MODULO IV Adm de Capital de Trabajo

Manual
Diplomado en Finanzas para no

Especialistas
KAMAL VIDAL
2014
Escuela de Administracin y Negocios DuocUC

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Diplomado en Finanzas para no Especialistas
Contenido
Contenido
Plan de estudio........................................................................................................... 8
INTRODUCCIN................................................................................................... 14
CONCEPTO DE CAPITAL DE TRABAJO...................................................................14
ADMINISTRACION EFICIENTE DEL CAPITAL DE TRABAJO............................................15
MODELOS PARA CUANTIFICAR EL CAPITAL DE TRABAJO DE UNA EMPRESA...............15
Mtodo del Dficit Acumulado Mximo...............................................................16
Grficamente se observa lo siguiente:...................................................................18
Estrategias de Capital de Trabajo.......................................................................19
Estrategia Calzada.............................................................................................. 19
Estrategia Conservadora.................................................................................... 19
Estrategia Agresiva............................................................................................. 19
Administracin del efectivo y valores negociables.............................................20
Modelos de Administracin de Caja....................................................................22
Modelo Miller y Orr................................................................................................. 27
ADMINISTRACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR....................................................29
Costo de financiar las cuentas por cobrar...........................................................29
Las distintas etapas para las ventas a crdito simple son:.................................30
Administracin de Cobranzas............................................................................. 31
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Modelo de Evaluacin de las Cuentas por Cobrar...............................................31
Factores.............................................................................................................. 32
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS....................................................................34
Inventario de Materias Primas............................................................................ 35
Inventario de Productos en Proceso....................................................................36
Inventario de Productos Terminados...................................................................37
Modelo de Inventarios......................................................................................... 37
ADMINISTRACIN DE LAS PASIVOS CORRIENTES......................................................40
Crditos de Corto Plazo....................................................................................... 40
Ejercicio N1 (Capital de trabajo neto).....................................................................45
Ejercicio N 2 (Administracin del efectivo)..............................................................46
Ejercicio N 3 (Administracin de las cuentas por cobrar).........................................47
Factores.............................................................................................................. 47
Ejercicio N 4 (Administracin de los inventarios).....................................................48
HOJA DE RESPUESTA................................................................................................. 49
Ejercicio N 4 (Administracin de los inventarios).....................................................49
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DIPLOMADO PARA NO ESPECIALISTAS
El
Anlisis de estados financieros es el proceso crtico dirigido a evaluar la posicin
financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa.

Para este anlisis es necesario tener conocimiento del tema contables y el dominio
de las herramientas de anlisis financiero.
Esta tcnica utiliza datos cuantitativos que ayudan a la toma de decisiones pero su
importante requiere de un anlisis cualitativo para interpretar la explicacin a los
fenmenos producidos.
Es necesario conocer la industria, el entorno, actividad de la empresa, principales
negocios, comportamiento del sector industrial y sus estados financieros.
Por tanto, el anlisis financiero ser una herramienta fundamental para orientar la
toma de decisiones de la empresa.
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Nombre de diplomado
Duracin en horas
Relator
Finanzas para no especialistas

18 Horas Cronolgicas
Kamal Vidal.
Plan de estudio
El Diplomado de Finanzas para no especialistas se distribuye en los siguientes
mdulos y fechas respectivas:
N
Mdulos
Horas
presenciale
s
IV
Administracin del Capital de

Trabajo
Relator

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Unidad temtica:
18 Horas
Kamal Vidal
1. Administracin del efectivo

2. Administracin del
inventario
3. Administracin de cuentas
por cobrar
PERFIL DE INGRESO
Poseer al menos Ttulo tcnico de carrera del rea de Administracin de empresas,
o experiencias laborales demostrables en temas administrativos o gestin de
recursos.
PERFIL DE SALIDA
Al termino del diplomado finanzas para no especialistas el alumno ser capaz de
realizar la confeccin de presupuest operativos y financieros, evaluacin de
inversiones en una organizacin, diagnostico financieramente una organizacin y
administrar el capital del trabajo.
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MDULO IV
18 Horas
ADMINISTRACION
DEL CAPITAL DE
TRABAJO
UNIDADES
DE
COMPETENC
IA
Determina el
capital de
trabajo de
una
organizacin
, mediante
la utilizacin
de modelos
de
optimizacin
del efectivo
y del
inventario y
la
evaluacin
de las
polticas de
cobranza
CONTENIDOS, HABILIDADES Y
ACTITUDES
Unidad temtica I (6 hrs)

Administracin del efectivo
-
Razones para mantener efectivo

Modelos de optimizacin del
efectivo
Unidad temtica II (6 hrs)

Administracin del inventario
Costos de administracin de
inventario
- Lote econmico de compra
- Inventario mnimo, mximo y
crtico
Unidad temtica III (6 hrs)
-
Administracin de las cuentas por

cobrar

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Evaluacin de polticas de crdito
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TEMA
MODULO
IV
Objetivos del Modulo
Relator
I.
Administracin del Efectivo ( 6 horas)
II.
Administracin del inventario ( 6 horas)
III.
Administracin de las cuentas por cobrar (6 horas)
Determina el capital de trabajo de una organizacin,

mediante la utilizacin de modelos de optimizacin del
efectivo y del inventario y la evaluacin de las
polticas de cobranza
Kamal Vidal

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Diplomado de Finanzas para no especialistas
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

INTRODUCCIN
En general, se puede afirmar que el objetivo bsico de la administracin financiera

de corto plazo es el apropiado manejo de la liquidez. Esto significa que la empresa
siempre se debe preocupar de un buen manejo de sus recursos lquidos, de tal
manera, que nunca tenga problemas para enfrentar el normal cumplimiento de sus
obligaciones frente a los acreedores.
Lo anterior, implica un importante desafo: mantener niveles ptimos de
recursos lquidos, es decir, no tener demasiado porque eso conlleva ineficiencia y
elevados costos de oportunidad, aunque el beneficio, es que asegura el normal pago
de sus compromisos, lo que se traduce en una situacin solvente. Por otro lado,
mantener bajos niveles de recursos lquidos, si bien aumenta la eficiencia, se corre
el riesgo de no cumplir oportunamente con sus compromisos.
CONCEPTO DE CAPITAL DE TRABAJO
Por capital de trabajo entenderemos a las partidas que conforman los activos
corrientes o circulantes y que tienen relacin directa con el giro o negocio de la
empresa y que se requieren, consumen o salen de la contabilidad de la empresa
durante el ciclo del capital de trabajo. Hay que recordar, que los activos corrientes
tienen la particularidad de que tienden a transformarse en caja o efectivo en un
perodo inferior a un ao y, es por ello, que son considerados corrientes - por su alta
liquidez - y que se refleja en el corto plazo.
El ciclo de rotacin del capital de trabajo est determinado por el siguiente esquema
y es el que se utiliza como referencia, para el ordenamiento de los activos de
acuerdo a su grado de liquidez:
Caja
Materia
prima
Productos
en proceso
Productos
terminado
ss
Cuentas
por
Cobrar
por cobrar
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Caja
Debemos entender que este ciclo, es el ciclo normal de toda empresa productiva,
que comienza con darle a un insumo o materia prima un valor agregado para
transformarlo en un bien o producto final, listo para ser vendido, algunos ejemplos:
una fbrica de zapatos, una planta de harina de pescado, etc. Obviamente, que en
el caso de una empresa no productiva o una distribuidora que slo compra y vende,
como por ejemplo, un supermercado, una botillera, etc., no existiran ni las materias
primas ni los productos en proceso, por lo tanto, se esperara un ciclo de ms corta
duracin.
ADMINISTRACION EFICIENTE DEL CAPITAL DE TRABAJO

