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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA,


CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

INGENIERA INDUSTRIAL.

MANUFACTURA ESBELTA
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2

LOS SISTEMAS DE PRODUCCION


FUNDAMENTOS DEL TPS
MURI, MURA, MUDA Y LOS 7 DESPERDICIOS
PRODUCCION TRADICIONAL VS
MANUFACTURA ESBELTA
SISTEMAS FLEXIBLES DE MANUFACTURA
MODELO DE LAS 4P DEL SISTEMA TOYOTA

1.3
1.4

SECUENCIA: 3IM61
ALUMNO:
DELGADO CABRERA ROLANDO CESAR

PROFESORA: AVILES SANCHEZ BEATRIZ

FECHA: 09-MARZO-2015

1.1 LOS SISTEMAS DE PRODUCCION


Un sistema en s puede ser definido como un conjunto de partes
interrelacionadas que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde
cada parte del sistema puede ser un departamento un organismo o un
subsistema. De esta manera una empresa puede ser vista como un sistema
con sus departamentos como subsistemas.
Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecnicos)
funcionan de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y
mantienen un intercambio predeterminado tambin con el ambiente, donde
determinadas entradas producen determinadas salidas. En cambio un sistema
abierto (u orgnico) funciona dentro de relaciones causa-efecto desconocida e
indeterminada y mantienen un intercambio intenso con el ambiente.
En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus
respectivas dificultades. Las empresas importan recursos a travs de sus
entradas, procesan y transforman esos recursos y exportan el resultado de ese
procesamiento y transformacin de regreso al ambiente a travs de sus
salidas. La relacin entradas/salidas indica la eficiencia del sistema.
Un sistema de produccin es entonces la manera en que se lleva a cabo la
entrada de las materias primas (que pueden ser materiales, informacin, etc.)
as como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y as
obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o
consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN


Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de produccin, que
son la produccin por trabajos o bajo pedido, la produccin por lotes y la
produccin continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado

tecnologa de grupos. Estos tipos de sistemas no estn necesariamente


asociados con el volumen de produccin, aunque si es una caracterstica ms.
Es importante darse cuenta que el tipo de produccin dicta el sistema
organizativo, y en grado importante la distribucin del equipo. Cada tipo de
produccin tiene caractersticas especficas y requieren condiciones diferentes
para que sea eficaz su implantacin y operacin, lo que veremos a
continuacin en este trabajo.

PRODUCCIN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO


Es el utilizado por la empresa que produce solamente despus de haber
recibido un encargo o pedido de sus productos. Slo despus del contrato o
encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar,
el producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido
parta la cotizacin del cliente es utilizado para hacer un anlisis mas detallado
del trabajo que se realizar. Este anlisis del trabajo involucra:
1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo
encomendado.
2) Una relacin completa del trabajo a realizar, dividido en nmero de horas
para cada tipo de trabajo especializado.
3) Un plan detallado de secuencia cronolgica, que indique cuando deber
trabajar cada tipo de mano de obra y cundo cada tipo de material deber
estar disponible para poder ser utilizado.

El caso ms simple de produccin bajo pedido es el del taller o de la produccin


unitaria. Es el sistema en el cual la produccin se hace por unidades o
cantidades pequea, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida
que se realiza el trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y
estandarizado.
Sin embargo el nivel tecnolgico depende del tipo de empresa y a medida que
este aumenta, aumentan tambin los problemas gerenciales, a menos que la
fuerza de trabajo y otros recursos se dispersen al trmino de cada trabajo.
Las caractersticas esenciales del control de la produccin por proyectos
parecen ser:

Definicin clara de los objetivos.


Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.
Un comit administrativo que este facultado para tomar decisiones
relativas a las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros
recursos.

En el caso de la produccin de equipos especializados individuales es inevitable


recurrir a la produccin por trabajos, pero en el caso de la fabricacin
cuantitativa es concebible, aunque poco probable, que pueda tambin usarse
la produccin por trabajos. S un trabajo comprende cinco unidades idnticas y
se decide producirlas simultneamente mediante un sistema de produccin por
trabajos, sed requerirn entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo
abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a
cada unidad aumentar entonces en forma continua y en `paralelo', con
relacin al tiempo.

PRODUCCIN POR LOTES


Es el sistema de produccin que usan las empresas que producen una cantidad
limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all de las
pocas que se fabrican al iniciar la compaa, el trabajo puede realizarse de esta
manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de produccin. Estos mtodos
requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes
u operaciones, y que cada operacin quede terminada para el lote completo
antes de emprender la siguiente operacin. Esta tcnica es tal vez el tipo de
produccin ms comn. Su aplicacin permite cierto grado de especializacin
de la mano de obra, y la inversin de capital se mantiene baja, aunque es
considerable la organizacin y la planeacin que se requieren para librarse del
tiempo de inactividad o prdida de tiempo.
Es en la produccin por lotes donde el departamento de control de produccin
puede producir los mayores beneficios, pero es tambin en este tipo de

