejecucin

Proceso de Control y Compromisos

Proceso de Compensacin

Proceso Declarativo
En este proceso la idea es establecer la visin, misin y el propsito del negocio de
mantenimiento Refineras.

Proceso Analtico
En este proceso se realizar un levantamiento de la situacin actual del mantenimiento
de Refineras en cuanto a su modelo de funcionamiento.

Se realizar un anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del


negocio as proyectado. Con esta informacin se levantar una matriz de iniciativas
estratgicas que de cuenta del potencial, riesgos, desafos y barreras de la organizacin
y/o mercado para la concrecin del modelo.

11

Se realizar un levantamiento de referentes de mercado para determinar principalmente


precios (tarifas) de transferencia, para lo cual se ocuparn herramientas de
benchmarking

Se analizarn las condiciones de borde a considerar en el mbito de la calidad,


seguridad y ambiente

Se estructurar la cadena de valor del Servicio de Mantenimiento.

Se incorporar un anlisis de ingeniera de costos.

Se definirn las reglas de funcionamiento del negocio, las que en lo principal tendrn
relacin con que:

Las transacciones de servicios entre unidades clientes y proveedores, se deber


valorizar a precios de mercado, acordados entre las partes.

Las transacciones de servicios se debern formalizar a travs de Contratos, en los


que se definirn las condiciones de satisfaccin, garantas y condiciones para su
cumplimiento.

A objeto de conocer los precios y condiciones de mercado, tanto el cliente como el


servidor podrn realizar estudios de mercado, cuya informacin deber ser
compartida y manejada transparentemente entre las partes.

La lgica de negocios que operar entre las distintas unidades se deber basar en el
modelo cliente - servidor.

Se incorporar un modelo de gestin interna, referido a las tecnologas actuales de


informacin y su aplicacin a los sistemas de informacin de gestin. La metodologa
seguir las siguientes etapas de desarrollo:

Aseguramiento de la informacin: corresponde a consolidar la utilizacin del sistema


de informacin de gestin SAP PM, realizando un levantamiento de brechas de
desarrollo.

12

Preparacin: Referido a levantar las necesidades de informacin en cuanto a la


gestin de negocios e indicadores de gestin del mejoramiento continuo.

Mejora de Procesos: Referido al mejoramiento de la lgica actual de informacin y/o


a la formulacin de nuevas aplicaciones determinadas segn la etapa de
preparacin.

Monitoreo del desempeo: Referido al seguimiento y correccin de las mejoras del


proceso.

Por otro lado, tambin se incorporar un modelo de mejoramiento continuo, relacionado


con la estructuracin de una metodologa que permita ir identificando oportunidades de
mejora a travs de indicadores de gestin. La accin a partir de estos indicadores,
formulados a travs de tableros de control, apoyar fuertemente el desempeo del
Mantenimiento Refineras, bajo el modelo de negocio proyectado.

El ciclo de gestin sistemtico asociado a la metodologa sealada ser:

Definir: Referido a revisar y/o establecer con claridad el mapa del proceso
productivo, el mapa del proceso de mantenimiento y su configuracin dentro del
proceso de negocio de la Refinera.

Planificar: Referido a establecer un diagnstico de oportunidades de mejora, definir


objetivos y metas, para finalmente establecer la metodologa de aplicacin del plan.

Desarrollar: Referido a la realizacin del trabajo y a la aplicacin proactiva de


acciones correctivas dentro del desarrollo.

Controlar: Referido a la verificacin del cumplimiento de las metas propuestas.

Actuar: Referido fundamentalmente a la estandarizacin de las metas logradas y con


esta base, a la definicin de posibles planes futuros.

Proceso de Ejecucin
En el proceso de ejecucin se considerarn las tres estrategias planteadas en el plan
de negocios, es decir la estrategia funcional, la organizacional y la emergente.

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Estrategia Funcional

Comercial

:Principalmente esta estrategia estar referida al desarrollo de todas


las transacciones bajo tarifas de mercado.

Operacional

:Principalmente en esta estrategia se incorporar el desarrollo del


modelo de mejoramiento continuo, aplicado entre otras cosas a los
planes de mantenimiento, la gestin de inventarios, etc.

Administrativa

:Principalmente en esta estrategia se incorporar el desarrollo del


modelo de gestin interna de informacin, aplicado entre otras
cosas al establecimiento de procedimientos, contratos, etc.

Estrategia Organizacional

Esta estrategia se aplicar fundamentalmente a la Incorporacin de un anlisis que


consolide la organizacin en unidades de negocio. Esta estructura servir de base
soporte al futuro modelo de negocio del mantenimiento Refineras.

Estrategia Emergente

Esta estrategia considerar, para el logro de los objetivos, los rediseos e innovaciones
necesarios en el mbito del negocio propiamente tal, los sistemas de informacin y los
indicadores de gestin. En este alcance, se revisar el impacto del cambio tecnolgico
del proceso de electrorefinacin en la Refinera y particularmente en el rea de
Mantenimiento.
Proceso de Control y Compromisos
En este proceso se debern analizar los convenios de desempeo, cuyos indicadores
sean coherentes al modelo de negocio a determinar. Una alternativa ser estructurarlo
en un formato Balanced Score Card.

Adicionalmente se deber Incorporar un estado de resultados como patrn de gestin


de negocio en el rea de Mantenimiento Refineras.

14

Entre otros indicadores, se considerar y desarrollar la productividad de los


trabajadores pertenecientes al rea.

Tambin se analizar la gestin de brechas, en el mbito del proceso, gestin,


competencias, etc., y cuyo soporte sean herramientas de mejoramiento continuo.

Proceso de Compensacin
En este proceso, fundamentalmente se estudiar y plantear una base de planes de
reconocimientos a objeto de consolidar la identidad del trabajador y mantener una
motivacin adecuada al nivel de desarrollo del negocio.

La figura de la pgina siguiente, representa esquemticamente la relacin entre los


diferentes procesos de desarrollo dentro del plan de negocio establecido en la
metodologa de trabajo.

15

Visin Misin

Compromisos Impulsos

Lineamientos Objetivos

Proceso
Declarativo
Modelo Gestin

Situacin Actual

Iniciativas Estratgicas

Proceso
Anlitico

Componentes Nuevo
Modelo

Mercado Actual

Situacin Futura
Proceso
Ejecucin

Cadena de Valor

Gestin Interna
Informacin

Modelo de Negocio

Proceso
Control Compromisos

Perfil & Cargos

Convenios & Tableros

Capacitacin
Proceso
Compensacin

Administracin
Conocimiento

Sistema Incentivos

Nuevo Diseo Modelo de Negocio Mantenimiento Refineras

Figura 1.1 Relacin esquemtica entre los diferentes procesos del plan de negocio

16

2.- Proceso Declarativo

2.1.- Desafos del Area Mantenimiento Refineras

En el campo industrial actual toda empresa productiva debe focalizar sus esfuerzos
para lograr un uso eficiente de sus recursos, reducir los costos y elevar su nivel de
competitividad. La Refinera de Cobre Chuquicamata no es una excepcin a esta
situacin, en donde cada da aparecen ms competidores con tecnologa de ctodo
permanente. La ventaja competitiva de la Refinera debe radicar principalmente en tener
bajos costos de produccin, tanto en el mbito de la operacin como en el del
mantenimiento. El mantenimiento es parte indiscutible de la estrategia de produccin,
por cuanto su actividad tiene un impacto econmico real en la productividad de los
procesos, la calidad del producto final y la competitividad de la empresa. En este
contexto, al rea de Mantenimiento le corresponde una importante responsabilidad en la
gestin del negocio principal. Consecuentemente con ello, este trabajo de tesis,
analizar la gestin actual del Mantenimiento Refineras y como resultado de ello
propondr, entre otras cosas, oportunidades de reduccin de costos y aumentos de
productividad de los recursos a travs de un modelo de negocio. En la actualidad, el
rea de Mantenimiento Refineras no opera como unidad de negocio, en consecuencia
no posee un caso base propio. Los presupuestos de operacin son concordados con
las unidades operativas, imputndose los gastos incurridos a costo. As entonces, la
gestin del rea tiene efecto en el caso base del negocio global de Refineras.

El Mantenimiento forma parte de la estrategia productiva de la Refinera y en este


contexto se asume como una responsabilidad ineludible de toda la organizacin. Esto
quiere decir que la optimizacin de la vida de los equipos y la operatividad de los
mismos, corresponde tanto a mantenedores como a operadores. Su preocupacin
entonces, es focalizar el servicio en aquellas actividades que aumenten el valor
agregado.

Por otro lado, el mejoramiento de prcticas de mantenimiento apuntan a la obtencin de


ciertos beneficios concretos a resultar de la implantacin de iniciativas especficas de
mejoramiento de desempeo en las distintas Divisiones de la Corporacin; y por ende
17

de las distintas Gerencias y Departamentos. Es aqu donde cae el presente trabajo de


tesis, aplicado al Mantenimiento de Refineras. Los resultados asociados a estas
iniciativas definen oportunidades tangibles de beneficio en el mbito del negocio,
tecnologas de informacin, mejoramiento continuo y administracin del mantenimiento.

Se debe crear conciencia del valor econmico de los recursos a cargo, de la


responsabilidad de gestionarlos adecuadamente, identificando nuevas oportunidades de
negocios y descubriendo recursos no utilizados en forma apropiada. Los recursos son
limitados, y tienen diversos usos alternativos, por lo que ser necesario establecer
prioridades orientadas por rendimiento econmico de largo plazo y su relevancia
estratgica, en el marco del Proyecto Comn de Empresa.

El explosivo desarrollo minero de la segunda regin, ha permitido el surgimiento de la


industria de fabricacin y reparacin de componentes, partes y piezas, tales como
maestranzas, caldereras y talleres de servicios. Este crecimiento ha generado una
competencia que se est aventajando competitivamente en una reduccin de costos.
Varias empresas de prestigio del rubro se estn instalando en la zona y la tendencia
seguir creciendo.

Adicionalmente, el conocimiento de algunas especialidades ha estado centralizado en


un grupo de personas de la zona, que dada su escasez, ha ido rotando de empresa en
empresa, las cuales estn compitiendo por este recurso. Ahora con el desarrollo
industrial que se esta logrando en la zona, poco a poco se va a incrementar la oferta de
sta mano de obra especializada, lo que generar una mayor estabilidad de este
recurso y permitir contar con empresas que otorguen un mejor servicio.

Con respecto a la mano obra especializada interna del Mantenimiento en Refineras,


esta ha tenido un fuerte incremento en los ltimos aos. Este costo supera
significativamente el costo de la mano de obra de una empresa contratista para
actividades similares, lo que ha podido ser verificado con algunos estudios de
Benchmarking. Las remuneraciones de los trabajadores propios cuentan adicionalmente
con salarios asociados a convenios colectivos.

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Por otra parte, sumado al costo de la mano de obra, se presenta un problema que
radica fundamentalmente en la inmovilidad laboral, que por cuenta propia se considera
casi un seguro que tienen la mayora de los trabajadores de la Divisin. Esto tiene
fundamento en la historia laboral misma, en que existen evidencias concretas que le
permiten pensar al trabajador, que no importando su desempeo, puede mantener su
trabajo sin riesgo a perderlo. Esta percepcin se ha visto reforzada por una equivocada
interpretacin de la alianza estratgica entre la administracin y los trabajadores. Esto
ltimo, producto de una dbil difusin del concepto, tanto de parte de la empresa como
de las organizaciones sindicales.

Siguiendo en el mbito del recurso humano, se puede mencionar que estos no son bien
aprovechados, ya que existe una serie de situaciones que originan prdidas de tiempo,
como por ejemplo los traslados excesivos, fallas repetitivas por mantenimiento
deficiente, falta de planificacin, malas coordinaciones, falta de comunicacin, falta de
procedimientos y falta de estndares. Agregando a todo esto, la falta de indicadores de
control de productividad.

Debido a lo anterior, habitualmente el mantenedor se conforma con dar solucin al


problema como un simple prestador de servicios, no preocupndose de los recursos
empleados ni de los tiempos utilizados. Hace falta entonces que el trabajador asuma
que es parte de un gran negocio y que su eficiente desempeo redundar en beneficio
de todos y que por esa va asegurar su estabilidad laboral.

Por otro lado, la percepcin actual del cliente es que el mantenimiento es de mala
calidad, alto costo, reactiva y lenta. En general tambin existen demoras en la deteccin
de fallas de los equipos, se efectan diagnsticos apresurados que redundan en
indisponibilidad.

Esto

principalmente

al

no

existir

la

prctica

de

involucrar

intensivamente al operador en el aporte de la informacin. Si bien es cierto el cliente no


dispone de informacin veraz que le permita respaldar esta evaluacin, el mantenedor
debe hacerse cargo de esta percepcin, ya que a la fecha, el rea de Mantenimiento
Refineras solo entrega como informacin a los clientes, la descarga de sus costos. Lo
anterior, debido a que el Mantenimiento no se ha definido como centro de beneficios, o
sea los mrgenes de utilidad son cero, no registrando ganancias ni prdidas.
19

Ahora bien, el rea de Mantenimiento Refineras, tambin posee determinadas ventajas


respecto de la competencia externa por cuanto conoce bastante bien las instalaciones y
tiene una clara sensibilizacin de las necesidades de los clientes internos y de cmo
satisfacerlos. Conoce la criticidad de los procesos y posee una buena experiencia
tcnica adquirida tanto en terreno como a travs de una capacitacin especfica.

Sin embargo, no se debe dejar de visualizar que de un tiempo a esta parte, se ha


estado desarrollando en el mercado externo una serie de ofertas por servicios de
mantenimiento, especialmente dedicado a algunas actividades donde ciertas empresas
tienen mejores ventajas. El mantenimiento integral de plantas se encuentra en una fase
inicial y se ofertan servicios ya sea por costos unitarios o por administracin delegada.
Por esta razn, no se comprometen aun con indicadores de gestin como por ejemplo
disponibilidad y/o confiabilidad. No obstante, se proyecta que en un corto plazo se
podr obtener esta oferta. Lo anterior representa una amenaza para el mercado interno,
en particular para el Mantenimiento Refineras, y claramente representa una
oportunidad para el cliente.

Observando los escenarios que presenta el rea de Mantenimiento, ya sea interno o


externo, lleva sin lugar a dudas a la ratificacin de la idea de la Divisin de que el rea
de Mantenimiento se desarrolle como un negocio que demuestre competitividad en el
mercado y rentabilidad a travs de resultados econmicos positivos en la ejecucin de
sus labores.

2.2.- Visin, Misin y Valores

Como se mencion anteriormente, la administracin del Mantenimiento es una actividad


estratgica dentro de la productividad de la organizacin y en este concepto se asume
como una responsabilidad ineludible de la Refinera. Esto quiere decir que la
optimizacin de la vida de los equipos y la operatividad de los mismos corresponde
tanto a mantenedores como a operadores.

Se sabe que el comportamiento de los equipos es el resultado de una triloga


constituida por el diseo, la operacin y el mantenimiento. La accin del rea de
20

Mantenimiento es relevante para la gestin del negocio global, teniendo particular


importancia el privilegiar acciones que aumenten su valor agregado.

La visin de futuro es que el cobre ser un material cada vez ms esencial para el
desarrollo de la industria. As tambin, Codelco ser lder mundial en competitividad,
desplegando todo el potencial de su gente y de sus negocios. La alianza estratgica
entre empresa y trabajador, continuar siendo una herramienta esencial para unir el
esfuerzo cooperativo de todos tras el Proyecto Comn de Empresa.

Los valores en que se sustenta el marco conceptual, se indican a continuacin:

Respeto a la dignidad y seguridad de las personas.

Respeto a las organizaciones sindicales.

Respeto a la administracin.

Participacin, responsabilidad y confianza.

Etica, transparencia y probidad.

Equidad, responsabilidad social y solidaridad.

Lealtad, consecuencia y compromiso.

La Misin de Codelco es desplegar en forma responsable y gil, toda su capacidad de


negocios mineros y relacionados, con el propsito de maximizar en el largo plazo su
valor econmico y su aporte al estado. Coherente con esta declaracin, la Misin del
rea de Mantenimiento se puede sealar como el proveer a la unidad de negocio de
Refineras, los Servicios de Mantenimiento que aseguren que los activos del negocio
tengan la mayor rentabilidad de acuerdo a las directrices estratgicas de la
corporacin.

En este contexto, cabe al rea de Mantenimiento la responsabilidad de asegurar la


disponibilidad y confiabilidad de los equipos para permitir la continuidad operativa de los
procesos productivos mediante acciones oportunas y econmicamente rentables a
objeto de cumplir con los compromisos Divisionales. Para dar cumplimiento a lo
anterior, adems de un eficiente manejo tcnico, se requiere de una ptima

21

administracin del recurso humano, el que se considera de especial relevancia para


llevar a cabo la misin encomendada.

2.3.- Compromisos

Los compromisos en que se sustenta el marco conceptual, se sealan a continuacin:

Compromisos de Codelco con el dueo.

Compromisos del dueo con Codelco.

Compromisos de la administracin y los trabajadores.

El modelo de gestin corporativo acta en diferentes mbitos, como lo son la


orientacin

al

negocio,

la

innovacin,

la

flexibilidad,

la

participacin

el

aprovechamiento de sinergias. Este modelo corporativo, a su vez ampara los modelos


de negocio a analizar para el desarrollo del Mantenimiento Refineras. Esta relacin se
muestra a continuacin, con el desarrollo de cada uno de estos mbitos.

Orientacin al negocio y creacin de valor:

Debe existir una conciencia clara y generalizada del valor econmico de los recursos y
activos a cargo, como tambin de la responsabilidad de gestionarlos para obtener el
mximo rendimiento. As tambin, debe existir conciencia de que los recursos y los
activos son escasos, y tienen mltiples usos alternativos. La definicin de prioridades
debe ordenarse en funcin de su rendimiento econmico de largo plazo comparable y
su relevancia estratgica. Se debe asumir que los negocios tienen riesgo y rentabilidad;
y los resultados se miden en el mercado siendo afectados por las fuerzas que lo
mueven.

Excelencia, Innovacin y Creatividad:

Se debe tener una disposicin permanente a la superacin, hacer las cosas en el ms


alto estandar de calidad que requieren el negocio y las personas. No asumir que no es
posible mejorar o que siempre se ser competitivo. Se debe tener apertura a aprender
22

de otros, proponerse alternativas y disposicin a incorporar innovaciones. Promover


espacios para la expresin de ideas, impulsar la bsqueda de soluciones, mejores
prcticas y calidad de vida en la organizacin.

Adaptabilidad y Flexibilidad:

Se debe anticipar las condiciones, regulaciones y requerimientos de competitividad para


permitir planificar los cambios, capacitar y desarrollar competencias oportunamente. La
anticipacin permite disear participativamente mejores soluciones para la organizacin
y las personas. Los diseos de organizacin deben promover la flexibilidad, y las
competencias de las personas deben mantener su empleabilidad. La capacitacin y el
potenciamiento de las personas son condiciones necesarias para el logro de estos
objetivos.

Gestin Participativa:

La gestin participativa es una forma de administrar que organiza el trabajo


aumentando tanto la competitividad como la capacidad de influir de los trabajadores en
las decisiones. Se funda en relaciones laborales de colaboracin, confianza,
responsabilidad, lealtad y compromiso con las metas del proyecto comn de empresa
aplicado a todas las organizaciones, en particular la Refinera de Chuquicamata y su
rea de Mantenimiento. Existe una gestin participativa representativa, que da cuenta
de la relacin de la administracin con la dirigencia sindical; se tocan temas
estratgicos , convenios colectivos y agendas laborales. Adicionalmente existe una
gestin participativa directa, que da cuenta de la relacin de la administracin con los
trabajadores; se tocan temas propios del rol como planificacin, organizacin y control.

Descentralizacin y Aprovechamiento de Sinergias:

La empresa, en todos sus niveles y reas, busca aprovechar sinergias corporativas y


con ello, ganar competitividad con la gestin eficiente y autnoma de procesos y
negocios. La sinergia es un factor clave de competitividad que resulta de una gran
coordinacin de esfuerzos y del traspaso gil de las mejores experiencias desde las
23

unidades que se distinguen por su conocimiento, experticia y competitividad. La


descentralizacin favorece la gestin participativa y requiere asegurar que los logros de
las unidades converjan al xito de la Corporacin. Reduce la necesidad de coordinacin
operativa y aumenta la necesidad de coordinacin estratgica.

2.4.- Impulsos estratgicos

El marco conceptual de este trabajo de tesis, referido al modelo de negocio del


Mantenimiento Refineras se basa en el actual Proyecto Comn de Empresa sostenido
entre la Corporacin y los trabajadores; y por otro lado por las sinergias y mejores
prcticas del mantenimiento a todo nivel.

Desde hace un tiempo ya que Codelco comenz a definir su estrategia basada en una
visin de futuro que implica consolidar su liderazgo como productor de cobre en el
mundo a travs de medidas que permitan desarrollar su potencial de negocios,
maximizar su valor econmico y su aporte al estado. Estas metas fueron expresadas en
el marco de un proyecto comn de empresa, en ejecucin desde el ao 2000, el cual
privilegia un estilo de gestin basado en la cooperacin, el convencimiento, la
participacin y el trabajo en equipo.

Para hacer realidad los compromisos asumidos, Codelco precis siete impulsos
estratgicos en los cuales concentra sus esfuerzos. A saber,

Desplegar todo el potencial de negocios, tanto en Chile como en el exterior.

Desarrollar el potencial de los trabajadores y supervisores, la gestin participativa y


profundizar la alianza estratgica.

Asegurar la calidad integral y el mejoramiento continuo de los procesos.

Incorporar la tecnologa como requisito esencial de la competitividad.

Crear nuevos mercados y promover el consumo del cobre.

Reforzar el compromiso con el medio ambiente y el fortalecimiento de las relaciones


de la comunidad.

24

Crear las condiciones institucionales que le permitan competir con la empresa


privada.

Claramente se observa que al negocio del Mantenimiento Refineras tambin le


corresponde hacerse cargo de casi todos estos impulsos estratgicos y en particular
fortalecerlos en su nuevo modelo de negocio.

2.5.- Lineamientos y Objetivos Estratgicos

Con todos los antecedentes anteriores y no perdiendo de vista la misin del


Mantenimiento Refineras, cual es, proveer servicios de mantenimiento competitivos
para contribuir a esta unidad productora a desplegar en forma responsable y gil, toda
su capacidad de negocios mineros y relacionados, con el propsito de maximizar en el
largo plazo su valor econmico y su aporte a la Divisin, Corporacin y al Estado, se
pueden sealar los lineamientos estratgicos del Mantenimiento que dan cuenta de los
objetivos estratgicos. Los principales se detallan a continuacin:

Enfatizar el gestionamiento del Mantenimiento en valores como el estilo participativo,


el asumir riesgos y estructurar negocios.

Enfatizar que el estado de resultados es el principal instrumento de medicin de la


generacin de valor, y que la obtencin de resultados positivos es requisito para
que las actividades permanezcan en la Corporacin en el largo plazo.

El modelo de negocio deber promover un cambio conductual en las personas, quienes,


al interactuar en relaciones cliente - servidor y considerar el costo y resultado para la
toma de decisiones, debern detectar y focalizar las oportunidades de mejoramiento y
obtener as resultados econmicos favorables para la Refinera.

El Mantenimiento deber constituirse como un negocio de servicios y en este contexto,


tambin deber ser el administrador de los servicios relacionados, agregando
demandas e intentando lograr economas de escala y de mbito.

25

Los precios de transferencia se debern establecer en base a referentes de mercado, lo


que permitir asegurar la competitividad de los servicios internos.

Al definirse como una parte de la organizacin, se reconoce que, aunque se otorga


autonoma, el mantenimiento seguir siendo parte de un todo. En esa direccin apunta
el resultado que le interesa finalmente mejorar. Debe entenderse entonces la gestin de
negocios como un medio para mejorar el aporte de cada unidad al resultado global.

Otros modelos relacionados con la estructuracin y desarrollo de un modelo de negocio


del Mantenimiento Refineras y que forman parte de los objetivos estratgicos, guardan
relacin con la tecnologa de informacin necesaria, traducida en un sistema de gestin;
y con el mejoramiento continuo de las actividades de gestin, traducida en indicadores y
tableros de control.

El modelo de gestin interna deber desarrollar las capacidades de gestin, utilizando


las mejores prcticas para:

Apoyar la toma de decisiones sobre la base de un sistema de informacin auditable.

Soportar las mtricas de los procesos de gestin a travs de un tablero de control.

Institucionalizar las mejores prcticas y futuras adecuaciones del sistema dentro de


la organizacin del Mantenimiento.

Disponer de un sistema flexible para soportar la incorporacin, en el futuro, de


herramientas ms sofisticadas de gestin, que aporten valor a la organizacin.

Cada paso en este modelo de gestin interna se har operativo a travs de un sistema
de informacin. Codelco adquiri e implant el Sistema integrado SAP, que cuenta con
el mdulo de mantenimiento PM (plant maintenance). Cada uno de los procesos
generales se subdividi en uno o ms subprocesos. Cada subproceso cuenta con un
procedimiento especfico, reconocido a travs de un cdigo. El procedimiento establece
en forma detallada la forma de operar en SAP/PM.

26

El modelo de mejoramiento continuo deber crear espacios de participacin directa con


el objetivo de mejorar los procesos, para agregar valor y hacer realidad el Proyecto
Comn de Empresa. Es por ello que se debe crear conciencia en todos los estamentos
del Mantenimiento, del valor que representa desarrollar el potencial de las personas,
implantar una gestin participativa y profundizar la alianza estratgica.

Como resultado del programa de mejoramiento continuo se logran aumentos


importantes en cuanto a calidad integral y mejoramiento sistemtico de los procesos.
Consecuentemente, se logran aumentos de productividad global en la organizacin.

En resumen de todo lo sealado en este punto, la consecuencia directa de los objetivos


estratgicos ser:

Aumento de la productividad de los recursos

Disminucin de los gastos directos de mantenimiento

Reduccin de las prdidas operacionales

Mejoramiento de las habilidades de las personas

Mejoramiento de los mtodos y herramientas de trabajo

Mejoramiento de la logstica de atencin

Mejoramiento de los contratos de servicios

Mejoramiento de la disponibilidad y confiabilidad de los equipos

Fomento del trabajo en equipo

Mejoramiento de la mantenibilidad de los equipos

Mejoramiento de la utilizacin del sistema SAP

Generacin de un clima laboral adecuado

27

3.- Proceso Analtico

3.1.- Anlisis Situacin Actual

En el campo industrial actual, toda empresa productora debe focalizar sus esfuerzos
para lograr un uso eficiente de sus recursos, reducir los costos y mantener y/o elevar su
nivel de competitividad.

El negocio Refineras no es una excepcin a esta situacin, en especial dada su


particular condicin de ser un productor de un commodity, como es el ctodo de cobre
electrorefinado, al que le estn apareciendo cada da ms competidores, con procesos
de menor costo.

La Refinera es una empresa cuya ventaja competitiva debe radicar principalmente en


tener bajos costos de produccin, tanto en el mbito de la operacin como del
mantenimiento de sus equipos e instalaciones.

El Mantenimiento es parte ineludible de la estrategia de produccin por cuanto su


accin tiene un impacto econmico real en:

La productividad de sus procesos.

La calidad del producto.

La competitividad de la empresa.

En este contexto, al rea de Mantenimiento Refineras le corresponde una importante


responsabilidad en la gestin del negocio principal. Consecuentemente con ello, el
presente trabajo en estudio analiza la situacin actual de la gestin del Mantenimiento y
como resultado de ello detecta una interesante oportunidad de establecer un modelo de
negocio que entre otras cosas, permita reducir costos y aumentar la productividad de
los recursos.

28

3.1.1.- Organizacin

Para poder identificar de mejor manera la organizacin relacionada con el trabajo en


estudio, ser necesario mencionar el negocio global en que est inserta la Refinera de
cobre de Codelco Norte y en particular, su rea de Mantenimiento.

Dentro de la Divisin Codelco Norte se encuentra el complejo minero Chuquicamata,


ubicado a 1.650 km de Santiago y a 2.870 m sobre el nivel del mar. Su explotacin es
del tipo a rajo abierto y entr en operacin el ao 1910. Este complejo cuenta con dos
lneas de explotacin de cobre. Una de ellas, denominada lnea de Oxidos, obtiene el
producto final mediante un proceso de electro-obtencin; la otra, denominada lnea de
Slfuros, obtiene el producto final mediante un proceso de electro-refinacin. Esta
ltima lnea de produccin est conformada por varias unidades mayores bien definidas
y que determinan un proceso genrico dentro de la cadena de valor del proceso global.

Es as que aparece el Proceso de Explotacin, encargado de tronar, cargar y


transportar el mineral bruto; aparece el Proceso de Molienda, encargado de chancar,
moler y concentrar el mineral; aparece el Proceso de Fusin, encargado de fundir y
moldear el nodo de cobre; y finalmente aparece el Proceso de Electrorefinacin,
encargado de obtener y refinar el ctodo de cobre que finalmente es comercializado. Lo
anterior es una resea muy resumida de la organizacin global de Chuquicamata, pero
sirve para ubicar en que contexto de negocio se encuentra la Refinera de cobre.

La Gerencia Refineras, a su vez, consta especficamente de tres reas operativas:

La Refinera Electroltica

La Fundicin de Cobre

El Patio de Embarque

En la Refinera se lleva a cabo el proceso electrometalrgico de refinacin de cobre,


adems del posterior tratamiento de los barros andicos. La electrorefinacin es un
proceso mediante el cual, por el uso de corriente elctrica, se transforma un nodo
soluble de cobre impuro en un ctodo de alta pureza qumica. El cobre andico disuelto
29

electrolticamente es electrodepositado en un ctodo inicial producido por el mismo


proceso. El proceso electroltico se lleva a cabo en celdas, en donde se colocan
intercaladamente nodos y ctodos iniciales para luego de un periodo de 12 das
obtener el ctodo comercial final. Por cada nodo de 400 kg se obtiene un ctodo de
175 kg. La marca comercial del ctodo obtenido en la Refinera de Chuquicamata, se
encuentra registrada tanto en la bolsa de metales de Londres como en la bolsa de
metales de Nueva York.

A grandes rasgos, la planta general cuenta con dos Refineras, las que estn
tecnolgicamente constituidas de la siguiente manera:

Refinera 1

750 celdas

4 circuitos electrolito

9 gras

4 mquinas

Refinera 2

1920 celdas 6 circuitos electrolito

6 gras

8 mquinas

En la Fundicin de Cobre se funde todo el cobre secundario proveniente del proceso de


electrorefinacin y as obtener nuevos nodos para el proceso de electrorefinacin.

A grandes rasgos, la Fundicin est tecnolgicamente constituida por dos equipos


principales, a saber:

Un Horno Vertical

Una Rueda de Moldeo

En el Patio de Embarque se inspecciona y embarca todo el producto de cobre, apto


para la comercializacin, es decir los Ctodos de Cobre.

A grandes rasgos, el Patio est tecnolgicamente constituido de la siguiente manera:

Dos Gras Portales de Embarque

Una Losa de embarque

30

La Refinera de Chuquicamata debe cumplir con la etapa final del proceso metalrgico
de la produccin de cobre de la lnea de slfuros, para agregar valor y lograr con ello
productos y subproductos finales de alta calidad, fcilmente transables en el mercado
internacional.

Mediante el empleo de los procesos electrometalrgicos, se transforma el cobre


andico, el cual contiene un 99,70% de cobre, en ctodos electrorefinados con un
promedio de 99,99% de cobre, los cuales son exportados a diferentes pases clientes.
Este producto posteriormente se funde en hornos de colada continua y se obtiene un
alambrn de cobre, el cual posteriormente sufre modificaciones de tipo fsico para
obtener alambres de cobre de los distintos dimetros que existen en el mercado.

Debido al excedente de la capacidad instalada de la planta, es posible refinar nodos


de cobre externo provenientes por ejemplo de la Divisin El Teniente de Codelco.

De todos los prrafos anteriores se puede deducir que desde el punto de vista del
negocio, La Divisin Codelo Norte sustenta sus buenos resultados en el xito de sus
negocios componentes, siendo uno de ellos la Refinera Chuquicamata. A su vez, la
Refinera sustenta sus buenos resultados como negocio en la gestin de sus reas
constitutivas, a saber:

El rea de Gestin Operativa

El rea de Procesos

El rea de Operaciones

El rea de Mantenimiento

Un breve resumen descriptivo de cada una de estas reas se detalla en los prrafos
siguientes:

31

Area de Gestin Operativa:

Es la encargada de centralizar, administrar y gestionar todos los indicadores de negocio


de la Refinera como por ejemplo los costos de produccin, inventarios de nodos y
ctodos,

presupuestos

de

operacin

inversin,

productividades,

etctera.

Adicionalmente tiene a su cargo toda la gestin del recurso humano en cuanto a las
dotaciones, capacitaciones, evaluaciones de desempeo, etctera.

Area de Procesos:

Se encarga del anlisis y control de todos los procesos de la Refinera tanto primarios
como secundarios a objeto de asegurar la calidad qumica del ctodo comercial durante
la electrorefinacin. Adicionalmente, tambin es la encargada del estudio y desarrollo
de nuevas tecnologas en cuanto a los elementos constitutivos del proceso de
electrorefinacin, como aditivos, relaciones de concentracin qumica, etctera.

Area de Operaciones:

Es la encargada de administrar y utilizar eficientemente todos los equipos e


instalaciones a objeto de ejecutar el proceso de eletrorefinacin, ejecutar el manejo y
transporte de materiales, asegurando de esta manera la calidad fsica de los ctodos
comerciales y cumplir los compromisos de produccin de cobre.

Area de Mantenimiento:

Se encarga de mantener todos los equipos e instalaciones en una condicin de


disponibilidad y confiabilidad que permita su oportuna utilizacin. De esta manera se
asegura la continuidad del proceso y con ello el cumplimiento de los programas de
produccin. Adicionalmente el rea de Mantenimiento cubre las necesidades de estudio
y desarrollo tecnolgico asociadas a equipos, herramientas, mejores prcticas de
mantenimiento, etctera.

32

Todas las reas mencionadas anteriormente tienen la figura de Superintendencias y


tienen a su haber Unidades que administran funciones especficas. En particular el rea
de Mantenimiento Refineras, objeto de este trabajo de tesis, cuenta con las siguientes
unidades:

Unidad de Ingeniera de Mantenimiento

Unidad de Mantenimiento Mecnico

Unidad de Mantenimiento Elctrico

Area de Servicios de Mantenimiento

Unidad de Ingeniera de Mantenimiento:

Es la encargada de gestionar todos los indicadores de negocio del Mantenimiento


Refineras como por ejemplo el costo unitario del mantenimiento, la productividad del
mantenimiento, la razn del mantenimiento planificado, etctera. Adicionalmente
elabora los planes de mantenimiento, desarrolla la ingeniera de planta y lidera el
desarrollo tecnolgico del rea, principalmente en lo que se refiere a las mejores
prcticas del mantenimiento asociadas a la administracin del mantenimiento,
tecnologas de informacin, mejoramiento continuo y herramientas estratgicas de
mantenimiento.