Una buena administracin del capital de trabajo ser aquella que permita que este
ciclo se repita la mayor cantidad de veces; eso es lo que llamaremos la
rotacin del capital de trabajo. La cantidad de veces que este ciclo se repita
se mide como un indicador de eficiencia. Por lo tanto, el objetivo de un eficiente
manejo del capital de trabajo, ser aquel que permita una mayor velocidad del ciclo,
porque esto permitir, a la larga, una mayor rentabilidad.
La rotacin del capital de trabajo depender de los programas de produccin, del
sistema de comercializacin de la empresa, de las condiciones y polticas de ventas
y cobranzas, de las promociones, etc.
MODELOS PARA CUANTIFICAR EL CAPITAL DE TRABAJO DE UNA EMPRESA

Mtodo del costo de produccin
Se determina, considerando los costos de operacin que se deben financiar desde el
momento que se efecta el primer pago por la adquisicin de la materia prima,
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hasta el momento que se recauda el ingreso por la venta de los productos, que se
destinar al ciclo productivo siguiente.
Se calcula el costo de operacin mensual o anual y se divide por el nmero de das
seleccionado. As, se obtiene un costo de operacin diario que se multiplica por la
duracin en das del ciclo de vida.
Mtodo del Dficit Acumulado Mximo
Este mtodo se basa en un Presupuesto de Caja.

El clculo en la inversin en capital de trabajo, por este mtodo, supone calcular
para cada perodo, los flujos de ingresos y egresos proyectados y determinar
sumonto como el equivalente al dficit acumulado mximo:
Ejemplo:
1
Ingresos
800
850
870
Egresos
1.000 1.100 1.100 1.100 1.000
flujo neto
-200 -250 -230 -200 1.000
900
2.000
dficit/superacum -200 -450 -680 -880 120
El dficit acumulado mximo es $880, que es la necesidad de inversin en capital de

trabajo, al inicio del perodo de produccin o en el ao cero del proyecto.
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Ahora, se considera el financiamiento del dficit acumulado al inicio del perodo,
quedando de la siguiente manera:
0
Ingresos
880
800
850
870
5
900
2.000
Egresos
1.000 1.100 1.100 1.100
1.000
Flujos netos
880
-200 -250 -230 -200
1.000
680
430
1.000
Dficit/sup.
Acumulado 880
200
Este mtodo es muy conservador con la caja, al considerar una inversin

excesivamente alta y no utiliza un financiamiento de corto plazo, durante los
perodos que existe un dficit acumulado, es decir, muestra una alta ineficiencia.
Mtodo Capital de Trabajo Bruto

Es ms conservador, ya que no considera que parte puede ser financiada con
pasivos de corto plazo (pasivos corrientes).
Conceptualmente, es cuantificar las necesidades de inversin en los rubros del
activo corriente:
Mantener un nivel de efectivo
Nivel de cuentas por cobrar
Volumen de inventarios que se desea mantener
Mtodo Capital de Trabajo Neto

Es menos conservador y hace ms rentable la administracin del capital de trabajo;
as como considera recursos propios depositados en efectivo, cuentas por cobrar e
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inventarios, es posible que recursos de terceros puedan quedar disponibles para la
empresa.
Entonces,
Capital de trabajo neto = Activos corrientes Pasivos corrientes
Esta definicin equivale a definir el capital de trabajo neto como la parte de
losactivos corrientes, que es financiada con pasivos de largo plazo. Estosignifica que
existen activos circulantes que son de carcter permanente o fijos y que se
financian con fuentes de largo plazo. El capital de trabajo neto se aprecia en el
siguiente esquema:
Grficamente se observa lo siguiente:
Pesos
Activos
Circulantes
Activos
CirculantesPer
manentes
Activos Fijos
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Tiempo
En el grfico, se observa la evolucin del capital de trabajo a travs del tiempo y, en

l, se aprecia que los activos fijos son bastante estables y, su evolucin creciente, se
debe a que las empresas a travs del tiempo se expanden. Respecto a los activos
corrientes, si bien, se registran contablemente a corto plazo, en la prctica, existen
unos de largo plazo o, ms bien, de carcter permanente.
Pero, qu significa este carcter permanente?
Lo que ocurre es que las empresas mantienen ciertos niveles mnimos o crticos o
stocks de seguridad y que cumplen el objetivo de hacer frente a ciertos imprevistos
o eventualidades, es decir, situaciones que la empresa no tiene consideradas.
Por ejemplo, una empresa, por muy poco que venda, no podra mantener un stock
sin inventarios, porque corre el riesgo de no satisfacer alguna demanda de su
producto y eso generara una prdida para la empresa. Esto significa, que la
empresa siempre tendr que mantener algn nivel de inventario, venda lo que
venda o se encuentre en el ciclo que se encuentre.
Estrategias de Capital de Trabajo
Bsicamente, se distinguen tres tipos o formas para administrar el capital de

trabajo, las que se diferencian en la proporcin del financiamiento, es decir, en su
estructura de financiamiento:
Estrategia Calzada
Esta estrategia es la ms normal, pues es ms equilibrada, dado que se financian

con fuentes de financiamiento de largo plazo (capital o pasivos de largo plazo), los
activos fijos y los activos corrientes de carcter permanente y, los activos corrientes
fluctuantes o transitorios, se financian con pasivos corrientes. Esto equivale a
financiar los activos largos con fuentes largas y los activos cortos con pasivos
cortos, por lo que se define como la estrategia calzada o equilibrada. Bajo esta
estrategia, el capital de trabajo es el intermedio, normal o ms esperado.
Estrategia Conservadora
Esta estrategia imprime una mayor solvencia de corto plazo a la empresa, porque
implica financiar con fuentes de financiamiento de largo plazo (capital o pasivos de
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largo plazo), los activos fijos, los activos corrientes de carcter permanente y una
parte de los activos corrientes fluctuantes.
Esto equivale a financiar los activos largos y, una parte de los activos cortos o
fluctuantes, con fuentes de financiamiento de largo plazo. El inconveniente de esta
estrategia es que incide negativamente en la rentabilidad de la empresa, pues,
como ya se vio, una mayor proporcin de financiamiento de largo plazo, implica
pagar intereses en perodos en que la empresa no requiere.
Por lo tanto, bajo estas circunstancias, el costo incurrido por la empresa es mayor.
Bajo esta estrategia, el capital de trabajo neto es ms alto.
Estrategia Agresiva
Esta estrategia imprime una menor solvencia de corto plazo a la empresa, porque se
financia con fuentes de financiamiento de largo plazo (capital o pasivos de largo
plazo), los activos fijos y una parte de los activos corrientes de carcter
permanente. Por lo tanto, esta estrategia equivale a financiar con fuentes de corto
plazo, los activos corrientes fluctuantes y, una parte de los activos corrientes, de
carcter permanente. Esta estrategia, si bien, incide positivamente en la
rentabilidad de la empresa, afecta su solvencia tcnica o de corto plazo. En esta
estrategia, el capital de trabajo neto es ms bajo.
Es interesante destacar que, no obstante, el riesgo de insolvencia que implica
manejar bajos niveles de capital de trabajo neto, muchas empresas nacionales
llegaron a administrar capital de trabajo negativos. Esta situacin, ocurri en el
perodo post crisis de 1982, en que los bancos no otorgaban prstamos a largo
plazo, de tal manera, que las empresas se vean obligadas a seguir creciendo, es
decir, invirtiendo en ms activos, pero financiadas con pasivos de corto plazo. Como
es de suponer, varias de estas empresas quebraron, porque no fueron capaces de
cumplir con sus compromisos de corto plazo, es decir, quebraron por problemas de
liquidez, por no tener recursos lquidos suficientes para realizar sus pagos frente a
sus acreedores de corto plazo.
Administracin del efectivo y valores negociables
Es el activo ms lquido de la empresa y, a su vez, el de menor rentabilidad. Es el

