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De la planeacin estratgica

a la planeacin tecnolgica
La bsqueda de ventajas competitivas sostenibles en un ambiente global
DEYCY JANETH SNCHEZ PRECIADO*
RICARDO LVAREZ**

Qu tecnologas
estarn disponibles
en el futuro?

Qu podemos hacer
para mejorar nuestra
competitividad?

Fuente: Deycy Snchez.

Resumen
El presente artculo describe
la relacin existente entre la planeacin estratgica de negocios y
la planeacin tecnolgica, mediante el anlisis del papel de la
innovacin y la tecnologa, a fin
de caracterizar las dos planeaciones. Una vez realizado lo anterior,
se profundiza en la planeacin
tecnolgica como un componente final para dar soporte a la planeacin estratgica de negocios.

Se presentan adems, en una primera aproximacin, los puntos


esenciales en el momento de proponer algunos indicadores para la
planeacin tecnolgica y sus beneficios en el mejoramiento de
procesos, actualizacin tecnolgica, productividad y competitividad de las empresas. Todo proceso de planeacin tecnolgica considera la gestin de conocimiento como un elemento clave para
su implementacin exitosa.

* Especialista en Gestin de la Innovacin Tecnolgica, Universidad del Valle. Con estudios de Maestra en Ingeniera Industrial, lnea de profundizacin en gestin de
la Innovacin Tecnolgica, Universidad del Valle. Docente del Departamento de Ciencias Administrativas, Facultad de Ciencias Contables, Econmicas y Administrativas de la Universidad del Cauca. deycys@unicauca.edu.co
** Especialista en Gestin de la Innovacin Tecnolgica, Universidad del Valle. Director Regional de Aseguramiento Tcnico, Latinoamerican Technical Center,
Johnson & Jonson. ralvare3@conco.jnj.com
Fecha de recepcin:03/02/05 fecha de aprobacin:16/03/05

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El Hombre y la Mquina No. 24 Enero - Junio de 2005

De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica

Deycy Janeth Snchez Preciado Ricardo lvarez

Palabras clave: planeacin estratgica, planeacin


tecnolgica, innovacin,
competitividad.
Abstract
This paper aims to describe the relationship between strategic business planning and technological planning, analyzing the performance of innovation and technology in order to caracterize the two types of planning. Once the relationship is
described, we deepen in technological planning as a final component to support the
process of strategic business
planning. Besides we present
an initial approach to the
main aspects to propose
some indicators for technological planning and their
benefits to improve processes, technological updating,
productivity and competitiveness of companies. All technologies planning process
considers the knowledge
management to be a key element for the successful implementation.
Key words: strategic
planning, technological planning, innovation, competitiveness.

Introduccin
El proceso de planeacin estratgica es ampliamente conocido y
ya han sido validadas las herramientas utilizadas para su desarrollo. No
obstante, se debe incorporar la innovacin en forma explcita como
apoyo para el proceso de generacin
de nuevos productos (bienes y/o servicios), nuevos mercados, nuevas
fuentes de suministros, nuevas estructuras organizacionales y nuevos

procesos productivos. Esto requiere un componente prctico, la planeacin tecnolgica, que soporte, en
el corto, mediano y largo plazos, las
polticas y actividades que hacen
parte de un plan estratgico. Esta
actividad hace parte de la dimensin
micro de la planeacin estratgica
y resalta la investigacin y desarrollo, y la gestin de conocimiento
como componentes clave para concretar las estrategias de la organizacin en un contexto altamente
competitivo.
Planeacin estratgica
de negocios
La planeacin estratgica de
negocios es una actividad esencial
para la toma de decisiones en una
organizacin, razn por la cual requiere el apoyo de otras actividades igualmente esenciales en el logro de la misin organizacional de
cualquier compaa que debe enfrentar un alto grado de competencia en la globalizacin actual. La
Figura 1 presenta la importancia de
la innovacin como elemento que
articula la planeacin estratgica, la
planeacin tecnolgica y la gestin
de conocimiento en una compaa;
stas pueden garantizar un proceso
dinmico y evolutivo de la planeacin estratgica de negocios.
La prospectiva como proceso
transversal a las actividades descritas anteriormente permea a cada una
de ellas, permitindoles aportar en
la construccin colectiva de una visin de futuro para la organizacin
en todos sus mbitos. Resta, sin
embargo, mencionar un factor diferencial que pesa sobre las compaas exitosas y aquellas que no lo
son: la innovacin.