Unidades de Mantenimiento Mecnico y Elctrico:

Son las encargadas, cada una en su especialidad, de ejecutar todos los eventos de
mantenimiento tanto planificados como no planificados y tienen una participacin directa
en el aseguramiento de la continuidad del proceso a travs del buen estado de los
equipos e instalaciones.

Area de Servicios de Mantenimiento:

Se encarga de proveer todos los servicios, tanto internos como externos, que van en
apoyo a la gestin del mantenimiento, como por ejemplo el abastecimiento de

33

componentes, el inventario de repuestos, codificaciones, la administracin de bodegas,


la administracin de servicios de terceros, etctera.

En resumen, la configuracin de la organizacin del Mantenimiento Refineras obedece


a una estandarizacin del servicio de Mantenimiento a nivel de la Divisin Codelco
Norte. Su estructura, sumergida en el negocio Refineras, y su actual posicionamiento,
dificulta su desarrollo como negocio de Servicio de Mantenimiento, impidiendo una
estructura clara y transparente de estados de resultados y su comparacin como
negocio dentro del mercado organizado del mantenimiento.

Las siguientes figuras presentan la organizacin actual del negocio Refineras y de su


negocio componente, el rea de Mantenimiento.

Gerencia Refineras

Superintendencia
Operaciones

Superintendencia
Mantenimiento

Superintendencia
Procesos

Figura 3.1 - Organigrama actual Gerencia Refineras

34

Departamento Gestin
Operativa

Superintendencia
Mantenimiento

Area Servicios de
Mantenimiento

Unidad Ingenieria de
Mantenimiento

Unidad Mantenimiento
Mecanico

Unidad Mantenimiento
Electrico

Figura 3.2 - Organigrama actual Superintendencia Mantenimiento

3.1.1.1.- Antecedentes Recurso Humano

En el rea de Mantenimiento Refineras trabajan alrededor de 154 personas, la mayora


distribuidas en 2 turnos.

Gran parte del personal lleva ms de 11 aos como dotacin de mantenimiento, la edad
promedio es de 39 aos, en general el nivel de escolaridad no es el que se requiere
para las funciones desempeadas. La mayora de los trabajadores est casado, lo que
casi siempre se asocia a un mayor sentido de responsabilidad en el trabajo.

La siguientes figuras muestran la distribucin de la dotacin por antigedad y luego ms


abajo por edad, en este ltimo se observa una alta concentracin entre los rangos 3640 y 41-45 aos, con 81 personas en total representando el 53% del total.

35

Antigedad
Superintendencia Mantencin
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
5 o menos

6 a 10
aos

11 a 15
aos

16 a 20
aos

21 a 25
aos

26 a 30
aos

30 o ms

82

17

24

16

Frecuencia

Figura 3.3 - Rangos de antigedad personal de Mantenimiento

R a ng os de E da d
S u p e r in te n d e n c ia M a n t e n c i n
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

F re c u e n cia

Menos
de 30

31 a 35

36 a 40

41 a 44

45 a 50

51 a 54

55 a 60

M s de
60

45

36

22

20

14

Figura 3.4 - Rangos de edad personal de Mantenimiento

36

La siguiente figura muestra la distribucin de frecuencia del nivel educacional de los


trabajadores de Mantenimiento Refineras. Es posible apreciar que un 15% tiene su
enseanza bsica completa, pero la enseanza media incompleta. Un alto porcentaje,
49%, tiene el grado de tcnico en alguna especialidad y solo un 5% presenta estudios
superiores completos. Esto considerando que en el universo muestral se encuentra todo
el personal mando medio, es decir capataces y jefes de mantenimiento.

Nivel Educacional
Superintendencia Mantencin
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Frecuencia

E. Bsica

E. Media

Tcnico

Universitario

Sin Anteced.

23

34

75

15

Figura 3.5 - Nivel educacional personal de Mantenimiento

Como informacin adicional, en la siguiente figura se presenta la distribucin de


categoras de sueldo de los trabajadores que da cuenta tambin del nivel de
compromiso con el rea de trabajo, ya que indica si la compensacin por su trabajo est
dentro de sus expectativas. 32 trabajadores se encuentran en el cargo de
Mantenedores Generales y de ellos un 72% en la categora ms alta del cargo. 86
trabajadores se encuentran en el cargo de Mantenedores Especialistas y de ellos un
43% en la categora ms baja del cargo. Esto ltimo podra representar algn grado de
baja motivacin, pero a la vez una oportunidad de desarrollo.

37

Distribucin de Escalas
Superintendencia Mantencin
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Frecuencia

19

18

17

16

15

14

13

12

11

11

11

38

37

23

15

Figura 3.6 - Distribucin de categoras de sueldo personal de Mantenimiento

En los ltimos aos se ha experimentado un cambio en los procedimientos relativos a la


gestin de recursos humanos, principalmente en el sistema de ascensos. La forma
tradicional se basaba en los aos de antigedad en el trabajo o en la influencia que se
ejerca en el grupo. En la actualidad, la seleccin del cargo se efecta en base a un
perfil requerido que incluye competencias, lo que ha hecho cambiar la composicin
etarea y de conocimientos del personal del rea de Mantenimiento.

3.1.2.- Modelo de Gestin

El modelo de gestin agrupa el ciclo de actividades primarias y el ciclo de actividades


de apoyo del servicio de Mantenimiento. Enlaza todas las actividades en torno a una
Orden de Trabajo que nace de un pedido a travs de un Aviso SAP y que termina con
un cierre y liquidacin de la Orden.

38

Una breve descripcin de esta secuencia se detalla en los prrafos siguientes:

Recepcin de Ordenes de Trabajo:

La Orden de Trabajo representa el requerimiento del cliente, es el pedido que debe ser
satisfecho. Puede definirse como el insumo principal de toda el rea de Mantenimiento.
Esta actividad considera el pedido y las condiciones de satisfaccin.

Planificacin de Actividades:

Toda Orden de Trabajo ya sea solicitada por el cliente o generada por el proveedor
debe ser planificada con el objeto de aprovechar eficientemente los recursos. Debern
definirse prioridades, la necesidad de mano de obra, repuestos y materiales, las
herramientas y equipos, tiempos requeridos e incluso los procedimientos de ejecucin y
seguridad.

Programacin de las Actividades:

Considera las siguientes actividades relevantes, clasificacin de las Ordenes de Trabajo


pendientes, disposicin por prioridad, coordinacin con las reas operativas,
programacin del uso de los recursos, asignacin de los trabajos, cierre de la Orden de
Trabajo.

Ejecucin de las Actividades:

Ejecuta segn lo planificado y programado las actividades de mantenimiento preventivo,


predictivo, reparativo y/o correctivo mediante el uso de los recursos asignados en las
diversas especialidades. Su objetivo es mantener la continuidad productiva de las
instalaciones. Al trmino del trabajo, los ejecutores deben transmitir el feed back al
rea de Planificacin de tal manera que esta ltima incorpore las mejoras observadas
en el sistema de administracin de mantenimiento.

39

Entrega del Servicio:

El mantenedor deber cerciorarse de que al trmino del trabajo, este quede a


satisfaccin del cliente. En consecuencia, deber hacer entrega formal del mismo antes
de proceder al cierre de la Orden de Trabajo.

Ingeniera de Mantenimiento:

Entrega el apoyo tcnico en la definicin de los planes de mantenimiento. Como as


tambin el apoyo para el desarrollo de proyectos de mejoramiento continuo.

Inspeccin Preventiva y Predictiva:

Los planes de mantenimiento consideran las actividades tpicas a ejecutar de acuerdo a


un parmetro de uso tpico. Sin embargo, el mantenimiento preventivo ser incompleto
si no se incluyen actividades surgidas como resultado de una inspeccin o seguimiento
previo. Esta actividad es relevante para concluir en un completo mantenimiento
preventivo.

Abastecimiento y Servicio:

Provee los materiales y repuestos necesarios para la ejecucin de los trabajos de


mantenimiento y reparacin.

Control de la Gestin:

Aqu se procesa la informacin generada como resultado de las actividades de


mantenimiento. Permite determinar el cumplimiento de los compromisos establecidos
con los clientes y con la organizacin. Permite establecer un balance de prdidas o
ganancias y reconocer las posibilidades de mejoramiento.

40

3.2.- Cadena de Valor

Con el anlisis de la Cadena de Valor se identifican los aspectos o partes del rea de
mantenimiento que ms contribuyen a la generacin de valor.

Actividades Primarias:

Planificacin del mantenimiento

Programacin del mantenimiento

Ejecucin de actividades de reparacin

Ejecucin de actividades de mantenimiento

Actividades de Apoyo:

Abastecimiento de repuestos e insumos

Servicios internos y/o externos

Inspeccin sintomtica de equipos

A continuacin se muestra el esquema de la cadena de valor, con la informacin


anterior:

Inspeccin
Abastecimiento y Servicio
Cliente

Planificacin

Programacin

Ejecucin
Reparacin

Ejecucin
Mantenimiento

Figura 3.7 - Actual Cadena de Valor del Mantenimiento Refineras

41

Esta cadena del valor es representativa para cada una de las Unidades donde se
prestan los servicios de Mantenimiento, es decir, se poseen cuatro cadenas de valor,
una para cada Unidad cliente.

El tipo de atencin que brinda el rea de Mantenimiento est asociada a actividades de


mantenimiento preventivo, predictivo, correctivo y reparativo, en las especialidades de
mecnica, elctrica, control, albailera de revestimiento y refractario.

Cuenta con unidades de ejecucin en las especialidades descritas y con una


organizacin de apoyo para proveer servicios de:

Administracin de Contratos

Generacin y Control de Requisiciones

Ingeniera de Mantenimiento

Inspeccin Tcnica

Administracin de Paoles y Bodegas

Expeditora de Materiales

Control de Gestin

Para el desarrollo de sus funciones hace uso tambin de los servicios internos de
Unidades Divisionales tales como:

Talleres Mecnicos (maestranza, calderera, etc.)

Talleres Elctricos

Talleres Electrnicos

Servicios Mecnicos

Mantenimiento de Instalaciones

Mantenimiento de Equipos Rodantes

42

3.3.- El Proceso de Mantenimiento

El proceso de mantenimiento es aquel que en definitiva sustenta la cadena de valor del


servicio de Mantenimiento. Est basado bsicamente en el ciclo de gestin y
tratamiento de Avisos y Ordenes de Trabajo del sistema SAP PM, dando cuenta de la
interrelacin e interaccin entre las diferentes funciones y sus respectivas Unidades de
Mantenimiento.

La siguiente figura muestra esquemticamente parte de esta interaccin separando por


columnas el rol que juega cada rea partcipe del modelo de gestin, traducido en las
distintas funciones de trabajo.

FLUJOGRAMA DE INTERACCION DE LA SUPERINTENDENCIA DE MANTENIMIENTO REFINERIAS

EJECUCION

CLIENTES

AVISO M1 MT
MANTENIMIENTO

AVISO M2
AVERIA

AVISO M3
ACTIVIDAD

A GESTIN

Especialista evala
informa a Capataz
y determinan si
requiere planificacin

EVALUACIN
DIAGNOSTICO

SI

PLANIFICACIN

NO

A GESTIN

A PLANIFICACIN

DESDE
GESTIN

Una vez realizada


la actividad se
entrega equipo y
se genera el aviso
correspondiente o se
retorna la orden con la
firma de aprobacin

EJECUCIN
ACTIVIDAD

RECEPCIN
CONFORME

ENTREGA
CONFORME

INGRESO
DEL
AVISO/ORDEN

D
A GESTIN

Figura 3.8 - Interaccin clientes & mantenedores en proceso de mantenimiento

43

3.4.- Antecedentes Econmicos y Financieros

Las operaciones del rea de Mantenimiento, tienen una configuracin que agrupa o
relaciona directamente un rea operativa con un rea o Unidad de Mantenimiento, en
donde se entregan los servicios de Mantenimiento a las distintas Unidades
operacionales de la Gerencia Refineras de manera individual.

Las Unidades operativas de la gerencia que actan como clientes del mantenimiento,
son: Refinera, Patio de Embarque, Planta de Barros Andicos y Fundicin de Cobre. A
cada una de estas Unidades le es asignada la correspondiente Unidad de
Mantenimiento.

El siguiente diagrama representa bsicamente lo anterior:

Refinera

Planta
Barros

Planificacin

Planificacin

Mecnica

Mecnica

Elctrica

Elctrica

Planificacin

Planificacin

Mecnica

Mecnica

Elctrica

Elctrica

Patio
Embarque

Fundicin
xido

Figura 3.9 - Relacin de atencin directa entre unidades cliente y de servicio

En este diagrama queda reflejado que el Mantenimiento destina a cada uno de sus
clientes todas sus unidades operacionales de manera autnoma, es decir la
44

Planificacin, la programacin y la ejecucin mecnica y elctrica, para cada cliente.


Ms especficamente, el modus operandi del rea de Mantenimiento, se realiza bajo la
modalidad de Orden a Orden o bajo costo. Esta manera de trabajar sigue el siguiente
procedimiento.

Cada unidad de planificacin, genera una Orden de Trabajo que proviene de una
solicitud de trabajo de parte de su respectivo cliente (mantenimiento correctivo) o por
una Orden de Trabajo del Plan Matriz de Mantenimiento (mantenimiento preventivo). En
estas Ordenes de Trabajo son cargadas las horas hombre (clase de actividad),
materiales y los servicios de terceros.

Una vez generada la Orden, esta es ejecutada por las Unidades Mecnica o Elctrica
segn corresponda. Despus de la ejecucin, se liquidan las Ordenes y son cargados
los costos al emisor (mantenimiento), donde los costos de materiales y servicios de
terceros son cargados a los costos primarios y los costos de clases de actividad son
abonados y cargados a los costos del receptor (operaciones). Ver esquema siguiente:

Centro Costo
Emisor
Costos Primarios
Costos Sec.
Costos Sec.
Costos Secund.

Fact. Interna
Activ. (US$
cotizado)

C. Costo Receptor
Ctos. Secund.

Clase Actividad
(H x t. real)

Orden
PM
Liquid
.
Orden

MM Materiales

FICO Serv.Terceros
(H. Ent. Servicios)

Figura 3.10 - Esquema de costos entre centros de costo servidor y cliente

45

Sin un modelo de negocios, el rea de Mantenimiento es solo un rea ms dentro de la


Gerencia Refinera por lo cual no presenta estados de resultados y menos aun un
balance, solo posee un presupuesto de operaciones, para contabilizar la asignacin de
recursos de capital que utiliza para la realizacin de los trabajos del rea.

La siguiente tabla presenta la actual estructura de costo del rea de Mantenimiento


Refineras, en donde la lnea final sobre infracobertura representa las utilidades del
negocio.
Costo Real

Costo Planificado

Clases de costo
**

Remuneraciones

4.222.539,17

3.788.586,28

**

Materiales

2.918.882,24

2.069.782,55

**

Combustibles

5.492,91

17.223,42

**

Servicios de Terceros

459.305,03

245.820,01

**

Otros Servicios

52.685,43

44.262,19

**

Impuestos Varios

2.459,49

2.499,62

**

Depreciacin y Amortizac

83.290,00

83.290,00

*** TOTAL GASTOS PRIMARIOS

7.744.654,27

6.251.464,07

**

Mantencin y Reparacin

7.551.820,78

600.147,72

**

Suministros

72.889,05

69.481,60

**

Equipos de Servicio

167.442,00

215.750,00

**

Servic. Apoyo a la Produ

351.618,00

208.984,96

**

Servicios a las Personas

365.890,25

434.332,00

**

Servicios Varios Interno

156.516,48

156.516,48

**

Servic. Administracin y

3.295.458,74

3.176.093,43

*** TOTAL GASTOS SECUNDARIOS

11.961.635,30

4.861.306,19

**** Cargo

19.706.289,57

11.112.770,26

**

Mantencin y Reparacin

16.105.920,16-

9.827.699,00-

**

Servic. Administracin y

1.577.666,54-

1.667.258,08-

*** TOTAL GASTOS SECUNDARIOS

17.683.586,70-

11.494.957,08-

**** Abono

17.683.586,70-

11.494.957,08-

***** Sobre-/Infracobert.

2.022.702,87

382.186,82-

Figura 3.11 - Estructura de costos Mantenimiento Refineras

46

La tabla corresponde, a manera de ejemplo, al presupuesto del ao 2002 y en ella se


puede visualizar que:

En lo que se refiere a los cargos, estos presentan un aumento en comparacin a lo


planeado de un 77.3%.

Para los abonos de igual manera se presenta un desfase de lo real con lo


planificado de un 53.84%

Todo se refleja en la variacin del resultado del ejercicio, que presenta una
desviacin del 623.24%

El siguiente benchmarking est referido al costo de la mano de obra por servicios de


mantenimiento asociados a las especialidades que se emplean en la Refinera. Los
costos que se muestran en la siguiente tabla, corresponden a costos medios. En el caso
de los servicios de contratistas, considera todos los costos en que este incurre en la
prestacin de servicios en terreno, tales como instalacin de faenas, movilizacin,
implementos de seguridad, supervisin, herramientas, equipos, etc.

Area

Valor Medio (US$/HH)

Gerencia Refineras
Chuquicamata
Divisin Salvador

14,09

Gerencia Proyectos
Chuquicamata
CMS

5,00

13,15

5,50

Gerencia
HidroNorte Minera Cerro
Compaa

16,30
14,60

Colorado

Figura 3.12 - Benchmarking de costos de Mano de Obra

En lo que respecta a productividad, no ha sido posible establecer una comparacin


clara con otras Refineras respecto de la eficiencia en el uso de la mano de obra.
Existen variadas combinaciones en el uso del recurso al interior de ellas, lo que hace la
diferencia con el caso en estudio ya que en el rea de Mantenimiento Refineras solo se
47

cuenta con mano de obra propia directa. De igual modo existen diferencias de proceso,
pues mientras unas trabajan con electrorefinacin tradicional como la Refinera
Chuquicamata, otras lo hacen con tecnologa de ctodo permanente. Con esta
aclaracin se muestra un cuadro comparativo que ilustra la productividad referencial.

Refinera

Phelps

Mexicana

Dodge

Cobre

El Paso

La Caridad

USA

Ubicacin

Tecnologa

Produccin Anual (t)

Falcon

Union

Nord

Atlantic

Bridge

Miniere

Deutsche

Copper

Salt Lake

Timmins

Olen

Hamburgo

Huelva

Chuquicamata

Mexico

USA

Canad

Blgica

Alemania

Espaa

Chile

Ctodos

Ctodo

Ctodo

Ctodo

Ctodo

Ctodo

Ctodo

Ctodos

Iniciales

Permanente

Permanente

Permanente

Permanente

Permanente

Permanente

Iniciales

405.000

300.000

315.000

117.000

200.000

370.000

230.000

680.000

69

30

40

12

11

15

18

154

21,42

36,50

28,74

35,48

66,36

90,02

46,63

12,66

Dotacin Mantenimiento
Productividad (t/HTA)

Kenecott

Codelco

Figura 3.13 - Benchmarking Internacional de Productividad

Item

Unidad

Divisin

Divisin

El Salvador

Chuquicamata

t / ao

134.000

677.571

Gasto Remuneraciones

US$ / ao

823.745

6.066.869

Servicios Personal

US$ / ao

375.898

1.013.530

Gasto Personal

US$ / ao

1.199.643

7.080.399

Hombres Turno Trabajados

HTT / ao

7.830

53.812

Gasto Remuneracin / Produccin

US$ / t

6,15

8,95

Gasto Personal / Produccin

US$ / t

8,95

10,45

Productividad

t / HTT

17,11

12,59

Costo Mano Obra (Remuneracin)

US$ / HH

13,15

14,09

Costo Mano Obra (Gasto Personal)

US$ / HH

19,15

16,45

Descripcin
Produccin de Cobre

Figura 3.14 - Benchmarking Mantenimiento Divisiones Codelco


48

Toda la informacin anterior, refleja la necesidad de contar y establecer un modelo de


negocio que permita entre otras cosas mejorar el control de gastos y costos.

En la actualidad el rea de Mantenimiento Refineras no opera como unidad de negocio


y en consecuencia no posee un caso base propio. El presupuesto de operaciones
anualmente es concordado con las unidades productivas, imputndose los gastos
incurridos a costo. Por lo tanto, la gestin del rea tiene efecto en el caso base de
Refineras, participando en los beneficios y prdidas del mismo.

Como se puede apreciar en la tabla siguiente, el caso base de la Refinera ha tenido un


comportamiento positivo, principalmente por las mejoras de gestin efectuadas en los
procesos y por la disponibilidad de los equipos e instalaciones, no obstante las mayores

MUS$

exigencias.

500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Figura 3.15 - Evolucin VAN Gerencia Refineras

El caso base vigente correspondiente al ao 2002, evaluado entre los aos 2002 y
2022, ambas fechas inclusive, tiene la siguiente composicin:

49

Item

VAN

Incidencia Porcentual

Descripcin

(MUS$)

(%)

Ingreso Total

13.101,90

100,00%

Costo Adquisicin de Insumos

11.877,10

90,65%

Costos y Gastos Netos

725,05

5,53%

Inversiones

34,65

0,26%

465,00

3,54%

Total Flujo de Caja

Figura 3.16 - Composicin Caso Base Vigente Refineras Ao 2002

Por otro lado durante el ao 2003, en lo relativo al presupuesto de operaciones, la


gestin del rea de mantenimiento tuvo la siguiente incidencia:
Elemento de Gasto
Descripcin
**
**
**
**
**
**
**
***
**
**
**
**
**
**
**
***

Remuneraciones
Materiales
Combustibles
Servicios de Terceros
Otros Servicios
Impuestos Varios
Depreciacin y Amortizac
Total Gastos Primarios
Mantencin y Reparacin
Suministros
Equipos de Servicio
Servic. Apoyo a la Produ
Servicios a las Personas
Servicios Varios Interno
Servic. Administracin y
Total Gastos Secundarios

**** Cargos
**
**
**
**
***

Mantencin y Reparacin
Servic. Administracin y
Costo Tratamto.Interdivi
Costo Tratamiento a Terc
TOTAL GASTOS SECUNDARIOS

**** Abonos
***** Sobre-/Infracobert. (E.R.)

Superintendencia Mantenimiento
Costo Real (US$)

Gerencia Refineras
Costo Real (US$)

4.779.985,81
2.838.658,93
6.848,71
1.443.118,01
61.139,76
2.791,39
81.041,00
9.213.583,61
20.452.293,07
57.505,79
152.065,00
371.595,53
327.445,13
190.488,00
3.726.912,57
25.278.305,09

18.690.716,08
5.722.021,63
1.467.365,21
2.513.203,57
492.718,03
151.366,46
6.845.622,87
35.883.013,85
33.569.661,81
16.819.093,58
2.027.504,00
10.431.670,13
2.338.796,93
488.851,48
11.792.402,13
77.467.980,06

34.491.888,70

113.350.993,91

Incidencia Porcentual
(%)
26%
50%
0%
57%
12%
2%
1%
26%
61%
0%
8%
4%
14%
39%
32%
33%

30%

31.372.932,092.580.935,0166.590,64101.697,1834.122.154,92-

31.372.932,098.640.270,0014.058.354,2111.442.806,6273.459.540,17-

100%
30%
0%
1%
46%

34.122.154,92369.733,78

73.459.540,1739.891.453,74

46%
1%

Figura 3.17 - Incidencia Costos Mantenimiento Negocio Refineras

50

Del cuadro anterior se puede apreciar que en los costos primarios, es decir de gestin
directa del rea , el Mantenimiento representa un 26% del gasto total del negocio
Refineras. En lo que se refiere al gasto secundario, es decir de gestin indirecta del
rea, el Mantenimiento representa un 33% del total del gasto del negocio Refineras. El
total de cargos representa un 30%, mientras que los ingresos representan un 46% del
total de Refineras. Al revisar el estado de resultados, se puede observar que el rea de
Mantenimiento representa solamente un 1% de los retornos totales de la Refinera.

3.5.- Anlisis FODA

Con todos los antecedentes anteriores respecto de la organizacin, las personas y el


escenario en que se maneja el rea de Mantenimiento, es posible establecer y analizar
un FODA estratgico que permita identificar la orientacin del modelo y proyectar
planes de accin.

Fortalezas:

Conocimiento del rea, equipos e instalaciones

Conocimiento de los clientes

Conocimiento de las necesidades a satisfacer

Compromiso con el trabajo

Experiencia prctica en procesos de mantenimiento integral de plantas de electrorefinacin.

Creatividad en soluciones ante emergencias

Organizacin y recursos disponibles

Aceptacin a los cambios

Oportunidades:

Mejora de la mano de obra calificada en la zona

Crecimiento de ofertas de servicios de reparacin y fabricacin

Acercamiento de proveedores

51

El cambio de tecnologa en la planta Refinera

Debilidades:

Baja productividad (funciones, procedimientos, etc.)

Percepcin negativa del cliente

Seguridad en la inamovilidad

Equipos de mantenimiento no integrados

Baja capacidad de diagnstico

Administracin sin estilo de negocio

Dbil comprensin de los desafos

Deficiencias en la comunicacin y relacin interpersonal

Amenazas:

Servicios externos de mantenimiento integral de plantas

Bajo costo de la mano de obra externa

Bajo precio del cobre

Polticas restrictivas de presupuesto

3.6.- Iniciativas Estratgicas

El anlisis de la informacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del


rea de Mantenimiento Refineras permite establecer iniciativas estratgicas levantadas
del cruce entre los distintos datos registrados, los que orientarn la solucin de
problemas, la asuncin de desafos identificados, el control de indicadores claves y los
aspectos crticos a desarrollar.

Entre los problemas a resolver se puede destacar:

Baja productividad de las personas

Regular la calidad del servicio de mantenimiento

52

Prdidas operacionales

Baja capacidad de diagnstico

Entre los desafos a asumir se puede destacar:

Compromiso de las personas

Mejorar la competencia de los trabajadores

Formar y preparar a los trabajadores

Entre los indicadores claves a controlar se puede destacar:

Costos unitarios

Productividad

Entre los aspectos crticos a desarrollar se puede destacar:

Utilizacin del sistema SAP

Alcanzar un estado de resultados

El siguiente cuadro muestra entonces, un resumen de las iniciativas estratgicas.

Potencial

Riesgo

Compromiso de las personas

Mala estimacin de costos y presupuestos

Crecimiento tcnico

Mala determinacin de tarifas de servicios

Relacin cliente servidor

Desafos

Barreras

Competitividad en el servicio

Inamovilidad laboral

Modernizacin refineras

Productividad personas

Nuevo modelo de negocio

Actual modelo de gestin

Figura 3.18 - Iniciativas Estratgicas del Mantenimiento

53

3.7.- Impacto de Proyectos de Inversin Relevantes

3.7.1.- Proyecto Mejillones

Este proyecto tiene como principal objetivo la produccin de ctodos de cobre y


consiste en la construccin y operacin de la fundicin de concentrados de cobre y
metal blanco que producir aproximadamente 1.600.000 toneladas por ao de nodos
de cobre, o 1.850.000 incluyendo restos de nodos. Estos sern procesados en una
Refinera electroltica con tecnologa de ctodos permanentes, lo que implicara una
produccin aproximada de 1.135.000 toneladas por ao de ctodos de cobre.

La fundicin contempla procesar, mediante un crecimiento modular, hasta 1,6 millones


de toneladas de concentrados de cobre y 1,45 millones de toneladas de metal blanco al
ao, materias primas que provendran de distintas Divisiones de Codelco y de otras
empresas mineras.

Las principales obras fsicas productivas asociadas al proyecto son:

Fusin de concentrados

Conversin de metal blanco

Refinacin de moldeo de nodos

Refinera electroltica con tecnologa de ctodos permanentes

El proyecto requerir una inversin cercana a los US$ 1.200 millones. La decisin
definitiva respecto a la construccin en este momento se encuentra en stand by bajo un
anlisis econmico y poltico. De todas maneras la puesta en marcha estaba
considerada para el tercer cuarto del ao 2005 y el inicio de su operacin comercial
para el ao 2006.

El proceso de fundicin contempla el uso de tecnologas pirometalrgicas. La fusin se


realizar en dos Convertidores Teniente y la etapa de conversin en dos hornos flash

54

de conversin instantnea, tecnologa Outokumpu / Kennecott de conversin continua


de metal blanco a cobre blister.

El cobre blister ser refinado en 6 hornos andicos para una produccin total de la
fundicin de hasta 1.820.000 toneladas finas por ao de nodos. Del total de nodos
producidos por la fundicin, 1,6 millones de toneladas finas, descontando la
recirculacin por concepto de restos de nodos, alimentar la refinera electroltica, la
cual producir, mediante tecnologa de ctodos permanentes, un total de 1.135.000
toneladas finas de ctodos de cobre grado A. Esto considera 40.000 toneladas de
nodos externos . El excedente de 480.000 toneladas , ser enviado va terrestre a la
Refinera de Chuquicamata .

El posible impacto para el Mantenimiento Refineras se analiza a continuacin:

1)

En principio este proyecto no alter la decisin de inversin de la primera etapa


del proyecto de cambio de tecnologa de la Refinera de Chuquicamata que
aumenta de 750 mil a 850 mil toneladas la produccin de ctodo de cobre con
tecnologa de ctodo permanente.

2)

Por lo anterior y como concepto general, es el cambio de tecnologa el que obliga


al rea de Mantenimiento a renovar su esquema de servicio, sus competencias
tcnicas y sus habilidades administrativas. As tambin a modernizar la
preparacin de su personal y a actualizar su estructura organizacional.

3)

Por lo tanto, en principio el Proyecto Mejillones no impactara el modelo de


negocio propuesto en el rea de Mantenimiento Refineras. Sin embargo, de
concretarse el Proyecto existir una oportunidad importante para transferir una
mejor prctica en la gestin y administracin del mantenimiento, bajo un modelo
de negocio mejorado.

55

3.7.2.- Proyecto Cambio Tecnolgico Refineras

El proyecto de modernizacin en Refineras es esencialmente un cambio tecnolgico


consistente en pasar de ctodos obtenidos a partir de lminas iniciales electrorefinadas
a ctodos permanentes fabricados sobre planchas de acero inoxidable.

La inversin total para este proyecto es de 155 MUS$ y tendr efecto sobre los
siguientes aspectos:

La Automatizacin de sistemas de manejo de materiales

La disminucin de la dotacin

En la actualidad la Refinera tiene una capacidad de produccin de 700 Kta. En su


primera fase proyectada para iniciar sus operaciones el 2005, pasar a producir 855
Kta.

Se considera en el futuro, una segunda y tercera fase que aumentara la produccin a


1075 Kta. Estas etapas del proyecto dependern de lo que suceda con el proyecto
FURE (Fundicin Refineras) Mejillones.

El proyecto de modernizacin considera como estratgica la existencia de una fundicin


cercana geogrficamente a la Refinera que permita circular el scrap. Funcin que
debera cumplir la Unidad de fundicin de Refineras.

Los aspectos considerados por el proyecto son:

Eliminacin de la Refinera 1

Conversin de la Refinera 2 a ctodos permanentes

Aumento de la capacidad de la Refinera 2

Disminucin de la dotacin en aproximadamente 300 personas.

Creacin de una sala de mquinas

Creacin de un patio de andenes

56

El impacto para el Mantenimiento Refineras tendr relacin con los siguientes


aspectos:

1) La renovacin de equipos con tecnologa de punta al cual atender


2) El cambio del perfil asociado a los puestos de trabajo
3) La actualizacin de las competencias tcnicas de los trabajadores
4) La renovacin del estilo de administracin bajo un nuevo modelo de negocio
5) La adecuacin organizacional acorde a un servicio integral y transversal por
especialidad

3.8.- Anlisis del Mercado

Revisando el entorno global del ambiente de los negocios, se puede visualizar que
existen enormes desafos a los que se estn enfrentando las empresas productivas y de
servicios en la actualidad, como por ejemplo las nuevas exigencias tcnicas y
exigencias econmicas. Lo anterior favorecido por la actual globalizacin y apertura de
los mercados. Bajo este contexto se hace necesario que toda empresa realice
esfuerzos por aumentar su competitividad y mantener esa evolucin.

El rea de Mantenimiento Refineras, proporcionalmente, va en busca de este desafo y


dentro del recorrido de este camino, aparece la revisin de su posicionamiento en el
mercado. Este mercado de Servicios de Mantenimiento de Plantas de Electrorefinacin,
es conveniente separarlo en un enfoque interno y externo. El enfoque interno se refiere
al mercado existente al interior de la Corporacin del Cobre Codelco; y el enfoque
externo se refiere a la competencia de la empresa privada en este mbito.

En general las empresas productoras mantienen las actividades estratgicas de


mantenimiento bajo su control, incluso con la ejecucin de la actividad. El caso del
Mantenimiento Refineras es ms general, puesto que presta todo el servicio a las reas
operativas con recursos propios.

57

El Mantenimiento Refineras presta servicios desde el inicio de las faenas productivas


de ctodos. Esto data del ao 1915 con un proceso de electro-obtencin para luego ser
fundido en diferentes piezas en Hornos Reverberos. Posteriormente con el tratamiento
de minerales sulfurados en el ao 1952 se da inicio al proceso de electro-refinacin de
nodos para la produccin de ctodos. Las actividades de mantenimiento de la poca
estaban orientadas principalmente a las especialidades de mecnica, albailera y
revestimientos. En el ao 1967 se ampla la capacidad de produccin de ctodos
construyndose la Refinera N 2 y junto con ella se incorporan a la lnea del proceso la
planta de tratamiento de barros andicos y se instala un Horno Vertical para la fundicin
de restos de nodos. Tambin en este periodo se incorpora a los Servicios de
Mantenimiento la especialidad elctrica. En el ao 1986 se consolidan las funciones de
Ingeniera de Mantenimiento cuyo principal objetivo en aquel entonces, fue la
planificacin y programacin de las actividades de mantenimiento. Durante la dcada
de los 90 el rea de Mantenimiento Refineras sufri una serie de reorganizaciones las
que hoy en da han derivado en la estructura mostrada en el acpite anterior.

Las reas de Mantenimiento interno poseen determinadas ventajas respecto de la


competencia externa por cuanto conocen bastante bien las instalaciones y tienen una
clara sensibilizacin de las necesidades de los clientes internos y de cmo satisfacerlos.
Conocen la criticidad de los procesos y poseen una buena experiencia tcnica adquirida
en el terreno y a travs de una capacitacin especfica. Sin embargo, para algunas
reas esa ventaja puede ser temporal dado que sus tareas pueden definirse como
commoditys, por cuanto se encuentran disponibles al mismo nivel de calidad en el
mercado, pero probablemente a un menor precio.

