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CAPTULO I

ESTUDIO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO


PRODUCTIVO DE LA FBRICA DE CALZADO
GIANCARLO

1.1.- DIAGNSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

1.1.1.- DESCRIPCIN DE PROCESOS.

Definicin de proceso:

El proceso de produccin es el procedimiento tcnico utilizado para obtener los bienes y


servicios a partir de insumos, se identifica como la transformacin de una serie de
materias primas para convertirla en artculos mediante una determinada funcin de
manufactura (Fig. 1.)

Inputs

Insumos.
Son aquellos elementos
Sobre los cuales se
Efectuara el proceso
De transformacin para
Obtener el proceso final
Suministros.
Son
los
recursos
necesarios para realizar el
proceso
de
transformacin.

Proceso

Outputs.

Proceso
Conjunto de operaciones
Que realizan el personal y
la maquinaria para
elaborar el proceso final.

Productos
Bienes finales resultado
del proceso de
transformacin.
Subproductos
Bines obtenidos no como
objetivo principal del
proceso de
transformacin, pero con
un valor econmico.
Residuos o desechos.
Consecuencia del proceso
con o sin valor1.

Equipo productivo
Conjunto de maquinaria e
instalaciones necesarias
para realizar el proceso
transformador.
Organizacin.
Elemento humano
necesario para realizar el
proceso productivo.
(fig. 1) 1

Gabriel Baca Urbina, Evaluacin de Proyectos, Cuarta Edicin, Editorial McGraw Hill, pag. 102

1.1.2.-TIPOS DE PROCESO.

Todos los bienes o servicios se fabrican utilizando alguna variante de una de las cuatro
estrategias de proceso:
1) Enfoque de proceso.
2) Enfoque repetitivo.
3) Enfoque de producto y
4) Personalizacin a gran escala.
A continuacin se muestra la relacin entre las cuatro estrategias previstas en la
cantidad y la variedad (fig. 2).
Poca cantidad.

Alta variedad.
Una o algunas unidades por
serie de fabricacin (permite
la personalizacin)

Cambios en los mdulos.


Series pequeas.
Mdulos estandarizados.

Cambios en los atributos.


Tales como grado, calidad,
espesor, etc.
Solo grandes series.

Enfoque de proceso.
Proyectos, talleres,
maquinaria, imprenta,
carpintera.

Personalizacin a
gran escala.
(difcil de alcanzar
pero grandes
beneficios).

Repetitivo.
(automviles, motos)

Mala estrategia.
(los costes variables
son altos)

Enfoque de producto.
(pastelera, industria,
hacer, vidrio, etc.)

(Fig. 2) 2

Jay Heizer, Barry Render, Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, Editorial Pretince Hall, Pg. 247

1.1.2.1.-Enfoque de Proceso:
En esta estrategia, un gran porcentaje de toda la produccin global se dedica a fabricar
poca cantidad de productos con mucha variedad, en lugares llamados talleres. Las
instalaciones se organizan para realizar un proceso; en una fbrica estos procesos
podran ser desarrollados por departamentos dedicados a soldaduras, molienda y
pintura. En una oficina, los procesos podran ser pago de cuentas, ventas y nominas. 2

En este tipo de estrategia, las instalaciones tienen un enfoque de proceso en cuanto a


equipamiento, organizacin y supervisin; proporcionan un alto grado de flexibilidad de
producto, pues los productos se mueven de forma intermitente entre los procesos. Cada
proceso debe ser rediseado para desarrollar una amplia variedad de actividades y hacer
frente a frecuentes cambios. En consecuencia, tambin se denominan procesos
intermitentes.

1.1.2.2.- Proceso repetitivo.


El proceso repetitivo se encuentra entre un enfoque de producto y un enfoque de
proceso, este tipo de estrategia generalmente se utiliza para los procesos repetitivos a
travs de mdulos. Los mdulos son componentes preparados previamente,
normalmente en procesos continuos.

La lnea del proceso repetitivo es la clsica lnea de montaje ampliamente utilizada en el


montaje de prcticamente todos los automviles y electrodomsticos; su estructura es
ms grande, y como consecuencia tiene menor flexibilidad que una instalacin enfocada
al proceso. Este tipo de produccin permite mayor personalizacin que un
Jay Heizer, Barry Render, Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, Editorial Pretince Hall, Pg. 247

proceso continuo, los mdulos se recombinan para conseguir un producto casi a medida.
De esta forma la empresa que aplique este tipo de produccin puede obtener la ventaja
econmica del modelo continuo.

1.1.2.3.- Enfoque del producto


Son aquellos procesos centrados en el producto que implican gran cantidad de producto
y poca variedad del mismo; las instalaciones se organizan en torno al producto. Se
llaman tambin procesos continuos, ya que tienen fases de produccin muy largas.

Una organizacin bajo este enfoque productivo tiene una capacidad inherente para
establecer estndares y mantener una calidad dada, a diferencia de una empresa que
produzca cada da un producto diferente. Una instalacin enfocada en el producto
produce gran cantidad de un determinado producto y poca variedad.

1.1.2.4.- Enfoque de personalizacin a gran escala.

La personalizacin a gran escala supone una produccin rpida y de bajo costo de


bienes y servicios que satisfaga cada vez mas los deseos del cliente. La personalizacin
nos trae la variedad de productos proporcionados tradicionalmente por la fabricacin de
poca cantidad, al coste de la produccin estandarizada en grandes cantidades.

Jay Heizer, Barry Render, Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, Editorial Pretince Hall. Pg. 248-249-252-253.

1.1.3.- TIPO DE PROCESO DE LA FBRICA DE CALZADO GIANCARLO.

Luego de haber determinado y citado cada una de las clases de procesos en los cuales
podemos ajustar el proceso productivo de la Fbrica de Calzado Giancarlo, hemos
determinado que el modelo al cul la Empresa se adapta y asemeja es el llamado:
Proceso repetitivo o proceso continuo,
puesto que se producen grandes volmenes, su orientacin es hacia el producto, tanto
desde el punto de vista del diseo de la planta, como por el hecho de que la cantidad
elaborada de cada producto es muy elevada con relacin a la variedad de productos.
Cada producto es procesado a travs de un mtodo idntico o casi idntico.

Los equipos son dispuestos en lnea de manera continua, la ruta que sigue el ensamble
es el mismo para cada producto procesado.

La empresa trabaja en un turno de 9 horas diarias, en la cual se puede recurrir a horas


extras cuando la demanda exige una mayor produccin, pero esto significa un costo
adicional para el producto terminado. Consecuentemente, el grado de mecanizacin y
automatizacin es alto. Los inventarios predominantes son los de materias primas y
productos elaborados, dado que los de material en proceso suelen ser mnimos.

El planeamiento y control de la produccin se basan, en gran medida, en informacin


relativa al uso de la capacidad instalada y el flujo de los materiales de un sector a otro.

Las actividades logsticas de mantenimiento de planta y distribucin fsica del producto


adquieren una importancia decisiva.

1.1.3.1.- DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA FBRICA.

El proceso de produccin de la Fbrica de Calzado Giancarlo es de tipo lineal, por lo


que se ajusta al tipo de proceso repetitivo o continuo. A continuacin detallaremos a las
instancias por las cuales deben pasar la materia prima y sus accesorios para finalmente,
luego de su procesamiento, obtener el producto terminado.

Para su transformacin, la materia prima es almacenada y entregada segn la


planificacin de la produccin, luego

deber transitar por las diferentes fases del

proceso, a continuacin nombradas:

Almacenamiento,
Corte,
Destallado,
Aparado,
Empastado,
Armado,
Plantado,
Terminado y
Almacenamiento de productos terminados.,

A continuacin hemos realizado un esquema del proceso productivo (grfico 3) en el


cual se visualizan cada una de las fases del proceso antes mencionadas, adems cada
una de las actividades que se realizan en las diferentes instancias del proceso a travs de
su descripcin en los siguientes formatos:

INICIO
(almacenamiento
de materia prima)

Verificacin del material

Corte

Destallado

Aparado

Empastado

Armado

Plantado

Terminado

FIN
(almacenamiento de
producto terminado)

(Fig. 3)
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

DESCRIPCION DEL PROCESO.


PROCESO:

MAQUINA:

CORTE
1 Troqueladora de mango.

AUXILIAR:

2 Mesas de Corte Manual.

HERRAMIENTAS:

Cuchilla, Moldes de latn, troqueles, grapadora, moldes de fleje en acero (18 mm. bajo, doble
filo o un filo de corte, y de 32 mm. Alto)

INSUMOS:

Tiras de Eva, velcro (adhesivo), grapas.

INSUMOS

ENTRADAS:

Paquetes (6 Bandas de cuero en dm2).


Forro en metros Ribete en metros.

SALIDAS:

Piezas de cuero en dm2.


Piezas de forro en metros. Insumos cortados.

GRADO DE
ESPECIALIZACION:

DESCRIPCION:

OBSERVACION:

Reconocer el estado de la banda, conocer los lados de estiramiento de cada banda.


Amplio conocimiento en terminado de cuero.
Ubicacin de moldes.
Conocimiento del armado de corte del aparado.
Manejo de cuchilla.
El primer paso en este proceso es recibir una orden de produccin.
Posteriormente, se separa por modelos, para luego clasificar los moldes correspondientes, para
realizar el corte. El operario tiene que abrir el paquete de cuero, para seleccionar las bandas de
mejor calidad, las mismas que servirn para capelladas (punta del zapato) y las partes
defectuosas servirn para talones, lengetas, antifaces, etc. La banda siempre tiene que ser
colocada de manera vertical, para que al momento de realizar el corte las piezas como las
capelladas, sean cortadas en la posicin requerida. Se realiza el corte ya sea a mquina o a
mano dependiendo del modelo.
El corte a mquina se realiza, extendiendo el cuero en la mesa de la troqueladora, el operario
coloca el troquel encima del cuero y realiza el corte pieza por pieza.
El corte a mano es similar, se lo realiza con un molde y se corta con una cuchilla para cuero.
Los forros e insumos son cortados a mano o mquina, esto se realiza despus de tener toda la
serie de un modelo cortados todas las piezas de cuero.
Se cuenta las piezas segn la orden de produccin, y se pintan los bordes para codificar los
nmeros. Se cuenta los forros e insumos para que toda la orden est completa.
Finalmente, se entrega todas las piezas a destallado.
Los modelos tienen mucha variabilidad en los troqueles, existen modelos de tres piezas, as
como modelos con seis piezas.
Los modelos con mas piezas requieren de mayor tiempo de corte.
No todos los modelos son cortados a mquina.
El corte a mano es demasiado demorado en comparacin al corte con mquina.
La orden de produccin antes de ser emitida a corte, es entregada al bodeguero que es el
encargado de despachar todo el material que requiere dicha orden con el fin de optimizar el
tiempo para el siguiente da de produccin.

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
REALIZACION:

12-05-06

REVISADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
TERMINACION:

12-05-06

Corte: (fig. 4)

DESCRIPCION DEL PROCESO.


PROCESO:

MAQUINA:

AUXILIAR:

HERRAMIENTAS:

DESTALLADO.
1 Destalladora.

1 Mesa de Trazado.
Herramienta para trazado: Moldes para rayado, minas de plata, esfero, puntero, comps rayado,
regla metlica.
Herramientas para destallado: Cuchilla, piedra afilada, eliminador de rebaba, limpiador piedra.
Piezas de cuero en dm2.

ENTRADAS:

SALIDAS:

GRADO DE
ESPECIALIZACION:

DESCRIPCION:

OBSERVACION:

Piezas de cuero en dm2


Destalladas y sealadas

Conocimiento de la calidad de piezas de cuero cortadas.


Conocimiento del armado del corte.
Conocimiento del manejo de la maquina destalladora.

El primer paso en este proceso es recibir las piezas cortadas, las cuales sern entregadas en una
bandeja que tiene seleccionada los modelos.
El operario est en la obligacin de contar y revisar las piezas de cuero que son las nicas que
sirven en esta rea.
El operario tiene que seleccionar los moldes de acuerdo al modelo correspondiente. Luego
procede a sealar puntos, medidas, en todas las piezas que lo necesitaren.
Posteriormente, las piezas pasan a la mquina destalladora; pasando por este proceso todas las
piezas de cuero, cuya finalidad es la de rebajar el espesor del mismo.
Por ltimo, una vez destalladas todas las piezas, son ordenadas y el mismo operario se encarga
de quemar sus bordes, los cuales han desprendido sobrantes en el proceso de destallado, luego
son pintadas de color negro y ubicadas en la misma bandeja inicial.
Finalmente, se entrega todas las piezas a destallado.

Existen modelos en los cuales el destallado es rpido.


Se debe tener en cuenta los accesorios de la mquina destalladora, que tiene piezas de alto
desgaste.
Es necesario tener almacenado repuestos para evitar que la mquina pare su proceso

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
REALIZACION:

12-05-06

REVISADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
TERMINACION:

12-05-06

Destallado: (fig. 5)

DESCRIPCION DEL PROCESO.


PROCESO:

MAQUINA:

AUXILIAR:

APARADO.
Tres mquinas de poste de una costura. Una mquina de poste de dos costuras.
Una sigsagdora., Una ribeteadora
Una mquina de costura plana (sin funcin)
Una corrugadora (sin funcin).

Cuatro mesas de preliminares, una mesa caladora, una mesa para quemar bordes (esta mesa es ocupada
tambin en el proceso de destallado).
Martillos, tijeras, brochas, dispensadores de pega, caladores, remachadores, chispero, cuchillas, agujas.

HERRAMIENTAS:

Herramientas para destallado: Cuchilla, piedra afilada, eliminador de rebaba, limpiador de


piedra.

INSUMOS

Cinta de fuerza, hilos, elsticos, velcro, evas, esponjas, aceite para mquinas, grasa, pegante, herrajes
(ojalillos, broches, remaches, cierres, argollas, hebillas), gas.

ENTRADAS:

Piezas de cuero en dm2, destalladas y sealadas.

ENTRADAS:

Piezas
dm2 destalladas y sealadas.
Piezas de
de cuero
cuero en
armadas.
cortes completos (en pares)..
Piezas
de cuero en dm2 destalladas y sealadas.
.

SALIDAS:

GRADO DE
ESPECIALIZACION:

Superior
Conocimiento
cuero, conocimiento del armado del corte, destrezas en manejo de
Piezas de(Aparador):
cuero en dm2
destalladas ydel
sealadas.
mquinas de cocer.
Intermedio
(Manipulado):
Conocimiento
en cortes para armado y pegado, habilidad para abollonar y
Piezas
de cuero
en dm2 destalladas
y sealadas.
virar.
Piezas de cuero en dm2 destalladas y sealadas.

