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ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
Detlev Kayser
Detlev Kayser
Banca Examinadora:
Professora Dra. Carla S. ten Caten
Professor Dr. Carlos Perez Bergmann
Professor Dr. Cludio Walter
Professora Mrcia Elisa Soares Echeveste
_______________________________________
Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro
Orientador
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
_______________________________________
Prof . Helena Beatriz Bettella Cybis
Coordenadora
Mestrado Profissionalizante em Engenharia
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
BANCA EXAMINADORA
Professora Dra. Carla S. ten Caten
PPGEP/UFRGS
Professor Dr. Carlos Perez Bergmann
PPGEM/UFRGS
Professor Dr. Cludio Walter
PPGEP/UFRGS
Professora Mrcia Elisa Soares Echeveste
DEPTO. DE ESTATSTICA/UFRGS
SUMRIO
SUMRIO.................................................................................................................................iv
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................vi
LISTA DE TABELAS.............................................................................................................vii
RESUMO.................................................................................................................................viii
ABSTRACT...............................................................................................................................ix
CAPTULO 1.............................................................................................................................1
INTRODUO..........................................................................................................................1
1.1 TEMA E IMPORTNCIA DO TEMA.............................................................................4
1.2 OBJETIVOS DA DISSERTAO...................................................................................5
1.3 MTODO DE TRABALHO..............................................................................................5
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO.................................................................................6
1.5 LIMITAES DA DISSERTAO................................................................................7
CAPTULO 2...............................................................................................................................8
FUNTAMENTAO TERICA...............................................................................................8
2.1 NORMAS DE CONCORRNCIA E O PRINCPIO DO NO CUSTO.......................10
2.2 MECANISMO DA FUNO PRODUO..................................................................12
2.3 PERDAS SEGUNDO O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO.................................15
2.3.1 Perdas por superproduo.........................................................................................20
2.3.2 Perdas por espera.......................................................................................................21
2.3.3 Perdas por transporte.................................................................................................22
2.3.4 Perdas por processamento em si................................................................................23
2.3.5 Perdas nos estoques...................................................................................................24
2.3.6 Perdas no movimento................................................................................................26
2.3.7 Perdas pela elaborao de produtos defeituosos.......................................................27
CAPTULO 3............................................................................................................................29
DESCRIO DO MTODO DE IDETIFICAO E PRIORIZAO DE PERDAS..........29
CAPTULO 4............................................................................................................................34
ESTUDO DE CASO.................................................................................................................34
4.1 DESCRIO DA EMPRESA........................................................................................34
4.2 OS PROCESSOS............................................................................................................35
4.3 ABORDAGEM SOBRE TIPOS DE SERVIOS PRESTADOS...................................38
4.4 ELABORAO DA MATRIZ DAS PERDAS..............................................................41
4.4.1 Definio dos processos e suas etapas......................................................................42
4.4.2 Construo da matriz das perdas..............................................................................44
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Estrutura da produo............................................................................................13
Figura 2. Componentes do movimento dos trabalhadores.....................................................18
Figura 3. Mtodo de identificao e priorizao de perdas..................................................30
Figura 4. Fluxo dos processos................................................................................................35
Figura 5. Pisto aps usinagem de preparao.....................................................................38
Figura 6. Pisto sendo metalizado.........................................................................................39
Figura 7. Fluxograma das etapas do processo de recuperao de um pisto.......................40
Figura 8. Pistola aplicando revestimento sobre a bucha.......................................................41
Figura 9. Fluxograma das etapas do processo de beneficiamento de uma bucha.................42
Figura 10. Matriz das perdas.................................................................................................45
Figura 11. Matriz de quantificao........................................................................................49
Figura 12. Matriz de quantificao das perdas......................................................................67
Figura 13. Pareto das perdas para cada etapa do processo..................................................68
Figura 14. Pareto das perdas para cada tipo de perda.........................................................69
Figura 15. Matriz de quantificao das perdas aps a interveno......................................81
Figura 16. Comparativo das perdas antes e aps a interveno nas diversas etapas do
processo.....................................................................................................................................84
Figura 17. Comparativo das perdas antes e aps a interveno por tipo de perda..............85
Figura 18. Pareto da reduo nas perdas..............................................................................86
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Aes de melhoria para as perdas priorizadas......................................................71
Tabela 2 Cronograma de implantao das aes de melhoria..............................................74
RESUMO
Esta dissertao apresenta um mtodo para a anlise das sete perdas, segundo o
Sistema Toyota de Produo (STP). O mtodo proposto fornece critrios para quantificao
das perdas, possibilita a identificao dos tipos de perdas e dos processos que apresentam
maiores perdas monetrias. O mtodo proposto foi testado em uma empresa prestadora de
servios na rea de revestimento de superfcie.
O mtodo constitui-se de 5 etapas: (i) formar e esclarecer a equipe de trabalho, onde
a equipe de trabalho definida e so explanadas as noes referentes ao Sistema Toyota de
Produo e as Sete Perdas; (ii) identificao das perdas, consiste na listagem e
desdobramento dos processos produtivos, e na elaborao da matriz das perdas, que tem por
objetivo relacionar as etapas dos processos com as sete perdas do Sistema Toyota de
Produo. Nesta etapa so identificadas as perdas existentes em cada etapa do processo; (iii)
quantificao e priorizao das perdas, consiste na definio dos critrios para
quantificao das perdas e na elaborao da matriz de quantificao das perdas. Com os
valores listados nessa matriz, possvel priorizar os tipos de perda e as etapas do processo,
atravs de grficos de pareto; (iv) aes de melhorias, consiste em definir as aes
necessrias para a reduo ou eliminao das perdas identificadas e priorizadas, planejamento
das aes, dimensionamento dos recursos necessrios e implantao das aes; (v) avaliao
dos resultados, consiste na elaborao de uma nova matriz de quantificao das perdas, aps
a interveno, a fim de avaliar os resultados obtidos.
No estudo de caso realizado, aps a implantao das aes de melhorias, foi constatada
uma reduo das perdas em cerca de 35%. Alm disso, foi observado um aumento no nmero
de clientes atendidos e no faturamento da empresa. Da mesma forma, o mtodo proposto levou
a maior integrao entre a equipe de trabalho, e conscientizao dos funcionrios sobre a
importncia em identificar e reduzir todas as perdas existentes no sistema produtivo.
ABSTRACT
This work presents a method for the analysis of the seven losses, according to the
Toyota Production System (TPS). The proposed method provides a criterion for the
quantification of loss. Thus, it enables the identification of the different types of loss and
processes presenting the largest monetary impact. The method hereby proposed was tested in
an outsourcing service company, which operates in the area of surface coating.
This method encompasses five phases: (i) training and qualification of the work team
concerning the Toyota Production System and the seven losses; (ii) identification of the losses,
which is conducted relating all processes to the seven losses of the Toyota Production System;
(iii) quantification and prioritization of losses, consisting of defining the criteria for the
quantification of losses, as well as the creation of a matrix for loss quantification. With the
values listed on this matrix, it is possible to prioritize the critical types of losses and the critical
process steps; (iv) improvement plan, consisting of the necessary actions for reducing or
eliminating the major losses; the necessary resources are dimensioned and actions are
implemented; (v) evaluation of results, consisting of the elaboration of a new matrix for the
quantification of losses after the intervention, so obtained results may be appreciate.
The method was illustrated through a case study. In this case study, after the
implementation of the improvement actions, a loss reduction of 35% was found. In addition,
an increase in the number of clients and in the companys income was observed. Finally, the
proposed method led to a larger integration between team workers and to an increased
awareness of the importance in identifying and reducing the losses within the production
system.
CAPTULO 1
INTRODUO
A competitividade do sistema produtivo brasileiro foi alterada nos ltimos anos pela
abertura do mercado. Essa abertura, por um lado, propiciou maior facilidade para importao
de mquinas e componentes, mas, por outro lado, aumentou significativamente a concorrncia
observada em diversos setores produtivos. Como conseqncia, estabeleceu-se a necessidade
das empresas reavaliarem seus processos e custos de produo, de modo a permanecerem no
mercado em que atuam. Conseqentemente, seus fornecedores de matrias-primas e servios
tambm foram afetados e obrigados a analisar seus processos e custos, a fim de melhorar sua
produtividade e qualidade. Esta reao em cadeia teve como objetivo aumentar a
competitividade das empresas e a satisfao das necessidades dos clientes, cada vez mais
exigentes.
Os prestadores de servios crescem a cada dia em todo mundo. So fornecedores de
componentes, conjuntos pr-montados, matria-prima beneficiada, manuteno, etc. Eles
possuem um importante papel dentro da cadeia produtiva. Sendo assim, de vital importncia
o bom funcionamento da empresa prestadora de servios, bem como o perfeito relacionamento
entre prestador de servio e cliente. Vale lembrar que, ao terceirizar um de seus processos, a
empresa perde o controle direto sobre o mesmo,
(1994, p.12.) enfatizam a necessidade de melhorias constantes em tudo o que fazemos, j que
as necessidades e servios de clientes e fornecedores mudam a todo momento.
