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Ejemplos de relaciones humanas

Primarias:
Son aquellas en la que se trata a la persona por la persona misma, no
por su funcin o porque nos preste un servicio determinado.
-Las relaciones de una pareja.
-Las relaciones con la familia.

Secundarias:
Son aquellas que se dan en funcin de obtener una utilidad.
-Las relaciones paciente-doctor
-Ingeniero- cliente.
-Maestro-alumno
Un criterio prctico para diferenciarlas es que las secundarias son
sustituibles y las primarias no. Si invito a mi hermana y a su familia a
que vengan a pasar conmigo el fin de semana y me dice _ No puedo ir ,
pero te enviar algn vecino en mi lugar. Mi reaccin sera de sorpresa y
de disgusto.
Cul de los dos tipos de relacin, es la ms importante?
Desde luego ambas son necesarias. La sociedad est hecha de modo
que todos somos madeja de necesidades y que los unos podemos,
queremos y necesitamos ser satisfactores para los otros; as nos
ganamos la vida.
Pero la vida moderna, con sus dimensiones macroscpicas, ha originado
una
hipertrofia de las relaciones secundarias y va reduciendo y hasta
marginando las relaciones primarias. Esto crea desequilibrio. Porque en
el fondo todos ansiamos la relacin primaria.

*Incremento o aumento.
Pueden las relaciones secundarias convertirse en primarias?
Por fortuna ambos tipos no son mutuamente exclusivos: una relacin
que empez como secundaria puede ir convirtiendo con el paso del
tiempo ms y ms en relacin primaria sin dejar tambin de ser
secundaria.
Las relaciones humanas pueden ser:
Relaciones humanas agradables.
Relaciones humanas desagradables.
Relaciones humanas indiferentes.

Tipos de cursos en empresas


1. CLASES INDIVIDUALES:
Los programas "ONE ON ONE" se disean atendiendo exclusivamente a
las necesidades y a la competencia lingstica del alumno. El formato del
programa puede adecuarse a su disponibilidad de tiempo y horario. La
cantidad de participantes puede ser de hasta dos y las clases pueden
ser impartidas en el domicilio de la empresa o en nuestros centros. Este
programa est indicado para profesionales que necesiten aumentar los
conocimientos del idioma a muy corto plazo o a aquellos que no pueden
asistir a las clases de manera regular.
2. GRUPOS ABIERTOS*:
En esta modalidad se integran personas procedentes de diferentes
empresas. La descripcin de estos cursos se corresponde con las clases

en grupo en la escuela. Estos grupos se formarn con un mnimo de 4


alumnos y un mximo de 10. Antes de comenzar las clases, los
participantes deben realizar una prueba de nivel para su posterior
ubicacin en el grupo que corresponda a su nivel. Estas clases se
impartirn en nuestro centro.

El pago de los cursos puede ser facturado directamente a la empresa.


Si varios de sus trabajadores estn interesados en matricularse en
cursos en grupos abiertos, pngase en contacto con nosotros para poder
ofrecerle el mejor servicio al mejor precio.
Segn el idioma que les interese estudiar, visite las descripciones
detalladas que encontrar en esta pgina, en las pestaas
correspondientes.
3. GRUPOS CERRADOS In Company Service:
Los programas de formacin de idiomas en grupo permiten a varios
compaeros de trabajo con necesidades de aprendizaje similares
estudiar juntos un idioma. Este programa tiene una duracin trimestral y
se puede optar por diferentes intensidad horaria (entre una hora y
media a seis horas a la semana) dependiendo de las necesidades de los
participantes.
Al terminar el curso ENFOREX le entregar la documentacin e informes
necesarios para presentar en el FORCEM o para solicitar cualquier otra
subvenci o bonificacin a la que su empresa tenga derecho.