Piezas de cuero en dm2 destalladas y sealadas.

DESCRIPCION:

OBSERVACION:

El primer paso de este proceso es recibir la basqueta con todos los cortes que han sido
destallados
losen
cuales
son trasladados
por medio de una riel durante todo su proceso.
Piezas de cuero
dm2 destalladas
y sealadas.
A continuacin, el operario aparador cierra talones.
Posteriormente,
manipulacin
pasa pega, arma cortes, vira entradas, coloca forros, coloca
Piezas
de cuero enen
dm2
destalladas y se
sealadas.
herrajes,
cala,
etc.
VV
Luegode
pasa
a seccin
de costura,yen
la cual el corte es distribuido a tres operadores aparadores,
Piezas
cuero
en dm2 destalladas
sealadas.
en esta seccin uno de los operarios se encarga de colocar los forros, y los otros dos se
Piezas
de cuero
en dm2 destalladas
encargan
del aparado
completo ydesealadas.
los cortes entregados.
Luego todos los cortes son organizados segn la orden de produccin y colocados en
Piezas de cuero en dm2 destalladas y sealadas.
basquetas.
Finalmente, todos los cortes armados pasan a la mesa para quemar hebras y limpiar recibos de
Piezas
pega. de cuero en dm2 destalladas y sealadas.

Generalmente el rea de aparado es el proceso que requiere de mayor tiempo, comparado con
los otros procesos, es decir este es el considerado cuello de botella.
Su procedimiento es muy complejo.
Existe mucha diversidad de modelos, lo que conlleva a que algunos se tomaran mucho tiempo
en su armado, as como habr otros en la que su preparacin ser rpida.

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
REALIZACION:

12-05-06

REVISADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
TERMINACION:

12-05-06

Aparado: (fig. 6)

DESCRIPCION DEL PROCESO.


PROCESO:

EMPASTADO.

MAQUINA:

Troqueladora de puente, Preformadora de taln


Conformadora de punta, Empastadora
Grapadora.

AUXILIAR:

Mesa de empaste, armario de troqueles para plantillas.

HERRAMIENTAS:

Brocha, dispensador de pega, tijeras, hormas, pasadores.

INSUMOS:

Cerfil (Plantillas), pegante, grapas, contrafuerte, puntera (T65), endurecedor.


broches,
Paquetes remaches,
(6 Bandas cierres,
de cueroargollas,
en dm2).hebillas), gas.

ENTRADAS:

Piezas de cuero armadas corte completo (pares).

SALIDAS:

Corte completo empastado (pares).


Hormas preparadas.

GRADO DE
ESPECIALIZACION:

DESCRIPCION:

OBSERVACION:

Inferior.
Destreza en manejo de maquinara, habilidad para colocar plantillas y untar pega.

El primer paso en este proceso es cortar plantilla y recuo segn la orden de produccin.
Posteriormente, se corta contrafuertes y punteras respectivas.
A continuacin, las punteras deben ser destalladas y las plantillas pulidas.
Luego se coloca pega en los cortes para unir contrafuerte y se preforma los talones.
Despus se coloca pega en el corte para unir las punteras y se preforma la punta.
El siguiente paso consiste en pasar pega en el filo interior de todos los cortes.
Se prepara la plantilla que consiste en unir recuos.
Luego se pasa pega a todas las plantillas.
Se coloca la plantilla en la horma la cual debe ser previamente grapada y centrada.
Finalmente, los cortes son organizados y entregados en basquetas y las hormas en armarios
ordenas por pares.

Todos los modelos siguen un proceso similar , tanto en procedimiento como en tiempos, es el
proceso mas rpido de todos.
Las hormas se preparan todas por igual.

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
REALIZACION:

12-05-06

REVISADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
TERMINACION:

12-05-06

Empastado: (fig. 7)

DESCRIPCION DEL PROCESO.


PROCESO:

MAQUINA:

Vaporizador de dos puestos.


Armadora de puntas
Armadora de taln

ARMADO.
ARMADO.

AUXILIAR:

Mesa para armado de enfranges.

HERRAMIENTAS:

Martillo de zapatos, tenazas, saca grapas, pinzas, agua, chispero.

INSUMOS:

Gas

INSUMOS

ENTRADAS:

Corte completo empastado.


Horma preparada para armado.
Corte armado en la horma.

SALIDAS:

GRADO DE

Superior.
Destreza en manejo de maquina, conocimiento y habilidad en armado.

ESPECIALIZACION:

DESCRIPCION:

El primer paso en este proceso es recibir cortes y hormas.


Luego, vaporizar o humectar el corte (en pares).
Colocar el corte en la horma y centrarla en la amadora de puntas.
Armar puntas.
Posteriormente pasar a la mesa auxiliar, donde es calentado para reactivar la pega; y luego otro
operario se encarga de armar enfranjes.
A continuacin, se arma los talones del par.
Finalmente, se saca las grapas y es colocado en el horno.
Finalmente, se entrega todas las piezas a destallado.

OBSERVACION:

Este proceso es muy importante, pues todos los pares armados, implican los pares terminados,
adems se sigue un procedimiento muy sencillo y la utilizacin de las maquinas son fcilmente
ajustables a cualquier tamao.
Todos los modelos siguen un proceso similar.

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
REALIZACION:

12-05-06

REVISADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
TERMINACION:

12-05-06

Armado: (fig. 8)

Armado: (fig. 9)

DESCRIPCION DEL PROCESO.


PROCESO:

MAQUINA:

PLANTADO.
Hormo envejecedor, Prensa
Refrigerador, Mquina pulidora
Horno reactivador

AUXILIAR:

Mesa de preparado de plantas, base de alojamiento de plantas, armario para clasificar plantas,
base de alojamiento de plantas.

HERRAMIENTAS:

Martillo, cuchillo, dispensador, brochas.

INSUMOS:

Pegante, alogenante o limpiador, guaipe., lijas.

INSUMOS

Corte armado en hormas

ENTRADAS:

SALIDAS:

GRADO DE
ESPECIALIZACION:

Zapato plantado
Reconocer el estado de la banda, conocer los lados de estiramiento de cada banda.
Amplio conocimiento en terminado de cuero.
Ubicacin de moldes.
Conocimiento del armado de corte del aparado.
Manejo de cuchilla.

PRELIMINAR DE PLANTAS.
Clasificar las plantas a ser armadas.
Limpiar las plantas con alogenante.
Pasar pega.
DESCRIPCION:

OBSERVACION:

El primer paso en este proceso cuando el par sale del horno es recortar el sobrante de cuero y
pulir el plano.
Enseguida se debe cardar a la medida de la caja de la planta y pasar pega.
A continuacin se pasa pega en el interior de la planta, aqu se debe esperar un lapso pequeo
de tiempo para que se seque la pega.
Luego el par armado el la horma y las plantas, tienen que entrar al horno donde el pegante se
reactivara, donde al salir, sern pegados y prensados.
En fin pasa a la unidad de frio, aqu es donde gana dureza y sale a ser descalzado.

En este proceso todos los zapatos tienen el mismo procedimiento.


Es un proceso de mucha importancia ya que el pegado tiene que ser perfecto y prolijo.

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
REALIZACION:

12-05-06

REVISADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
TERMINACION:

12-05-06

Plantado: (fig. 10)

DESCRIPCION DEL PROCESO.


PROCESO:

TERMINADO.

MAQUINA:

Cabina de pintura.
Selladora.

AUXILIAR:

Mesa de terminado.
Brochas, dispensador de pega, tijeras, mechero.

HERRAMIENTAS:

INSUMOS:
INSUMOS

Tintas, laca, guaipe, pasadores, pan de oro, gasolina, cremas, guantes, mascarillas, plantillas de
terminado.

ENTRADAS:

Zapato plantado

ENTRADAS:
SALIDAS:

GRADO DE
ESPECIALIZACION:

DESCRIPCION:

Zapato terminado.

Intermedio
Conocimiento en lacado y terminado.

En primer lugar, se pasa pega en el interior del calzado para colocar la plantilla interna,
Luego se limpia el zapato con gasolina.
Se limpian los sobrantes de pega.
Se tie con tinta en posibles fallas de cuero.
Posteriormente es lacado el zapato.
Se colocan pasadores.
Se codifican las cajas y se arman.
Finalmente, se embala el zapato y est listo para ingresar en la bodega.

Finalmente, se entrega todas las piezas a destallado.

OBSERVACION:

El proceso es el mismo para todos los zapatos.


Es de mucha importancia, aqu el terminado debe ser de mxima calidad.

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
REALIZACION:

12-05-06

REVISADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

FECHA DE
TERMINACION:

12-05-06

Terminado: (fig. 11)

Terminado: (fig. 12)

1.1.3.2.- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO.


Los diagramas de flujo son una herramienta frecuentemente utilizada para demostrar la
secuencia que posee la materia prima y su transformacin progresiva hasta convertirse
en producto terminado a travs de las diferentes instancias del proceso.
Existen variadas maneras de representar las actividades que forman parte de un proceso,
por lo que hemos seleccionado aquella simbologa ms utilizada mundialmente y resulta
ms entendible para los usuarios de este tipo de diagramas. A continuacin (Fig.13)
detallamos cada uno de los smbolos utilizados y su significado:
SIMBOLOGA UTILIZADA EN
LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
OPERACIN: Significa que se efecta un cambio o transformacin
en algn componente del producto, ya sea por medios fsicos,
mecnicos o qumicos o la combinacin de cualquiera de los tres.

TRANSPORTE: Es la accin de movilizar de un sitio a otro algn


elemento en determinada operacin o hacia algn punto de
almacenamiento o demora

ALMACENAMIENTO: Tanto de materia prima, de producto en


proceso o producto terminado

INSPECCIN: Es la accin de controlar que se efecte


correctamente una operacin, un transporte o verificar la calidad
del producto

OPERACIN-CONTROL: Determina las instancias en las cuales


mientras se efecta una operacin, paralelamente o
inmediatamente se efecta un control determinado

DEMORA: Se presenta generalmente cuando existen cuellos


de botella en el proceso y hay que esperar turno para efectuar
la actividad correspondiente. En otras ocasiones, el propio
proceso exige una demora.

(Fig. 13)3
3

Gabriel Baca Urbina, Evaluacin de Proyectos, Cuarta Edicin, Editorial McGraw Hill, pag. 103

A continuacin (Fig. 14) indicamos el diagrama de flujo que definido en la Fbrica:


INICIO

Almacenamiento

Transporte del
material hacia el
inicio del proceso

Verificacin del material

INICIO

Corte

Almacenamiento de
las piezas cortadas

INICIO

Almacenamiento de
los accesorios
Destallado

INICIO

Transporte

Transporte

Aparado

Revisin de los
accesorios

Almacenamiento de
pegamento

Preparacin del
Pegamento

Empastado
INICIO

Transporte
Almacenamiento de
plantas

Armado
Preparacin de
Plantas

INICIO

Plantado
Almacenamiento de
plantillas

Preparacin de
Plantillas

Transporte

Terminado

Almacenamiento de
producto terminado

FIN

(Fig.14)
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

1.1.3.3.- GRFICAS DE PROCESO.

Las grficas de proceso son una forma organizada de registrar todas las actividades que
se realiza en un proceso, utilizan smbolos (anteriormente indicados), tiempo,
distancias, cantidades, para proporcionar un objetivo y un camino estructurado para
analizar y registrar las actividades que constituyen el proceso, permiten el enfoque en
las actividades que generan un valor aadido al proceso.

La identificacin de todas las operaciones con valor aadido y aquellas (inspeccin en


algunos casos, almacenamiento, retraso, transporte) que no aaden valor, permite
determinar el porcentaje de valor aadido para el total de las actividades.

Las grficas de proceso utilizan smbolos para analizar el movimiento de personas o


material y permiten reducir las prdidas de tiempo y de recursos innecesarios.

A continuacin, en los siguientes formatos presentamos las Grficas de control de cada


uno de los subprocesos que componen el proceso productivo de la Fbrica de Calzado
Giancarlo

Jay Heizer, Barry Render, Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, Editorial Pretince Hall Pg. 258.

DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.


Corte

PROCESO:

DIAGRAMA #

METODO:
HOJA #

INICIAL

Troqueladora, mesas de corte

MAQUINA:

OPERACIN

Mercedes Gordillo

OPERARIO:

INSPECCION

Onda

MODELO:

ACTIVIDAD

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

REVISADO POR:

Romn Idrovo
ACTIVIDAD

FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION

12-05-06

CANTI
DAD

TIEMPO

30

00:01:08

Recibir orden de corte

30

00:01:44

Organizar troqueles

30

00:01:21

Recepcin de cuero

30

00:07:43

Inspeccin de material

30

00:45:36

Cortar cuero

30

00:05:43

Recolectar piezas cortadas

30

00:02:20

Pintar piezas

30

00:10:18

Almacenamiento temporal

30

00:03:10

Enumerar y ordenar piezas

30

00:14:42

Cortar forros

30

00:02:25

Ordenar forros

30

00:02:25

Trasladar piezas obtenidas a destallarse.

5 1 3
30

1:38:35

: TOTAL

1 1 1

ACTUAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION

Los modelos tienen mucha


variabilidad en los troqueles,
existen modelos de tres
piezas, as como modelos con
seis piezas.
Los modelos con mas piezas
requieren de mayor tiempo de
corte.
No todos los modelos son
cortados a mquina.
El corte a mano es demasiado
demorado en comparacin al
corte con mquina.
La orden de produccin antes
de ser emitida a corte, es
entregada al bodeguero que es
el encargado de despachar
todo el material que requiere
dicha orden con el fin de
optimizar el tiempo para el
siguiente da de produccin.

DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.


Destallado

PROCESO:

DIAGRAMA #

METODO:
HOJA #

OPERARIO:

OPERACIN

Patricia vila

INSPECCION

Onda

MODELO:

ACTIVIDAD

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

REVISADO POR:

Romn Idrovo

TIEMPO

ACTIVIDAD

FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION

12-05-06

DESCRIPCION DEL PROCESO

30

00:04:22

Recepcin de cortes

30

00:07:52

Revisar y contar piezas cortadas

30

00:07:26

Seleccionar moldes

30

00:21:52

Trazar

30

00:33:15

Destallar

30

00:06:34

Quemar bordes

30

00:02:37

Pintar bordes

30

00:02:42

Almacenamiento temporal

30

00:00:53

Trasladar piezas destalladas al aparado

5 0 1
30

1:27:34

ACTUAL

Destalladora

MAQUINA:

CANTI
DAD

INICIAL

: TOTAL

2 1 0

MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION

Existen modelos en los cuales


el destallado es rpido.
Se debe tener en cuenta los
accesorios
de la mquina
destalladora, que tiene piezas
de alto desgaste.
Es necesario tener almacenado
repuestos para evitar que la
mquina pare su proceso.

DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.


Aparado

PROCESO:

DIAGRAMA #

METODO:
HOJA #

INICIAL

Costura y mesas auxiliares

MAQUINA:
OPERARIO:

OPERACIN

Marco Medina

INSPECCION

Onda

MODELO:

ACTIVIDAD

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

REVISADO POR:

Romn Idrovo
ACTIVIDAD

FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION

12-05-06

CANTI
DAD

TIEMPO

30

00:08:52

Recepcin de piezas destalladas

30

00:04:25

Organizar piezas

30

00:29:05

Manipuleo de cortes

30

00:28:03

Costura de cortes

30

00:09:03

Quemar hebras

30

00:15:25

Revisar piezas armadas

30

00:10:45

Almacenamiento temporal

30

00:13:07

Trasladar piezas a empastar

3 1 1
30

1:58:45

: TOTAL

ACTUAL

2 1 0

DESCRIPCION DEL PROCESO

MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION

Generalmente este proceso es


el que requiere de mas tiempo
en lo que respecta la
fabricacin de calzado,
adems es el proceso mas
complejo de todos, en donde
se necesita obreros con mucha
experiencia laboral.
Existe mucha variabilidad en
los modelos, lo que conlleva a
que algunos modelos demoren
demasiado, as como otros son
rpidos y sencillos.

DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.


Empastado

PROCESO:

DIAGRAMA #

METODO:
HOJA #

OPERACIN

Maria Culcay

OPERARIO:

INSPECCION

63 onda
Onda

MODELO:

ACTIVIDAD

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

REVISADO POR:

Romn Idrovo
ACTIVIDAD

FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION

12-05-06

CANTI
DAD

TIEMPO

30

0:01:04

Recepcin de cortes en pares

00:01:44

Recibir orden de corte

30

0:01:22

DESCRIPCION DEL PROCESO

0:03:41

Organizar moldes de plantilla

30

0:09:33

Cortar plantilla y recuo

30

0:06:43

Cortar contrafuerte y puntera

30

0:06:22

Pulir plantillas cortadas

30

0:09:54

Preformar talones y puntas

30

0:08:29

Empastar cortes

30

0:01:25

Organizar cortes

30

0:06:22

Untar pega en plantillas

30

0:01:46

Traer hormas clasificadas

30

0:06:43

Colocar plantilla en horma

30

0:01:25

Colocar hormas en armario

30

0:03:32

Almacn temporal

30

0:01:46

Trasladar cortes hacia armado.

7 0 1
30

1:10:27

: TOTAL

ACTUAL

Conformadora de taln y puntas

MAQUINA:

30

INICIAL

4 2 1

MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION

Todos los modelos siguen un


proceso similar, tanto en
procedimiento
como
en
tiempos, es el proceso ms
rpido de todos.
Las hormas se preparan todas
por igual.

DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.


Armado

PROCESO:

DIAGRAMA #
MAQUINA:
OPERARIO:

METODO:
HOJA #

INICIAL

Armadora de puntas, armadora de talones, mesa


auxiliar,.humectadora
Miguel Arvalo

OPERACIN
INSPECCION

Onda

MODELO:

ACTIVIDAD

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

REVISADO POR:

Romn Idrovo
ACTIVIDAD

FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION

12-05-06

CANTI
DAD

TIEMPO

30

00:03:54

30

00:02:56

Recepcin del armario con hormas y


cortes
Vaporizar cortes.

30

00:26:21

Armar puntas

30

00:24:24

Armar enfranjes

30

00:21:28

Armar talones

30

00:00:59

Sacar grapas

30

00:14:38

Secado en horno envejecedor

30

00:02:56

Traslado a plantado

4 0 0
30

1:37:35

: TOTAL

1 1 2

ACTUAL

DESCRIPCION DEL PROCESO

MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION

Este
proceso
es
muy
importante, pues todos los
pares armados, implican los
pares terminados, adems se
sigue un procedimiento muy
sencillo y la utilizacin de las
maquinas son fcilmente
ajustables a cualquier tamao.
Todos los modelos siguen un
proceso similar.

DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.


Preparacin de Plantas

PROCESO:

DIAGRAMA #

HOJA #

METODO:
6

OPERARIO:

OPERACIN

Polibio Granda.

INSPECCION

Onda

MODELO:

ACTIVIDAD

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

REVISADO POR:

Romn Idrovo
ACTIVIDAD

FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION

12-05-06

CANTI
DAD

TIEMPO

30

00:01:25

Recibir orden de plantas

30

00:03:45

Revisar y contar plantas

30

00:14:28

Limpiar plantas

30

00:15:22

Pasar pega

30

00:10:52

Almacn temporal

30
30
30
30
30
30

2 0 1
00:45:52

: TOTAL

ACTUAL

Mesa auxiliar.

MAQUINA:

30

INICIAL

1 0 1

DESCRIPCION DEL PROCESO

MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION

La limpieza de la planta tiene


que ser excelente debido que
de esta depende la adherencia
del pegante a la misma.

DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.


Plantado

PROCESO:

METODO:

DIAGRAMA #

HOJA #

INICIAL

Prensa, horno, pulidora, refrigeradora.

MAQUINA:
OPERARIO:

OPERACIN

Polibio Granda.

INSPECCION

63 onda

MODELO:

ACTIVIDAD

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

REVISADO POR:

Romn Idrovo
ACTIVIDAD

FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION

12-05-06

CANTI
DAD

TIEMPO

30

00:12:22

Recortar excesos de cuero

30

00:10:00

Cardar bordes

30

00:06:40

Untar pega en bordes

30

00:11:25

Secar

30

00:14:45

Reactivar pega en horno

DESCRIPCION DEL PROCESO

30

00:10:28

Plantar

30

00:09:31

Prensar

30

00:16:11

Enfriar

30

00:03:48

Trasladar los pares para terminado

30
30

5 0 0
30

1:35:10

: TOTAL

ACTUAL

0 1 3

MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION

Existe variacin en el tiempo


del proceso dependiendo del
modelo del zapato.
Es una seccin de mucha
importancia ya que el pegado
tiene que ser perfecto y
prolijo.

DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.


Terminado

PROCESO:

METODO:

DIAGRAMA #

HOJA #

INICIAL

Mesa de terminado, lacadora.

MAQUINA:
OPERARIO:

OPERACIN

Celina Cruz

INSPECCION

63 onda

MODELO:

ACTIVIDAD

REALIZADO POR:

Pal Peralta
Pablo Cazorla

REVISADO POR:

Romn Idrovo
ACTIVIDAD

FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION

12-05-06

CANTI
DAD

TIEMPO

30

00:07:05

Descalzar

30

00:05:03

Colocar en armarios

30

00:08:06

Almacn temporal

30

00:05:03

Colocar en mesa para terminado

30

00:05:34

Poner pega en interior

30

00:07:05

Poner pega en plantilla

30

00:06:04

Pegar plantilla

30

00:08:36

Limpiar sobrantes de pega

30

00:09:06

Quemar hilos

30

00:10:07

Pintar - lacar

30

00:13:09

Colocar pasadores

30

00:06:09

Encajar

30

00:05:03

Trasladar a bodega

30

00:03:02

Ingresar orden

30

00:02:01

Almacenar.

DESCRIPCION DEL PROCESO

1.2.- ANALISIS DE LA CAPACIDAD INSTALADA.


9 0 0
30

1:41:10

: TOTAL

ACTUAL

1 4 1

MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION

Todos los pares tienen el


mismo procedimiento en el
acabado.

1.2.1.- CAPACIDAD:
Es el mximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva
dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestin empresarial puesto que
permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la
organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones
de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversin o desinversin.

1.2.1.1.- CAPACIDAD DE PRODUCCIN.


Es el nmero de productos realizados en intervalos de tiempo definidos; en la Fbrica de
Calzado Giancarlo hemos determinado los siguientes indicadores en el intervalo
determinado previamente (Ene-Jul de 2006), los cuales presentamos a continuacin:

PRODUCCION MENSUAL

PARES PRODUCIDOS

3500

3072
2597

3000

2750
2552

2607
2430

2500
2000

1500

1500
1000
500
0
ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

MESES

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

TOTAL

1500

2597

2750

2552

2430

2607

3072

17508

2501

GRFICO 1 Fuente Directa: Peralta, Cazorla

PARES PRODUCIDOS POR HORA EN EL MES.


PARES/HORA.

18

16

16
15

16

13

13
12

14
12
10

8
6
4
2
0
ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

MES ES

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

TOTAL

16

13

15

12

13

16

94

13

GRFICO 2
Fuente Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

1.2.1.1.1- CAPACIDAD PICO:

Es la mxima produccin que se puede lograr en un proceso o instalacin bajo


condiciones ideales. Solo puede sostenerse sobre cortos periodos, es decir, algunas
horas al da o unos cuantos das al mes.

Esta capacidad se alcanza utilizando mtodos de produccin marginales como


cantidades excesivas de tiempo extra, turnos adicionales, reduccin temporal de las
actividades de mantenimiento, personal complementario y su contratacin. An cuando

todas las opciones mencionadas ayudan a alcanzar picos temporales de produccin, no


es posible sostenerlas por mucho tiempo.

A los empleados no les gusta trabajar

demasiadas horas extras por periodos prolongados, adems el tiempo extra y la paga
especial para los trabajadores de los turnos de la noche, elevan el costo y merman la
calidad.

Clculo de la capacidad pico de la Fbrica de Calzado Giancarlo:

Capacidad pico = (#horas/turno)(turnos diarios)(das a la semana)(#pares/hora)


= (11 horas/turno) (1 turno/ da) (5 das semana) (16 pares/hora)
= 880 pares/semana
Capacidad pico = 176 pares/diarios

1.2.1.1.2.-CAPACIDAD EFECTIVA.

Es la mxima salida de produccin que un proceso o una empresa es capaz de sostener


econmicamente en condiciones normales.

En algunas organizaciones la capacidad efectiva implica operar en un solo turno; en otra


requiere una operacin con tres turnos. Por esta razn la oficina de censo de la EUA,
define a la capacidad como el ms alto nivel de produccin que una compaa puede
sostener razonablemente, con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el
equipo que ya tiene instalado.
Cuando se opera cerca de la capacidad pico, una Empresa puede obtener ganancias
mnimas o incluso perder dinero a pesar que sus niveles de venta sean altos.

Clculo de Capacidad Efectiva de la Fbrica de Calzado Giancarlo:

Capacidad efectiva = (#horas/turno)(das a la semana)(#pares/hora)


= (9 horas/turno) (5 das semana) (16 pares/hora)
= 720 pares/semana
Capacidad efectiva = 144 pares/diarios

1.2.1.2.- UTILIZACIN.

La plantificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y de


su utilizacin. La utilizacin es el grado en que el equipo, espacio o mano de obra se
emplean actualmente.

Utilizacion

Tasa _ de _ produccion _ promedio


x100%
Capacidad _ Maxima

La tasa de produccin promedio y la capacidad mxima, se deben medir en los mismos


trminos ya sea en tiempos, clientes, unidades o dinero.

La tasa de utilizacin indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar


aquella que es innecesaria.

Clculo de la utilizacin de la Fbrica de Calzado Giancarlo.

Datos :
Tasa de Produccin Promedio (Cuadro 1):
(2501 pares/mes) /(4semanas/mes)= 625 pares/semana
Capacidad Pico:
880 pares/semana
Capacidad Efectiva:
720 pares/semana

Utilizacion _ Pico

Utilizacion _ Efectiva

625
x100% 71%
880

625
x100% 86,8%
720

Observacin:

Si bien la capacidad pico permite un mayor nmero de productos terminados (880


pares/semana), la utilizacin de la capacidad instalada es de 71 %, en tanto que la
capacidad efectiva nos da un nmero de productos terminados menor al anterior (720
pares/semana), con la utilizacin de la capacidad instalada de un 87%, lo que quiere
decir que trabajando en condiciones normales, la utilizacin es mucho mas optima.

1.2.1.3.- COLCHN DE CAPACIDAD.

Es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los
incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su capacidad de
produccin; es una medida de la cantidad por la cual la utilizacin promedio ( en
trminos de capacidad efectiva) es inferior al 100%.

Las tasas de utilizacin promedio no deberan acercarse demasiado al 100%. Cuando lo


hacen, dan seal que es necesario incrementar la capacidad o disminuir la aceptacin de
pedidos a fin de evitar un descenso de la productividad.

Clculo de Colchn de Capacidad de la Fbrica de Calzado Giancarlo:

Colchn de Capacidad

= 100% - porcentaje de utilizacin (%).


= 100% - 87%
= 13%

1.2.1.4.-PRODUCTIVIDAD.

Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios


producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.

Es posible realizar muchas mediciones de productividad pero todas son simples


aproximaciones, generalmente se escogen varias mediciones razonables y se vigila las
tendencias de estas para detectar las reas que es necesario mejorar.

La productividad se mide siempre por unidad de tiempo.

Pr oductividad

Unidades _ Pr oducidas
Inputs _ empleados

1.2.1.4.1.-PRODUCTIVIDAD. MONOFACTORIAL:

Indica la relacin entre un recurso (input) y los bienes y servicios producidos


(output).

Pr oductividad

Unidades _ Pr oducidas
Horas _ Empleadas

Clculo de la Productividad Monofactorial:

El nmero de pares producidos a la semana es de 720 y las horas trabajadas a la semana


son 45 entonces tenemos que:

Pr oductividad

720
16 pares/hora trabajada.
45

1.2.1.4.2.-PRODUCTIVIDAD. MULTIFACTORIAL:

Indica la relacin entre muchos o todos los recursos (inputs) y los bienes y servicios
producidos (outputs).

