Está en la página 1de 30

INSTITUTO TECNOLGICO DE COSTA RICA

ESCUELA DE INGENIERA ELECTROMECNICA

Administracin de Mantenimiento I
Grupo 01
Caso 1
Estudiante:
Alfredo Alfaro Haro (201233480)
Andrs Mora Peraza (201233471)
Profesor:
Ing. Carlos Piedra Santamara

I Semestre, 2015

Cartago, Costa Rica

Canadian Engineering
Accreditation Board

Carrera evaluada y acreditada


por:

CEAB
1

Tabla de contenido
1.

Historia del mantenimiento............................................................................. 4

2.

Estructura organizacional centralizada:............................................................6

2.1 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una adecuada gestin de


mantenimiento.................................................................................................... 7
2.2 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector de
mantenimiento:................................................................................................. 10
2.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura.......................................11
3.

Estructura Organizacional Descentralizada.....................................................14

3.1 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector de
mantenimiento.................................................................................................. 15
3.2 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una adecuada gestin de
mantenimiento.................................................................................................. 18
3.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura......................................20
4.

Estructura organizacional Mixta....................................................................22

4.1 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector de
mantenimiento.................................................................................................. 23
4.2 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una adecuada gestin de
mantenimiento.................................................................................................. 27
4.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura.......................................28
5.

Referencias bibliogrficas............................................................................ 31

ndice de tablas y figuras.


Figura 1. Estructura organizacional de la empresa LAICA en su terminal
portuaria........................................................................................................... 6
Figura 2. Organigrama CoopeVictoria.:...........................................................15
Figura 3. Propuesta de mejora para la estructura de CoopeVictoria. :
Figura 4. Estructura organizacional de Mirelli.
Figura 5. Diagrama para escogencia de jornada laboral.
Figura 2. Organigrama CoopeVictoria.:
Tabla 1. Lista de trabajadores de LAICA en su terminal portuaria.. .
Tabla 2. Coste salarial del departamento de mantenimiento segn su puesto
laboral.
Tabla 3. Coste salarial despus de la propuesta de mejora. .
Tabla 4. Nmero de empleados segn su puesto laboral y el costo salarial en
referencia mensual para CoopeVictoria. .
Tabla 5. Costo de mano de obra ms cargas sociales por mes para la plantilla
laboral de Mirelli.

1. Historia del mantenimiento.


3

Histricamente, desde los principios de la revolucin industrial, el mantenimiento


ha sufrido una transicin, es decir, ha pasado por diferentes etapas, donde el
mantenimiento se basaba meramente en la experiencia adquirida en el quehacer
diario, totalmente correctivo y realizado por el operario de la mquina, pues era
quien tena mayor conocimiento en la mquina. Se trataba de grandes mquinas,
lentas y con una funcin sencilla, por lo que la situacin con los tiempos de parada
no eran tan crticos.
Segn Garca (2010) "se define habitualmente mantenimiento como el conjunto de
tcnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el
mayor tiempo posible, buscando la ms alta disponibilidad y con el mximo
rendimiento." (p.4).
Posteriormente, surgen acontecimientos histricos como la primera guerra
mundial, suceso propulsor de la produccin en serie, consecuentemente se ampli
el panorama de produccin de las maquinaria, hubo mayor complejidad en su
funcionamiento, por ende mantenerlas permanentemente en operacin era una
operacin vital. Otro acontecimiento posterior fue durante la segunda guerra
mundial, donde surge una total exigencia a mantener constante la produccin, lo
que sugiere imperativamente aumentar la disponibilidad de las mquinas, accin
que surge bajo el concepto "mantenimiento preventivo sistemtico", ahora no solo
se da el mantenimiento correctivo sino que se busca la implementacin de
acciones preventivas para evitar que se d la falla. Eventos posteriores a estos
marcaron hechos relevantes en la historia del mantenimiento, dividindolo por
generaciones,

siendo

protagonistas

distintos

sectores

de

la

industria,

implementando, mejorando y analizando distintos puntos de vista ingenieriles,


para llegar a lo que se conoce en la actualidad.
El mantenimiento desde un punto de vista econmico, debiera ser un agente a
favor, es decir, que trate de reducir imprevistos que generalmente alteran el
equilibrio.

Para

lograr

ese

objetivo

es

necesario

gestionar

la

funcin

mantenimiento, he aqu algunas razones segn Santiago (2014):

1. La competencia obliga a rebajar costes:


4

"Es necesario optimizar el consumo de materiales y el empleo de mano de obra,


para ello es imprescindible estudiar el modelo de organizacin que mejor se
adapta a las caractersticas de cada planta; es necesario tambin analizar la
influencia que tiene cada uno de los equipos en los resultados de la empresa, de
manera que dediquemos la mayor parte de los recursos a aquellos equipos que
tienen una influencia mayor; es necesario, igualmente, estudiar el consumo y el
stock de materiales que se emplean en mantenimiento; y es necesario aumentar la
disponibilidad de los equipos, no hasta el mximo posible, sino hasta el punto en
que la indisponibilidad no interfiera en el plan de produccin.
2. Porque han aparecido multitud de tcnicas (TPM, RCM, GMAO) que es
necesario analizar, para estudiar si su implantacin supondra una mejora en los
resultados de la empresa, y para estudiar tambin cmo desarrollarlas, en el caso
de que pudieran ser de aplicacin.
3. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean
acordes con los objetivos planteados por la direccin. Adems que la calidad, la
seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son aspectos que han
tomado una extraordinaria importancia en la gestin industrial" (p.4-5)

Las siguientes son razones de peso por las cuales es necesario gestionar y
organizar el mantenimiento en cualquier industria. Desde el punto de vista
organizacional, la forma en que interactan los departamentos de mantenimiento y
produccin, generalmente, es totalmente intrnseco en un sistema empresarial, por
lo que se puede derivar estructuras organizacionales, dependiendo de la carga de
mantenimiento y tamao de la planta y cmo se gestione o administre, en esencia,
el mantenimiento puede ser centralizado, descentralizado o mixto. Estructuras
organizacionales que se especificarn ms adelante junto a casos reales.