El explosivo desarrollo minero de la segunda regin, ha permitido el surgimiento de la


industria de fabricacin y reparacin de componentes, partes y piezas tales como
maestranzas, caldereras y talleres de servicios. Este crecimiento ha generado una
competencia que est redundando en una reduccin de costos. Varias empresas de
prestigio se estn instalando en la zona y la tendencia es creciente.

Por la misma razn anterior, se observa un intensivo acercamiento de proveedores de


repuestos y materiales. Algunos de ellos realizan un efectivo apoyo en la solucin de
58

problemas. Repuestos y materiales se encuentran disponibles en sus bodegas,


evitando con ello que el cliente genere y administre los inventarios.

El conocimiento de algunas especialidades ha estado centralizado en un grupo de


personas de la zona, que dada su escazs, se ha ido cambiando de empresa en
empresa. Estas ltimas compiten por ese recurso. Con el desarrollo industrial va a
incrementarse la oferta de mano de obra especializada, generndose una mayor
estabilidad, lo que permitir contar con empresas que otorguen un mejor servicio.

En el mbito del recurso humano, estos no son bien aprovechados. Existen una serie
de situaciones que originan prdidas de tiempo, como por ejemplo los traslados
excesivos, fallas repetitivas por mantenimiento deficiente, falta de planificacin, malas
coordinaciones, faltas de comunicacin, falta de procedimientos y falta de estndares.
Se agrega a esto la falta de indicadores de control de productividad.

En general tambin existen demoras en la deteccin de fallas de los equipos. Se


efectan diagnsticos apresurados que redundan en indisponibilidad. No existe la
prctica de involucrar intensivamente al operador en el aporte de la informacin. A fin
de evitar este problema, se hace necesario incentivar la interaccin entre operadores y
mantenedores.

Habitualmente el mantenedor se conforma con dar solucin al problema como un


simple prestador de servicios, no preocupndose de los recursos empleados ni de los
tiempos utilizados. Falta que el trabajador internalice, que es parte de un gran negocio y
que su eficiente desempeo redundar en beneficio de todos y que por esa va
asegurar su estabilidad laboral. A la fecha, el rea de Mantenimiento Refineras
descarga en los clientes sus costos con mrgenes de utilidad cero. Es decir, no obtiene
ganancias ni prdidas, ello por cuanto no se ha definido como centro de beneficios.
Esta es una situacin que deber ser modificada generando alguna forma de medir
resultados y estableciendo tarifas que puedan ser comparadas con el mercado.

La percepcin actual del cliente es que el mantenimiento es de mala calidad, alto costo,
reactiva y lenta. Si bien es cierto que el cliente no dispone de informacin veraz que le
59

permita respaldar esta evaluacin, el mantenimiento debe hacerse cargo de esta


percepcin, aun cuando sea injustificada. Para ello, se deber desarrollar un proceso de
gestin tal que le permita revertir esta opinin de su servicio y ms all de eso,
demostrar su competitividad en el mercado.

La mano de obra del servicio de mantenimiento al interior de la Divisin ha tenido un


fuerte incremento en los ltimos aos. Este costo supera significativamente el costo de
la mano de obra de una empresa contratista para actividades similares, lo que ha
podido ser verificado con algunos estudios de Benchmarking. Las remuneraciones de
los trabajadores propios cuentan con una pesada carga de mochilas que las empresas
externas no tienen.

La inmovilidad laboral es casi un seguro que tienen la mayora de los trabajadores de


la Divisin. Esto tiene fundamento en la historia laboral misma, en que existen
evidencias concretas que le permiten pensar a los trabajadores, que no importando su
desempeo, pueden mantener sin riesgo su trabajo. Esta percepcin se ha visto
reforzada por una equivocada interpretacin de la alianza estratgica entre la
administracin y los trabajadores. Esto ltimo, producto de una dbil difusin del
concepto tanto de parte de la empresa como de las organizaciones sindicales.

La eventual inestabilidad del precio del cobre representa una seria amenaza para el
desarrollo del negocio. Escenarios de bajo precio del cobre obligan a las empresas a
reducir sus costos y por ende a reducir la asignacin de recursos. Habitualmente las
rebajas necesarias obligan a postergar, bajo riesgo controlado, algunas actividades de
mantenimiento. No obstante ello, la experiencia ha demostrado que el comportamiento
de equipos e instalaciones de todas formas se ve afectado.

De un tiempo a esta parte, se ha estado desarrollando en el mercado externo una serie


de ofertas por servicios de mantenimiento, especialmente dedicado a algunas
actividades donde ciertas empresas tienen mejores ventajas. El mantenimiento integral
de plantas se encuentra en una fase inicial y se ofertan servicios ya sea por costos
unitarios o por administracin delegada. Sin embargo, no se comprometen aun con
indicadores de gestin como por ejemplo disponibilidad y/o confiabilidad. No obstante,
60

se proyecta que en un corto plazo se podr obtener esta oferta. Lo anterior representa
una amenaza para el mercado interno, en particular para el mantenimiento Refineras,
pero claramente representa una oportunidad para el cliente.

En resumen, el escenario tanto del mercado interno como del mercado externo
prcticamente obliga al rea de Mantenimiento Refineras a desarrollar y establecer un
modelo de negocio que le permita posicionarse; y por otro lado cuantificar sus
indicadores de negocio para demostrar su competitividad y el valor agregado al negocio
de la electrorefinacin de cobre en la Refinera de Chuquicamata.

61

4.- Proceso de Ejecucin

4.1.- Descripcin y Componentes del Nuevo Modelo de Negocio

Como se ha mencionado anteriormente las empresas de productos y de servicios, estn


preocupadas por obtener una ventaja competitiva respecto de sus pares, debido a la
situacin en que se encuentra el entorno global de los negocios, el que les presenta
nuevas y mayores exigencias tanto tcnicas como econmicas, debido al incremento de
la participacin de nuevos pases y nuevas tecnologas en la competencia del mercado
mundial y a la globalizacin de las economas.

Bajo este propsito las empresas, caen sin lugar a duda en el concepto de la creacin
de valor, que es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual se desagrega una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Con esta visin de creacin de valor, las organizaciones estn utilizando la


desagregacin de sus actividades, con lo que estas se estn convirtiendo en Unidades
de Gestin Autnomas bajo el planteamiento de modelo de negocios, las que siendo
rentables, demuestran sustentabilidad dentro de la organizacin, generan valor y
entregan fuentes de ventaja competitiva.

Codelco Norte, la Divisin ms importante de Codelco Chile no se queda fuera de la


aplicacin de estas polticas de negocios, tal es as que ha implementado este modelo
de negocios a todas sus actividades principales, como lo son sus distintas Gerencias,
las cuales interactan entre s bajo una relacin cliente - servidor, demostrando su
rentabilidad y aporte a la Divisin.

Bajo este contexto y los buenos resultados obtenidos, se ha tomado la decisin de


aplicar este lineamiento a las reas de Mantenimiento de todas las Gerencias y con
esto demostrar que el Mantenimiento efectivamente es un negocio, es rentable y genera
valor para la Divisin. Una de estas reas de Mantenimiento es la Superintendencia de
Mantenimiento de la Gerencia Refineras, encargada de dar soporte tcnico a las
62

operaciones de las reas productivas de la Planta, por lo cual ya se encuentra en pleno


proceso de desarrollo de este proyecto.

4.1.1.- Estrategia de Desarrollo de Negocio

Segn los antecedentes recopilados del negocio en estudio, la estrategia competitiva


ms adecuada para implantar en el Mantenimiento

Refineras, es la ventaja

competitiva en diferenciacin de productos. Esto debido a los siguientes aspectos:

Primero que nada, la aplicacin de una ventaja competitiva fundamentada


exclusivamente en una estrategia de liderazgo en costos es incongruente, ya que en
esta primera etapa de desarrollo de negocio del rea, se estn igualando las
condiciones de tarifa segn referentes de mercado, situacin que no permite reducir
los costos para competir, sino que igualarlos a las condiciones del mercado.

Para la aplicacin de una estrategia de ventaja competitiva en diferenciacin de


productos, el rea de Mantenimiento no necesita realizar una inversin, ya que se
cuenta con los recursos y capacidades necesarias para diferenciar el servicio para
los clientes.

Para diferenciar el producto segn las caractersticas del servicio, se cuenta con
ventajas de acuerdo al rendimiento, ya sea en los aspectos de fiabilidad y/o
seguridad. Para el primero de estos aspectos, existe una regulacin debido a las
normas impuestas por la corporacin en la estipulacin de contratos internos de
servicios. Debe existir una confiabilidad respaldada en ndices, los que por no ser
cumplidos, estn sujetos a castigos ya establecidos en el contrato. Para el segundo
aspecto, la seguridad esta normada de igual manera tanto para los clientes como
para los servidores, ya que estas dos entidades pertenecen a la misma organizacin
y estn regidas bajo las mismas normas de seguridad estipuladas en el decreto
supremo 72, Reglamento de Seguridad Minera.

63

Tambin dentro de las caractersticas del servicio, se cuenta con ventajas de


acuerdo a lo intangible de este, es decir el aspecto social y el sicolgico. Al igual que
en la seguridad, en estos aspectos existe perfecta concordancia entre los clientes y
el servidor, debido a la participacin dentro de la misma organizacin y por lo tanto
compartir las mismas polticas, condiciones y niveles de satisfaccin laboral.

Tambin se puede diferenciar el producto de acuerdo a las caractersticas del


mercado, ya sea en los aspectos de valorizacin del servicio y la variedad de
necesidades del cliente.

En el mercado del Mantenimiento para las reas de Codelco Norte, existe una gran
variedad de necesidades segn lo requieran los procesos de cada rea, lo que hace
diferenciar al Servicio de Mantenimiento de Refineras, ya que esta enfocado
principalmente a las necesidades de operaciones del proceso de electrorefinacin,
patio de embarque y planta de tratamiento de barros, siendo esto valorado
positivamente por el cliente.

En la diferenciacin del servicio desde la caracterstica de la empresa, tambin se


pueden encontrar ventajas, como son la forma de llevar el negocio, la forma de
relacionarse con los clientes, la tica, valores, identidad y el prestigio de la empresa.

En la forma de gestionar el negocio, el rea Mantenimiento Refineras cuenta con


una ventaja sobre los competidores externos debido a que utiliza los mismos
lineamientos de toda la corporacin y por lo tanto los mismos que exigen los
clientes, as tambin sucede con los aspectos ticos, de valores e identidad. La
forma de relacionarse con los clientes es tambin una forma de diferenciacin para
lograr ventaja competitiva, dado que la relacin con el cliente es en forma ms
directa al pertenecer a la misma organizacin y por lo mismo diferenciarse en cuanto
a la oportunidad de atencin.

64

Si se habla del prestigio del negocio, se debe mencionar que el rea de


Mantenimiento se encuentra sirviendo a las operaciones de Refineras desde casi el
comienzo de sus operaciones.

Como el rea de Mantenimiento Refineras conformar un negocio interno dentro de la


Gerencia Refineras de la Divisin Codelco Norte y de la Corporacin Nacional del
Cobre, sta en su aspecto legal y de fiscalizacin seguir los lineamientos corporativos.

Retornando al Servicio de Mantenimiento, en el mercado se han desarrollado empresas


muy competitivas en diferentes aspectos, unos ms especficos que otros, logrando
gran expertizaje en ellos.

Visualizando este crecimiento en las competencias y expertizajes del mercado, el rea


de Mantenimiento ha estudiado el externalizar algunos de sus servicios especficos,
pero siempre tomando el control de la gestin de estos, ya que la responsabilidad
integral del servicio no la puede eludir ni delegar. Es as como surge la posibilidad de
realizar alianzas estratgicas con empresas de servicios especficos, ya que con esto
ambas partes podran obtener beneficios en el largo plazo. Por un lado el rea de
Mantenimiento Refineras tendra estabilidad en la prestacin del servicio y a un costo
menor que en el mercado abierto, y por otro lado las empresas de servicios aliadas
podran obtener

contratos de largo plazo asegurando su estabilidad laboral y

econmica.

La estrategia de desarrollo del mantenimiento se orientar a efectuar una efectiva


administracin de los recursos totales disponibles para el mantenimiento y obtener el
mayor valor agregado en su utilizacin.

La responsabilidad por esta gestin recae en el rea de Mantenimiento Refineras, la


que debe en forma permanente lograr los mejores resultados. Para ello debe conocer
con exactitud los requerimientos del cliente y aceptar que existen diversas opciones
posibles para satisfacerlos, ya sea con recursos propios o con recursos externos.

65

Lo anterior quiere decir, que se debe buscar la combinacin de opciones cuya suma
genere la mayor rentabilidad y satisfaccin de las partes.

Todas las actividades de mantenimiento que requiere el cliente se encuentran indicadas


en este mismo captulo y representan casi toda la carga de trabajo en donde las
Unidades de Mantenimiento distribuyen sus recursos. Los equipos actuales asociados a
esta actividad se encuentran tambin bien tipificados.

De acuerdo al anlisis efectuado, se pudieron detectar las siguientes opciones de


enfrentar el mantenimiento de los diversos equipos e instalaciones de la planta
Refineras.

Actividades de mantenimiento factibles de externalizar:

Estas actividades son aquellas con baja criticidad para el proceso productivo y posibles
de atender con servicios de calidad commodity. A saber,

Mantenimiento de edificios

Mantenimiento de rieles

Mantenimiento de pisos, canales y pozos

Reparacin de componentes

Mantenimiento de alumbrado

Servicios de expeditora

Servicios de bodega

Mantenimiento de barras de corriente continua

Cabe sealar que una segunda derivada del anlisis es si la externalizacin se


desarrollar con un rea externa a la Refinera pero interna a la Divisin Codelco Norte
o se desarrollar con una empresa privada de terceros, externa a Codelco.

66

Actividades de mantenimiento factibles de contratar:

Estas actividades son aquellas con alta criticidad para el proceso productivo y posibles
de atender con servicios de calidad commodity. A saber,

Mantenimiento de celdas electrolticas

Mantenimiento de la Planta de Tratamiento de Barros Andicos

Mantenimiento elctrico de los circuitos hidrulicos

Inspeccin tcnica de equipos

Servicio de adquisiciones

Mantenimiento de equipos rodantes

Mantenimiento de carros cobreros y lamineros

Actividades de mantenimiento factibles de establecer alianza:

Estas actividades son aquellas de baja criticidad para

el proceso productivo que

requieren servicios de calidad estratgica, es decir que poseen cierto conocimiento


difcil de obtener o que ni el cliente ni el proveedor estn dispuestos a compartir o
revelar. A saber,

Servicios Electrnicos contratados

Servicios Oleohidrulicos Industriales contratados

Servicios de Neumtica Industrial contratados

Servicios de Proyectos y Estudios contratados

Actividades de mantenimiento intransables:

Estas actividades son aquellas con alta criticidad para el proceso productivo y que
requieren servicios de calidad estratgica y que la unidad de negocio principal no esta
dispuesta a entregar o prefiere mantener bajo su control directo. A saber,

Ingeniera y planificacin del mantenimiento

Mantenimiento de mquinas de manejo de electrodos

Mantenimiento de gras puente

67

Mantenimiento de circuitos hidrulicos

Mantenimiento de la Fundicin de Cobre

Mantenimiento de rectificadores

Mantenimiento de electrnica y automatizacin

Para ser ms claros, cabe sealar que esta situacin representa una visin actual y que
debern ser presisadas con las condiciones del entorno, como por ejemplo el proyecto
de cambio de tecnologa de la Refinera.

La experiencia actual recomienda establecer una opcin mixta de tal manera de


presentar una fuerza alternativa al mercado y no quedar sujeto a sus arbitrariedades.
Se debe tener presente que todo negocio debe focalizarce en su giro principal y el
mantenimiento no es ajeno a esta estrategia. En consecuencia, deber mantener
aquello en que es eficiente en costo y calidad para ejecutarlo con recursos propios y
administrar recursos externos para aquello que no aporta valor a su gestin.

4.1.2.- Relacin Cliente Servidor

En el nuevo modelo de negocio del rea de Mantenimiento Refineras, el principal


aliado estratgico como lo dictan los lineamientos corporativos, sern los clientes, que
en este caso son las reas operativas de la Gerencia Refineras, con los cuales se
establecer una relacin directa de cliente a servidor y viceversa.

Las reglas para el funcionamiento de esta relacin entre los clientes y servidores estn
establecidas por la corporacin para un adecuado y homogneo funcionamiento entre
las distintas unidades organizacionales, donde las transacciones de productos o
servicios entre las Unidades de Negocio de Mantenimiento y sus clientes, se debe
valorizar a precios de mercado, estos ltimos debern comprar exclusivamente los
productos o servicios a estas Unidades, internamente, con el

propsito de evitar

aumentos en los costos divisionales al no aprovechar las capacidades existentes. De


igual modo, todas las transacciones de productos se debern formalizar a travs de

68

contratos de servicios, en los que se definan las condiciones de satisfaccin, garantas


y precios.

La lgica de negocios que operar entre las distintas Unidades de Negocio se debe
basar en el modelo Cliente - Servidor, cuyo ciclo bsico es el siguiente:

Peticin oferta:

El cliente especifica el pedido y el servidor formula su oferta. Tambin en esta etapa el


servidor puede ofrecer sus productos y/o servicios a los potenciales clientes.

Negociacin y acuerdo:

El cliente y el servidor negocian, definen condiciones y precios de transferencia. Cierran


el trato y suscriben el contrato, fijando las condiciones de satisfaccin y el perodo de
ejecucin.

Ejecucin del servicio:

El servidor ejecuta lo contratado, conforme a las estipulaciones establecidas en el.

Declaracin de satisfaccin:

El cliente recibe el producto y lo evala, declara su satisfaccin y paga por el servicio


recibido.

El siguiente diagrama representa la relacin de compromiso sealada anteriormente en


un ciclo cerrado hasta llegar a la declaracin de conformidad.

69

Relacin Cliente/Servidor
Atencin al Cliente

ESPECIFICACIN
DE
NECESIDADES

CLIENTE

NEGOCIACIN
Y
ACUERDO

(Avisos)

(Ordenes de Trabajo)

(G arantas)

(Notificacin)
EJECUCIN
O
REALIZACIN

DECLARACIN
DE
CONFORMIDAD

PROVEEDOR

Figura 4.1 - Relacin cclica cliente servidor

4.1.3.- Estados de Resultados y Rentabilidad

Una de las mejores prcticas definidas en la industria actual, es la de gestionar cada


Servicio de

Mantenimiento y reparacin de activos como un negocio. Esto exige

identificar los pares cliente - producto, disear las condiciones de satisfaccin en


cantidad, oportunidad y calidad que mejor se adapte a las reales necesidades y
establecer el precio de transferencia ms adecuado, en base a referentes de mercado,
para obtener estados de resultados que permitan identificar los negocios en los que se
sea competitivos y de esta forma instaurar procesos de mejoras para finalmente optar al
logro de competitividad con la mejor mezcla de recursos internos y externos.

Dada la relevancia del mbito del mantenimiento y reparacin de activos en la


Corporacin, se hace necesario concordar un modelo de gestin del Mantenimiento,
70

que recoja las mejores prcticas de la industria y est alineado con el Proyecto Comn
de Empresa de manera de guiar los esfuerzos hacia alcanzar el liderazgo mundial en
competitividad que se desea, y cumplir con la misin y compromisos que se han
contrado.

Se deber Instaurar un modelo de gestin de negocios entre el Mantenimiento y sus


clientes, proveedores, etc., empleando precios de transferencia basado en referentes
de mercado y generando estados de resultados que orienten la gestin del negocio
hacia la consolidacin y la obtencin de ventajas competitivas.

Adicionalmente se deber mejorar la gestin, conociendo el aporte que cada Unidad


entrega al resultado del negocio, practicando a todo nivel relaciones de negocio y
logrando un cambio cultural que conduzca hacia una mayor productividad y
competitividad. Todo esto, en un marco de relaciones de cooperacin, confianza y
compromiso.

En este contexto, el estado de resultados de las Unidades de Mantenimiento debe ser


el instrumento que refleje la competitividad de las actividades que estas realizan, y su
permanencia como generadores de valor para la Corporacin.

El modelo pretende promover un cambio conductual

de las personas, quienes al

interactuar en relaciones cliente servidor, percibir el costo y resultados que tienen sus
decisiones, deben detectar y focalizar las oportunidades de mejora y en consecuencia
obtener mejores resultados econmicos para el rea de Mantenimiento y la
Corporacin.

Cada Unidad que brinde servicios de Mantenimiento y reparacin de activos, deber


constituirse como una Unidad de Negocio de Mantenimiento. El mantenimiento debe
constituirse como un negocio de servicios y en este contexto, tambin debe ser el
administrador de los servicios relacionados, agregando demandas e intentando lograr
economas de escala y de mbito.

71

Los precios de transferencia se debern establecer en base a referentes de mercado, lo


que permitir asegurar la competitividad de los servicios internos.

Al definirse como una parte de la organizacin corporativa se reconoce que, aunque se


otorga autonoma, las Unidades de Negocio de Mantenimiento siguen siendo parte de
un todo que es la Corporacin, cuyo resultado es el que interesa finalmente mejorar.
Debe entenderse entonces la gestin de negocios como un medio para mejorar el
aporte de cada Unidad al resultado global.

Los clientes debern comprar exclusivamente los productos o servicios en las unidades
de negocio de mantenimiento, internamente, con el propsito de evitar aumentos en los
costos divisionales al no aprovechar las capacidades existentes, sin embargo, el precio
de transferencia y las condiciones asociadas debern ser los de mercado, an cuando
los costos internos del servidor sean ms elevados o inferiores.

Si la unidad de negocio de mantenimiento alcanza un costo superior al precio de


mercado, debe cobrar este ltimo y podr a travs del estado de resultados establecer
que no es competitivo, que es menos eficiente que el mercado. De forma equivalente, si
se alcanzan costos inferiores que los precios de mercado, se deben cobrar estos
ltimos, de forma de que el estado de resultados refleje que somos ms competitivos
internamente. Se debe tener especial cuidado en registrar el precio que corresponda
para tomar la decisin correcta en la bsqueda de la competitividad.

Las Unidades servidoras podrn seleccionar los servicios que ofrecen con recursos
internos, lo que permitir que estas Unidades focalicen sus recursos donde obtengan
mayor rentabilidad, sin perjuicio de mantener su responsabilidad por los servicios de
terceros que administra. Ser gestin de cada Unidad de Negocio de Mantenimiento,
por lo tanto, elegir si los trabajos sern hechos con recursos propios o con terceros.

Se establecer un sistema de contratos internos que tendrn por objetivo formalizar las
relaciones establecidas entre el cliente y el servidor para la prestacin de servicios o
entrega de productos, en trminos de cantidad, precios, calidad y oportunidad.

72

Al establecer y explicitar las reales necesidades del cliente y los precios de mercado
asociados a cada producto y/o servicio, se presentar una oportunidad de revisar la
demanda de ellos y adecuarlas a las necesidades reales, no slo en cantidad sino que
en atributos de distintas caractersticas.

Esto permite contar con una instancia de aprobacin, para que los clientes muestren su
conformidad con los cargos que sus proveedores les imputan. Estos cargos, pasarn a
formar parte de los costos secundarios que reflejarn los sistemas financieros.

Las principales caractersticas necesarias de acordar en un contrato son, la calidad,


plazos, condiciones de entrega y/o de excepcin, plan de pago, premios y castigos,
unidades de medida, precio de transferencia y arbitraje tcnico.-.

Todas las caractersticas anteriores estarn sujetas a una negociacin, que se reflejar
en un valor que se denomina precio de transferencia" y que corresponde a lo que un
servidor le asigna a un bien o servicio, que transfiere internamente. El precio es el costo
alternativo que tiene para ese usuario obtener el bien o servicio en el mercado.

Ser un contrato formal en que se incorporar la totalidad de los trminos acordados.


No obstante, tanto servidores como clientes debern evitar consumir recursos
innecesarios en este proceso.

En resumen, se formalizarn adecuadamente las obligaciones contraidas, el de los


precios de transferencia, y se sensibilizar a las personas con el valor que tienen los
bienes y/o servicios utilizados, situacin que en definitiva repercutir en una regulacin
de la demanda y una racionalizacin de los costos.

El estandar de los contratos de servicios considerar tarifas por:

Horas disponibles y/o utilizadas

Renta mensual

HH

Plan de Mantenimiento

73

Especficamente en el contrato de Servicio de Mantenimiento Refineras, se considerar


una tarifa por Disponibilidad y Capacidad de equipos, teniendo asociado tambin un
Plan Matriz de Mantenimiento, HH involucradas y una cartera de repuestos

Las decisiones sobre fijacin de precios condicionarn la evolucin de cada negocio, ya


que se deber tener en cuenta que:

El precio influye en el nivel de demanda

El precio determina la rentabilidad de la actividad comercial de la empresa

Aunque cada negocio puede fijar sus precios teniendo en cuenta diferentes elementos
objetivos, tales como la demanda, costos y rentabilidad de la industria, en el mercado
se puede establecer un precio de referencia comn, un precio de mercado.

4.2.- Situacin Futura del Area de Mantenimiento

4.2.1.- Organizacin

La nueva manera de realizar las operaciones en el rea de Mantenimiento, cambia


drsticamente la cobertura estratgica. Ahora las operaciones se realizarn en forma
transversal, donde las Unidades de Mantenimiento actan como entidades integrales en
la relacin con los clientes. Adems las Unidades de la Superintendencia sern
reestructuradas, para dar un mejor apoyo a la aplicacin de este nuevo mtodo de
trabajo, redefiniendo las Unidades y sus funciones especificas. Es as como el rea de
Mantenimiento de Refineras, contar con las siguientes unidades:

Unidad de Ingeniera de Mantenimiento

Unidad de Mantenimiento Mecnico

Unidad de Mantenimiento Oleohidrulico

Unidad de Mantenimiento Elctrico

Unidad de Mantenimiento de Automatizacin

74

Unidad de Ingeniera de Mantenimiento:

Esta Unidad ser la encargada de gestionar todos los indicadores de negocio del
Mantenimiento Refineras como por ejemplo el costo unitario del mantenimiento, la
productividad del mantenimiento, la razn del mantenimiento planificado, etctera.
Adicionalmente elaborar los planes de mantenimiento, desarrollar la ingeniera de
planta y liderar el desarrollo tecnolgico del rea, principalmente en lo que se refiere a
las mejores prcticas del mantenimiento asociadas a la administracin del
mantenimiento, tecnologas de informacin, mejoramiento continuo y herramientas
estratgicas de mantenimiento.

En el nuevo modelo de negocio, esta unidad incorporar todas las actividades de


servicios de mantenimiento. Es decir, el proveer todos los servicios que van en apoyo
de la gestin del mantenimiento, como por ejemplo el abastecimiento de componentes,
el inventario de repuestos, codificaciones, administracin de bodegas y la gestin de
servicios de terceros.

Unidades de Ejecucin del Mantenimiento:

Estas Unidades sern las responsables, cada una en su especialidad, de ejecutar todos
los eventos de mantenimiento tanto planificados como no planificados y tendrn una
participacin directa en el aseguramiento de la continuidad del proceso a travs del
buen estado de los equipos e instalaciones.

En las siguientes figuras se presentan el nuevo organigrama que deber tener tanto la
Gerencia Refineras como el rea de Mantenimiento y que adems se harn cargo del
nuevo esquema operativo de la planta al tener implementado el cambio de tecnologa
en el proceso de eletrorefinacin.

75

Gerencia Refineras

Departamento Gestin
Operativa

Superintendencia
Operaciones

Superintendencia
Mantenimiento

Superintendencia
Procesos

Figura 4.2 - Nuevo organigrama Gerencia Refineras

Superintendencia
Mantenimiento

Unidad Ingenieria de
Mantenimiento

Unidad Mantenimiento
Mecanico

Unidad Mantenimiento
Electrico

Unidad Mantenimiento
Oleohidraulico

Unidad Mantenimiento
Automatizacin

Figura 4.3 - Nuevo organigrama Superintendencia Mantenimiento

76

De igual modo, el nuevo diagrama de funcionamiento se muestra en el esquema


siguiente, en donde se refleja la transversalidad del servicio y un cliente comn, el
negocio Refineras.

Mantenimiento
Mecnico

Mantenimiento
Elctrico

Mantenimiento
Oleohidrulico

MANTENIMIENTO

SUPERINTENDENCIA

Ingeniera de
Mantenimiento

CLIENTE
REFINERIAS

Mantenimiento
Automatizacin

Figura 4.4 - Nuevo esquema de funcionamiento Superintendencia Mantenimiento

4.2.1.1.- Recurso humano

Actualmente, el personal del rea de Mantenimiento Refineras presenta un moderado


nivel de educacin formal y un alto promedio de edad. Estas dos caractersticas hacen
suponer que la implementacin del nuevo modelo de negocio deber enfrentar una baja
disposicin al cambio, pese a que en los tlimos tiempos otros cambios
organizacionales han sido aceptados sin mayores dificultades.

Por otra parte, las principales fortalezas del personal del rea de Mantenimiento son su
conocimiento de equipos similares, fuerte compromiso con el rea y su alta experiencia

77

prctica del proceso. En el contexto de la implementacin del nuevo modelo de negocio,


estas caractersticas debern ser reforzadas con programas especficos de desarrollo.
En cuanto a la experiencia prctica, buena parte de ella se perder con el cambio y
otras modificaciones tecnolgicas, mientras que el resto deber formalizarse y/o
registrarse en la medida de lo posible, para as transformarlo en conocimiento
organizacional mediante la aplicacin de conceptos de gestin del conocimiento.

En sntesis, la exitosa implementacin del nuevo modelo de negocio, requerir de un


recurso humano comprometido, polifuncional, con educacin formal de nivel tcnico a lo
menos y una buena disposicin al aprendizaje, al trabajo en equipo y al cambio
permanente.

Considerando los antecedentes disponibles sobre el personal, las directrices


estratgicas establecidas y la evolucin tecnolgica de la Refinera, el recambio de la
dotacin hacia un nivel ms tecnificado debera hacerse en forma gradual, basndose
en el reemplazo de los trabajadores que asumen un retiro voluntario por profesionales
que cumplan con los requerimientos enunciados. Lo anterior sin perjuicio de aprovechar
planes de egresos o transferencias al interior de la Divisin.

4.2.2.- Modelo de Gestin

Como resultado de todos los anlisis precedentes surge la necesidad de desarrollar


algunos aspectos que jugarn un rol importante para alcanzar una posicin de xito en
el mbito del Mantenimiento y por ende constituirn la base del modelo de gestin. A
saber:

Focalizacin hacia el incremento de resultados:

Esto significa que el Mantenimiento deber orientarse principalmente a aquellas


actividades que aporten valor al negocio principal. En consecuencia, debern buscarse
caminos alternativos de mayor rentabilidad para actividades que son poco rentables. En
su gestin deber generar un estado de resultados que permita demostrar beneficios o
prdidas y para ello deber utilizar necesariamente referentes de mercado.
78

Mejoramiento continuo en el uso de los recursos:

El Mantenimiento deber incentivar una actitud permanente para efectuar mejoras en la


utilizacin de los recursos. Deber definir planes de accin y establecer metas. Efectuar
seguimientos para verificar mejoras realizadas y optimizarlas. Deber desarrollar
reuniones con los trabajadores para escuchar sus ideas y opiniones, involucrndolos en
la ejecucin de las mismas.

Creacin de valor en el mantenimiento:

Las reas de Mantenimiento debern estar permanentemente generando ventajas


competitivas, buscando factores diferenciadores respecto de las ofertas que el mercado
realiza. Se debern generar nuevas opciones de atencin, cuyo aumento de valor sea
percibido y medido por el cliente.

Modernizacin y/o mejoramiento de procesos:

Los procesos de mantenimiento debern estar acordes con el desarrollo tecnolgico, en


particular con el proyecto de cambio de tecnologa en la eletrorefinacin de cobre. Se
debern aprovechar los nuevos avances y la experiencia alcanzada por otros para
mejorar la gestin, ya sea en aspectos tcnicos, administrativos o de desarrollo de
personal. Una herramienta que deber ser utilizada es el Benchmarking en actividades
similares.

Administracin de indicadores de gestin:

Para determinar si el mantenimiento est agregando valor al negocio, se har necesario


crear indicadores que permitan efectuar comparaciones en el tiempo ya sea con el
resultado propio anterior o con otras reas de Mantenimiento referentes. Para llevar a
cabo esto se requerir una estricta disciplina en el registro y control de la informacin,
como los costos, tiempos, mano de obra, etc. Se deber llegar a saber con claridad el
valor de cada Orden de Trabajo.

79

Optimizacin de la vida econmica de los equipos:

La optimizacin de la vida econmica de los equipos en operacin, pasar


necesariamente por una buena operacin y mantenimiento. Por otra parte, el
mantenimiento deber ser el correcto en cantidad, calidad y oportunidad.

Optimizacin de la gestin de stock de repuestos:

Se debern hacer esfuerzos para mejorar el pronstico de consumo de repuestos y


mantener adecuados niveles de inventario, evitando la incorporacin de materiales de
baja rotacin y generacin de obsoletos. La revisin de estos inventarios deber ser
una actividad permanente, toda vez que el inventario es un activo inmovilizado que no
genera utilidades. Debern buscarse alianzas con proveedores y utilizar la modalidad
just in time a objeto de reducir costos por mantenimiento de inventarios.

Aplicacin de sistemas de diagnsticos y anlisis de fallas:

Se debern desarrollar sistemas para el diagnstico y anlisis de fallas como por


ejemplo el mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM). La experiencia ha
demostrado que en el mbito de mayor especialidad, en donde se requiere un anlisis
ms abstracto, existen debilidades en la deteccin de fallas.

Planificacin estratgica del mantenimiento mayor y reemplazo de equipos:

Se deber disponer de la informacin necesaria para lograr la justificacin de las


inversiones en forma oportuna, que permita llevar a cabo la reparacin mayor o el
reemplazo de equipos. Se deber realizar una planificacin estratgica en lo relativo a
mantenimientos mayores o reemplazos de equipos y deber quedar reflejado en el caso
base, ya sea en el presupuesto de operaciones o el presupuesto de inversiones.

80

Tercerizacin de actividades no estratgicas:

La tercerizacin de actividades no estratgicas de mantenimiento es una alternativa


factible para la reduccin de costos y que deber ser seriamente considerada toda vez
que los resultados de benchmarking as lo confirman, sobre todo en el precio de la
mano de obra. En la regin no se han establecido aun empresas que ofrezcan servicios
integrales de mantenimiento, en los que se comprometan disponibilidades de equipos y
la continuidad de marcha. En consecuencia, por el momento resulta recomendable
tercerizar slo aquellas actividades de mantenimiento no estratgicas, para las cuales
exista mano de obra disponible y que no arriesguen la continuidad de las operaciones
crticas.

Aumento en mecanizacin y automatizacin:

La mecanizacin y automatizacin es la va adecuada para dar el gran salto de la


productividad y reduccin de costos. El rea de Mantenimiento se encuentra bien
posicionada y con esta base se est preparando para asumir el nuevo desafo que
representar el proyecto de cambio de tecnologa a ctodo permanente.