La planeacin estratgica de
negocios es una actividad
esencial para la toma de
decisiones en una
organizacin, razn por la
cual requiere el apoyo de
otras actividades igualmente
esenciales en el logro de la
misin organizacional de
cualquier compaa que debe
enfrentar un alto grado de
competencia en la
globalizacin actual.

Para el propsito de estas reflexiones se hace necesario construir una nueva definicin propia
sobre el concepto de innovacin,
que sea amplia y que incorpore nuevos productos y procesos al interior

El Hombre y la Mquina No. 24 Enero - Junio de 2005

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De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica

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de la organizacin; esta propuesta


se dara en los siguientes trminos:
Innovacin es el diseo e implementacin de nuevos esquemas organizativos (estructuras o mtodos de
direccin), procesos productivos y
productos (bienes y/o servicios) que
son valorados en las organizaciones y/o en el mercado. Esto permite
el desarrollo de procesos cclicos,
en donde la innovacin en uno de
los campos mencionados da origen
a sucesivas innovaciones en otros.
La innovacin puede verse
como un componente integral de la
estrategia de negocios de una compaa que por ende fortalece el proceso de la creacin de ventajas competitivas sostenibles que ayudan a
ampliar el crecimiento y las utilidades. En los esquemas actuales se
da relevancia a la competitividad
como un resultado del trabajo de
innovacin en las compaas.
Porter define la competitividad
como [...] la produccin de bienes
y servicios de mayor calidad y de
menor precio que los competidores
domsticos e internacionales, (y)

Fuente: Ricardo lvarez

Figura 1: Importancia de la innovacin como elemento que agrupa la planeacin estratgica, la


planeacin tecnolgica y la gestin de conocimiento en una compaa.

que se traduce en crecientes beneficios para los habitantes de una


nacin al mantener y aumentar los
ingresos reales1 [...].
De acuerdo con lo anterior, la
competitividad considera la capacidad que tiene una compaa de superar la demanda del mercado mediante la gestin de conocimiento y
la gestin tecnolgica para lograr
procesos de continua innovacin.
Las organizaciones multinacionales
consideran que un producto se denomina como nuevo por un perodo de tres aos, espacio en el cual
debe originar aproximadamente el
35% del valor total de las utilidades de la compaa. Esto slo es
posible a travs de la innovacin.
La innovacin puede clasificarse de distintas maneras dependiendo del criterio adoptado. El presente artculo tiene en cuenta la propuesta de Kuczmarski,2 en donde se
citan tres clases de innovaciones:
incremental, sustancial y transformacional (Figura 2). Los procesos
de planeacin deben articular estos
conceptos con el fin de incorporar
innovacin efectiva orientada a los
intereses de la organizacin. En esta
medida se pueden tener innovaciones incrementales a travs de mejoramiento continuo, reducciones
de costos y mejoramiento de productos, entre otros. Se obtienen innovaciones sustanciales mediante la
satisfaccin del cliente, la generacin de nuevos procesos de comercializacin, la modificacin relevante de productos, la implementacin de nuevas fuentes de suministros, etc. Las innovaciones transformacionales resultan cuando se logra alto nivel de satisfaccin en el
consumidor, generando nuevos productos y el desarrollo de nuevos
mercados.

1. Porter Michael, La Ventaja Competitiva de las Naciones, Santaf de Bogot, Editorial Vergara, 1990, P. 63.
2. Kuczmanrski Thomas, Innovacin, Santaf de Bogot, Editorial McGraw Hill, 1997, P. 25.

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Fuente: Ricardo lvarez (Adaptacin de Thomas Kuczmarski, Innovacin).

Figura 2: Tipos de innovacin en relacin con la satisfaccin del cliente y la proteccin de la ventaja
competitiva.

La Figura 3 muestra en trminos generales las entradas y salidas


de un proceso de planeacin estratgica de negocios, en donde el resultado final se presenta usualmente en

forma de carta de control o Dash


board, documento que incluye el
diseo de indicadores que permitan
medir el logro de las variables de
inters y acciones a realizar.