Pr oductividad

Output
Costo _ mano _ de _ obra Costos _ Materiales Gastos _ Generales

Observacin: La optimizacin de los recursos empleados para la fabricacin de 3072


pares mensuales es de $1,36 por cada par terminado, esta cifra podra revelar
oportunidades de mejora, si se logra generar mas producto o producto de mejor calidad
usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad aumentara y si
logramos mantener el mismo nivel de produccin reduciendo el uso de recursos, la
productividad se incrementara tambin. La productividad es medida como el valor en
dlares de la produccin por unidad de trabajo.

1.2.1.5.- EFICIENCIA.

Es el criterio econmico que revela la capacidad administrativa de producir el mximo


de resultados en el mnimo de recursos, energa y tiempo.
Eficiencia = (Tiempo(T)/(Tiempo(T)+Demora(D))

Conceptos tomados de: Gabriel Baca Urbina, Evaluacin de Proyectos, Cuarta Edicin, Editorial McGraw Hill, pag. 102

Clculo de la Eficiencia de la Fbrica de Calzado Giancarlo:


Para calcular que tan eficiente es la Fbrica de Calzado Giancarlo, hemos procedido a
realizar la toma de tiempos de cada una de las actividades que se involucran en el
proceso productivo a travs de los Grficos de Procesos presentados anteriormente.
AREA DE CORTE.

PASOS

FLUJOS

TIEMPOS
TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES

Operacin

1:05:43

66,66

Transporte

0:02:25

2,45

Inspeccin

0:07:43

7,83

Demora

0:05:43

5,80

Almacenaje

0:10:18

10,45

Combinacin

0:06:43

TOTAL

1:12:26

6,81
0:26:09

1:38:35

Tiempos empleados en el proceso de corte

7%

10%
6%
8%

67%

2%

Operacin

Transporte

Inspeccion

Demora

Almacenaje

Combinacion

Grfico 3
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

ET

T
T D

100

ET= 73,47%

100,00

AREA DE DESTALLADO.

PASOS

FLUJOS

TIEMPOS
TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES

Operacin

1:11:45

81,93

Transporte

0:00:53

1,00

Inspeccin

0,00

Demora

0,00

Almacenaje

0:07:04

Combinacin

0:07:52

TOTAL

1:19:37

8,08
8,99

0:07:57

1:27:34

Tiempos empleados en el proceso de destallado


9%
8%

1%

82%

Operacin

Transporte

Inspeccion

Demora

Almacenaje

Combinacion

Grafico 4
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

ET
ET

100
T D
T
100
T D

ET= 90,92%

100,00

AREA DE APARADO.

PASOS

FLUJOS

TIEMPOS
TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES

Operacin

1:06:11

55,73

Transporte

0:13:07

11,05

Inspeccin

0:15:25

12,98

Demora

0,00

Almacenaje

0:19:37

Combinacin

0:04:25

TOTAL

1:10:36

16,52
3,72

0:48:09

1:58:45

Tiempos empleados en el proceso de aparado

4%

16%

0%
13%

56%
11%

Operacin

Transporte

Inspeccion

Demora

Almacenaje

Combinacion

Grfico 5
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

ET

ET

T
T D
T
T D

100

100

ET= 59,45%

100,00

AREA DE EMPASTADO.

PASOS

FLUJOS

TIEMPOS
TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES

Operacin

0:54:05

76,77

Transporte

0:03:32

5,02

Inspeccin

0,00

Demora

0:01:25

2,01

Almacenaje

0:07:45

10,99

Combinacin

0:03:41

TOTAL

0:57:46

5,22
0:12:42

1:10:27

Tiempos empleados en el proceso de empastado

5%

11%

2%
5%

77%

Operacin

Transporte

Inspeccion

Demora

Almacenaje

Combinacion

Grfico 6
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

ET
ET

100
T D
T
100
T D

ET= 81,99%

100,00

AREA DE ARMADO.

PASOS

TIEMPOS
TRABAJO DESPERDICIO

FLUJOS

Operacin

TOTAL

1:15:08

PORCENTAJES
77,00

Transporte

0:18:32

19,00

Inspeccin

0,00

Demora

0:00:59

1,00

Almacenaje

0:02:56

3,00

Combinacin

0,00

TOTAL

1:15:08

0:22:27

1:37:35

Tiempos empleados en el proceso de armado


1%

3% 0%

19%

77%

Operacin

Transporte

Inspeccion

Demora

Almacenaje

Combinacion

Grfico 7
Fuente: Investigacin Directa
Peralta, Cazorla

ET

T
T D

100

ET= 77%

100,00

AREA DE PLANTADO.

PASOS

TIEMPOS
TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES

FLUJOS

Operacin

0:49:01

51,50

Transporte

0:03:48

4,00

Inspeccin

0,00

Demora

0:42:21

44,50

Almacenaje

0,00

Combinacin

0,00
0:49:01

TOTAL

0:46:09

1:35:10

Tiempos empleados en el proceso de plantado


0%

45%
51%
4%

Operacin

Transporte

Inspeccion

Demora

Almacenaje

Combinacion

Grfico 8
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

ET
ET

T
T D

100

T
T D

100

ET= 51,50%

100,00

SUBPROCESO LIMPIEZA DE PLANTAS.

PASOS

FLUJOS

TIEMPOS
TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES

Operacin

0:29:50

65,04

Transporte

0,00

Inspeccin

0,00

Demora

0:10:52

23,69

Almacenaje

0:01:25

3,09

Combinacin

0:03:45

TOTAL

0:33:35

8,18
0:12:17

0:45:52

Tiempos empleados en el subproceso de limpieza de plantas


3%
8%
24%
65%

0%
0%

Operacin

Transporte

Inspeccion

Demora

Almacenaje

Combinacion

Grfico 9
Fuente: Investigacin Directa
Peralta, Cazorla

ET

T
T D

100

ET= 73,22%

100,00

AREA DE TERMINADO.

PASOS

TIEMPOS
TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES

FLUJOS

Operacin

1:12:50

72,00

Transporte

0:18:13

18,00

Inspeccin

0,00

Demora

0:08:06

8,00

Almacenaje

0:02:01

2,00

Combinacin

0,00
1:12:50

TOTAL

0:28:20

1:41:10

Tiempos empleados en el proceso de terminado


2%

0%
8%
18%

72%

Operacin

Transporte

Inspeccion

Demora

Almacenaje

Combinacion

Grfico 10
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

ET

100
T D
T
ET
100
T D
ET= 72%.

1.3.- ANALISIS DEL ESPACIO FISICO.

100,00

La Fbrica de Calzado Giancarlo se encuentra ubicada en la ciudad de Cuenca en la


Ave. Loja 3-182, sus instalaciones se dividen en 2 reas, la Administrativa y la de
Produccin; la primera nombrada se ubica en la parte frontal, cuenta con un espacio
fsico aproximado de 1200m2, aqu se encuentran los siguientes departamentos:
Gerencia General,
Contabilidad,
Marketing y Ventas,
Secretara General,
Compras y Cobranza,
Almacn de Exhibicin.
En tanto que en el rea de produccin se encuentra la planta propiamente dicha, la cual
cuenta con las secciones operativas y de almacenaje, su espacio fsico es de
aproximadamente de 1500m2, como anteriormente citamos (descripcin del proceso),
aqu se encuentran las secciones funcionales de:
Almacenamiento de Materia Prima,
Corte,
Destallado,
Aparado,
Empastado,
Armado,
Plantado,
Terminado,

Almacenamiento de producto terminado.

1.3.1.-DISTRIBUCION DE PLANTA.

Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales, tomando en cuenta el


flujo que tiene el proceso, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de
alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente posible. Esta
ordenacin debe incluir tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, espacio de los trabajadores directos e indirectos, el equipo de trabajo y
todas las otras actividades o servicios.

1.3.1.1- Importancia

Por medio de una correcta distribucin de planta se consigue un mejor funcionamiento


de las instalaciones, se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la
disposicin de unos medios fsicos en un espacio determinado, ya est prefijado o no; su
utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios.

La distribucin en planta es un fundamento importante de la industria puesto que


determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa, adems
contribuye a la reduccin del coste de fabricacin.

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Maynard, Manual del Ingeniero Industrial, Tomo 1, Cuarta Edicin, Editorial McGraw Hill

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Con la Distribucin de Planta se busca una ordenacin de las reas de trabajo y del
equipo que se utiliza, adems que sea la ms econmica para el trabajo y al mismo

tiempo la ms segura y satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena
distribucin en planta se traducen en reduccin del costo de fabricacin, como resultado
de los siguientes puntos:

Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.


Elevacin de la moral y la satisfaccin del obrero.
Incremento de la produccin.
Disminucin de los retrasos en la produccin.
Ahorro de rea ocupada.
Reduccin del manejo de materiales.
Una mayor utilizacin de la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios.
Reduccin del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricacin.
Reduccin del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.
Logro de una supervisin ms fcil y mejor.
Disminucin de la congestin y confusin.
Disminucin del riesgo para el material o su calidad.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Otras ventajas diversas.

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1.3.1.2.- PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA:

Principio de la integracin de conjunto: La mejor distribucin es la que integra a los


hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, as como cualquier
otro factor que resulte del mejor compromiso entre todas estas partes.

Principio de la mnima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre


mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la
mas corta.

Principio de la circulacin o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es


mejor aquella distribucin que ordene las reas de trabajo de modo que cada operacin
o proceso este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan
los materiales.

Principio del espacio cbico: La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo


todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.

Principio de la satisfaccin y de la seguridad: A igualdad de condiciones ser siempre


ms efectiva, la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los
productores.

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Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre ser ms efectiva la


distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

1.3.1.2.1.- Elementos movidos en la produccin


Antes de empezar a clasificar y analizar las ordenaciones y distribuciones para una
produccin, es importante comprender claramente las relaciones existentes entre los
elementos involucrados en dicha produccin: hombres, materiales y maquinaria
(incluyendo utillaje y equipo).
Fundamentalmente, existen slo siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento,
estos tres elementos de produccin:

Movimiento de material.
Es probablemente el elemento ms comnmente movido.
Movimiento del hombre.
Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las
operaciones necesarias sobre cada pieza de material.
Movimiento de maquinaria.
El trabajador mueve diversas herramientas o mquinas para actuar sobre una pieza
grande.
Movimiento de material y de hombres.
El trabajador se mueve con el material llevando a cabo una cierta operacin en cada
mquina o lugar de trabajo.
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Movimiento de material y de maquinaria.


Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que llevan a
cabo la operacin.

Movimiento de hombres y de maquinaria.


Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor
de una gran pieza.
Movimiento de materiales, hombres y maquinaria.
Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres.
Debe de tenerse en cuenta que al menos uno de los tres elementos debe moverse, pues
de lo contrario no puede haber produccin en un sentido industrial. Pero lo ms comn
industrialmente hablando es mover el material.
Al material pueden sucederle tres cosas en la obtencin de un producto:
El cambio de forma (elaboracin o fabricacin)
El cambio de caractersticas (tratamiento)
La adicin de otros materiales a una primera pieza o material (montaje)

1.3.1.3-.-TIPOS DE DISTRIBUCIN DE PLANTA


La forma de organizacin del proceso productivo, entre otros parmetros y criterios,
resulta determinante para la eleccin del tipo de distribucin de planta..
Suelen identificarse tres formas bsicas de Distribucin de Planta:

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Las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.


Las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes

Las distribuciones por posicin fija, correspondiente a las configuraciones por


proyecto.

Sin embargo y debido a las caractersticas del proceso puede ser conveniente la
utilizacin de distribuciones combinadas, llamadas distribuciones hbridas, siendo la
ms comn aquella que mezcla las caractersticas de las distribuciones por producto y
por proceso, llamada Distribucin de Planta a travs de Clulas de Fabricacin.

1.3.1.3.1.- Distribucin en planta por producto (produccin en lnea o en cadena)

La distribucin en planta por producto es la adoptada cuando la produccin est


organizada, bien de forma continua (refineras, centrales elctricas, etc.), bien repetitiva
(electrodomsticos, cadenas de lavado de vehculos, etc.).

Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribucin es


relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada operacin tan cerca como sea
posible de su predecesora. Las mquinas se sitan unas junto a otras a lo largo de una
lnea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el
que se trabaja recorre la lnea de produccin de una estacin a otra a medida que sufre
las operaciones necesarias.

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1.3.1.3.1.1.- Caractersticas

DISTRIBUCIN DE PLANTA POR PRODUCTO


Estandarizado.
Producto

Alto volumen de produccin.


Tasa de produccin constante.

Flujo de trabajo

Lnea continua o cadena de produccin.


Se sigue la misma secuencia de operaciones.

Mano de obra

Altamente especializada y poco cualificada.


Capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas.

Personal Staff

Numeroso personal auxiliar en supervisin, control y


mantenimiento.

Manejo de materiales
Inventarios

Previsible, sistematizado y, a menudo, automatizado.


Alto inventario de productos terminados.
Alta rotacin de inventarios de materias primas.

Utilizacin del espacio


Necesidades de capital

Eficiente: Elevada salida por unidad de superficie.


Elevada inversin en procesos y equipos altamente
especializados.

Coste del producto

Costes fijos relativamente altos.


Bajo coste unitario por mano de obra y materiales.
Tabla 1

1.3.1.3.1.2- Ventajas de la Distribucin de Planta por producto:


Manejo de materiales reducido.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mnimos tiempos de fabricacin.
Simplificacin de sistemas de planificacin y control de la produccin.
Simplificacin de tareas.
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1.3.1.3.1.3.- Inconvenientes de la Distribucin de Planta por producto

Ausencia de flexibilidad en el proceso.


Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin.
Inversin muy elevada.
El conjunto depende de cada una de las partes.
Trabajos muy montonos.

1.3.1.3.1.4- Exigencias de la produccin en cadena.


Existen exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de obtener la
produccin en cadena:
Cantidad de produccin y economa de la instalacin
El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la lnea o
cadena de produccin debe ahorrar ms de lo que cueste instalarla. El equilibrio dentro
de la produccin en cadena es el equilibrio, se refiere a que si la operacin 1 necesita
dos veces ms tiempo que la operacin 2, los obreros de la segunda as como su
maquinaria permanecern la mitad de sus tiempos ociosos y se presentar lo que se
conoce como un cuello de botella, ya que su capacidad, la ms baja de todos los centros
de trabajo, restringe la del proceso completo, esto resultar demasiado caro.
El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que
consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o
equilibrada. La asignacin de trabajo a las distintas estaciones se realiza de modo que se
consiga la produccin deseada con el menor nmero de estaciones.
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Jay Heizer, Barry Render, Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, Editorial Pretince Hall.