Dentro do contexto das perdas provocadas pela falta de qualidade, Campos (1992,
p.103) e Pontel (1999) descrevem o custo da falta de qualidade. Campos e Pontel afirmam que
existe a crena de que o custo aumenta com a melhoria da qualidade. No entanto, isto seria
verdadeiro se a qualidade fosse melhorada apenas na inspeo. Entretanto, se a qualidade for
melhorada no processo, eliminando-se as causas fundamentais de defeitos, ser possvel obter
qualidade superior a custos menores. Shepherd (2000, p.13) complementa Campos e Pontel,
afirmando que existe uma forte relao entre a reduo de custos e a falta da qualidade. Da
mesma forma, salienta que problemas de qualidade na prestao de servios e produo
transferem maior impacto negativo ao cliente.
Outro fator importante na prestao de servios a adaptabilidade. Harrington (1993)
define adaptabilidade como sendo a flexibilidade de um processo em atender s mudanas nas
expectativas e exigncias do cliente, que podem ocorrer a qualquer momento. Desta forma, a
adaptabilidade consiste em gerenciar o processo para atender as necessidades especiais de hoje
e as exigncias futuras. Isso se far por meio de procedimentos fora dos padres estabelecidos,
autorizando funcionrios a tomarem providncias especiais para atender uma necessidade
especial do cliente.
Embora muito desprezada, a adaptabilidade um ponto importante para a empresa
assegurar uma vantagem competitiva no mercado. Os clientes sempre se lembraro de como
sua empresa atendeu suas necessidades especiais. Da mesma forma, analisando o nmero de
solicitaes especiais que no foram atendidas por ms, pode-se chegar concluso de que o
faturamento poderia ter sido muito maior se vrios clientes potenciais fossem atendidos
(Harrington, 1993). Segundo Black (1998, p.46), os sistemas devem ser projetados para serem
flexveis e compreensveis.
Processos adaptveis so aqueles projetados para poderem ser facilmente alterados
para atender as expectativas futuras dos clientes, visando torn-los mais simpticos aos olhos
dos clientes e reduzindo os custos de processamento.
O processo tradicional projetado para atender ao cliente padro e, portanto, oferece
condies para satisfazer maioria dos clientes, na maior parte do tempo. Mas as necessidades
individuais dos clientes, bem como mudanas nas necessidades do mesmo, s podem ser
atendidas por meio de processos adaptveis.
Com o sucesso obtido pelo STP, rapidamente buscou-se aplic-lo em outros pases,
principalmente nos Estados Unidos, conforme relata Schonberger (1983). Embora, segundo o
mesmo autor, tais tentativas tenham sido conduzidas com sucesso, ficou claro que eram
necessrias algumas adequaes s caractersticas culturais, de cada regio ou inerentes
prpria indstria considerada. Ou seja, embora o Sistema Toyota de Produo dificilmente
pudesse ser implantado em outra realidade que no a Toyota no Japo, possvel, com base
nos conceitos fundamentais empregados por aquele sistema de produo, adapt-lo ou utilizlo como base para a construo de sistemas de produo adequados a cada realidade
especfica.
CAPTULO 2
FUNDAMENTAO TERICA
quantidade desejada (planejada) fosse produzida e sempre que determinado problema fosse
detectado. Isso permitiu a separao do homem da mquina, rompendo-se a lgica proposta
por Taylor de um homem/um posto/uma tarefa e permitindo que uma mesma operria
pudesse operar mais de 10 teares ao mesmo tempo. A teorizao desta prtica feita por Taiichi
Ohno foi intitulada de Autonomao, um dos pilares de sustentao do Sistema Toyota de
Produo.
A base do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio (Ohno,
1997). Os dois pilares necessrios sustentao do sistema so: i) just-in-time e ii)
autonomao
Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias
montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrias e somente na
quantidade necessria. Uma empresa que estabelece esse fluxo integralmente pode chegar ao
estoque zero. Shingo (1996a) salienta, que o uso do just-in-time apenas para garantir que o
produto final seja entregue dentro de um perodo estabelecido, pode resultar em
superproduo quantitativa e antecipada. Em sua obra O Sistema Toyota de Produo do
ponto de vista da engenharia de produo, Shingo afirma:
Muitas pessoas consideram o just-in-time a caracterstica proeminente do Sistema Toyota de
Produo. Porm, o just-in-time no mais que uma estratgia para atingir a produo sem estoque
(ou estoque zero). O mais importante o conceito de produo com estoque zero. (Shingo, 1996a.
p.131)
Black (1998, p.23) complementa a tese de Shingo (1996a) e Ohno (1997) afirmando
que aquele que compra os produtos (consumidor externo) determina o preo. Alm disso, cada
um na empresa deve compreender que o custo, no o preo, que determina o lucro. O
consumidor externo quer preo baixo, qualidade superior e entregas dentro dos prazos.
Black afirma: Reduza custos eliminando perdas o motor operacional do STP
(Black, 1998, p.23)
Black (1998, p.43) aponta como fator mais importante no sucesso econmico da
manufatura a forma como seus recursos humanos, materiais e de capital so organizados e
gerenciados, proporcionando coordenao, responsabilidade e controle efetivos. Da mesma
forma, afirma que o verdadeiro segredo do Sistema Toyota de Produo, ou Sistema Produtivo
de Manufatura Integrada (SPMI), como Black denomina o Sistema Toyota em seu livro, est
em projetar um sistema fabril simplificado, em que todos entendam como ele funciona e como
ele controlado. A chave para produzir qualidade superior ao menor custo e com entrega
dentro prazo o trabalho em equipe com um Sistema Produtivo de Manufatura Integrada.
produtos de um trabalhador para outro, nos diferentes estgios nos quais se pode
observar a transformao gradativa das matrias-primas em produtos acabados
(Ghinato, 1996);
ii. as operaes podem ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar essa
transformao; a interao do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no
espao (Shingo, 1996b). De outro modo, a mudana do homem e das mquinas
de acordo com o curso do tempo e do espao (Shingo apud Ghinato, 1996, p.66).
Esta viso desenvolvida pelos homens da Toyota foi a base para um profundo estudo que retomou as
idias de Taylor e dos Gilbreths sobre tempos e movimentos e originou a lgica das sete perdas
defendida por Ohno e Shingo, a partir da qual todo Sistema Toyota de Produo foi estruturado.
(Ghinato, 1996, p.35)
carregamento de peas, setup e inspees (Black, 1998, p.38). As peas gastam somente 5%
do tempo em mquinas e o resto do tempo esperando ou sendo removidas de uma rea
funcional para outra. Alm disso, uma vez que a pea est em uma mquina, apenas 30 ou 40
por cento do tempo ela est sendo processada, isto , agregando valor pela alterao de forma.
O resto do tempo a pea est sendo carregada na mquina, descarregada, inspecionada, etc. O
ponto essencial a ser observado nestes nmeros, segundo Blanck (1998), que a percentagem
de tempo fabricando peas (40%) multiplicada pela percentagem de tempo na mquina (5%)
resulta em apenas 2% de tempo produtivo. Neste caso fica clara a necessidade de melhorias no
processo e eliminao de perdas.
Shingo (1996b, p.79) afirma que vital o claro entendimento do que desperdcio, j
que muitos exemplos de desperdcio no so bvios. Ele freqentemente aparece disfarado de
trabalho til. Segundo Shingo (Shingo, 1987, p.18 apud Antunes, 1998, p.219) a maior das
perdas a perda que ns no vemos. Este conceito levou Robinson & Schroeder seguinte
afirmao: Detectar e eliminar as perdas invisveis tornou-se a mais importante tarefa do
gerente de produo (Robinson & Schroeder, 1992, p.37 apud Antunes, 1998, p.219).
Segundo Shingo (1996a), para a melhoria da eficincia e da produtividade preciso
que o processo no gere perdas e que a utilizao da fora de trabalho seja maximizada. Ohno
(1997) afirma que o Sistema Toyota de Produo baseado na completa eliminao do
desperdcio, com a finalidade de aumentar a eficincia da produo. Dentro disso, Ohno
afirma:
Para implementar o Sistema Toyota de Produo em nosso prprio negcio, deve haver uma total
compreenso de perdas. A menos que todas as fontes de perdas sejam detectadas e eliminadas o sucesso
ir sempre tornar-se apenas um sonho (Ohno, 1988 apud Antunes, 1995, p.361).
Embora a busca pela reduo de perdas seja uma meta contnua no Sistema Toyota de
Produo (Shingo, 1996a), h que se considerar que tal busca no se d de forma aleatria ou
desordenada, mas lana mo de mtodos especficos para atingir este fim.