Fuente: Deycy Snchez

Figura 3: Mapa conceptual sobre entradas y salidas de un proceso de planeacin estratgica de


negocios.

El diseo de estrategias de
mercado considera cuatro actividades agrupadas en dos categoras: preactividad y proactividad.
La preactividad se centra en detectar la posicin que tiene la com-

paa en el mercado, identificar la


posicin deseada y disear la manera de conseguirla. La proactividad por su parte es la que trabaja
para obtener lo que se busca (prospectiva).

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La innovacin se analiza determinando su impacto, adems de


percibir su rol en la estrategia del
negocio. La Figura 4 describe cmo
se articula la estrategia del negocio
con la innovacin, se plantea una
estrategia de innovacin que lleva
a una aproximacin preeliminar.
Tanto la estrategia preeliminar
como la estrategia de innovacin
estn alineadas con la conservacin
de la ventaja competitiva, crecimiento del mercado y la satisfaccin
de los clientes (C.), proveedores (P.)
y empleados (E.)

Fuente: Kuczmarski.

Figura 4: Rol de la innovacin en la estrategia de negocios.

Como puede verse, la innovacin debe ser considerada por los


miembros de las juntas directivas
como una de las estrategias clave
para obtener el xito esperado en los
mercados con una proyeccin de
permanencia a largo plazo dentro de
la sociedad. La innovacin como un
arma estratgica, debe ser parte de
la planeacin estratgica y debe, en
primera instancia, obedecer al lineamiento de la empresa, de tal forma
que su implantacin como proceso
administrativo sea coherente y est
fielmente alineado con los objetivos
estratgicos de los negocios en que
participa la empresa. Es as como

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vemos que la innovacin no puede


ser considerada como un esfuerzo
de campaas de ideas creadoras sin
ningn fin claro y especfico orientado a los resultados de los negocios. Esta prctica es muy comn
en las empresas que estn en su primera fase de crear cultura de innovacin pero que descuidan de primera mano el objetivo real de la innovacin como es crear ventajas
competitivas sostenibles.
En sntesis, la innovacin no
debe ser un proceso que no se controle, debe ser, por el contrario, un
proceso continuo y dirigido a obtener resultados especficos en el corto, mediano y largo plazos, alineado adems con la estrategia de negocios.
Cuando se piensa en el papel
que juega la innovacin en la planeacin estratgica de mercados
se asocia con el hecho de garantizar xito en el desarrollo de nuevos productos y mercados. La Figura 5 presenta cmo la estructura de costos, la gerencia de innovacin y la gerencia del recurso
humano, llamada tambin talento
humano, se integran sistemticamente en el logro de la innovacin. La estructura de costos debe
propender por bajos costos en todos los procesos de la compaa.
La gerencia de la innovacin crea
los espacios para el diseo e implementacin de productos con alta
demanda y participacin en el mercado y nuevos productos. La gerencia de recursos humanos analiza el entorno de trabajo en donde
se mueven las personas de la compaa, trabajando para brindarles
condiciones de desarrollo profesional y personal, estableciendo identidad corporativa y un clima organizacional apropiado para que la
innovacin tenga cabida. Estos factores dan como resultado altas utilidades y crecimiento en el precio
de las acciones.

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Fuente: Kuczmarski.

Figura 5: Frmula emergente para una innovacin exitosa.

La relacin existente
Abordar la planeacin tecnolgica requiere una integracin de
conceptos a travs del proceso. La
Figura 6 presenta la secuencia de
planeacin que conduce a la generacin de un plan tecnolgico. El
proceso empieza con la planeacin
estratgica en donde se realiza un
examen interno de la compaa y se
confronta con la situacin externa
(analizando las caractersticas del
entorno e incluyendo un anlisis de
la competencia). Como resultado de
esta actividad se determinan unas
estrategias, se disean los objetivos
estratgicos y se plantean proyectos con inversiones asignadas que
pueden ayudar a cumplirlos.

En este sentido la planeacin


tecnolgica depende de la planeacin estratgica, ya que la manera
ms apropiada de recoger el sentir
de una organizacin sobre su desarrollo futuro es contar con un proceso de planeacin estratgica. Todava algunas pequeas y medianas
empresas parecen no valorar en forma significativa la planeacin estratgica, de modo que pueden estar
lejos de comprender las implicaciones de la planeacin tecnolgica.