2. Estructura organizacional centralizada:


5

Para el anlisis de la estructura organizacional centralizada, se escogi la


empresa llamada LAICA: Liga Agrcola Industrial de la Caa de Azcar, es
dedicada a la produccin de productos derivados de la caa de azcar, por lo cual
poseen plantaciones de esta materia prima; desarrollado a lo largo de 13 ingenios
pertenecientes a la Cmara de Azucareros de Costa Rica, se encuentran varias
centrales de produccin, pero todas ellas operan bajo la misma estructura
organizacional. Se hace nfasis entonces, a la central Terminal Portuaria, que fue
de estudio y trabajo de graduacin para el ahora Ingeniero en Mantenimiento
Industrial Paul Rodrguez Calvo, realizado en el ao 1997 y presentado en Junio
de ese ao como Programa de Mantenimiento Preventivo de equipo elctrico,
bombas y motores elctricos.
Se hace un acercamiento al ser de esta empresa, por lo cual se analiza su misin
y visin, para as saber de ante mano los intereses y prioridades de produccin, y
as profundizar en su manera de trabajo y organizacin. Entonces se tiene:
Misin: Mantener un rgimen equitativo de relaciones entre los productores
de caa, y los ingenios de azcar, que garantice a cada sector una
participacin racional y justa; asimismo, ordenar para el desarrollo ptimo y
la estabilidad de la agroindustria, los factores que intervienen tanto en la
produccin de la caa como en la elaboracin y comercializacin de sus
productos.
Visin: Ser la mejor alternativa comercial de Costa Rica para todos los
productos derivados de la actividad agrcola e industrial del azcar,
ofreciendo al consumidor y al pas los mejores frutos del esfuerzo de este
sector.

Por medio del trabajo de graduacin antes mencionado, se obtuvo la siguiente


estructura organizacional:
Gerente Terminal Portuaria

6
Ingeniero de
Administraci
Automotr
Electricist
Atencin
de
Mantenimient
Mecnic

Recibo de
Ingeniero
de
azcar,
melaza yProducci
Planta

Proyectos
Laborator

Bodegastalleres

Figura 1. Estructura organizacional de la empresa LAICA en su terminal portuaria.


Fuente: Proyecto graduacin Paul Rodrguez Calvo.

2.1 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una


adecuada gestin de mantenimiento.
Tericamente se conoce a un mantenimiento centralizado como la organizacin en
la que toda la responsabilidad est focalizada, es decir, un solo departamento se
encarga de brindar los servicios de mantenimiento a todas las reas de la
empresa.
As lo afirma Mora (2009) "en el mantenimiento centralizado su rea se encuentra
en el mismo nivel jerrquico de la operacin. Esta gestin puede darse en
empresas medianas y pequeas donde es un requerimiento para un mejor
control." (p.28).
Como bien se aprecia en el organigrama administrativo de la empresa, en el
departamento de mantenimiento se derivan las dems reas; mecnicos,
electricistas, bodegas, peones y talleres, en primera instancia. Todas esas reas
bajo la tutela de un ingeniero de mantenimiento, que junto al ingeniero de planta,
rinden cuenta a la gerencia. Adems se tiene un nmero total de 41 empleados,
distribuidos segn su ocupacin. De esta manera se atina en el concepto de
mantenimiento centralizado, cumpliendo con los parmetros de clasificacin.

Se tiene que, una organizacin como esta posee algunas ventajas, as como
desventajas. Si se mencionan algunas ventajas, se puede reconocer el grado de
especializacin que se tiene en cada uno de los operarios, por lo que se asegura
un criterio acertado en casos de imprevistos en la maquinaria, as mismo, la
estandarizacin y normalizacin de las tareas se encuentra totalmente
establecido. Por otro lado, un aspecto negativo, propio del tipo de organizacin, es
la falta de agilidad en respuesta al servicio de mantenimiento, ya que el hecho de
disponer solo de personal especializado, implica prdida de tiempo en el traslado
del personal a distintas partes de la planta, consecuentemente se dificulta que el
personal se especialice en todas las mquinas
El departamento de mantenimiento tiene que velar por las tres secciones que
consta la terminal, para el procesamiento de la caa de azcar:
1. Bodega de azcar, bandas transportadoras y muelles.
2. Complejo de acopio y rectificadora de alcohol.
3. Complejo de acopio de melazas de caa.
Para el caso de la terminal portuaria, como se mencion anteriormente, la gestin
de mantenimiento mediante una organizacin centralizada queda acorde a los
objetivos de la terminal portuaria, pues bien, al ser una planta relativamente
pequea, no se presenta gran prdida de tiempo en el traslado de personal, en
caso de inconvenientes, o mantenimientos de emergencia, el personal tcnico
cumple con su labor, pues se cuenta con la especializacin general adecuada para
atender la maquinaria presente en la planta; turbinas, calderas, bandas
transportadoras,
almacenamiento,

torres

de

vlvulas

enfriamiento,
de

control

paneles
de

flujo,

elctricos,
bombas

tanques

de

sumergibles,

motorreductores, entre otros. Esta organizacin de mantenimiento es de bajo


coste, por lo que es la ideal para este tipo de plantas de produccin, donde la
especializacin tcnica no es muy radical, y pueden trabajar eficientemente con
los recursos disponibles, sin tener que invertir excesivamente en mano de obra
sobre calificada, sino todo lo contrario, administrar el personal tcnico de manera
que pueda ser til e implementado para el mantenimiento de toda la empresa.
Ahora bien, resulta importante mantener la planificacin para la ejecucin de los
8

