INSTITUTO DE INVESTIGACIONES EN PROCESOS DE

CALIDAD
Maestra en sistemas de administracin de la calidad
Tarea 3

Materia: Cultura de calidad

PRESENTADO POR:
Paula Magallanes
Sandra Huerta
Fernando Silos
Antonio Lara
Jess Alvarez
Daniel Moreno

Monterrey N.L; 18 DE febrero del 2015

Masaki Imai

Nacido en 1930 en la ciudad de Tokyo, Japn es conocido en el

mundo como el autor de la filosofa Kaizen (la mejora continua).
Obtuvo su licenciatura en la Universidad de Tokio en 1955. Desde
1950 trabaj durante cinco aos en Washington, D.C. en el
Japanese Productivity Center, donde guiaba a grupos de gente
de negocios de Japn por las plantas ms importantes de EEUU.
En 1962 fund la Cambridge Corp., una firma internacional de
reclutamiento de ejecutivos con sede en Tokio. Como consultor
visit ms de 200 compaas extranjeras y diversas asociaciones
de negocios en Japn, reclutando y gestionando personal, desarrollando ejecutivos y
realizando estudios de organizacin de la empresa. Entre el 1976 y el 1986 fue el
presidente de la Japan Federation of Recruiting and Employment Agency Associations.
Durante ms de 20 aos analiz los sistemas de produccin y de trabajo de las empresas
japonesas y estudi aquellas claves de gestin que formaron parte de la reconstruccin
de la economa nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petrleo en
1973. Estas crisis, que afectaron con dureza a la industria de los pases desarrollados,
parecieron
no
afectar
a
grandes
compaas
niponas.
El objetivo que persegua con el estudio era determinar cules eran los conceptos
esenciales que definan el modelo japons y lo diferenciaban del occidental. No buscaba
tcnicas de gestin, ni modelos industriales especficos, ni sistemas de implantacin de
innovaciones. Estaba convencido de que el xito japons obedeca ms bien a la
interiorizacin de una serie de principios filosficos que las tcnicas de gestin
desarrolladas durante los aos 50 en las empresas japonesas haban introducido y que
tanto empresarios como trabajadores haban hecho suyas como algo natural.
En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute que se dedica al trabajo de consultora
para implementar la mejora continua en las empresas, de forma que a travs de la
aplicacin del sistema de gestin Kaizen (KMS) consigue incrementar los beneficios de
empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos. En 1986 culmina esta tarea
cuando publica su libro Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, un bestseller mundial del que se han vendido ms de 300.000 ejemplares y que se ha traducido a
ms de 20 idiomas. Este primer libro lanza al mundo de los negocios el trmino Kaizen,
institucionalizndolo como una filosofa adems de ser a su vez un sistema de gestin. En
este sentido revoluciona completamente el mundo del management y convierte a Masaaki
Imai en uno de los principales lderes de la gestin empresarial.
Un segundo libro, Gemba Kaizen, Como implementar Kaizen en el lugar de trabajo
(1997), completa el xito del primero y eleva el mtodo Kaizen desde los planteamientos
tericos a los de su aplicacin prctica. Este acercamiento prctico a la filosofa Kaizen
contribuye a su expansin mundial.
16 Caminos para evitar decir No o Nunca tome Si como una respuesta son otros de los
libros que Masaaki Imai ha escrito. Actualmente est escribiendo su tercer libro sobre

KAIZEN, en el que explica la importancia de pasar de un sistema de produccin push a un