Los estudios completos de Elton Mayo

El primero de los cuatro estudios principales de Mayo tuvo lugar durante


1923-1924, en una fbrica textil de Filadelfia. El problema que
investigaba era la excesiva rotacin de personal en un departamento
donde el trabajo era particularmente montono y extenuante. Al poco
tiempo de habrseles asignado para trabajar all, los trabajadores
mostraban la tendencia a hundirse en un estado de abatimiento y
desconsuelo y a la larga llegaban a tornarse irritables, sin razn

aparente alguna, e impulsivamente renunciaban a su empleo. Antes de


la llegada de Mayo, haban fracasado de modo rotundo numerosos
intentos hechos por "ingenieros en eficiencia" para detener la ola de
separaciones mediante distintos proyectos de pago de incentivos.
Al principio, Mayo crey que la razn para tal comportamiento de los
obreros deba ser la fatiga fsica, por lo que instituy una serie de
periodos de descanso durante el da de trabajo.
En el proceso de tratar de programar estos periodos de manera ms
eficaz, la gerencia experiment con la idea de permitir a los trabajadores
que ellos mismos formularan tal programacin. El efecto fue violento: la
rotacin de personal descendi considerablemente hasta casi el mismo
nivel de los dems departamentos de la planta, la productividad creci y
las muestras de melancola desaparecieron.
Mayo interpret estos resultados como consecuencia, en parte, de la
eliminacin de fatiga pero, principalmente, por haber permitido a los
empleados que participaran en la direccin de su propio trabajo. El
desnimo, segn intuy Mayo, era resultado de tener que trabajar en un
medio ambiente deshumanizador, es decir, como aburridos y aislados
siervos de hileras de mquinas impersonales. Una vez que la monotona
no solo se rompi, sino que esto se hizo por un proceso mediante el cual
los mismos trabajadores desempeaban un papel activo, ocurri una
importantsima transicin. Aquellos hombres que con anterioridad se
haban sentido "solitarios" (incapaces de comunicarse entre s y casi
totalmente indiferentes a cualesquier intereses comunes), se unieron
ahora en un grupo coherente. Lo que es ms, este grupo se movilizaba
en una suerte de sociedad con la gerencia, en vez de encontrarse en
oposicin a ella. As pues, Mayo haba dado con las mismsimas piedras
clave de lo que posteriormente se convirti en la teora de las relaciones
humanas. Su gran contribucin fue su reconocimiento de que la
emergencia de un espritu de grupo no era un mero accidente, sino ms
bien una pieza crtica del rompecabezas de la emotividad que con
anterioridad faltaba.
El segundo y mejor conocido de sus estudios, tuvo lugar en los talleres
Hawthorne de la Western Electric Company. Se inici con una serie de
esfuerzos, relativamente rutinarios, por parte de los ingenieros de la
compaa, para incrementar la produccin mediante una mejor
iluminacin. Utilizando el procedimiento experimental corriente,

modificaron el sistema de iluminacin en ciertos salones de trabajo,


manteniendo fija la atencin en el ritmo de produccin en tales salones
experimentales as como en una sala "testigo" donde no se haba
cambiado la iluminacin.
A pesar de la nitidez y buena intencin del procedimiento, los resultados
fueron en cierto modo exasperantes. Sin importar que la luz fuera ms
brillante, ms opaca o constante, la produccin se fue para arriba en
cada uno de los salones en estudio.
Fue entonces cuando se solicit la ayuda de Mayo y los investigadores
de Harvard. Aventurndose por entre el cmulo de factores que podran
haber sido la causa del alza en la productividad, pronto tuvieron que
desechar lo relativo a la iluminacin.
Sin embargo, iniciaron un procedimiento experimental similar al de
Chicago, pero esta vez variando los periodos de descanso y la duracin
del da de trabajo, en vez del alumbrado.
A fin de impedir que factores presumiblemente "externos", como la
motivacin, influenciaran los resultados, los investigadores hicieron un
esfuerzo especial para que los trabajadores cooperaran uniformemente
en todos los grupos. Como cosa ya sabida, antes de variar las
condiciones experimentales se pidi a los obreros que dieran su
aquiescencia.
Nuevamente la curva de produccin se elev, en apariencia sin conexin
alguna con la duracin de los periodos de descanso o de los das de
trabajo. Resultaba claro que lo que estaba sirviendo de aguijn a la
productividad se hallaba an fuera del control de los experimentadores,
no obstante sus elaborados esfuerzos por mantener constantes todas las
cosas, excepto la duracin del trabajo y los periodos de descanso.
Entonces, qu era precisamente lo que haba salido mal? El grupo
investigador comprendi que al tratar de mantener la puridad cientfica
del experimento, inadvertidamente haban despertado un poderoso
motivador, hasta entonces dormido, Mayo escribe:
El cambio experimental ms importante se introdujo cuando los
encargados buscaban la forma de mantener la situacin humanamente
estable .. , pidiendo la cooperacin de los trabajadores. Lo que ocurri
en realidad fue que seis individuos se convirtieron en equipo y este