produccin donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el


funcionamiento efectivo del departamento de control de produccin.
Al hacerse cierto nmero de productos el trabajo que requiere cada unidad se
dividir en varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de
trabajo, y los operarios tambin se dividirn en grupos de trabajo. De manera
que al terminar el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al
siguiente grupo y as sucesivamente hasta terminar la manufactura, el lote no
pasa a otro grupo hasta que est terminado todo el trabajo relacionado a esa
operacin: la transferencia de lotes parciales a menudo puede conducir a
considerables dificultades organizativas.
Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo
mientras se termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier
unidad de un lote de `n' unidades suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo
total de produccin por lotes. Esto es caracterstico de la produccin por lotes,
donde el contenido de trabajo del material aumenta en forma irregular y da
origen a una cantidad sustancial de trabajos en proceso.
Adems del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de
la produccin por lotes podran generar otros tiempos de reposo. Cuando hay
varios lotes pasando por las mismas etapas de produccin y compitiendo por
los recursos, es comn transferir un lote de un operario o de una mquina o un
almacn de `espera' o de `trabajos en proceso, para esperar ah la
disponibilidad del siguiente operador o mquina. Esto es un gran problema
para la administracin, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de
reposo por cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los dems
miembros del lote, y otro periodo de reposo mientras el lote entero est en el
almacn de espera.

Produccin por lotes y distribucin funcional

En este sistema existe otro perodo de demora adicional mucho ms serio


relacionado con la distribucin del equipo. Este sistema, que es con mucho el
ms comn en la industria britnica y estadounidense, el equipo se agrupa
atendiendo a la funcin que desempea en el proceso de transformacin del
producto.
El efecto de este complejo flujo de material:

Ocasiona que el material permanezca en la unidad de produccin,


aunque no este siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente
mayor que el que representa el contenido de trabajo.
Crea un problema organizacional de gran complejidad. Especficamente
por las rutas que deben seguir los lotes en la operacin.
Presenta problemas de control muy difciles, ya que se debe seguir la
pista de cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a
menudo problemas de recopilacin y procesamiento de datos tan
grandes, que se abandona la tarea de control y se emprenden todas las
acciones con base en `emergencia'.

Las ventajas que se aducen a favor de la distribucin funcional son:

Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y


prioridades de los trabajos.
La utilizacin del equipo puede ser elevada.
Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su
habilidad en dicho proceso puede ser considerable.
La supervisin de un grupo de supervisores que desempean las
mismas o muy similares funciones, dan por resultado un gran
conocimiento relativo a dichos procesadores.
La descompostura de un procesador no inmoviliza la produccin.

PRODUCCIN CONTINUA
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado
producto, sin cambies, por un largo perodo. El ritmo de produccin es
acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin. Como el producto es
el mismo, el proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede ser
perfeccionado continuamente.
Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto
aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es
continuo y progresivo.
Entonces la operacin continua significa que al terminar el trabajo determinado
en cada operacin, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin
esperar todo el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los

tiempos de cada operacin debern de ser de igual longitud y no debe


aparecer movimiento hacia fuera de la lnea de produccin. Por lo tanto la
inspeccin deber realizarse dentro de la lnea de produccin de proceso, no
debiendo tomar un tiempo mayor que el de operacin de la unidad. Adems
como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa
donde ocurre, sino tambin a las dems etapas de la lnea de produccin. Bajo
esas circunstancias la lnea se debe considerar en conjunto como una entidad
aislada y no permitindose su descompostura en ningn punto.
Se cree a veces que la produccin continua es una tcnica reciente, lo cual no
es cierto. Pues en 1784 en Pensilvania, se dise y opero un molino de granos
mecanizado; en 1804 el arsenal britnico desarrollo una lnea continua con
trabajadores dispuestos a lo largo de una mquina amasadora de galletas. Sin
embargo el ejemplo ms significativo de produccin continua se realiz mucho
ms tarde en 1914-16, cuando la compaa Ford, instalo una gran planta de
produccin en serie para fabricar el auto Modelo T.
Para que la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que
considerar los siguientes requisitos:

Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda


fuera intermitente, originara una acumulacin de trabajo terminado que
podra originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la
produccin fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance
de la lnea continua necesitaran realizarse con cierta frecuencia, lo cual
conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen
demandas con gran fluctuacin, se alcanza la nivelacin produciendo
ms existencias durante los periodos `planos', y de estas existencias se
completa la produccin corriente durante los periodos `pico'. Por
supuesto el costo que se paga por esta simplificacin organizacional es
el costo de llevar en existencia los productos terminados.
El producto debe normalizarse. Una lnea continua es inherentemente
inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede
lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y
otros conceptos menores.
El material debe ser especfico y entregado a tiempo. Debido a la
inflexibilidad, la lnea continua no puede aceptar variaciones del
material. Adems, si el material no est disponible cuando se le
requiere, el efecto es grave debido a que congelara toda la lnea.
Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con
el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome
cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la lnea debe estar
balanceada.

Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la lnea
mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.
El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.
Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de
aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la lnea, lo cual
ocasiona ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en
una gran infrautilizacin de la planta.
El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo
falla en cualquier etapa la lnea se detiene completamente. Para evitar
eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento
preventivo.
La inspeccin se efecta `en lnea' con la produccin. Deber estar
balanceada como una operacin ms dentro de la lnea para evitar una
dislocacin del flujo en la lnea.

Para lograr lo anterior se requiere una gran planeacin previa a la


produccin, particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material
correcto, y para que las operaciones sean de igual duracin.

Ventajas de la institucin efectiva de las tcnicas de produccin contina:

Se reduce el contenido de mano de obra directa.