Da mesma forma, Ohno (1997) destaca que so pontos fundamentais para a perfeita
compreenso do conceito de perdas:
i. S faz sentido aumentar a eficincia da produo quando necessrio reduzir os
custos. Para alcanar este objetivo, torna-se essencial fabricar apenas os produtos
necessrios usando a mnima fora de trabalho;
Ghinato (1996) afirma que a completa eliminao das perdas busca maximizar o
trabalho que adiciona valor, reduzir progressivamente o trabalho que no adiciona valor e
abolir toda e qualquer forma de perda.
No que se refere eliminao das perdas, preciso primeiramente a completa
identificao das perdas, a qual, no Sistema Toyota de Produo, formulada por Ohno e
Shingo, atravs da proposio de uma tipologia denominada de 7 Grandes Perdas, conforme
abaixo:
1. Perdas por superproduo;
2. Perdas por espera;
3. Perdas por transporte;
4. Perdas por processamento em si;
5. Perdas nos estoques;
6. Perdas no movimento;
7. Perdas pela elaborao de produtos defeituosos.
As 7 perdas esto diretamente relacionadas com o conceito do Mecanismo da Funo
Produo. As perdas por superproduo, por transporte, no processamento em si, devido
fabricao de produtos defeituosos e nos estoques se relacionam com a funo processo, na
medida em que visam racionalizar o fluxo do objeto de trabalho no tempo e no espao. As
perdas por espera e no movimento se relacionam diretamente com a funo operao em
funo do fato de estarem focadas na anlise do sujeito do trabalho (pessoas e equipamentos
(Antunes, 1998, p.217).
Da mesma forma, Shingo (1996 apud Antunes, 1995) prope que as 7 perdas podem
ser melhor visualizadas e compreendidas a partir do Mecanismo da Funo Produo, e que
estas perdas devem ser atacadas de forma simultnea e articulada
A seguir, cada uma dessas perdas ser detalhada segundo o Sistema Toyota de
Produo, conforme desenvolvido por Ohno e Shingo.
Segundo Ohno (1997) as perdas por superproduo so crticas, por esconderem outras
perdas, como, por exemplo, as perdas por produo de produtos defeituosos e perdas
decorrentes da espera do processo e espera do lote.
Conforme Shingo (1996a), a eliminao das perdas por superproduo o primeiro
objetivo das melhorias no Sistema Toyota de Produo. Ele postula que as perdas por
superproduo podem ser subdivididas em dois tipos:
i. superproduo quantitativa,
ii. superproduo por antecipao.
As perdas por superproduo quantitativa se referem produo superior quantidade
necessria. Isto pode ocorrer quando, assume-se a presena de alguns defeitos e fabrica-se
uma quantidade extra de peas a fim de suprir as defeituosas. Porm, no caso de o nmero
de peas defeituosas ter sido menor do que o estimado, o excedente resultar na
superproduo quantitativa. A superproduo por antecipao diz respeito produo
finalizada antes do perodo de entrega. Neste caso, o motivo pode estar relacionado com a
necessidade de manter estoque para atender demandas extras, pedidos urgentes e manter a taxa
de operao das mquinas. Estas perdas resultam na gerao de estoques e transtornos quanto
disponibilidade de locais de deposio. O mtodo utilizado pelo STP para eliminar as perdas
por superproduo a produo just-in-time, j descrita anteriormente.
Antunes (1995) descreve aes gerais no sentido de atacar as perdas por
superproduo:
i. Melhorias no processo de estocagem, atravs do nivelamento das quantidades e
sincronizao dos processos, visando a minimizao ou eliminao da necessidade
dos estoques intermedirios.
ii. Melhorias no processo de estocagem, por meio da operao em fluxo de uma s
pea, ou produo em pequenos lotes. Ao mesmo tempo, se torna necessria a
melhoria do layout da fbrica.
ii.
Estas perdas tambm podem estar associadas aos perodos de tempo onde os
trabalhadores e as mquinas no esto sendo utilizados produtivamente, embora seus custos
horrios continuem sendo despendidos (Antunes, 1995, p.366).
No caso do Japo, as esperas dos trabalhadores so bem mais relevantes que a das
mquinas, j que, no incio dos anos 80, o custo horrio relativo a pessoal era 3 a 5 vezes
maior do que o custo horrio das mquinas. Por este motivo, a racionalizao da utilizao do
pessoal se tornou elemento vital na estratgia global competitiva do Japo (Shingo, 1981 apud
Antunes, 1995, p.366)
As perdas por espera esto diretamente relacionadas com a sincronizao e o
nivelamento do fluxo de produo. A falta de sincronizao acarreta uma espera por parte dos
trabalhadores e uma conseqente queda na taxa de utilizao das mquinas. A preocupao
com a sincronizao da produo e a troca rpida de ferramenta so pr-requisitos para a
minimizao desse tipo de perda (Shingo, 1996a).
Segundo Antunes (1995, p.366), as causas centrais que levam ao incremento das
perdas por espera so as seguintes:
i. elevado tempo de setup, ou seja, longos tempos de troca de dispositivo e
ferramentas;
ii. falta de sincronizao da produo, ou seja, o ritmo de produo no uniforme,
levando ao desbalanceamento da produo;
iii. falhas no previstas que ocorrem no sistema, tais como: atraso na entrega de
matria prima, quebra de equipamento e acidentes de trabalho.
No que se refere s tcnicas passveis de serem utilizadas para atacar as causas
fundamentais das perdas por espera, so citados:
i. troca rpida de ferramenta;
ii. utilizao de sistemas e tcnicas que facilitem a sincronizao de produo, como
por exemplo, a tcnica Kanban;
iii. utilizao de sistemas e tcnicas que aumentem a confiabilidade do sistema
produtivo, a fim de impedir paradas no programadas;
iv. estudo da taxa de espera, proposto por Shingo, que tem a finalidade de estabelecer
margens de tolerncia apropriados (fadiga, etc.), e melhorar a taxa de operao
pelo estudo e melhoria dos setup (trabalhos de preparao).
As perdas por transporte ocorrem uma vez que trabalho de transportar no agrega valor
ao produto, apenas gera custo. Sendo assim, abordar as perdas por transporte significa discutir
a eliminao da movimentao de materiais, o mximo possvel, em certo tempo (Shingo,
1996a).
A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no
esforo de reduo de custos, pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de
fabricao de um item (Ghinato, 1996).
Segundo Antunes (1995), as aes de melhorias no campo de trabalho de transporte em
si, atravs da introduo de correias transportadoras, por exemplo, podem resultar numa
melhoria. Porm constitui uma pequena parcela dentro do contexto global das perdas por
transporte (Antunes, 1995, p.363).
Dentro disso, Shingo afirma que quando um trabalho de transporte manual
meramente mecanizado, simplesmente o alto custo do transporte foi convertido de manual em
mecnico (Shingo, 1981 apud Antunes, 1995, p.364).
Faz-se necessria a diferenciao entre melhoria de transporte e a melhoria do trabalho
de transporte. A mecanizao erroneamente considerada como uma melhoria de transporte,
quando na verdade constitui-se apenas de uma melhoria no trabalho de transporte. Um
exemplo do exposto a utilizao de correias transportadoras e empilhadeiras, que no
resultar em melhorias reais de transporte, mas apenas resultar na mecanizao e melhoria do
trabalho de transporte. Melhorar o transporte significa elimin-lo ou minimiz-lo. Somente
aps as possibilidades de melhoria do transporte terem sido esgotadas que o trabalho de
transporte inevitvel, que ainda resta, deve ser melhorado atravs da mecanizao (Shingo,
1996a).
Schonberger (1983, p.75) descreve um fato interessante a respeito da necessidade de
transporte, referente a uma observao de um empresrio quando de uma visita ao Grupo
Toyota: os japoneses no acreditam em transportadores. Sua concluso foi de que o pessoal
da Toyota achou que o melhor modo de movimentar uma pea o trabalhador pass-las s
mos do trabalhador seguinte ou, se as mos deste estiverem ocupadas, colocar a pea sobre
sua bancada.
Segundo Antunes (1995), para atacar as causas fundamentais das perdas por transporte,
so necessrios dois tipos de ao seqenciada. So elas:
i. executar aes a fim de promover melhorias a nvel do layout, buscando desta
forma a eliminao do transporte;
ii. executar melhorias no sentido da mecanizao e automatizao dos trabalhos de
transporte difceis de serem eliminados no curto prazo e mdio prazo.
Da mesma forma, Ghinato (1996) propem que as melhorias nos transportes devem ser
sempre introduzidas sob a tica do mecanismo da funo produo. As melhorias mais
significativas so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de
lay-out que dispensem ou eliminem as movimentaes de materiais.
CAPTULO 3
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
FORMAR E
ESCLARECER A
EQUIPE DE
TRABALHO
IDENTIFICAO DAS
PERDAS
QUANTIFICAO E
PRIORIZAO DAS
PERDAS
AES DE
MELHORIAS
Critrios
perdas.