equipo se mostr de todo corazn y espontneamente cooperador con el


experimento.
Al seleccionar a unos cuantos trabajadores de entre muchos, para que
participaran en un experimento, el grupo de Mayo les haba despertado
una especie de sentimiento de "lite" o aristocracia entre ellos mismos;
cuando tal cosa se combin dndoles cierto control (mediante su
asentimiento) sobre su propio da laborable, la moral se acrecent y,
junto con ella, la produccin.
El grupo experimental estaba trabajando bajo condiciones de motivacin
que eran vastamente distintas de las que existan en el resto de la
planta: a estos obreros los estaban tratando como si fueran elementos
importantes y de tipo nico.
Posean una importante voz en la decisin de cmo manejar su propio
tiempo y se sentan a salvo (por los investigadores) contra las demandas
rutinarias y restricciones de la gerencia. En otras palabras, todo pareca
indicar que "tratar a los obreros como seres humanos", permitirles
unirse en grupos naturales y relevados de controles impersonales daba
pbulo a motivos que podran mejorar violentamente la produccin.
Con objeto de determinar con mayor precisin la ndole de tales motivos,
el grupo de investigadores de Harvard se embarc en la fase de
entrevistas del estudio de Hawthorne, lo que constitua en verdad un
proyecto heroico, ya que requera ms de veinte mil entrevistas. La
finalidad era descubrir qu exista en la mente de los trabajadores y qu
relacin tena esto, si es que la haba, con su productividad.
Naturalmente, este programa de entrevistas iba mucho ms all de los
confines de los pequeos grupos experimentales en que los
investigadores inadvertidamente haban creado el espritu de grupo.
Extendindose a otros departamentos, los entrevistadores descubrieron
que en cualquier otra parte de la planta prevaleca un clima
radicalmente distinto. Encontraron apata, enemistad y frustracin. En
opinin de Mayo, estas actitudes eran resultado de una administracin
impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador como un mero par de
manos alquiladas y cuyos otros sentimientos, si acaso los tena, podan
ignorarse impunemente, los directivos despojaban al obrero de su
dignidad y lo privaban de cualquier razn para querer cooperar ms de
lo que estaba obligado. La ausencia de preocupacin clara y patente de

la gerencia por el aspecto humano de la productividad, palpablemente


resultaba contraproducente a su propio propsito.
Es interesante hacer notar que si bien los entrevistadores encontraron
muchas personas que evidentemente eran neurticas (es decir,
personas cuya ineptitud para buscar un ajuste de comodidad en ninguna
forma se confinaba a su trabajo), Mayo insista en que aun con tales
personas la dificultad bsica estribaba en su situacin de trabajo y no en
sus problemas personales. Esta actitud, en cierto modo caballeresca,
hacia la importancia de las diferencias individuales, fue caracterstica de
las primeras fases del movimiento de relaciones humanas, cuyo inters
completo se pona en la influencia determinante del medio ambiente.
Conviene recordar que cuando se formularon estas ideas, el estudio de
la conducta se hallaba en pleno apogeo y los siclogos estaban seguros
de que era factible "dirigir" a los adultos hacia cualesquiera normas con
solo controlar de modo adecuado las experiencias de su infancia.
La mayora de los trabajadores de Hawthorne acogieron con beneplcito
las entrevistas. En virtud de que estas se efectuaban prcticamente en
un solo sentido, pues los trabajadores eran los que hablaban mientras
los entrevistadores se concretaban a escuchados con simpata, se
obtuvo muchsimo de lo que los obreros vaciaron de sus pechos; y tras
dar rienda suelta a sus sentimientos, quedaban en posicin de
contemplar de modo ms objetivo sus propias situaciones y, como dice
Mayo, "darse a s mismos un buen consejo". En muchos casos quedaron
en aptitud de llevarse mejor con sus camaradas de trabajo y con los
supervisores. De este modo se increment considerablemente la
tendencia de los antiguos "solitarios" a moverse en conjunto y constituir
grupos cooperativos.
Sin embargo, este efecto "teraputico" fue solo uno de los resultados del
programa de entrevistas y, adems, en cierto modo secundario. Desde
el punto de vista de la investigacin, lo ms importante fue el
descubrimiento gradual de cmo se creaban grupos informales de
trabajadores, a pesar de los esfuerzos de los directivos para
desanimarlos de eso; y cmo estos grupos tendan, en efecto, a nulificar
los esfuerzos de la gerencia para promover una mayor productividad.
Tales grupos sentaron sus propias normas de produccin y a ellas se
adhiri con toda lealtad la mayora de sus integrantes. Por lo general, la