Suponiendo el correcto diseo del producto, la reproducibilidad, y por lo
tanto la exactitud y precisin son altas.
Como la inspeccin se realiza en la lnea, las desviaciones de las
normas se detectan rpidamente.
Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en
proceso se mantiene al mnimo.
Resulta innecesaria la provisin de almacenajes para el trabajo en
proceso, minimizndose el espacio total de almacenaje.
Se reduce el manejo de materiales.
Se simplifica el control, siendo prcticamente auto controlada la lnea
de flujo.
Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en
los mtodos.
Los requerimientos de materiales se pueden planear con ms exactitud.
La inversin en materiales puede traducirse ms rpidamente en
ingresos por ventas.

1.2 FUNDAMENTOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA


(TPS)
Desde sus inicios, Toyota ha sido una empresa que promueve entre sus
empleados un espritu de colaboracin fomentando que continuamente
sugieran mejoras para su trabajo. A principios del siglo pasado, Sakichi Toyoda,
acu la frase Buenos pensamientos. Buenos productos; la cual se convirti
en el detonante de lo que ahora conocemos como el Sistema de Produccin de
Toyota.
Si bien se considera que muchas personas han contribuido a la construccin
del SPT, Taiichi Ohno es considerado como el primero en organizar y
documentar un cuerpo de conocimiento de las diversas prcticas que se
tenan.
Muchas fueron las ideas desde las cules los creadores del SPT obtuvieron
inspiracin para crear su propio sistema de trabajo. Entre ellas sobresalen las
lneas de produccin de Henry Ford y los supermercados norteamericanos. Por
ejemplo, en 1956 Ohno, se inspir en los supermercados para crear lo que hoy
conocemos como Justo a Tiempo.

EL OBJETIVO DEL SPT


Desde sus inicios, el principal objetivo del Sistema de Produccin Toyota ha
sido el incrementar la productividad y reducir los costos a travs de una
incansable y sistemtica eliminacin del desperdicio.
En SPT cuando hablamos de desperdicio no nos referimos exclusivamente a
la basura en general; si no que tambin todas aquellas actividades que
incrementan los costos pero no agregan valor.
Ohno (1988), nos habla de 7 tipos de desperdicios:
1. Sobreproduccin

2. Tiempo de espera
3. Tiempo de transporte
4. Procesos de produccin innecesarios
5. Exceso de inventario
6. Movimientos innecesarios
7. Fabricacin de productos defectuosos
El SPT busca reducir el tiempo que transcurre entre el pedido del cliente y el
cobro por la entrega del producto o servicio identificando y eliminando todos
los desperdicios, lo cual permite dedicar los recursos de la organizacin
exclusivamente a las actividades que generan valor para el cliente. Esto
grficamente se puede ilustrar de la siguiente manera:

Desde la ptica de Manufactura Esbelta, la nica forma en la que la empresa


puede asegurar su permanencia en el mercado es a travs del incremento en
la eficiencia operativa y reduccin de costos, pues considera que las
condiciones del mercado evitarn que los fabricantes incrementen sus
mrgenes de utilidad indiscriminadamente pues el pblico optara por adquirir
los productos de la competencia.
El SPT es mucho ms que un conjunto de tcnicas y herramientas. Uno de sus
ingredientes ms esenciales es una cultura organizacional que tiene como
valores una incansable bsqueda de la mejora y la atencin a los detalles para
transformar las necesidades de los clientes en caractersticas tangibles de los
productos.

LOS FUNDAMENTOS DEL SPT


1. Mtodo justo a tiempo
El mtodo Justo a Tiempo (JAT), tambin conocido como Just in Time (JIT) es un
sistema de jalar en el que los pedidos de los consumidores se traducen en

solicitudes de produccin a la fbrica. Al llegar el pedido, cada uno de los


procesos fabrica exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para
satisfacer el pedido.
La idea de que los pedidos jalen la produccin de la fbrica es el opuesto de
los mtodos tradicionales conocidos como de empuje; donde se produce en
base a un pronstico de ventas y posteriormente el producto terminado se
almacena para que el rea de ventas lo empuje al mercado.
Operativamente, la herramienta que permite funcionar al JAT es conocida como
Kanban; un conjunto de tarjetas plsticas que permite a los operarios
comunicar entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo.
El mtodo Justo a Tiempo permite:

Incrementar la productividad

Reducir del costo de la gestin

Prevenir la sobreproduccin

Evitar el desperdicio de mantener volmenes de inventario innecesarios

2. Jidoka
La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del
proceso de manufactura (Toyota, 2010). Para lograr esto se otorga a las
mquinas de produccin la capacidad de detenerse cuando ha terminado su
trabajo (por ejemplo al terminar de procesar un lote de materia prima) o bien
cuando existe un problema. Jidoka es tambin conocido como autonomation o
automatizacin con un toque humano.
Un complemento operativo de Jidoka son las seales Andon o alarmas. Cuando
un equipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una
alarma que seala el lugar del problema y la lnea de produccin se detiene,
permitiendo a los operarios y supervisores acudir inmediatamente para atender
la anomala.
Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a
prueba de errores. La esencia de Poka-yoke es disear los productos y procesos
de tal manera que sea muy difcil o imposible equivocarse. A continuacin 2
ejemplos clsicos de Poka-yoke en nuestra vida diaria: el lavabo y las clavijas
elctricas.

El diseo de la clavija y la
toma de corriente evitan
que el usuario los ensamble
mal.

Los orificios evitan que el agua


se derrame si la tubera esta
tapada y se olvida el grifo
abierto.