Una vez se cuenta con un plan


estratgico se pueden materializar
estas estrategias en el rea de mercadeo o en el campo operacional y
se puede plantear el papel de la innovacin en el logro de las ventajas
competitivas deseadas. Cuando se
tienen las estrategias anteriormente
citadas se pueden articular y orientar a travs de un plan tecnolgico.
Para que un plan tecnolgico sea
exitoso se deben generar espacios en
donde el conocimiento tenga oportunidad de pasar de tcito a explcito
y posteriormente a tcito nuevamente, de manera que se haga parte del
aprendizaje organizacional.3

Fuente: Deycy Snchez

Figura 6: Secuencia de procesos de planeacin que permiten alimentar el proceso de generacin de


un plan tecnolgico.

3. Nonaka Ikujiro, La Compaa Creadora de Conocimiento, Harvard Business Revie, 1990, P. 97-98.

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Planeacin tecnolgica
La planeacin tecnolgica es un
proceso en el cual se analizan los
componentes tecnolgicos de un
sistema y se genera una estrategia
tecnolgica que determina los lineamientos con los cuales se disearn
perfiles de proyectos de I+D. El fin
de realizar planeacin tecnolgica
es condensar en proyectos concretos las polticas propuestas en la planeacin estratgica. En la planeacin tecnolgica se realiza un anlisis exhaustivo de la tecnologa tanto al interior de la organizacin
como en el entorno. De acuerdo con
las estrategias adoptadas por la compaa se evala la pertinencia de
orientar dicha estrategia a la adquisicin, mejoramiento y/o desarrollo
de diversas tecnologas. Este proceso requiere un enfoque prospectivo
que genere ventajas competitivas
para la organizacin que se encuentra en este proceso.
[...] Pero la tecnologa por s
sola no se desarrolla ni se gestiona, se hace necesario planificarla,
identificando y evaluando las oportunidades y amenazas, tal como se
disean los planes estratgicos de
las empresas. Cuando esto no se
realiza, las consecuencias suelen
ser muy graves. El impacto de la
tecnologa va ms all de las empresas, aunque algunas parezcan
ser insensibles a ella en trminos
de mercados y productos, al perder
capacidad de reaccin ante la competencia [...].4
En la cita anterior Fidel Castro
Daz manifiesta la necesidad de desarrollar una actividad que pueda
mediar entre la planeacin estratgica y la adquisicin de tecnologa.
Esto se debe a que en las actividades cotidianas las compaas pueden no lograr permear las estrategias globales en todos los niveles

de la organizacin, de modo que


quienes tienen competencia para la
seleccin de tecnologa podran no
tener la informacin suficiente sobre las polticas institucionales o
quizs no contar con el tiempo para
realizar procesos de anlisis interno y externo por situaciones coyunturales en donde hay que elegir tecnologa en forma rpida para dar
solucin a problemas puntuales generalmente asociados con la productividad en los procesos productivos.
La Figura 7 explica la relacin
existente entre la estrategia tecnolgica y el plan tecnolgico. El proceso de planeacin tecnolgica requiere informacin pertinente sobre
las tecnologas que se relacionan
con los procesos productivos que se
desarrollan en la compaa; en primer lugar se debe disear una estrategia tecnolgica que acuda a
varias actividades como: inventariar, vigilar, evaluar, enriquecer,
optimizar y proteger. Con estos insumos se puede efectuar como segundo paso el diseo de perfiles de
proyectos de I+D que recogen la
estrategia y la hacen tangible en
actividades de inversin, investigacin, transferencia de tecnologa,
alianzas estratgicas, etc.
La estrategia tecnolgica debe
exponer con claridad las siguientes
categoras de decisiones:

La distribucin del presupuesto destinado a la tecnologa entre los diversos programas, clasificados por lneas de productos o de negocios.

Las modalidades de acceso a las


tecnologas (I+D) interna, compra de tecnologa externa, etc.,
con sus correspondientes presupuestos.

La eleccin de la posicin competitiva en las diversas tecnolo-

4. Castro Daz Fidel - Balart. Ciencia, Innovacin y Futuro, Barcelona, Editorial Grijalbo, 2000, P. 278.

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gas (lder, seguidor, bsqueda


de nichos).