1.3.1.3.2- Distribucin en Planta por Proceso:

Se la adapta cuando la produccin se organiza por lotes (muebles, talleres de reparacin


de vehculos, sucursales bancarias, etc.). El personal y los equipos que realizan una
misma funcin general se agrupan en una misma rea, de ah que estas distribuciones
tambin sean denominadas por funciones. Algunas de sus ventajas son: flexibilidad en
el proceso va versatilidad de equipos y personal calificado, menores inversiones en
equipo, mayor fiabilidad y la diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la
insatisfaccin y desmotivacin de la mano de obra. Por otro lado, los inconvenientes
que presenta este tipo de distribucin son: baja eficiencia en el manejo de materiales,
elevados tiempos de ejecucin, dificultad de planificar y controlar la produccin, costo
por unidad de producto ms elevado y baja productividad.

El proceso de anlisis se compone, en general, de tres fases: recopilacin de


informacin, desarrollo de un plan de bloque y diseo detallado de la distribucin. La
recopilacin de informacin, consiste bsicamente en conocer los requerimientos de
espacio de cada rea de trabajo y el espacio disponible, para lo cual bastar con
identificar la superficie total de la planta y as poder visualizar la disponibilidad para
cada seccin. El desarrollo de un plan de bloque se refiere a que una vez determinado el
tamao de las secciones habr que proceder a su ordenacin dentro de la estructura
existente o a determinar la forma deseada que dar lugar a la construccin de la planta
que haya de englobarlas, teniendo en cuenta criterios cuantitativos o cualitativos.

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Jay Heizer, Barry Render, Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, Editorial Pretince Hall.

Por ultimo, la distribucin detallada se basa en la ordenacin de los equipos y mquinas


dentro de cada departamento, obtenindose una distribucin detallada de las
instalaciones y todos sus elementos.

1.3.1.3.2.1.- Distribuciones hbridas: Las clulas de trabajo


En el contexto de la distribucin en planta la clula puede definirse como una
agrupacin de mquinas y trabajadores que elaboran una sucesin de operaciones. Este
tipo de distribucin permite el mejoramiento de las relaciones humanas y de las pericias
de los

trabajadores. Tambin disminuye el material en proceso, los tiempos de

fabricacin y de preparacin, facilitando a su vez la supervisin y el control visual.


Sin embargo, este tipo de distribucin potencia el incremento de los tiempos inactivos
de las mquinas, debido a que estas se encuentran dedicadas a la clula y difcilmente
son utilizadas de manera ininterrumpida.
Para llevar a cabo el proceso de formacin de clulas se deben seguir tres pasos
fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las clulas y por
ultimo detallar la ordenacin de las clulas.

1.3.1.3.3-

Distribucin en planta por posicin fija.

Este tipo de distribucin es apropiada cuando no es posible mover el producto debido a


su peso, tamao, forma, volumen o alguna caracterstica particular que lo impida.

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Ingeniero
Industrial,
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Esta situacin ocasiona que el material base o principal componente del producto final
permanezca inmvil en una posicin determinada, de forma que los elementos que
sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los

diversos materiales que no son necesarios en la elaboracin del producto, como lo son
los clientes. Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribucin se limite, en
la mayora de los casos, a la colocacin de los diversos materiales y equipos alrededor
de la ubicacin del proyecto y a la programacin de las actividades.

1.3.1.3.4-

Factores que afectan la distribucin de planta

n la distribucin de planta es necesario conocer la totalidad de los factores implicados


en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e importancia
relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organizacin y situacin
concreta. Estos factores que influyen en la Distribucin en planta se dividen en ocho
grupos:
Material
Maquinaria
Hombre
Movimiento
Espera
Servicio
Edificio
Cambio

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Ingeniero
Industrial,
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1,
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A los cuales se les analizaran diversas caractersticas y consideraciones que deben ser
tomadas en cuenta en el momento de llevar a cabo una distribucin en planta.

El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemtico y ordenado para
poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de
distribucin de planta.
El objetivo de la produccin es transformar, tratar o montar material de modo que se
logre cambiar su forma o caractersticas, esto es lo que resulta en el producto, por esta
razn la distribucin de los elementos de produccin depende del producto que se desee
y el material sobre el que se trabaje. Adems se debe tomar muy en cuenta los caminos
o rutas que utiliza el material desde su entrada hasta su salida como producto terminado
dentro de cada una de las fases que forman parte del proceso, posteriormente
determinaremos en el layout de la planta el correspondiente diagrama de hilos donde se
nos permite visualizar los flujos que se presentan en el proceso productivo.

1.3.1.3.5- Sistemas De Flujo


Estos tratan la circulacin dependiendo de la forma fsica del local, planta o taller con el
que se cuenta.

a) Flujo En Lnea

(fig. 15)

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b) Flujo En ELE:

McGraw

Hill

(fig. 16)

c) Flujo En U:

(fig. 17)

d) Flujo En S:

(fig. 18)
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Cuarta
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McGraw

Hill

Todos los esfuerzos de mejoramiento del proceso productivo a travs de la eleccin


correcta de tipo de Distribucin de Planta y flujo son en vano si no se corrigen los
problemas de orden general;

ms all de las tcnicas de distribucin se debe

mantener un orden en la produccin en general. Cabe tomar en cuenta entonces que:


"Debe haber un lugar para cada cosa y que cada cosa est en su lugar".

1.3.2.-SITUACION INICIAL DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA EN LA


FBRICA DE CALZADO GIANCARLO.
Como hemos analizado anteriormente, nuestro sistema de produccin es un proceso
repetitivo o continuo, por esta misma razn, la Fbrica de Calzado Giancarlo posee una
distribucin de planta por producto.
Si bien su ensamblaje, es lineal, la maquinaria esta ubicada de manera continua, pero
por sus distintas secciones ( corte, aparado, terminado), el cual no tiene un orden
adecuado para el tipo de sistema productivo, generando

sntomas que ponen de

manifiesto la necesidad de recurrir a una redistribucin de planta.

Las principales causas identificadas son:

Congestin y deficiente utilizacin del espacio.


Acumulacin excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.

Ansiedad y malestar de la mano de obra.


Dificultad de control de las operaciones y del personal.
Como ltimo, un problema que tambin hemos visto que afecta a la produccin es la
falta de comunicacin entre las reas de de produccin, debido a la mala ubicacin de la
maquinaria, adems una mejor distribucin podra ayudar al aumento de las eficiencias
en todos los puestos de trabajo.

1.3.2.1.- ESQUEMA DEL SISTEMA DE FLUJO DE PRODUCCION INICIAL.

Almacenaje de
Materia Prima

rea
de Corte

rea
de
Aparado

rea
de
Destallado

rea
de
Plantado

armario
plantas

rea de
Empastado

rea
de
Terminado

Almacenaje de
Productos
Terminados

Grfico 11
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

rea
de
Armado

Corte de
Plantilla
s

1.3.2.2.-LAYOUT DE LA FBRICA DE CALZADO GIANCARLO


A continuacin presentamos la distribucin fsica de la Fbrica, vigente hasta la ltima
semana del mes de Julio de 2006:

1.3.2.3.-DIAGRAMA DE HILOS PARA DETERMINAR EL FLUJO


DE

LA

MATERIA

PRIMA

DENTRO

DEL

PROCESO

PRODUCTIVO HASTA SU CULMINACIN COMO PRODUCTO


TERMINADO:

1.4.- ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS.


Las personas son el recurso ms importante de la Empresa. Estas buscan en ella adems
de una remuneracin adecuada, oportunidad para demostrar sus actitudes, participar,
crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos. En definitiva, una realizacin
personal. Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.
Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situacin
exactamente opuesta al espritu de la Calidad.

1.4.1.- ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

El objetivo general de la administracin de recursos humanos dentro de la Fbrica de


Calzado Giancarlo es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal
a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este
objetivo gua el estudio de la Administracin de recursos humanos, el cual describe las
acciones que pueden y deben llevar a cabo dentro de la Empresa. De aqu se derivan los
siguientes objetivos especficos:

Objetivos sociales. La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos


a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las
organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no slo
faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias
que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es
el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se
puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin.

Objetivos corporativos: La Fbrica de Calzado Giancarlo reconoce que su


actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para que la
organizacin logre sus metas fundamentales.

Objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los recursos humanos en un


nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos
fundamentales de la Fbrica de Calzado Giancarlo. Cuando las necesidades de la
organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se
incurre en dispendio de recursos.

Objetivos personales la Fbrica de Calzado Giancarlo pretende permitir a cada


integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y
coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda
mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales
de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a
perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.

1.4.2.- SINOPSIS DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA FBRICA:


En la actualidad, la Fbrica de Zapatos Giancarlo se compone de 23 personas que
laboran en sus instalaciones, en diferentes actividades relacionadas directa e
indirectamente con la elaboracin del calzado.

Se encuentran distribuidas de la siguiente manera:


rea Administrativa:
Gerencia General, 1 funcionario.
Auxiliar de Gerencia, 1 funcionario.
Departamento de Compras y Cobranzas, 1 funcionario.
Departamento de Contabilidad, 1 funcionario.
Departamento de Marketing y Ventas, 4 funcionarios.
rea de Produccin:
Departamento de Produccin: 1 empleado.
Seccin Corte, 1 empleado.
Seccin Destallado, 1 empleado.
Seccin Aparado, 4 empleados.
Seccin Empastado, 1 empleado.
Seccin Armado, 2 empleados.
Seccin Plantado, 2 empleados
Seccin Terminado, 1 empleado
Seccin Bodega y Despachos, 1 empleado
Seccin Mantenimiento: 1 empleado.

A continuacin se presenta el organigrama correspondiente a la organizacin funcional


de la Empresa:

FABRICA DE CALZADO GIANCARLO


GERENCIA
GENERAL

AUXILIAR DE
GERENCIA

DEPARTAMENTO
DE COMPRAS Y
COBRANZA

DEPARTAMENTO
DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIN

DEPARTAMENTO
DE MARKETING Y
VENTAS

SECCIN
CORTE

AGENTES DE
VENTAS

SECCIN
DESTALLADO

SECCIN
APARADO

SECCIN
EMPASTADO

SECCIN
MANTENIMIENTO

SECCIN
ARMADO

SECCIN
PLANTADO

SECCIN
TERMINADO

SECCIN
BODEGA Y
DESPACHOS

Grfico 12.
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

A continuacin, en los siguientes formatos presentamos el detalle de cada uno de los


puestos administrativos de la Fbrica de Calzado Giancarlo:

1.4.3.- DESCRIPCIN DE PUESTOS:

FABRICA DE CALZADO GIANCARLO

I.- IDENTIFICACION
Funcin:
Area:

Gerente General
Ejecutiva

Reporta a:

II.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO

Dirigir la Empresa, definir y formular las polticas en funcin al Plan Estratgico y


coordinar que se alcancen los objetivos y metas establecidas en el mismo.

III.-FUNCIONES

Definir y formular las polticas de la Empresa.


Planificar, dirigir, controlar y evaluar el funcionamiento general de la
Empresa.
Guiar las actividades de la Empresa en funcin a los objetivos estratgicos.
Examinar las actividades de la Empresa y evaluar los resultados obtenidos.
Representante Legal de la Empresa en su trato con terceros, comprendiendo
entre ellos al gobierno y otras instancias.
Planificar, dirigir, controlar y evaluar las operaciones de adquisiciones,
produccin, comercializacin y venta de los productos de la Empresa.
Buscar los medios para alcanzar los compromisos de los colaboradores con
el fin de alcanzar las metas planificadas.

FABRICA DE CALZADO GIANCARLO

I.- IDENTIFICACION
Funcin:
Area:

Contabilidad

Reporta a:

Contador
Gerente General

II.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO

Desarrollar las actividades relacionadas a la Contabilidad General de la Empresa en


funcin a las Polticas y Normas establecidas en el marco jurdico fiscal del Pas.

III.-FUNCIONES

Dirigir las operaciones contables de la Empresa.


Preparar los estados financieros de la Empresa y garantizar que el sistema
contable cumpla con los principios de contabilidad general aceptados y con
las normas y procedimientos de la Empresa y leyes fiscales.
Controlar y dirigir las operaciones contables relacionadas con los clientes, a
fin de garantizar la recuperacin efectiva de los crditos.
Realizacin de los roles de pagos y dems responsabilidades financieras de
los empleados de la Empresa.
Mantener el control de las obligaciones fiscales de la Empresa.
Ordenar, clasificar y archivar documentacin, con el objetivo de mantener
los registros contables ordenados y actualizados.
Preparar y enviar documentacin relacionada a temas contables.
Otras labores que le sean asignadas por la gerencia y personal administrativo

FABRICA DE CALZADO GIANCARLO

I.- IDENTIFICACION
Funcin:
Area:

Produccin

Jefe de Produccin
Gerente General.
Reporta a:

I.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO

Planificar, dirigir y controlar las actividades que se desarrollan en la planta,


controlar la manufactura de los productos que la Empresa confecciona en funcin a
parmetros de calidad, seguridad y preservacin ambiental.

III.-FUNCIONES

Controlar el correcto desenvolvimiento del personal operativo de su rea.


Cumplir las metas de produccin establecidas en la Planificacin Estratgica
de la Empresa.
Planificar las operaciones de produccin.
Controlar la calidad del producto durante los procesos que se encuentran
bajo su responsabilidad.
Cuidar de su seguridad personal, de sus compaeros de trabajo y de la
empresa en general.
Controlar el cumplimiento de consideraciones ambientales dentro de la
planta.
Controlar las acciones que ejecutan los operadores y decidir sobre acciones
y/o propuestas de remocin as como de incentivo del personal.
Decidir sobre la solucin a imprevistos.
Brindar soporte al personal a su cargo.
Todas las funciones que involucren el proceso de manufactura de los
productos.

FABRICA DE CALZADO GIANCARLO

I.- IDENTIFICACION
Funcin
Area:

Mercadeo

Marketing y Ventas.
Gerente General.
Reporta a:

II.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO

Desarrollar y controlar todas las actividades de comercializacin y promocin de los


productos que elabora la Empresa.

III.-FUNCIONES

Dirigir y controlar las operaciones comerciales de la Empresa.


Cumplir con los indicadores de ventas mensuales establecidos.
Buscar nuevos clientes y mantener las relaciones con los clientes actuales.
Proponer ideas sobre los mtodos de difusin de la marca y generar
proyectos de promocin de los productos.
Dar a conocer las polticas de crdito y los plazos de entrega de productos a
los clientes.