ms lquido, porque ya est transformado en caja o efectivo y, el menos rentable,
porque su inversin no genera utilidades, al contrario, slo genera costos. Si se
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compara esta situacin a la de una persona natural, equivale a mantener el dinero
en el bolsillo, 'debajo del colchn' o guardado en la alcanca.
Obviamente, que el dinero no rinde ganancias y se renuncia a la posibilidad de
obtener alguna retribucin a travs de una inversin en el mercado de capitales,
como un depsito a plazo, una cuenta de ahorro, etc.
En el caso de las empresas, ocurre algo similar, en el sentido de que los saldos
mantenidos en caja o en las cuentas corrientes de los bancos, no generan ningn
tipo de ganancia y, al contrario, generan costos, como el costo de oportunidad, es
decir, el costo de desaprovechar o de renunciar a las ganancias que se obtendran al
invertir estos saldos en otras alternativas e inversin ms rentables.
Entonces, resulta obvio preguntarse, qu justifica a las empresas a mantener
efectivo considerando el costo de oportunidad asumido?.
La respuesta la podemos encontrar en las siguientes razones:

Operativa. Permite satisfacer las necesidades de efectivo de una empresa,
producto de las operaciones propias y corrientes de la empresa, es decir, del giro o
negocio de la empresa. En este sentido, la empresa requiere efectivo para pagar los
salarios, impuestos, materias primas, etc. En general, comprende a todos aquellos
pagos propios del negocio y que tienen la caracterstica de ser relativamente
predecibles.
Preventiva. Proporciona una reserva para enfrentar gastos imprevistos, como
reparacin de maquinaria, huelga de trabajadores, ventas no esperadas, etc. En
general, se trata de mantener una especie de 'colchn de seguridad' para
enfrentar situaciones no previstas.
Especulativa. Tiene como propsito aprovechar las oportunidades atractivas de
inversin que pudieran presentarse y que pueden maximizar las ganancias, tales
como: la obtencin de descuentos en compras al contado, la inversin en dlares,
acciones, etc. No obstante, esta razn es considerada por algunos autores, que al
adoptar este tipo de estrategias, podra inducir a las empresas a mantener elevados
niveles de efectivo con el objeto de especular, en circunstancias de que el giro de la
empresa es la venta de sus bienes o servicios y no la especulacin. Existen
empresas cuyo giro es la especulacin, como las sociedades de inversiones, en que
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ms del 50% de sus activos est compuesto por inversiones financieras o valores
negociables.
Una vez vistas las razones por las cuales las empresas mantienen caja, resulta
necesario analizar los principales factores que inciden en los niveles de caja que las
empresas mantienen:
El volumen de operaciones o de ventas de la empresa, es el ms importante.
En este sentido, mientras ms ventas realicen la empresa, mayores necesidades de
efectivo tendr para satisfacer necesidades operativas (mayor pago de salarios,
mayores pagos de materias primas, etc.)
Incertidumbre del medio o mercado donde opera. Mientras mayor es el riesgo
en el que est inserta la empresa, mayores necesidades de efectivo requerir, para
enfrentar situaciones imprevistas a las que se ver expuesta.
Otras, menos importantes, como la capacidad que tenga la empresa para negociar
con sus proveedores, las comisiones por saldos mnimos cobradas por los bancos, la
estacionalidad en el ciclo de ventas, confiabilidad del presupuesto de caja, etc.
Como ya se ha analizado, los saldos de caja o efectivo, afectan la rentabilidad de las
empresas, pero sin embargo, es una inversin til e imprescindible.
Por lo tanto, el administrador financiero debe realizar todos los esfuerzos posibles
para maximizar su rendimiento o, mejor dicho, para reducir su costo. A
continuacin, se mencionan algunas formas de optimizar la administracin del
efectivo en la empresa.
Formas de Elevar el Rendimiento del Dinero
Para maximizar el rendimiento del dinero, el administrador financiero puede actuar
de diferentes formas, las cuales, aplicadas conjuntamente, optimizarn su
rendimiento:
Se deben identificar, cuidadosa y explcitamente, las funciones que deben
desempear las cuentas liquidas. Luego, ser posible determinar las cantidades
mnimas necesarias para cumplir, adecuadamente, estos fines y los modos
alternativos en que pudieran ser stos satisfechos ms econmicamente.
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La elaboracin y ejecucin detallada del presupuesto de caja, en el cual, se detallan
por tem y fechas, los pronsticos de ingresos y egresos de dinero, permite optimizar
los niveles de efectivo requeridos a futuro.
La posibilidad de actuar sobre las condiciones de venta y compras, podr aliviar las
necesidades de efectivo, en perodos de estrechez de caja o de iliquidez.
El probable impacto sobre el efectivo, de las distintas clases de acontecimientos
contra los que hay que protegerse, debe ser analizado cuidadosamente, a la luz de
los hechos histricos, as como, de las proyecciones probables.
Se deben evaluar los mtodos alternativos para satisfacer las necesidades de
efectivo imprevisibles. As, si la empresa mantiene una reserva de su capacidad de
conseguir dinero prestado, el anlisis detallado de los acreedores potenciales puede
brindar una garanta satisfactoria de que los fondos podrn ser conseguidos
fcilmente.
Analizaremos a continuacin, dos modelos que permiten optimizar la administracin
del activo caja. Estos modelos, parten de la base, de que los excedentes temporales
de caja deben invertirse, temporalmente, en instrumentos financieros o valores
negociables de fcil liquidacin, como las cuotas de fondos mutuos de renta fija. En
general, se tratan de inversiones de bajo riesgo, aunque tambin de bajo
rendimiento.
Modelos de Administracin de Caja
Modelo Baumol
El costo que se asocia con un nivel demasiado alto de efectivo, es el costo de
oportunidad de tener los fondos comprometidos en un determinado activo. Los
costos resultantes de mantener un nivel de efectivo demasiado bajo, incluyen a los
costos de quedarse sin fondos y los ms cuantificables son: costos de las
transacciones, relacionados con la solicitud de fondos en prstamo o con la
conversin o transformacin de valores negociables en efectivo. Debido, a que los
costos de oportunidad aumentan a medida que se mantiene una mayor cantidad de
efectivo y, que los costos de las transacciones aumentan con una menor cantidad
de efectivo (porque las transferencias de valores negociables a efectivo son ms
frecuentes), debe existir algn nivel ptimo de efectivo y algn tamao de
transferencia que minimice el costo total de la administracin del efectivo.
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Se han desarrollado varios tipos de modelos matemticos para determinar los
saldos ptimos de efectivo.
Un modelo bsico fue desarrollado por W. Baumol y aplica o adecua el modelo de
inventario a la administracin del efectivo. Los valores negociables representan la
inversin de los excedentes temporales de efectivo, los que se agotan, segn lo
requieran las necesidades de efectivo. Estas necesidades son aquellas que la
empresa prev, de acuerdo a sus necesidades operativas, para un determinado
perodo.
Los costos de ordenamiento se encuentran representados por los costos de oficinas
y los costos transaccionales que se requieren para hacer transferencias entre la
cartera de inversiones y la cuenta de efectivo.
El costo de mantenimiento o de oportunidad est representado por el inters sobre
los saldos de efectivo que se mantengan y, al cual, se renuncia por tener los
recursos en caja y no en valores negociables.
Suponiendo, que los desembolsos o gastos de efectivo, ocurren de manera uniforme
a lo largo del tiempo y, que las nuevas transferencias de efectivo se reciben en
sumas acumuladas a intervalos peridicos, el tamao ptimo de la transferencia de
efectivo se formula de la siguiente manera:
C* =
2xbxT
i
en que:
C* = Tamao ptimo de transferencia de valores negociables a efectivo
T
Necesidades de caja para el perodo
Costo de la transaccin por la compra o venta de valores negociables
La tasa de inters aplicable sobre los valores negociables o tasa de costo de oportunidad.
En los siguientes grficos se puede apreciar la lgica del modelo.

