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Documento de investigacin

EN LA BSQUEDA
PERMANENTE DEL RUMBO
Por Eduardo Aldana Valds
Magister en Direccin Universitaria Universidad de los Andes
Noviembre de 1989

Para qu planificamos?
En los ltimos aos se ha presentado una continua polmica en torno a las teoras clsicas de planificacin
la cual, a primera vista, parece dejarnos sin herramientas confiables y retornarnos a la fe en el dirigente
visionario que, armado de la intuicin y la capacidad de liderazgo, conduce a la empresa a travs de los
caminos inciertos y tormentosos de nuestra poca.
Se empez por demostrar la inoperancia de los denominados departamentos de planeacin en los cuales
expertos en las ms sofisticadas tcnicas de modelos matemticos se planteaban ambiciosos planes de
desarrollo, analizaban cuidadosamente sus consecuencias cuantificables y llamaban -en el mejor de los
casos- la atencin sobre algunas situaciones que escapaban a su capacidad analtica. La razn fundamental
que se adujo fue la falta de credibilidad de los planes y programas que no eran el resultado de un esfuerzo
dirigido por la estructura de poder de la organizacin.
De otra parte, an en los planes que reciban el respaldo de la alta direccin se encontraron deficiencias
relacionadas con aspectos tales como:
Beneficios claramente inferiores a los altos costos de tiempo y recursos organizacionales para su
elaboracin.
Falta de atencin a la evolucin del entorno o a la reaccin de las fuerzas externas.
Ausencia de mecanismos de control para detectar situaciones imprevistas y de las opciones y variantes
apropiadas para esas contingencias.
La desactualizacin demasiado rpida y la dificultad para introducir modificaciones parciales.
Mnima contribucin al entendimiento de la organizacin y de sus relaciones con un medio ambiente.
Desarticulacin entre el plan y el presupuesto anual.
Sustitucin de su verdadera finalidad proporcionar criterios y orientacin para la gestin empresarial
cotidiana por la de lograr un producto acabado: el plan-libro.
Para subsanar estas limitaciones de la denominada planificacin normativa, surgi el enfoque de la planeacin estratgica. El nfasis se traslad del plan al proceso de su elaboracin, al destacar que la orientacin
de una entidad resulta de un proceso fundamentalmente poltico en el cual deben participar quienes la
integran y dirigen y que en la determinacin de sus objetivos se debe prestar cuidadosa atencin a la
evolucin del medio ambiente y a las posibles reacciones de los diferentes pblicos o grupos con
influencia en su destino.
Sin embargo, en los ltimos aos se ha encontrado evidencia de que las decisiones gerenciales que
verdaderamente cambian el rumbo de una organizacin no son el resultado directo de procesos formales
de planificacin estrechamente atados al establecimiento de objetivos, como lo pretenda inicialmente la
planificacin estratgica [El Sawy, 1984]. Por otra parte, cada vez parece ms claro que la planeacin por
objetivos sobrevalora su concepto bsico. Sallenave[1985] trata detenidamente este punto y concluye:
Conviene reconocer la ambigedad de los objetivos que subtienden las decisiones estratgicas de las
empresas. La ambigedad proviene no solamente de la diversidad de motivos de los actores y de la