FABRICA DE CALZADO GIANCARLO

I.- IDENTIFICACION
Titulo del Puesto:
Area:

Adquisiciones

Compras y Cobranzas
Gerente General.
Reporta a:

II.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO

Planificar, dirigir y ejecutar las acciones indispensables para proveer de forma


oportuna los recursos materiales y suministros necesarios para el normal
funcionamiento empresarial. Obtencin de medios econmicos para cumplir con
las actividades determinadas y el mrgen de utilidad previsto.

III.-FUNCIONES

Planificar, dirigir y ejecutar los procesos de adquisicin de materiales y


suministros de la Empresa.
Obtencin de recursos econmicos a travs del cobro de los haberes a
distribuidores o clientes.
Control de la administracin de los fondos financieros a travs de las
actividades que realizan cada seccin de la Empresa.
Dar a conocer las polticas de crdito y los plazos de entrega de productos a
los clientes.
Cumplir con los mrgenes de utilidad previstos para los diferentes ciclos de
ventas.

FABRICA DE CALZADO GIANCARLO

I.- IDENTIFICACION
Titulo del Puesto:
Area:

Produccin

Reporta a:

Operarios
Jefe de Produccin

II.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO

Manufacturar los productos que la empresa tiene por objetivo, en funcin a los
recursos encomendados para estas actividades, tomando en cuenta los parmetros de
calidad, seguridad y ambientales determinados en los procesos productivos.

III.-FUNCIONES

Todas las funciones que se involucren en el proceso de manufactura de los


productos, adems el control de calidad de los mismos, procurando el mejor
desempeo personal en las actividades encomendadas.
Cuidar de su seguridad personal, de sus compaeros de trabajo y de la
empresa en general.
Cumplir las normas ambientales previstas para la realizacin de cada una de
las actividades del proceso productivo.

1.5.-ANLSIS DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN.

Todo negocio consiste bsicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente


vendindole un producto o servicio por ms dinero de lo que cuesta fabricarlo. La
ventaja que se obtiene con el precio del producto se la utiliza para cubrir los costos de
produccin y para obtener una utilidad.

Las pequeas empresas definen sus precios de venta a partir de los precios de sus
competidores, sin saber si sus propias fbricas lograrn cubrir los costos de sus
empresas. La consecuencia inmediata derivada de sta situacin es que los negocios no
prosperan.

Conocer los costos de la Fbrica de Calzado Giancarlo es un elemento clave de la


correcta gestin empresarial, para que el esfuerzo y la energa que se invierte en la
Empresa den los frutos esperados.

Por otra parte, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en
los costos de una empresa, es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la
suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas.

Cada decisin que tome la Gerencia de las Fbrica de Calzado Giancarlo debe ser
respaldada por tres importantes aspectos:

1. Conocer cules son las consecuencias tcnicas de la decisin (proceso).


2. Evaluar las incidencias en los costos de la Empresa.
3. Calcular el impacto en el mercado que posee la Empresa.

Como se puede observar, el clculo de los costos es uno de los instrumentos ms


importantes para la toma de decisiones pues se puede decir que no basta con tener

conocimientos tcnicos adecuados, sino que es necesario considerar la incidencia de


cualquier decisin en el sentido financiero y las posibles o eventuales consecuencias que
pueda generar.

El clculo de costo, por ende, es importante en la planificacin de productos y procesos


de produccin, en la direccin y el control de la empresa y para la determinacin de los
precios.

Uno de los objetivos empresariales ms importantes a lograr es la "rentabilidad", sin


dejar de reconocer que existen otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la
empresa, etc; pero sin rentabilidad no es posible la permanencia de la Empresa en el
mediano y largo plazo.

Cuando se analizan los costos, debemos tomar en muy en cuenta la rentabilidad, que a
su vez es

sinnimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro.

Para que exista

rentabilidad "positiva", los ingresos tienen que ser mayores a los egresos. Lo que
equivale a decir que los ingresos por ventas son superiores a los costos.

Sin rentabilidad es imposible pensar en inversiones, mejorar los ingresos del personal,
obtener prstamos, crecer, retribuir a travs de ganancias, soportar situaciones
coyunturales difciles, etc.

1.5.1.- CONCEPTOS GENERALES:


Costo: es el esfuerzo econmico que se debe realizar para lograr un objetivo.

Los objetivos son aquellos de tipo operativos, como por ejemplo: pagar los sueldos al
personal de produccin, comprar materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un
servicio, obtener fondos para financiarnos, administrar la empresa, etc.

Prdida: Si no se logra el objetivo deseado, decimos que tenemos una prdida.

La mercadera que se deteriora por contaminacin y queda inutilizada, es una prdida;


porque, a pesar del esfuerzo econmico no tiene un objetivo determinado.

Desembolso, Amortizaciones e Inversin.

El desembolso es un concepto de tipo financiero, que forma parte del manejo de dinero.
Su incidencia est relacionada con los movimientos (ingresos y egresos) de caja o
tesorera. Uno puede comprar un insumo mediante un pago en dinero (erogacin), pero
hasta que ese insumo no sea incorporado al producto que se elabora y luego se vende,
no constituye un costo, es un desembolso.

Hay bienes que se compran y que se utilizan en el sistema productivo, pero que no se
incorporan al producto como insumo, sino que se utilizan durante un tiempo para
ayudar en su elaboracin. Por ejemplo: maquinarias, equipos, instalaciones, bienes de
uso, etc.; a estos bienes se les practica lo que se denomina amortizacin o
depreciacin, por un importe que est relacionado con su vida til, el desgaste, la
obsolescencia tcnica, etc.; y se carga dicho importe en forma proporcional al producto.
Esto constituye un costo, aunque el desembolso se hizo en el pasado.

La compra de una mquina o de una herramienta de trabajo generalmente demanda un


fuerte desembolso inicial que, si fuera tenido en cuenta en ese momento para calcular
los costos producira una fuerte distorsin en los mismos.

Costos I, Cristbal del Ro Gonzles, Vigsima Edicin, ECAFS, Thomson Learning


Contabilidad de Costos, Juan Garca Coln, 2da Edicin, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edicin, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administracin de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edicin, Editorial McGraw Hill.

El mtodo de la amortizacin evita ese problema, porque distribuye el gasto inicial a lo


largo de todo el perodo de vida til del equipo. En la prctica la amortizacin es el
dinero que debemos ir reservando para la renovacin de la mquina cuando se agote su
vida til.

La inversin es el costo que se encuentra a la espera de la actividad empresarial que


permitir con el transcurso del tiempo, conseguir el objetivo deseado. Las inversiones
en Equipos, Instalaciones, Muebles y Utiles, etc.; tendrn su incidencia en los costos
mediante el clculo de las depreciaciones que se realicen a lo largo de su vida til.

1.5.2.-TIPOS DE COSTOS

Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categoras o grupos, de manera tal que
posean ciertas caractersticas comunes para poder realizar los clculos, el anlisis y
presentar la informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones.

1.5.2.1.- Clasificacin segn la funcin que cumplen

Costo de Produccin:
Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros mediante el empleo
de un proceso de transformacin. Por ejemplo:

Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso


productivo

Sueldos y cargas sociales del personal de produccin.

Depreciaciones del equipo productivo.

Costos I, Cristbal del Ro Gonzles, Vigsima Edicin, ECAFS, Thomson Learning


Contabilidad de Costos, Juan Garca Coln, 2da Edicin, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edicin, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administracin de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edicin, Editorial McGraw Hill.

Costo de los Servicios Pblicos que intervienen en el proceso productivo.

Costo de envases y embalajes.

Costos de almacenamiento, depsito y expedicin.

Costo de Comercializacin
Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por
ejemplo

Sueldos y cargas sociales del personal del rea comercial.

Comisiones sobre ventas.

Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadera.

Seguros por el transporte de mercadera.

Promocin y Publicidad.

Servicios tcnicos y garantas de post-ventas.

Costo de Administracin
Son aquellos costos necesarios para la gestin del negocio. Por ejemplo:

Sueldos y cargas sociales del personal del rea administrativa y


general de la empresa

Honorarios pagados por servicios profesionales.

Servicios Pblicos correspondientes al rea administrativa.

Alquiler de oficina.

Papelera e insumos propios de la administracin

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Contabilidad de Costos, Juan Garca Coln, 2da Edicin, Editorial McGraw Hill
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Costo de Financiacin

Es el correspondiente a la obtencin de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo:

Intereses pagados por prstamos.

Comisiones y otros gastos bancarios.

Impuestos derivados de las transacciones financieras.

1.5.2.2.- Clasificacin segn su grado de variabilidad

Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin y


control de operaciones. Est vinculado con las variaciones o no de los costos, segn los
niveles de actividad.

CostosFijos
Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de
actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la
empresa abierta", de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la
mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por
ejemplo:

Alquileres
Amortizaciones o depreciaciones
Seguros
Impuestos fijos
Servicios Pblicos (Luz, TE., Gas, etc.)
Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
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Contabilidad de Costos, Juan Garca Coln, 2da Edicin, Editorial McGraw HillContabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial,
Charles Herngren, George Foster, Sexta Edicin, Editorial Pretince Hall.

Costos Variables
Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de
produccin o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por
ejemplo:

Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto).

Materias Primas directas.

Materiales e Insumos directos.

Impuestos especficos.

Envases, Embalajes y etiquetas.

Comisiones sobre ventas.

1.5.2.3.- CLASIFICACIN SEGN SU ASIGNACIN

Costos Directos
Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de produccin. Por lo
general se asimilan a los costos variables.

Costos Indirectos
Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que
se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algn criterio de
reparto. En la mayora de los casos los costos indirectos son costos fijos.

Costos I, Cristbal del Ro Gonzles, Vigsima Edicin, ECAFS, Thomson Learning


Contabilidad de Costos, Juan Garca Coln, 2da Edicin, Editorial McGraw Hill
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1.5.2.4.- CLASIFICACIN SEGN SU COMPORTAMIENTO

Costo Variable Unitario


Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad
de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto
terminado, as como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y
embalajes, la unidad de comisin por ventas, etc.

Costo Variable Total

Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de


productos fabricados o servicios vendidos en un perodo determinado; sea ste mensual,
anual o cualquier otra periodicidad.
La frmula del costo variable total es la siguiente:

Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad

Para el anlisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar a los
valores totales.
En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a
los costos fijos unitarios.

Costo Fijo Total

Es la suma de todos los costos fijos de la empresa

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Costo Fijo Unitario

Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios


brindados.

Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad

Costo Total

Es la suma del Costo Variable ms el Costo Fijo.


Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales

Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario


Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total

1.5.3.-COSTOS DE PRODUCCIN

Generalmente en una industria se tienen que procesar la materia prima y transformarla


en nuevos productos, es decir, que el industrial no vende el artculo idntico a como lo
adquiere. Y de aqu sale el costo de produccin; que no slo es el precio de compra si
no el precio de compra ms los gastos de fabricacin.

Esto comprende 3 elementos del costo:

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Materia Prima Directa


Mano de Obra Directa

Gastos Indirectos de Fabricacin

Que en concepto son:

Materia Prima: Son aquellos insumos o materiales que se pueden transformar.

Mano de Obra: Es el sueldo que se les paga a los trabajadores que transforman la
materia prima.

Gastos Indirectos de Fabricacin: Son todos los gastos necesarios para el rea de
produccin. Estos son los que se dividen o reparten ya sea por piezas o por horas
trabajadas.

En una industria, existen 3 inventarios:

Inventario de Materia Prima

Inventario de Produccin en Proceso

Inventario de Producto Terminado

Existen 2 tipos de costeo:

COSTEO ABSORBENTE

COSTEO VARIABLE

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Para esto, es importante conocer las clasificaciones de los costos:

Materia prima.

Costo de Produccin
Mano de Obra
Gastos indirectos de fabricacin.

POR EL REA DE RELEVANCIA

Costo de Operacin
Gasto de Venta
Gastos administrativos.
Costo Integral de Financiamiento

POR SUS ELEMENTOS

Costos Directos
Costos Indirectos
Costo Total

POR SU NIVEL DE PROMEDIO

Costo Unitario

Pero la que ms nos interesa para los tipos de costeo es:

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CON RELACIN AL VOLUMEN DE ACTIVIDAD

Variables. Son los costos que cambian en relacin al volumen de actividad.

1.5.4.- APLICACIONES DEL ANLISIS DE COSTOS

El Anlisis de Costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la


gestin de la Fbrica de Calzado Giancarlo.

El anlisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde


el punto de vista prctico, puesto que su desconocimiento puede generar riesgos para la
empresa. Conocer no slo que pas, sino tambin dnde, cundo, en qu medida
(cunto), cmo y porqu pas, permite corregir los desvos del pasado y preparar una
mejor administracin del futuro.

El anlisis de costos puede:

Servir de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios.


Conocimiento de los bienes o servicios que producen utilidades o prdidas, y en
que magnitud.
Controlar los costos reales en comparacin con los costos predeterminados:
(comparacin entre el costo presupuestado con el costo realmente generado,
post-clculo).
Permite comparar los costos entre:

Diferentes departamentos de la empresa


Diferentes empresas
Diferentes perodos

Localizar puntos dbiles de una empresa.


Determinar la parte de la empresa en la que ms urgentemente se debe realizar
medidas de racionalizacin.

Controlar el impacto de las medidas de racionalizacin realizadas.


Disear nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los
clientes y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un
beneficio.
Guiar las decisiones de inversin.
Permitir la eleccin entre proveedores alternativos.
Negociar con los clientes el precio, las caractersticas del producto, la calidad,
las condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.
Permitir la estructuracin de procesos eficientes y eficaces de distribucin y
servicios para los segmentos objetivos de mercado y de clientes.
Utilizarse como instrumento de planificacin y control.

1.5.5.- TIPO DE COSTEO QUE APLICA LA FBRICA:

El COSTEO ABSORBENTE, es aquel que absorbe ambos costos los fijos y los
variables. El costo del producto (MP, MO, GIF) se toma en el momento en que se
fabrica y entra aqu las diferentes etapas del producto (Prod. en Proceso, Prod. Term.)

El COSTEO VARIABLE, tambin llamado Directo o Marginal se aplica solo a los


costos variables y se debe tomar en cuenta: la materia prima consumida y la mano de
obra y los gastos indirectos de fabricacin que vara en relacin a los volmenes
producidos.