En el primero, se observa la evolucin del saldo de caja o efectivo a travs de un
perodo de tiempo. De esta manera, cada vez que la empresa requiera efectivo para
sus necesidades operativas previstas, la empresa liquida o transfiere parte de sus
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inversiones o valores negociables a efectivo y, eso, est representado por las lneas
verticales que salen del eje de las abscisas y que alcanzan el nivel de C*, es decir, el
monto considerado como ptimo de transferencia. Este monto, a travs del tiempo,
comienza a descender hasta llegar a cero y, en ese momento, la empresa vuelve a
transferir, girar o liquidar valores negociables para transformarlos a efectivo.
Obsrvese, que como el gasto de efectivo es uniforme o parejo en el tiempo, la
reduccin es constante y, por la tanto, es una lnea recta la que cae desde el saldo
de caja, cuyo monto inicial es C* hasta que llega a cero. Adems, la cantidad de
transferencias depende de las necesidades de efectivo y del monto de la
transferencia; en este caso, cada giro o transferencia se representa a travs de un
diente de serrucho.
El costo total de transferencias se calcula a travs del producto, entre la cantidad de
transferencias y el costo unitario de efectuar cada transferencia. Por su parte, el
costo total de oportunidad, se obtiene por la tasa de costo de oportunidad o tasa de
inters de los valores negociables aplicado sobre el saldo promedio de efectivo. En
este caso, el saldo promedio de efectivo se determina a travs de la siguiente
frmula:
(saldo inicial saldo final de caja)

2
, debido al comportamiento lineal o uniforme del efectivo a travs del
tiempo.
El saldo promedio de caja en este caso es igual a

final es igual a cero.
C*
2 , dado que el saldo inicial de caja es igual a C* y el saldo
El tamao ptimo de transferencia se aprecia en el siguiente grfico. En l se

observa que, mientras mayor es el monto de la transferencia, mayor es el costo de
oportunidad, debido a que mayor es el saldo promedio de caja y menor, por lo tanto,
el monto invertido en valores negociables.
Por su parte, el costo total de transferencia cae, a medida que aumenta el tamao
de la transferencia; esto es, porque mientras mayor es el monto o tamao de la
transferencia, menor cantidad de transferencias o giros y, por lo tanto, menor costo
total de transferencia.
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Finalmente, el monto ptimo de transferencia es aqul en que se igualan los costos
de oportunidad y de transferencia y es aqul, donde el costo total de administrar
caja, es decir, la suma del costo oportunidad y el de transferencias, es el ms bajo.
Con el objeto de analizar, algebraicamente, la aplicacin del modelo, veamos el
SALDO DE
CAJA ($)
C
*
Perodo de tiempo
(das,meses,etc.)
siguiente ejemplo:
Si las necesidades de efectivo de una empresa (T) durante el perodo anual son de
$1,8 millones, el costo por transaccin es igual a $25 y la tasa de inters devengada
de los valores negociables es del 10% anual, determinar:
El tamao ptimo de transferencia de valores negociables
El costo total de administrar caja o efectivo en el ao
El total de transferencias en el ao y demuestre que efectivamente corresponde al
tamao ptimo de transferencia
Mediante los datos que aparecen en la frmula, obtenemos lo siguiente:
C* =
2 x ($25) x ($1.800.000)
0,1
22
= $ 30.000
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Luego, de calcular el valor de C* (monto ptimo de la transferencia de valores negociables a efectivo), el saldo
promedio de efectivo para el perodo ser el siguiente:
Costos totales de administrar caja
Costos ($)
Costos de
oportunidad
Costos de transferencia
(C)
(c*)
Tamao de la transferencia
C*
$30.000
2 =
2
= $ 15.000
El nmero total de transacciones o de transferencias de valores negociables a
efectivo que se requerirn por ao, corresponden a:
Necesidades de Efectivo $1.800.000

T
=
=
= 60 transacciones
Costo por transferencia
$30.000
b
Finalmente, el costo total por ao, resultante de mantener los saldos de efectivo,
puede calcularse de la siguiente manera:
T
C*
i
C*
2
Costo Total = b
De donde, el costo total de transferencias de valores negociables a efectivo, es igual

a la cantidad de transferencias en el perodo (T/C*) multiplicado por el costo de
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efectuar cada transferencia (b) y, el costo de oportunidad, es igual al saldo
promedio de efectivo (C*/2) multiplicado por la tasa de inters de los valores
negociables. Por lo tanto, el costo total de administrar caja o efectivo es igual a:
CT = $ 25 x (60) + 0,1 x ($ 15.000) = $ 1.500 + $ 1.500

CT = $ 3.000
Sobre la base de los datos del ejemplo, el costo total es de $ 3.000 anuales, cifra
que de acuerdo al modelo, minimiza los costos de administracin del efectivo y,
para demostrarlo, vamos a suponer otros tamaos o montos de transferencia y
verificar si los costos de administrar caja son menores o no.
Modelo Miller y Orr
Este modelo incorpora, a los antecedentes anteriores, un comportamiento variable,

voltil o menos predecible, en los saldos de efectivo. En contraste con el
comportamiento uniforme del modelo de Baumol, Miller y Orr suponen que los flujos
netos de efectivo se comportan aleatoriamente. Esto significa que los cambios de
saldos de efectivo, a lo largo de un perodo determinado, son aleatorios, tanto en
cuanto a su tamao como en su direccin.
El modelo parte de la base que el saldo de caja tiene un comportamiento como lo
muestra el siguiente grfico:
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Efectivo ($)
T1
T2
Tiempo
Por ejemplo, este modelo se puede aplicar para una sucursal bancaria, en que no
conoce con certeza el movimiento de efectivo, porque no sabe con precisin el
monto de los giros y los depsitos.
Este modelo ha sido diseado para determinar la oportunidad y la magnitud de las
transferencias entre las inversiones en valores negociables y el monto de efectivo,
tal como se muestra en el proceso de decisin que aparece en grfico anterior.
En este sentido, la empresa debe determinar el stock mnimo de efectivo (r) y se
permite que el saldo de efectivo vare entre el nivel mnimo y el mximo (h) Si el
saldo de efectivo aumenta por sobre el nivel h, tal como sucede en el momento T 1 ,
entonces, significa que la empresa tiene una alta liquidez y, por lo tanto debe
invertir en valores negociables hasta que el saldo de caja se reduzca al nivel z
(punto de retorno). Para lo anterior, debe invertir el monto que aparece sealado
con una flecha; posteriormente, el saldo de efectivo se desplaza, hasta que cae por
debajo del punto mnimo del saldo, r, en T 2 . En ese momento, se vende o liquida o
transfiere un monto suficiente de valores negociables, que permita regresar el saldo
de efectivo a su punto de retorno, z.
Lo anterior, ocurre porque la empresa enfrent en T2, un perodo de iliquidez, es
decir, de bajo nivel de efectivo.
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El modelo se basa en una funcin de costo similar a la de Baumol e, incluye, los
elementos que integran al costo resultante de hacer transferencias hacia y desde la
cuenta de efectivo, as como, el costo de oportunidad de mantener efectivo. El lmite
superior, h, cuyo saldo de efectivo no debe ser sobrepasado y el punto de retorno z,
al cual, regresa el saldo despus de cada transferencia hecha, ya sea, hacia la
cuenta de efectivo o desde ella, se calculan de una manera tal de minimizar la
funcin de costo, es decir, los costos totales de administrar caja. El lmite inferior se
supone como dado y, podra ser, el saldo mnimo requerido por aquellos bancos en
los cuales se deposita el efectivo, en todo caso, es un monto que la empresa
determina, en base a su criterio y experiencia.
La solucin, tal como la derivaron Miller y Orr, se convierte en:
Z=
3b 2
4i
En que, la variacin de los cambios diarios del saldo de efectivo, est representado
2
por la varianza, es decir, ,
b= costo unitario de cada transferencia,