sola amenaza de ostracismo bastaba para mantener dentro de los


cnones al resto.
Los supervisores se vieron impotentes para contener esta pereza
masiva, pues resultaba sumamente difcil probar que el rendimiento se
estaba limitando deliberadamente, ya que los obreros se enorgullecan
del ingenio que desplegaban para preservar la apariencia de esfuerzo,
sin que en realidad lo intentaran seriamente.
Todos los intentos de "ser rgidos" con ellos solo conducan a producir
una intensa antipata, lo que no era una situacin muy cmoda para el
supervisor ni, por lo dems, particularmente productiva, puesto que lo
nico que lograba era quedar marcado con el estigma de obstructor
especial.
As pues, se hizo claro que el grupo informal posea dos filos en lo
tocante a productividad. Cuando el grupo coadyuvaba con el gerente
(para toda finalidad prctica, el benvolo grupo investigador era la
gerencia, en lo que concerna a los grupos experimentales) la
productividad se elevaba. Casi poda decirse que el elevado ritmo de
rendimiento era una forma regocijante de manifestar la autoridad del
grupo sobre su propia tarea. Pero cuando el grupo se senta en oposicin
a la gerencia (como ocurra casi inevitablemente cuando los
trabajadores se vean tratados en forma impersonal o "se les
subordinaba" en exceso), la productividad descenda casi al mnimo que
la gerencia poda tolerar. Cualesquier incrementos sobre tal nivel se
lograban muy a regaadientes. Los obreros no vean razn alguna para
complacer a la administracin cuando esta se les manifestaba
evidentemente hostil o, por lo menos, demostraba su ineptitud para
reconocer que ellos tenan necesidades de seguridad y dignidad que se
vean frustradas en la planta. El rendimiento restringido constitua tanto
un arma de autntico reto como un modo de proteger el propio trabajo
contra una gerencia indigna de confianza, que podra verse tentada a
forzar su aceleracin o sencillamente eliminado. Ante esta presin social
masiva para no producir, incluso el "soborno" de aquellos proyectos de
pago de incentivos ejerca muy poco efecto.
Esta comprensin result profundamente importante, pues proporcion
la clave para la fenomenalmente elevada productividad de ciertos
grupos y lo abismalmente baja de otros. Adems, condujo directamente
a la prescripcin bsica en relaciones humanas de procurar ser amigable