Equipos de trabajo de alto desempeo:

Se trabajar con una filosofa de trabajo en equipo con una fuerte orientacin al cliente.
En este contexto se desarrollarn en conjunto con la capacitacin tcnica talleres de
desarrollo de habilidades que permitan al trabajador interactuar adecuadamente con
sus compaeros ,subordinados y jefatura.

Generacin y mantenimiento de estndares:

La existencia de procedimientos de trabajo adecuados para la ejecucin de las tareas


de mantenimiento es vital, especialmente para las definidas como crticas. Las
actividades debern ser ejecutadas bajo estndares que permitan la optimizacin del
uso de los recursos y eliminacin de tiempos ociosos.

81

Utilizacin de sistemas expertos:

Ante todo cambio de tecnologa deber considerarse la incorporacin de sistemas


expertos para el diagnstico de fallas y cuidado de los equipos. La inversin resulta
insignificante ante las prdidas operativas que puede cautelar.

Implantacin de las mejores prcticas de mantenimiento:

Las mejores prcticas de mantenimiento constituyen una estrategia de gestin del


mantenimiento que tiende a perfeccionar permanentemente la efectividad global de los
equipos incorporando a todos los involucrados que de alguna u otra forma participan del
equipo o instalacin.

Potenciamiento de los trabajadores:

Esta lnea de gestin permitir que los trabajadores, previa preparacin, tomen
decisiones y asuman cada vez mayores responsabilidades. Un ejemplo de apoyo
directo estar en delegar funciones en la lnea de mandos medios en donde podrn
manejar informacin de gestin del negocio.

Todos los aspectos anteriormente indicados en mayor o menor medida y enlazados o


no, segn la situacin particular, debern encuadrarse a un ciclo operativo de atencin
al cliente, lo que en definitiva constituir la base del modelo de gestin del Servicio de
Mantenimiento.

La siguiente figura intenta mostrar esquemticamente esta interrelacin y el ciclo en


donde estn inmersos:

82

INFORMES
GESTIN
SOLICIT
MANTTO

CLIENTES REFINERIAS

SERVICIOS

PROGRAMACIN
MANTENIMIENTO
AVISO
AVERA

REPARACIONES

ORDEN
MANTTO

FALLAS

LLAMADO

EJECUCIN
MANTENIMIENTO

AVISO
ACTIVIDAD

ENTREGA

Figura 4.5 - Ciclo de atencin del Mantenimiento

4.3.- La Nueva Cadena de Valor

Con la modificacin que ser parte del nuevo modelo de negocio, la nueva cadena de
valor del rea de Mantenimiento Refinera quedar de la siguiente manera:

Actividades Primarias:

Planificacin

Programacin

Ejecucin Reparacin

Ejecucin Mantencin

Actividades de Apoyo:

Abastecimiento y Servicios

Ingeniera de Mantenimiento

83

La siguiente figura muestra el esquema de la nueva cadena de valor.

Ingeniera Mantenimiento
Servicios Tcnicos Especializados
Logstica, Abastecimiento y Contratos

Planificacin

Programacin

Ejecucin
(especialidad)

Cliente

Servicio
post - venta
(control)

Figura 4.6 - La nueva Cadena de Valor del Mantenimiento Refineras

Ahora el modo de operar del rea de Mantenimiento, debido a la nueva modalidad de


negocio, ser bajo una relacin contractual en aquellas actividades que se encuentren
especificadas en los contratos y Orden a Orden o bajo costo, para las actividades que
se encuentren fuera del contrato.

4.4.- Anlisis Econmico y Financiero

El Aviso de Trabajo, ya sea por plan matriz (mantenimiento preventivo) o de parte del
cliente (mantenimiento correctivo), pasar primero por la Unidad de Ingeniera que
realizar una derivacin de estos; luego ser enviado a la Unidad de Ejecucin donde el
Programador, con apoyo del Planificador y

del Coordinador de Servicios y

Abastecimiento generar la Orden de Trabajo, cargando las horas hombre, los


materiales y servicios de terceros. Una vez lista la Orden con la respectiva planificacin,
los servicios preparados y los materiales a disposicin, ser ejecutada por la Unidades
de especialidad segn corresponda. Ya una vez ejecutado el trabajo se cerrar la
Orden y se cargarn los datos maestros al sistema.

84

Con el modelo de negocios cambia el cargo de los costos, ahora con la modalidad bajo
contrato, los costos de materiales y servicios de terceros sern cargados de igual
manera a los costos primarios, pero ahora los costos de las clases de actividad (HH) no
sern cargados como abonos, sino que el abono ahora se produce por la facturacin
interna por contrato, costos que son asumidos por los costos del cliente.

C. Costo Servidor
Ctos. Primarios

Ctos. Secund.
670209
Fact. Interna Activ.
(670211)
(US$ contrato)
C. Costo Cliente
Ctos. Secund.

Orden PM
Clase Actividad
(H x t. real)
MM Materiales

Liquid.
Orden

FICO Serv.Terceros
(H. Ent. Servicios)

Figura 4.7 Nueva estructura de costos y cargos

Cada Unidad que brinde Servicios de Mantenimiento y reparacin de activos, deber


constituirse como una Unidad de Negocio de Mantenimiento. El Mantenimiento deber
constituirse como un negocio de servicios que interactue bajo una relacin Cliente Servidor y percibir el costo y los resultados que tendrn sus decisiones.

Al definirse como una parte de la organizacin, se reconoce que aunque se otorga


autonoma, las unidades de negocio de mantenimiento seguirn siendo parte de un
todo, que es la planta de Refinera, la Divisin Codelco norte y la Corporacin. Cuyo
resultado es el que interesa finalmente mejorar, para lo cual se estipular como norma
85

corporativa, el estado de resultados, como herramienta para medir el resultado final del
negocio en condiciones competitivas de mercado.

Ingresos por contrato:

Bajo esta nueva modalidad de negocio, los Ingresos que sern percibidos por el rea de
Mantenimiento, quedarn reflejados en su mayora por la facturacin de los contratos
establecidos con los clientes por la prestacin de los servicios incluidos en estos.

Estos ingresos sern determinados a travs de la tarifa de contrato, que considerar el


valor de referente de mercado en la metodologa expuesta anteriormente. All se
consideraron los costos en que se incurra para la satisfaccin del servicio de cada
cliente, como materiales, servicios de terceros y horas hombre a precio de mercado.

La proyeccin de Ingresos percibidos bajo este concepto se muestran en el cuadro


siguiente:

Clientes

2004 (US$)

Departamento Gestin Operativa

483.500

Superintendencia Operaciones

10.685.450

Superintendencia Procesos

Total Ingresos

11.168.950

Figura 4.8 - Proyeccin de ingresos ao 2004

Estos valores son representativos del nivel de actividad de cada una de las reas. En el
caso de la Superintendencia de Procesos la proyeccin es nula ya que prcticamente
no existe un histrico de solicitudes de servicio.

86

Ingresos por servicios fuera de contrato:

Tambin, aunque en

una cantidad muy inferior a los Ingresos por contrato, se

generarn ingresos por prestacin de servicios fuera de contrato, como lo son,


reparaciones asociadas a incidentes operacionales, servicios especiales y proyectos
especiales.

Estos ingresos, se regularn por la modalidad Orden a Orden, por lo que incluirn los
servicios prestados a la Superintendencia de Procesos, y sern establecidos a travs
de datos histricos, donde se calcule la tendencia de estos valores.

La proyeccin de ingresos bajo este concepto se muestra en el cuadro siguiente:

Cuentas

2004 (US$)

Mantenimiento Preventivo

37.000

Mantenimiento Correctivo

5.500

Modificaciones Mantenimiento
Servicios de Taller
Servicios de Ingeniera
Total Ingresos Fuera Contrato

42.500

Figura 4.9 - Proyeccin de ingresos fuera de contrato

Finalmente, los ingresos totales del rea de Mantenimiento proyectados para este ao,
se presentan en el cuadro siguiente:

87

Cuentas

2004 (US$)

Mantenim iento Preventivo

37.000

Mantenim iento Correctivo

5.500

Modificaciones Mantenim iento


Servicios de Taller
Servicios de Ingeniera
Mantenim iento bajo Contrato

11.168.950

Total Ingresos

11.211.450

Figura 4.10 - Proyeccin de ingresos totales ao 2004 Suptcia. Mantenimiento

Costos:

Los costos utilizados para la proyeccin del ao 2004, son los utilizados en el
presupuesto de gasto del ao, que presenta el rea de Mantenimiento a la Gerencia
Refineras, la que revisa, ajusta y aprueba los valores.

Este presupuesto es elaborado, considerando los presupuestos histricos, los


resultados reales histricos, y las nuevas proyecciones de mantenimiento, como los
nuevos equipos del cambio de tecnologa.

La proyeccin de costos se muestra en la figura siguiente:

88

Cuentas

2004 (US$)

Rem uneraciones

4.516.668

Materiales

1.992.478

Com bustibles

18.400

Servicios de Terceros

340.927

Otros Servicios

52.498

Im puestos Varios

2.592

Depreciacin y Am ortizacin

91.081

Total Gastos Primarios

7.014.644

Mantenim iento y Reparacin

1.725.862

Sum inistros

72.426

Equipos de Servicio

280.900

Servicio Apoyo a la Produccin

63.114

Servicios a las Personas

589.151

Servicios Varios Internos


Servicios de Adm inistracin

757.031

Total Gastos Secundarios

3.488.483

Costos Totales

10.503.127

Figura 4.11 - Proyeccin costos totales ao 2004 Suptcia. Mantenimiento

Estado de resultado:

Como se mencion anteriormente el Estado de Resultado ser la herramienta que


utilizar Codelco para la evaluacin competitiva de sus Unidades de negocio y por
consiguiente el rea de Mantenimiento.

A continuacin se presentar la proyeccin del Estado de Resultado para el ao 2004,


que fue elaborado con los costos e ingresos proyectados bajo la tarifa de contrato. Ver
cuadro siguiente:
89

C u e n ta s

2 0 0 4 (U S $ )

M a n te n im ie n to P re v e n tiv o

3 7 .0 0 0

M a n te n im ie n to C o r re c tiv o

5 .5 0 0

M o d ific a c io n e s M a n te n im ie n to
S e rv ic io s d e T a lle r
S e rv ic io s d e In g e n ie r a
M a n te n im ie n to b a jo C o n tra to

1 1 .1 6 8 .9 5 0

T o t a l In g r e s o s

1 1 .2 1 1 .4 5 0

R e m u n e r a c io n e s

4 .5 1 6 .6 6 8

M a te r ia le s

1 .9 9 2 .4 7 8

C o m b u s tib le s

1 8 .4 0 0

S e rv ic io s d e T e r c e r o s

3 4 0 .9 2 7

O tro s S e r v ic io s

5 2 .4 9 8

Im p u e s to s V a r io s

2 .5 9 2

D e p re c ia c i n y A m o r tiz a c i n

9 1 .0 8 1

T o ta l G a s to s P rim a r io s

7 .0 1 4 .6 4 4

M a n te n im ie n to y R e p a r a c i n

1 .7 2 5 .8 6 2

S u m in is tr o s

7 2 .4 2 6

E q u ip o s d e S e r v ic io

2 8 0 .9 0 0

S e rv ic io A p o y o a la P r o d u c c i n

6 3 .1 1 4

S e rv ic io s a la s P e r s o n a s

5 8 9 .1 5 1

S e rv ic io s V a rio s In te r n o s
S e rv ic io s d e A d m in is tr a c i n

7 5 7 .0 3 1

T o ta l G a s to s S e c u n d a r io s

3 .4 8 8 .4 8 3

T o t a l C o s to s

1 0 .5 0 3 .1 2 7

R e s u lta d o ( U tilid a d e s )

7 0 8 .3 2 3

Figura 4.12 - Proyeccin de Estado de Resultado ao 2004 Suptcia. Mantenimiento

90

En principio, el ejercicio mensual para este Estado de Resultado, se determina


distribuyendo los costos uniformemente a travs de los doce meses del ao. De igual
manera los ingresos provenientes de la facturacin mensual a los clientes se
distribuirn para dar como resultado el valor mensual. Ver cuadro siguiente.

Cuentas
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Correctivo

Enero

Febrero

3.083
458

Diciembre

Total (US$)

3.083

---------

3.083

37.000

458

---------

458

5.500

Modificaciones Mantenimiento

---------

Servicios de Taller

---------

Servicios de Ingeniera

---------

Mantenimiento bajo Contrato

930.746

930.746

---------

930.746

11.168.950

Total Ingresos

934.288

934.288

---------

934.288

11.211.450

Remuneraciones

376.389

376.389

---------

376.389

4.516.668

Materiales

166.040

166.040

---------

166.040

1.992.478

1.533

1.533

---------

1.533

18.400

28.411

28.411

---------

28.411

340.927

4.375

4.375

---------

4.375

52.498

216

216

---------

216

2.592

7.590

7.590

---------

7.590

91.081

Total Gastos Primarios

584.554

584.554

---------

584.554

7.014.644

Mantenimiento y Reparacin

143.822

143.822

---------

143.822

1.725.862

6.035

6.035

---------

6.035

72.426

23.408

---------

23.408

280.900

5.260

---------

5.260

63.114

49.096

---------

49.096

589.151

Combustibles
Servicios de Terceros
Otros Servicios
Impuestos Varios
Depreciacin y Amortizacin

Suministros
Equipos de Servicio
Servicio Apoyo a la Produccin
Servicios a las Personas

23.408
5.260
49.096

---------

Servicios Varios Internos


Servicios de Administracin
Total Gastos Secundarios
Total Costos

63.086
290.707
875.261

Resultado ( Utilidades )

59.027

63.086

---------

63.086

757.031

290.707

---------

290.707

3.488.483

875.261

---------

875.261

10.503.127

59.027

---------

59.027

708.323

Figura 4.13 - Proyeccin mensual resultados Suptcia. Mantenimiento

91

Con este Estado de Resultado proyectado se puede visualizar claramente que, el


cambio de la estructura del rea de Mantenimiento, lograr mejores resultados, debido
a los ingresos generados por los contratos con los clientes, donde se incluirn todos los
costos que involucra propiciarles el Servicio y no solo el cobro de las horas hombre.
Adicionalmente, aportar significativamente el hecho de que ahora se utilizar

una

Unidad especfica encargada de la gestin, que controle y dirija el negocio de


Mantenimiento.

4.5.- Propuesta del Modelo de Negocio

La propuesta del nuevo modelo de negocio intenta hacerse cargo de algunos aspectos
estratgicos que presentan algn grado de debilidad y que fueron comentados en
captulos precedentes. Se formula la necesidad organizacional correspondiente al
nuevo modelo, respecto de su estructura y dotacin, competencias requeridas por las
personas, mecanismos de informacin para la gestin y canales de comunicacin
externo e internos. Realiza la evaluacin econmica y sensibilizacin del modelo,
identificando sus parmetros crticos. Identifica los indicadores financieros que
caracterizan los resultados del modelo de negocio. Seala las nuevas caractersticas
relacionadas al futuro personal del rea de Mantenimiento.

Resultado:

Disea la estructura organizacional necesaria para satisfacer los requerimientos de


Servicios de Mantenimiento para los equipos e instalaciones de Refineras una vez
implantado el Proyecto de Cambio Tecnolgico del Proceso de Electrorefinacin.

Analiza las funciones y dotaciones necesarias para entregar un Servicio integral de


Mantenimiento considerando los requerimientos de la tecnologa utilizada en el
proyecto de ctodos permanentes, su automatizacin y el aumento productivo, y las
nuevas tcnicas de gestin y de productividad relacionadas con los proyectos de
mejores prcticas del mantenimiento.

92

Incorpora los criterios definidos por el plan de gestin de dotaciones del Proyecto y
las polticas corporativas vigentes para la gestin del recurso humano, en cuanto a
las competencias de las personas y sus perfiles requeridos para el mantenimiento,
adems de la visin integral de seguridad, calidad y ambiente, para la proteccin de
las personas y los bienes de la empresa.

Desarrolla el detalle del diseo realizado en las etapas de ingeniera conceptual y


bsica del Proyecto de Cambio de Tecnologa, integrando los requerimientos finales
del diseo tcnico y de las mejores prcticas del mantenimiento.

Criterios del diseo del nuevo modelo:

El Mantenimiento en Refineras es un servicio integral y dedicado, para todas las


actividades de reparacin y aseguramiento de la continuidad productiva,
considerando la alta especializacin y tecnologa de los equipos instalados por el
proyecto, su automatizacin, su alta productividad y calidad para cumplir con los
compromisos productivos.

El Mantenimiento en Refineras deber asegurar al cliente usuario, ndices


competitivos en cuanto a la calidad, la oportunidad y el costo del mantenimiento
asociados a los equipos e instalaciones proyectadas.

El Mantenimiento ser preponderantemente planificado y preventivo (70%), y se


aplicarn las estrategias basadas en la confiabilidad de las instalaciones.

Las especialidades a disponer sern las necesarias para ofrecer un servicio integral
que permita asegurar la atencin de cada equipo como una unidad tcnica. Esto
implica a lo menos las especialidades de mecnica, oleohidrulica, neumtica,
electricidad y automatizacin.

La dedicacin del servicio requiere de disponer de dotaciones adecuadas para


efectuar todas las actividades de mantenimiento en los turnos de acuerdo a la
programacin operativa de las instalaciones.

93

Los trabajos a realizar por el mantenimiento sern los relacionados con la atencin
directa de los equipos e instalaciones. La fabricacin o reparacin de repuestos, as
como la atencin de instalaciones de suministros u otras secundarias, se har con
recursos externos, de las reas de Mantenimiento divisionales, o a travs de
contratos de terceros. Su utilizacin se fijar en base a criterios tcnico econmicos.
El Mantenimiento de Refineras coordinar todos los servicios necesarios para la
continuidad del proceso productivo.

La organizacin dispondr de una Unidad de Ingeniera de Mantenimiento, para el


desarrollo de las tareas tcnicas en los mbitos mecnicos, elctricos y
automatizacin, apoyando a las otras reas de la Gerencia, para el mejoramiento
continuo de los procesos. Para la ejecucin de los trabajos se dispondr de
Unidades de Mantenimiento, en las especialidades de Electricidad, Mecnica,
Oleohidrulica y Automatizacin.

Las reas de ejecucin del Mantenimiento constituirn un slo taller virtual, de


manera de ofrecer el servicio integral definido y permitir la programacin de las
intervenciones segn la carga de trabajo planificada y necesidades emergentes en
cualquier parte de las plantas industriales de Refineras. Slo habr una subdivisin
por las especialidades y una distribucin terica de tareas por turnos y reas fsicas,
para efectos del clculo de los puestos de trabajo, en este estudio.

El personal rol B contar con un solo nivel de mando medio con caractersticas de
Lder o Jefe de Turno, paralelo a toda la programacin operativa de las reas de
Produccin.

El nivel de ejecucin del personal contar con un slo cargo de amplio rango, en
cada especialidad, de forma de poder cumplir con los objetivos del servicio de
mantenimiento propuesto.

94

Los cargos del personal rol B, cumplirn con el perfil genrico para todos los
trabajadores de Refineras, adems del nivel educacional y de las competencias
definidas segn la funcin a desempear, privilegiando la polifuncionalidad y trabajo
en equipo.

Filosofa y conceptos:

La nueva filosofa del Servicio de Mantenimiento que se quiere implementar es la


migracin de un servicio focalizado por reas cliente con toda una suborganizacin
especfica por rea hacia un servicio transversal a toda la planta de Refinera en donde
se privilegie la orientacin a un cliente nico, en este caso el negocio Refineras,
potenciando el desarrollo de funciones estratgicas dentro de la nueva cadena de valor.

Conceptualmente se trata de estructurar una serie de especialidades que bajo una


atencin de servicio integral pueda dar cuenta de cualquier anormalidad que
comprometa la continuidad de los procesos. Esta estructura abarcar el mbito tcnico
y de servicios los que bajo un nuevo modelo de negocio permitir ubicar al rea de
Mantenimiento en niveles competitivos de costo y calidad. Ver esquema siguiente:

MECNICOS

OLEOHIDRULICOS

ELCTRICOS

PLANTA
INDUSTRIAL
REFINERA:

CONTROL

- ACTUALES
- PROYECTADAS
REFRACTARIOS

(CAMBIO TECNOLOGICO)
AUTOMATIZACIN

LOGSTICA

CONTRATOS

SERVICIOS

Figura 4.14 - Nuevo Servicio Integral de Mantenimiento


95

La estrategia de atencin al cliente considerar una ventana nica de atencin de


manera de favorecer el lazo comunicacional con las reas usuarias. Esto a su vez
permitir que al interior del rea de Mantenimiento cada rea funcional se focalize en
sus actividades y pueda sacar el mejor rendimiento a sus recursos mejorando
ostensiblemente los tiempos de respuesta. En rigor se tendr:

Una atencin dedicada

Un servicio integral

Un soporte tcnico apropiado

Una logstica adecuada

Una optimizacin de los recursos

Lo que redundar en una mejora en la calidad del servicio, una mejora de


oportunidades de atencin y una reduccin de los costos.

El siguiente diagrama muestra esquemticamente lo sealado en el prrafo anterior:

INGENIERA

PLANIFICACIN

SOPORTE
SAP - PM

SUPERINTENDENCIA

SOPORTE TCNICO

PROYECTOS

NEGOCIO
INTERNO

SERVICIO INTEGRAL

CLIENTES

ATENCIN
DEDICADA

INSPECCIN
EQUIPOS

GESTIN

COMPRAS

SERVICIOS

EXPEDICIN

CONTRATOS

ALMACENES

INSPECCIN
TCNICA

CALIDAD
OPORTUNIDAD
COSTO

RECURSOS

PROGRAMACIN

LOGSTICA

MATERIALES Y
SERVICIOS

EJECUCIN

Figura 4.15 - Estrategia de Atencin al Cliente

96

La estrategia comunicacional entre clientes y servidores privilegiar la informacin en


lnea y por nivel, de manera de desarrollar y fortalecer la toma de decisiones en el nivel
jerrquico que corresponda segn la envergadura del escenario operativo y el impacto
en la continuidad del proceso productivo. Esta estrategia a decir verdad interesa mucho
fomentarla en los niveles de mandos medios, es decir Jefes de Mantenimiento y
Capataces quienes a la fecha y en el actual escenario de mantenimiento presentan una
debilidad importante y a la vez un desafo ineludible en el nuevo modelo de gestin.

El siguiente cuadro muestra esquemticamente lo anterior:

SUPERINTENDENCIA
OPERACION

COORDINACIN
SUPERVISIN

SUPERINTENDENCIA
MANTENIMIENTO

JEFES
UNIDAD
OPERACIONES

COORDINACIN
PLANTAS

JEFES
UNIDAD
MANTENIMIENTO

JEFES TURNO Y
MANDOS MEDIOS

COORDINACIN
TURNOS

JEFES
MANTENIMIENTO Y
MANDOS MEDIOS

Figura 4.16 - Esquema Comunicacional del Mantenimiento

Funciones a desarrollar:

Superintendente de Mantenimiento: Gerenciamiento de la Superintendencia de


Mantenimiento, responsabilidad integral por el mantenimiento, la disponibilidad y la
adecuada operacin de las mquinas,

97

equipamiento e instalaciones necesarias

para el desarrollo del proceso productivo de Refineras, en sus distintas etapas


productivas.

Asistente Administrativo: Apoyo administrativo a la gestin de la Superintendencia.


Manejo de informacin y archivos. Coordinacin de actividades de Capacitacin del
personal del rea. Coordinacin y administracin de recursos logsticos.

Jefe Unidad Ingeniera de Mantenimiento: Responsabilidad tcnica del diseo,


desarrollo y control en el mbito de la ingeniera, planificacin y gestin del
mantenimiento, destinado integralmente a asegurar la disponibilidad y adecuada
operacin de las mquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso
productivo de Refineras.

Ingeniero de Mantenimiento: Responsabilidad tcnica del diseo, desarrollo y control


en el mbito de la ingeniera segn especialidad complementaria necesaria,
mecnica y oleohidrulica electricidad y automatizacin, destinado integralmente a
asegurar la disponibilidad y adecuada operacin de las mquinas y equipamiento
necesario para el desarrollo del proceso productivo de Refineras.

Analista Tcnico de Mantenimiento: Desarrollo del apoyo tcnico en el mbito de la


ingeniera, segn especialidad del mantenimiento, destinado a asegurar la
disponibilidad y adecuada operacin de las mquinas y equipamiento necesario para
el desarrollo del proceso productivo de Refineras.

Planificador de Mantenimiento: Desarrollo de la planificacin del mantenimiento,


segn especialidad, destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada operacin de
las mquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de
Refineras.

Analista Tcnico de Gestin: Desarrollo del apoyo tcnico en el mbito del control de
gestin del mantenimiento, destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada

98

operacin de las mquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso


productivo de Refineras.

Asistente de Gestin: Apoyo a las actividades de control de gestin, manejo de


estadsticas,

informes.

Control

de

la

asistencia

manejo

de

sistemas

computacionales y bases de datos.

Ingeniero de Servicios de Mantenimiento: Responsabilidad tcnica del diseo,


desarrollo y control en el mbito de la ingeniera de la logstica, contratos y servicios
para el mantenimiento, destinado integralmente a asegurar la disponibilidad y
adecuada operacin de las mquinas y equipamiento necesario para el desarrollo
del proceso productivo de Refineras.

Analista Tcnico Logstica: Desarrollo del apoyo tcnico en el mbito de la logstica


del mantenimiento, gestin de adquisiciones de materiales y repuestos, destinado a
asegurar la disponibilidad y adecuada operacin de las mquinas y equipamiento
necesario para el desarrollo del proceso productivo de Refineras.

Analista Tcnico Contratos: Desarrollo del apoyo tcnico en el mbito de los


contratos del mantenimiento, gestin de servicios de terceros, destinado a asegurar
la disponibilidad y adecuada operacin de las mquinas y equipamiento necesario
para el desarrollo del proceso productivo de Refineras.

Coordinador de Servicios: Desarrollo de la gestin de coordinacin de servicios


internos y externos del mantenimiento, provistos por servidores de la empresa o
terceros, destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada operacin de las
mquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de
Refineras.

Coordinador de Materiales: Desarrollo de la gestin de coordinacin de materiales


para el mantenimiento, gestin de inventarios de repuestos, destinado a asegurar la

99

disponibilidad y adecuada operacin de las mquinas y equipamiento necesario para


el desarrollo del proceso productivo de Refineras.

Coordinador de Almacenes y Paoles: Desarrollo de la gestin de coordinacin de


almacenes de materiales y paoles de herramientas para el mantenimiento, gestin
de inventarios crticos de repuestos y resguardo de materiales, destinado a asegurar
la disponibilidad y adecuada operacin de las mquinas y equipamiento necesario
para el desarrollo del proceso productivo de Refineras.

Jefe Unidad Mantenimiento Elctrico / Mecnico / Oleohidrulico / Automatizacin:


Responsabilidad tcnica por la ejecucin del mantenimiento, en el mbito de las
especialidades sealadas, para asegurar integralmente la disponibilidad y adecuada
operacin de las mquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso
productivo de Refineras.

Ingeniero de Mantenimiento por Especialidad: Responsabilidad tcnica por la


ejecucin del mantenimiento, en el mbito de las especialidades complementarias
necesarias, para asegurar integralmente la disponibilidad y adecuada operacin de
las mquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de
Refineras.

Programador de Mantenimiento: Desarrollo de la programacin de las Ordenes de


Mantenimiento, segn especialidad, gestin de avisos y coordinacin con clientes,
destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada operacin de las mquinas y
equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de Refineras.

Inspector Tcnico: Desarrollo de la inspeccin preventiva y sintomtica del


mantenimiento, segn rea de especialidad, destinado a asegurar la disponibilidad y
adecuada operacin de las mquinas y equipamiento necesario para el desarrollo
del proceso productivo de Refineras.

100

Jefe de Turno: Responsabilidad operativa por la ejecucin del mantenimiento, en el


mbito de las distintas especialidades, para asegurar integralmente la disponibilidad
y adecuada operacin de las mquinas y equipamiento necesario para el desarrollo
del proceso productivo de Refineras.

Mantenedor Elctrico / Mecnico / Oleohidrulico / Automatizacin: Desarrollo de la


ejecucin del mantenimiento, en el mbito de las especialidades sealadas, para
asegurar integralmente la disponibilidad y adecuada operacin de las mquinas y
equipamiento necesario para el desarrollo del proceso productivo de Refineras.

Analista Tcnico Automatizacin: Desarrollo del apoyo tcnico de automatizacin,


destinado a asegurar la disponibilidad y adecuada operacin de la plataforma de
automatizacin para las mquinas y equipamiento necesario para el desarrollo del
proceso productivo de Refineras.

Tipos de Mantenimiento y Servicios:

Atencin de llamados: Atencin de reparaciones y fallas no previstas de equipos e


instalaciones y atencin de trabajos no planificados (aproximadamente 30%) de la
oferta de H.H. disponibles por ejecucin directa.

Trabajos

Planificados:

Mantenimiento

preventivo,

programado,

trabajos

planificados (aproximadamente 70%) de la oferta de H.H. disponibles por ejecucin


directa.

Coordinacin de Servicios: Atencin Integral con servicios internos, contratos de


reglamento y contratos generales, adquisiciones de repuestos y materiales para las
Plantas.

101

Ingeniera de Mantenimiento: Atencin Integral con servicios de soporte tcnico para


los

sistemas

de

mantenimiento,

ingeniera

de

plantas,

planificacin

de

intervenciones, control de gestin, estudios y anlisis de fallas.

A continuacin se presenta un diagrama esquemtico que identifica la relacin


operativa de lo sealado anteriormente:

SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
- APOYO LOGSTICO
- SERVICIOS EXTERNOS
- MEJORAMIENTO
- INNOVACIN
- SOPORTE TCNICO

INGENIERA

PLANIFICACIN

SERVICIOS

PREPARACIN Y DESARROLLO DE LOS


SERVICIOS DE MANTENIMIENTO
- DISEOS, ESPECIFICACIONES, CLCULOS
- INSPECCIN TECNICA, ENSAYES
- ANLISIS DE FALLAS
- PLANES DE MANTENIMIENTO, SAP - PM
- SISTEMAS DE INFORMACIN
- ADQUISICIONES, BODEGAS, REPOSICIN
- SERVICIOS DE TERCEROS
- CONTRATOS
- MEJORES PRCTICAS
- SINERGIAS CORPORATIVAS

CONTRATOS

REPARACIONES

PROGRAMACIN

AVISO DE AVERA
- CONDICIONES SUBESTANDAR
- CALIDAD, SEGURIDAD, AMBIENTE

LOGSTICA

FALLAS

EJECUCIN
ORDEN DE MANTENIMIENTO
- ESPECIFICACIN DEL SERVICIO
- MATERIALES Y APOYOS
- CALIDAD DEL SERVICIO
- CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS
- SATISFACCIN CLIENTES
- CONTROL DE GESTIN

AVISO DE ACTIVIDAD
- ATENCIN EMERGENCIAS
- CONTINUIDAD PRODUCTIVA

Figura 4.17 - Esquema Operativo Servicios de Mantenimiento

Perfiles por Cargo y Funciones del Mantenimiento:

Ambito Competencias Relacionales: Competencias generales necesarias para


desarrollar las actividades de mantenimiento interactuando con las estructuras
organizacionales que intervienen en el proceso.

102

Ambito Conocimientos Tcnicos: Conocimientos tcnicos especficos relativos a las


especialidades usadas para el mantenimiento de los equipos e instalaciones de
Refineras en todas sus plantas industriales y las actividades relacionadas con su
gestin.

Tecnologas de Mantenimiento: Conocimientos tcnicos especficos relativos a las


tecnologas usadas para el mantenimiento de los equipos e instalaciones de
Refineras, tanto para la ejecucin como para la planificacin.

Especialidades Tcnicas: Conocimientos especficos relativos a las especialidades


tcnicas usadas para el mantenimiento de los equipos e instalaciones de Refineras,
en general, las Mecnicas, las Elctricas, las de Automatizacin y las
Oleohidrulicas.

Gestin y Recursos: Conocimientos tcnicos especficos relativos al manejo y


procesamiento de indicadores de negocio y la administracin de los recursos de
Refineras.

Procesos Equipos Instalaciones: Conocimientos tcnicos especficos relativos al


proceso de electro - refinacin con ctodos permanentes y los equipos e
instalaciones asociados, adems de los procesos secundarios, como la Fundicin de
Cobre y la Planta de Tratamiento de Barros Andicos.

Equipos de Manejo de Electrodos: Conocimientos tcnicos especficos relativos a


los equipos para el manejo y movimiento de los nodos y ctodos, entre las
instalaciones del proceso y las mquinas de preparacin.

Mquinas de Preparacin de Electrodos: Conocimientos tcnicos especficos


relativos a las mquinas de preparacin de nodos, lavado de restos de nodos y
lavado y despegue de ctodos.

103

Sistemas y Automatizacin: Conocimientos tcnicos especficos relativos a los


sistema de control y automatizacin de los equipos e instalaciones de Refineras en
todas sus plantas industriales.

Ambito de Habilidades y Destrezas: Habilidades y Destrezas necesarias para


desarrollar las actividades de mantenimiento de los equipos e instalaciones de la
plantas industriales de Refineras.

Los servicios que se ofrecern a los clientes del rea de Mantenimiento de la Gerencia
de Refineras, estarn agrupados en tres categoras de servicios. El primero de ellos
agrupar todas las actividades que estarn implcitas en el indicador de satisfaccin
contratado que para una primera etapa ser la Disponibilidad. Los otros dos agruparn
todas las actividades que formen parte de un servicio puntualmente solicitado, ya sea
en el mbito logstico o en el mbito tcnico propiamente tal.

Servicios pactados bajo la modalidad de Suma Alzada:

Ingeniera de Mantenimiento para el Servicio Integral contratado.

Mantenimiento Planificado Preventivo de los Equipos e Instalaciones.

Mantenimiento Correctivo Reparativo de los Equipos e Instalaciones.

Administracin de la Documentacin Tcnica para el Mantenimiento.

Suministro y Administracin de Repuestos y Materiales.

Atencin de Emergencias e Imprevistos segn criticidad de los Equipos.

Administracin y Control de Servicio Externos e Internos Divisionales.

Preparacin y Evaluacin de Informes de Incidentes y Prdidas Operacionales.

Administracin de Sistema SAP PM Divisional.

Reparacin y Recuperacin de Componentes.

Servicios de Logstica pactados bajo la modalidad de Precio Unitario:

Solicitudes de Compras para las actividades del Cliente.

Solicitudes a Servicios Internos Divisionales o Corporativos.

104

Departamento de Bienestar.

Departamento Mantencin de Instalaciones.

Talleres y otros Servicios de Mantenimiento.

Solicitudes para Servicios de Terceros de Contratistas y Proveedores.

Servicios Tcnicos pactados bajos modalidad de Precio Unitario:

Participacin en Proyectos de Inversin, Estudios y Asesoras tcnicas.