programas de mantenimiento preventivo, para as evitar sobrecargos, pues como


solo se cuenta con un departamento en funcin del mantenimiento; un sobrecargo
significara prdidas sustanciales a nivel de produccin, que por ende se traduce a
prdidas de dinero, lo que afectara a los productores de caa de azcar e
ingenios del pas, afectando la misin y visin de la Liga Agrcola Industrial de la
Caa de Azcar.
A continuacin se da un listado de los trabajadores presentes en la empresa, y la
cantidad especfica para cumplir la labor.
Tabla 1. Lista de trabajadores de LAICA en su terminal portuaria.
Trabajador
cantidad
Ingeniero de planta
1
Ingeniero
de 1
mantenimiento
Operador de planta
3
Auxiliar
Operador 3
de planta
Operador de caldera 3
Auxiliar de operador 3
de caldera
Laboratorista
Electricista
Mecnico
Tcnicos

2
2
2
1

especializados
Pen
Remesero
Operador de winche
Despachador
de

4
1
1
1

mieles
Secretara
Cocinera
Conserje
Guarda

2
2
1
5

Fuente: Proyecto de Graduacin de Paul Rodrguez Calvo. Lista de trabajadores.

2.2 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector
de mantenimiento:
9

Desde el punto de vista del coste econmico, de la estructura organizacional


centralizada, se tiene un ingeniero a cargo de todo el departamento de
mantenimiento, del cual se designa una cantidad de operarios, ya sea tcnicos
electricistas, mecnicos, automotrices. Del departamento de produccin, se tiene
un ingeniero de planta, laboratoristas y operarios de maquinaria. En el rea del
recibo de azcar, melaza y alcohol, se cuenta con despachadores, operadores de
maquinaria y sus auxiliares, peones y despachadores. Y explorando las otras
reas de planta, est el remesero, secretaras, cocineras, conserjes y guardas.
En la planilla actual, en el rea de mantenimiento, se tiene un gasto salarial de
3941731,64, tal y como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 2. Coste salarial del departamento de mantenimiento segn su puesto


laboral.
Puesto

Cant.

Salario

base

puesto

por

(mensual)

Salario base ms

Subtotal()

cargas

()
609.355,75

sociales()
914033,625

914033,625

mantenimiento
Tcnicos

414.507,41

621761,115

1243522,23

electricistas
Tcnicos

414.507,41

621761,115

1243522,23

mecnicos
Tcnicos

360.435,70

540.653,55

540.653,55

Ingeniero

en

10

especializados
Total

3941731,64

Fuente: Proyecto de Graduacin de Paul Rodrguez Calvo. Reporte Salarial Civil,


Costa Rica 2015.

2.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura.


Pues hasta el momento se ha hecho un anlisis del costo econmico de la
organizacin, as como de la estructura de la gestin de mantenimiento, para
lograr cumplir su cometido. Pero Podra implementarse mejoras en dicha
estructura para lograr mayores beneficios?
Primeramente hay que conocer la situacin de la empresa, desde el punto de vista
de mantenimiento. Para ello, se recurre al autor del proyecto de graduacin, quien
se involucr totalmente en el ambiente de la empresa.
Segn Valverde (1998). Despus de haber conocido las instalaciones y el
personal del departamento de Mantenimiento, se procedi a observar el
funcionamiento del programa de Mantenimiento Preventivo existente y se
observaron los siguientes detalles:
Dicho programa no contaba con una programacin tal que facilitara su
funcionamiento. El jefe del departamento de Mantenimiento deba tener una buena
memoria y archivos muy ordenados para lograr que cada una de las inspecciones
preventivas se llevara a cabo en la fecha en que esta deba realizarse.
Exista un nico documento para las ordenes de trabajo de mantenimiento
preventivo y correctivo, con una mnima diferenciacin entre ambas.
Los historiales y registros de los equipos no se encontraban en un solo lugar,
estos se guardaban en hojas sueltas en los archivos o bien en los manuales de
operacin de los equipos.
Muy pocas de las inspecciones de mantenimiento se encontraban registradas
por escrito, la mayora se comunicaban de forma oral o por medio de documentos
informales.

11

Exista todo un trabajo de soporte en el rea de mantenimiento preventivo y


predictivo realizada por un practicante de Ingeniera en Mantenimiento que se
encontraba subutilizado, porque no exista una plataforma tal que permitiera
ponerlo en practica
. Dentro del personal del departamento de Mantenimiento, exista una idea
general de apoyo al programa de mantenimiento preventivo, pero esto no se haba
canalizado de una manera adecuada para beneficio del departamento. (p.22)
En la planta los problemas que se dan son meramente internos; no hay un orden
ni planificacin en los procedimientos de la gestin de mantenimiento, la
informalidad y desorganizacin reinan en las labores propias del mantenimiento,
fomentando el surgimiento de problemas a nivel administrativo, que aunque se
tenga el personal a disposicin, se imposibilita la ejecucin del programa, total o
parcialmente.
Desde el punto de vista de la estructura organizacional del departamento de
mantenimiento, a como se mencion anteriormente, se considera correcta y no
requerira una reestructuracin de labores o puestos de los trabajadores. Sin
embargo lo que requiere este departamento es la implementacin del
mantenimiento preventivo, que a como lo dijo el autor de la tesis, existe todo un
trabajo en el rea de mantenimiento que se encuentra subutilizado, por falta de
una plataforma, lo ideal sera que el ingeniero en mantenimiento idee la manera,
de que se ponga en ejecucin ya sea por iniciativa suya o con la ayuda de
estudiantes en sus proyectos de graduacin, pues una de sus funciones
principales como jefe de mantenimiento es asegurar la disponibilidad y
confiabilidad de la maquinaria.
Una adecuada supervisin del control de trabajo es un punto clave, pero esto no
deja lugar para informalidades, es decir, todo trabajo realizado deber ser
documentado y detallado en informes respectivos, indicar la proporcin del trabajo
de mantenimiento que se realiza con tiempos extra; as como llevar un registro
sobre trabajos pendientes o atrasados, y la causa del atraso, pues es en esto
donde se ve reflejado la eficiencia en el trabajo de mantenimiento, en donde la
12