sistema de produccin pull. Se prev su publicacin durante este ao (2008).
Masaaki Imai ha sido reconocido en el mundo de los negocios con distinciones como el
Asia-Pacific Human Resource Development Award otorgado por ARTDO (Asian Regional
Training & Development Organization) en reconocimiento de su immensa contribucin en
la eficacia y productividad empresarial a travs de la aplicacin de la filosofa de mejora
continua, o el Shingo Research and Professional Publication Prize por su segundo libro
otorgado por la Universidad de Utah (EEUU).
Actualmente el creador del Kaizen vive en una permanente gira mundial impartiendo
conferencias sobre la filosofa en universidades, instituciones y empresas. Tambin
imparte cursos sobre cmo aplicar el Kaizen, sus conceptos y sus herramientas como un
sistema total para las organizaciones y cmo integrarlo dentro de las estrategias
empresariales.
Fundamentndose en la filosofa kaizen, el KMS (Kaizen Management System) o Sistema
Kaizen analiza los procesos, detecta ineficiencias y estandariza nuevos procedimientos
para mejorar los resultados econmicos y la productividad de las empresas. Lejos de
aumentar los beneficios disminuyendo la calidad del producto, el mtodo Kaizen consiste
en elevar la calidad del producto al mismo tiempo que se reducen los costes gracias a la
mejora continua de los procesos de produccin y gestin. Lo importante es el proceso, no
el resultado. Si el proceso es bueno, el resultado ser ptimo. Y todo proceso es
susceptible de ser continuamente mejorado.
Hoy el Instituto Kaizen est presente en todo el mundo y sus servicios de asesora y
consultora son demandados por cientos de organizaciones de todo tipo. Ms de 200
expertos Kaizen desarrollan su tarea en todos los continentes y Masaaki Imai, como
actual Presidente de la compaa, contina con un papel activo dentro de la organizacin.

Taguchi

Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U.

Kyushu), profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y
consultor en numerosas empresas.
El sistema integrado de Ingeniera de Calidad del Dr. Genichi
Taguchi es uno de los grandes logros en ingeniera del siglo XX. Ha
sido ampliamente reconocido como lder del movimiento de la
Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del
movimiento de Diseo Robusto en Japn hace 30 aos. La filosofa
del Dr. Taguchi empez a ser considerada a principios de los aos 50, cuando fue
reclutado para ayudar a subsanar el dbil sistema telefnico de Japn de la postguerra.
Buscando deficiencias en el sistema tradicional de prueba y error para identificar
problemas de diseo, lleg a desarrollar su propia metodologa para el diseo de
experimentos.
Taguchi basa su concepcin en la generacin de productos atractivos para el cliente y la
oferta de mejores productos que la competencia. La funcin de prdida es su herramienta
ms conocida y parte de la idea de que la calidad se debe definir en forma monetaria por
medio de dicha funcin, en donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al
valor ptimo (o nominal), mayor (exponencialmente) es la prdida monetaria transferida al
consumidor. Define en sus trabajos la necesidad de mejorar los procesos productivos de
manera continua y reducir la variabilidad a los efectos de poder continuar siendo
competitivos. Tambin le da a la fase de Diseo de producto una fundamental
trascendencia pues en ella es donde se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
La sistemtica y extendida aplicacin de la filosofa de desarrollo de productos del Dr.
Taguchi, as como su conjunto integrado de herramientas de toma de decisin en diseo,
han contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la
fabricacin a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad.
En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus mtodos en el
mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compaas que han adoptado
sus tcnicas y su filosofa han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares.
El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn,
Michigan. Es tambin, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como
consultor independiente en Japn, Estados Unidos, China, India y Europa.
Nacido en Japn en 1924, se gradu en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y
ms tarde recibi el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es
Profesor Honorario del Instituto Tecnolgico de Nanjing, en la Repblica Popular de
China.
Taguchi ingres en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone
and Telegraph Co. en 1949, y all trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en
las actividades de Investigacin y Desarrollo, teniendo un notable xito en el desarrollo de

un sistema cross-bar de intercambio telefnico. El Dr. Tguchi viaj a los Estados Unidos
en 1962 y visit la Universidad de Princetown como Investigador Asociado. Volvi a Japn
y fue profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este
tiempo, form a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor
con las ms importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y
Nippondenso.
Se considera que su contribucin ms importante consiste en la combinacin de mtodos
estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costes y calidad mediante
la optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin, mediante la
evaluacin de la funcin de prdida y la relacin seal/ruido, es posible evaluar la
funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando an
tenemos tiempo de realizar mejoras al mnimo coste.
Adems de la rpida mejora del diseo de productos y procesos, los mtodos del Dr.
Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un enfoque que mejora la integracin del
diseo del producto y los procesos de fabricacin. La formacin de ingenieros de diseo y
de personal de fabricacin en estos mtodos proporciona perspectivas y objetivos
comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos
grupos).
Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los aos 1980-82,
con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros.
Ayud a la fundacin del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia
diseminacin de sus mtodos e ideas, que ahora estn siendo adoptadas y puestas en
prctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros pases.
El Dr. Taguchi ha sido durante ms de 30 aos lder y miembro activo de la Japan
Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan
Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Ha sido
Editor Jefe de la revista "Quality", as como Vocal del Quality Control Research Group de
La
Japanese
Standard
Association.
Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos de artculos y ponencias. Adems del
Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres
Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la Medalla
Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnologa e Intercambio
Tecnolgico,
en
1986.
El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Technology en
el Congreso Internacional de Tecnologa e Intercambio Tecnolgico de 1989. En Mayo de
1989 fue condecorado con la medalla con banda prpura, al Avance Tecnolgico y
Econmico, por Akihito, Emperador de Japn.