El grado de intensidad en el esfuerzo tecnolgico, que vara


desde una investigacin exploratoria hasta la plena aplicacin
industrial.

El grado de dificultad y de riesgo que vara desde la aplicacin


o mejora de tecnologas existentes hasta el desarrollo de otras
completamente nuevas.

A continuacin se describen las


actividades que componen el proceso de diseo de la estrategia tecnolgica:
1. Inventariar
Se realiza una descripcin de las
tecnologas existentes en la organizacin, se contrastan con un anlisis
de tecnologas existentes en el entorno. La clasificacin depende del
tipo de procesos que se llevan a cabo
en la compaa. Una clasificacin
apropiada podra considerar tecno-

logas duras, blandas, medulares,


perifricas, empaquetadas, desempaquetadas, claves y bsicas. Durante
esta fase se determina el papel de la
tecnologa en la compaa, entendiendo esta como una aplicacin
metdica de conocimientos cientficos y empricos para la satisfaccin
de las necesidades y demandas de
la sociedad. As concebida, es la articulacin entre los conocimientos y
las necesidades sociales.5
2. Vigilar
La vigilancia tecnolgica es una
actividad de monitoreo realizada
para conocer nuevos mercados, productos, tecnologas (emergentes)
que se encuentran en fase de desarrollo y que prometen impactar en
forma sensible los intereses de la
organizacin. La actividad anterior
es til para focalizar los esfuerzos
en esta vigilancia a aspectos realmente importantes; esto puede ser
apoyado por anlisis prospectivos
sobre tecnologa.

Fuente: Deycy Snchez

Figura 7: Elementos considerados en el diseo de la estrategia tecnolgica y su relacin con un plan


tecnolgico.

5. Gutirrez Dlmar, Seminario de Ingeniera. Publicaciones Universidad Autnoma de Occidente, Santiago de Cali, 1991, P. 32.

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3. Evaluar

en el mismo sector.

Los resultados de inventariar y


vigilar se deben relacionar de manera que se puedan determinar posibles lneas de inters o aspectos
positivos y negativos de distintas
opciones resultantes de la integracin de las tecnologas inventariadas y la vigilancia efectuada. En esta
fase existen diversas herramientas,
como el rbol tecnolgico, la matriz atractivo tecnolgico - posicin
tecnolgica y la prospectiva tecnolgica, entre otras.

Las seis fases expresadas son el


componente que permite el diseo
de la estrategia tecnolgica. Esta
estrategia debe aplicarse en la formulacin de los proyectos que conforman la cartera de proyectos de
I+D.

4. Enriquecer
Se analizan las fortalezas de la
organizacin para emprender desarrollos tecnolgicos del tipo que se
han descrito en la evaluacin. Se llega a concluir qu tecnologas deben
ser acometidas en conjunto con
otras organizaciones y cules pueden obtenerse con los recursos de
que dispone la organizacin, sin
acudir a entes externos.
5. Optimizar
Una vez se determinan fortalezas y debilidades, en cuanto al desarrollo de tecnologas de inters
para la compaa, se detectan algunas herramientas que podran ayudar a efectuar este proceso: rbol
tecnolgico dual, anlisis de tecnologas emergentes, cartera de tecnologas, matriz de posicin tecnolgica competitiva y madurez de las
actividades de la empresa. En este
punto ya se han seleccionado los aspectos ms importantes para la organizacin, basndose en las estrategias diseadas en el plan estratgico.
6. Proteger
Se determina qu tipo de proyectos requerirn medidas legales o
figuras de proteccin porque representan una tecnologa que puede
agregar valor y diferenciar a la organizacin de otras que se mueven

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Una cartera de proyectos de I+D


es un abanico de proyectos de distinta naturaleza que en conjunto
permiten llegar a un objetivo comn. Cada perfil de proyecto es
denominado tambin plan de negocios. El plan de negocios rene en
un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un
negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para
buscar crditos, socios o inversores
y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa. Los tipos de planes de negocios varan
dependiendo del criterio que se
adopte para este efecto, algunos criterios son: rea de influencia (locales, regionales, nacionales y multinacionales), inversin pblica (de
infraestructura, en desarrollo industrial, en desarrollo social), inversin
privada (en modernizacin, en ensanche), investigacin (bsica, aplicada y desarrollo experimental).
Para efectos del plan tecnolgico a
desarrollar se clasificarn los proyectos en dos tipos:

Proyectos de investigacin, de
desarrollo e ingeniera relacionados con los productos y procesos (capacitacin, mejoramiento, investigacin, etc.)