La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de


desperdicios:
1. La mquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre
produccin.
2. La mquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la
elaboracin de productos o partes defectuosas.
3. Kaizn
La palabra Kaizn es normalmente traducida como mejora. Imai (1986) define
Kaizn como mejora continua, que involucra tanto a trabajadores como
administradores. En SPT el trmino Kaizn es utilizado para nombrar un
mtodo de mejora continua que permite a la organizacin eficientar sus
operaciones gracias a la colaboracin de todos sus miembros quienes
constantemente revisan, evalan y mejoran la forma en la que realizan su
trabajo.
El xito del mtodo Kaizn es que las mejoras encontradas son comunicadas al
resto de la organizacin y estandarizadas para transformarse en la nueva
forma normal de trabajo evitando as regresar a la antigua (y menos
eficiente) forma de trabajar.
Para Imai (1986), Kaizn es el principio que engloba todas las tcnicas y
herramientas de mejora continua, por lo que podemos decir que incluye todas
las herramientas de mejora, tal como las listadas abajo (Adaptado de Imai,
1986):

Control total de Calidad

Crculos de Calidad

Kanban

Justo a Tiempo

Cero defectos

Mantenimiento preventivo total

4. Flujo
Cuando hablamos de flujo en SPT nos referimos principalmente a dos tipos de
flujo: El flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el orden en el que
se elaboran los productos. El flujo del producto siendo manufacturado debe ser:

Continuo
Evitando los tiempos de espera
A travs de las rutas ms cortas posibles

Tradicionalmente, los productos pasaban de una estacin de trabajo a otra en


lotes causando que hubiera una gran cantidad de producto sin terminar en
cada estacin de trabajo. En SPT, fluye un producto a la vez a travs de la lnea
de produccin de inicio a fin.

En una planta que maneja SPT, todo se encuentra organizado para procesar
pequeos lotes o incluso una pieza a la vez. Debido a esto resulta imprctico
programar la produccin en grandes corridas como en el mtodo tradicional.
Por ste motivo las plantas que manejan SPT procuran nivelar la carga
repartiendo la cantidad de productos a fabricar como en el siguiente ejemplo:
Digamos que es necesario fabricar 800 piezas del producto A y 480 del
producto B cada mes, trabajando 20 das al mes en 8 horas por turno.
Esto quiere decir que cada da debo elaborar 40 piezas de A y 24 piezas
de B. As mismo, cada hora debo elaborar 5 piezas de A y 3 de B.
Esto permite a cada proceso ir reponiendo la materia prima que los
procesos siguientes requerirn sin desequilibrarlos o dejarlos
completamente sin inventario.
En el enfoque tradicional de procesamiento por lotes, esperaramos ver

los productos elaborados en el siguiente orden:


AAAAABBBAAAAABBBAAAAABBB
Sin embargo, en una fbrica que maneja Manufactura Esbelta los
productos seran fabricados ms o menos en el siguiente orden:
ABAABAABABAABAABABAABAAB
Esto otorga una flexibilidad sin precedentes y permite a las fbricas reaccionar
a las fluctuaciones del mercado rpidamente, procurando as una mayor
satisfaccin del cliente y evitando la fabricacin de productos que quiz deban
venderse con descuento.
Para lograr el Flujo SPT utiliza, entre otras, estas herramientas:

SMED (Cambio de Moldes en un Minuto)

Takt-time (Tiempo estandarizado para producir una producto.)

Nivelacin de la produccin

5. Estandarizacin
La estandarizacin es el cimiento sobre el cul se erige el SPT y es aplicada
tanto a las formas de trabajo como los estndares de calidad aceptada de
productos y componentes, otorgando as, uniformidad y predictibilidad a los
procesos.
Un importante beneficio de la estandarizacin de los mtodos de trabajo es
que los operarios pueden ser capacitados ms rpidamente y en un mayor
nmero de actividades, desarrollando as una capacidad de produccin ms
flexible.
Posiblemente los beneficios ms importantes de la estandarizacin son los que
relacionados con las mejoras, pues el contar con estandarizacin permite:
Comunicar rpida y efectivamente al resto de la organizacin como ejecutar el
trabajo usando un nuevo mtodo ms productivo que el anterior.
Coloca una cua en la forma de hacer las cosas, evitando recaer en formas
menos efectivas de hacer el trabajo.
Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace ms sencillo
analizarlos para buscar mejoras.
Visto de esta manera la estandarizacin no significa documentar los procesos
para dejarlos fijos sino que se convierte en la plataforma sobre la cual se
plasma y enriquece el aprendizaje de la organizacin.

Algunas de las herramientas ms utilizadas para implementar la


estandarizacin en las organizaciones son las hojas de trabajo estandarizado y
el mtodo conocido como 5Ss.

1.2.1 MURI, MURA, MUDA Y LOS 7 DESPERDICIOS


Muri se traduce como requerimientos o solicitudes poco razonables en una
planta, mura podra traducirse como inconsistencia en procesos y actividades
y muda que es el ms conocido de todos, se traduce como desperdicio.
Muda de tiempo
El uso ineficiente del tiempo da como resultado es estancamiento. Los
materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un
lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, la muda temporal
toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de
un computador esperando una decisin o una firma.

Mura o irregularidad
Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un
operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice
que existe mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn
por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los
procesos.
Muri o trabajo tensionante
Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo
mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente
contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el
entrenamiento suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que
esta persona sea ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor
nmero de errores, lo cual conducir a un mayor muda (desperdicio).
Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de
las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su
disminucin y / o eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al
bajar los niveles de muda.