Dimensionamento
necessrios.
para
quantificao
dos
das
recursos
ETAPA 5
AVALIAO DOS
RESULTADOS
CAPTULO 4
ESTUDO DE CASO
A empresa que servir como base para a elaborao deste trabalho uma empresa de
pequeno porte situada em Esteio, Rio Grande do Sul, com 6 funcionrios. A empresa atua na
4.2 OS PROCESSOS
processo de preparao,
ii.
iii.
processo de acabamento.
PROCESSO DE PREPARAO
PROCESSO DE ACABAMENTO
extremidades do pisto, para servir como referncia na centragem da pea para o processo de
asperso trmica e o processo de acabamento, conforme Figura 5.
Pisto
camada
2mm
PISTOLA
PISTO
DESCARREGA
MENTO DO
PISTO
TRANSPORTE DO
PISTO PARA O
SETOR DE
ASPERSO
TRMICA
MEDIO DA
CAMADA
APLICADA E
REMOO DA
MQUINA
TRANSPORTE
PARA SETOR DE
USINAGEM
ISOLAMENTO DAS
REAS QUE NO
DEVEM SER
REVESTIDAS,
AQUECIMENTO E
JATEAMENTO
TRANSPORTE
DO PISTO
PARA O
SETOR DE
USINAGEM
CENTRAGEM DA PEA,
INSPEO DIMENSIONAL
USINAGEM PARA POSTERIOR
APLICAO DO
REVESTIMENTO
PREPARAO DO
PISTO EM UM
TORNO PARA
GIRAR E
PREPARAO DA
PISTOLA
CENTRAGEM
DO PISTO NA
MQUINA
REMOO DO
ISOLAMENTO/
PROTEO DO
PISTO
REMOO DO
PISTO DA
MQUINA
APLICAO DO
REVESTIMENTO
USINAGEM
DE
DESBASTE
DO PISTO
RETIFICAO DE
ACABAMENTO DO
PISTO
POLIMENTO
FINAL DO
PISTO
INSPEO E
REMOO DO
PISTO DA
MQUINA
TRANSPORTE DO
PISTO PARA
EMBALAGEM
BUCHA
PISTOLA
Para elaborao da Matriz das Perdas, foi formada uma equipe de trabalho, com a
participao de dois funcionrios do setor de usinagem, dois funcionrios do setor de asperso
trmica e o autor deste trabalho. A partir da definio da equipe de trabalho, foram realizadas
reunies com o intuito de explanar noes sobre o Sistema Toyota de Produo e as 7 perdas.
Aps esta reunio, foram realizadas mais duas reunies a fim de esclarecer dvidas referente
ao STP e as 7 perdas, e decidir a respeito do prosseguimento do trabalho.
DESCARREGAMENTO DA
BUCHA
TRANSPORTE DA
BUCHA PARA O
SETOR DE
ASPERSO
TRMICA
TRANSPORTE
PARA SETOR DE
USINAGEM
ISOLAMENTO DAS
REAS QUE NO
DEVEM SER
REVESTIDAS,
AQUECIMENTO E
JATEAMENTO
CENTRAGEM, MEDIO
DIMENSIONAL DA
BUCHA E USINAGEM
DE PREPARAO
PREPARAO DA
BUCHA EM UM
TORNO PARA GIRAR
E PREPARAO DA
PISTOLA
REMOO DA
BUCHA DA
MQUINA
APLICAO DO
REVESTIMENTO
MEDIO DA
CAMADA
APLICADA E
REMOO DA
BUCHA
MEDIO
DIMENCIONA
L DO BUCHA
TRANSPORTE
DA BUCHA
PARA O
SETOR DE
USINAGEM
CENTRAGEM
DA BUCHA E
REMOO DO
ISOLAMENTO/
PROTEO
RETIFICAO
PARA MEDIDA
SOLICITADA
POLIMENTO
FINAL DA
BUCHA
TRANSPORTE
DA BUCHA
PARA
EMBALAGEM
REMOO DA
BUCHA DA
MQUINA
Processo de acabamento:
i. transporte da pea para setor de usinagem
ii. centragem da pea na mquina
iii. remoo do isolamento/proteo
iv. usinagem de desbaste
v. retfica de acabamento
vi. polimento final
vii. inspeo dimensional
viii. remoo da pea da mquina
ix. transporte para embalagem
4.4.2 Construo da Matriz das Perdas.
i. Inspeo dimensional da rea a ser recuperada: conferir qual a rea da pea a ser
recuperada. Em alguns casos, o cliente envia a pea sem identificar qual a rea que
deve ser recuperada e/ou revestida, sendo necessrio inspecion-la antes de iniciar o
servio.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Perdas no movimento
TIPOS DE PERDAS
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A definio dos critrios para quantificar as perdas identificadas na matriz das perdas
foi feita atravs do levantamento dos seguintes dados: (i) faturamento mdio dos ltimos 12
meses; (ii) nmero total de horas trabalhadas por ms, ou seja, o somatrio da multiplicao
do nmero de horas gastas por funcionrio em cada etapa pelo nmero de funcionrios
envolvidos na respectiva etapa; (iii) nmero de horas gastas por funcionrio em cada etapa por
semana, conforme matriz de quantificao (Figura 11); (iv) nmero de funcionrios
envolvidos em cada etapa, conforme Figura 11; (v) uma estimativa do percentual de tempo
perdido em cada etapa; e (vi) estimativa do percentual de retrabalho em cada etapa que
N de funcionrios envolvido
MATRIZ DE QUANTIFICAO
1. recebimento e descarregamento da pea
2. transporte da pea para setor de usinagem
3. centragem da pea na mquina
4. inspeo dimensional da rea a ser recuperada
5. usinagem da rea a ser recuperada
6. remoo da pea da mquina
7. transporte para setor de metalizao
8. isolamento/proteo
9. aquecimento
10. jateamento
11. preparao da pea no torno para ser revestida
12. aplicao do revestimento
13. inspeo da camada aplicada
14. remoo da pea da mquina
15. transporte da pea para setor de usinagem
16. centragem da pea na mquina
17. remoo do isolamento/proteo
18. usinagem desbaste
19. retificao de acabamento
20. polimento final
21. inspeo dimensional
22. remoo da pea da mquina
23. transporte para embalagem
1
0,5
5
0,5
4,5
1,125
1,125
1,5
1
1
1,5
11,25
0,5
1
1,125
5
1
8
16
2
2
1
0,5
4
4
2
2
2
2
4
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
2
2
2
2
2
4
O percentual utilizado para o clculo das perdas uma estimativa, baseada nos itens
descritos acima, que tem por objetivo priorizar quais perdas e processos so mais crticos. Este
percentual foi estimado em conjunto com a equipe de trabalho. Os resultados obtidos pelas
equaes so expressos em valores monetrios (reais). Foi utilizado para o clculo das perdas
um custo mdio hora/homem produtivo, pelo fato de a diferena entre os salrios dos
funcionrios ser muito pequena. A forma pela qual foram calculadas as perdas em cada etapa
do processo ser descrita a seguir.
Para o clculo das perdas por transporte, perdas no movimento e perdas por
processamento em si, foi utilizada a equao 4. Para o clculo dessas perdas foram estimados
os percentuais Lij , referente ao tempo perdido em cada atividade.
ij
= Fh Lij Hh j
(eq. 4)
onde:
ij
ij
Para o caso das perdas pela elaborao de produtos defeituosos, foi utilizada a equao
5. Para os clculos dessas perdas foram estimados os percentuais de retrabalho
atividade. A estimativa foi feita em conjunto com a equipe de trabalho.
ij
= Fh r ij Hj
j =1
(eq.5)
ij
, para cada
onde:
j j-sima etapa
n o total de etapas do processo
Fh
ij
ij
Hj
1.1
so estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado
considerando o tempo necessrio para transportar a talha ou empilhadeira at o veculo que
trouxe a pea, e em alguns casos serem necessrios dois funcionrios. A equipe considerou
que, se esse transporte fosse otimizado, o tempo de recebimento e descarregamento poderia
ser reduzido em cerca de 20%.
1.1
= Fh L11 Hh
1.1
= 42,95 0, 20 4 = 34,36
P
P
(eq.4.1)
3.1
so
estimadas em 40% do tempo total utilizado nesta atividade. Esta estimativa foi feita
considerando o tempo gasto no movimento manual de erguer e baixar as peas durante o
recebimento e descarregamento da pea. Outro ponto detectado o fato de ocorrer a
necessidade de procurar os cabos e cintos para descarregar a pea. Assim, a equipe considerou
possvel realizar a tarefa em um tempo 40% inferior ao que gasto atualmente.