Jan Calzon

Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms

importantes en el rea de servicios. Creador del concepto
Momentos de la Verdad, a partir del cual desarroll un programa
de administracin de la calidad para empresas de servicio. Los
momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo 5 segundos, en los que
los empleados de una organizacin tienen contacto con sus clientes para realizar la
entrega de un servicio; en esos momentos la compaa se pone a prueba, pues su
imagen depende de la capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle
una grata impresin.
Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se encuentra
en contacto directo con el cliente, la ms poderosa de la organizacin, para as poderle
dar autoridad de pasar por encima de polticas y reglas internas con tal de lograr la
satisfaccin del cliente, a esto Carlzon lo llama invertir la pirmide organizacional.
La empresa confa en que el empleado lograr causarle una buena impresin al cliente, y
toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado,
para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el
cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del servicio.
Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con
informacin tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la forma en
que el empleado que se encuentra frente al cliente acte, ya sea libre, o con carisma, o
todo lo contrario.
APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIN: LA PIRMIDE INVERTIDA
Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes
dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una pieza fundamental para
lograr la calidad a travs de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar
decisiones, saldrn a flote recursos en las personas que nunca hubiramos conocido, y
siempre estaran ocultos. A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta,
porque a nadie le gusta ser tratado como uno ms, sino como alguien distinto, un cliente
nico diferente a todos los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn
mostrador, deber de olvidarse de las polticas de que todos los clientes son iguales,
porque el mejor que nadie sabr que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

Kiyoshi Suzaki

Kiyoshi Suzaki fue un reconocido fotgrafo japons. Naci el 30 de

noviembre de 1943. Trabaj durante treinta aos en un aislamiento
relativo. Graduado en la universidad de Stanford en 1981 como
ingeniero, origen japons, actualmente vive en los ngeles
California en Santa Mnica, experto en gestin y competitividad.
Actividad laboral
Presidente en Suzaki&Company
Kiyoshi Suzaki es un reconocido experto en direccin y desarrollo de las
organizaciones, en su trayectoria de treinta aos como consultor, ha asesorado a ms
de trescientas empresas de veinte pases.
La mejora continua, con todos participando, debe llegar a ser la norma.
Debemos olvidar 150 aos de pensamiento equivocado.
KiyoshiSuzaki contribuye importantemente para la consultora de
operaciones.

estrategia y

APORTACIONES
Gestin visual: Una de las principales aportaciones de este autor es su teora sobre la
gestin visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la informacin necesaria
para cada persona en su proceso de trabajo.
La gestin visual es aplicable en todos los mbitos de la empresa. Si uno se para a
pensar un poco dnde se pueden aplicar tcnicas de gestin visual, resulta que se da
cuenta enseguida que la gestin visual es aplicable en cualquier mbito de la empresa.
Tanto en los procesos de negocio, como de soporte, a nivel macro y micro, la gestin
visual ayuda a comunicar mejor y, por tanto, a trabajar con una mayor eficiencia.
Una aportacin ms moderna de esta autor es: Las mini compaas
Suzaki es el padre de la teora que sostiene que todos los trabajadores pueden ser
presidentes de una mini compaa, manejando su rea de responsabilidad como una
empresa. Segn el experto, si todas las personas disponen del marco adecuado pueden
actuar como presidentes y dirigir su propia mini compaa. Por qu? Porque solo cuando
un empleado tiene capacidad de tomar decisiones, dirigir y arriesgar se siente ms
implicado en la empresa y en la evolucin de la misma. Al parecer, esta es la mejor
frmula para liberar todo el potencial de creatividad y usar todas nuestras capacidades:
demostrando iniciativa y utilizando nuestro talento para realizar nuestro trabajo.
Precisamente ah radica, segn el experto, la diferencia entre un buen trabajo y el mero