i= costo de oportunidad o tasa de inters de los valores negociables.
Tal como se esperara, un costo de transferencia ms alto, b, o una mayor variacin,
2 , implicara una mayor diferencia entre los lmites superior e inferior (r y h). En el
caso, el lmite superior de control, siempre ser tres veces ms grande, que el punto
de retorno, z:
h= 3z
ADMINISTRACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Las cuentas por cobrar representan el crdito que la empresa otorga a sus clientes
por las ventas de mercaderas que representan su giro.
En general, el tamao de la inversin en cuentas por cobrar, est determinado por
los siguientes factores:
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Las condiciones de crdito otorgadas a los clientes. Estas condiciones, incluyen,
plazos de crditos, descuentos por pronto pago, etc.
Las polticas y prcticas de la empresa para determinar qu clientes han de
recibir crdito.
Organizacin y estructura del departamento de cobranzas.
Poltica de crdito de las empresas competidoras.
Condiciones particulares del mercado, al cual llega la empresa.
Impacto sobre las ventas.
Costo de financiar las cuentas por cobrar
Este activo corriente, tiene mayor liquidez que los inventarios y menor liquidez
respecto al activo caja o efectivo. El objetivo u origen de este activo, es el de llegar
o acceder a clientes que slo estn dispuestos a comprar nuestros productos a
plazo, es decir, lograr que ellos paguen en un plazo despus de entregada la
mercadera. Adems, este tipo de ventas, es una prctica habitual para la mayora
de los sectores econmicos, de manera que hoy en da, las empresas deben ofrecer
crdito por la venta de sus mercancas o, sino se encontraran fuera de mercado con
sus consabidas consecuencias.
En el tema del cobro de intereses por las ventas a crdito, depender del tipo de
clientes. En este sentido, si las ventas se realizan a los consumidores finales,
obviamente, que el riesgo de crdito o de no pago es mayor, por lo que se justifica
el cobro de intereses o recargo financiero, de manera de poder absorber el mayor
riesgo. Pero si las ventas estn destinadas a distribuidores o mayoristas, el riesgo es
menor y, por lo tanto, no se considera el cobro de intereses. En este ltimo caso, se
puede citar como ejemplo, las ventas realizadas a grandes tiendas de retail que
operan en nuestro pas.
Nuestro anlisis se centrar en aquellas ventas orientadas a grandes distribuidores
o mayoristas, es decir, aquellas ventas ms concentradas en pocos clientes y ms
solventes. Por su parte, las ventas a consumidores finales se caracterizan por estar
ms desconcentradas y, por lo tanto, ms atomizadas y ms riesgosas. Esta ltima
caracterstica justifica el cobro de intereses para este tipo de ventas a crdito
simple.
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Las distintas etapas para las ventas a crdito simple son:
Aprobacin y concesin de crditos a clientes.

Supervisin y control de las cobranzas por parte del departamento, seccin o unidad
de crditos y cobranzas, especialmente, en aquellos clientes que no pueden o no
tienen la intencin de pagar. En dichos casos, el departamento de crditos tiene que
determinar los esfuerzos apropiados y realizarlos, para cobrar las cuentas y evitar
prdidas.
Proceso de Aprobacin de Crditos
Determinar, sobre la base de los antecedentes comerciales y financieros del
cliente, si lo hacen o no acreedor a obtener crditos.
Evaluar la situacin financiera del cliente para determinar los montos posibles
de crdito a otorgar, proceso fundamental para minimizar las probabilidades
de morosidad en el futuro.
Visitas peridicas al negocio o empresa del cliente, a objeto de evaluar en
terreno, eventuales problemas de morosidad y, por lo tanto, de cobranza.
Administracin de Cobranzas
El objetivo bsico de la administracin de las cuentas por cobrar, debe ser elevar al
mximo el rendimiento sobre la inversin. En este sentido y, a diferencia de los
otros activos corrientes (caja e inventarios), la administracin de las cuentas por
cobrar, debe obedecer a un anlisis, costos versus beneficios y definir una poltica
que permita maximizar sus ganancias. Por lo tanto, las cuentas por cobrar, deben
ser activos generadores de ganancias y no de costos.
Las polticas que ponen nfasis en plazos de crditos cortos, normas crediticias
estrictas y una poltica agresiva de cobranzas, contribuirn, seguramente, a reducir
al mnimo las prdidas por su incobrabilidad y la inmovilizacin de fondos en las
cuentas por cobrar.
Pero estas polticas pueden, eventualmente, restringir las ventas y los mrgenes de
contribucin, de modo que, a pesar de la baja inversin en deudores, la tasa de
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rendimiento sobre la inversin total de la empresa es ms baja que la obtenible con
niveles ms altos de ventas, utilidades y deudores.
A la inversa, polticas de crdito ms agresivas, es decir, menos estrictas y con
plazos mayores, si bien, implicarn mayores ventas y, por lo tanto, mayores
ganancias, tambin generarn mayores incobrables y un mayor costo de
oportunidad, por el mayor tiempo que se mantendrn inmovilizados los recursos
invertidos por la empresa, en las cuentas por cobrar.
Por lo tanto, el objetivo de la administracin de las cuentas por cobrar, debe ser el
logro de un equilibrio tal que, en circunstancias particulares del negocio, tenga
como resultado una combinacin de ndices de rotacin y mrgenes de utilidad, que
lleven al mximo el rendimiento general sobre la inversin en cuentas por cobrar de
la empresa.
Debe considerarse que los recursos financieros limitados de una empresa, pueden
llevar a una moderacin en las cuentas por cobrar, mayor que la que sera ideal
desde el punto de vista del rendimiento sobre la inversin. Si la disponibilidad de
fondos es limitada, su uso en inventarios, equipo y otras partidas del activo, que
ofrecen un rendimiento ms alto, puede suponer una severa restriccin en la
administracin del crdito.
Tambin, si la posicin financiera de la empresa es tan disminuida que, una prdida
grande en cuentas incobrables, sera desastrosa, puede ser prudente una cautela
extrema en la poltica crediticia, aunque resulte costoso desaprovechar altas
utilidades.
Modelo de Evaluacin de las Cuentas por Cobrar
El modelo que revisaremos a continuacin, contempla todos los factores que inciden
en una poltica de crdito y que se deben evaluar para determinar sus bondades.
Este modelo considera, por un lado, la nica gran ventaja de vender a crdito
simple, es decir, mayores ganancias por mayores ventas y, por otro lado, los costos
o desventajas de vender a crdito, como son, la incobrabilidad y el costo de
oportunidad.
El siguiente ejemplo servir para la evaluacin de una poltica de crdito:
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La siguiente empresa produce mquinas de coser. Las ventas a crdito son
constantes, a lo largo de todo el ao, arrojando un promedio de 300 unidades por
da, a un precio de $ 700 cada una. Los costos son de $550 por unidad.
Tomando como base el promedio, las cobranzas se perciben o recaudan despus de
40 das, contados a partir de la fecha de venta (las condiciones de venta son de neto
30; sin embargo, algunos clientes se atrasan en el pago, ver nota 1). La tasa diaria
de inters o de costo de oportunidad, es decir, la tasa a la cual la empresa podra
usar sus recursos en una alternativa de bajo riesgo, es del 0,05%. La empresa est
considerando ampliar sus trminos de venta a 45 das. Se ha estimado que las
ventas aumentarn a 350 unidades por da, pero la estimacin de los deudores
incobrables tambin aumentar, desde el 2% al 3% y el perodo promedio de
cobranza aumentar a 50 das.
Usando la notacin, en la cual, los subndices 0 y 1 se refieren a las polticas de
crdito actuales y propuestas, respectivamente, tenemos lo siguiente:
Factores
P = Precio por unidad
C = Costo por unidad
Q = Ventas diarias
Poltica actual
Poltica propuesta
P 0 = $700
P 1 = $700
C 0 = $550
C 1 = $550
Q 0 = 300 unidades
Q 1 = 350 unidades
Normalmente, el perodo medio de cobranza es superior al plazo pactado de las ventas a