comunicacin ingeniero- tcnicos es uno de los puntos esenciales para maximizar


el rendimiento del departamento.
Respecto a los gastos salariales; realmente no corresponde a un gran cantidad de
egresos, debido a que no hay una extensa planilla en este departamento, sin
embargo, es posible hacer un recorte, pues se cuenta con un tcnico
especializado, para el rea de calderera, torres de enfriamiento y aire
acondicionado. Sin embargo, se puede prescindir de sus servicios, pues no son
reas que impliquen un mantenimiento muy rutinario, por lo que se puede proveer
el mantenimiento por contrato, para la inspeccin o correccin de fallas, de
manera que la planilla sera la siguiente:
Tabla 3.Coste salarial despus de la propuesta de mejora.
Puesto

Can

Salario base por

Salario

t.

puesto

ms

(mensual) ()
609.355,75

sociales ()
914033,625

914033,625

mantenimiento
Tcnicos

414.507,41

621761,115

1243522,23

Electricistas
Tcnicos Mecnicos

414.507,41

621761,115
Total

1243522,23
3401078,09

Ingeniero

en

base

Subtotal ()

cargas

Lo que deja libre un saldo de 540.653,55 mensual, se puede acudir al


mantenimiento por contrato en estas reas, que de todas maneras no es muy
recurrente. Y as se dara espacio para la incorporacin o refuerzo de un
mantenimiento de emergencia. Segn Duffuaa, Raouf & Dixon (2000) es una
prctica aceptable en la industria conceder del 10% al 15% de capacidad de carga
para el trabajo de mantenimiento de emergencia.

3. Estructura Organizacional Descentralizada.


Para los efectos del estudio de la estructuracin descentralizada, se estudi la
empresa llamada CoopeVictoria, que desde los aos 30 se ha dedicado a la
13

produccin y tratado de caf y azcar, lo que representa una gran especializacin


en cada una de estas reas, trabajando bajo la Cooperativa Agrcola Industrial
Victoria R.L. En cuanto a la produccin cafetalera, se posee plantaciones de caf
a lo largo de la zona de caf en San Isidro de Grecia, en la provincia de Alajuela.
Adems se tiene tambin la lnea de produccin azucarera, por lo cual se posee
de una zona de Ingenio para procesar la caa de azcar. Toda esta informacin es
complementada por medio del trabajo de graduacin del ahora Ingeniero en
Mantenimiento Industrial, Marvin Eduardo Soto Chaves, en su proyecto llamado
Diseo de un modelo de gestin de Mantenimiento para el equipo Mecnico del
Beneficio de Caf y Diseo de un taller y bodega de Mantenimiento del Beneficio
de Caf presentado en Noviembre del 2014. Segn esta informacin y el trabajo
consultado, se puede hacer mencin a la misin y visin de esta cooperativa:
Visin: Lograr el bienestar de sus asociados con productos y servicios de alta
calidad, mediante la eficiencia, innovacin y proteccin del ambiente en su
gestin.
Misin: Somos una Cooperativa Agrcola e Industrial dedicada al negocio de la
siembra, produccin, industrializacin y comercializacin de caf y caa de azcar
con servicios relacionados, suministrndoles a nuestros asociados la oportunidad
de producir y adquirir productos con alta calidad, precios justos, responsabilidad
social y ambiental.

3.1 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector
de mantenimiento.
Primeramente, ha como se ha mencionado, una estructura organizacional
descentralizada consta de una focalizacin de produccin y mantenimiento de
toda la maquinaria y logstica de cada uno de sus lneas de trabajo, ya sea una
lnea de produccin por cada producto final. Tal como es el caso de esta
cooperativa, se tiene todo un sistema de labor que se concentra en dar dos
productos generales, azcar y caf; por lo cual se maneja un beneficio de caf
para producir caf ya como producto consumible, el cual requiere desde su
plantacin, lavado, descascado, tueste y molido; por lo anterior se hace mencin a
14

la necesidad de tener toda una industria dedicada a esta explotacin cafetalera;


por otra parte; para el azcar se igual manera se ha de plantar, lavar, descascarar
y exprimir, como procesos bsicos, por lo cual es necesario una lnea de
produccin aparte a la del beneficiado, al ser distinta materia prima y procesos
industriales.
El manejo administrativo de una industria tal a como la de CoopeVictoria, amerita
una estructura meramente orientada a brindar al cliente el caf y azcar. Pero se
debe aclarar que no es una empresa conformada como tal, es una cooperativa,
esto se refleja en la visin y misin, donde se tiene como objetivo desarrollar y dar
trabajo y bienestar a la comunidad donde se ubica. Por ello CoopeVictoria trabaja
mediante su propia adquisicin de materia prima (los plantos) y en gran parte
tambin como subcontrato con pequeos empresarios de la zona, asegurando as
una buena calidad de producto y eficiencia de trabajo tanto para la cooperativa as
como para sus allegados.
A

continuacin

se

muestra

la

estructura

organizacional

empleada

en

CoopeVictoria enfatizado en el sector de mantenimiento:

15

Figura 2. Organigrama CoopeVictoria. Fuente: Proyecto graduacin Marvin


Eduardo Soto Chaves. Info. CoopeVictoria.
Cabe destacar que el organigrama de la figura anterior, es una aproximacin a la
realidad en CoopeVictoria, ya que por polticas internas de la cooperativa no se
brinda pblicamente la informacin al 100%, pero gracias a la ayuda de su servicio
de atencin se arm dicha distribucin, adems algunos de los salarios que se
presentan a continuacin, son aproximados al salario base dictado por la ley
Costarricense, es entonces que se hace el siguiente cuadro de costos de plantilla
para las dos lneas de produccin.
Tabla 4. Nmero de empleados segn su puesto laboral y el costo salarial en
referencia mensual para CoopeVictoria.
16

Puesto

cantidad

Salario

base

por Salario

con Subtotal

puesto (/mes)

cargas

609,355.75

(/mes)
907,940,06

1,815,880.12

414,507.41
414,507.41
414,507.41
414,507.41
414,507.41
372,634.50
372,634.50

617,616.04
617,616.04
617,616.04
617,616.04
617,616.04
555,225.40
555,225.40

5,558,544.36
2,470,464.16
2,470,464.16
6,176,160.40
12,352,320.80
555,225.40
555,225.40

de 1

372,634.50

555,225.40

555,225.40

Descascarado
Encargado
Tratamiento 2

372,634.50

555,225.40

1,110,450.80

de Aguas
Encargado de Calderas
2
Encargado de Molienda y 2

372,634.50
372,634.50

555,225.40
555,225.40

1,110,450.80
1,110,450.80

Ingeniero

de 2

Mantenimiento
Tcnico Electricidad
Mecnicos Automotriz
Tcnico de obra civil
Tcnico Mecnico
Tcnico rea Agrcola
Encargado de Secadoras
Encargado
Despulpadoras
Encargado

extraccin

9
4
4
10
20
1
1

sociales (/mes)

58
4,917,699.80
6,884,779.72
35,842,862.60
Fuente: Proyecto graduacin Marvin Eduardo Soto Chaves. Info. CoopeVictoria.
Salarios Base oficiales de Costa Rica 2015.
Entonces se tiene un costo total mensual de 35,842,862.60 colones para pagar la
mano de obra necesaria para el mantenimiento de todo equipo e instalacin de
produccin, segn el enfoque de la cooperativa. Se puede decir que, para
dedicarse a dos grandes productos como el caf y el azcar los costos son
optimizados de manera en que, al comprar parte de la materia prima a otros
productores asociados a la cooperativa, reduce los costos de mano de obra en
planilla de esta en s; una empresa al tener que producir toda sus plantos base,
aumenta la cantidad de maquinaria necesaria, espacio, terreno agrcola, fuerza
humana laboral y sobre todo los costos de mantenimiento de la planta industrial, a
mayor demanda hay mayor uso, mayor uso conlleva ms desgaste y por ello fallas
ms frecuentes y en caso ideal, mantenimiento predictivo ms frecuente. Se
puede decir que este sistema beneficia de manera econmica grandemente a la
17

cooperativa, adems da el chance y oportunidad de sus asociados y clientes de


participar en el proceso, siguindose as la misin y visin de CoopeVictoria
siendo estos sus pilares.

3.2 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una


adecuada gestin de mantenimiento.
CoopeVictoria comenz como una hacienda llamada La Victoria de propiedad
Alemana, por lo cual despus de la segunda guerra mundial, se orden
mundialmente el decomiso de las propiedades alemanas en son de seguridad, por
lo cual La Repblica de Costa Rica tom posesin de la hacienda. Hasta aos
despus se decidi dar la hacienda a una cooperativa formada para esta localidad;
es por ello que se trabaja en forma de Cooperativa. Lo anterior es para recalcar la
manera estructural a tratar, ya que al ser un sistema que trabaja con aportes de
abonados y allegados, se debe tener un gran control de todos los movimientos por
darse y las decisiones deben ser de manera colectiva; es por ello que la
Administracin General responde en acciones ante una serie de comits como el
electoral y el de vigilancia.
Luego, se tiene las gerencias del beneficiado y del ingenio; cada una por separado
ya que desde el punto de vista del mantenimiento de la maquinaria e instalacin
industrial presente; es de gran utilidad y agilidad como respuesta ante
reparaciones inmediatas, el hecho de tener una estructura de mantenimiento para
cada una de las lneas de produccin, en este caso, una para el caf y otra para el
azcar; ya que segn lo mencionado al inicio de este documento, una estructura
descentralizada es factible en situaciones de zonas productivas dispersas o de
gran diferencia entre lneas; tal como en este caso, donde se tiene zonas de
produccin e industria alejadas a causa de los plantos de cada tipo de planta.
Una vez declarada la necesidad de descentralizar las responsabilidades del rea
de mantenimiento, se profundiza en la razn de ser a como se present en la
estructura organizacional; para el caso del Beneficio, en este se lleva a cabo todo
un proceso que va desde la siembra de las plantas de caf arbiga, su crecimiento
y riego que se hace por medio de maquinaria elctrica de bombeo, su cosecha
18