Participacin en Montajes y Puesta en Marcha integral de nuevos equipos e


instalaciones.

Desarrollo de Proyectos de Reemplazo de Equipos.

Post Evaluacin de Proyectos de Inversin.

Preparacin de Bases Tcnicas y Administrativas para Contratos y Compras.

Inspecciones e Informes Tcnicos especiales.

Desarrollo e implementacin de Proyectos de Mejoramiento Continuo.

Distribucin:

La manera de hacer llegar el Servicio de Mantenimiento al cliente sigue el


comportamiento de la mayora de los servicios que son entregados de manera directa
al cliente, sin la utilizacin de intermediarios.

La relacin del rea de Mantenimiento con sus clientes, seguir la filosofa que estipula
la corporacin. Esto es la de cliente - servidor, en donde el cliente realiza la
especificacin de sus necesidades y son acordadas con el cliente directamente. En
seguida, se acuerdan los precios de transferencia y las condiciones de satisfaccin que
estn estipuladas en el contrato. Con el contrato ya establecido, el servidor ejecuta el
servicio conforme a las estipulaciones, trabajo que el cliente recibe y evala de acuerdo
a la especificacin de satisfaccin, para posteriormente pagar por el servicio.

Como en esta relacin de negocio tanto el servidor como el cliente se encuentran


geogrficamente

en el mismo lugar, es decir la planta de Refineras, queda de

105

manifiesto otra ventaja diferenciadora, cual es la oportunidad del servicio y el tiempo de


respuesta.

4.6.- Anlisis de Tarifas del Servicio de Mantenimiento

El Servicio de Mantenimiento requerir para la relacin con sus clientes establecer un


esquema de negocios que implique acordar condiciones y cobros por sus servicios.

Para adaptarse a las actuales condiciones de mercado ser necesario efectuar cambios
en la forma del sistema de Ordenes de Trabajo, tal cual se lleva actualmente. La forma
actual establece una relacin de negocios trabajo a trabajo, con aprobacin de
cotizaciones por cada uno de ellos, salvo los trabajos de mantenimiento preventivo que
son aprobados previamente por los clientes.

Este planteamiento implica buscar la forma en la cual, se pueda establecer este nuevo
esquema, sin que esto signifique cambiar el manejo normal del sistema de informacin
(SAP), ni que se pierda la informacin que permita gestionar el Mantenimiento. Adems,
esta manera de ver el negocio, deber concordar con el esquema a expresar en los
Casos Bases para las reas de Mantenimiento.

Resumiendo, lo que se busca es lo siguiente:

Que a los clientes se les cobre el Servicio con referentes de mercado, segn el
tarifado acordado.

Que el sistema SAP-PM soporte en su manejo normal este esquema de cobro.

Que no se pierdan los datos de gastos reales de equipos e instalaciones, ni las


funcionalidades actuales que permiten la gestin de mantenimiento.

Esta alternativa, en trminos generales, implica :

106

Acordar entre cliente y servidor un tarifado de cobro, segn horas de utilizacin


requerida por cada equipo, y a partir de esto una Disponibilidad y Confiabilidad
dada.

Acordar las actividades y recursos que estarn cubiertos por el cobro de la hora
utilizada, para una disponibilidad y confiabilidad dada.

Cada actividad en la cual exista duda si entra o no dentro del cobro de la hora
disponible deber ser resuelta por una Comisin Interna, en que segn los argumentos
entregados por las partes, falle slo a favor de una de ellas.

Los trabajos no contemplados en este sistema de cobros debern generar rdenes


individuales en SAP-PM. Su evaluacin de gastos estimados, el monto total a cobrar
por el trabajo, deber responder a comparaciones con referentes de mercado. De no
existir estos referentes, se deber recurrir a los valores histricos que existan para
estas intervenciones y, durar hasta que se logre obtener un referente de mercado.

Las horas utilizadas y la disponibilidad lograda por los equipos sern registradas a
travs de reportes diarios computacionales de gestin y paralelamente por el sistema
SAP, hasta que en este ltimo se consiga el nivel de confiabilidad en los datos,
satisfactoria segn la calidad de la informacin ingresada.

El manejo de Avisos y Ordenes para el control de los gastos reales sobre los equipos e
instalaciones ser tambin a travs de SAP-PM.

En la bsqueda de perfeccionar el cobro por Disponibilidad y Capacidad, ser premisa


bsica el no perder la informacin detallada de los trabajos realizados sobre los equipos
e instalaciones. Los gastos reales generados sern esenciales para la gestin de
prdidas y el reemplazo de equipos. Por ende, cada trabajo deber ser evaluado
individualmente en cuanto a los recursos empleados y rescatada la informacin en
algn sistema permanente.

107

Adicionalmente, los cobros a clientes por las horas disponibles no debern alterar los
registros de gastos reales de los centros de costos, tanto cliente como servidor, ni
alterar el esquema de negocios a establecer.

La Disponibilidad de un equipo, se definir como el tiempo total de un periodo de


control, menos el tiempo requerido para las intervenciones por mantenimiento, segn lo
establecido en el contrato.

A travs de SAP-PM, ser posible calcular las horas disponibles de un equipo, mediante
la recopilacin de los tiempos de detencin indicados en los Avisos de mantenimiento,
dependiendo del grado de cobertura de la generacin de los avisos y de la inclusin en
ellos de los tiempos de detencin. Las horas disponibles debern ser las horas totales
del periodo de control menos las horas de mantenimiento por actividades que estn
consideradas dentro del convenio. Por lo tanto, se requerir identificar por parte del
rea de Mantenimiento, todas las actividades que estn bajo el convenio y las que no lo
estn, a travs del Aviso de mantenimiento, como tambin, la suma de las horas de
detencin, bajo convenio y las que no lo estn.

Para obtener la Disponibilidad se deber dividir las horas disponibles del equipo por las
horas totales de un perodo de control. A manera de ejemplo se muestra el cuadro
siguiente:
Tiempo total (365 das/ao, 24 horas/da)
Tiempo Disponible
Tiempo de Operacin

Mantenimiento/Reparacin
Reserva

Tiempo Efectivo Demoras


% UTILIZACION
EFECTIVA
% RESERVA
% MANTENCION

% UTILIZACION

% DISPONIBILIDAD

Figura 4.18 - Determinacin de la Disponibilidad de un Equipo

108

Establecidas las horas de Disponibilidad a cobrar por cada equipo sujeto al convenio,
en el tramo de tarifado correspondiente, se deber proceder al cobro entre los centros
de costos cliente y servidor. Para diferenciar el cobro de este servicio de
mantenimiento, que se efecta sin que necesariamente medie una intervencin de
reparaciones, convendr establecer una clase de costos y una clase de actividad
especfica.

El cobro por convenio, se deber efectuar mensualmente, donde en el centro de costo


cliente deber aparecer un cargo en gastos secundarios bajo una clase de costos
establecida previamente y en el centro de costo servidor deber aparecer un abono
bajo la misma clase de costos.

Estructura de Precios:

El modelo de negocio, adems de promover un cambio conductual de las personas al


interactuar con relaciones cliente - servidor, tambin permite asegurar la competitividad
de los servicios internos con los externos, para lo cual los precios de transferencia se
deben establecer basndose en referentes de mercado.

Ahora bien, el reglamento para la generacin de las Unidades de Negocio de


Mantenimiento estipula que si la unidad de negocio alcanza un costo superior al precio
de mercado, esta deber cobrar esto ltimo y podr a travs del estado de resultados
establecer que no es competitivo y por ende que es menos eficiente que el mercado. De
forma equivalente, si se alcanzan costos inferiores que los precios de mercado, se
debern cobrar estos ltimos, de forma tal que el estado de resultados refleje que el
negocio es ms competitivo internamente. No se debern establecer precios
artificiales para que el estado de resultados sea positivo o para no impactar a los
clientes.

Para la determinacin de la tarifa del rea de Mantenimiento que se cobrar a las reas
clientes, se estructur la metodologa presentada en la cuadro siguiente:

109

Definicin de

Identificacin

Precios

los Servicios

de Costos

Referente de

Asociados

Mercado

Valor
Tarifas

Figura 4.19 - Metodologa Clculo Tarifa Transferencia

Esta metodologa es bastante simple y cumple con los requerimientos de la


corporacin. No obstante, deber ser acordada y aprobada con los clientes del rea.

La primera etapa de la metodologa corresponde a la definicin de los servicios que


seran ofrecidos a los clientes, estos debern ser bien determinados para que el cliente
tenga una visin clara de cuales son los servicios que van a ser contratados por ellos.

Una vez definido el producto, se contina con la etapa de determinacin de los costos
asociados a la realizacin de los servicios ofrecidos y que sern considerados en el
contrato con los clientes.

Para obtener este costo se realiza la operacin presentada en el diagrama siguiente:

Incidentes
Presupuesto

Costo

Costos DMI

Servicios

anual

Asociado al
Especiales

Figura 4.20 - Clculo de Tarifa de Transferencia

110

Lo primero que se utiliz para la obtencin del costo asociado al mantenimiento fue el
presupuesto anual, donde se consideran todos los costos en que va a incurrir el rea el
ao siguente, luego se sumaron los costo del departamento de matenimiento industrial
(DMI) y los costos del taller electrico central (TEC), que ahora forma parte de la
Gerencia de Mantenimiento de Produccin, y a todo esto se le restaron los costos por
incidentes y servicios especiales que quedaron fuera del contrato. Adicionalmente,
como los contratos van a ser individuales, a los costos anteriores se le restaron los
costos asociados a los clientes que no se relacionen con el respectivo contrato. De esta
menera se obtienen los costos asociados al contrato con los clientes.

La tercera etapa de la metodologa de determinacin de la tarifa, la constituye el


referente de mercado. En ella se desglosaron los costos en cuatro itemes: Mano de
Obra, Materiales, Servicios de Terceros y Faena. Los Materiales y Servicios de
Terceros se mantuvieron a costo dada la dificultad en el corto plazo de ajustar sus
valores a referentes de mercado. Las faenas ya estn a precio de mercado, dado que
sus precios no pueden ser manipulados por Codelco. Respecto de la Mano de Obra
(remuneraciones), se le aplic una homologacin con los valores de mercado segn la
escala de sueldo, informacin que fue posible obtener de la Empresa Minera Los
Pelambres (4 Regin).

Con lo sealado y aclarado en los prrafos anteriores, a continuacin se muestra un


cuadro comparativo de los cuatro elementos de gasto considerados:

Referente

ITEMS

Presupuesto

Mano Obra

199.452

187.254

Materiales

201.756

201.756

Tercero

68.246

68.246

Faenas

7.912

7.912

Total

477.366

477.366

Mercado

Figura 4.21 - Valores de Presupuesto Referente Minera Los Pelambres

111

Finalmente, una vez cumplidos todos los pasos de la metodologa para determinar la
tarifa, se considera el valor total como costo asociado al contrato, corrigiendo las
remuneraciones al valor del mercado.

4.7.- El Mercado

La necesidad de mercado que estar satisfaciendo el rea de Mantenimiento Refineras


es el mantenimiento integral de plantas, bajo estndares de calidad, seguridad y
cuidado ambiental, que son exigidos como norma por la corporacin. El Mantenimiento
Refineras esta inserto en un mercado cautivo al que le satisface la necesidad antes
mencionada. Este mercado corresponde a la Planta de Electro-refinacin, que incluye
una Fundicin de Cobre, un Patio de Embarque y una Planta de Tratamiento de Barros
Andicos.

La necesidad de servicio de mantenimiento de la planta de Refinera electroltica ha


sido cubierta desde el comienzo de las operaciones de esta, exclusivamente por parte
del rea de Mantenimiento. Ahora, con el nuevo planteamiento de negocio del rea en
estudio, el servicio de mantenimiento integral de plantas podra ser ofrecido a otras
reas de la empresa que necesiten de servicios especficos y que por supuesto se
encuentren en su cartera de negocio.

La competencia:

El explosivo desarrollo minero ocurrido en la segunda regin, ha permitido el


surgimiento de nuevas industrias y especficamente, industrias de fabricacin y
reparacin de componentes, partes y piezas tales como maestranzas, caldereras y
talleres de servicios.

En fin, varias empresas de prestigio se estn instalando en la zona, las que vendran a
competir directamente en el mantenimiento de plantas. La competencia de estas
nuevas empresas viene fortalecida por bajos costos y mano de obra especializada. La
mano de obra, debido al mismo desarrollo industrial de la minera, se ha ido
especializando lo que proporciona una mayor y mejor oferta de esta, disminuyendo los
112

costos y aumentando la posibilidad de las empresas competitivas de otorgar un mejor


servicio.

Pero ante toda esta oleada de competidores, las reas de Mantenimiento interno
poseen determinadas ventajas respecto de la competencia externa por cuanto conocen
bastante bien las instalaciones y tienen una clara sensibilizacin de las necesidades de
los clientes internos y de cmo satisfacerlos. Conocen la criticidad de los procesos y
poseen una buena experiencia tcnica adquirida en el terreno y a travs de una
capacitacin especfica. Sin embargo, para algunas reas esa ventaja podra ser
temporal dado que sus tareas pueden definirse como commoditys, por cuanto se
encuentran disponibles al mismo nivel de calidad en el mercado y quizs a un menor
precio.

Los Clientes:

El rea de Mantenimiento de Refineras tiene como principal servicio genrico, el


mantenimiento integral de planta, que es ofrecido a la Gerencia de Refineras, por lo
cual sus clientes son tres de las cuatro reas que la componen. Es as como la nueva
cartera de clientes para el mantenimiento son:

El rea de Gestin Operativa

El rea de Procesos

El rea de Operaciones

El rea de Gestin Operativa: Es la encargada de centralizar, administrar y gestionar


todos los indicadores de negocio de la Refinera como por ejemplo los costos de
produccin, inventarios de nodos y ctodos, presupuestos de operacin e inversin,
productividades; adicionalmente tiene a su cargo toda la gestin del recurso humano en
cuanto a las dotaciones, capacitaciones, evaluaciones de desempeo. Adems por
ahora, es la encargada de las operaciones relacionadas con el embarque y transporte
de los ctodos terminados, a travs de su unidad de Patio de embarque.

113

El rea de Procesos: Se encarga del anlisis y control de todos los procesos de la


Refinera tanto primarios como secundarios a objeto de asegurar la calidad qumica del
ctodo comercial durante la electrorefinacin. Adicionalmente, tambin es la encargada
del estudio y desarrollo de nuevas tecnologas en cuanto a los elementos constitutivos
del proceso de electrorefinacin, como aditivos y relaciones de concentracin qumica,
por lo que operan con laboratorios y plantas de prueba.

El rea de Operaciones: Es la encargada de administrar y utilizar eficientemente todos


los equipos e instalaciones a objeto de ejecutar el proceso de eletrorefinacin y ejecutar
el manejo y transporte de materiales, asegurando de esta manera la calidad fsica de
los ctodos comerciales y cumplir los compromisos de produccin de cobre. Esta rea
opera con las Refineras N 1 y N 2, Horno de Fundicin de Cobre y la Planta de
Tratamiento de Barros Andicos. Con el cambio de tecnologa, tambin esta rea se
har cargo del manejo y embarque de los Ctodos terminados.

Cada una de estas reas cliente, cuenta con equipos, instalaciones e infraestructura,
que deben ser mantenidos por el rea de Mantenimiento. Con estas reas se
consolidarn los nuevos contratos, poniendo a su disposicin

toda la cartera de

Servicios de Mantenimiento Refineras.

Posicionamiento:

Las reas de la Gerencia de Refineras buscan satisfacer su necesidad de mantener


sus activos de una manera integral. Situacin que ha sucedido desde el inicio de la
planta. Por lo anterior, el posicionamiento en este mercado ser Un servicio de
mantenimiento de calidad y competitivo en el tiempo. El esfuerzo estar en mantener
este desafo ante la cada vez ms amenazante posibilidad de externelizacin de los
servicios. Para contrarestar esta amenaza, el rea de Mantenimiento ha desarrollado un
gran numero de competencias internas respecto de sus competidores externos.

114

Dentro de estas competencias, se pueden sealar las siguientes:

Basta experiencia y conocimiento en el mantenimiento de las plantas de la Refinera,


principalmente debido a que el rea de Mantenimiento, esta brindando el servicio
desde los comienzos de su funcionamiento.

El rea de Mantenimiento, garantiza confiabilidad y seguridad en sus operaciones,


respaldada por contratos internos con sus reas cliente.

El rea de Mantenimiento posee y desarrolla valores, tica y compromiso,


balanceando su identidad e imagen.

En el mbito del Mantenimiento Refineras las fuerzas del mercado se observan en la


capacidad de negociacin de tres participantes: el cliente, el proveedor de servicios
interno y el proveedor de servicios externo.

En primer lugar el cliente, en este caso las reas de operaciones, sern quienes definan
los requerimientos y establecern las condiciones de satisfaccin. Poseen la capacidad
de negociacin ante los diversos oferentes, por cuanto cuentan con los recursos
econmicos y pueden direccionar la asignacin de los trabajos a los proveedores.

Hoy en da el cliente obtiene los servicios de mantenimiento desde el rea de


Mantenimiento Refineras en forma cautiva, lo que podra variar en algn momento si
efectivamente las unidades de negocio de operaciones tuvieran la libertad de optar al
mercado abierto y las Unidades de Mantenimiento no cumplieran satisfactoriamente los
contratos establecidos.

En segundo lugar, se encuentra el proveedor de servicios interno. En este caso el rea


de Mantenimiento Refineras cuenta con ventajas competitivas asentadas en sus
fortalezas que se indicaron en el captulo anterior. Los elementos que participan en su
capacidad son los precios de la mano de obra, precios de repuestos, calidad y
oportunidad del servicio.
115

El precio de la mano de obra se encuentra reflejado en las remuneraciones, las que


tienen una incidencia de alrededor de un 60% del costo global de mantenimiento. Esta
elevada incidencia disminuye significativamente su capacidad negociadora.

En cuanto al precio de los repuestos y materiales, no obstante las economas de escala


que puede obtener la corporacin, son diferentes al precio que se lograra en el
mercado. Estos ltimos no se ven tan afectados por la administracin de bodegas,
gestin de adquisiciones ni exceso de inventario.

Los aspectos negativos anteriores debern ser compensados con una mayor
productividad, asegurando la calidad y oportunidad del servicio.

El proveedor de servicios externo, considera tres elementos en su capacidad de


negociacin: precio de mercado de la mano de obra, precio de mercado del repuesto y
calidad y oportunidad del servicio.

A causa de la demanda el precio de la mano de obra se ha reducido notoriamente,


agregndose a esto la flexibilidad que tienen los contratistas para administrar tales
recursos. Poseen menores costos fijos y no cargan con pesados convenios colectivos.

Para la adquisicin de repuestos y materiales cuentan con sistemas ms flexibles, en


especial si son los representantes de los equipos.

Tienen una menor ventaja inicial respecto del proveedor interno, pero que puede ser
igualada si incorpora buenos especialistas y efecta controles adecuados para
satisfacer al cliente.

116

5.- Proceso de Control y Compromisos

Una herramienta que dar soporte a la implementacin de las actividades establecidas


en este trabajo de tesis, es el sistema de gestin interno de informacin, soportado por
el sistema integrado de gestin SAP en sus diferentes mdulos y especficamente en el
de mantenimiento, PM.

El mejoramiento continuo, ser una practica de trabajo que crear espacios de


participacin directa, con el objeto de mejorar los procesos y agregar valor. Esta
participacin

directa

se

fundar

en

relaciones

de

colaboracin,

confianza,

responsabilidad, lealtad y compromiso con las metas.

El mejoramiento continuo apuntar a lograr un mejoramiento general de los servicios de


mantenimiento en la bsqueda de una excelencia operacional que satisfaga las
necesidades y expectativas de nuestros clientes, a la vez de aumentar la creacin de
valor en la cadena productiva. Adems el mejoramiento continuo buscar crear un
vehculo efectivo de participacin de los trabajadores en la gestin y mejoramiento de
sus reas, basado en el trabajo en equipo, la comunicacin recproca y el
involucramiento en alcanzar mejores estndares de proceso y calidad de vida en el
trabajo.

5.1.- Gestin Interna de la Informacin

En esta seccin se pretende relevar la importancia que tiene la gestin de la


informacin en un modelo de negocio. En este aspecto la herramienta bsica y oficial
de trabajo es el programa SAP, fundamentalmente en su mdulo PM que es donde se
gestiona el mantenimiento.

La idea es establecer las responsabilidades y procedimientos de control para asegurar


el empleo ntegro y eficaz de esta herramienta en el rea de Mantenimiento.
Adicionalmente se determinarn las brechas que existen en las Unidades de Negocios
de mantenimiento respecto del uso integral de SAP PM, de tal manera de que se tomen

117

las medidas de capacitacin, administrativas y de organizacin

para lograr su

utilizacin plena.

En este contexto, es que se buscar como objetivo fundamental el conseguir que en


toda las unidades de negocio de mantenimiento se utilice integralmente SAP-PM y los
sistemas de gestin afines con l, con el doble objetivo de uniformar las prcticas de
Mantenimiento y disponer de una informacin confiable y auditable de stas, cubriendo
tanto la Planificacin, Programacin y Ejecucin de las tareas.

El Sistema de Gestin es una herramienta que permitir desarrollar las capacidades de


gestin, utilizando las mejores prcticas para:
Apoyar la toma de decisiones sobre la base de un Sistema de Informacin auditable.
Soportar las mtricas de los Procesos de Gestin por medio de un Tablero de
Control.
Institucionalizar las mejores prcticas y futuras adecuaciones del Sistema dentro de
la organizacin del Mantenimiento.
Disponer de un sistema flexible para soportar la incorporacin, en el futuro, de
herramientas ms sofisticadas de gestin, que aporten valor a la organizacin.

Los Procesos Principales del Sistema de Gestin Interna se muestran en el


siguiente cuadro:

118

GESTIN INTERNA DEL MANTENIMIENTO

O.T.M.
ADM. DE TERCEROS

EJECUCIN DEL
MANTENIMIENTO

OT

ADM. HERRAMIENTAS
Y EQUIPOS DE APOYO

T
M

ADM. DE MATERIALES

ADM. MANO DE OBRA


PROGRAMACIN DEL
MANTENIMIENTO

GENERACIN Y
MANTENCIN DE
ESTNDARES

ANLISIS DE FALLAS

PLANIFICACIN DEL
MANTENIMIENTO

O
ADM. DEL
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO Y PREDIC.

M
ADM. MANTENIMIENTO
CORRECTIVO

ADM. DE EQUIPOS, COMPONENTES


E INSTALACIONES

Figura 5.1 - Modelo de Procesos Principales en la Gestin Interna de la informacin

Cada paso en este Modelo de Procesos principales se hace operativo a travs de un


Sistema de Informacin.

A continuacin se indicarn los pasos que se deben seguir para lograr un Sistema de
Gestin que represente una forma de hacer las cosas en mantenimiento, reflejando las
mejores prcticas a nivel mundial.

Premisa Bsica:

El Sistema de Informacin SAP/PM constituye la base sobre la cual las reas de


mantenimiento gestionarn sus actividades y obtendrn la informacin necesaria para la
toma de decisiones. La informacin podr ser complementada y perfeccionada
mediante el uso de productos computacionales dedicados a este aspecto, como lo es
por ejemplo el Sistema Bussiness Warehouse.

119

Etapas Principales de la Gestin Interna de la Informacin:

Las etapas principales de implementacin del sistema de gestin de informacin son:


Aseguramiento de la Informacin
Preparacin
Mejora de Procesos
Monitoreo del Desempeo.

Aseguramiento de la Informacin: Corresponder al cumplimiento del primer objetivo


general, que es asegurar el manejo integral del Sistema SAP/PM. Se debern
cumplir algunos hitos de tal manera de garantizar que las reas estn utilizando en
forma intensiva el sistema de informacin y que se estn salvando las brechas
determinadas en un levantamiento preliminar.

Las etapas a cumplir para el Aseguramiento de la Informacin son las siguientes:

Levantamiento de la situacin actual: El levantamiento de la situacin actual deber


servir para determinar el Cmo lo est haciendo una determinada Area de Negocios
de Mantenimiento. Los datos recogidos debern tener una fuente comn en el Sistema
SAP PM, comprobable, para perodos claramente establecidos y debern ser
guardados para evaluar en el futuro los avances hacia objetivos y metas. Deben quedar
en evidencia cules son las falencias en el manejo de SAP PM y cules son las
desviaciones u omisiones respecto del uso de las mejores prcticas incluidas en el
Sistema. Esto implicar que se podrn determinar claramente las necesidades de
capacitacin, acciones de correccin, implementaciones, etc. El levantamiento de la
situacin actual se realizar a travs de un archivo excel que recopile en sus hojas los
distintos aspectos de manejo del Sistema por parte de las reas de mantenimiento.

Establecer las brechas respecto del modelo de Gestin Interna del mantenimiento: Una
vez hecho el levantamiento de la situacin actual en las reas de mantenimiento, se

120

debern establecer las brechas que existen respecto del modelo de gestin que se
encuentra establecido en SAP/PM.

Establecer planes de accin para cubrir las brechas encontradas: Los coordinadores de
cada unidad de mantenimiento debern establecer sus planes particulares (cartas
Gantt) para cubrir las brechas detectadas.

Habilitar Informe de Calidad de Informacin: Basado en los tpicos que se tocaron en el


levantamiento de la situacin actual se plantear la construccin de un producto
computacional que permita hacer un seguimiento de la informacin clave y determinar
as los progresos y logros de las metas establecidas.

Plan de Comunicaciones: El desarrollo de este trabajo y los datos obtenidos debern


estar al alcance de todas las personas que participen en l. Se debern establecer los
mecanismos a travs de los cuales fluir la informacin concerniente al modelo de
negocio y los datos logrados.

Capacitacin: El levantamiento de la situacin actual deber revelar las carencias


actuales de conocimientos respecto del manejo del Sistema de Informacin. Respecto
de esta situacin se deber hacer un plan de capacitacin que involucre a las personas
de los negocios de mantenimiento. El manejo extensivo de indicadores de
mantenimiento hace necesario que la supervisin est en total conocimiento del sentido
de estos para la gestin del mantenimiento.

Puesta en marcha y seguimiento: El compromiso de las unidades de negocio de


mantenimiento al cumplimiento de los planes para cubrir las brechas deber ser
controlado a travs de los hitos alcanzados.

Implantar un Bussiness Warehouse (BW) de Mantenimiento: Se desarrollar un Sistema


de manejo de los indicadores de mantenimiento, de acceso simplificado para los
gestionadores del mantenimiento. Esta herramienta computacional ser el BW, que
constituye un producto que recoge en forma natural los datos que provienen de SAP

121

PM y desde otros Sistemas de apoyo para entregar los indicadores necesarios para
gestionar.

Preparacin: Se requerir en esta etapa levantar los requerimientos del modelo de


negocio para establecer los nuevos procesos generales de la gestin del
mantenimiento.

Mejora de Procesos: En esta etapa se evaluarn y estudiarn los requerimientos


que el modelo de negocio de mantenimiento har al Sistema de Informacin
SAP/PM para que se establezcan en l los lineamientos generales de las mejores
prcticas de la industria. Se establecern las modificaciones o nuevas aplicaciones
necesarias. Se desarrollarn en TI las transacciones o aplicaciones, lo que implica
adems las actividades de documentacin, capacitacin e implantacin en las reas.

Monitoreo de Desempeo: Se requerir hacer un seguimiento de aplicacin del


Sistema as configurado. Se establecern frecuencias de control mediante hitos a
cumplir.

5.2.- Convenios de Desempeo y Tableros de Control

La Corporacin Nacional del Cobre, y su Proyecto Comn de Empresa, ha definido


como uno de sus valores relevantes, la gestin participativa como una forma de
aumentar la competitividad y la capacidad de influir de sus trabajadores en las
decisiones.

Las mejoras progresivas del diseo tcnico del trabajo y del clima laboral buscan el
despliegue de todo el potencial de las personas, el alto compromiso, la motivacin de
los trabajadores y la excelencia en el resultado de las tareas.

El mejoramiento continuo operativiza la gestin participativa directa mediante la


aplicacin de una herramienta sistmica de gestin, la cual permite incrementar los
niveles de participacin y alcanzar la excelencia operacional, expresada en los mejores

122

estndares de procesos y calidad de vida en el trabajo, aportando de esta manera a la


creacin de valor en Codelco.

El mejoramiento continuo aplicado al mantenimiento persigue lograr la alta participacin


de los trabajadores en la consecucin paulatina de metas en la gestin del
mantenimiento, a travs del uso de tableros de control donde se vayan registrando las
metas y valores logrados en la variable tiempo. La obtencin de valores inferiores al
estndar da origen al ciclo de mejoramiento donde la participacin de los trabajadores
es vital.

Los tableros de control debern registrar parmetros que a la vista sean alcanzables
por los integrantes del equipo y ellos debern sentir que su aporte va en beneficio
directo del cambio de tendencia de ese parmetro.

El Tablero de Control es un Documento que resume las principales variables de gestin


del proceso de mantenimiento, detallando para cada una de ellas su indicador, el valor
presupuestado para el ao correspondiente, el valor meta y el desempeo mensual del
indicador.

El objetivo General del Proceso de control del modelo de negocio, se puede resumir en
los siguientes puntos:

Lograr un mejoramiento general de los servicios de mantenimiento en la bsqueda


de una excelencia operacional que satisfaga las necesidades y expectativas de los
clientes, a la vez de aumentar la creacin de valor en la cadena productiva de la
planta.

Crear un vehculo efectivo de participacin de los trabajadores en la gestin y


mejoramiento de sus reas, basado en el trabajo en equipo, la comunicacin
recproca y el involucramiento en alcanzar mejores estndares de proceso y calidad
de vida en el trabajo.

123

Implantar tableros de control en todas las Unidades de Mantenimiento, de modo de


ser utilizados para la priorizacin de los tpicos a trabajar en las reas y controlar el
progreso de las mejores prcticas.

Mejorar la gestin de Mantenimiento, reduciendo la tasa de fallas, mejorando la


disponibilidad y la confiabilidad, mejorando los sistemas de trabajo, aumentando la
mantenibilidad, rebajando costos e introduciendo mejoras de seguridad y proteccin
del medio ambiente. En general, se abordarn temas que beneficien el servicio y los
clientes, de una manera directa o indirecta.

Mejorar el nivel de satisfaccin de los clientes de los Servicios de Mantenimiento, a


travs de un mejoramiento consistente y sistemtico de los procesos de
mantenimiento

Implantar los tableros de control en las unidades de mantenimiento y lograr su


utilizacin para disminuir las brechas de desempeo

Incrementar el nivel de compromiso y motivacin del personal de Mantenimiento con


los resultados de su gestin, tanto en calidad como en costo.

Desarrollar al personal de las reas de Mantenimiento, en virtud de un enfoque


participativo, que requerir mayores niveles de interaccin personal, mayor
informacin y mayor capacitacin.

Orientar la capacidad creativa y de resolucin de problemas de las personas hacia


actividades que tengan una contribucin al desempeo y consecucin de los
objetivos del rea de Mantenimiento.

Mejorar el estilo de la supervisin de Mantenimiento, desarrollando capacidades de


liderazgo, habilidades de trabajo en equipo y convirtiendo a los supervisores en
facilitadores del proceso de mejoramiento continuo.

124

Generar opciones distintas de recompensar el trabajo bien hecho y la creatividad al


servicio del trabajo. Estas recompensas pueden ser en el mbito econmico como
motivacional y sern detalladas en el captulo siguiente.

En este contexto, el Mejoramiento Continuo ser una herramienta para la


participacin de los trabajadores y para la resolucin sistemtica de problemas,
aumentando la competitividad de las actividades que se realicen.

Es por ello que se deber crear conciencia en todos los estamentos del Mantenimiento,
del valor que representa el desarrollar el potencial de las personas, implantar una
gestin participativa y profundizar una Alianza Estratgica.

Como resultado del Mejoramiento Continuo se lograrn aumentos importantes en


cuanto

calidad

integral

mejoramiento

sistemtico

de

los

procesos.

Consecuentemente, se lograrn aumentos de productividad global en la Unidad de


Mantenimiento.

Las directrices que seguir el proceso de control y compromiso a travs del programa
de mejoramiento continuo sern:

Procesos / Cambio:

El Mejoramiento Continuo est centrado en los procesos de valor agregado y acta


como facilitador del cambio.

Participacin:
El Mejoramiento Continuo lo realizan los grupos naturales involucrados en cada
proceso.

125

Liderazgo:

Los lderes de los grupos naturales actan como facilitadores, apoyan, potencian y
fortalecen el equipo y sus integrantes.

Metodologa:

El Mejoramiento Continuo utiliza herramientas y metodologas probadas, en un ciclo de


gestin sistemtico y ordenado: Definir Planificar Desarrollar Controlar Actuar.
Todo esto en forma armnica con los esfuerzos de certificacin.

Conocimiento:

El Mejoramiento Contnuo facilita el aprendizaje, la transferencia del conocimiento, de


las experiencias y de las mejores prcticas en las reas de Mantenimiento.

Negocio:

Los planes y metas del mejoramiento continuo se incorporan en los presupuestos,


casos bases y los planes de desarrollo del negocio.

Reconocimiento:
Los reconocimientos se establecen en base a convenios de desempeo, visualizando
las metas y logros en tableros de control.

Los principales lineamientos del mantenimiento relacionados con el mejoramiento


continuo son:

Enfatizar el gestionamiento del Mantenimiento, en valores como el estilo participativo


y el desarrollo de las personas, hacia el aseguramiento de una calidad integral y el
mejoramiento continuo de los procesos.

126

Innovar sostenidamente en las prcticas de trabajo, la excelencia operacional, el


control integral y prevencin de riesgos, la seguridad de las personas y la proteccin
del medio ambiente, adoptando oportuna y adecuadamente el desarrollo de las
nuevas competencias requeridas de las personas.

Enfatizar que el logro de los resultados en la gestin es tarea de todos, que el xito
requiere del despliegue de todos los potenciales de las personas como del equipo
en su conjunto.

5.2.1.- Descripcin del Modelo de Mejoramiento Continuo

El modelo busca promover un cambio conductual en las personas, tanto en los planos
directivos, como de supervisin y ejecucin de los trabajadores, por lo que se debe
velar tanto por el logro de resultados como por la forma de conseguirlo.

Cada unidad que brinde servicios de mantenimiento y reparacin de activos, deber


disponer, a lo menos, de un Tablero de Control, que refleje los indicadores relevantes
de su negocio, tanto desde el punto de vista de los objetivos como de los resultados
que se van logrando.

En virtud de las brechas que se observen en los Tableros de Control se elegirn


proyectos, de modo de dirigir las actividades del mejoramiento continuo hacia cerrar las
brechas de desempeo.

Las reas constituirn equipos de trabajo, que irn asumiendo la resolucin de los
problemas escogidos. Estos equipos de trabajo sern conformados preferentemente por
equipos naturales de trabajo. En casos justificados y de alta complejidad podr
constituirse un equipo de proyecto para que aborde un problema en particular,
dependiendo del tipo de proceso a enfrentar.