crdito, debido a los atrasos y moras.
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b= Estimacin de
incobrables
b 0 = 2%
b 1 = 3%
t = Perodo promedio
de cobranza
t 0 = 40 das
t1
= 50 das
k = Tasa diaria de
inters
k0
k1
= 0,05%
= 0,05%
Bajo la poltica actual, el valor actual neto (VAN), se forma de los ingresos netos
descontados durante t 0 das a la tasa diaria de descuento, menos los costos, es
igual a
VAN
P0 Q0 (1 b0 )
1 k 0 t
-C0xQ0
$700 x300(1 0,02)
-$ 550 x 300 = $ 36.726
1,0005 40
Del mismo modo, bajo la nueva poltica propuesta, el VAN, de las operaciones de un
da, ser igual a:
P1Q1 (1 b1 )
VAN 1 =
1 k1 t
- C1 x Q1
$700 x350(1 0,03)

-$ 550 x 350 = $ 39.284
1,0005 50
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El criterio de decisin, para el cambio en la poltica de crdito, debera ser, el
adoptar aquella poltica que tenga el valor actual neto ms alto; en este caso, el
VAN 1 es mayor que el VAN 0 en $ 2.558 y, por lo tanto, el cambio propuesto en la
poltica de crdito debera ser adoptado.
El modelo de evaluacin considera, en trminos de valor presente, la diferencia
entre los ingresos y los egresos de vender a crdito. Por un lado, en la primera parte
del modelo, se expresa el valor presente de recaudar en t das el valor neto de las
ventas a crdito (ventas a crdito menos el incobrable). A este valor, se le deduce el
costo de realizar esta venta y que se paga al momento de efectuarla. Esto, porque
el costo de producir lo vendido, es independiente de las condiciones de venta, es
decir, la empresa venda al contado o al crdito, debe incurrir, en el presente, en el
costo de lo vendido, a excepcin de que obtenga un crdito de los proveedores por
la compra de sus inventarios (materia prima o productos terminados).
Cabe indicar que el concepto de VAN que hemos introducido, slo debe considerarse
como la diferencia entre los ingresos y los gastos de vender al crdito, pero en
trminos de valor presente. No es ms que un anlisis costos versus beneficios de
vender al crdito simple.
El modelo 'castiga' el mayor plazo de sus ventas y una mayor estimacin de
incobrables. En las ventas a crdito, normalmente, el precio de venta, el costo
unitario y la tasa de costo de oportunidad, no varan cuando se modifica una poltica
de crdito, mientras que el resto de las variables, normalmente, se ven alteradas.
Por ejemplo, los efectos de un aumento del plazo de cobranza en una determinada
poltica de crdito seran:
Aumento de las ventas y, por lo tanto, de las ganancias
Aumento del perodo medio de cobranza
Por lo anterior, un aumento del costo de oportunidad y aumento del costo por
incobrabilidad
Eventualmente y, si slo es significativo el aumento de los clientes, habra
que considerar un mayor costo administrativo, en la medida que el
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departamento de crditos y cobranza no absorba el mayor nmero de
clientes.
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Los inventarios que mantiene una empresa, aun cuando, en el balance general,
aparecen en una sola cantidad total, en la prctica se dividen en tres tipos:
Materias primas
Productos en proceso
Productos o artculos terminados
La importancia relativa de cada tipo de inventario en las empresas depender del
tipo de productos que estas fabriquen.
Por ejemplo, para una empresa productora de artculos durables (como por ejemplo,
automviles o aviones), los productos en proceso, tendrn mayor relevancia que
para una productora de artculos de menor duracin o de carcter perecibles, como
de los alimentos (por ejemplo, una panadera o una fbrica de empanadas).
Los inventarios de una empresa, constituyen el activo corriente de menor liquidez,
puesto que para transformarse en efectivo deben, en primer lugar, transformarse
las cuentas por cobrar. Este activo es el que mayor relacin tiene con el giro o
negocio de la empresa, pues, precisamente, son los inventarios los bienes que
producen y, posteriormente, venden y son los que producen la principal fuente de
ingresos de la empresa. Sin embargo, mientras los inventarios estn en la
contabilidad de la empresa, es decir, hasta que no se vendan, estos producen
costos, que la empresa debe minimizar, tal como se analizar ms adelante cuando
veamos el modelo de inventarios.
Inventario de Materias Primas
El monto de los inventarios en materias primas, es la suma de los valores de todas

las materias primas que pertenecen a la empresa y que an no ingresan al proceso
de produccin. El saldo de los inventarios en materia prima, aumenta con las
compras y disminuyen, en la medida que las materias primas, son entregadas al
proceso de produccin.
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El mayor o menor volumen de inversin en materias primas, depender de los
siguientes factores ms importantes:
Volumen de ventas de la empresa. Es el factor ms importante, porque las
estimaciones de ventas, constituyen lo ms relevante para determinar el monto a
invertir en materia prima; obviamente, que mientras mayores sean las ventas
estimadas, mayores necesidades de materia prima y, por lo tanto, mayor inversin
en materia prima.
Tipo de materia prima. Si es perecible, menor volumen de materia prima.
Fuentes de abastecimiento de materia prima. Si stas son escasas, entonces,
se justifican mayores volmenes de materia prima.
Disponibilidad de materia prima en el mercado. Si existe bastante
disponibilidad en el mercado, entonces, no se justifica mantener elevados
volmenes de materia prima.
Localizacin de la empresa. Si sta se ubica cercana a sus proveedores o fuentes
de abastecimiento, entonces, se pueden manejar niveles bajos de inversin en
materia prima.
Costo del flete hasta las bodegas de la empresa. Si es alto, entonces, se
justifica mantener niveles ms altos de materias primas.
Capacidad de almacenaje o bodegaje. Si es baja, necesariamente, se debern
mantener bajos niveles de materia prima.
Factores incontrolables, como huelgas, desperfectos, etc.
Inventario de Productos en Proceso
Por productos en proceso, entenderemos aquellos que, habiendo sufrido algn