realizada por personas y acarreado por camiones hasta los puntos de acopio y
sector de procesamiento, lugar donde se utiliza maquinaria de tueste, centrifugado
y molienda; todo lo anterior enuncia el uso de los servicios de todos los tcnicos
elctricos (5), mecnicos (49), y de rea agrcola; todos ellos comandados por un
ingeniero (a) de mantenimiento, por lo cual es correcta la distribucin y cantidades
de personal empleado, ya que existe varia maquinaria pero son pocos los tipos
que hay, es decir no es necesaria una gran cantidad de tcnicos especializados en
diferentes tipos de maquinaria para estos procesos, por eso son relativamente
pocos para una produccin tan grande como la de CoopeVictoria. Cabe destacar
que existe una seccin de tratamiento de aguas, donde se individualiza la labor de
mantenimiento de esta seccin, ya que el proceso de lavado de los granos de caf
demanda mucho volumen de agua que se contamina al final del proceso, y existe
inters en la reutilizacin y correcto desecho de esta.
En cuanto a la zona del Ingenio se da la situacin igual a la del Beneficio, se hace
un mayor aprovechamiento de produccin y dems factores al tener la produccin
e industria cerca de los plantos de caa en este caso. Un ingenio utiliza
maquinaria elctrica en moliendas, centrifugas y transporte entre otros; usa
mquinas de vapor como calderas para producir evaporaciones y equipo de
refrigeracin para condesar producto, esto como parte de la extraccin vegetal
que amerita el proceso de produccin. El transporte de la cosecha desde los
plantos hasta la zona de procesamiento se da por medio de camiones y
vagonetas, y a como con el beneficio, hay gran uso de equipo elctrico y mecnico
en la parte agrcola, como riego y cosechadoras. As se fundamenta el empleo de
los encargados y tcnicos descritos en la estructura organizacional, adems de
ser guiados por un ingeniero de mantenimiento en conjunto de las disposiciones
de la parte de produccin, e igual al beneficio hay tratamiento de aguas.
Con todo lo anterior se explica la razn de tener bifurcada las zonas de produccin
y procesamiento, adems del por qu el equipo de personal que se emplea y la
importancia para el mantenimiento oportuno de cada una de las plantas, ya que se
tiene trabajadores que se enfocan en cada una de las partes del proceso de

19

produccin del caf y azcar, lo que agiliza una respuesta ante alguna emergencia
y propone tiles usos y operaciones para la maquinaria e instalacin para
mantener predictivamente el funcionamiento exitoso de esta Cooperativa.

3.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura.


Para mejorar la situacin de la estructura de mantenimiento en las dos zonas de
produccin de CoopeVictoria, se ha de analizar la funcionalidad de cada una de
las partes que la componen, ya que todas no dejan de ser necesarias, pero existe
una que puede ser eliminada de la estructura esencial de la empresa. Se habla del
sector de mantenimiento mecnico automotriz; ya que la labor que presta este
sector se enfoca en mantener el equipo de transporte automovilstico de carga
pesada y gerencial, en buenas condiciones de operacin, para que no exista
contratiempo en su utilizacin. Se ha de analizar que el modelo de tener esta
seccin como parte propia de la empresa es un tanto desventajosa, ya que implica
tener cuatro empleados dedicados slo a esta tarea, adems de tener una bodega
de repuestos, maquinaria y herramienta para su trabajo eficaz, y se cuenta
tambin la infraestructura necesaria para llevar a cabo dicha labor; slo la mano
de obra mensual esos cuatro empleados representa una inversin de
2,470,464.16 colones, ms el gasto de energa por parte del mantenimiento, el uso
del lugar y una bodega de repuestos, incluso el uso de la flotilla a lo interno de la
empresa no es tan esencial ya que existe gran parte del producto y materia prima
que es acarreado por los socios de la cooperativa que venden sus propios
productos. Esto se puede reemplazar por medio de una contratacin externa, es
decir no dar el servicio con equipo y personal propio de la Cooperativa, si no,
pagar a alguna empresa externa para que brinde el servicio, ya que se tiene las
ventajas: no es necesario tener a los cuatro empleados, no se ocupa una bodega
de repuestos (la inversin que conlleva), se puede exigir una mayor calidad en el
trabajo final sin necesidad de hacer cambios internos o ajustes de personal y se
elimina el riesgo social y legal para la empresa de posibles accidentes en la labor.
Todos estos aspectos sumados a la cantidad de dinero que se deja de pagar por
los cuatro empleados, hacen atractiva y factible la posibilidad de tomar esta

20

decisin. Por lo anterior, se propone la organizacin estructural sin la parte de


mantenimiento automotriz, de la siguiente manera:

Figura 3. Propuesta de mejora para la estructura organizacional de CoopeVictoria.

4. Estructura organizacional Mixta.


Para el anlisis de la estructura organizacional mixta, se tom la idea de una
empresa que produce llantas de caucho para automviles, motocicletas y
bicicletas, adems de los accesorios complementarios para stos, aros de
aluminio y balancines. La empresa llamada Mirelli es ficticia y slo para los fines
didcticos en este documento, se ubica en la zona industrial de Cartago, Costa
Rica. Es de gran importancia para el mercado del transporte, ya que se encarga
de fabricar las llantas que hacen ms seguro el uso de stos medios; y los dems
21

productos son de menor complejidad, pero no menos importantes, los cuales


poseen distintos procesos industriales que los forman.
Para apreciar esencialmente los objetivos de esta empresa, se analiza su misin y
visin, y as profundizar en su manera de trabajo y organizacin. Entonces se
tiene:
Visin: Llegar a ser la empresa costarricense de mayor auge en produccin de
llantas de caucho, aros de aluminio y balancines. Brindando un claro y pleno
desarrollo a la comunidad y pas.
Misin: Producir llantas de caucho, aros de aluminio y balancines de la mejor
calidad posible para el mercado costarricense e internacional, en conjunto con un
adecuado balance ecolgico.
La planta se divide en tres reas, por lo cual el departamento de mantenimiento tiene
que abastecer cada rea por igual. En cada divisin se cuenta con dos brigadas, una
para mantenimiento preventivo y otra para el correctivo. Sin embargo sus jornadas de
trabajo son distintas, pues el personal para mantenimiento preventivo cumple una
jornada diurna de 8 horas, mientras que el horario del personal de mantenimiento
correctivo tiene el horario dividido en tres turnos. Las instalaciones presentan una
fiabilidad media, debido a la antigedad de algunos equipos.