cumplimiento de una tarea: quien se limita a seguir las instrucciones y ganarse la vida y
quien defiende lo que considera mejor para el objetivo de la empresa.
Segn el experto, si todas las personas disponen del marco adecuado pueden actuar
como presidentes y dirigir su propia mini compaa. Por qu? Porque solo cuando un
empleado tiene capacidad de tomar decisiones, dirigir y arriesgar se siente ms implicado
en la empresa y en la evolucin de la misma.
Al parecer, esta es la mejor frmula para liberar todo el potencial de creatividad y usar
todas nuestras capacidades: demostrando iniciativa y utilizando nuestro talento para
realizar nuestro trabajo.
Este modelo de mini compaa permite:
Promover el espritu de equipo.
Desarrollar la orientacin al cliente externo e interno.
Favorecer la cooperacin entre reas.
Canalizar la participacin.
Acelerar la resolucin de problemas.
Desarrollar la visin directiva de los mandos medios.
Enlazar la actividad diaria con la direccin global de la empresa.
Construir y acelerar el aprendizaje colectivo.
Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas.
Practicar el control y mejora en la gestin diaria.
Mejorar el clima y la motivacin.
En opinin de Suzaki, los directivos deben comunicarse con su personal, saber cmo
piensan y sienten, de qu hablan cuando toman un caf. En definitiva, ponerse en su
pellejo. Hay que estimular a los colaboradores, compartir informacin. En ese sentido
destaca que para empezar a trabajar en equipo es necesario comunicarse, ya que
compartir informacin es fundamental para tomar una decisin y resolver un problema.
Asimismo, defini el octavo tipo de despilfarro, complementarios a los Siete de Taiichi
Ohno, la no utilizacin de la inteligencia, imaginacin y creatividad de todas las personas
de la organizacin, sin duda el ms grave y oneroso de todos los despilfarros.

Stephen Covey
Stephen Covey fue uno de los expertos en management y
liderazgo ms importantes del mundo. Elegido por la revista
"Time" como uno de los 25 americanos ms influyentes, Covey
vendi ms de 25 millones de copias de sus libros traducidos en
38 idiomas y fue distinguido con doctorados honorficos en las
ms prestigiosas universidades de todo el mundo.
Su obra ms famosa es "Los siete hbitos de la gente altamente efectiva". Para
Covey, como plantea en este libro el carcter est compuesto por los hbitos que son
factores poderosos que repercuten en nuestras vidas. Son pautas consistentes, a
menudo inconscientes, que hacemos con constancia y cotidianamente. Segn el
autor, una persona slo puede tener verdadero xito en la vida y en el trabajo cuando
aprende y desarrolla estos hbitos
1. Ser Proactivo

Nuestra vida la diseamos nosotros. Stephen Covey reivindica la capacidad que

tenemos de eleccin. Tenemos la posibilidad de elegir ser felices o estar tristes,
tener xito o fracasar, tomar decisiones o mantener una actitud ambigua, tener
valor o miedo. Cada situacin que vivimos implica una eleccin lo que nos
concede una oportunidad perfecta para pensar las cosas de forma diferente y
producir nuevos resultados positivos.
Ser proactivo significa que somos responsables de nuestra vida, y no culpamos a
los dems por aquello que no sale como deseamos. Las personas reactivas por el
contrario se dejan influir por el ambiente externo y tienden a responsabilizarle de
sus reacciones. consideran que no son responsables de lo que hacen o dicen ya
que no tienen la posibilidad de eleccin.

2. Actuar teniendo una finalidad en mente

El autor defiende la idea de que tenemos que conectar con nuestro interior y
definir cules son los principios personales, morales y ticos con los que nos
podemos expresar con satisfaccin y que dan un sentido de plenitud a nuestras
vidas. Debemos comenzar el da o cualquier tarea o proyecto que iniciemos con
una visin clara de cul es la meta que deseamos alcanzar y actuar con pro
actividad para lograrlo.