Proyectos de inversin de capital (compra de equipo de manufactura y laboratorio).

Estos proyectos pueden desarrollarse a corto, mediano y largo


plazos por esta razn se presenta
una descripcin general del proyecto, dando espacio a la compaa que
lo va a implementar para incorpo-

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rar cambios en la medida en que se


van desarrollando en el tiempo. Lo
usual en un proyecto de I+D es que
se aborde la conveniencia estratgica, la relacin con la estrategia
global y tecnolgica, objeto de la innovacin y la factibilidad tcnicoeconmica.
Una actividad transversal a
cualquier proceso de incorporacin
o desarrollo de tecnologa es la gestin de conocimiento; es muy importante analizar cmo se gestiona
conocimiento en la organizacin y
determinar si esta manera ser apropiada una vez se acometa la implementacin del plan tecnolgico, lo
que llevar a definir si debe adoptarse otro modelo o se debe continuar con el que ya est establecido.
De esta actividad depende el xito
del plan tecnolgico, la preparacin
de las personas para trabajar con
nueva tecnologa es la oportunidad
de lograr los resultados propuestos.
Proceso de construccin de
variables e indicadores
El mtodo de planeacin tecnolgica requiere el diseo de variables e indicadores capaces de medir los resultados obtenidos. Para la
construccin de las variables y los
indicadores que evidencian la existencia de stas se pueden tomar
como base algunos conceptos que
permitan evaluar procesos productivos en trminos de la productividad. La productividad refleja el

manejo apropiado de los recursos en


una economa durante la produccin
de bienes y servicios. As pues, la
productividad es la relacin entre
recursos utilizados y productos obtenidos, denotando la eficiencia con
la cual los recursos humanos,
capital, conocimientos, energa,
etc. son usados para producir bienes y servicios en el mercado.6
En los sistemas productivos actuales la manera de abordar la construccin de indicadores debe considerar diferentes factores como:

La incidencia de la gestin de conocimiento en la productividad.

Los costos de un proceso productivo requieren la incorporacin del valor agregado que
puede no ser tangible como resultado de las habilidades de las
personas.

El trabajo en equipo en la generacin de innovaciones.

La Tabla 1 presenta algunas variables e indicadores propuestos en


el presente artculo, su intencin es
considerar los aspectos citados; sin
embargo, su carcter es general y
requiere un proceso de desagregacin posterior. El inters de presentar estas variables radica en la importancia de demostrar cmo se
puede determinar en forma tangible
si un proyecto contenido en el plan
tecnolgico aporta a la productividad de la empresa.

6. Martnez de Ita Mara Eugenia, El Concepto de Productividad en el Anlisis Econmico, 2000, P. 2.

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VDEO
VEM

Variacin en la productividad parcial de materiales

Variacin en la productividad

Variacin en la espera de instrucciones para


operaciones secuenciales

Variacin en la espera para culminacin de procesos automatizados por parte del operario

Variacin en la eficiencia de los materiales


empleados como consecuencia de la implementacin de un PT

Productividad parcial
de materiales

Productividad general

Desperdicio por
sincrona

Eficacia en los
procesos

Eficiencia en los
procesos

VDS

Variacin en la productividad de capital

Productividad parcial
de capital
=

(Insumos de factor Total) x 100%

(Produccin Neta)

(Insumo Mpb con PT - Insumo Mpb sin PT)

(PPpb con PT - PPpb sin PT)

(Insumo Cpb con PT - Insumo Cpb sin PT)

(Insumo MOpb con PT - Insumo MOpb sin PT)


(PPpb con PT - PPpb sin PT)

(PPpb con PT - PPpb sin PT)

VER
VEFUSD =
VEFGSD =

Variacin de eficiencia en la rentabilidad

Variacin en las unidades producidas luego


de la implementacin del PT

Variacin en la generacin de productos sin


defectos luego de la implementacin de un PT

VEUHM =

Variacin en unidades producidas por hora


mquina

VEHH

(UEstndar sin defectos)