P
P
3.1
= Fh L31 Hh
3.1
(eq.4.2)
1.2
atividade. Este valor foi estimado considerando o tempo necessrio para transportar as pea
at o setor de usinagem por meio de talha e empilhadeira manuais. Este transporte
normalmente realizado por dois funcionrios, o que acarreta perda ainda maior. A equipe
considerou que, se o tempo gasto atualmente no transporte de pea do local onde so
colocadas quando do recebimento, at o setor de usinagem fosse otimizado, seria possvel
realizar a tarefa em um tempo 60% inferior ao que gasto atualmente.
1.2
= Fh L1.2 Hh
1.2
P
P
(eq.4.3)
3.2
Este valor foi estimado considerando o tempo gasto no movimento manual de erguer e baixar
as peas durante o transporte para o setor de usinagem. A equipe considerou que, se essa
movimentao fosse otimizada, o tempo de transporte da pea para a setor de usinagem no
processo de preparao poderia ser reduzido em cerca de 40%.
P
P
3.2
= Fh L3.2 Hh
3.2
= 42,95 0, 40 2 = 34,36
(eq.4.4)
3.3
foi estimado a partir do tempo necessrio para a centragem da pea na mquina. Foi detectada
a falta de relgio apalpador para facilitar a centragem. Assim, a equipe considerou possvel
realizar a tarefa em um tempo 10% inferior ao que gasto atualmente.
P
P
3.3
= Fh L3.3 Hh
3.3
(eq.4.5)
4.3
18
P4.3 = Fh r 4.3 Hj
(eq.5.1)
j =2
4.3
onde:
18
Hj o total das horas gastas por um funcionrio por semana da etapa 2 18.
j =2
2.4
foi estimado a partir do tempo despendido na medio da pea, a fim de definir a rea que
dever ser revestida. Sendo assim, a equipe considerou possvel realizar a tarefa em um tempo
50% inferior ao que gasto atualmente.
P
P
2.4
= Fh L2.4 Hh
2.4
(eq.4.6)
2.5
P
P
2.5
= Fh L2.5 Hh
2.5
(eq.4.7)
3.5
so
estimadas em 5% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do
tempo necessrio para preparar as ferramentas. Assim, a equipe considerou possvel realizar a
tarefa em um tempo 5% inferior ao que gasto atualmente.
P
P
3.5
= Fh L3.5 Hh
3.5
(eq.4.8)
3.6
so
estimadas em 40% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do
tempo necessrio para erguer e movimentar a pea na mquina. As talhas e empilhadeiras so
manuais. A equipe considerou que, se essa movimentao fosse otimizada, o tempo de
remoo da pea da mquina poderia ser reduzido em cerca de 40%.
P
P
3.6
= Fh L3.6 Hh
3.6
(eq.4.9)
1.7
so estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado
considerando o tempo gasto atualmente no transporte de pea da mquina onde foi feito a
usinagem de preparao at o setor de asperso trmica. Esta perda ocorre devido
1.7
= Fh L1.7 Hh
1.7
P
P
(eq.4.10)
3.7
so estimadas em 40% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi
P
P
3.7
= Fh L3.7 Hh
3.7
(eq.4.11)
2.8
so
estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do
tempo necessrio para cortar isolamento/proteo de acordo com cada pea. A equipe
considerou que, se essa etapa fosse otimizada, o tempo de isolamento e proteo poderia ser
reduzido em cerca de 20%.
P
P
As
2.8
= Fh L2.8 Hh
2.8
= 42,95 0, 20 3 = 25,77
perdas
isolamento/proteo
pela
4.8
(eq.4.12)
elaborao
de
produtos
defeituosos
na
etapa
de
18
P4.8 = Fh r 4.8 Hj
(eq.5.2)
j =2
4.8
onde:
18
Hj o total das horas gastas por um funcionrio por semana da etapa 2 18.
j =2
2.9
so estimadas
em 10% do tempo total gasto nesta atividade Este valor foi estimado a partir do tempo
necessrio para aquecer a rea a ser revestida e anlise do tipo de chama utilizada. Assim, a
equipe considerou possvel realizar a tarefa em um tempo 10% inferior ao que gasto
atualmente.
P
P
2.9
= Fh L2.9 Hh
2.9
(eq.4.13)
2.10
so estimadas em
10% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do tempo necessrio
para jatear a rea a ser revestida e o tipo de granalha utilizada. Assim, a equipe considerou
possvel realizar a tarefa em um tempo 10% inferior ao que gasto atualmente.
P
P
2.10
= Fh L2.10 Hh
2.10
(eq.4.14)
3.11
so de 30% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a
P
P
3.11
= Fh L3.11 Hh
3.11
(eq.4.15)
2.12
so estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir da
comparao da quantidade de material prevista (calculada) e quantidade de material gasto. Isto
est diretamente relacionado com o tempo necessrio para a aplicao do revestimento. Assim,
a equipe considerou possvel realizar a tarefa em um tempo 20% inferior ao que gasto
atualmente.
P
P
2.12
= Fh L2.12 Hh
2.12
(eq.4.16)
3.12
so
estimadas em 10% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado considerando
a dificuldade de manuseio do equipamento de asperso trmica e do tempo necessrio. A
equipe considerou que, se essa movimentao fosse otimizada, o tempo de aplicao do
revestimento poderia ser reduzido em cerca de 10%.
P
P
3.12
= Fh L3.12 Hh
3.12
(eq.4.17)
4.12
so estimadas em 5%. Este valor foi obtido atravs da coleta do nmero de vezes em
que o revestimento aplicado apresentou porosidade ou no teve aderncia sobre a pea. Este
tipo de defeito normalmente s percebido na etapa de usinagem de desbaste, quando
possvel perceber se foi aplicado revestimento suficiente com uniformidade e com boa
aderncia. No caso de acorrer algum destes problemas, necessrio remover todo o
revestimento e reiniciar o servio.
18
P4.12 = Fh r 4.12 Hj
(eq.5.3)
j =2
4.12
onde:
18
Hj o total das horas gastas por um funcionrio por semana da etapa 2 18.
j =2
2.13
so estimadas em 50% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a
partir da necessidade de medir, no mnimo trs vezes, a camada aplicada durante a aplicao
do revestimento at chegar camada desejada. Assim, a equipe considerou possvel realizar a
tarefa em um tempo 50% inferior ao que gasto atualmente.
P
P
2.13
= Fh L2.13 Hh
2.13
(eq.4.18)
3.13
so
estimadas em 10% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir da
necessidade de medir, no mnimo trs vezes, a camada aplicada durante a aplicao do
revestimento at chegar camada desejada. A equipe considerou que, se essa etapa fosse
otimizada, o tempo de inspeo da camada aplicada poderia ser reduzido em cerca de 10%.
P
P
3.13
= Fh L3.13 Hh
3.13
(eq.4.19)
4.13
so de 5%. Este valor foi obtido atravs da coleta do nmero de vezes em que
18
P4.13 = Fh r 413 Hj
(eq.5.4)
j =2
4.13
onde:
18
Hj o total das horas gastas por um funcionrio por semana da etapa 2 18.
j =2
3.14
valor foi estimado a partir do tempo necessrio para erguer e movimentar a pea na mquina.
As talhas e empilhadeiras so manuais. Assim, a equipe considerou possvel realizar a tarefa
em um tempo 40% inferior ao que gasto atualmente.
P
P
3.14
= Fh L3.14 Hh
3.14
(eq.4.20)
1.15
Este valor foi estimado considerando o tempo gasto atualmente no transporte de pea da
mquina onde foi feito a asperso trmica at o setor de usinagem. Esta perda ocorre devido
necessidade de transportar as pea at o setor de usinagem por meio de talha e empilhadeira
manuais, que necessitam ser manuseadas, normalmente por dois funcionrios, o que acarreta
perda ainda maior. A equipe considerou que, se esse transporte fosse otimizado, o tempo gasto
nessa atividade poderia ser reduzido em cerca de 20%.
1.15
= Fh L1.15 Hh
1.15
P
P
(eq.4.21)
3.15
atividade. Este valor foi estimado considerando o tempo gasto no movimento manual de
erguer e baixar as peas durante o transporte para o setor de usinagem. A equipe considerou
que, se essa atividade fosse otimizada, o tempo de transporte da pea para o setor de usinagem
no processo de acabamento poderia ser reduzido em cerca de 40%.
P
P
3.15
= Fh L3.15 Hh
3.15
(eq.4.22)
3.16
so estimadas 10% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi
3.16
= Fh L3.16 Hh
(eq.4.23)
3.16
4.16
18
P4.16 = Fh r 4.16 Hj
(eq.5.5)
j =2
4.16
onde:
18
Hj o total das horas gastas por um funcionrio por semana da etapa 2 18.
j =2
2.17
so estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado
considerando o tempo gasto nesta tarefa. A remoo trabalhosa devido ao tipo de material
utilizado no isolamento da rea da pea que no deve ser revestida. Assim, a equipe
considerou possvel realizar a tarefa em um tempo 20% inferior ao que gasto atualmente.