3. Poner primero lo primero

Stephen Covey plantea que si queremos vivir una vida equilibrada tenemos que
reconocer que tenemos que establecer prioridades y por tanto tenemos el derecho
a seleccionar las cosas que vamos a hacer, teniendo en cuenta las metas que nos
hemos marcado en los hbitos 1 y 2.

4. Pensar en ganar-ganar

Enfocar nuestras relaciones buscando la colaboracin en lugar de la competicin

significa que vamos a procurar encontrar un beneficio mutuo y la satisfaccin en
todas nuestras interacciones con otras personas.

5. PROCURAR PRIMERO ENTENDER Y LUEGO SER ENTENDIDO. Comunicar es la

principal habilidad que tenemos que desarrollar. Dedicamos aos a aprender a hablar, a
escribir y a leer, pero no a escuchar de forma activa. si pretendemos que nos entiendan
antes de entender a los dems estamos escuchando de forma selectiva o incompleta, ya
que en realidad nos estamos preparando para responder, para hacer
preguntas,...Filtramos la informacin que estamos recibiendo de acuerdo con nuestras
experiencias y creencias y por tanto decidimos prematuramente interpretar lo que nuestro
interlocutor nos est diciendo, incluso antes de que termine de exponer sus ideas.

Tenemos la tendencia a responder, si no empleamos la escucha activa, de una de

estas cuatro formas:
a).- Evaluando: juzgamos y manifestamos nuestro acuerdo o disconformidad.
b).- Indagando: hacemos preguntas acordes con nuestras creencias o referencias.
c).- Aconsejando: procurando dar soluciones a los problemas desde nuestra
perspectiva.
d).- Interpretando: analizando los motivos y comportamientos de la otra parte
utilizando nuestras experiencias como referencia.

6.Establecer Sinergias

Es el hbito que se centra en establecer colaboracin creativa, en trabajar en

equipo, en adoptar una actitud abierta a nuevas ideas para encontrar nuevas
soluciones a problemas antiguos. es un proceso a travs del cual los miembros del
equipo aportan sus conocimientos y experiencias para juntos obtener mejores
resultados que los que obtendran de forma individual. Supone la idea de que el
todo es mejor que la suma de las partes. La capacidad de descubrir nuevas
perspectivas se incrementa exponencialmente debido a las diferentes
aportaciones de los miembros. Valorar las diferencias es una fortaleza que es el
verdadero motor para lograr establecer sinergias.

7. Mejorar Continuamente

El autor destaca, por medio de este hbito, la necesidad de tener un programa de

renovacin personal en los siguientes aspectos de nuestra vida: fsica por medio
de unos hbitos de vida saludables, social/emocional estableciendo relaciones con
sentido con los dems, mental por medio del aprendizaje, docencia, lectura o
escritura y espiritual a travs del contacto con la naturaleza, la meditacin.
A medida que nos vamos renovando en cada una de esas reas estamos
creciendo y cambiando nuestra vida. Este hbito nos permite lograr un equilibrio y
seguir practicando los 6 restantes y aumenta nuestra capacidad de respuesta ante
los retos que se nos presentan.

Thomas J. Peters

Thomas J. Peters naci el 7 de Noviembre del 1942 en

Baltimore. Es un escritor estadounidense, especialista en
prcticas de gestin empresarial, ms conocido por En busca
de la excelencia '"(coautora con Robert H. Waterman, Jr.).
Estudi ingeniera civil en 1965 en Cornell University y
despus, y una maestra en 1966 economa en Stanford
University en 1966 . En 2004 ha recibido un doctorado
honorario de la Universidad Nacional de Gestin de Mosc.
De 1966 a 1970, se desempe en la Armada de Estados Unidos, por lo que dos
implementaciones de Vietnam como Armada Seabee, y ms tarde trabajando en el
Pentgono. De 1973 a 1974, trabaj en el Casa Blanca como asesor-el abuso de drogas
de alto nivel, durante el gobierno de Nixon. Peters ha reconocido la influencia del
estratega militar coronel John Boyd en su escritura posterior.