1.5.5.1.-FUNDAMENTOS DEL COSTEO VARIABLE Y ABSORBENTE:

Segn el "Manual de Contabilidad de Costos" de Davidson, el Costeo Directo lo define


como "un sistema de operacin que vala el inventario y el costo de las ventas a su
costo variable de fabricacin". Y en cuanto al Costo Variable, lo define como aquel que
se incrementa directamente con el volumen de produccin.

Al Costeo Absorbente, Davidson lo defini como la incorporacin de todos los costos


de fabricacin, tanto variables y fijos al costo del producto.

El Costeo Absorbente consiste en que el Costo de Produccin est integrado por los
materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricacin, los cuales
incluyen tanto los costos fijos como los costos variables, sin aplicarle su costo de
distribucin (Gastos de Venta), ni sus costos administrativos y financieros que les
corresponden. Seguidamente los Gastos de Operacin (Administracin y Financieros) y
los de Distribucin se aplican directamente al estado de resultados del periodo en que se
incurren.

El Costeo Directo o Variable toma como base el estudio de los gastos en fijos y
variables, para aplicar a los costos unitarios slo los gastos variables de materia prima
directa, mano de obra directa, y gastos indirectos variables; de tal forma que los gastos o
costos fijos se excluyen de manera injusta del Costo de Produccin Unitario; de esta
manera identificamos el costo de produccin de lo vendido en trminos variables.

Costos I, Cristbal del Ro Gonzles, Vigsima Edicin, ECAFS, Thomson Learning


Contabilidad de Costos, Juan Garca Coln, 2da Edicin, Editorial McGraw Hill
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1.5.5.2.-CARACTERSTICAS DEL COSTEO VARIABLE Y ABSORBENTE

El costeo absorbente es el ms usado para fines externos e incluso para tomar


decisiones, este mtodo trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de
la funcin productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable.

El costeo variable afirma que los costos fijos de produccin se relacionan con la
capacidad instalada y esta a su vez se encuentra en funcin dentro de un periodo
determinado y nunca con el volumen de produccin; por lo tanto para costear por este
mtodo se incluirn nicamente los costos variables, los costos fijos de produccin
debern llevarse directamente al Estado de Resultados.

Las diferencias entre ambos mtodos son:

El sistema de costeo variable considera los costos fijos de produccin como costos del
periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.

Para evaluar los inventarios, el costeo variable, slo incluye los costos variables; el
costeo absorbente incluye ambos, lo cual repercute en el Balance General.

Bajo el mtodo de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo
a otros con aumentos y disminuciones en los inventarios; se aumentar la utilidad
incrementando los inventarios finales y se reduce llevando a cabo la operacin
contraria.

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Esta diferencia, segn el mtodo de costeo que utilicemos, puede dar origen a las
siguientes situaciones:

La utilidad ser mayor en el mtodo de costeo variable, si el volumen de ventas es


mayor que volumen de produccin; en el costeo absorbente la produccin y los
inventarios de artculos terminados disminuyen.

En el costeo absorbente la utilidad ser mayor si el volumen de ventas es menor que el


volumen de produccin, en el costeo variable la produccin y los inventarios de
artculos terminados aumentan.

En ambos mtodos tenemos utilidades iguales, cuando el volumen de ventas coincide


con el volumen de produccin.

1.5.5.3.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE COSTEO

Ventajas del sistema de costeo directo

No existen fluctuaciones en el Costo Unitario (costo constante o


uniforme a cualquier volumen de produccin).

Puede ser til en algunas tomas de decisiones, eleccin de alternativas,


planeacin de utilidades a corto plazo.

Permite la justa la comparacin de unidades y valores, incluso de


diversos periodos.

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Se facilita la obtencin del Punto de Equilibrio, ya que los datos


contables normales proporcionan directamente los elementos, sin recurrir
a trabajos adicionales

Simplifica la apreciacin para aceptar o rechazar pedidos; es decir, que


slo se requiere para aceptar un pedido, considerar los Costos Variables;
el exceso de precio de venta sobre dichos costos, representa la Utilidad
Bruta y la parte respectiva para cubrir los Costos Fijos que se aplica,
existan o no ventas o produccin.

Se aprecia claramente, debido a que la integracin es con elementos


directos a la unidad, la relacin entre las utilidades y los principales
factores que las afectan como volumen, costos, combinacin de
productos, etc.

Es una herramienta til, como auxiliar del Costo Tradicional, en aspectos como:

Planeacin de operaciones futuras para alcanzar determinada meta de


utilidad, en proyectos individuales.

Facilita el estudio cuando existe diversidad lneas, zonas, etc.

En pocas de expansin y/o auge, es menos optimista, as tambin en


lapsos de contraccin.

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Desventajas del sistema de costo directo o variable

La principal es que resulta ser un "Costo Incompleto" y por lo tanto, las


repercusiones son lgicamente mltiples, entre las que destacan:

La valuacin de los inventarios es inferior a la tradicional, o a la que


debera ser; por lo tanto no es recomendable para informaciones
financieras, igualmente respecto a la utilidad y a la prdida, donde la
primera es menor y la segunda mayor.

Viola el Principio de Contabilidad del "Periodo Contable", ya que no


refleja los Costos Fijos al nivel de produccin realizado en un lapso
determinado; ni su costo de produccin de lo vendido es correcto e
igualmente la utilidad o prdida.

Los resultados en negocios estacionales o de temporada son engaosos,


pues en los meses de poca o nula venta, los costos fijos de produccin se
traducen en prdida en lugar de considerarse lo que son: Inventarios, y en
los meses de mucha venta, existe una desproporcionada utilidad.

La determinacin de precios slo se define con base en los Costos de


Fabricacin, de Distribucin, Administracin y Financieros Variables,
cuestin incompleta y falsica.

No es precisa la separacin de los Costos en Fijos y Variables; en


ocasiones se podra considerar el mismo costo formando parte de los
Costos, de Produccin, de Distribucin, de Administracin o Financieros
y en otras no (depreciaciones y amortizaciones con base en volmenes, o
en lnea recta)

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No es aplicable empresas con gran diversidad de productos.

Ventajas del sistema de costeo absorbente

La valuacin de los inventarios de produccin en proceso y de


produccin terminada es superior al de costeo directo; por lo que se hace
recomendable para la informacin financiera.

Este sistema no viola el "Principio del Periodo Contable", ya que refleja


los costos fijos al nivel de produccin realizada en un periodo
determinado.

La fijacin de los precios se determina con base a costos de produccin y


costos de operacin fijos y variables (costo total).

El costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos


los casos.

Es el sistema aceptado por la profesin contable y el fisco; en virtud, de


que es real el costo de produccin; no dando precios de espejismo o sea
ms bajos pero no verdaderos, porque los costos fijos finalmente son
absorbidos a travs del precio de venta.

Es til en algunas tomas de decisiones, eleccin de alternativas,


planeacin de utilidades.

Es aplicable en pocas de inflacin, cambios de precios, devaluacin, etc.

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Desventajas del sistema de costeo absorbente:

Es compleja la obtencin del Punto de Equilibrio; en virtud de que se


tienen que hacer trabajos adicionales a la obtencin de aquel
(clasificacin de los costos fijos y en variables)

Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables,


dificulta el establecimiento de la combinacin ptima de costo-volumenutilidad.

Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y


costos variables.

A la direccin de la empresa se le dificulta la comprensin del efecto de


los costos fijos sobre las utilidades; esto repercute para la toma de
dediciones.

No permite a la direccin de la empresa efectuar el control de las fuentes


que generan las utilidades.

Complica la apreciacin para aceptar o rechazar pedidos; ya que para


dicha decisin slo se requiere considerar los costos variables (costeo
directo).

1.5.5.4.-UTILIDAD DE OPERACIN VARIABLE.

Estos 2 tipos de costeo, nos sirven para tomar decisiones pero el Absorbente nos sirve
ms que nada para los usuarios que son externos a la empresa, como los proveedores,
socios, accionistas; y el costeo variable es para los usuarios internos, es decir los que
laboran en la empresa. La Utilidad marginal, es el ingreso que se obtiene por la venta
de una o varias unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio.

La utilidad marginal, la obtenemos de la diferencia del ingreso marginal menos el costo


marginal.

El Ingreso marginal. Es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias unidades
adicionales a las que marca el punto de equilibrio.

Costo marginal. Es la inversin necesaria para producir una o varias unidades


adicionales a las que marca el punto de equilibrio. La cantidad del punto de equilibrio
absorbe los costos fijos, despus slo se erogan los costos variables.

Mano de Obra Directa

G.I.F. Variables

G.I.F. Fijos

Gastos de Venta

Gastos de
Administracin

GASTOS DEL
PERIODO

Materia Prima

COSTOS DEL
PRODUCTO
(variables)

COSTEO VARIABLE

GASTOS
DEL
PERIODO

COSTOS DEL PRODUCTO


(variables + fijos)

COSTEO
ABSORBENTE

Grfico 13. 4

www.infomipyme.com/Docs/HN/Offline/costos.pdf

1.5.6.-COSTEO ABSORBENTE Y VARIABLE DE LA FBRICA DE CALZADO


GIANCARLO.
SITUACION INICIAL.

MATERIA PRIMA

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos.
Talla 24 - 28
Denominacin
2

Material

capellada (dm )
forro (m2)
correa (dm2)
sujetador (dm2)
Contrafuerte (m2)
puntera adelante (m2)
plantilla d armado (m2)
Anexo (dm2)
Plantilla interior (m2)
Planta (kg x par)
Hebilla
Esponja (m2)
Caja (unidad)
Marquilla Externa
Marquilla Interna (unidad)
Velcro (m2)
PRECIO TOTAL

Costo Cantidad Total

cuero
seda punteado mex.
cuero
cuero
puntexa 10
puntexa 10
cariflex 1.5
cuero
Dalas BZ
Onda Onda
Metal
Caja carton
Poliuretano
Nylon

0,11
3,67
0,00
0,11
2,41
2,27
2,43
0,00
3,67
1,20
0,05
2,00
0,29
0,08
0,03
0,00

Tabla 2
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.

SITUACION INICIAL.

MATERIA PRIMA

8,93
0,01
0,00
0,39
0,02
0,01
0,02
0,00
0,02
1,00
2,00
0,01
1,00
2,00
2,00
0,00
$

0,98
0,05
0,00
0,04
0,05
0,03
0,04
0,00
0,07
1,20
0,10
0,02
0,29
0,16
0,06
0,00
3,09

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos
Talla 29 - 32
Denominacin
2

Material

capellada (dm )
forro (m2)
correa (dm2)
sujetador (dm2)
Contrafuerte (m2)
puntera adelante (m2)
plantilla d armado (m2)
Anexo (dm2)
Plantilla interior (m2)
Planta (kg x par)
Hebilla
Esponja (m2)
Caja (unidad)
Marquilla E.
Marquilla I. (unidad)
Velcro (m2)
PRECIO TOTAL

Costo Cantidad Total

cuero
seda punteado mex.
cuero
cuero
puntexa 10
puntexa 10
cariflex 1.5
cuero
Dalas BZ
Onda Onda

0,11
3,67
0,00
0,11
2,41
2,27
2,43
0,00
3,67
1,29
0,05
2,00
0,29
0,08
0,03
0,00

Tabla 3
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.

SITUACION INICIAL.

MATERIA PRIMA

9,84
0,01
0,00
0,39
0,03
0,02
0,02
0,00
0,02
1,00
2,00
0,01
1,00
2,00
2,00
0,00
$

1,08
0,04
0,00
0,04
0,06
0,04
0,05
0,00
0,09
1,29
0,10
0,02
0,29
0,16
0,06
0,00
3,32

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos
Talla 33- 36
Denominacin

Material

cuero
seda punteado mex.
cuero
cuero
puntexa 10
puntexa 10
cariflex 1.5
cuero
Dalas BZ
cariflex 1.5
Onda Onda

capellada (dm )
forro (m2)
correa (dm2)
sujetador (dm2)
Contrafuerte (m2)
puntera adelante (m2)
plantilla d armado (m2)
Anexo (dm2)
Plantilla interior (m2)
Recuo (m2)
Planta (kg x par)
Argolla (unidad)
Esponja (m2)
Caja (unidad)
Marquilla E.
Marquilla I. (unidad)
Velcro (m2)
PRECIO TOTAL

Costo Cantidad Total


0,11
3,67
0,00
0,11
2,41
2,27
2,43
0,00
3,67
2,43
1,74
0,08
2,00
0,29
0,08
0,03
0,00

Tabla 4
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.

SITUACION INICIAL.

MATERIA PRIMA

12,37
0,02
0,00
0,39
0,03
0,02
0,02
0,00
0,03
0,01
1,00
2,00
0,01
1,00
2,00
2,00
0,00
$

1,36
0,07
0,00
0,04
0,07
0,05
0,06
0,00
0,09
0,03
1,74
0,16
0,02
0,29
0,16
0,06
0,00
4,20

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos
Talla 37- 38
Denominacin
2

capellada (dm )
forro (m2)
correa (dm2)
sujetador (dm2)
Contrafuerte (m2)
puntera adelante (m2)
plantilla d armado (m2)
Anexo (dm2)
Plantilla interior (m2)
Recuo (m2)
Planta (kg x par)
Argolla (unidad)
Esponja (m2)
Caja (unidad)
Marquilla E.
Marquilla I. (unidad)
Velcro (m2)
PRECIO TOTAL

Material
cuero
seda punteado mex.
cuero
cuero
puntexa 10
puntexa 10
cariflex 1.5
cuero
Dalas BZ
cariflex 1.5
Onda Onda

Tabla 5
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.

SITUACION INICIAL.
MANO DE OBRA DIRECTA.

Costo
0,11 13,10
3,67 0,02
0,00 0,00
0,11 0,39
2,41 0,03
2,27 0,02
2,43 0,03
0,00 0,00
3,67 0,03
2,43 0,01
1,73 1,00
0,08 2,00
2,00 0,01
0,29 1,00
0,08 2,00
0,03 2,00
0,00 0,00
$

Total
1,44
0,07
0,00
0,04
0,07
0,05
0,07
0,00
0,10
0,03
1,73
0,16
0,02
0,29
0,16
0,06
0,00
4,29

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
PRESUPUESTO DE PERSONAL
Sueldo a Julio
Dpto.

Nombres

Cargo

Fijo

Var

Total

Dep. Produccin

N. 1

Operario

400,00 0,00

400,00

Dep. Produccin

N. 2

Operario

300,00 0,00

300,00

Dep. Produccin

N. 3

Operario

300,00 0,00

300,00

Dep. Produccin

N. 4

Jefe. Prod.