proceso de transformacin, an no se encuentran disponibles para la venta.
El nivel de inversin de este tipo de inventarios depende, principalmente, de:
La extensin del proceso de produccin. Mientras ms rpido es el proceso
productivo, menor ser el nivel de los productos en proceso. Por ejemplo, aquellos
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productos de menor rotacin, como las fbricas de automviles o de aviones, en que
el gran componente de los inventarios, lo constituyen los productos en proceso.
Valor agregado o componentes para lograr los productos terminados. Una
mayor cantidad de componentes redundar en una mayor inversin en
productos en proceso.
Volumen de produccin y ventas. El cual estar, directamente relacionado,
con las expectativas de venta de la empresa.
Inventario de Productos Terminados
Los productos terminados son aquellos que se encuentran disponibles para la venta.
Entre los factores que determinan el monto a invertir se pueden sealar los
siguientes:
Volumen actual de ventas y estimaciones de ventas. Por supuesto que su
relacin es directa
Estacionalidad en las ventas.
Costo y capacidad de almacenaje o bodegaje.
Distribucin geogrfica del mercado.
Perecibilidad u obsolescencia de los productos.
Tipo y tiempo de embalajes y sistemas de despacho.
Prdidas de ventas por falta de productos terminados listos para
despacho. Una de ellas, podra ser que los clientes trasladen definitivamente sus
pedidos a la competencia.
En situaciones de normalidad, los niveles ptimos de existencias, en productos
terminados, son establecidos en base a tantos das o meses de las ventas previstas.
Para un adecuado control de inventarios, son de vital importancia, los
procedimientos cuidadosos y rpidos de contabilidad, especialmente, en las
empresas que mantienen un gran nmero de tems y en muchos lugares diversos.
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Es preciso sealar que, las polticas relativas a inventarios, tienen un impacto muy
directo e importante sobre las necesidades financieras de la empresa.
Modelo de Inventarios
La administracin de inventarios genera costos, no obstante, que su venta es la que

proporciona los principales ingresos operacionales o de explotacin para las
empresas.
Por lo anterior, el modelo a estudiar tiene como objetivo determinar el nivel ptimo
de inventarios que se debe mantener, de manera que permita minimizar los costos
de su administracin:
Costos de Mantenimiento: Son aquellos que varan en directa relacin con los
inventarios. Estos son:
Costos de almacenaje (Operacin de bodegaje)
Seguros
Impuestos
Costos de capital o de oportunidad
Desperdicios, obsolescencia, hurtos, deterioros, etc.
Costos de ordenamiento o emisin de rdenes de compra o pedidos: Son aquellos
que varan en relacin inversa con los inventarios y se refieren a los gastos
necesarios para colocar un pedido, cuando los inventarios se compran a terceros o a
los costos de arranque de la produccin, cuando los artculos se producen dentro de
la empresa. Los costos de ordenamiento incluyen los costos que se requieren para
operar un departamento de compras, los costos de personal, de telfono o de
preparacin de cartas asociadas con la emisin de pedidos. Tambin, incluyen, los
costos relacionados con la recepcin e inspeccin del material y los costos implcitos
en el pago de facturas.
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Los costos de ordenamiento se clasifican en:
Fijos: Costos administrativos (Departamento de adquisiciones o
abastecimiento y,
Variables: Por ejemplo, control de calidad
Una vez determinados los costos asociados a la administracin de inventarios, se
determina a travs del modelo el 'Tamao ptimo de pedido' o 'Lote econmico
de compra' (LEC) a travs de la siguiente frmula:
2 xVxU
expresado en Unidades de Inventario
CxP
LEC=
En que:
U
Demanda o necesidades de inventario
Inventario promedio
Costo de mantenimiento (% del precio de compra)
LEC =
Tamao ptimo de pedido o lote econmico de compra
Costos fijos de ordenamiento
Costos variables de ordenamiento
Nmero de rdenes de compra (U/LEC)
Precio de compra de inventario
Costo total de inventarios
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Luego,
LEC
2
U
Costo total de ordenamiento = F + V x N = F + V x

LEC
LEC
U
+Vx
+F
Costo total de inventario = C x P x
2
LEC
Costo total de mantenimiento = C x P x A = C x P x
La desventaja de este modelo es que supone que el inventario se consume o reduce

en forma uniforme o pareja Grficamente, el tamao ptimo de pedido es:
Costo total inventario

Costos($)
Costos de mantenimiento
Costo fijo de emisin
Costos var. de emisin de rdenes

LEC
(Q)
Tamao de la orden
En que se observa que de todos los tamaos de rdenes a emitir, claramente, el

ptimo es el LEC, puesto que es el que permite minimizar los costos totales de
administracin de los inventarios.
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ADMINISTRACIN DE LAS PASIVOS CORRIENTES

Las fuentes espontneas de financiamiento surgen de las
transacciones
comerciales ordinarias de la empresa, como los sueldos y salarios por pagar, los
impuestos por pagar, es decir, todos aquellos crditos, por los cuales, la empresa no
realiza un esfuerzo o mayor negociacin para su obtencin.
Por ejemplo, con los trabajadores, la empresa negocia el sueldo, pero no el crdito
que ste otorga por cobrar el sueldo normalmente a fines de mes. Tambin, se
puede citar el impuesto a la renta por pagar, que es un crdito que permite a las
empresas pagar el impuesto a las ganancias hasta abril del ao siguiente.
Por ahora slo nos abocaremos a estudiar los pasivos corrientes no espontneos, es
decir, aquellos en que la empresa debe negociar su obtencin.
Crditos de Corto Plazo
Los crditos de corto plazo, en su mayora, corresponden a aquellos obtenidos a

travs de un banco comercial y pueden abarcar una gran diversidad, tales como:
Crditos en $ a tasa fija o variable

Crditos en U.F. a tasa fija o variable
Crditos a moneda extranjera
Crditos para financiar comercio exterior (PAE)
Lneas de crdito
Otros
Obviamente, que la decisin respecto a qu tipo de crdito bancario utilizar,

depender de las caractersticas de la empresa.
Por ejemplo, una empresa exportadora, debiera financiar sus necesidades a travs
de un crdito bancario en moneda extranjera (M/X), ya que sus ingresos son en M/X
y, por lo tanto, al endeudarse en M/X, no asume riesgo de cambio o de moneda.
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El objetivo del administrador financiero es
conveniente, es decir, la ms barata y oportuna.
elegir
aquella
alternativa
ms
Ejemplo
Si una empresa pacta un crdito bancario a 6 meses plazo, por un monto de
$1.000.000 y paga intereses mensuales por $15.000 y amortiza el capital al
vencimiento. Como vemos, el sistema de amortizacin del crdito, en este caso, se
trata del 'sistema americano'. Pero lo importante para el administrador financiero,
es determinar la tasa efectiva de inters o el costo efectivo y corresponde al
cuociente entre el monto de inters peridico pagado, en este caso, mensual,
dividido por el monto del prstamo:
Tasa de inters Efectiva
Intereses
= Prstamo
$15.000
$1.000.000
Tasa de inters Efectiva =
= 1,50% mensual
Veamos, qu ocurre si otro banco le ofrece el mismo prstamo, pero el pago de los
intereses es anticipado, es decir, se paga al inicio de cada perodo. En este caso, la
tasa efectiva de inters es mayor, porque el monto de intereses es el mismo, pero el
monto del prstamo se reduce, por el primer pago de intereses, es decir, la empresa
recibe del banco $1.000.000 del prstamo, pero debe, simultneamente pagar la
primera cuota de intereses. Por lo tanto, el costo del prstamo para la empresa o el
inters efectivo que le cobra el banco es:
Tasa de inters efectiva
Intereses
Prstamo
- Intereses
=
$15.000
Tasa de inters efectiva = $1.000.000 - $ 15.000 = 1,52% mensual
Lo anterior, se puede apreciar en el siguiente eje del tiempo:
40
Ptmo.
Ptmo.
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-I
-I
-I
-I
-I
-I