De 1974 a 1981, Peters trabaj como consultor de gestin en McKinsey & Company,
convirtindose en un lder de la prctica socio y la Eficacia en 1979 En 1981, dej
McKinsey para convertirse en un consultor independiente.
En 1990, Peters se hace referencia en un (DTI) publicacin britnica como uno de los
gurs de calidad del mundo.
En busca de la excelencia fue publicado en 1982, se convirti en un xito de ventas,
ganar exposicin en los Estados Unidos a nivel nacional, cuando una serie de especiales
de televisin basada en el libro y organizada por Peters apareci en PBS. Las ideas
principales desposada resolver problemas de negocios con la menor negocio-proceso de
arriba como sea posible, y empoderar a los tomadores de decisiones en mltiples niveles
de una empresa.
En libros posteriores Peters ha alentado a [responsabilidad personal []] en respuesta a la
"Nueva Economa".
En su libro de 2005 Talento '", escribi:
"La dura noticia: Esto no es opcional El microchip ser colonizar todas las actividades
rutinarias y vamos a tener que luchar para reinventarnos a nosotros mismos - como lo
hicimos cuando salimos de la granja y nos fuimos a la fbrica, y luego como fuimos
expulsados de. La fbrica y entregado a las torres de cuello blanco la noticia emocionante
(como yo lo veo de todos modos):.. "Esto no es opcional el te reinvent y el reinventado";
no tendr ms remedio que luchar y aadir valor de alguna manera significativa."1

La edicin de diciembre de 2001 Fasta Company cit Peters admitiendo que l haba
falsificado los datos subyacentes para En busca de la excelencia '". En un extrao giro de
los acontecimientos, sin embargo, ms tarde se insisti en que esto no era cierto, y que
fue vctima de un "ttulo agresivo."2El ltimo libro de Peters es The Little Big Things ',
publicado 03 2010.Peters Actualmente vive en West Tinmouth, Vermont con su esposa
Susan Sargent, y contina escribiendo y hablando sobre personal y empoderamiento
negocio y la resolucin de problemas metodologas.4 El nombre de su compaa est
basado en el Reino Unido
Para Peters, la empresa actual debe emprender un cambio radical en su manera de
concebir lo que hace, para qu lo hace y cmo lo hace. No existe alternativa: a pesar de
las variables condiciones macroeconmicas una cosa es cierta; el poder del consumo, del
mercado. Y en este contexto, China e India representan unos mercados emergentes en
franca expansin con 2.200 millones de clientes potenciales, es decir, la tabla de
salvacin para la mayor parte de las empresas de los sectores de gran consumo. Pero
estas naciones no son slo consumidoras potenciales, con mayor o menor renta per
cpita segn el momento del ciclo, tambin estn copando una abundante porcin del
pastel de la fabricacin y, en breve, de la innovacin.
Tom Peters sostiene que las reglas de la competencia se estn simplificando a la par que
los mercados se estn definiendo: no se puede competir en precios con los grandes
distribuidores, ni en costes con las empresas chinas.
A las firmas occidentales tradicionales no les queda otra opcin que ser ms rpidas en
el diseo de productos y en innovacin que las asiticas; es decir, ser ms productivas,
porque se es el valor principal que tendrn que exportar en un futuro. Y esto slo lo
pueden realizar los empleados de las organizaciones.
Tom Peters propone a las empresas vender cosas diferentes (servicios de valor aadido
que complementen el producto base), poniendo en juego otros valores como la actitud,
con personas dirigidas de otra manera (fundamentalmente, de forma cooperativa y
colaboradora) y, una vez que se haya conseguido desarrollar la operativa mediante este
nuevo paradigma, volver a cambiarlo.
En definitiva, re-imaginar la empresa y hacerlo constantemente mediante la frase: si no
te gusta el cambio, te va a gustar an menos la mediocridad.
El planteamiento de una empresa para asegurar su continuidad en el mercado consistir
en generar valor a sus clientes. El problema estriba en definir qu se entiende por valor.
Evidentemente, una empresa no puede decir a su cliente que sus servicios le
generanmayor valor que los de sus competidores. Las palabras no bastan para asegurar
la diferenciacin. Por tanto, los directivos han de afanarse por entender qu es lo que
necesita el cliente y adaptar el portafolio de su organizacin a esa necesidad