Independientemente de los equipos de trabajo, se podrn asumir mejoras a partir de


trabajos individuales con ciertas restricciones.

127

Se entender por equipos naturales de trabajo aquellos conformados por personal que
tienen responsabilidades sobre un mismo proceso. Los integrantes de un equipo de
trabajo pueden, indistintamente, ser o no ser de una misma rea administrativa. De
hecho, si se est analizando y perfeccionando un proceso que abarca diferentes reas,
de acuerdo a la estructura vigente, entonces el equipo natural estar conformado por
los responsables de su ejecucin en cada rea diferente.

Los equipos naturales

de mejoramiento continuo sern permanentes en el tiempo,

manteniendo una secuencia sistemtica de operacin interna, sin embargo, los temas a
trabajar, tanto en el mbito de los procesos como en la calidad de vida en el trabajo,
podrn ser temporales y cclicos.

Se entender por equipos de proyectos a aquellos en que los miembros o integrantes


han sido especialmente nominados por su conocimiento, experiencia y criterio, para
desarrollar proyectos nuevos, que no siguen un proceso pre-existente. El desempeo y
la contribucin esperada de estos miembros del equipo, no emanan de aplicar los
conocimientos o responsabilidades de su actual cargo, sino que de su conocimiento,
experiencia y criterios personales.

Los equipos de proyecto de mejoramiento continuo sern eminentemente temporales y


en la medida del logro de sus objetivos especficos se irn disolviendo.

El modelo que se pretende instaurar comienza y termina en el Tablero de Control.


Comienza en el Tablero de Control, porque es all donde se detectarn las
oportunidades de mejora que debern ser priorizadas y selecionadas en la bsqueda de
los temas a trabajar. Y termina en el Tablero de Control, porque las mejoras
introducidas deben reflejarse en un mejoramiento concreto y consistente de algn(os)
indicador(es) del propio tablero.

Todas las Unidades de Negocio de Mantenimiento sern medidas anualmente a travs


de un Convenio de Desempeo, los que debern estar alineados con el Convenio de
Desempeo de la Unidad Jerrquica superior, usando ponderadores similares, en cada
una de las perspectivas del panel de indicadores de control de gestin. Para el
128

funcionamiento del Modelo, uno de los aspectos claves es la medicin de los resultados
tanto de las unidades de negocio como de cada cliente.

El Estado de Resultados de cada unidad de negocio de mantenimiento deber ser


incluido en su correspondiente Convenio de Desempeo, el que se evaluar
peridicamente para poder determinar oportunamente las acciones correctivas que
fueren necesarias. Para tal efecto, cada unidad de negocio deber alimentar en forma
adecuada los sistemas financieros divisionales, construidos en SAP, los cuales
contienen la informacin base para el estado de resultados.

Cada negocio deber ser medido en forma independiente sujeto a las mismas
condiciones de mercado que enfrentan sus competidores. Si se logran resultados
positivos y con una rentabilidad satisfactoria, esto significar que es conveniente que el
servicio de mantenimiento y reparacin de activos se realice con recursos propios, ya
que, si los precios de transferencia fueron correctamente establecidos, realizarlo con
recursos externos significara pagar un valor superior al costo global interno.

Si no resulta factible cambiar las condiciones internas que impiden competir con las
opciones de mercado en trminos favorables, y generar un estado de resultados que
permita la viabilidad econmica de la Unidad, se deber generar un plan de conversin,
destinado a transferir

la actividad interna al mercado externo, con la debida

consideracin de todos los aspectos tcnicos, econmicos y laborales relevantes.

En una etapa posterior del desarrollo del proyecto y con el propsito de obtener
indicadores financieros adecuados, se deber conformar un Convenio de desempeo
de cada unidad de negocio de mantenimiento, que adems deber incluir el Costo de
Asignacin, que considera el costo de uso de capital de trabajo, costo de asignacin de
activos y costo de oportunidad del negocio.

Se seguirn ordenadamente los siguientes pasos para conformar un proceso de


mejoramiento continuo en las Unidades de Mantenimiento Refineras:

129

Definir con claridad el Mapa del Proceso Productivo

Definir con claridad el Mapa del Proceso de Mantenimiento

Hacer un levantamiento de los Recursos asociados a cada actividad

Hacer un levantamiento de los Riesgos asociados a cada actividad

Hacer un levantamiento de los Aspectos Ambientales asociados a cada actividad

Evaluar los Riesgos y Aspectos Ambientales para hacer por separado una
jerarquizacin de ellos

Confeccin del Tablero de Control, consignando los indicadores fundamentales en


cada mbito (negocio, seguridad, ambiente, etc)

Seleccin de Proyectos de mejoramiento relacionados con los indicadores del


tablero

Concretar los Proyectos seleccionados

En el cuadro siguiente se muestra un esquema que da cuenta de las etapas a seguir


para la determinacin de un proceso de mejoramiento continuo.

MAPA DEL
PROCESO

INVENTARIO DE RIESGOS DEL PROCESO


IDENTIFICACION DE
RIESGOS,ASPECTOS
A,S,N

EVALUACION
DE RIESGOS ,ASPECTOS

TABLERO DE
CONTROL

ANALISIS CAUSAL
RIESGOS
RELEVANTES

PROGRAMAS
AMBIENTE
SEGURIDAD

Figura 5.2 - Planificacin del Proceso de Mejoramiento Continuo

130

Un aspecto importante que debe tenerse presente es la capacitacin que se debe


realizar al personal involucrado, a fin de que entienda adecuadamente el modelo y lo
pueda aplicar correctamente. Al respecto, el proceso exige participacin de todos los
trabajadores involucrados para involucrarlos con el desarrollo de su propio negocio a
travs del anlisis de sus propios tableros de control. En este sentido se debe
considerar lo siguiente:

La organizacin para el Mejoramiento Continuo debe estar basada en la estructura


formal de la organizacin.

Debe estar enfocada en equipos de procesos: Lder y Trabajadores. El lder del rea
debe actuar como conductor del mejoramiento.

Debe estar basada en el concepto de proceso y modelo Cliente Proveedor

Los resultados que se obtengan deben ser claramente medibles e informados.

En trminos generales un Tablero de Control es un resumen de indicadores o mtricas


de gestin de un rea, que compara objetivos meta con los resultados obtenidos en una
base de tiempo. Debern ser de preferencia mensuales.

Los Tableros debern reflejar el trabajo y el desempeo de un rea determinada y los


parmetros y metas all consignados debern estar alineados completamente con las
metas del cliente u organizacin superior. Debern considerarse los indicadores
fundamentales de cada mbito

(negocio, seguridad, medio ambiente, etc.) y estos

debern ser validados antes de instalarlos en el tablero. De preferencia los indicadores


debern estar asociados a bases de datos oficiales y en lnea (SAP), de tal forma que
no se requiera carga manual de informacin cada vez que se requiera valorizar el
tablero y los resultados no dejen lugar a variadas interpretaciones.

Los indicadores que sufran deterioro en el tablero de control originarn proyectos de


mejoramiento, aplicando la metodologa explicada precedentemente.

Todas las reas de mantenimiento de la Corporacin debern contar, a lo menos, con


un Tablero de Control. Estos debern estar instalados en la esencia misma del proceso,

131

en un punto en que los integrantes del equipo noten y sientan que su aporte afecta
directamente los resultados del Tablero.

Con todas las consideraciones anteriores y a manera de ejemplo, a continuacin se


presenta la propuesta de Tablero de Control para la Unidad de Ingeniera de
Mantenimiento de Refineras y luego en las pgina siguiente, su Convenio de
Desempeo asociado.

Gerencia Refineras
Superintendencia de Mantenimiento
Unidad Ingeniera de Mantenimiento
AMBITO

Un

Meta

Acum

ENE

DIC

16

NEGOCIO
Costo Mantenimiento
Sobretiempo

Guardias

Disponibilidad Planta y Produccin


Planificaciones Mantenimiento Preventivo

Cantidad

975

735

1057

1156

950

Reuniones multidisciplinarias (semanales)

Cantidad

4/mes

Cantidad

4/mes

Cantidad

1/mes

Cantidad

4/mes

VAN Aporte mejoras de gestin


Reuniones Grupo Anlisis Programa MCC Horno Vertical)
Planificacin y Alineamiento
Reuniones de anlisis y seguimiento tablero
Calidad Producto Iso 9000 2000
Reportes de cumplimiento de plan de mantenimiento
Mejores Prcticas Mantenimiento
Reduccin de brechas de Gestin Interna

100

35

35

35

35

35

Implantacin Ingeniera de Mantenimiento

100

66

50

70

70

75

Cantidad

Cantidad

975

735

1057

1156

950

SEGURIDAD
Indice de Frecuencia
Accidentes de trabajadores propios
Ohsas 18000
Observadores de conducta
MEDIO AMBIENTE
Iso 14001
Definicin e Inclusin de actividades ambientales planificaciones

Cantidad

RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD DE VIDA


Trabajadores en capacitacin

Cantidad

1/mes

Trabajadores en vacaciones

Cantidad

1/mes

Trabajadores con Licencia Medica

Cantidad

Reuniones Mensuales con trabajadores

Cantidad

1/mes

2
1
1

Figura 5.3 - Tablero de Control Unidad Ingeniera de Mantenimiento

132

SUPERINTENDENCIA MANTENIMIENTO REFINERIAS


UNIDAD INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
CREACION DE VALOR ECONOMICO (60%)
Indicador Macro

Concepto

Creacin de Valor
Econmico

Flujo de Caja 2003

60%
Indicador

Pond

Mtrica

Meta

Costo de Mantenimiento UIM Refineras (cr203)

50%

USc/lb

0,156

Produccin

20%

tf

618.845

Disponibilidad Planta Refineras

20%

90,28

Aporte a mejoras de Gestin a Nivel de Actividad


aplicando MPM (Flujo Anual: Mill US$ -0,232'04; Mill
US$ 0,015'05; Mill US$ 0,452'06).

10%

Mill US$

0,122

DESARROLLO DE LAS PERSONAS (20%)

20%

100%

Indice de Desarrollo
Humano

Plan de Empleo

Cumplimiento metas balance dotacional ao 2003


UIM

40%

% cumplimiento

96,5%

Capacitacin

Programa de Capacitacin UIM

30%

% Indice

3,25%

Plan de Gestin Participativa

30%

% cumplimiento

95%

20%

100%
Meta

VAN Proyectos de Gestin

Gestin Participativa
SUSTENTABILIDAD (20%)
Indicador Macro

Concepto

Sistema Integrado de
Gestin

Planificacin y Alineamiento

Gestin de Actividades y Procesos

Indicadores de
Seguridad

IF Total Gerencia Refineras

Pond

Mtrica

Cobertura de Convenio de Desempeo

Indicador

2,0%

Unidad

Cobertura de Tableros de Gestin

2,0%

Unidad

Anlisis bimensual de Convenios Realizados

5,0%

N Anlisis

Anlisis mensual de Tableros de Gestin

5,0%

N Anlisis

Indicadores Claves Mejorados (asociado a BenchM.


). Costo Unit.; Razn Pl/NoPl; Disp.

0,0%

IF Total

10,0%

IG Global Total Gerencia Refineras IG Global Total


Sistema de Gestin
Sistema de Gestin ISO 14.001
Ambiental, Seguridad y
Salud Ocupacional
Sistema de Gestin OHSAS 18.001

Calidad de Producto y
Mejoras al Cliente

Calidad del producto


Proceso Mejoras Prcticas
Mantenimiento

Indice

10.5

10,0%

Indice

734

Aporte a Certificacin Gerencia Refineras

5,0%

Fecha

30-jun-03

Cumplimiento programa ambiental Gerencia


Refineras

5,0%

95%

Cumplimiento Programa GR al 31/12/03

0,0%

Aumento nmero de Observadores PMC

10,0%

N Observadores

Cumplimiento programa SAC GR

22,0%

95%

Cumpliento programas de cada proyecto individual


(MN, GI, MC, IM, MCC)

24,0%

95%

Nota Final Acumulada

Figura 5.4 - Convenio de Desempeo Unidad Ingeniera de Mantenimiento

133

La siguiente figura representa esquemticamente como los indicadores de un Tablero


de Control se encuentran alineados con el objetivo de un Modelo de Negocio
perteneciente a alguna rea de Mantenimiento.

META
Tablero de Control
Proceso Extraccin
NEG OCI O

Negocio

Produ c tividad LHD

Ba ld/T

Prdida de Neum tic o s


Cumplimiento CARTIR

N/mes
%

Utiliza cin LHD

Hrs /T

Cumplimiento Pa uta Ma nten cin LHD


Bald adas V ac iad as Pr imer as Dos Hor as de l T urno a
Piqu es
Bald adas Vac iadas Ultimas Dos Hor as del Tur no a
Piqu es
T ranca dura s Piq ues d e Tr aspas o

Calidad de Vida

15 6,0 0
5 ,00
70,00
5, 0

95,00

Ba ld/T

40,00

Ba ld/T

40,00

N/mes

5 ,00

N/mes
N mero

META

SEG UR IDAD
Cuas ia cc ident es In fo rmad os po r T rab.
Ac cide ntes
Avis o de Aver as LHD en SA P

0
1 00,0 0%

ME DIO AM BIE NT E
Recl amos p or Man ejo d e RIS ES
Det enc i n Chan ca do No T rit ura b.
Conoci mien to Pol tica Ambie nta

N/mes
Hrs .

2
6 ,00

65,00%

META

META

Seguridad
Medio Ambiente

META

META

META

Figura 5.5 - Indicadores Tablero de Control V&S Modelo de Negocio

5.2.2.- Los Tableros de Control y su relacin con la Gestin Interna de la


Informacin

Muchos de los parmetros tpicos de desempeo de un rea de servicio de


mantenimiento, tales como: Costo Directo, Tiempo Medio entre Fallas, Disponibilidad
fsica, Tiempo Medio de Reparacin, Gasto, Utilizacin de HH, Estado de Resultados,
etc., debern ser extrados directamente desde SAP. Esta modalidad despersonaliza el
Tablero y lo torna ms gil y transparente. Ser responsabilidad de cada rea, por lo
tanto, velar porque el sistema de informacin SAP sea eficientemente alimentado y
utilizado para este propsito.

134

6.- Proceso de Compensacin

6.1.- Perfil del Personal

El nuevo modelo de negocio requerir de un recurso humano comprometido y


polifuncional, con educacin formal de nivel tcnico completo y que tenga buena
disposicin al aprendizaje, al trabajo en equipo y al cambio permanente.

Considerando que el perfil de la dotacin actual permite suponer que existir resistencia
al cambio, deber rejuvenecer la dotacin disminuyendo su edad promedio,
estableciendo un plan de jubilacin para aquellos elementos que estn en edad para
hacerlo y de retiro a los trabajadores que presentan un alto grado de ausentismo
producto de su avanzada edad y estado de salud, reemplazndolos por nuevos
elementos que cumplan con el perfil deseado.

Si a lo anterior se agrega la falta de procedimientos formales y que gran parte del


conocimiento est en las personas, y en mayor grado en las de ms antigedad, el plan
de reemplazos se hace imprescindible y cobra mayor urgencia como herramienta para
traspasar el conocimiento al interior de la organizacin de recursos humanos.

Para esto se puede barajar la posibilidad de intercambiar personal con otras reas que
posean elementos con perfil necesario pero que deban prescindir de ellos. Este es el
caso de Refinera que por su proyecto de cambio de tecnologa deber disminuir su
dotacin en aproximadamente 300 personas. Cabe sealar eso si, que para el caso del
rea

de

Mantenimiento

Refineras

este

nmero

alcanza

50

personas

aproximadamente.

En ese caso, si entre los elementos que deban dejar la Planta de Refineras existen
algunos que poseen el perfil deseado, se podran incorporar para suplir a los jubilados y
retirados por problemas de salud y tambin para los nuevos cargos creados.

Considerando las directrices estratgicas establecidas en el Proyecto Comn de


Empresa, la visin y los valores del rea de Mantenimiento y el proyecto de
135

modernizacin de la Refinera , el recambio de la dotacin del rea por un personal de


menor edad y de un nivel de educacin ms tecnificado, deber hacerse en forma
gradual, basndose en el reemplazo de los trabajadores que asumen retiro, por
profesionales que cumplan con los requerimientos enunciados

6.2.- Cargos

Tcnico de Mantenimiento:

Cargo de nivel tcnico - profesional, destinado a cumplir funciones en las reas de


Ingeniera de Mantenimiento y de Servicios de Mantenimiento, tales como anlisis
tcnico, planificacin, atencin de la plataforma de automatizacin, anlisis de gestin,
de logstica, de contratos y programacin.

Requisitos educacionales deseables: Opcin 1; Ingeniero de Ejecucin mencin segn


especialidad o equivalente, plan de estudios de cuatro aos universitarios, Opcin 2;
Tcnico con mencin segn especialidad o equivalente, plan de estudios de tres aos
universitario o instituto profesional.

Tcnico Especialista de Mantenimiento:

Cargo de nivel tcnico, destinado a cumplir funciones en las reas de Ingeniera de


Mantenimiento, de Servicios y de Mantenimiento, tales como inspeccin tcnica,
asistencia de gestin o administrativa, coordinacin de servicios, coordinacin de
materiales, coordinacin de bodegas,

Requisitos educacionales deseables: Opcin 1;

Tcnico con mencin segn

especialidad o equivalente, plan de estudios de tres aos universitario o instituto


profesional. Opcin 2; Tcnico de mando medio segn especialidad, plan de estudios
de 5 ao Escuela Industrial.

136

Lder de Mantenimiento:

Cargo de nivel tcnico - profesional, destinado a cumplir funciones en las reas de


Mantenimiento, como lder o jefatura de turno, a cargo de la supervisin directa del
personal ejecutor.

Requisitos Educacionales deseables: Opcin 1; Ingeniero de Ejecucin mencin segn


especialidad o equivalente, plan de estudios de cuatro aos universitarios, Opcin 2;
Tcnico con mencin segn especialidad o equivalente, plan de estudios de tres aos
universitario o instituto profesional.

Mantenedor Especialista:

Cargo de nivel tcnico industrial, destinado a cumplir funciones en las reas de


Mantenimiento, como ejecutor de tareas por especialidad Elctrica, Mecnica,
Oleohidrulica y Neumtica, o de Automatizacin.

Requisitos Educacionales deseables: Opcin 1;

Tcnico con mencin segn

especialidad o equivalente, plan de estudios de tres aos universitario o instituto


profesional. Opcin 2; Tcnico de mando medio segn especialidad, plan de estudios
de 5 ao Escuela Industrial.

6.3.- Capacitacin

Considerando que el nuevo modelo de negocio tiene la necesidad de un trabajador con


un perfil diferente al actual, es que se plantea el presente programa de capacitacin.

Un elemento clave a tomar en cuenta es la alianza estratgica con los trabajadores, la


cual considera a las personas como el elemento central del proceso.

La transformacin de la organizacin de recursos humanos desde la situacin actual a


la nueva, deber hacerse en forma gradual y en el contexto da las polticas de movilidad
laboral actualmente vigentes en la divisin Codelco Norte.
137

Por lo tanto aquellos trabajadores que no estn considerados entre los que irn a un
plan de jubilacin o a un plan de retiro y que presenten una brecha respecto a los
requisitos, competencias y capacidades requeridas debern integrarse a un programa
de capacitacin.

Este programa de capacitacin estar compuesto de:

Cursos y talleres formales dictados por consultores externos

Cursos y talleres formales dictados por el proyecto cambio tecnolgico

Actividades de capacitacin interna

Participacin en proyectos especficos

Participacin en equipos de alto rendimiento como por ejemplo el MCC


(mantenimiento centrado en confiabilidad)

Coaching

El programa de capacitacin contendr actividades destinadas a mejorar competencias


tcnicas, transmitir el conocimiento de los procesos de mantenimiento y desarrollar
competencias actitudinales.

Las competencias tcnicas a desarrollar deben estar relacionadas con los procesos de
mantenimiento en el entendido que todos los mantenedores deben necesariamente
conocer en detalle todos y cada uno de los procesos y sus procedimientos, deben poder
trabajar en cada uno de los puestos de trabajo segn su especialidad, deben conocer y
responsabilizarse de las medidas de seguridad, la calidad y el medio ambiente as como
de los procedimientos de emergencias.

El material que se utilizar para la capacitacin tcnica en su mayora provendr del


cambio de tecnologa. Sin embargo una componente importante tambin ser la propia
experiencia de los mantenedores.

Las competencias actitudinales variarn en su grado de desarrollo dependiendo de la


necesidad que de ella tenga cada puesto de trabajo, por ejemplo un Jefe de turno

138

deber tener bien desarrollada la competencia gestin de recursos humanos, no as


un ejecutor de mantenimiento, que deber tener un buen grado de desarrollo en
disposicin al aprendizaje.

Las competencias actitudinales que debern ser desarrolladas para cumplir con los
requerimiento de la nueva organizacin de recursos humanos son:

Gestin de recursos humanos

Trabajo en equipo

Proactividad

Orientacin a resultados

Orientacin al cliente

Disposicin al aprendizaje

Disposicin al cambio

Para establecer el programa de capacitacin se realizar un diagnstico mediante una


encuesta o entrevista individual, que incluya competencias tcnicas y competencias
actitudinales, con cada una de las personas participantes, para determinar la brecha
existente entre el estado actual y el requerido para el nuevo modelo de negocio.

El detalle de las competencias que se deben reforzar y la forma en que esto se


realizar, mediante cursos, talleres, actividades, participacin en proyectos, coaching u
otros medios, constituir el plan de desarrollo.

Este plan de desarrollo, que debe ser individual, constar de las actividades de
capacitacin a realizar calendarizadas durante el periodo y formar parte del plan de
incentivos.

Se propone esta modalidad de desarrollo de competencias , escogidas en funcin de su


efectividad en la instalacin o modificacin de comportamientos, teniendo en cuenta
que el desarrollo de las competencias individuales responde mejor al aprendizaje en
accin en lnea con el trabajo.

139

La siguiente figura muestra esquemticamente como se deber estructurar el desarrollo


de competencias bajo un ejemplo genrico de un mantenedor del rea:

Desarrollo de Competencias
Ejemplo de competencias a desarrollar bajo un cargo genrico y en cuatro
mbitos genricos:
Lecto - escritura y Clculo
Tecnologas de Informacin y
Comunicacin
Seguridad, Calidad y Ambiente

COMPETENCIAS
BSICAS
C
a
t
e
g
o
r

a
s

Competencias Tcnicas A (propias del


cargo)
Competencias Tcnicas B (propias del
cambio de tecnologa)
Idiomas

COMPETENCIAS
TCNICAS

COMPETENCIAS DE GESTIN Y
ORGANIZACIN DEL
TRABAJO

COMPETENCIAS DE RELACIONES
HUMANAS

Calidad y Mejoramiento Continuo


Planificacin y Organizacin del
Trabajo
Liderazgo
Orientacin al cliente interno y externo
Desarrollo de S mismos y colaboradores
Trabajo en Equipo

Figura 6.1 - Desarrollo de Competencias

6.4.- Administracin del Conocimiento

Hoy en da las organizaciones se enfrentan a los desafos de un entorno altamente


cambiante y competitivo, donde la bsqueda de una ventaja competitiva sostenible
parece ms apremiante que en cualquier momento de la historia . La tecnologa que
en algn momento pareci ser una respuesta a este anhelo, se ha transformado en un
factor esencialmente disponible para todos a nivel global, perdiendo su capacidad
diferenciadora.

Diversos acadmicos y empresarios han postulado que el conocimiento organizacional


es la nica fuente de ventaja en la competencia, y de este supuesto se desprende el
140

nacimiento de una disciplina, como la Administracin del Conocimiento Organizacional


para la creacin de valor al negocio y la generacin de una ventaja competitiva.

La administracin del conocimiento propone, abordar en forma intencionada y


estratgica el manejo de este capital intelectual, potencindolo y utilizndolo
eficientemente en la toma de decisiones.

El conocimiento es definido, tradicionalmente, como un conjunto de experiencias,


aprendizajes, valores y creencias al que se atribuye un valor superior que el de la
simple informacin (su materia prima) por tener un carcter directamente accionario.

Una definicin ms formal es:

mezcla fluida de un marco experimental, de valores , de informacin contextual y de


comprensin experta que genera una estructura para la elaboracin e incorporacin de
nueva experiencia e informacin. Se origina y es aplicado en la mente de los
conocedores. En la organizaciones, a menudo llega a estar inserto no slo en sus
documentos o registros, sino que adems en las rutinas organizacionales, procesos,
prctica y normas.

Esta definicin es amplia y puede ser considerada un tanto vaga, sin embargo, expresa
la mayor riqueza y complejidad asociada al conocimiento v/s los conceptos de datos e
informacin.

La Administracin del Conocimiento distingue dos tipos de conocimiento:

Conocimiento explcito, caracterizado por ser estructurado y, por tanto, fcilmente


formalizable y transferible.

Conocimiento tcito, de difcil formalizacin y por tanto, con grandes problemas


para su transferencia.

141

Curiosamente, el conocimiento tcito tiende a ser el ms valioso para una organizacin


y es, justamente, el que con mayor facilidad puede perderse por rotacin laboral o
downsinzing.

Junto con hacer estas distinciones la administracin del conocimiento propone un


proceso que le da una estructura abstracta al cmulo de acciones ligadas al manejo del
saber. Este proceso consta de tres etapas: Generacin, Codificacin y Transferencia.

La Generacin:

Se refiere

a las actividades que deliberadamente incrementa el conocimiento

organizacional.

Por

ejemplo,

a nivel de instancias formales:

la compra de una

compaa, la contratacin de los servicios de un experto, la creacin de un laboratorio


de investigacin y desarrollo o el mantenimiento de un sentimiento de crisis para
fomentar la mejora continua.

En cuanto a instancia informales, se puede citar el

incentivo a las redes informales de trabajo o a las comunidades de prctica.

La Codificacin:

Se refiere a poner el conocimiento en una forma accesible a todo aquel que lo necesite.
Este esfuerzo, en el caso del conocimiento explcito, pasar por la creacin de
manuales o procedimientos, mientras que en el caso del conocimiento tcito tomar la
forma de mapas de conocimiento, video grabaciones o narraciones.

La Transferencia:

Corresponde a la transmisin del conocimiento. La difusin de reglas, procedimientos y


manuales, en formato fsico o electrnico , permitir difundir conocimiento explcito,
mientras que en el caso de conocimiento tcito, el contacto humano sigue siendo
prcticamente indispensable. Por esto el trabajo codo a codo con los expertos y la
creacin de espacios de encuentro tales como reuniones de anlisis (no slo
informativas) o ferias del conocimiento parecen ser los mejores acercamientos para
transferir conocimientos

tcitos.

A estas iniciativas se sumaran la difusin de


142

narraciones o casos de estudio y el empleo de herramientas tecnolgicas para el


trabajo colaborativo.

6.4.1.-

Aplicacin

de

la

Administracin

del

Conocimiento

al

Area

de

Mantenimiento Refineras

El rea de Mantenimiento posee grandes oportunidades para el aprovechamiento de su


capital intelectual, lo que se hace especialmente urgente dado que una parte
significativa de su fuerza laboral se encuentra prxima a acogerse a retiro, con el
consiguiente peligro de prdida de conocimiento.

Por lo anterior, se desarrollarn iniciativas como las siguientes:

Levantamiento de Procedimientos de Trabajo.

Generacin de Manuales de Procedimientos.

Realizacin de video grabaciones que capturen las prcticas exitosas del personal
clave.

En el mbito de Generacin y Transferencia de Conocimiento:

Desarrollo de un sistema de Capacitacin.

Habilitacin de un repositorio de buenas prcticas o tips para la labor diaria. Dicho


repositorio debera implementarse en un PC, al que pudiera acceder libremente el
personal con el objeto de documentar sus aportes en formato establecido.

As

mismo los usuarios podran:

Calificar la utilidad de lo aportes publicados.

Publicar y distribuir manuales de procedimientos.

No se puede dejar de mencionar que el xito en la administracin del conocimiento, no


slo depende del uso de los medios fsicos adecuados para la Generacin, Codificacin
y Transferencia del saber, sino que por el contrario, depende principalmente de la
promocin y fortalecimiento de una cultura propicia.

143

De esta manera, las actividades sugeridas debern ir acompaadas por un sistema de


reconocimientos o incentivos.

6.5.- Sistema de Incentivos

El control de gestin de la Unidad de Negocios del Mantenimiento estar basado en el


seguimiento de los indicadores crticos de desempeo, los que sern incorporados en
un Balanced Scorecard. Se deber ligar el sistema de incentivos de la Unidad con los
resultados de Balanced Scoredcard.

El Balanced Scorecard (BSC) es un instrumento integral para la gestin de empresas.


Del mismo modo en que un avin no puede pilotearse contando con un solo indicador,
el BSC plantea que la exitosa direccin de una firma, demanda de ms de una clase de
indicadores de performance.

Es conveniente que a nivel de incentivos se reconozcan cuatro perspectivas crticas,


instando a la identificacin de los indicadores ms significativos para el negocio en cada
una de ellas:

Las cuatro perspectivas a considerar son las siguientes:

Perspectiva financiera: cmo nos vemos desde el punto de vista del dueo?

Perspectiva del Cliente: cmo nos vemos desde el punto de vista del cliente?

Perspectiva del Proceso Interno de Negocios: Para satisfacer al dueo y a nuestros


Clientes, qu tan buenos somos en los Procesos crticos?.

Perspectiva de Innovacin y Desarrollo: cmo podremos continuar mejorando y


creando valor?.

144

En el caso de la Unidad de Negocio de Mantenimiento , los principales indicadores a


considerar sern:

En una Perspectiva Financiera:

Estado de Resultados / Rentabilidad.

Costos Unitarios del servicio.

En una Perspectiva del Proceso Interno de Negocios:

Cumplimiento de planes de mantenimiento.

Relacin de actividades planificadas v&s no planificadas.

En una Perspectiva del Cliente:

Disponibilidad de equipos.

Nivel de Satisfaccin del Cliente.

En una Perspectiva de Innovacin y Desarrollo:

Nmero de proyectos de gestin.

Nmero de proyectos de Innovacin.

En el BSC, cada uno de estos indicadores tendr asociada una meta de cumplimiento y
tendr un peso en su respectiva perspectiva.

A su vez cada perspectiva tendr su propia ponderacin en la propuesta global.

Perspectiva Financiera

:45%

Perspectiva Proceso Interno de Negocio

:25%

Perspectiva del Cliente

:20%

Perspectiva Innovacin y Desarrollo

:10%

145

100%

Las ponderaciones servirn para dar ciertos nfasis en la administracin , a su vez que
rescatarn el principio del balanced, entendiendo que para tener una performance
sobresaliente, es necesario

cumplir las metas de los indicadores de las cuatro

perspectivas.

Dicho cumplimento, permitir calcular una nota por indicador, perspectiva, y finalmente
una nota global del BSC que servir de barmetro para la gestin y de input para el
sistema de incentivos.

De este modo, se implementar una funcin que relacione la nota global del BSC con
los bonos de la Gerencia Refineras y en particular con los bonos del rea de
Mantenimiento.

Es importante destacar que el Balanced Scorecard, como herramienta, se encuentra en


la misma lnea conceptual de los Convenios de Desempeo existentes tambin en el
rea, estructurados en el proceso de control y compromiso. Por lo tanto, al menos en
trminos de orientacin estratgica, es necesario mantener un alineamiento con el
Convenio de Desempeo del rea de Mantenimiento y el de la Gerencia Refineras.

Si bien es cierto estos convenios estn construidos sobre la base de tres perspectivas
como lo son la creacin de

valor econmico, el desarrollo de las personas y la

sustentabilidad, la estructura clsica del Balanced Scorecard, con sus cuatro


perspectivas, enlaza perfectamente con ellas. Por lo tanto, la informacin registrada en
el BSC alimentar directamente al Convenio, manteniendo una estructura de
informacin para los sistemas de incentivos ms clara y amigable para el trabajador.

146

7.- Comentarios y Conclusiones

Es interesante comentar a manera de prembulo de este captulo, que la Divisin


Codelco Norte, integrante de la Corporacin del Cobre de Chile, asumi a travs de su
Proyecto Comn de Empresa un gran desafo cual es el duplicar el valor de la
compaa durante el sexenio comprendido entre los aos 2000 y 2006. Este
fundamental compromiso con el dueo impuls el despliegue de potenciales de
negocio, el desarrollo de los trabajadores y el mejoramiento continuo de los procesos.

De acuerdo a lo anterior, qued de manifiesto entonces que para cumplir este gran
objetivo estratgico cada una de las Unidades constitutivas de la Divisin, debera
disear y estructurar un esquema de funcionamiento que le permitiera ir mostrando su
comportamiento como negocio y demostrando que efectivamente fuera un aporte al
valor de la empresa.

Este escenario constituye una gran oportunidad para el rea de Mantenimiento


Refineras, objeto de este estudio, para establecer y consolidar un Modelo de Negocio
propio que adems resuelva otras debilidades relacionadas como por ejemplo su
competitividad.

Una importante conclusin de este trabajo de tesis es que la metodologa empleada


para el desarrollo y obtencin del modelo de negocio, result ser de gran utilidad puesto
que en opinin del autor innova en la estructuracin y secuencia de pasos para la
conclusin del modelo. El Proceso Declarativo permiti rpidamente ubicarse en el
contexto y establecer declaraciones que impulsaron el desarrollo del trabajo. As mismo,
el Proceso Analtico permiti en forma amplia, pero a la vez ejecutiva revisar todas las
condiciones internas y del entorno respecto del Servicio de Mantenimiento, lo que
ayud a definir desde ese momento la orientacin de negocio del rea. En el Proceso
de ejecucin se desarroll la mdula del modelo, ya que se establecieron todos los
elementos constitutivos respecto de la organizacin, las personas, el modelo de gestin,
la estructura de costos e imputaciones, las tarifas de transferencia del servicio y el
mercado. El anlisis del Proceso de Control y Compromisos permiti enlazar dos
iniciativas que ya estaban en desarrollo, pero en las que no exista claridad respecto de
147

su orientacin de negocio. En efecto, los Tableros de Control y las bases de la Gestin


Interna de la Informacin planteados en el trabajo, constituyen en conjunto el camino
para registrar y monitorear los resultados de negocio del Mantenimiento Refineras. En
el Proceso de Compensacin se vincularon las caractersticas competitivas de las
personas como su perfil de trabajo, su cargo y sus competencias; con las
caractersticas de su desempeo laboral bajo diferentes perspectivas como la
financiera, la del cliente, la del negocio interno y la de innovacin. Estas perspectivas
estructuradas en el Convenio de Desempeo mostrado, constituyen un nivel de
compensacin por su aporte al desarrollo del negocio Mantenimiento Refineras.