500,00 0,00

500,00

Dep. Produccin

N. 5

Operario

220,00 0,00

220,00

Dep. Produccin

N. 6

Operario

200,00 0,00

200,00

Dep. Produccin

N. 7

Operario

200,00 0,00

200,00

Dep. Produccin

N. 8

Operario

180,00 0,00

180,00

Dep. Produccin

N. 9

Operario

180,00 0,00

180,00

Dep. Produccin

N. 10

Operario

180,00 0,00

180,00

Dep. Produccin

N. 11

Operario

200,00 0,00

200,00

Dep. Produccin

N. 12

Operario

180,00 0,00

180,00

Dep. Produccin

N. 13

Operario

180,00 0,00

180,00

Dep. Produccin

N. 14

Operario

180,00 0,00

180,00

Dep. Produccin

N. 15

Operario

180,00 0,00

180,00

Dep. Produccin

N. 16

Operario

0,00 0,00

0,00

Dep. Produccin

N. 17

Operario

0,00 0,00

0,00

Dep. Produccin

N. 18

Operario

0,00 0,00

0,00

TOTAL MANO DE OBRA

3.580,00

COSTO HORA MOD

Tabla 6
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
Clculo del costo Mano de obra directa: Anexo 1,1

SITUACION INICIAL.

MANO DE OBRA INDIRECTA.

1,17

Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
PRESUPUESTO DE PERSONAL

Dpto.

Nombres

Fijo

Cargo

Sueldo a Junio
Variable
Total

Dep. Admin N. 1

Vendedor

150,00

0,00

150,00

Dep. Admin N.2

Contador

200,00

0,00

200,00

Dep. Admin N.3

Aux. Ger.

300,00

0,00

300,00

Dep. Admin N.4

Vendedor.

150,00

0,00

150,00

Dep. Admin N.5

Aux. ventas

200,00

0,00

200,00

Dep. Admin N.6

Auxcompra

180,00

0,00

180,00

Dep. Admin N.7

Gerente

1.000,00

0,00

1.000,00

Dep. Admin N.8

Secretaria

200,00

0,00

200,00

TOTAL MANO DE OBRA INDIRECTA


COSTO HORA MOI

0,77
Tabla 7

Fuente: Departamento de Contabilidad.


Elaborado por: Peralta, Cazorla.

Clculo del costo Mano de obra indirecta: Anexo 1,2.

SITUACION INICIAL.

GASTOS VARIABLES DE FABRICACION


MES DE JULIO.

2.380,00

Calzado Giancarlo
Detalle
Energa Electrica
Agua Potable
Telfono
PU pegante
Incasol endurecedor
Solvente
Pegamento
Hilo Venezolano
Hilo Chino
Reticulante
I333
Ultra galon
Gasolina
Agujas 110
Agujas 120
Lpices dermatogrficos
Repuestos cuchillas
Minas de cuero
Laca
Disolvente
Huaipe
Suncho
Otros Gastos

Cantidad

7,00
6,00
10,00
6,00
8,00
3,00
1,00
2,00
1,00
1,50
10,00
1,00
4,00
4,00
4,00
17,75
10,00
4,00
2,00
1,00

P. Unit.

45,42
22,32
8,67
22,50
8,60
4,58
16,07
13,39
7,20
16,00
2,30
2,30
1,14
0,89
1,00
3,19
3,60
5,00
33,98
100,00

TOTAL
GIF
Tabla 8
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.

Clculo de Gastos Indirectos de Fabricacin: Anexo 1,3.


SITUACION INICIAL.

GASTOS FIJOS DE FABRICACION

Calzado Giancarlo

Total
700,00
39,00
150,00
317,94
133,92
86,70
135,00
68,80
13,74
16,07
26,78
7,20
24,00
23,00
2,30
4,56
3,56
4,00
56,62
36,00
20,00
67,96
100,00
2.037,15
0,66

Detalle
Depre. Maquinaria
Aporte IESS Patronal

Cantidad

P. Unit.

1,00

275,86

TOTAL
GIF

Total
1.000,00
275,86
1.275,86
0,42

Clculo de Gastos indirectos de fabricacin: Anexo 1,4.

GASTOS ADMINISTRATIVOS
Detalle

Cantidad
1,00
1,00

Viticos
Comisiones
TOTAL

P. Unit.
792,61
507,69

Tabla 9
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.

SITUACION INICIAL.

DATOS GENERALES

Calzado Giancarlo

Total
792,61
507,69
1.300,30

24-28

29-32

33-36

37-38

Inv. Incial.enero 2006

1025

825

520

130

total
2500

Inventario final, producido


a finales de julio
TOTAL
Pares vendidos hasta julio

7750 4563

3100

2095

17508

6420 4821

2900

2359

20008
16500

Inv. Final a julio

1500

842

186

3508

Gastos de venta y admin


comisones, viaticos, admistracion

980

sueldos
administracion
viaticos
comisiones

Tabla 10
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.

SITUACION INICIAL.

COSTOS Y UNIDADES

Calzado Giancarlo
TALLA 24-28

2.380,00 Tabla 7
792,61 Tabla 9
507,69 Tabla 9
3.680,30

DATOS DE COSTOS Y UNIDADES


Costo Unitario de Materia Prima
Costo Unitario de M.O.D.
Costo Unitario de G.I.F. Variables
Costo Unitario de G.I.F. Fijos
Unidades del Inventario Inicial (pares)
Unidades del Inventario Final (pares)
Unidades Producidas
Unidades Vendidas
Precio de Venta
Gastos de Venta Y Adm.
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Aborbente =
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Variable =
Tabla 11

IMPORTE
3,09
1,17
0,66
0,42
1.025,00
1.500,00
7.750,00
6.420,00
8,50
3.680,30
5,34
4,92

Tabla 2
Tabla 6
Tabla 8
Tabla 9
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10

Fuente: Departamento de Contabilidad.


Elaborado por: Peralta, Cazorla.
TALLA 29-32

DATOS DE COSTOS Y UNIDADES


Costo Unitario de Materia Prima
Costo Unitario de M.O.D.
Costo Unitario de G.I.F. Variables
Costo Unitario de G.I.F. Fijos
Unidades del Inventario Inicial
Unidades del Inventario Final
Unidades Producidas
Unidades Vendidas
Precio de Venta
Gastos de Venta Y Adm.
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Aborbente =
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Variable =
Tabla 12
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
Clculo de Costo unitario por Costeo absorvente: Anexo 1,5
Clculo de Costo unitario por Costeo variable: Anexo 1,6

SITUACION INICIAL.

COSTOS Y UNIDADES

Calzado Giancarlo
TALLA 33-36

IMPORTE
3,32
1,17
0,66
0,42
825,00
980,00
4.563,00
4.821,00
9,00
3.680,30
5,56
5,14

Tabla 3
Tabla 6
Tabla 8
Tabla 9
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10

DATOS DE COSTOS Y UNIDADES


Costo Unitario de Materia Prima
Costo Unitario de M.O.D.
Costo Unitario de G.I.F. Variables
Costo Unitario de G.I.F. Fijos
Unidades del Inventario Inicial
Unidades del Inventario Final
Unidades Producidas
Unidades Vendidas
Precio de Venta
Gastos de Venta Y Adm. (20% VARIABLES)
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Aborbente =
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Variable =
Tabla 13

IMPORTE
4,20
1,17
0,66
0,42
520,00
842,00
3.100,00
2.900,00
9,50
3.680,30
6,44
6,03

Tabla 4
Tabla 6
Tabla 8
Tabla 9
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10

Fuente: Departamento de Contabilidad.


Elaborado por: Peralta, Cazorla.
TALLA 37-38

DATOS DE COSTOS Y UNIDADES


Costo Unitario de Materia Prima
Costo Unitario de M.O.D.
Costo Unitario de G.I.F. Variables
Costo Unitario de G.I.F. Fijos
Unidades del Inventario Inicial
Unidades del Inventario Final
Unidades Producidas
Unidades Vendidas
Precio de Venta
Gastos de Venta Y Adm.
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Aborbente =
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Variable =
Tabla 14

IMPORTE
4,29
1,17
0,66
0,42
130,00
186,00
2.095,00
2.359,00
10,50
3.680,30
6,54
6,12

Tabla 5
Tabla 6
Tabla 8
Tabla 9
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10

Fuente: Departamento de Contabilidad.


Elaborado por: Peralta, Cazorla.
Clculo de Costo unitario por Costeo absorbente: Anexo 1,5
Clculo de Costo unitario por Costeo variable: Anexo 1,6

SITUACION INICIAL.

DATOS DE COSTOS Y UNIDADES

Calzado Giancarlo

Para el costeo absorbente y variable vamos a considerar los datos con valores
mas altos en este caso las tallas 37-38

DATOS DE COSTOS Y UNIDADES


Costo Unitario de Materia Prima
Costo Unitario de M.O.D.
Costo Unitario de G.I.F. Variables
Costo Unitario de G.I.F. Fijos
Unidades del Inventario Inicial
Unidades del Inventario Final
Unidades Producidas
Unidades Vendidas
Precio de Venta
Gastos de Venta Y Adm.
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Aborbente =
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Variable =

IMPORTE
4,29
1,17
0,66
0,42
2.500,00
3.508,00
17.508,00
16.500,00
8,50
3.680,30
6,54
6,12

Tabla 15
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.

SITUACION INICIAL.

ESTADO DE RESULTADO POR COSTEO ABSORBENTE

Calzado Giancarlo

TODAS LAS TALLAS


ESTADO DE RESULTADOS POR COSTEO
ABSORBENTE
Ventas Netas
(-) Costo de Ventas:
Inventario Inicial
(+) Costo de Produccin
(=) Artculos disponibles
(- ) Inventario Final
(=) Costo de Ventas
(=) Utilidad Bruta
(- ) Gastos de Venta y AdmIn.
(=) Utilidad de Operacin

140.250,00
16.350,76
114.507,63
130.858,38
22.943,38

Anexo 2,2
Anexo 2,3
Anexo 2,4
Anexo 2,5

107.915,00
32.335,00
3.680,30
28.654,70

Tabla 16
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.

Datos obtenidos Tabla 15.

SITUACION INICIAL.

ESTADO DE RESULTADO POR COSTEO VARIABLE.

Calzado Giancarlo

Anexo 2,1

Anexo 2,6
Anexo 2,7
Anexo 2,8

TODAS LAS TALLAS


ESTADO DE RESULTADOS POR COSTEO VARIABLE
Ventas Netas
(-) Costo de Ventas:
Inventario Inicial
15300,76
(+) Costo de Produccin
107154,27
(=) Artculos disponibles
122455,02
(- ) Inventario Final
21470,02
(=) Costo de Ventas
(=) Margen de Contribucin de Prod.
(- ) Gastos Variables de Venta y Adm.
(=) Margen de Contribucin total
(- ) Costos Fijos de Prod, Venta y Ad.
(=) Utilidad de Operacin
Tabla 17
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.

SITUACION INICIAL.

CONCILIACION DE UTILIDADES.

Calzado Giancarlo
TODAS LAS TALLAS

140250,00

Anexo 3.1
Anexo 3.2
Anexo 3.3
Anexo 3.4
Anexo 3.5

100985,00 Anexo 3.6


39265,00 Anexo 3.7
736,06 Anexo 3.8
38528,94 Anexo 3.9
10297,60 Anexo 3.10
28231,34 Anexo 3.11

CONCILIACION DE UTILIDADES
CONCEPTO
Utilidad por Costeo Absorbente
(- ) Utilidad por Costeo Variable
(=) Diferencia de Uts. a conciliar
Unidades del Inventario Final
(- ) Unidades del Inventario Inicial
(=) Diferencia en Inventarios
(X) Costo Unitario de G.I.F. Fijos
(=) Diferencia de Uts. conciliada
Tabla 18
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.

1.6.-ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.

IMPORTE
28.654,70
28.231,34
$423,36

Anexo 4.1

3.508,00
2.500,00
1.008,00
0,42
$423,36

Anexo 4.2

Punto de equilibrio:

El anlisis del punto de equilibrio es una tcnica til para

estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los
costos de una empresa

slo fueran variables, no existira problema para calcular el

punto de equilibrio.

El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que los beneficios por ventas son
exactamente iguales a la suma de los costos fijos y los variables.

En primer lugar hay que mencionar que sta no es una tcnica para evaluar la
rentabilidad de una inversin, sino que slo es una importante referencia a tomar en
cuenta, adems, tiene las siguientes desventajas:

a) Para su clculo no se considera la inversin inicial que da origen a los beneficio


proyectados,

por lo que no es una herramienta de evaluacin econmica.

b) Es difcil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o como
variables,

y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos sean menores se

alcanzar ms rpido el punto de equilibrio. Por lo general se entiende que los costos
fijos son aquellos que son independientes del volumen de produccin, y que los costos
directos o variables son los que varan directamente con el volumen de produccin;
aunque algunos costos, como salarios y gastos de oficina, pueden asignarse a ambas
categoras.
c) Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos dados,
pero si stos cambian, tambin lo hace el punto de equilibrio.
La utilidad general que se le da es que es posible calcular con mucha facilidad el punto
mnimo de produccin al que debe operarse para no incurrir en prdidas, sin que esto

signifique que aunque haya ganancias stas sean suficientes para hacer rentable el
proyecto.

La frmula para el clculo, es la siguiente:


PE= COSTOS FIJOS / (1-(COSTOS VARIABLES/ (VOLUMEN x PRECIO)))

En el caso (a) el punto de equilibrio est expresado en cantidades de producto. Y en el


caso (b) en montos de venta. 8

Grfico 14
(a) rea de Prdida
(b) rea de Ganancia

Evaluacion de Proyectos. Gabriela Baca Urbina. Pag 171-172

SITUACION INICIAL.

PUNTO DE EQUILIBRIO.

Calzado Giancarlo
TODAS LAS TALLAS

Estado de Resultado
Precio Unitario

8,50

8,50

8,50

8,50

Pares Vendidos

16.500

9.430

2.359

1.800

Ventas Netas

140.250,00 80.155,00 20.051,50 15.300,00

(-) Costo Variable

114.507,63 65.442,84 16.371,12 12.491,74

(=) Margen Contribucin

25.742,37

14.712,16 3.680,38

2.808,26

(-) Costo Fijo

3.680,30

3.680,30

3.680,30

3.680,30

(=) Utilidad o (Prdida)

22.062,07

11.031,86

($872,04)

Tabla 19
Realizada por: Peralta, Cazorla
El punto de equilibrio es de 2359 pares vendidos.