(UProducidassd con PT - UProducidasd sin PT

(UPresupuestadasd con PT - Presupuestadasd sin PT)

(UProducidassd con PT - UProducidasd sin PT

(Rent. Presupuestada con PT - Rent. Presupuestada sin PT)

($Obtenido x $Invertido con PT - $ Obtenido x $Invertido sin PT)

(UPHM con PT - UP HM sin PT)


(UPresupuestadaHM con PT - UPresupuestadaHM sin PT)

(UPresupuestadaHH con PT - UPresupuestadaHH sin PT)

(UPHH con PT - UP HH sin PT)

Fuente de verificacin

x 100%

x 100%

x 100%

x 100%

x 100%

x 100%

x 100%

x 100%

Reporte detallado de costos de proceso

Reporte de unidades fabricadas por lote

Reporte detallado de utilidades

Reporte detallado de costos de proceso

Reporte detallado de costos de proceso

Reporte detallado de costos de proceso

Fuentes de verificacin: rdenes de proceso


por lote de fabricacin.

Fuentes de verificacin: rdenes de proceso


por lote de fabricacin.

Reporte de costos por lote en un mismo perodo base

Reporte detallado de costos por lote en un mismo perodo base

Reporte detallado de costos por lote en un mismo perodo base

Reporte detallado de costos por lote en un mismo perodo base

x 100% Reporte de produccin por lote en un perodo


base.

x 100%

No. Unid. Fab x impl. PT - No. Unid. fab con sist. trad. x unid de t

No. Unid. fabricadas por unidad de tiempo con implemen. del PT

Frmula

(Tiempo de espera de instrucciones con PT


x 100%
(Tiempo de espera estndar para la recepcin de instrucciones)
(Tiempo de espera del operario con PT)
x 100%
=
(Tiempo de espera estndar por operacin en cada lote)
(UPUM con PT - UP UM sin PT)
=
x 100%
(UPresupuestadaUM con PT - UPresupuestadaUM sin PT)

Variacin en unidades producidas por hora


hombre

VPG

VPM

VPC

VPMO

Cambio en la productividad de mano de obra

Productividad parcial
de mano de obra

VRPT

Variacin en el rendimiento en unidades con


la implementacin de un paquete tecnolgico

Indicador

Productos por unidad


de tiempo

Variable

Tabla 1 Descripcin de variables e indicadores para medir los objetivos del plan tecnolgico.

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De la planeacin estratgica a la planeacin tecnolgica

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Conclusiones

La innovacin impulsa y articula las actividades de planeacin


estratgica, tecnolgica y de
gestin de conocimiento, slo
de esta manera se puede garantizar la permanencia de una
compaa en entornos competitivos tan agresivos como los
actuales.
La gestin de conocimiento permite preparar a las personas de
la compaa para comprender y
aportar sus conocimientos en la
bsqueda del xito de los proyectos planteados en la cartera
de proyectos de I+D.
Existe una relacin sinrgica
entre la planeacin estratgica,
la tecnolgica y la gestin de conocimiento que tienen como
elemento comn la prospectiva,
utilizndola con la misma intencin pero de distinta manera.
La innovacin es un factor diferenciador cuando se aplican
herramientas de planeacin estratgica y tecnolgica.
Los procesos de planeacin tecnolgica requieren de un proceso previo de planeacin estratgica sin cuya existencia es
imposible de desarrollar.

Los resultados de un proceso de


planeacin tecnolgica pueden
traducirse en mejoramiento de
la productividad, lo que origina
competitividad.

La planeacin tecnolgica no se
refiere nicamente a la seleccin de tecnologas de informacin sino a todo aquello que
permite a una compaa generar un producto.

Es importante explorar la potencialidad de la planeacin tecno-

lgica y su relevancia en la
competitividad de las organizaciones, permitindoles permanecer en el tiempo, aun en las
condiciones actuales de los sistemas productivos.

Referencias
Kuczmarski Thomas. Innovacin. Santaf
de Bogot, Editorial McGraw Hill,
1997. 211 p.
Porter Michael. La Ventaja Competitiva
de las Naciones. Santaf de Bogot.
Editorial Vergara, 1990, 850 p.
Escorsa Pere, Valls Pasola Jaime. Tecnologa e Innovacin en la Empresa.
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