El Modelo de Negocio presentado en este trabajo, sienta las bases para profundizar
algunos elementos constitutivos que por la informacin disponible no pudieron ser
complementados. Es el caso por ejemplo de la Tarifa de Transferencia del Servicio de
Mantenimiento, en la que solo el valor de la Mano de Obra pudo ser establecido con
referentes de mercado quedando el valor de los Materiales y los Servicios de Terceros
asociados, inicialmente a un costo histrico dentro del rea. Cabe sealar que el
modelo en si, quedar permanentemente sujeto a un proceso de mejoramiento continuo
para ir optimizando cada vez ms el Servicio de Mantenimiento.

Otros aspectos en los que este trabajo permite concluir, son que se consolida la
interaccin de trabajo con las reas cliente bajo un ciclo de negocio, el cual involucra un
pedido, un acuerdo, una ejecucin y finalmente una declaracin de conformidad. As
mismo, se identificaron importantes debilidades en los Contratos de Servicio
actualmente existentes con las reas clientes de Operaciones, como por ejemplo las
horas nominales de trabajo de los equipos, la falta de representatividad de los
indicadores de satisfaccin del servicio, la calidad de las fuentes de informacin, etc.
Todo lo anterior objeto de un posterior proceso de mejoramiento.

Tambin es interesante destacar que el desarrollo y participacin de las personas en el


desarrollo de este trabajo permiti internalizar en los trabajadores una mentalidad
empresarial en donde los conceptos de negocio fueron cada vez ms amigables y ms
comprendidos en pos de mejorar la identidad dentro del rea de Mantenimiento
Refineras y en consecuencia sentirse parte de la empresa.
148

La posibilidad que entreg el presente trabajo de hacerse un espacio para revisar el


actual proceso de mantenimiento permiti adicionalmente identificar otras flaquezas que
debieron ser reformuladas en la propuesta del Modelo de Negocio. En efecto, el hecho
de poseer una organizacin sectorial por Unidades constitutivas del cliente principal,
impeda un adecuado desarrollo profesional en los trabajadores y un crecimiento en las
reas constitutivas del Mantenimiento, perdiendo el horizonte de negocio como aporte a
la Refinera. As mismo, el modelo de gestin y la cadena de valor tenan una
orientacin de corto plazo que no permita desarrollar una planificacin estratgica que
le diera sustentabilidad al Servicio de Mantenimiento. La estructura de negocio se
remita al manejo exclusivo de costos de operacin, lo que en definitiva limitaba la
gestin al control de gastos y costos unitarios. Esta situacin mantena sumergida la
gestin del Mantenimiento en la gestin global de la Refinera, tanto as que la
incidencia en costos alcanzaba a un 30%, mientras que la incidencia en el Estado de
Resultado alcanzaba solo a un 1%.

Otra conclusin importante en el desarrollo de este trabajo de tesis es que el Proyecto


de Cambio de Tecnologa en el proceso de electrorefinacin da el impulso definitivo y
consolida la necesidad de cambio en el modelo de gestin del Mantenimiento. En
efecto, los nuevos equipos, el nuevo proceso operativo y el nuevo lay out de la Planta,
obliga al Mantenimiento a reformular su filosofa de trabajo, otorgando la gran
oportunidad de aplicar un nuevo Modelo de Negocio como el propuesto en esta tesis.
Debido a esto tambin se concluye que en una primera etapa, ser conveniente cubrir
el mercado interno de la Planta Refineras puesto que el Modelo no postula separar el
negocio del Mantenimiento del negocio de Refineras sino que por el contrario desde
esa posicin consolidar su Servicio, aportar al Estado de Resultados y en un futuro
desarrollo, ampliar el alcance del Servicio a otros mercados.

El nuevo Modelo de Negocio focaliza su ventaja competitiva en el mejoramiento de la


calidad del Servicio y la optimizacin de su funcionamiento. Esto se logra al
transversalizar las funciones constitutivas de la Cadena de Valor como la Planificacin,
Programacin, Servicios y Ejecucin del mantenimiento, incorporando adems un
nuevo concepto en la Ingeniera de Mantenimiento. Lo anterior permite considerar un

149

solo cliente y orientar el negocio a un resultado comn como lo es el Producto Ctodo


de Cobre comercial.

La determinacin de la Tarifa de Transferencia con referentes de mercado permiti


establecer una base para el registro de Ingresos en el negocio de Mantenimiento,
considerando en su determinacin los indicadores de satisfaccin propuestos, es decir
la Disponibilidad de equipos y sus respectivas Capacidades. Esto junto al registro de
Cargos totales establece en definitiva el Estado de Resultado, valor que finalmente
seala la rentabilidad del negocio de Mantenimiento. Un ejercicio proyectado para el
ao 2004 muestra una rentabilidad para el rea de Mantenimiento Refineras de KUS$
700,- aproximadamente.

Desde el mbito de la Organizacin, junto con transversalizar las funciones el Modelo


propone

desarrollar

especialidades

tcnicas

en

el

Servicio

para

ajustarse

fundamentalmente a las necesidades futuras del cambio de tecnologa, y con ello


centralizar las actividades estratgicas del mantenimiento bajo la Tarifa de
Transferencia. Esta orientacin permitir tambin contribuir a la tecnificacin del
personal, al estructurar funciones ms integrales y aumentar sus competencias. A su
vez, la relacin de actividades planificadas por sobre las no planificadas, sin duda se
ver favorecida.

El sistema de Gestin Interna de la Informacin establece el camino para establecer las


brechas entre el nivel cuantitativo y cualitativo actual del registro y procesamiento de la
informacin y lo que realmente requerir el Modelo de Negocio planteado en el trabajo
para asegurar la confiabilidad de los resultados.

Por otra parte el Tablero de Control del Modelo recoge variables que en la primera lnea
del proceso identifican el desempeo y aporte de cada trabajador al rea de
Mantenimiento, como por ejemplo los ndices de sobretiempo, el cumplimiento de los
planes de mantenimiento, los anlisis de tableros, la tasa de accidentalidad, los ndices
de absentismo, etc. Todos ellos en los mbitos de la creacin de valor econmico, el
desarrollo de las personas y la sustentabilidad; los que en su conjunto constituyen la
base del Convenio de Desempeo establecido en el trabajo de tesis.
150

En lo relativo a los incentivos de trabajo, el levantamiento de las necesidades de


competencias de las personas establecer la necesidad de administrar adecuadamente
los conocimientos en favor de organizar los procedimientos de trabajo, desarrollar
manuales de operacin e implantar las mejores prcticas de mantenimiento de la
industria. El Modelo considera relacionar el desarrollo de este plan de incentivos con el
seguimiento de indicadores claves como el Costo Unitario en el mbito financiero, la
Disponibilidad de equipos en el mbito de la satisfaccin del cliente, el Cumplimiento de
Planes de Mantenimiento en el mbito del negocio interno y la elaboracin de Proyectos
de Gestin en el mbito de la innovacin. La correlacin de estos indicadores en todos
sus mbitos, ms el cumplimiento de estndares preestablecidos permitir asignar al
trabajador un nivel de compensacin en virtud de su propio desempeo y colaboracin.

151

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

GOODSTEIN, Leonard D., NOLAN, Timothy M., y PFEIFFER, J. William. Planeacin


Estratgica Aplicada. Mc Graw Hill, 2001.

HIIT, M., IRELAND, R., y HOSKISSON, R.. Administracin Estratgica Competitividad y


Conceptos de Globalizacin. 3 ed. International Thomson Editores, 1999.

JOFRE R., Enrique. Modelo de Diseo y Ejecucin de Estrategias de Negocios. Revista


Ingeniera de Negocios, Volumen XVI, Junio 2002.

NEWNAN, Donald G.. Anlisis Econmico en Ingeniera. 2 ed. Mc Graw Hill, 1984.

PORTER, Michael E.. Como las Fuerzas Competitivas Definen la Estrategia


Corporativa. Traduccin Hardvar Busines Review, 1990.

PORTER, Michael E.. De la ventaja competitiva a la Estrategia Corporativa. Traduccin


Hardvar Busines Review, 1990.

152

APENDICES

153

APENDICE A Estrategias en la Determinacin de Precios

Estandarizacin de contratos en la Minera

Tarifas por: Horas disponibles


Horas utilizadas
Renta mensual
Flat rate: recambio preventivo con garanta de duracin

Estandarizacin de contratos en la Planta

Tarifas por: Horas disponibles y utilizadas


Renta mensual
HH
Plan de Mantencin

Estandarizacin de contratos en Servicios

Tarifas por: Orden de trabajo


Renta mensual
Producto

Las decisiones sobre fijacin de precios condicionan la evolucin de cada negocio, ya


que se debe tener en cuenta:

El precio influye en el nivel de demanda

El precio determina la rentabilidad de la actividad comercial de la empresa

Aunque cada negocio puede fijar sus precios teniendo en cuenta diferentes elementos
objetivos, tales como la demanda, costos y rentabilidad de la industria, en el mercado
se puede establecer un precio de referencia comn, un precio de mercado.

154

Para los empresarios, el tipo de producto que ofrece la empresa o la estructura del
mercado condiciona las decisiones sobre precios. En un mercado estrictamente
competitivo, es nula la posibilidad de actuar en el precio, ya que se determina por las
cantidades demandadas y ofertadas, sin embargo las decisiones del empresario
respecto al precio, pueden fundamentarse a partir de diferentes estrategias que se
presentan a continuacin.

FIJACION DE PRECIOS BASADAS EN LA MAXIMIZACION DE BENEFICIOS

Definida la ecuacin de beneficio:

B = IT - CT
donde
IT

Ingresos Totales

CT

Costos Totales

A partir de la ecuacin anterior, se llega a obtener el modelo de determinacin de


precios marginalistas, determinando que el ptimo ser el valor para el que la primera
derivada sea igual a cero; es decir, aquel para el cual el ingreso marginal y el costo
marginal coinciden (IT = CT).
Para poder asegurar que se trata de un mximo, se debe comprobar que la segunda
derivada del beneficio sea menor que cero.

FIJACION DE PRECIOS BASADA EN LOS COSTOS

El costo total unitario se determina a partir de la siguiente relacin:

CTU = (CF + CV * q)/q = CF/q + CV


Si se desea obtener un margen de beneficio de un porcentaje por sobre el costo,
podemos definir el precio unitario de la siguiente forma:

155

P = (1 + ) * CTU
Cuando la empresa tiene varios productos es necesario distribuir los costos fijos en
cada uno de ellos, para lo cual se pueden aplicar diferentes tcnicas. Con la tcnica de
full-costing stos se prorratean en proporcin a los costos variables totales de los
diversos productos, y el precio de costo es el resultado de aadir al costo variable
unitario los costos fijos unitarios correspondientes a un nivel de actividad normal. Con la
tcnica del direct-costing, a cada producto se le imputa, como precio de costo,
solamente su costo variable. A la diferencia entre el precio y el costo variable unitario se
le denomina margen bruto total del producto. Sumando el margen de los diversos
productos, se obtiene el margen bruto de la empresa, del que se deducen los costos
fijos para determinar el beneficio neto.

FIJACION DE PRECIOS BASADA EN EL PUNTO MUERTO

En el punto muerto o umbral de rentabilidad es aquel volumen de ventas que permite


recuperar los costos fijos del perodo y los costos variables correspondientes a tal
volumen de ventas.

I = CT

o, lo que es lo mismo:

p * X = CF + CV *X
de donde se deduce que:

X = CF / (p CV)
El punto muerto es el nmero de veces que los costos fijos comprenden el margen
bruto.

156

En ciertas ocasiones, la creacin de un nuevo producto no supone mayores costos fijos


o cargas de estructura, porque la empresa tiene exceso de capacidad. Para que un
producto genere margen, su precio debe ser mayor que su costo variable unitario. De
ah que a este ltimo se le denomina tambin, precio mnimo. Al precio que hace que el
beneficio total generado por el producto durante un ejercicio sea nulo, se le denomina
precio tcnico. El precio tcnico es el costo total unitario:

Pi * q = CF + CV *q
FIJACION DE PRECIOS BASADA EN LA RENTABILIDAD

Cuando se quiere que el precio permita la obtencin de un beneficio que represente una
rentabilidad sobre el capital (K) del r por 1, se debe cumplir:

(p * q CF CV * q) / K = r
de donde se deduce que el precio deseado es:

p = (K * r + CF + CV * q) / q
La rentabilidad puede referirse al conjunto del pasivo y entre los costos fijos no se
consideran los financieros. Se predetermina as la rentabilidad de los activos por
cuociente entre

la renta generada por los mismos y su aporte, hablndose de

rentabilidad de explotacin, econmica u operativa. La rentabilidad financiera es la de


los accionistas y se mide por el cuociente entre el beneficio neto de intereses y cargas
financieras y los capitales propios de la empresa.

Muchas empresas fijan sus precios aplicando cierto tanto de rentabilidad sobre el costo
variable. Si dicho margen proporcional es del S por 1, el precio de venta ser:

p = Cv + Cv * S = Cv * (1+ S)

157

El valor de S, para no obtener prdida, he de ser tal que permita recuperar los costos
fijos:
( p - Cv ) * q CF
pero,
P - Cv = Cv* S
de donde se deduce que:
Cv* S * q CF
o lo que es lo mismo que:
S CF / ( Cv*q)
La rentabilidad no debe ser inferior al cociente entre los costos fijos y los variables
correspondientes al volumen anual de ventas.

FIJACION DE PRECIOS BASADA EN LA PERCEPCION DE LA RELACION CALIDAD /


PRECIO

Se considera como precio ptimo del producto aquel que es aceptado por el mayor
nmero de consumidores. Precio mnimo es aquel por debajo del cual el consumidor lo
asocia a una baja calidad y no lo adquiere. Precio mximo es aquel por encima del cual
no se compra por ser considerado excesivamente caro.

ALGUNAS CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS EN LA DEFINICION DE PRECIOS

Algunas estrategias de precios seguidas por las empresas pueden ser:

158

Los precios promocionales


Son los utilizados por la empresa para introducir un producto nuevo en un mercado,
revitalizar el inters por un antiguo producto o destinatario a un nuevo segmento de
mercado.

lneas de precios
Se fija un cierto nmero limitado de precios con objeto de simplificar la decisin del
consumidor y crear una imagen concreta fcilmente perceptible.
Precios flexibles
Es frecuente en los mercados industriales de consumo en gran escala. Los precios
varan de mercado a mercado o de consumidor a consumidor.

Precios de lista y descuentos


Son los presentados en catlogos y sobre ellos se aplican una serie de descuentos:

Descuentos por pronto pago: se aplican cuando los clientes pagan al contado o dentro
de cierto plazo.
Descuentos por volumen de compras: se puede aplicar estableciendo precios diferentes
segn la cantidad adquirida por el cliente.
Descuentos por temporada: se realizan en ciertos perodos del ao en los que existen
variaciones relevantes de demanda.

Referencia geogrfica de precios


Cuando proveedor y clientes se encuentran en diferentes territorios, el precio final se
ver afectado por las clusulas de referencia geogrfica.

Por ejemplo, un precio FOB es aquel en que el vendedor dejar la mercanca en un


medio de locomocin cualquiera y ser el comprador quien corra con los gastos de
transporte. Ciertamente si el comprador asumir los costos de transporte slo si estima
incrementar sus beneficios, otros ejemplos son:

159

Precio CIF: Precio que rene los costos, seguros y fletes.


Precio C&F: Costo y flete.
Precio FAS: Precio convenido para mercaderas, puesto al costado del medio de
transporte.

160

APENDICE B Definiciones Complementarias

Costo de Capital:
Costo de emplear capital en una actividad o negocio determinado. Si el capital no es
propio de la empresa o de la actividad, inters pagado por el empleo de ese capital
ponderado de acuerdo a las proporciones de las diferentes fuentes de capital usado. En
un sentido estricto, el costo de capital es la tasa de inters o rentabilidad que se deja de
percibir debido a no destinar el capital a un uso alternativo. El costo de capital de invertir
un monto dado de recursos es el inters que se podra obtener en caso de prestarlos, o
a la rentabilidad que se podra ganar en una inversin alternativa.

Costo de Oportunidad o Alternativo:


Valor de la produccin de la mejor actividad alternativa que se deja de realizar. En
evaluacin de proyectos, es la remuneracin potencial que un factor productivo podra
obtener en su mejor oportunidad alternativa de empleo.

Costo Fijo:
Costo que en el corto plazo permanece constante aunque la cantidad producida
presente variaciones, dentro de ciertos rangos de produccin.

Costo Marginal:
Costo Adicional en que se incurre para generar una unidad ms de produccin. Es el
aumento en el costo total debido a incrementar la produccin en una unidad.

Depreciacin:
Prdida de valor que experimenta un activo como consecuencia de su uso, del paso del
tiempo o por obsolescencia tecnolgica.

Discriminacin de Precios:
Situacin en que un productor cobra precios distintos por un mismo bien a diferentes
demandantes, por razones no asociadas a diferencias de costos.

161

Ganancia:
Valor del producto vendido, descontado el costo de los insumos y la depreciacin,
menos los pagos a los factores contratados.

162

APENDICE C El Mejoramiento Continuo y su Relacin con la Calidad Total

La calidad total pone nfasis en las personas, los procesos y los productos, de modo
que todos ellos sean continuamente arrastrados por las necesidades de los clientes.

DU
CT
O

CE
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IN U A M
M
NA
R
C O JO
SO
ME
ER

CLIENTES
PROCESOS

ENFOCADOS HACIA LA PREVENCIN


CAPACES

Figura 1.- El Mejoramiento Continuo como accin relevante en el Aseguramiento de la


Calidad

Asimismo, el Mejoramiento Continuo es sealado como uno de los cinco pilares de la


Calidad Total, concepto que ayuda a lograr entre las personas un espritu de equipo,
orientndose a los procesos que generan los productos y servicios de la Corporacin.

163

COSTOS DE CALIDAD

TRABAJO EN EQUIPO

MEJORA CONTINUA

SATISFACCIN DEL CLIENTE

LIDERAZGO DE LA DIRECCIN

CALIDAD TOTAL

Calidad Total es la creacin y la


conduccin de una cultura orientada
hacia el Mejoramiento Continuo,
logrando entre las personas espritu
de equipo, orientandose en los
procesos que generan los productos y
servicios de la Divisin.

PERSONAS - PROCESOS - PRODUCTOS

Figura 2.- Los cinco principios de la Calidad Total. Adaptacin de Langton


Clarke/Coopers & Lybrand

El Mejoramiento Continuo establece medidas de avance

e intenta continuamente

superar estndares de resultados, luchando constantemente por la excelencia.


Asimismo, el Mejoramiento Continuo se considera un proceso que describe muy bien lo
que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo.

Con la aplicacin de esta tcnica gerencial se puede contribuir a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la organizacin. En efecto, las siguientes ventajas pueden
identificarse en un proceso de Mejoramiento Contnuo:

Conocemos nuestros objetivos y metas del proceso

Conocemos claramente en que parte del proceso estamos

Sabemos como estamos aportando al negocio

Le damos ms sentido a nuestro aporte

164

Permite eliminar actividades repetitivas, o que no aportan valor

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad.

EL MEJORAMIENTO CONTINUO Y EL MANTENIMIENTO

Para entender mejor la importancia del mejoramiento continuo como estrategia de


mantenimiento, conviene observar la pirmide de la Excelencia en la Administracin
del Mantenimiento, de J. Campbell, que distingue esta herramienta en el tercer nivel de
dicha pirmide, como queda reflejado en la siguiente figura:

Saltos
cunticos
Reingeniera
de Procesos

RCM
Confiabilidad

Adm. de la
informacin

Mejoramiento
continuo

TPM
Empoderamiento y
calidad

Mediciones de
rendimiento y
benchmark

Tcticas

Estrategia para la
administracin de los
activos

Planificacin y
programacin

Organizacin y
Recurso Humano

Control

Visin y
liderazgo

Figura 3.- Planteamiento de J. Campbell para la consolidacin del Mantenimiento.

165

HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO

Uno de los aspectos esenciales del mejoramiento continuo es la aplicacin de


metodologas y herramientas probadas en un ciclo de gestin sistemtico y ordenado.
Aunque pueda aparecer complicado, el uso de herrramientas estadsticas es
simplemente una manera sistemtica para que los equipos y las personas aprendan
acerca de los procesos. Esto significa que las decisiones se basan en datos y no en
corazonadas, que se buscan las causas fundamentales en vez de reaccionar frente a
los sntomas superficiales y se establecen soluciones permanentes en vez de depender
de remiendos temporales o rpidos.

Las siguientes herramientas pueden ser aplicadas para el anlisis de problemas en el


proceso:

Diagramas de flujo

Planillas de registros

Grficos de Pareto

Diagramas Causa Efecto

Tormentas de ideas

Grficos de tendencias

Grficos de control

PROYECTOS DE MEJORAMIENTO

Los proyectos que se deriven de los anlisis antes sealados sern documentados y la
documentacin estar siempre disponible para quien la quiera consultar. La informacin
presente en los documentos ser estandarizada, utilizando para ello un formato de
desarrollo de proyectos, que contar con la siguientes secciones:

Conformacin y organizacin del equipo


Descripcin del proyecto

166

Anlisis de la situacin actual


Diagramas/Mapa del proceso
Mtricas de evaluacin y seguimiento
Posibles soluciones
Evaluacin de las soluciones
Seleccin e Implementacin de soluciones
Sistematizacin de la solucin
Tareas pendientes, responsables y programa de trabajo
Tablero y parmetro con el cual se relaciona
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO

Para un adecuado funcionamiento del programa de mejoramiento continuo se deben


respetar ciertas reglas de funcionamiento, generales para todas las Divisiones y que se
presentan a continuacin:

La conformacin de equipos de trabajo orientados al mejoramiento continuo seguir las


reglas propias de los equipos naturales de trabajo, a saber:
Un equipo de trabajo se conformar con todos los trabajadores de una unidad, sin
exclusiones y solamente se podr subdividir en varios equipos cuando un rea o
seccin sea muy numerosa. En este caso, se recomienda que los equipos tengan
distinto mbito de participacin si se requiere. Asimismo, puede darse el caso que
un mismo equipo natural pueda participar en varios proyectos.
Tratndose de grupos naturales podra darse el caso que algunas personas no
quieran participar. Si esto sucede se recomienda no obligar sino que motivar para
las personas voluntariamente se suban al proyecto.

Tambin podra suceder que en un mismo proceso exista ms de un equipo de


trabajo, motivado por afinidad, empata, etc.

167

Los anlisis grupales deben hacerse con el equipo completo, sin embargo en
muchos casos, por diversos motivos, se deber sesionar solamente con el quorum
suficiente para que el anlisis resulte vlido.
Los miembros del equipo son iguales al momento de su conformacin, sin
excepciones. Si se conforma con personas de distinto rango organizacional, en el
trabajo del equipo no se manifiestan estas diferencias.
Los equipos configurarn una estructura interna propia, donde se asignar personas
que ejecutarn las diferentes funciones que un equipo requiere, como: liderazgo,
logstica y secretara, entre otras.
Los equipos de trabajo conocern el Tablero de Control de su rea e impactarn, a
travs de sus acciones, en los indicadores ms relevantes para la gestin. La
eleccin de un proyecto particular a ser trabajado al interior de un equipo ser
consensuada con la organizacin.
Los proyectos generarn una mtrica de medicin y avance, disponible para la
administracin superior del rea.
Los equipos contarn con facilidades especiales para ejecutar su labor, como por
ejemplo dispondrn de algunas horas semanales para reunirse. Solicitarn la
aprobacin de presupuestos a la lnea del rea para el caso de comprometer
recursos econmicos.
Los equipos contarn con la participacin de otros trabajadores o supervisores
cuando lo requieran, para complementar sus conocimientos sobre algn tema.
Los lderes jerrquicos de los grupos naturales actuarn como facilitadores,
apoyando, potenciando y fortaleciendo el equipo y sus integrantes.

168

Los proyectos de mejoramiento que emanen de estos anlisis sern presentados a


un comit especial o a la lnea, quienes evaluarn el impacto que este mejoramiento
trae al proceso y analizarn la factibilidad tcnica y econmica de realizarlo.
Sern apoyados, cuando lo requieran, por un supervisor o analista, tanto para
enriquecer el anlisis, como para el suministro de informacin estadstica (por
ejemplo, informes SAP).

CONTROL DE GESTION Y EVALUACION

Todas las unidades de mantenimiento de la Corporacin tendrn equipos de trabajo,


que estarn sujetos a control de gestin, tanto del punto de vista de la forma como del
fondo de los proyectos, adems de los resultados generales de las unidades.

En cuanto a la forma, se deber hacer control de la gestin de los equipos, que incluye
control sobre las actividades propias de los equipos, como sus reuniones, los apoyos
solicitados y otorgados, de los presupuestos comprometidos, de los resultados
individuales de cada proyecto y de los resultados consolidados de las reas.

Los proyectos sern seguidos en su fondo, a travs de la informacin disponible en el


formato de desarrollo de proyectos, que se indic en la seccin Proyectos de
Mejoramiento

El xito de los proyectos de mejoramiento continuo quedar reflejado en los Tableros de


Control, que contarn con procedimientos sistemticos de actualizacin y control.

PROYECTOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO

Los proyectos de mejoramiento continuo que se aborden deben seguir las siguientes
recomendaciones:
Deben estar alineados con las metas del negocio principal (dueo y clientes)

169

Deben estar enfocados a los resultados, teniendo presente que los avances y
resultados finales sern post evaluados. Los proyectos deben tener un
objetivo claro.
Debe aplicarse la lgica del mejoramiento continuo
El proyecto debe documentarse en formato ISO
Debe formalizarse la participacin de los integrantes del equipo
El lder natural debe actuar como facilitador y conductor del mejoramiento.
Se crear una instancia corporativa de intercambio de proyectos (banco de proyectos)
entre las distintas reas y divisiones. De esta forma toda la corporacin se beneficiar
de mejoras hechas en un rea especfica.

El ciclo de mejoramiento que debe utilizarse es el Ciclo PDCA o Ciclo de Deming, en


donde se establece que la secuencia que debe seguir un proyecto es: PLANIFICAR
HACER VERIFICAR ACTUAR, todo en un marco de ciclo continuo. A continuacin
se describe brevemente cada paso de este ciclo.

PLANIFICAR

a) Diagnstico
Esquematizar el proceso actual e identificar oportunidades de mejora, a travs de
alguna de las herramientas sealadas de Mejoramiento Continuo
b) Definir Metas y Objetivos del Plan de Mejoramiento
c) Establecer la metodologa de aplicacin del plan

HACER

a) Realizar el trabajo
En esta etapa se debe realizar el trabajo de mejoramiento de acuerdo a la metodologa
de trabajo definida, teniendo siempre presente las metas y objetivos del plan. Se
implementan las soluciones elegidas.

170

b) Acciones correctivas
A medida que el trabajo se ejecuta se pueden tomar las acciones correctivas necesarias
para evitar desviaciones y asegurar el cumplimiento del plan de mejora.

VERIFICAR

En esta etapa del proceso se verifica si las metas del plan de mejoramiento estn
siendo cumplidas.

Si la verificacin arroja un mal resultado se debe redefinir el plan de mejora y aplicar las
acciones correctivas para alcanzar las metas fijadas.

ACTUAR

a) Estandarizacin
En esta etapa se emprenden las acciones necesarias para que los objetivos o la meta
lograda se mantengan.
Normalizar los procedimientos, mtodos y prcticas operativas
Capacitar al personal en las nuevas prcticas implantadas
Incorporar nuevos niveles de desempeo al proceso de control de gestin
Documentar y difundir la historia del proceso de mejoramiento
b) Planes futuros
Definir los planes de mejoramiento futuros y volver a la etapa inicial.

171

Act (Actuar)
Estandarizacin
Conclusiones
Planes Futuros

Plan (Planificar)
Diagnstico
Definir Metas y Objetivos
Metodologa de Aplicacin

A P

Check (Verificar)
Control de Resultados
Verificar Efectos
Acciones Correctivas

C D

Do (Hacer)
Realizar el Trabajo
Acciones Correctivas

Figura 5.- Ciclo de Deming para el Mejoramiento Continuo

PLANIFICAR
1. DEFINIR EL PROYECTO
2. ANALIZAR SITUACIN ACTUAL
3. ANALIZAR CAUSAS POTENCIALES
4. PLANIFICAR SOLUCIONES

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Este
Oeste
Norte

1ertrim.

2dotrim.

3ertrim.

4totrim.

120
100
80
60

Este

40
20
0
A B C D E F G H I

ACTUAR

HACER

7. ESTANDARIZAR
MEJORAMIENTO
8. PLANES FUTUROS

5. IMPLEMENTAR
SOLUCIONES

VERIFICAR
6. VERIFICAR LOS RESULTADOS

Figura 6.- Ciclo PDCA o de Deming

172

PLANIFICACION DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

Tal como se describi en el apartado 8.6, la planificacin de un proceso de


mejoramiento continuo se efecta con el objeto de seleccionar cual de las reas
estudiadas merecen ser controladas a travs de un tablero de control, y, de alguna
manera, identificar primariamente los parmetros relevantes del proceso.

Descripcin de la actividad

La planificacin del proceso se apoya en la aplicacin de una metodologa que en forma


simultnea y a partir del mapa del proceso como elemento central, posibilita la
incorporacin de experiencias y conocimiento desde los distintos puntos de vista
involucrados (seguridad, medio ambiente y negocio), permitiendo orientar los esfuerzos
del equipo de proceso en pro de objetivos comunes y alineados con los requerimientos
del dueo, los clientes y el entorno.

Construccin del mapa del proceso

El lder del proceso, o quien ste haya designado, se rene con integrantes del equipo
de proceso para construir o actualizar el mapa

con las principales actividades

desarrolladas en l y completar el formulario Mapa del Proceso.

Identificacin de las Componentes del Proceso

El lder del proceso, o quien ste haya designado, en conjunto con los asesores de
seguridad y medio ambiente y los integrantes del equipo que hayan sido convocados,
efecta una revisin general del proceso en terreno, con el propsito de observar cada
una de las actividades principales del proceso desde los mbitos de seguridad, medio
ambiente y el negocio.

A continuacin, elabora un listado de las principales operaciones o tareas involucradas


en el proceso, detallando los equipos, herramientas, materiales, insumos utilizados y

173

salidas generadas.

El resultado de esta actividad lo documenta completando el

formulario Componentes del Proceso.

Construccin del Inventario de Riesgos y/o Aspectos del Proceso

Los lderes en conjunto con los integrantes del equipo que hayan sido convocados y la
asesora de los Encargados de Gestin, Seguridad y Ambiente, haciendo uso de sus
conocimientos y experiencia, identifican para cada operacin listada, los riesgos o
aspectos asociados considerando los equipos/herramientas, materiales e insumos
involucrados, y las salidas originadas, y completan el formulario Listado de Riesgos del
Proceso, incorporando en la columna mbito una S, una A, una N o una D, segn
se trate de riesgos o aspectos de los mbitos seguridad, medio ambiente, negocio
desarrollo de las personas y calidad de vida, respectivamente.

En este inventario se debe incluir todos los aspectos ambientales identificados en el


proceso.

Los aspectos asociados a higiene deben ser considerados como parte de los riesgos o
aspectos ambientales identificados, de modo que su evaluacin se efecta de acuerdo
a los criterios vinculados a aspectos ambientales.

Es relevante describir en forma correcta y precisa cada riesgo o aspecto identificado,


incluyendo los equipos/herramientas, materiales, insumos y salidas de proceso
involucradas, con el propsito de evitar posteriores confusiones en su interpretacin y
evaluacin.

La identificacin de riesgos o aspectos debe efectuarse en forma exhaustiva,


considerando la totalidad de los riesgos en distintas condiciones de operacin, es decir,
operacin normal, mantenimiento, puesta en marcha, detencin o emergencia, y la
totalidad de entradas y salidas del proceso, independientemente de la percepcin que
se tenga en cuanto a su importancia.

174

Adems, deben incluirse los riesgos de actividades propias y de empresas


colaboradoras

y los riesgos asociados a instalaciones en uso (presente) o

abandonadas (pasado) que constituyan riesgos actuales o futuros.

Para esta actividad pueden emplearse preguntas de ayuda tales como:

Qu eventos o sucesos no deseados pueden afectar la operacin en anlisis en


condiciones de operacin normal? En partidas o paradas de planta? En
mantenimiento? En una emergencia?

Cules seran las peores consecuencias posibles?

Qu sucesos han ocurrido en el pasado, asociados al tem en anlisis?

Qu pasa si se corta la energa? Si se detiene el equipo?

Qu instalaciones abandonadas constituyen riesgos actuales o futuros?

Qu impacto ambiental generan las salidas del proceso?

Cmo afecta el consumo de recursos del proceso a la naturaleza?, etc.

Evaluacin de los Riesgos y/o Aspectos del Proceso

En funcin de las directrices u objetivos divisionales y de la UGA/UA emitidos


anualmente y los criterios y metodologas de evaluacin de riesgos de seguridad o
aspectos ambientales, los lderes con el apoyo de los Encargados de Gestin, RRHH,
Ambiente y Seguridad, evalan cada uno de los riesgos o aspectos identificados,
determinando su magnitud o importancia relativa y completan la ltima columna del
formulario Matriz de Evaluacin de Aspectos Ambientales y Matriz de Evaluacin de
Riesgos del Proceso.

El formulario Matriz de Evaluacin de Aspectos Ambientales as preparado, constituye


una de las entradas para la actividad descrita en el procedimiento Consolidacin de
Aspectos Ambientales, el cual se aplica en niveles superiores de la UGA/UA,
conduciendo a la obtencin de los aspectos ambientales significativos de la Divisin.

175

Elaboracin del Tablero de Control

El lder del proceso, define los indicadores del Tablero de Control, sobre la base de:

Los riesgos o aspectos priorizados

Los aspectos ambientales significativos y los objetivos, metas y programas


ambientales divisionales.

Las directrices y objetivos definidos en su UGA/UA.

Los Indicadores Base definidos para su proceso en el mbito del negocio.

Los aspectos relacionados con el desarrollo de las personas y calidad de vida a


controlar.

Otros indicadores que se requieran adicionalmente para un mejor control.

A travs de un proceso de conversacin o negociacin interna, los Lderes del Proceso,


los Encargados de Gestin, Seguridad y Ambiente y el nivel superior del proceso,
cautelando el alineamiento con las directrices u objetivos divisionales, de la UGA/UA y
los objetivos del proceso, convienen el Tablero de Control del Proceso a gestionar
durante el prximo perodo que constituir la base del Convenio de Desempeo del
Proceso, cuando corresponda.

Definidos los indicadores, y sus respectivas metas, se incorporan en el Tablero de


Control del Proceso para el perodo siguiente, completando el formulario Tablero de
Control.

Finalmente, a travs de reuniones formales con la totalidad de los integrantes del


equipo del proceso, se comunican el contenido y las metas del Tablero de Control del
Proceso para el prximo perodo.

176

Definicin de Programas de Gestin Ambiental y Seguridad

Generalidades

En general, los programas de gestin del proceso se construyen para satisfacer


requerimientos de origen interno y/o externo, tales como:

Cumplimiento de Directrices de Planificacin Divisional.