Los 7 desperdicios
Qu es desperdicio?
Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor
al producto o servicio entregado al cliente.
1. Desperdicio de Sobreproduccin. Es el peor desperdicio ya que es
producir ms de los requerimientos del cliente, producir materiales/productos
innecesarios. Por ejemplo:
Producir partes en Lunes que no sern embarcadas al cliente hasta el
viernes.
Producir partes que no son requeridas solo porque las mquinas y el personal
estn disponibles.
2. Desperdicio de Inventario. Mantener o comprar materias primas
innecesarias, inventario en procesos, productos terminados. Por ejemplo:
10 das de inventario de materias primas.
Una caja de 100 partes esperando a ser ensambladas despus de haber sido
maquinadas.
El Desperdicio en el exceso de inventario requiere costos extras para manejo y
manutencin, cubre los problemas de la operacin y conlleva a la No mejora
continua.
El verdadero costo del exceso de inventario:

Costos extra por mantenerlos.


Costos extra por almacenarlos.
Contenedores extra.
Manejo adicional.
Tiempo adicional.
Daos.
Problemas que el inventario esconde.

3. Desperdicio del transporte. Manejo mltiple, retrasos en el manejo,


manejo innecesario. Por ejemplo:
Mover partes a/desde reas de Almacenamiento.
Transporte de partes de etapas previas al maquinado o al rea de ensamble.
4. Desperdicio de espera. Retrasos de tiempo, tiempo ocioso (tiempo que no
agrega valor). Por ejemplo:
Espera de las materias primas a ser entregadas.

Espera de una mquina a que termine su ciclo.


5. Desperdicio de Movimiento. Se entiende que:
Cualquier tiempo no empleado en agregar valor al producto debe ser
eliminado tanto como sea posible.
El movimiento no necesariamente indica que el trabajo haya agregado valor.
Un buen tip aqu sera Elimine el desperdicio... reduzca el trabajo incidental.
6. Desperdicio del sobre-proceso. El procesamiento innecesario en los
pasos, elementos/procedimientos (trabajo que no agrega valor). Por ejemplo,
en una planta automotriz:
Pintar el interior de un asiento que se cubre con tela cuando el cliente nunca
ve el interior.
Inspeccin, lavado, ajuste, acabado de superficie, entre otros.
7. Desperdicio de correccin. Es producir una parte que se va al desperdicio
o requiere ser re-trabajada. Por ejemplo:
Desechar partes que fallaron la inspeccin final.
Reparacin de un barreno que est fuera de medida.

1.3

PRODUCCION TRADICIONAL VS MANUFACTURA ESBELTA

PRODUCCION TRADICIONAL
Largos tiempos de entrega "lead
times" y largos tiempos de ciclo.
Vueltas de inventario bajos y altos
costos de inventario.
El enfoque departamental es en la
auto-optimizacin.

La direccin espera que el Sistema


corra por si solo (sin parar).
Lay-out de proceso.
Lotes de produccin grandes.
Programa de empujar.
Programacin continua
Tamaos de Lote grandes
Cambios de modelo Poco frecuente y
largos

MANUFACTUTA ESBELTA
Lead time rpido.
Vueltas de inventario muy alto, costos
de inventario bajos.
Enfoque en crear material y flujo de
informacin.
nfasis en eliminar desperdicios en
todo el proceso.
Esfuerzo de equipo (la direccin
promueve y es responsable del
crecimiento del Sistema).
Layout de PRODUCTO
Tamao de lote de una pieza
Produccin pull o de jaln del
Cliente
Kamban
Tamao de lotes pequeos
Mdulos Flexibles y Celdas de
Manufactura
Cambios de SET UP frecuentes

1.4 SISTEMAS FLEXIBLES DE MANUFACTURA


Los sistemas flexibles de manufactura estn formados por un grupo de
mquinas y equipo auxiliar unidos mediante un sistema de control y
transporte, que permiten fabricar piezas en forma automtica. La ventaja de
los SFM es su gran flexibilidad en trminos de poco esfuerzo y corto tiempo
requerido para manufacturar un nuevo producto.

Pueden disearse en formas muy diferentes, segn el nmero de puestos de


maquinado, de control de medicin, tipos de transporte de piezas y
herramientas y tipos de control. Adems estn automatizados otros tipos de
trabajo, como carga y descarga, transporte, almacenamiento o sujecin de la
pieza, los cuales forman un subsistema del flujo del material. Existen dos tipos
principales de sistema flexible de manufactura: sistema lineal y sistema
cerrado.
El transporte de piezas puede ser uni o bidireccional con movimiento continuo
o intermitente, con un paso constante o variable segn se necesite.
Existen tres formas de paso de la pieza por los puestos de maquinado:
conservando la secuencia, en secuencia con posibilidades de omitir algunos
puestos o en secuencia libre.
Tambin hay dos formas de transporte y sujecin de piezas: con paleta y sin
paleta.
Los subsistemas de flujo de materiales en los sistemas flexibles estn formados
por: almacn central, puesto de espera en el almacn central, estacin de
carga y descarga, transportador, puesto de trabajo, alimentador intermedio,
puesto de espera, manipulador y sistema de paletas,
Los sistemas flexibles se utilizan en la produccin de lotes pequeos y
medianos. Las piezas tienen que formar grupos semejantes por diseo o
proceso de manufactura.
La flexibilidad del trabajo se garantiza por el uso de centros de trabajo,
formados con base en CM y MCN, equipados con sistemas de herramientas.
Esto hace posible cambiar la operacin de una estacin de maquinado a otra,
por ejemplo, en caso de sobrecarga o falla, etc.
Finalmente, la concentracin de operaciones en un centro de trabajo depende
de la magnitud del programa de produccin.
La seleccin de la configuracin de los SFM depende de la secuencia de la
fabricacin de la pieza.
Elementos de un SFM.
Los sistemas bsicos de un sistema flexible de manufactura son las estaciones
de trabajo, el manejo automtico de materiales y partes y los sistemas de
control. Los tipos de mquinas en estaciones de trabajo dependen del tipo de
produccin. Para operaciones de maquinado normalmente se utilizan de tres a
cinco CNC, tales como tornos y centros de maquinado, incluyendo tambin
algn otro equipo automatizado de inspeccin para medicin, ensamble y
limpieza. Otros tipos de operaciones para el SFM incluyen laminado, prensado,