P
P
As
2.17
= Fh L2.17 Hh
2.17
perdas
isolamento/proteo
pela
4.17
elaborao
(eq.4.24)
de
produtos
defeituosos
na
remoo
do
18
P4.17 = Fh r 4.17 Hj
(eq.5.6)
j =2
4.17
onde:
18
Hj o total das horas gastas por um funcionrio por semana da etapa 2 18.
j =2
2.18
so
estimadas em 20% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do
tempo gasto nesta tarefa. Foi detectado o uso incorreto de procedimento de usinagem de
desbaste, no que diz respeito quantidade de material usinado por passe, tipo de refrigerao e
ferramental. Assim, a equipe considerou possvel realizar a tarefa em um tempo 20% inferior
ao que gasto atualmente.
.
P
P
2.18
= Fh L2.18 Hh
2.18
= 42,95 0, 20 16 = 137,44
(eq.4.25)
3.18
so estimadas em
5% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do tempo necessrio
para a usinagem de desbaste. A equipe considerou que, se essa atividade fosse otimizada, o
tempo de usinagem de desbaste poderia ser reduzido em cerca de 5%.
P
P
3.18
= Fh L3.18 Hh
3.18
(eq.4.26)
4.18
18
P4.18 = Fh r 4.18 Hj
(eq.5.7)
j =2
4.18
onde:
18
Hj o total das horas gastas por um funcionrio por semana da etapa 2 18.
j =2
2.19
so estimadas em 10% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado atravs da
anlise do procedimento atual, tipos de rebolo utilizados e tipo de refrigerao. A equipe
considerou que, se essa atividade fosse otimizada, o tempo de retificao de acabamento
poderia ser reduzido em cerca de 10%.
P
P
2.19
= Fh L2.19 Hh
2.19
(eq.4.27)
3.19
so
estimadas em 5% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do
tempo necessrio para retificao de acabamento. A equipe considerou que, se essa
movimentao fosse otimizada, o tempo de retificao poderia ser reduzido em cerca de 5%.
P
P
3.19
= Fh L3.19 Hh
3.19
(eq.4.28)
4.19
19
P4.19 = Fh r 4.19 Hj
(eq.5.8)
j =2
4.19
onde:
19
Hj o total das horas gastas por um funcionrio por semana da etapa 2 19.
j =2
2.20
so
estimadas em 5% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do
tempo gasto na etapa de polimento final. Foi detectado o uso incorreto de lixas cintas. Assim,
a equipe considerou possvel realizar a tarefa em um tempo 5% inferior ao que gasto
atualmente.
P
P
2.20
= Fh L2.20 Hh
2.20
(eq.4.29)
3.20
so estimadas em 5% do
tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado a partir do tempo necessrio para
preparar o equipamento de polimento, devido dificuldade de trocar os tipos de lixas durante
o processo. A equipe considerou que, se essa atividade fosse otimizada, o tempo gasto no
polimento final poderia ser reduzido em cerca de 5%.
P
P
3.20
= Fh L3.20 Hh
3.20
(eq.4.30)
4.20
so estimadas em 1%. Este valor foi obtido atravs da coleta do nmero de vezes em
20
P4.20 = Fh r 4.20 Hj
(eq.5.9)
j =2
4.20
onde:
20
Hj o total das horas gastas por um funcionrio por semana da etapa 2 20.
j =2
4.21
23
P4.21 = Fh r 4.21 Hj
(eq.5.10)
j =2
4.21
onde:
23
Hj o total das horas gastas por um funcionrio por semana da etapa 2 23.
j =2
3.22
so estimadas em 40% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi
estimado a partir do tempo necessrio para erguer e movimentar a pea na mquina. As talhas
e empilhadeiras so manuais. Assim, a equipe considerou possvel realizar a tarefa em um
tempo 40% inferior ao que gasto atualmente.
P
P
3.22
= Fh L3.22 Hh
3.22
(eq.4.31)
1.23
so estimadas em 60% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado
considerando o tempo gasto atualmente no transporte de pea da mquina at o local onde est
a embalagem. Esta perda ocorre devido necessidade de transportar as pea at a embalagem
ou local onde feito o carregamento da pea no veculo que veio busc-la. Este transporte
feito por meio de talha e empilhadeira manuais, que necessitam ser manuseadas, normalmente
por dois funcionrios, o que acarreta ainda em maior perda. Assim, a equipe considerou
possvel realizar a tarefa em um tempo 60% inferior ao que gasto atualmente.
1.23
= Fh L1.23 Hh
1.23
P
P
(eq.4.32)
3.23
so estimadas em 40% do tempo total gasto nesta atividade. Este valor foi estimado tomando
em considerao o tempo gasto no movimento manual de erguer e baixar as peas durante o
transporte para a embalagem da pea. A equipe considerou que, se essa movimentao fosse
otimizada, o tempo de transporte da pea para a embalagem poderia ser reduzido em cerca de
20%.
P
P
3.23
= Fh L3.23 Hh
3.23
(eq.4.33)
1,5
1
1
1,5
11,25
0,5
1
2
2
2
2
2
2
2
1,125
5
1
8
16
2
2
1
0,5
4
2
2
2
2
2
2
2
4
68,72
34,36
42,95
21,47
19,32
38,65
19,32
38,65
77,31
25,77
8,59
8,59
97,98
38,65
193,27 96,63
21,47 4,29
34,36
38,65
97,98
77,31
42,95
17,18
137,44 34,35
137,44 68,69
8,59
8,59
97,98
97,98
97,98
39,19
39,19
52,93
27,33
28,83
34,36
51,54
34,36
214,74 599,13 755,85 677,37
8. isolamento/proteo
9. aquecimento
10. Jateamento
11. preparao da pea no torno para ser revestida
12. aplicao do revestimento
13. inspeo da camada aplicada
14. remoo da pea da mquina
34,36
51,54
4
4
2
2
2
2
4
PERDAS
Movimento
1
0,5
5
0,5
4,5
1,125
1,125
DE
Processamento em si
N de funcionrio envolvido
Transporte
TIPOS
103,08
85,9
140,93
21,47
38,64
38,65
115,96
123,75
8,59
8,59
38,65
387,88
123,74
34,36
115,96
140,93
56,37
210,98
258,06
44,5
28,83
34,35
85,9
2246,07
A partir da definio dos critrios para estimar as perdas em cada etapa do processo,
foi possvel elaborar a matriz de quantificao das perdas. Atravs desta matriz, foi possvel
identificar quais etapas do processo e quais tipos de perdas que resultaram em maior valor
monetrio e que devero ser reduzidas ou eliminadas no primeiro momento. A Figura 12
mostra a matriz de quantificao das perdas.
100
200
300
387,88
aplicao do revestimento
258,06
retificao de acabamento
usinagem de desbaste
210,98
140,93
140,93
isolamento/proteo
123,75
123,74
115,96
115,96
recebimento e descarregamento da p.
103,08
85,9
85,9
remoo do isolamento/proteo
polimento final
56,37
44,5
38,65
38,65
38,64
34,36
34,35
inspeo dimensional
28,83
outras etapas
400
38,65
500
Por meio da matriz de quantificao das perdas, conforme Figura 12, possvel
identificar quais as etapas do processo e as perdas que representam maior valor monetrio.
A Figura 13 mostra o grfico de Pareto das perdas em cada etapa dos processos.
Percebe-se que as trs maiores perdas esto nas etapas: (i) aplicao do revestimento, (ii)
retificao de acabamento e (iii) usinagem de desbaste. Atravs deste grfico, a equipe de
trabalho ir definir quais etapas do processo sero analisadas a fim de definir as possveis
aes de melhorias para reduo das perdas.
A Figura 14 apresenta o grfico de pareto das perdas para cada tipo de perda, segundo
o Sistema Toyota de Produo. As perdas no movimento, perdas pela elaborao de produtos
defeituosos, perdas por processamento em si e as perdas por transporte, so os tipos de perdas
identificadas. Percebeu-se que as perdas mais importantes so as perdas no movimento e as
perdas pela elaborao de produtos defeituosos, representando 63,79% do valor monetrio
total das perdas.
R$
0
200
400
600
800
perdas no
movimento
755,85
677,37
perdas por
processamento
em si
perdas por
transporte
599,13
214,74
1000
1200
PERDAS POR
PROCESSAMENTO
EM SI
PERDAS NO
MOVIMENTO
Aplicao do
revestimento
- Treinamento.
- Definio do real
sobrecamada
necessrio.
- Definio da real
camada necessria.
Retificao de
acabamento
- Reavaliao dos
procedimentos atuais.
- Reavaliao dos
rebolos utilizados.
- Aumentar liquido de
refrigerao.
- Reavaliao dos
procedimentos atuais.
- Reavaliao das
ferramentas de
usinagem.
- Dispositivo de
transporte da pistola.
- Disposio ordenada
das ferramentas.