Cumplimiento de las Polticas de Gestin de Calidad y Seguridad.

Concretar a nivel del proceso los objetivos, metas y programas ambientales


de nivel UGA/UA o divisionales.

Gestionar algn aspecto ambiental significativo de la Divisin que aplique al


proceso.

Gestionar los riesgos o aspectos ambientales relevantes a nivel del proceso.

Requerimientos de cumplimiento legal o del marco regulatorio en general.

Anlisis causal de riegos de seguridad o ambientales.

Programas de Gestin Ambiental

Al nivel divisional se debe gestionar los Aspectos Ambientales Significativos del


Mantenimiento, por lo tanto cada proceso deber incorporar en sus programas
acciones tendientes a gestionarlos, en la medida que le sean aplicables y en
concordancia plena con los planes de la divisin relacionados con la gestin
ambiental.

El lder del proceso, o quien haya sido designado, con el apoyo del Encargado
Ambiental y de los trabajadores del equipo que sean convocados, prepara el
programa de gestin ambiental del proceso, definiendo las actividades a
desarrollar, los plazos y los responsables de su ejecucin, basndose en lo
anteriormente indicado. En particular, cada proceso deber definir programas de

177

gestin para sus aspectos ambientales ms relevantes, de acuerdo a la


priorizacin efectuada en el formulario 105.

El programa construido debe ser consistente con los programas de gestin


ambiental definidos en los niveles organizacionales superiores, y debe quedar
registrado en el formulario Programa de Gestin Ambiental del proceso.

Programas de Gestin de Seguridad

El lder del proceso, o quien haya sido designado, con el apoyo del Encargado de
Seguridad y de los trabajadores del equipo que sean convocados, efecta un
anlisis causal para cada riesgo de seguridad

a gestionar, registrando los

resultados de este anlisis en el formulario Anlisis Causal.

Sobre la base del anlisis causal efectuado se revisan y evalan las eventuales
medidas de control existentes y se seleccionan las causas para las cuales se
definirn medidas de control nuevas o adicionales a las existentes.

Con los resultados anteriores se definen y detallan las actividades a desarrollar,


los plazos y los responsables de su ejecucin y se incorporan al respectivo
Programa de Gestin de Seguridad.

Verificacin

Como evidencia objetiva para respaldar la efectiva realizacin de las actividades de


este procedimiento, cada rea de Mantenimiento debe mantener archivos con al menos
la documentacin siguiente:
Mapa del Proceso
Componentes del Proceso.

Listado de Riesgos del Proceso.

Matriz de Evaluacin de Aspectos Ambientales

178

Matriz de Evaluacin de Riesgos del Proceso

Tablero de Control.

Programa de Gestin Ambiental/Seguridad.

Anlisis Causal

179

APENDICE D La Corporacin del Cobre (CODELCO)

Codelco es el primer productor de cobre del mundo y una de las empresas ms


rentables de la industria. Su principal producto comercial es el ctodo de cobre grado A.

La empresa es propiedad del Estado de Chile y su negocio principal es la exploracin,


desarrollo y explotacin de recursos mineros de cobre y subproductos, su
procesamiento hasta convertirlo en cobre refinado y su comercializacin. El promedio
de los ltimos aos, la Corporacin ha dado cuenta de ms del 18% de las
exportaciones generadas por el pas y de alrededor del 4% del Producto Interno Bruto.
Los aportes de Codelco al Fisco equivalen en promedio al 8% de los ingresos fiscales
totales.

Historia Corporacin Nacional del Cobre (CODELCO).-

Inicio de la Explotacin Extranjera.-

La produccin de cobre en Chile es tan antigua como la misma Repblica. En 1810 se


registr una produccin anual de 19.000 toneladas mtricas de cobre, 145 aos ms
tarde, en 1955 Chile se consolidaba como un gran productor de cobre a escala mundial,
con una produccin de 444.000 toneladas.

Es importante destacar que la minera del cobre inici su desarrollo a travs de grandes
consorcios internacionales, como: La Chile Exploration Company, que administraba
Chuquicamata (1910).

Un desarrollo especial se registra en 1923, los Guggenheim deciden vender la Chile


Exploration Company a otra compaa norteamericana, la Anaconda Copper Company,
la que administro a travs de sus dos filiales la Andes Copper Company y la Chile
Exploration Company, los yacimientos de El Salvador y Chuquicamata hasta 1971.

180

Departamento del Cobre

En 1955, el Senado de la Repblica decidi legislar sobre el tema de la Produccin de


cobre. Una serie de leyes se dictaron en materia tributaria, las que estaban destinadas
a garantizar un ingreso mnimo al Estado chileno y a incentivar mayores inversiones de
grandes compaas mineras. Con esto el 5 de mayo de 1955, se cre el Departamento
del Cobre, primer organismo del Estado encargado de fiscalizar y participar en el
concierto internacional del mercado del cobre.

La Chilenizacin del Cobre

El ao 1966, con la aprobacin de la ley 16.425 por parte del Congreso Nacional, se
establecen las "Sociedades Mixtas", entre el Estado de Chile y las empresas
extranjeras productoras de cobre. Estas Sociedades Mixtas, eran aquellas en que el
Estado de Chile pasaba a poseer el derecho del 51% de la propiedad de los
yacimientos privados. El Departamento del Cobre en ese momento, pas a llamarse
"Corporacin del Cobre".

La Nacionalizacin del cobre (1971)

Con modificacin de la Constitucin Poltica del Estado en 1971, referente al Derecho


de Propiedad, agrega que "por exigirlo el inters nacional y en ejercicio del derecho
soberano e inalienable del Estado de disponer libremente de sus riquezas y recursos
naturales, se nacionalizan y declaran por tanto incorporadas al pleno y exclusivo
dominio de la Nacin todos los bienes de las empresas extranjeras productoras de
cobre en Chile. El capital de las compaas extranjeras pas al dominio de la
Corporacin del Cobre (Codelco).

Esto faculta al Gobierno para que por medio de la ley dispusiera la organizacin,
explotacin y administracin de las empresas nacionalizadas. Como consecuencia, se

181

dictan los Decretos de Ley 1.349 y 1.350 (D.Of. del 1 de abril de 1976) que crean La
Corporacin Nacional del Cobre de Chile (Codelco Chile).

Visin CODELCO.-

La nueva visin de futuro, apunta a consolidar a Codelco como el lder de la industria


mundial del cobre, en competitividad y excelencia operacional reforzando su
posicionamiento en el mundo global.

Misin CODELCO.-

La Misin de la empresa es desplegar en forma responsable y gil, toda su capacidad


de negocios mineros y relacionados, con el propsito de maximizar en el largo plazo su
valor econmico y su aporte al pas.

Codelco es una empresa cuyo negocio principal es la exploracin, desarrollo y


explotacin de recursos mineros de cobre y subproductos su procesamiento hasta
cobre refinado y su comercializacin.

Metas y Compromisos CODELCO.-

En concordancia con su misin, la Administracin en acuerdo con los representantes


de los trabajadores, se ha impuesto la meta de duplicar el valor de la empresa durante
el sexenio 2001 - 2006. Adicionalmente, se ha comprometido a continuar transfiriendo al
Fisco la totalidad de sus excedentes operacionales.

El desafo es incrementar estas transferencias desde US$ 1.400 millones en el ao


2001 a US$ 1.700 millones hacia fines del sexenio. Bajo el supuesto que, el precio del
cobre flucte en torno a su valor promedio de largo plazo.

182

El cumplimiento de estos compromisos depende, entre otros factores, de la


implementacin exitosa y oportuna de las inversiones contempladas en el Proyecto
Comn, que ascienden a US$ 3.600 millones en el sexenio, y de los resultados que se
espera obtener de los nuevos negocios a emprender en el exterior.

Resumen Resultados Codelco 2002.-

Excedentes y aportes al fisco.

Bajo el concepto de excedentes, que corresponde a los resultados antes de impuestos


a la renta, temes extraordinarios e inters minoritario y antes de la Ley N 13.196, que
grava en un 10% el retorno en moneda extranjera por la venta al exterior de la
produccin de cobre, incluso sus subproductos, se obtuvieron durante el ao 2002 US$
369 millones, cifra inferior a los US$ 412 millones de 2001.

Los ingresos de explotacin alcanzaron un nivel de US$ 3.490 millones, cifra inferior en
un 4,6% a lo registrado en 2001, efecto principalmente de menores ventas -en
toneladas mtricas- equivalentes a un 8,6%, contrarrestado por un mejor precio para la
mezcla Codelco, de 2,7% con respecto al precio de 2001.

El costo de explotacin para 2002 alcanz un monto de US$ 2.787 millones, cifra
inferior en un 4,6% a lo registrado en 2001. En este resultado influy la menor cantidad
de cobre comprado a terceros. Consecuente, el resultado de explotacin para 2002 fue
de US$ 543 millones, superior en un 2,6% al registrado en 2001.

En el 2002, los aportes entregados al Fisco alcanzaron la cifra de US$ 326 millones,
que se comparan con los US$ 370 millones del perodo anterior, segn el siguiente
detalle:

183

APORTES AL FISCO
US$ millones
2001
Impuesto a la Renta

2002
3

80

Ley N 13.196

257

223

Dividendos

102

Otros

23

Total

370

326

Costos

Durante 2002, los costos unitarios de la Corporacin alcanzaron los siguientes niveles:
total costos y gastos, 65,6 centavos por libra de cobre; costo neto a ctodos, 60,3 /lb; y
costos directos o cash cost, 40,9 /lb.

Debido a la menor produccin de cobre propio, los costos unitarios netos a ctodos
muestran un leve aumento desde 58,1 /lb a 60, 3 cts/lb.

Al mismo tiempo, debido a la menor produccin, el costo unitario directo muestra un


leve incremento desde 40,7 /lb a 40,9 /lb.

APORTES AL FISCO
US$ millones
2001
Costos Totales

2002

61,7 65,6

Costos Netos

58,1

60,3

Costos Directos

40.7

40,9

184

Produccin y Ventas

La produccin de cobre de Codelco en 2002 fue de 1.630.056 toneladas mtricas de


contenido fino, cifra inferior en 68.922 tmf al perodo anterior. La produccin incluye el
49% de El Abra, que corresponde a la participacin que Codelco mantiene en la
sociedad. La menor produccin es consecuencia de la decisin de la Corporacin de
reducir su programa del ao 2002.

La ley promedio de mineral fue de 0,91%, en tanto que en 2001 sta fue de 0,97%. En
el quinquenio 1998-2002, la ley de mineral ha tenido una disminucin de ms de 9%.

Produccin por Divisin


(toneladas metricas finas)
2001

2002

Chuquicamata

641.931 596.743

Radomiro Tomic

260.336 297.119

Salvados

81.166

Andina

253.341 218.706

El Teniente

355.600 334.306

El Abra (%)

106.604 110.363

Total

72.819

1.698978 1.630.056

Ventas

Los ingresos totales por las ventas de cobre y subproductos alcanzaron a US$ 3.490
millones en 2002, US$ 98 millones menos que los ingresos generados en 2001. En el
perodo, se despacharon 1.934.000 toneladas mtricas de cobre fino, tanto propio como
de terceros, cantidad inferior en 7% a los despachos efectuados en 2001.

185

Las ventas de cobre, propio y de minerales comprados a terceros, alcanzaron en 2002


a 1.581.778 tonelada mtricas de cobre fino, menores en 153.837 tmf a los despachos
efectuados en 2001, cuyo monto fue de 1.735.615 tmf.

Los ingresos por ventas de cobre en 2002 alcanzaron a US$ 2.792 millones, en
contraste con los US$ 2.987 millones del ao precedente. La diferencia de US$ 195
millones se explica en US$ 258 millones por las menores ventas, atenuadas en US$ 63
millones por mejores precios.

Las ventas de subproductos y otros alcanzaron US$ 500 millones, superiores en US$
52 millones a las del ejercicio anterior. El molibdeno, principal subproducto, gener
ingresos por US$ 151 millones, US$ 29 millones ms que en 2001, debido a un mayor
precio que compens menores ventas por menor produccin.

Del orden del 90% de las ventas de cobre corresponde a productos refinados, ctodos y
RAF; en tanto, el remanente corresponde a productos no refinados.

Organigrama CODELCO.-

Presidente

Vicepresidencia

Direccin de

Secretara

Auditora

Consejera

Direccin de

Adjunta de
Presidencia
Ejecutiva

Asuntos
Pblicos

General
Corporativa

General
Corporativa

Jurdica
Corporativa

Comunicacin
Organizacional

Vicepresidencia

Vicepresidencia
Corporativa de

Vicepresidencia
de Negocios y

Vicepresidencia
Corporativa de

Vicepresidencia
Corporativa de

Vicepresidencia
Corporativa de

Desarrollo
Humano y
Finanzas

Filiales

Recursos
Mineros y
Desarrollo

Comercializacin

Excelencia
Operacional,
Promocin y

Corporativa de
Estrategia y
control de
Gestin

Sustentabilidad

186

CODELCO Norte.-

En su sesin ordinaria del 27 de marzo de 2002, el Directorio de Codelco aprob una


nueva organizacin para la Corporacin Nacional del Cobre.

De los cambios fundamentales, destaca la creacin de la Divisin Codelco Norte,


continuadora de las divisiones Chuquicamata y Radomiro Tomic, adems de las
reservas y recursos mineros existentes en el distrito norte, que capte, mediante el
manejo integrado de los recursos e instalaciones que posee la empresa en la II Regin,
el inmenso potencial de valor que aqu existe.

En su Distrito Norte, Codelco cuenta con las mayores reservas y recursos mineros de
su propiedad.

Divisin Chuquicamata.-

La explotacin de Chuquicamata data de tiempos prehispnicos. Como antigua


denominacin, es de origen Aymara relacionada con la tribu de los indios chucos o
chuquis, que trabajaron el cobre para confeccionar sus armas y herramientas.
Posteriormente la explotacin del yacimiento se inici alrededor de 1910 por el Grupo
Guggenheim, a travs de la Chile Exploration Company hasta 1923, fecha en que
Chuquicamata fue vendida a la Anaconda Copper Company.

La mina de yacimiento a rajo abierto mas grande del mundo esta ubicada en la
Segunda regin de Chile, a 250 km. al nordeste de Antofagasta, a 1.200 km. al norte de
Santiago y a 2.800 mt. de altura sobre el nivel del mar, inicia sus operaciones el ao
1910.

Los tipos de minerales con que trabajan son los siguientes, la Mina Chuquicamata con
minerales sulfurados y la Mina Chuqui Sur (ex-Extica), con minerales en su mayora
oxidados.

187

Los productos que este yacimiento elabora son:

Cobre:
Ctodos Electro - Refinados
Ctodos Electro - Obtenidos

Molibdeno:
Concentrado Molibdeno
xido Molibdeno

Metal Dor.

Selenio.

Resumen resultados financieo

Costos

Durante el ao 2002 los costos de la Divisin Chuquicamata alcanzaron los siguientes


niveles: Costos productos vendidos, MUS$ 768.918; Costos de cobre comprado a
terceros, MUS$ 361.677; Costos de ventas de productos de otras divisiones, MUS$
183.208, Costos de ventas por transferencias, MUS$ 45.100.

Produccin

La produccin de cobre la Divisin Chuquicamata en el 2002 fue de 596.743 toneladas


mtricas finas, menor a las del ao anterior en 45.188 toneladas mtricas finas.

188

Ventas

Los ingresos totales de la Divisin Chuquicamata de Codelco Norte para el ao 2002


fueron de MUS$ 1.722.859 menores a los del 2001 que ascendieron a los MUS$
1.818.269.

Divisin Radomiro Tomic.-

El yacimiento fue descubierto en 1952, como parte de un programa de exploraciones de


posibles extensiones de la mineralizacin de xidos bajo el rea denominada Pampa
Norte, inmediatamente al norte del rajo de Chuquicamata, llevado a cabo por la
empresa Chile Exploration Company.

Desde su descubrimiento hasta 1993, se realizaron labores de exploracin en forma


discontinua, durante los aos 1994-1995 Codelco actualiz los estudios, reformulando
las bases tcnicas y de costos, para dar inicio al proyecto en diciembre de 1995 y a la
remocin de estril en abril de 1996.

La Divisin Radomiro Tomic se encuentra ubicada en la provincia de El Loa, II Regin


de Antofagasta, al pie del cordn cordillerano de los Andes, a 3.000 metros sobre el
nivel del mar y a 45 kilmetros al norte de la ciudad de Calama. El yacimiento, bajo una
cubierta de gravas de origen aluvial con un espesor promedio de 100 metros,
corresponde a un depsito de mineralizacin de nivel mundial, con caractersticas que
le son propias y recursos geolgicos que superan los 2.500 millones de toneladas
(xidos y sulfuros) con una ley promedio de 0.59%.

Los tipos de minerales con que trabaja este proyecto slo considera la explotacin de
los minerales oxidados.

189

El producto que este yacimiento elabora son:

Ctodos electro - obtenidos, con un 99,99% de cobre de alta pureza.

Resumen resultados financiero

Costos

Durante el ao 2002 los costos de la Divisin Radomiro Tomic alcanzaron los siguientes
niveles: Costos productos vendidos, MUS$ 255.519; Costos de cobre comprado a
terceros, MUS$ 75.193; Costos de ventas de productos de otras divisiones, MUS$
5.244.

Produccin

La produccin de cobre la Divisin Radomiro Tomic en el 2002 fue de 297.119


toneladas mtricas finas, superior a las del ao anterior en 36.883 toneladas mtricas
finas.

Ventas

Los ingresos totales de la Divisin Radomiro Tomic de Codelco Norte para el ao 2002
fueron de MUS$ 520.443 menores a los del 2001 que ascendieron a los US$ 454.739.

Visin Codelco Norte.-

La razn fundamental detrs de la conformacin de Codelco Norte es, desde el punto


de vista operativo, reflejar la estrategia de negocio que la empresa quiere materializar
para duplicar el valor econmico de la Corporacin.

190

Misin Codelco Norte.-

Es encarar las operaciones mineras a partir de un manejo integrado del distrito,


cambiando los escenarios divisionales a uno con 80 millones de toneladas de cobre in
situ, mucho ms de lo que Chuquicamata ha explotado en sus ms de 8 dcadas de
existencia.

La manera de hacer efectivo este manejo integrado es administrar el nuevo complejo


minero-industrial bajo el siguiente concepto: extraer y procesar aquellas toneladas que
agreguen mayor valor, ganndose el derecho de entrar primero a una planta de
molienda o a una pila de lixiviacin, independiente de cual sea su yacimiento de origen.

Organigrama de Codelco Norte.-

Tras la fusin de las Divisiones de Chuquicamata y de Radomiro tomic, la organizacin


queda segn la siguiente estructura organizacional.
Vicepresidente
Corporativo
Asesor

Gerencia General

Direccin
Estratgica

Consejera
Jurdica
Auditora

Direccin General
Asuntos Corporativos

Gerencia de
Riesgo,
Ambiente y
Calidad

Gerencia de
Proyectos

Gerencia de
Recursos
MIneros

Gerencia de
Desarrollo
Humano

Gerencia de
Suministros

Gerencia de
Mantenimiento

Gerencia de
Minas

191

Coordinador
Servicios
Compartidos

Gerencia de
Plantas

APENDICE E Teora respecto de un Plan de Negocios

El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario. En distintas


situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento
nico todos los aspectos de un proyecto: para su aprobacin por superiores dentro de la
organizacin, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crdito,
para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia
de una compaa local o extranjera o para interesar a un potencial socio.

El plan de negocios es algo as como el currculum vitae de un proyecto, es un mapa de


lo que pensamos que ser el camino a seguir desde un punto de partida hasta la meta
fijada. Es un instrumento de auto evaluacin indispensable para medir las expectativas
y sustentar las metas posibles de alcanzar, en muchos casos es una exigencia del
gerente, inversionistas y clientes. La aprobacin de un proyecto no depende slo de
una buena idea sino tambin de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en
forma vendedora.

Pero el plan de negocios es tambin una herramienta de trabajo, ya que durante su


preparacin se evala la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen
cursos de accin, este es dinmico, por lo tanto puede cambiar y debe esperarse que
cambie, incorporando lo aprendido a lo largo de la continua exploracin del mercado y
la prctica del negocio. Con la preparacin de un plan de empresas no solo se aprende
a fijar objetivos y la manera de alcanzarlos, sino tambin como crear un proceso capaz
de generar riqueza y distribuirla.

192

Qu es un plan de negocios?

El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para


evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar
este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios, clientes o credibilidad en
el mercado, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa.

En el proceso de realizacin de este plan se interpreta el entorno de la actividad


empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta de una
determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide
la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha.

La realizacin de un plan de negocio no se trata slo de redactar un documento sino de


imaginar y poner a prueba toda una estructura lgica. (Se puede vender esta cantidad
a este precio? Con esta estructura se puede responder a esta demanda? Es esta
inversin suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si
bien los aspectos financieros y econmicos son fundamentales, un plan de negocios no
debe limitarse slo a planillas de clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe
estar sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, de operaciones y de
recursos humanos.

Objetivos del Plan de Negocio.-

Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede
pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en
un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar
un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).

193

Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los
problemas o quedar olvidadas en el tiempo.

Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el


momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En
general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:

Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas,


socios o clientes.

Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiero y operativamente, antes de


su puesta en marcha.

Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto.

Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que
ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.

Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo.

Evaluar el desempeo de un negocio en marcha.

Guiar la puesta en marcha o reestructuracin de un negocio.

Un plan de empresas solo abre puertas. Para hacer creble un futuro incierto debe
apoyarse en supuestos serios, en riesgos conocidos y en fortalezas del equipo
gerencial o dirigencial. Solo as puede sembrarse la semilla de una nueva empresa o
revigorizar una existe.

Partes del plan de Negocio.-

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se
desarrollarn en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, el negocio, producto o servicio,
marketing, equipo, recursos e inversiones, factibilidad, conclusiones y anexos.

194

Resumen Ejecutivo.-

Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica


delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por
falta de tiempo, lo nico, si el resumen no tiene un buen efecto, el plan de empresas
nunca se vender, es decir, no ser atractivo ni convincente.

El resumen debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la


empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades
de financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan,
es conveniente realizarlo al final, despus de haber analizado todos los puntos. Su
extensin es clave: no ms de dos pginas, preferentemente slo una.

El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de


la informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su
redaccin y presentacin.

El negocio o Empresa.-

En esta parte del plan se desarrolla la identificacin de la empresa y sus lineamientos


generales, donde se pueden encontrar los siguientes tpicos:

Misin:

La misin representa la identidad y personalidad de a empresa, en el momento actual y


de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la
respuesta a la pregunta cul es la esencia del negocio y cul es la que se quiere que
sea?. En definitiva, la misin concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su

195

propia identidad. En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinmico, que
evoluciona como el resto de los componentes de la organizacin, como consecuencia
de los cambios del entorno, dificultades en hacerla efectiva o de cambios en la mas alta
direccin de la empresa.

La definicin de loa misin suele hacerse normalmente en a partir de las siguientes


variables (Hax y Majluf Estrategia para el liderazgo competitivo, 1997):

Definicin del campo de accin de la empresa, es decir, de los distintos negocios


en los que la empresa opera o puede operar en el futuro, esto tiene que ver con
los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el mbito
geogrfico cubierto.

Identificacin de las capacidades que la empresa ha desarrollado o puede


desarrollar en el futuro, con las que consigue su ventaja competitiva.

Estrategia:

La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las


condiciones del mercado cambien, la empresa sabr como proceder si tiene una
estrategia bien definida. As se justifica la importancia de la identificacin de las
estrategias competitivas que, a nivel de negocio o de unidad estratgica de negocio,
permitan la consecucin de ventajas competitivas como paso intermedio para el logro
de rentabilidades superiores a las de sus competidores.

Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el mbito de toda una industria o en


una parte especifica de la misma o segmento de mercado. La combinacin de la ventaja
competitiva que ese desea alcanzar en el mbito competitivo para el que es desea
conseguir dicha ventaja, conduce a la definicin de las tres estrategias genricas (M.
Porter Ventaja competitiva; 1987), liderazgo en costos, diferenciacin de productos y

196

segmentacin de mercado. Aunque esta ultima no se considera como una estrategia


competitiva independiente, ya que no es mas que una estrategia de liderazgo en costes
o una diferenciacin de productos cuyo mbito no es la industria en su conjunto sino un
segmento determinado, afectando por tanto al campo de actividad de la empresa.

Liderazgo en costos: Consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar


a la competencia en materia de costos. La ventaja en co0stos puede ser
reflejada en precios ms bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el
ingreso adicional en el negocio.

Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar


la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto
ofrecido para que ste sea percibido en el marcado como nico. Puede tratarse
de diseo, imagen de marca, tecnologa o servicio al cliente.

Formato legal:

En esta parte del plan se seala la forma legal y actual de la empresa (sociedad de
responsabilidad limitada, sociedad annima, etc.) y la cantidad de socios o fundadores.

Alianzas estratgicas:

En la parte de las alianzas estratgicas se identifica si el negocio posee algn tipo de


alianzas estratgicas, convenios o contratos con clientes, distribuidores, externos u
otras empresas.

Producto o servicio.-

En esta parte del plan de negocio se establecen y definen las caractersticas del
producto o servicio que es entregado la cliente, por lo general en este tem se contestan

197

las preguntas Cul es el producto o servicio que se entrega? Cules son sus
caractersticas? Qu beneficios entrega al cliente?.

Identificacin:

Se realiza una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas
tcnicas y la descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los
consumidores.

Factores diferenciadores:

Adems de identificar los productos o servicios, es imprescindible identificar que hace al


modelo exitoso (independientemente si la empresa est funcionando an o no). El
identificar los agentes diferenciadores fortalece el plan y brinda credibilidad ya que
marca las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.

Produccin y entrega:

Esta es, tal vez, la parte ms vulnerable del plan de empresas. No es recomendable
describir con lujo de detalles las operaciones en los planes de negocios. Por
ejemplo, se puede colocar el nmero de tem que salen, los tipos de maquinarias y
los insumos necesarios para realizar ciertos procesos de manufacturas, pero no el
detalle de los procesos. Si la empresa est funcionando, se demuestra el
conocimiento de las operaciones con los productos o servicios terminados. Si la
empresa no esta funcionando, es ms difcil generar credibilidad sobre la base de
las esperanzas de lograr las producciones de bienes o servicios, pero generalmente
los inversionistas estiman el doble del tiempo estipulado en el plan para establecer
un proceso por primera vez.

198

Otra informacin que debe contener esta seccin es acerca del espacio fsico y los
insumos bsicos o los proveedores ya identificados y contactados.

Finalmente, en esta seccin se incluye el modo de llegar al cliente. En la seccin


siguiente se profundizar con respecto a los canales de distribucin. Pero debe
considerarse en las operaciones la manera de llegar al cliente.

Marketing.-

El plan de marketing es la instrumentacin de la estrategia de marketing, tiene sentido


si se han definido los parmetros a los que apunta el negocio, consta de varias partes,
como lo son, el mercado, clientes, plan de marketing, estrategia de venta, canales de
distribucin, promocin y publicidad, competencia y ventajas competitivas.

El mercado:

Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer con
profundidad el mercado que de desea abarcar.

El estudio de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o
negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y
qu quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos
(trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente
describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte
de la informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del
mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios
estn dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn.

199

Los clientes:

Muchos planes de empresas fallan en identificar con precisin el perfil del cliente
(existente o potencial). Esto debe explicarse con el mayor detalle posible, para poder
enlazar esta informacin con las caractersticas del mercado, de los productos/servicios
ofrecidos y la posicin de la empresa con respecto a los competidores.

Es necesario aadir informacin acerca del comportamiento de este segmento que


sustenten la oferta de nuestra empresa, as como tambin a quienes le compran estos
clientes actualmente y cual es el valor aadido de nuestros productos.

Posicionamiento:

El posicionamiento refleja por un lado la necesidad insatisfecha o creada (lado de los


clientes) y por otro la capacidad de la empresa para cumplir con la promesa de
satisfacer esa necesidad en una manera nica. Tpicamente, el enunciado del
posicionamiento conlleva a pensar en el porqu los competidores (actuales o
potenciales) no pueden o no desean captar este segmento. Las declaraciones de
competir en base a calidad y servicio no son vlidos si no se especifica la manera de
medir esta calidad y servicio y de compararla con la que existe actualmente en el
mercado.

Estructura de precios:

Es sumamente importante fijar el precio adecuado de acuerdo al mercado, ya que este


tiene un impacto enorme en los ingresos.

200

En esta parte del plan es importante:

Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el


producto/servicio y su fundamentacin.

Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de precios


adoptado.

Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la


rentabilidad estimada.

Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado


de los ltimos cinco aos.

Estrategias de venta:

La estrategia de ventas debe definir la fuerza de ventas y las fortalezas de la misma, el


proceso de ventas y de compras y el tiempo estimado para lograr las primeras ventas y
pagos. Son parte de la estrategia de ventas las condiciones especiales que las
favorezcan (descuentos, marketing relacional, combos, beneficios por pronto pago y
relaciones con otros productos o servicios).

Distribucin:

El papel de la distribucin del producto /servicio es fundamental. Son muy pocos los
consumidores que estn dispuestos a buscar al producto exhaustivamente. No es
suficiente determinar quien es el pblico meta, audiencia o cliente, es necesario llegar a
l. Al identificar el canal de distribucin debe sealarse el porqu se escogi este canal
y cuales son las ventajas con respecto al alcance de clientes.

201

Se debe especificar:

Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios


que harn llegar el producto al consumidor final.

Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (parroquial, metropolitana,


nacional, regional, internacional).

Incluir un mapa del rea de cobertura.

Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que


esquematice las etapas.

Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales,


depsitos, talleres y/o fbricas.

Competencia:

Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de


ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el
negocio con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas
son las preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que
analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quines son los
competidores, cuntos son (y cuntos podran convertirse en competidores en el futuro)
y cules son las ventajas competitivas de cada uno de ellos.
Los competidores se agrupan en las siguientes categoras:

Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo


mbito geogrfico.

Competidores

indirectos:

ofrecen

productos

servicios

que

por

sus

caractersticas pueden sustituir a los propios.

Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el


mismo mbito geogrfico, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro.

202

Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que
podran llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas extranjeras que
ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al mercado local.

Equipo.-

Esta es una de las principales partes del plan de empresas y lo que diferencia a un plan
de empresas de un proyecto. En el plan de empresas el equipo gerencial es de crucial
importancia. Son estas personas quienes deben demostrar que son capaces de llevar a
cabo el desarrollo de la empresa.

No es necesario incluir a todos los empleados, pero s a aquellos claves. Tampoco es


recomendable hacer una descripcin detallada de todas las actividades que hayan
realizado los miembros de la direccin de la empresa. Si es importante hacer mencin
de todas aquellas actividades que permitan construir credibilidad por ser pertinentes a la
labor que realiza. Por ejemplo, el gerente general debe tener experiencia en la direccin
de personal y conocimientos generales de gestin, pero no necesariamente conocer a
fondo los procesos internos. Tambin debe tener experiencia en alguna empresa
emergente, o, en su defecto, en la expansin de alguna empresa en la que haya
trabajado.

Recursos e Inversiones.-

Esta es tal vez la parte menos comprendida del plan. Aunque no es necesario contar
con detalle el manejo operativo de la empresa, si es necesario identificar el uso del
capital. Las necesidades de capital deben establecerse de acuerdo a una estrategia
financiera.

203

Existen varias fuentes de financiamiento para una empresa. Es necesario conocerlas


para poder seleccionar la mas adecuada a la realidad de la empresa. El tipo de fuente
de capital determina en gran parte la estrategia financiera y determina su impacto en los
resultados finales.

Factibilidad.-

En esta parte del plan de negocio se estudia y analiza la factibilidad, ya sea en los
aspectos tcnicos, econmicos y financieros.

Factibilidad tcnica:

En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posible
de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se
deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han
contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y
mantenerlo en funcionamiento.

La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para


cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:

Ensayo e investigacin: Se prob el producto/servicio? Cundo? Cmo?


Funciona correctamente? Se conocen otras experiencias similares?)

Ubicacin: Cmo se decidi o decidir? Cmo se har para estar cerca de los
clientes y de los proveedores?

Escalas de produccin: Es posible responder a las ventas previstas con la


escala seleccionada? Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la
capacidad?

204

Proyectos

complementarios:

Es

necesario

desarrollar

proyectos

complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestin? Es posible


hacerlo? Quin lo har? Cmo lo har? Cundo lo har?

Tecnologa: Cmo se obtendr la tecnologa necesaria para el desarrollo? Ya


fue probada? Cmo se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos?

Personal: Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se


requieren? Y si no es as, cmo se capacitar al plantel?

Materias primas: Es constante el abastecimiento? Est sujeto a cambios en el


mercado? Existen proveedores alternativos a los seleccionados?

Factibilidad Econmica:

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe
mostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que
significa que la inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia que
generar.

En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la


diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los
gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia
que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple
los grandes nmeros: costos y ventas.

Ventas: En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya


que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente
cmo se le ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en
dinero) para un perodo de al menos un ao, justificando cmo se han calculado
(investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.).

205

Es importante explicitar cmo evolucionarn las ventas del producto/servicio a lo largo


del tiempo y por qu (venta regular, estacional u ocasional).

Costos: Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto


analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan
una relacin directamente proporcional con el nivel de produccin; como materia prima,
mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturacin, etc. Se
consideran costos fijos, tambin llamados gastos de estructura, todos los que se
mantienen invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la
capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de
supervisin, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.

El objetivo del anlisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el
perodo que se est planificando, mostrando las ganancias o prdidas que el negocio
generar una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qu
momento el negocio comenzar a dar ganancia.

El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse


para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena
incluir en el plan, ya que permite visualizar el lmite entre el rea de prdidas y el rea
de ganancias.

Otra informacin que puede incluirse es la contribucin marginal: el precio de venta neto
de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribucin
marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la
toma de decisiones y la comprensin del negocio.

206

Factibilidad financiera:

La base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los
aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la
elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que
produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica.

Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos
aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es
decir, aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a
considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.

En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y
egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un
proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta
manufacturera no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en
los que se incurrira independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A
este tipo de costos (los que existen independientes de la realizacin del proyecto) se les
denomina costos hundidos y no se les incorporar al flujo de fondos.

Otra premisa fundamental en la elaboracin del flujo de fondos es que se utiliza el


criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn
y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de
lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que
ingresen o egresen de la caja, y nada ms que eso.

El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y


para el cual se construye el flujo de fondos. La determinacin del horizonte de
planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalizacin. De ah en ms se

207

supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para la
evaluacin del proyecto. Debe explicarse en el plan cul es este horizonte y por qu se
ha determinado as.

Debe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie de
herramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin.
Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios
son los siguientes:

Perodo de recuperacin (payback).

Valor actual neto (VAN).

Tasa interna de retorno (TIR).

208