forjado, estos incluyen calor, mquinas de formado, prensas de corte,


tratamiento trmico as como equipo de limpieza. Las estaciones de los SFM
son distribuidos para proveer la mayor eficiencia en la produccin tomando
como criterio el flujo de materiales, partes y los productos a travs del sistema.
La flexibilidad de estos sistemas de manufactura est en funcin del manejo de
materiales, del almacenamiento y de recuperacin de producto. El manejo de
materiales es controlado por una computadora central y ejecutada en forma
automtica por vehculos guiados como conveyors y varios mecanismos
transfer. En este sistema se pueden transportar algunos materiales y partes
durante varias etapas para completar una operacin en orden aleatorio en
cualquier momento.
Programacin
Debido a que los sistemas SFM requieren de una mayor en capital es esencial
la utilizacin eficiente de la maquinara estas no deben tener un tiempo de
ocio, consecuentemente, una programacin apropiada de proceso es crucial, la
programacin de los SFM es dinmica a diferencia de los talleres de trabajo,
donde, una programacin rgida es seguida durante un cierto perodo de
tiempo para realizar un grupo de operaciones. La programacin de SFM
especifica claramente los tipos de operaciones que deben realizarse para cada
parte, e identifica las mquinas o las clulas de manufactura que deben
utilizarse. Una programacin dinmica es capaz de responder a cambios
rpidos en tipo de producto y gracias a esto pueden tomarse decisiones de
forma inmediata, gracias a la flexibilidad de los SFM no se desperdicia tiempo
de preparacin en estar cambiando operaciones de manufactura ya que el
sistema es capaz de realizar operaciones diferentes en diferente orden y en
diferentes mquinas. Sin embargo las caractersticas, performance y la
confianza que se tenga en cada unidad en el sistema debe ser checada para
asegurar que el movimiento de partes entre estaciones es de una calidad
aceptable y de dimensiones precisas.
Ventajas de los SFM.

Incrementan la productividad.

Menor tiempo de Preparacin en nuevos productos.

Reduccin de inventarios de materiales dentro de la planta.

Ahorro en fuerza de trabajo.

Mejora en la calidad del producto.

Mejora en la seguridad de los operarios.

Las partes pueden ser producidas de forma aleatoria y tambin en lotes.

Implementacin de SFM
Gracias a las ventajas que proporcionan los SFM muchas empresas
manufactureras han considerado durante mucho tiempo la implementacin de
grandes sistemas dentro de sus empresas. Pero despus de un anlisis
concienzudo se ha encontrado que los empresarios han optado por sistemas
ms pequeos, menos caros por consiguiente y por ende mas efectivo en
costos. Estos sistemas incluyen celdas de manufactura y hasta centros de
maquinado y tornos solos que son mucho ms fciles de utilizar que un solo
torno.

1.5 MODELO DE LAS 4P DEL SISTEMA TOYOTA

SECCIN I - Filosofa a largo plazo


Principio 1. Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo
plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a
corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que gua sus decisiones, incluso a
expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compaas,
Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misin. Da por supuesto
que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus
propietarios, es condicin necesaria para alcanzar su verdadera misin:
1.
Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre
localizada (socios externos)
2.
Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios
internos)
3.

Contribuir al crecimiento global de Toyota

Un ejemplo de cmo Toyota sigue esta filosofa es que, la primera reaccin ante
una cada de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la
oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a
personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones
de mejora implementadas. Es de sentido comn, y por eso todos los autores

coinciden en que este ltimo punto es la clave para mantener una mejora
continuada en el tiempo.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras
organizaciones, el enorme potencial que supone una organizacin alineada,
que se siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del
marco "haz lo correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y para la
sociedad, tratndolo como un conjunto".
Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicacin tica
que supone para la empresa, pero tambin para cada uno de los empleados de
la misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofa es imposible, otros
que muy difcil; pero pensamos que la gran mayora coincidiremos que la
empresa que lo logre conseguir una clara ventaja competitiva.
SECCIN II - El proceso correcto producir los resultados correctos
Toyota realmente cree que los procesos correctos producirn los resultados
correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratgica.
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los
problemas salgan a la superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al
ritmo que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible
dividido entre la demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los
despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente
es slo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la
continua eliminacin de los despilfarros.
Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la
empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor.
Como comenta el autor, " los inventarios puestos en el lugar correcto pueden
realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa". Una
herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream
Mapping (Mapa del flujo de valor)
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:

clulas aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en


enormes cantidades de inventario; aportan al flujo global de la
empresa? llega el cliente a apreciar algn valor aadido?
clulas de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de
la misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando
el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia; aporta valor al
cliente? Tal vez, el cliente aprecie ms una instalacin que fabrique
lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente.