- Alterao do layout
para facilitar o acesso
dentro do setor de
asperso trmica
- Elaborao de
dispositivo para
dressagem do rebolo.
- Disposio ordenada
das ferramentas
PERDAS POR
TRANSPORTE
Usinagem de
desbaste
Centragem da
pea na mquina
(Processo de
preparao)
Centragem da
pea na mquina
(Processo de
acabamento)
- Disposio ordenada
das ferramentas
- disposio ordenada
dos instrumentos.
- aquisio de um
relgio comparador
para cada torno.
- aquisio de um
relgio apalpador.
- disposio ordenada
dos instrumentos.
- aquisio de um
relgio comparador
para cada torno.
- aquisio de um
relgio apalpador.
PERDAS PELA
ELABORAO DE
PRODUTOS
DEFEITUOSOS
- Treinamento.
- Aquisio de
medidor de camada.
- Instalao de outro
desumidificador de ar
comprimido.
- padronizar
procedimento.
- Aferio regular dos
instrumentos de
medio.
- Conscientizao dos
funcionrios.
- Aferio regular dos
instrumentos de
medio.
- Conscientizao dos
funcionrios.
- Aferio regular dos
instrumentos de
medio.
- Elaborao de um
procedimento padro
de centragem.
- Aferio regular dos
instrumentos de
medio.
- Elaborao de um
procedimento padro
de centragem.
Isolamento /
Proteo
- Utilizao de tintas
antiaderentes.
- Utilizao de
isolamento mais
espesso.
- Utilizao de tintas
antiaderentes.
Inspeo da
camada aplicada
- disposio ordenada
- Diminuio do
dos instrumentos
nmero de inspees
atravs da definio da
quantidade de material
depositado.
- Elaborao de uma
tabela de dilatao
trmica dos
revestimentos.
- Aferio regular dos
instrumentos de
medio.
- Definio da
quantidade de material
depositado.
Transporte da
pea para o
setor de
asperso
trmica.
Transporte da
pea para o
setor de
usinagem
(Processo de
acabamento)
Recebimento e
descarregamento da pea.
Transporte da
pea para o
setor de
usinagem
(Processo de
preparao)
Transporte para
embalagem
(Processo de
acabamento).
- Instalao do torno
mais prximo ao
setor de asperso
trmica.
- Alterao do layout
para facilitar acesso
ao setor de asperso
trmica
- Eliminao de
irregularidades no
piso.
- Instalao do torno
mais prximo ao
setor de asperso
trmica.
- Alterao do layout
para facilitar acesso.
- Eliminao de
irregularidades no
piso.
- Instalar talha no
local de
descarregamento
- Alterao do layout
para facilitar acesso
de veculos de
transporte
- Recebimento /
descarregamento
junto ao setor de
usinagem
- Colocar pea
pronta o mais
prximo do torno.
- Alterao do layout
para facilitar acesso
de veculos de
transporte.
- Recebimento /
descarregamento junto
ao setor de usinagem
- Eliminao de
irregularidades no
piso.
Remoo do
isolamento/
proteo
- Remover excesso de
material antes de
iniciar usinagem de
desbaste.
- Remover excesso de
material antes de
iniciar usinagem de
desbaste.
4.6.3 Planejamento.
de reunies em conjunto com a equipe de trabalho, definindo prazos para a implantao das
aes. A Tabela 2 apresenta o cronograma para implantao das aes de melhorias.
maneira como eram protegidas as peas. Apesar do custo de tintas antiaderentes (tintas que
no permitem que o revestimento tenha aderncia sobre a pea) ser mais elevado do que o uso
de folhas de ao, as tintas antiaderentes so mais rpidas na aplicao e mais adequadas para
aplicao em peas de geometria complexa. Porm, existem casos onde esta tinta no suporta
a temperatura de aplicao, sendo nestes casos necessria a proteo com folhas de ao.
A inspeo da camada aplicada durante a aplicao do revestimento era executada
trs vezes durante a aplicao. Atravs da definio da quantidade de material (Kg) que deve
ser aplicada para obter a camada desejada, foi reduzido o nmero de inspees da camada
aplicada. Esta mudana resultou tambm na reduo do tempo de aplicao do revestimento,
j que diminuiu o nmero de vezes que necessrio desligar o equipamento para executar a
inspeo.
Para atacar as perdas por processamento em si na etapa de remoo do
isolamento/proteo, foi definida a remoo manual com retifica pneumtica do excesso de
material nas bordas do revestimento com a borda do isolamento/proteo. Este procedimento
resultou na reduo do tempo gasto no torno para remover o isolamento/proteo. A ao de
utilizar tintas antiaderentes, nos casos onde possvel, tambm trouxe benefcios para esta
etapa, j que neste caso no h a necessidade de remover o isolamento/proteo.
Perdas no Movimento
Segundo o STP, as perdas no movimento ocorrem na realizao de movimentos
desnecessrios por parte dos trabalhadores durante a execuo das suas atividades. As
melhorias devem partir da anlise dos movimentos dos trabalhadores executando suas
atividades.
Na etapa de aplicao do revestimento, foi primeiramente organizada a disposio
ordenada dos itens necessrios para execuo desta etapa, como, por exemplo, pistola de
asperso trmica, materiais consumveis e ferramentas para regulagem do equipamento. Alm
disso, foi alterada a posio dos registros dos gases e interruptores para ligar a exausto e o
painel de controle, os quais foram aproximados do local onde colocada a pistola durante a
aplicao, facilitando com isso o acesso do operador e diminuindo a distncia percorrida.
Outra melhoria implantada foi a reforma do dispositivo de transporte da pistola. Inicialmente,
foi proposta a fabricao de um dispositivo novo, pois o atual tinha problemas de velocidade
funcionrios. Entre elas esto a aquisio de talha eltrica, instrumento de medio mais
precisos, aumento de salrios e melhor plano de sade.
A padronizao dos procedimentos est em fase de levantamento de dados e por isso
no possvel implant-la como ao efetiva para melhorias. A ao de promover o
treinamento dos funcionrios foi realizada para a etapa de aplicao do revestimento, atravs
da visita tcnica de um funcionrio do fabricante do equipamento. Atravs deste treinamento
foi possvel eliminar dvidas a respeito da etapa de aplicao do revestimento. Foi tambm
contratada um empresa para fazer a aferio dos instrumentos de medio regularmente, a fim
de atacar as perdas nas etapas de retificao de acabamento, usinagem de desbaste,
centragem da pea na mquina, nos processos de preparao e acabamento, e inspeo da
camada aplicada.
A definio prvia da quantidade de material a ser aplicada (Kg) e o controle da
quantidade de material aplicado, estabelecido como uma ao para atacar as perdas por
processamento em si na etapa de inspeo da camada aplicada, tambm resultou na reduo
das perdas pela elaborao de produtos defeituosos. Alm disso, a elaborao de uma tabela de
dilatao trmica dos materiais est sendo elaborada.
Foi instalado um desumidificador de ar comprimido a fim de atacar as perdas pela
elaborao de produtos defeituosos na etapa de aplicao do revestimento, prevenindo com
isso a contaminao do material durante a aplicao do revestimento. A aquisio de um
medidor de camada tambm foi feita a fim de melhorar a etapa de aplicao do revestimento.
As perdas pela elaborao de produtos defeituosos na etapa de isolamento/proteo
foram atacadas atravs da utilizao de tintas antiaderentes para peas de geometria complexa
e utilizao de isolamento mais espesso nas outras peas. Estas aes tambm resultaram em
melhorias na etapa de remoo do isolamento/proteo, j que facilitaram a remoo deste,
diminuindo as chances de danificar o revestimento. Outra ao implantada foi a de remover o
excesso de material com retfica manual antes de iniciar a usinagem de desbaste.
Na etapa seguinte, elaborou-se a matriz de quantificao de perdas aps a implantao
das aes de melhoria.
propostas .
A construo de uma nova matriz de quantificao das perdas tem como objetivo
avaliar os resultados das aes efetivamente implantadas e o mtodo proposto. Algumas
melhorias no foram implantadas em sua totalidade at o momento da coleta de dados para
elaborao da nova matriz de quantificao das perdas.
0,5
0
4
0,5
4
1
0,75
1,25
1
1
1
9
0,25
1
0,75
3,5
0,75
7
13,5
2
2
1
0,25
17,18
0
34,36
0
34,36 58,79
21,47
17,17 17,17
34,34
25,76
51,54
21,47
8,59
8,59
38,65
154,62 77,31
10,74 2,15
34,36
25,76
51,54
30,06
12,88
120,26 30,06
115,96 57,98
8,59
8,59
78,38
39,19
39,19
39,19
29,39
19,59
0
0
0
34,36
25,76
17,18
94,46 500,34 554,01 303,72
das perdas/semana em R$
produtos defeituosos
PERDAS
emsi
funcionrio envolvido
4
0
2
2
2
2
4
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
2
2
2
2
2
4
DE
Movimento
TIPOS
51,54
0
93,15
21,47
34,34
34,34
77,3
99,85
8,59
8,59
38,65
271,12
52,08
34,36
77,3
69,25
42,27
169,91
173,94
17,18
0
34,36
42,95
1.452,54
No caso da reavaliao dos procedimentos atuais, foram realizados 50% das atividades
pertinentes ao proposta no momento da coleta de dados para a elaborao da matriz de
quantificao de perdas. A padronizao dos procedimentos foi realizada apenas em algumas
etapas dos processos, representando 10% da ao proposta. A ao de treinamento, at o
momento da coleta de dados posterior a interveno, foi realizada apenas na etapa de
aplicao de revestimento, representando 20% da implantao da ao proposta.