con los grupos informales de trabajadores y hacer cuanto fuera posible


para colocar a la gerencia dentro de un halo placentero para ellos.
Los estudios Hawthorne terminaron en 1932 debido a lo severo de la
Gran Depresin de entonces. Durante aquellos aos muchos patrones de
motivacin normales tuvieron que ser abruptamente interrumpidos
debido a que el trabajo se haba tornado en un asunto de aguda
supervivencia, por lo que aquellos motivos ms derivativos, como la
constitucin de grupos, resultaban verdaderos lujos que la mayora de
los trabajadores difcilmente podan permitirse. Sin embargo, durante los
dos ltimos estudios principales de Mayo, prevaleca una atmsfera
diferente. Dichos estudios tuvieron lugar durante la Segunda Guerra
Mundial, cuando en lugar de abundancia exista una gran escasez de
mano de obra y, para usar una figura retrica, el pandero estaba del otro
lado.
Ambos estudios, en pleno tiempo de guerra, se efectuaron en relacin
con el ausentismo en plantas encargadas de artculos para la defensa
nacional, el cual haba alcanzado tales proporciones all por 1943, que
pona en serio peligro la produccin y hasta poda suscitar un verdadero
escndalo nacional. El primero de tales estudios se concentr en tres
compaas metalrgicas en una ciudad de la costa del este. La
produccin en dichas plantas se vea considerablemente afectada por lo
que se fabricaba o "dejaba de fabricar, en los talleres de fundicin, por lo
que eligieron estas unidades para llevar a cabo un anlisis intensivo.
Pronto encontraron los investigadores que el taller de fundicin de una
compaa mostraba un ndice de ausentismo notablemente inferior a
cualquiera de las otras dos, a pesar de hecho de que la poblacin laboral
de los tres talleres no era en forma notoria distinta y que la mayora de
las dems condiciones pareca hallarse en igualdad. Con los resultados
de Hawthorne todava relativamente frescos en su mente, el grupo de
Mayo supo con exactitud dnde buscar las causas de la buena fortuna
de esta compaa. All se encontraron con un vivaz espritu de equipo,
que haca que los trabajadores quisieran mantener su rcord de buena
asistencia, en bien de la reputacin del grupo y evitar una muda
desaprobacin informal del grupo, que de modo efectivo censuraba toda
ausencia innecesaria. Esto, a su vez, se vea estimulado por las polticas
llenas de perspicacia de la gerencia: los encargados se haban
capitulado durante aos mediante una sencilla pero practicable tcnica

para preservar la dignidad individual del trabajador (se les enseaba a


ser pacientes, saber escuchar y evitar desquiciamientos emocionales en
las relaciones con sus hombres).
As pues, los encargados de este taller en particular practicaban "buenas
relaciones humanas", quiz no en una forma muy sofisticada pero s lo
suficientemente bien para prevenir sentimientos respecto a que la
gerencia no se preocupaba del trabajador como individuo, sino que su
nico objetivo era explotado.
Esta poltica permita a los hombres formar alianzas naturales entre s, a
la vez que vean a la compaa bajo un aspecto bastante favorable.
Claro est que la ceremonia efectuada por el supervisor no era en s
toda la respuesta. Mayo encontr otras dos polticas que fortalecan
adicionalmente el espritu de grupo.
Todos los hombres eran pagados sobre la base de produccin de 24
horas, por lo que cada turno se senta moralmente obligado a coadyuvar
con el siguiente, en vez de aflojar conforme se acercaba la hora de
salida. En segundo lugar, los elementos de cada turno programaban los
das de descaso individual casi entre s, lo que significaba que cualquier
ausencia no programada daba al traste con los planes personales de
todos los dems. La presin para no faltar y evitar de ese modo el
disgusto de los compaeros de trabajo, resultaba en verdad terrible.
Por el contrario, en las otras dos plantas el ausentismo era muy alto y
cada vez creca ms. Esto no se deba directamente a la carencia de
espritu de equipo o de polticas que hubieran podido ayudar a adquirido.
Las causas directas eran una serie de inconveniencias y tentaciones que
resultaban ser ms poderosas, en cualquier -maana determinada, que
la motivacin del trabajador para presentarse al trabajo. El argumento
de Mayo era que si la gerencia en las otras dos plantas estuviera tan
bien aleccionada en cuanto a relaciones humanas como lo estaba la de
la primera planta, la motivacin para ir a trabajar hubiera sido lo
suficientemente poderosa para allanar cualesquier obstculos que se
presentaran en particular en dichas maanas.
El cuarto estudio de Mayo se llev a cabo en una planta de aeronaves al
sur de California, en 1944. En un grado mucho mayor que en las plantas
de la costa del este, la poblacin de trabajadores all se encontraba en
un constante estado de fluctuacin: la gente emigraba e inmigraba a

esa zona en grandes cantidades. Los cambios de personal eran


elevadsimos y. consecuentemente, tambin el ausentismo. Para agravar
la situacin. en medio de tal inestabilidad muchas plantas estaban
expandiendo su fuerza laboral hasta diez y veinte veces.
No obstante. Mayo encontr algunos departamentos que estaban
resistiendo tan catica situacin. Estos departamentos eran de tres
tipos: el primero de ellos estaba constituido por un pequesimo grupo
donde una mayor intimidad conglomeraba a los hombres en un ncleo
homogneo. El segundo tipo era un grupo mayor donde un ncleo de
personas fuertemente motivadas ejerca considerable influencia sobre
los dems para fijar el ritmo de trabajo. El ejemplo que ponan estos
elementos al presentarse al trabajo con toda regularidad, pareca
desalentar el ausentismo en los dems. El tercero y el ms importante
de ellos por lo que a Mayo concernan, era un grupo cuyo espritu de
equipo era el objetivo deliberado de sus gerentes.

Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para
influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de
la organizacin).
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son:
-"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs
del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas u objetivos.
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros
del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima
palabra.

El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el


ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de
un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al
servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos
propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse
necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por
la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son
individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de
liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales.

Tipos de liderazgo
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, {quin} existen
pocos tipos de liderazgo.{demostrar}
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el
liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con
caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a
la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir,
circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar


entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo
a sus seguidores.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o


por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar
de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos:
un reino.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder


ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder
mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a
travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le
puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as
que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que
carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede

distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay


lder.gerson burneo tocto
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo
de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una
figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta
palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de
respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso
ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en
algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera
posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros
con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan
una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy
poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un
buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo.
La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones
personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas
en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as
como trates a la personas, as ellas te tratarn.
Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki
El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la
existencia de siete tipos de lder:2

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la


consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima,
mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones
consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una
planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen
mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para
el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando


las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas,
consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran

un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el


mercado para productos populares de bajo valor y de una gran
dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de
lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas.
En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan
totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis,


puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas.
Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los
actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy
calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes
situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se
sienten muy cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una


evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis
emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo
de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles
de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores


actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En
cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta
guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la
preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no
tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su
preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se


encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes
en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos
productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es
recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de
desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les
cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de


las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales
cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a
las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente
orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es
el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la
motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que
trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

[editar]Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad


de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla
al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo


utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a


sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del


potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y
potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con


muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada
positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para
luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas


Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.


Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar


de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables,
permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.
Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las


decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener
que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin
utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la


discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la


visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado,
se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que
favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la


mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a
la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si
logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo,


abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni
evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo
del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al


lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos
considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la


capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz
de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse


en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento,
ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se
lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango


dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede
definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel
organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad
de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se
obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por
ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja,
distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos
estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de
una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que
intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas
y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede
cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad
individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes
y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra
persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr
serlo a cabalidad.

Qu tipo de lder funciona en la


empresa
Cuando se trata de liderazgo es muy difcil definir cul tipo de lder es el
que funciona ya que el liderazgo est directamente relacionado con la
personalidad de quien est al frente.

Hay una cuestin muy cierta y es que el empleado generalmente


prefiere que lo conduzca una persona con conocimientos, coherente,
que d instrucciones claras, que tenga buenas maneras para decir las
cosas, que genere un lindo ambiente de trabajo, entre otros. Siempre
hablando de empleados que cumplen con su trabajo pautado y dan lo
mejor de s.

El ser humano es tan complejo, que a veces necesita ms que un buen


ambiente, necesita que lo motiven, que lo gratifiquen, hasta que lo
empujen para que todos puedan conseguir los objetivos. Conocer a las
personas con las que se trabaja es fundamental para ejercer un buen
liderazgo por el bien de la empresa.

Diferencia entre grupo de trabajo y equipo de trabajo


Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de
una organizacin una labor similar.
Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el
mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del
trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde
individualmente del mismo.
Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo:
realizan la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin),
pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no
depende de la de sus compaeros).
Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el
departamento en su conjunto sea un autntico desastre.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son
importantes:

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado


mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde
individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y
realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el
equipo de trabajo cada miembro domina una faceta
determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son
complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera
particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la
coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares
comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin,
dedicacin, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una
estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir
en el grupo de trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el
equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe
de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus
conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad
aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de
trabajo para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero.
Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta
empleados de reciente incorporacin, especialistas en determinadas
materias. Dentro del equipo todos funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones
jerrquicas.