4.1 Anlisis del costo econmico de mano de obra total para el sector
de mantenimiento.
Una estructura mixta se caracteriza por poseer una seccin de mantenimiento
tcnico-administrativa con funciones centralizadas para una accin ms sencilla
en cuanto a la estandarizacin de las tareas generales de una empresa. Tambin
una seccin de mantenimiento enfocada por cada lnea de produccin que se
posea. Es por eso que la empresa Mirelli se declara como una empresa con una
estructura organizacional mixta. Este tipo es caracterstico de zonas productivas
de alta especializacin y reas de manufactura fsicamente alejadas o con
procesos industriales distintos entre sus productos finales.

22

Es entonces que se tienen tres productos generales, que son de inters de la


empresa, los cuales se producen con materiales muy distintos entre s, para las
llantas se emplea caucho natural y sinttico; entonces se utiliza maquinaria
especializada para el empleo y trabajo de este tipo de material e incluso aquellas
que sintetizan el caucho natural; para los aros se usa aluminio en aleacin con
otros elementos qumicos, para los cuales se emplean tambin sistemas
diferentes a los de la seccin de llantas y tambin a la de los balancines, que son
elementos que corrigen el efecto de un desbalance en la operacin de giro de una
rueda en acople con una llanta de caucho. Segn lo anterior se hace clara la
necesidad de un equipo de mantenimiento para cada uno de los tipos de producto
que se trabaja, es entonces que se justifica la cantidad de mano de obra existente
para estos. Tambin se tienen zonas extra a las del mantenimiento de las lneas
de produccin; a como las partes de produccin compartida, como lo es el
empacamiento, que no es tan tecnificado y puede ser compartido entre toda la
fbrica, adems se emplean funciones administrativas en secciones como las de
automovilstica, que es usado para todos los productos, el tratamiento de aguas
que es en general para toda la planta (Mirelli es una empresa que pretende ser en
su totalidad lo ms ecologista posible) y entre otros que sern explicados en la
siguiente seccin. Es por ello que se tiene la distribucin organizacional a
continuacin:

23

Figura 4. Estructura organizacional de Mirelli.


Se puede apreciar la distribucin mixta, donde se tiene la parte centralizada en la
seccin de mantenimiento general y la descentralizada para cada una de las
lneas de produccin. Tambin se tiene el costo total de la mano de obra mensual
para toda la planilla que emplea Mirelli, lo que deja un punto de anlisis para la
factibilidad del mantenimiento de las secciones industriales de la planta.

24

Tabla 5. Costo de mano de obra ms cargas sociales por mes para la plantilla
laboral de Mirelli.
Puesto

Cantidad Salario

base

por Salario

puesto (/mes)

sociales

mantenimiento 1

1,500,000.00

(/mes)
2,749,050.00

centralizado
Jefe
Mantenimiento 1

1,500,000.00

2,749,050.00

descentralizado
Ingeniero lnea 1
Ingeniero lnea 2
Ingeniero lnea 3
Tcnico Electricidad
Mecnicos Automotriz
Tcnico de obra civil
Tcnico Mecnico
Tcnicos electronicos
Tcnicos

1
1
1
15
5
5
20
15
7

609,355.75
609,355.75
609,355.75
414,507.41
414,507.41
414,507.41
414,507.41
414,507.41
414,507.41

1,116,766.283
1,116,766.283
1,116,766.283
11,395,015.95
3,798,338.652
3,798,338.652
15,193,354.61
11,395,015.95
5,317,674.112

electromecanicos
Tcnico programador

447,683.50

4,102,347.752

Area de lubricacin
15
Area de refrigeracin
10
Area
de
aire 7

414,507.41
414,507.41
414,507.41

11,395,015.95
7,596,677.303
5,317,674.112

acondicionado

9,006,317.44

88,157,851.90

Jefe

109

cargas

Entonces se tiene el costo mensual de 88,157,851.90 colones por mes, lo cual


expresa todos los gastos contando el salario mensual base ms los cargos
sociales correspondientes y un factor de disponibilidad, ya que esto es necesario
dada la necesidad de la produccin bajo condiciones extra al horario de ocho
horas diarias cinco das a la semana, cada trabajador tiene el deber de responder
ante un llamado de ayuda y asistencia en el rea a la cual pertenezca a otra de su
conocimiento, todo esto dispuesto segn la seccin de mantenimiento industrial.
Un caso tpico para el tipo de industria en a que opera Mirelli.

4.2 Anlisis de la estructura organizacional para asegurar una


adecuada gestin de mantenimiento.
25

La empresa Mirelli proveedora de neumticos para distintos sectores comerciales,


est constituida de gran cantidad de personal, no solo administrativos sino en la
parte de operacin y ejecucin en la produccin, por tal motivo necesita un
departamento grande, y ramificado que vigile las reas productivas.
Es importante considerar que un mantenimiento capaz de tener al tanto toda la
maquinaria de una planta de produccin, depender de la complejidad de esta;
tanto de procesos productivos, como de la ramificacin de dichos procesos. Para
este caso si se contrasta con la estructura clsica de mantenimiento centralizado,
no sera conveniente pues, si bien es cierto, se lograra la disponibilidad del
personal tcnico, pero estos no estaran totalmente calificados para dar frente a
las tareas; se presentaran problemas en la capacidad de mantenimiento, debido a
la cantidad de rdenes de trabajo que se generaran, diariamente, se presentara
una sobrecarga y saturacin del departamento de mantenimiento, que obligara la
contratacin de mantenimiento por terceros, que generalmente, para una planta
con tal grado de complejidad, no sera nada factible econmicamente, ni desde el
punto de vista de control administrativo. Del mismo modo, si se descentraliza el
mantenimiento, se obtendr mucho control de los procesos, pero no la unificacin
en caso de emergencia. La parte de mantenimiento descentralizado posee la
desventaja de que al ser otra gestin, las labores de mantenimiento no responden
a estndares o normas que se deberan aplicar en toda la planta, pues ellas
dependen de cada una de las reas productivas.
Desde el punto de vista de materiales, pues como se tienen bodegas para seccin
de mantenimiento, tanto en los almacenes de zona, como en la bodega central. Un
punto a favor de esta estructura es el poseer almacenes de zona, pues si se
tuviera centralizado la bodega, se recorrera grandes distancias para llegar a cada
uno de los equipos, provocando una gran cantidad de tiempo improductivo perdido
en el desplazamiento. Sin embargo la gestin de materiales se dificulta, pues se
complica la administracin de suministros en cada almacn o bodega; y el
contratar un jefe de bodega para almacenes pequeos correspondera a gastos
innecesarios.