A coleta de dados para avaliar os resultados aps implantao das aes de melhorias
utilizou a mesma equipe e os mesmos critrios de avaliao j estabelecidos na primeira
avaliao. Para os clculos das perdas por transporte, perdas no movimento e perdas por
processamento em si foram considerados os novos tempos gastos (Hh) em cada etapa aps a
implantao das aes. Referente s perdas por elaborao de produtos defeituosos, foi
considerada para efeito de clculo das perdas a estimativa do percentual de retrabalho em cada
etapa aps a implantao das aes de melhoria. Para este clculo, foi considerado o mesmo
nmero de horas/homem definidos antes da implantao.
A Figura 15 apresenta a matriz de quantificao das perdas elaborada com os dados
coletados aps a implantao das melhorias propostas.
CAPTULO 5
Para verificar o impacto das melhorias e os resultados obtidos, ser feita uma
comparao das perdas estimadas antes e depois da interveno. A comparao ir contemplar
cada etapa do processo e cada tipo de perda.
As perdas estimadas antes e aps a implantao das aes de melhorias foram obtidas
utilizando exatamente as mesmas equaes, conforme descrito na seo 4.6.5.
A Figura 16 apresenta um grfico de barras comparando as perdas estimadas em cada
etapa do processo antes e depois da interveno. Similarmente, a Figura 17 apresenta um
comparativo dos resultados observados antes e depois da interveno, mas nessa figura
renem-se os dados conforme o tipo de perda.
Na Figura 16, as perdas nas etapas transporte da pea para o setor de usinagem e
inspeo dimensional foram praticamente eliminadas. Da mesma forma, podemos constatar
que muitas etapas apresentaram reduo de perdas. As etapas crticas, como: (i) aplicao do
revestimento, (ii) retificao de acabamento e (iii) usinagem de desbaste, apresentaram
importante reduo das perdas, aps a implantao das melhorias, comprovando a efetividade
das aes propostas e implementadas pela equipe de trabalho.
103,08
51,54
85,9
0
140,93
93,15
115,96
77,3
123,75
99,85
8,59
8,59
8,59
8,59
38,65
38,65
aquecimento
jateamento
preparao da pea no torno para ser revestida
387,88
aplicao do revestimento
271,12
123,74
52,08
34,36
34,36
115,96
77,3
140,93
69,25
56,37
42,27
210,98
169,91
258,06
173,94
usinagem desbaste
retificao de acabamento
44,5
17,18
28,83
polimento final
inspeo dimensional
0
34,35
34,36
85,9
42,95
100
200
300
400
R$
perdas antes da interveno
500
677,37
303,72
755,85
perdas no movimento
554,01
599,13
perdas por
processamento em si
500,34
214,74
perdas por transporte
94,46
100
200
300
400
500 600
700
800
900 1000
R$
perdas antes da interveno
FIGURA 17. Comparativo das perdas antes e aps a interveno por tipo de perda
Tendo em vista que a empresa de pequeno porte, a reduo das perdas, estimadas em
cerca de R$3.200,00 / ms, considerada significativa, pois representa mais de 10% do
faturamento mensal mdio da empresa em questo. Para melhor avaliar as melhorias obtidas,
elaborou-se a Figura 18. Essa figura permite identificar as etapas do processo produtivo que
apresentaram maiores redues nas perdas.
R$
0
50
100
116,76
aplicao do revestimento
85,9
84,12
retificao de acabamento
centragem p na mq. proc. acab.
71,68
71,66
recebimento e descarregamento da p
centragem da p na mq. proc.prep.
150
51,54
47,78
42,95
usinagem de desbaste
41,07
38,66
38,66
200
Conforme pode ser verificado na Figura 18, a etapa de aplicao do revestimento foi
a atividade que apresentou maior reduo monetria das perdas. O resultado dever ser ainda
melhor aps a padronizao do procedimento e realizao de novos treinamentos.
A etapa que apresentou a segunda maior reduo das perdas foi a do transporte de
peas para o setor de usinagem, no processo de preparao. Nessa etapa, as perdas por
transporte foram praticamente eliminadas, conforme descrito no captulo 4.6.
A retificao de acabamento foi a etapa que apresentou a terceira maior reduo das
perdas. A melhoria na refrigerao e lubrificao do rebolo e a utilizao de rebolos especiais
conduziram reduo das perdas por processamento em si e das perdas no movimento.
A centragem da pea na mquina, no processo de acabamento, tambm apresentou
importante reduo das perdas. A aquisio de relgio apalpador e do comparador conduziram
reduo das perdas por elaborao de produtos defeituosos e perdas por movimento.
A quinta maior reduo das perdas ocorreu na etapa de inspeo da camada aplicada.
As melhorias definidas anteriormente, como, por exemplo: definio da quantidade de
material aplicada, do sobrecamada necessria e aquisio de medidor de camada, resultaram
em melhorias significativas.
O recebimento e descarregamento das peas foi a sexta etapa do processo que
apresentou maior reduo das perdas. A disposio organizada das cintas e cabos em local
fixo e a alterao do layout para facilitar o acesso de veculos de transporte resultaram em
redues das perdas no movimento e perdas por transporte.
A centragem da pea na mquina, no processo de preparao, tambm apresentou
reduo substancial das perdas. Resultado, principalmente, da aferio regular dos
instrumentos, aquisio de um relgio apalpador e organizao dos instrumentos.
A oitava etapa que apresentou reduo substancial das perdas, foi a do transporte da
pea para embalagem. Esta melhoria se deu devido s mudanas no layout e na mudana do
local de recebimento da pea.
A etapa usinagem de desbaste revelou a nona maior reduo das perdas. Esta reduo
ocorreu principalmente devido reavaliao dos procedimentos, organizao dos instrumentos
e conscientizao dos funcionrios.
O mtodo proposto foi aplicado em um estudo de caso realizado junto a uma empresa
prestadora de servios na rea de revestimentos de superfcies, contemplando cinco etapas. No
que se refere ao mtodo proposto, a identificao e priorizao de perdas mostrou-se um
instrumento efetivo dentro do objetivo deste trabalho, da mesma forma que levou a maior
integrao entre a equipe de trabalho e a diretoria da empresa. Na etapa 1, quando da
formao da equipe de trabalho e esclarecimento sobre o STP, os funcionrios mostraramse interessados em participar no trabalho proposto, interesse este confirmado durante o
andamento deste trabalho.
No decorrer da etapa 2, identificao das perdas, como era a primeira vez que a
equipe tinha contato com os princpios do Sistema Toyota de Produo e da importncia de
promover melhorias no processo, houve a necessidade de retomar alguns aspectos
relacionados ao Sistema Toyota de Produo, discutidos na etapa 1 do mtodo proposto. Isto
porque, durante a listagem e desdobramento dos processos (atividade 2.1), a equipe de
trabalho questionou aspectos relacionados com o Mecanismo da Funo Produo. Ainda com
relao etapa 2 do mtodo, alm das dvidas relacionadas ao Mecanismo da Funo
Produo, durante a elaborao da matriz das perdas (atividade 2.2), a equipe de trabalho
requisitou maiores explicaes sobre as sete perdas do STP. Isto revelou a necessidade de
maior aprofundamento dos aspectos do STP durante o esclarecimento sobre o STP e as sete
perdas (atividade 1.2). Durante a elaborao da matriz das perdas (atividade 2.2), a equipe de
trabalho j identificou a necessidade de mudanas e aes de melhoria, mostrando o interesse
da equipe pelo trabalho proposto.
Na etapa 3, quantificao e priorizao das perdas, mais especificamente na
definio dos critrios para quantificao das perdas (atividade 3.1) e na elaborao da matriz
de quantificao das perdas (atividade 3.2), percebeu-se inicialmente um certo
CAPTULO 6
6.1 CONCLUSES.
acredita-se que a linha central do mtodo de interveno pode ser aplicada em outras reas.
Naturalmente, podem ser necessrias algumas adaptaes, principalmente na definio dos
critrios para a estimativa das perdas. Percebeu-se tambm ser necessrio a incluso, no
mtodo proposto, de uma etapa de padronizao das aes implantadas, visando garantir a
manuteno dos resultados obtidos aps a interveno.
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