Por supuesto, est ltima instalacin no debe olvidar que, la


reduccin del lote le aportar mejoras adicionales (para la
fabricacin de pequeos lotes se necesitan bajos tiempos de cambio
que se consiguen a travs de la tcnica conocida como SMED -Single
Minute Exchange of Dies-).
Las empresas que siguen los criterios de la produccin en masa se organizan
en departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economa de escala
y de aparente flexibilidad en la planificacin. Sin embargo, desde el momento
en el que se crea una organizacin de este tipo, aparece la necesidad de mover
el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales
como el de manipulacin de materiales o de monitorizacin del flujo
(departamentos que son despilfarro desde el momento inicial de su creacin).
El conjunto produce despilfarros como sobreproduccin o inventarios, al buscar
cada departamento su ptimo local, independientemente del flujo global a
travs de la empresa (incluso el departamento de manipulacin de materiales,
buscar su ptimo a travs del lote econmico de transporte). Al final, todo
esto se traducir en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto
hasta el cliente.
Frente a esto, lo que la filosofa LEAN propone, es agrupar a las personas y los
equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa
en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayora de
las tareas y tomar la mayora de las decisiones hasta llevar el producto al
cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisin para crear
organizaciones realmente efectivas y no nicamente cosmticas). No siempre
es posible, pero el ptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente
externo.
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en
exceso
El cliente, interno o externo, debe tirar de la produccin. Como se ha
comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero
y fabricados al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin
embargo, "el sistema de produccin Toyota no es un sistema de inventario
cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando
sistemas PULL". Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para
permitir un flujo suave de la produccin.
La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la
necesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN.
KANBAN significa seal, y puede ser de cualquier tipo, siempre que sea
altamente visual (tarjetas, carros vacos,).

Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba


produzca un pequeo lote de nuevas piezas slo cuando el proceso aguas
abajo le mande una seal. Con esto se consigue mantener los inventarios
necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRPs
en la gestin de los talleres LEAN, dejando stos para el carga-capacidad o la
planificacin a medio-largo plazo.
El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas
de produccin en masa, empujando material aguas abajo sin importar la
necesidad o no del mismo (cada departamento busca su mxima eficiencia
local, independiente de las necesidades del flujo global).
El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como
envos trans-ocenicos.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)
Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Adems de ciertos
inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto
desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de
despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las mquinas) y el MURA
(desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA.
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a travs de planes que
utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto,
junto con lotes de fabricacin pequeos, permitir mantener una alta
flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el
tiempo.
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas,
para lograr una buena calidad a la primera
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecucin
y calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los

defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la deteccin, y el


hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el
conocimiento) el que busca la causa raz incrementa las probabilidades de
xito. Los "5 por qu" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy tiles
para encontrar la causa raz de los problemas. A partir de la deteccin de la
causa raz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se
repita. Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las
mquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles,
reuniones,), "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la
filosofa de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera
para mejorar la productividad a largo plazo"
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la
mejoracontinua y de la autonoma del empleado
En el tema de la estandarizacin se suelen presentar dos posturas enfrentadas:
los que defienden que "lo que no est escrito no existe" y los que defienden
que "lo escrito est muerto". El sistema Toyota plantea que los estndares
estn para "matarlos" (mejora continua), pero mientras estn vigentes,
representan la mejor prctica conocida y permiten reducir la variacin, saber
qu es lo que hay que mejorar y dan autonoma al trabajador. El ciclo sera
repetir continuamente (mejora continua): el individuo innova y, el equipo
documenta y repite.
Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimtricas", creadas por los
propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No de
estandarizaciones rgidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicacin,
que en su afn de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de
MUDA.
En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en l,
el autor sita el sistema organizativo de Toyota, que se define como una
"burocracia facilitadora":

Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los


problemas
Lo ms conocido en este apartado, son las 5 Ss (clasificar, ordenar, limpiar,
estandarizar y sostener). Se trata de un mtodo para conseguir reas de
trabajo organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestin
visual, caracterstica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base,
se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,.), que
permiten al equipo autogestionarse.
Como los otros principios, el control visual tambin tiene aplicacin en los
procesos de gestin. Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde
se visualiza grficamente la situacin de un proyecto y los "informes A3" que
es el estndar donde se deben presentar todos los informes (una nica hoja,
para poder entender de un vistazo, frente a los largos informes)
Principio 8. Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que
d servicio a su personal y a sus procesos
Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilizacin de la tecnologa, no por
utilizar tecnologa puntera. Toyota basa su xito en sus procesos y su gente,
por lo que slo incorpora tecnologa si refuerza estos factores, y siempre que
est probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en
Toyota ante la tecnologa y cmo orienta a los departamentos de servicio para
dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la
presentacin de un complejo y puntero sistema de informacin, por parte de un
experto en sistemas, la contestacin del director de la planta fue: "En Toyota

no hacemos sistemas de informacin. Hacemos coches. Mustrame el proceso


de hacer coches y cmo ese sistema de informacin le da apoyo"
SECCIN III - Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de
su personal y de sus socios
Toyota localiza a las personas en el corazn de su sistema y mantiene una
relacin de mutuo beneficio con los socios y suministradores.
Principio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el
trabajo, vivan la filosofa y la enseen a otros
"El reto real de los lideres es tener la visin a largo plazo de conocer lo que se
ha de hacer, el conocimiento de cmo se ha de hacer y la habilidad de
desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma
excelentedefine el papel ltimo del liderazgo como "construir una
organizacin que aprende""
Toyota utiliza principalmente la va interna para elegir a sus lderes porque
considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la
organizacin.
Hay otras tres caractersticas del sistema Toyota que consideramos que son
claves para poder crear lderes y equipos excepcionales:

Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de


tendencias que venden soluciones a corto plazo. Todos los autores
coinciden en que la aplicacin de filosofas LEAN, es un proyecto a largo
plazo (hay que crear una cultura), que en la mayora de los casos
produce excelentes resultados a corto.
Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el
error puede ser el punto determinante para marcar negativamente el
reconocimiento de las personas. Esto hace que las personas utilicen las
dos mejores vas para no cometerlos: hacer nicamente lo que les dice
su jefe y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al
estancamiento de la organizacin. Recientemente hemos ledo un
artculo que vena a decir que la excelencia se alcanza tomando
decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente,
esta ltima se construye a partir de decisiones equivocadas. El sistema
Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores.
Equipos multifuncionales alineados con la creacin de valor, que
permiten que las personas tengan visiones ms completas de lo que se
necesita para entregar un producto al cliente. Esto les libera de modas
como la de las rotaciones sistemticas, que tienen su caldo de cultivo en
las organizaciones departamentales, en las que la visin del conjunto es

imposible puede alguien integrarse en un equipo y aportar


conocimiento si rota cada 3-4 aos? se pueden crear equipos as?
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la
filosofa de su empresa
Basado en conceptos como filosofa a largo plazo, gestin visual, trabajo
estndar, caractersticas de los lderes, personal con alto conocimiento y
polivalente (gran importancia de la seleccin y formacin) se crean equipos
orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autnoma. Verdaderos
equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonoma de cada
uno de los miembros.
La organizacin de Toyota est altamente jerarquizada por sucesivas
agrupaciones de miembros de equipos y equipos en s, sin embargo esta
jerarquizacin est siempre alineada con el flujo de valor y con reas de
decisin y de autonoma residentes en cada uno de los miembros y equipos.
Este tipo de organizacin, hace innecesaria la presencia de departamentos de
control, ya que los diferentes equipos y la jerarquizacin de los mismos
cumplen tambin la funcin de autocontrol (costes, calidad, etc.)
En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdi una regata y
decidi poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que
hay empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son ms
planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente
lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay que
analizar cunto hay de MUDA (qu organizacin produce ms efecto negativo
sobre el MUDA y la motivacin, una que aade un patrn, con remo, o la que
aade un controller, por definicin sin remo?)
Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores,
desafindoles y ayudndoles a mejorar
El concepto es la "empresa extendida". Aplican los mismos criterios de relacin
de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,
SECCIN IV - La resolucin continua de los problemas fundamentales
impulsa el aprendizaje organizativo
Principio 12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la
situacin (GENCHI GENBUTSU)
Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cmo
Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestin del
conocimiento), situando los datos, y la gestin de los mismos, en un plano,
tambin importante, de soporte.

"Los datos son, por supuesto importantes en fabricacin, pero yo pongo


el mayor nfasis en los hechos" Taiichi Ohno
"La gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran
simplemente "indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno
tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situacin"
"No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema
de negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo". "No dispona de
tiempo para ir a ver cada cosa por s mismo. En su lugar se rode de
personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano
a travs de ellos"
"En una iniciativa Seis Sigma,recogemos datos y los analizamos a
travs de una herramienta informtica Pero, comprendemos
realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?"

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando


concienzudamente todas las opciones; implemntelas rpidamente.
1.
2.
3.
4.

La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:


Averiguar lo que realmente est pasando (GENCHI GENBUTSU)
Averiguar las causas raz (5 por qu)
Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solucin
elegida
5. Crear un consenso dentro del equipo
Usar vehculos de comunicacin eficaces para ejecutar los pasos anteriores
Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante
la reflexin constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas
(MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qu), implante
contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la
excelencia, hace que la organizacin se convierta en una organizacin que
aprende. Toyota lleva 40 aos buscando y eliminando MUDA, y an hoy sigue
hacindolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguir haciendo
en el futuro.

CONCLUSIONES:
Es muy importante conocer todos estos tipos de sistemas de produccin para
saber cmo aplicarlos a una industria, como sabemos la Manufactura Esbelta
es mucho ms flexible que la Manufactura Tradicional ya que permite realizar
mejor los trabajos de produccin aplicando las tcnicas como KAIZEN, KANBAN,
POKA JOKE, entre otras que facilitan el flujo de los materiales y un Justo a
Tiempo establecido y estandarizado. La Manufactura Esbelta trata de reducir
los desperdicios ms no los elimina por completo ya que para eso est una
mejora continua o en su caso una reingeniera y esta manufactura flexible es
ms consciente de mantener en capacitacin y actualizacin al personal
porque ste es uno de los principales factores dentro de una organizacin.

BIBLIOGRAFIA:

Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System: Beyond Large Scale


Production. Portland, Estados Unidos: Productivity Press

Toyota Gerorgetown (2009). Toyota Production System Terms. Toyota


Motor Manufactiring Kentuky. Accesado el 18 de junio de 2009, en:
http://www.toyotageorgetown.com/terms.asp