26

Claramente el tener un departamento descentralizado, trae ventajas, como las


que se mencion anteriormente, tanto de especialidad como mayor rendimiento
por localizacin y supervisin del personal. Pero esto viene con una mayor
demanda de presupuesto.
Segn Garca (2010) "cuando haya zonas diferenciadas y distantes que hagan
que sea necesario plantearse la posibilidad de descentralizar el Departamento de
Mantenimiento, una decisin inteligente puede ser realizar la descentralizacin
pero tratando de minimizar las desventajas. Puede ser conveniente no
descentralizarlo todo, sino conservar un pequeo departamento central que
abarque determinadas especialidades: instrumentacin, electrnica, hidrulica,
taller central, etc." (p.150)
Esto ayuda a ver de manera positiva el mantenimiento mixto como un modelo
organizacional competente para el tipo de planta que se analiz, siempre y cuando
se traten de minimizar costos innecesarios en supervisin.

4.3 Planteo de un anlisis de mejora para esta estructura.


Si se analiza un poco el funcionamiento de la empresa, se cuenta con una jornada
de trabajo diurna, distribuido en las distintas reas de produccin y en la central, el
costo salarial indica 88,157,851.90 colones en egresos del personal de
mantenimiento, entre cargas sociales y pagos de disponibilidad.
El departamento de mantenimiento debe conocer muy bien las necesidades de
produccin, as como las consecuencias que podra tener un paro; por esto es se
necesita, aparte de contar con personal especializado y calificado para ejecutar las
labores, fijar un horario adecuado que deba cubrirse, para maximizar la funcin
mantenimiento, y todos los parmetros que se ven involucrados.
Actualmente se trabaja en jornada de 8 horas, tanto para mantenimiento
preventivo como correctivo, sin embargo, la capacidad de reserva de la planta no
es muy alta, por lo que cuando se presenta un paro, se ve involucrada la
produccin y por ende los ingresos econmicos, pues se hacen retenes dentro del

27

horario de producir. Por lo que se recomienda una propuesta para distribuir la


jornada de horario del departamento de mantenimiento.
"Si el 100% de las intervenciones de mantenimiento fueran programadas, el
planteamiento del horario a realizar sera sencillo: en general, optaramos por un
horario cmodo para el personal, o bien un horario que no interfiriera con
produccin."
Debido que la empresa necesita producir una especfica cantidad de llantas por
da, es necesario invertir en las labores de mantenimiento para evitar retenes.
Pero un factor clave es la fiabilidad de las instalaciones, que histricamente, la
base de datos indica una fiabilidad media, por eso se necesita priorizar en los
equipos crticos, es decir, aquellos que no tenga duplicados y sea un factor
primordial en la produccin. Debido a la gran demanda del mercado, y a una poca
cantidad de reserva de la empresa; un coste de parada implicara un alto coste
econmico.
Teniendo en cuenta los aspectos vistos anteriormente, se propone distribuir el
personal, de manera que el personal de mantenimiento cumpla una jornada de
dos turnos, en donde uno sea en periodo de produccin, y el otro en horario fuera
de produccin, dividiendo el mantenimiento preventivo y correctivo.
A continuacin se presenta un diagrama que se utiliz como criterio para plantear
la propuesta.

28

Figura 5. Diagrama para escogencia de jornada laboral.


Fuente: Garca, G. S. (2010). La contratacin del mantenimiento industrial:
procesos de externalizacin, contratos y empresas de mantenimiento. Espaa:
Ediciones Daz de Santos. Retrieved from http://www.ebrary.com

5. Referencias bibliogrficas.
29

Mora, G. L. A. (2009). Mantenimiento: planeacin, ejecucin y control. Mxico:


Alfaomega Grupo Editor. Retrieved from http://www.ebrary.com
Santiago, G. G. (2004). Organizacin y gestin integral de mantenimiento. Espaa:
Ediciones Daz de Santos. Retrieved from http://www.ebrary.com
Garca, G. S. (2010). La contratacin del mantenimiento industrial: procesos de
externalizacin, contratos y empresas de mantenimiento. Espaa: Ediciones Daz
de Santos. Retrieved from http://www.ebrary.com
Duffuaa, S., Raouf, A. & Dixon, J. (2000). Sistemas de mantenimiento. Planeacin
y control. Mexico, D.F.: Editorial LIMUSA S.A.
Valverde Moya, David. (1998). Reorganizacin y automatizacin del programa de
Mantenimiento Preventivo de la Terminal mediante el software TRICOM 4.0W.
Levantamiento de los planos de control elctrico de los sistemas de exportacin de
azcar de la Terminal. Practica de especialidad licenciatura Ingeniera en
Mantenimiento industrial, Tecnolgico de Costa Rica. Cartago
Soto Chaves, Marvin. (2014). Diseo de un modelo de gestin de mantenimiento
para el equipo mecnico del beneficio del caf. Diseo de un taller y bodega de
mantenimiento del beneficio de caf. Practica de especialidad licenciatura
Ingeniera en Mantenimiento industrial. Tecnolgico de Costa Rica. Cartago.

30