HEIJUNKA
Heijunka es una palabra japonesa que descomponiendo por slabas traduce:
Hei=Plano

Jun=Nivel

Ka=Transformacin

Lo que traduce literalmente transformacin en un nivel plano, lo que en un sistema de

produccin tiene como significado nivelacin de la produccin.
Es una de las 4 herramientas fundamentales del Just in time, las otras son la reduccin de
residuos, takt time y kanban. El just-in-time se basa en el proceso y la secuencia de
montaje utilizando slo las cantidades de elementos necesarios, slo cuando se
necesitan. Just-in-time ofrece un flujo de trabajo cmodo, continuo y optimizado, con
ciclos de trabajo cuidadosamente medidos y planeados, reduce el coste de la prdida de
tiempo, materiales y capacidad. Los miembros del equipo pueden concentrarse en sus
tareas sin interrupcin, lo que conlleva a una mejor calidad, entrega oportuna y
tranquilidad para los clientes.
Heijunka es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una
produccin contina y eficiente. Los procesos estn diseados para permitir que los
productos puedan ser cambiados fcilmente, produciendo lo que se necesita cuando se
necesita. La prctica de Heijunka tambin permite la eliminacin de los mudas
favoreciendo la normalizacin del trabajo.
OBJETIVOS
Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeos lotes,
varios modelos diferentes en la misma lnea.
Optimizar los recursos humanos disponibles.
Reducir los despilfarros mediante la nacionalizacin del trabajo.
Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una produccin nivelada, el cliente recibe el
producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca
un lote.
Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una produccin nivelada.
Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la produccin
nivelada se produce en pequeos lotes y se facilitan los envos frecuentes por parte de los
proveedores.
Reducir el stock de producto acabado, porque con la produccin nivelada existe un tiempo
de espera menor entre la produccin y la demanda de un producto.
Incrementar la flexibilidad de la planta. Una produccin nivelada se adapta mejor a
pequeas variaciones que pueda experimentar la demanda.

Heijunka en lnea: ej.: 2 monovolmenes, 1

coup, 1 berlina, etc., 2 monovolmenes, 1 coup, 1 berlina, etc.
Logstica aligerada, trenes pequeos, puesta en flujo.
Embalajes pequeos, menos stock.
Concentracin en el valor aadido, reduccin de los mudas.
Lnea flexible multiproducto, Heijunka, mejor utilizacin de los medios de produccin.
Operarios en creacin de valor aadido.

Mtodo Jidoka
El Mtodo Jidoka es una metodologa japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual
busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refirindose
principalmente a procesos industriales de produccin en linea o a gran escala).
Este mtodo no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que
investiga la causa raz, permitiendo eliminarla y evitando su repeticin en el futuro.
Pasos del Mtodo Jidoka
1 - Se localiza un problema. Puede ser localizado automticamente (por sensores o
dispositivos electrnicos), o manualmente (por operarios o inspectores).
2 - Se para la produccin de la lnea momentneamente.
3 - Se establecen soluciones rpidas para corregir los efectos del problema. As se puede
reanudar la produccin mientras se busca una solucin definitiva.
4 - Se investigan las causas raz del problema (esto puede llevar bastante tiempo) y se
implanta una solucin definitiva.
Puntos a tomar en Cuenta
Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se pueden
implantar mecanismos que permitan detectar los obstculos (sensores, cmaras) para
instantneamente parar la produccin hasta que se arregle el inconveniente.
Una vez se detecta el problema, se para la produccin hasta encontrar una solucin
rpida. Al parar la produccin en una lnea, no es necesario parar la produccin en toda la
planta: En realidad esta se puede distribuir en otras secciones de forma que cuando se
detecte un problema otras lneas sigan produciendo mientras que se resuelve
definitivamente el problema en la lnea afectada.
Para corregir el problema y continuar con la produccin se utilizan diferentes mtodos de
anlisis de causas raz, como por ejemplo los diagramas de afinidad, los 5 porqus o el
diseo de experimentos.
Una vez localizada la causa raz del problema, ya podremos establecer soluciones
eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.
Para finalizar, hay que comentar que tanto en industrias como en servicios, esta tcnica
se aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal involucrado, y
pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los pasos.