En que Ptmo. = $ 1.000.000 e I = Intereses = $ 15.000
Lneas de Crdito
Las lneas de crdito tienen la ventaja de ser mucho ms flexibles, pues,
normalmente, los bancos aprueban un monto mximo, que las empresas
determinan, sobre la base de los dficit que muestran los presupuestos de caja y los
montos pueden ser desembolsados libremente por la empresa cuando sta lo
requiera.
En este caso, la empresa paga un costo fijo, que corresponde a la comisin por la
apertura de la lnea de crdito y el costo variable corresponde a los intereses
correspondientes al monto, efectivamente, desembolsado y por los das utilizados.
Otros
Hoy en da, las empresas pueden acceder a otras fuentes de financiamiento de corto
plazo, sin la necesidad de recurrir al banco comercial, fenmeno que se ha
denominado 'desintermediacin financiera'.
Emisin de Bonos de Corto Plazo
Las empresas pueden realizar oferta pblica de pagars de corto plazo o efectos de
comercio y, el impuesto de timbres y estampillas, slo grava la primera emisin,
aquella correspondiente al primer ao. De esta manera, si una empresa realiza
varias emisiones anuales, entonces, le permite abaratar el costo de realizar una
emisin de pagars.
Factoring o Factoraje
Esta alternativa permite a las empresas descontar o vender a una institucin
(factor), las cuentas por cobrar. De esta manera, las empresas reciben del factor el
producto de las cuentas por cobrar al contado, pero rebajado por la tasa de
descuento correspondiente y las comisiones pactadas.
Posteriormente, el factor recibe el pago por parte del cliente y, normalmente, asume
el riesgo de crdito, es decir, el riesgo de no pago de las cuentas por cobrar.
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Una forma ms avanzada, de este tipo de financiamiento, es aquel en que el factor
realiza todo el proceso de evaluacin del riesgo de crdito y posterior cobranza de
las cuentas por cobrar, situacin que, incluso, le permitira a la empresa prescindir
del departamento de crdito y cobranza.
En general, este tipo de financiamiento, resulta muy til en empresas que tienen
muchas ventas al crdito, como las casas comerciales de lnea blanca.
Crditos de Proveedores
El crdito de proveedores se entiende como el crdito comercial y es aqul que
otorgan, empresas proveedoras a las empresas clientes, por las compras de
aquellos insumos o inventarios necesarios para su proceso productivo y/o comercial.
A diferencia del crdito bancario de corto plazo, de la emisin de pagars o del
factoring, el crdito de proveedores es un crdito simple, no documentado, el que,
normalmente, es sin recargo, es decir, es sin intereses. Esto, porque el giro de quien
otorga el crdito (proveedores) no es otorgar crdito, sino que vender sus bienes o
servicios. Por lo tanto, es un crdito gratuito y de ms fcil acceso, pues se basa
mucho en la confianza entre las partes y, en definitiva, siempre es conveniente su
utilizacin.
Ahora, Qu financia el crdito de proveedores?
El crdito de proveedores financia inventarios, ya sea de materia prima o de
productos terminados.
Anteriormente, se dijo que este crdito es gratuito, sin embargo, deja de serlo,
cuando el proveedor ofrece un descuento por pronto pago (dppp). La razn, es que
el no aprovechar un descuento por pronto pago, tiene un costo de oportunidad y
que se asemeja a la de una alternativa de inversin. El objetivo del 'dppp', para
quien lo ofrece, es lograr el pago, antes del vencimiento, con el incentivo de un
descuento. Por ejemplo, si un proveedor nos ofrece el siguiente dppp: 3/10 neto 30,
significa que el plazo original pactado del crdito, es de 30 das, pero si pagamos, a
ms tardar, el da 10, despus de realizada la venta, entonces, el proveedor nos
otorga un descuento de un 3%, es decir, slo se paga el 97% de la deuda contrada,
por la compra de inventarios.
El costo anual de no aprovechar el dppp, es igual a:
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100
100 dppp
360
Perodo Neto Perodo Descuento
En qu perodo neto, es el plazo mximo del crdito y, el perodo de descuento, es

el plazo en que se hace efectivo el descuento. De acuerdo al ejemplo anterior, el
costo anual de no aprovechar el dppp es igual a:
100
100 3
360
30-10
= 73% anual
Esto significa que, si la empresa deudora no aprovecha el dppp, est renunciando a

la posibilidad de obtener una rentabilidad de un 73% anual. Esto, porque si se
aprovecha el descuento por pronto pago, la empresa cancela 97 el da 10 y deja de
pagar 100 el da 30. Es decir, el costo de no aprovechar el dppp, es el inters
implcito que iguala un valor inicial o presente de 97 el da 10 a un valor futuro de
100, el da 30. En el eje del tiempo, la situacin es la siguiente
10
30
-97
+100
Tasa de inters implcita o costo de no aprovechar el dppp.
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Ejercicio N1 (Capital de trabajo neto)

Indique qu efectos producen en el capital de trabajo neto de una
empresa las siguientes transacciones, independientes unas de otras:
La empresa compra una mquina por $2.400.000, pagando $1.600.000 al
contado y, por el saldo, firma 8 letras de cambio mensuales iguales.
La empresa compra inventarios a crdito por $150.000.
La empresa cancela al contado un seguro contra incendio por $150.000.
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Ejercicio N 2 (Administracin del efectivo)
Determine el costo de administrar caja, en base a los siguientes antecedentes: Las

necesidades de efectivo de una empresa (T) durante el perodo anual son de $1,8
millones, el costo por transaccin es igual a $25 y la tasa de inters devengada de
los valores negociables es del 10% anual, y el monto de transferencia es de $
20.000 y de $ 40.000.
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Ejercicio N 3 (Administracin de las cuentas por cobrar)

Sobre la base de los siguientes antecedentes, evale la conveniencia de modificar
la poltica de crdito:
Factores
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Poltica actual
Poltica propuesta
P = Precio por unidad
C = Costo por unidad
Q = Ventas diarias
b= Estimacin de
incobrables
P 0 = $700
P 1 = $700
C 0 = $550
C 1 = $550
Q 0 = 300 unidades
Q 1 = 330 unidades
b 0 = 2%
b 1 = 4%
t = Perodo promedio
de cobranza
t 0 = 40 das
t1
= 50 das
k = Tasa diaria de
inters
k0
k1
= 0,05%
47
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= 0,05%
Ejercicio N 4 (Administracin de los inventarios)

Una empresa fabrica un solo producto, empleando una nica materia prima, a razn
de 12 unidades por unidad de producto terminado. Suponga que la empresa fabrica
150.000 unidades anuales, cuya demanda es perfectamente estable a travs del
ao.
El costo variable de emisin u ordenamiento de cada pedido es de $ 200 y, el costo
de mantenimiento del inventario anual, es un 25% del precio de compra por unidad
de materia prima (P= $ 32).
Considerando que no existen costos fijos de ordenamiento, determine:
La cantidad ptima de cada pedido de materia prima.
Cul sera el costo total del inventario, es decir, el costo de mantenimiento ms el
costo de ordenamiento?
Cuntas veces debera reponerse el inventario cada ao?
HOJA DE RESPUESTA
48
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Ejercicio N 4 (Administracin de los inventarios)
49
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50
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