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configuracin de poder en el seno de la empresa, sino tambin del hecho de que, en ltimo anlisis,
algunas veces se toman decisiones estratgicas, es decir, decisiones que afectan el futuro de la empresa
sin contexto y anlisis o sin un objetivo explcito.
A partir de estos nuevos puntos de vista, la respuesta a la pregunta de para qu planificamos? consistira
en establecer que los propsitos centrales de un buen esfuerzo planificador son:
Identificar un espacio para la accin de la empresa y facilitar a su gerencia la determinacin de la
direccin del esfuerzo dentro de ese espacio.
Capacitar a los niveles directivos de una organizacin para comprender mejor los factores que
determinan su funcionamiento como entidad y sus relaciones con su medio ambiente.
Establecer mecanismos de comunicacin que faciliten la obtencin de informacin vital para la toma
de decisiones crticas.
Mantener una unidad de propsito institucional as ste sea amplio y borrosamente definido y
aglutinar rpidamente la voluntad y la capacidad de los miembros de la organizacin alrededor de
ciertos proyectos institucionales.
Preparar a todos los niveles organizacionales para anticipar el cambio y aprovechar constructivamente
las experiencias vividas y las nuevas oportunidades.
No se trata, por consiguiente, de que el proceso de planificacin identifique unos objetivos precisos y la
forma de lograrlos, sino ms bien de que establezca un sentido de direccin y un ambiente propicio para
una gestin empresarial informada e innovadora, dentro de un espacio delimitado por las caractersticas
institucionales y la dinmica del entorno.
En esta concepcin se acepta que toda entidad tiene como requerimiento bsico supervivir, crecer y
producir utilidad (requerimientos orgnicos). En algunas instituciones, la utilidad producida est
representada por ganancias financieras que se capitalizan o reparten entre los accionistas y, en otras, la
utilidad es la diferencia entre el valor de su produccin social y sus costos, diferencia sin la cual
difcilmente podra conservar un respaldo poltico o comunitario para su permanencia.
La bsqueda permanente del rumbo consiste, entonces, en el diseo e introduccin de estrategias
temporales, difusas en su comienzo y su final y por ello mismo superpuestas, que le permitan a la entidad
satisfacer simultneamente sus tres requerimientos orgnicos y su finalidad institucional o misin.
La gestin que hace posible llevar a la prctica tales estrategias puede denominarse apropiadamente
gestin estratgica, manteniendo el nombre de planificacin estratgica para el proceso que la apoya y
orienta y cuyo resultado, como ya se expres, es el establecimiento de una disposicin institucional para
adaptarse a cambios en el entorno y de una capacidad para identificarlos y aprovecharlos oportunamente.
Estas distinciones tienen el problema de no ser precisas pues tanto la gestin como la planificacin va
cambiando de naturaleza e intercambian papeles a medida que la estrategia pasa por sus diferentes etapas
de concepcin difusa, incubacin, adopcin, consolidacin, debilitamiento y disolucin.

Qu caracteriza a la Planificacin Estratgica?


El concepto de planificacin estratgica que se desea presentar considera a esta ltima como un proceso
frreamente empeado en mantener la libertad de accin de la institucin para satisfacer su razn
existencial y sus requerimientos orgnicos. Pero mantener libertad de accin en un mundo cambiante
significa capacidad para anticipar y percibir el cambio y enfrentarlo constructivamente. Ahora bien, la
satisfaccin de la razn de ser o misin de una entidad, se justifica si ella responde efectivamente a las
necesidades reales de comunidades que viven en transformacin permanente.
De otra parte, la libertad de accin de hoy debe utilizarse para asegurar la libertad de accin de maana.
Por lo tanto, es necesario que el proceso de planificacin proporcione guas para lo que se debe hacer cada
da en la creacin y fortalecimiento de ventajas comparativas y promueva la voluntad empresarial de
hacerlo bien y oportunamente.

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Los objetivos del proceso planificador y las exigencias que se le hacen determinan que ste deba moverse
en las siguientes dimensiones:
Humanstica, para permitir la confrontacin de diversas escalas de valores y perspectivas y la
conformacin, a travs del debate, de un amplio consenso alrededor de los propsitos institucionales y
de una cultura positivamente hacia la innovacin y el cambio.
Cientfica, para ser capaz de interpretar la historia institucional y la dinmica del entorno econmico y
socio-cultural y de anticipar las consecuencias de las alternativas de accin.
Artstica o creativa, para disear futuros deseables e identificar los medios para moverse hacia ellos.
Tecnolgica, para convertir los diseos acordados, cuando se entra de lleno a adoptar una estrategia, en
planes ajustados a la realidad institucional y para establecer los mecanismos de ejecucin y control que
aseguren el cumplimiento de los objetivos previamente establecidos.
En trminos ms pragmticos, la experiencia sugiere que un esfuerzo de planificacin de esta naturaleza
debe organizarse como un proceso permanente con las siguientes caractersticas:
Orientacin estratgica. Esta orientacin se propone identificar y evaluar los distintos rumbos que se
abren a una empresa; lograr mediante la adopcin de decisiones con efectos duraderos y la utilizacin
de los recursos disponibles, una adaptacin favorable de la empresa a su medio ambiente y, como
consecuencia, obtener y mantener para la organizacin una posicin con slidas ventajas competitivas
[Ogliastri, 1988].
El concepto es aplicable no slo a una empresa privada sino tambin a un establecimiento pblico o a
una entidad sin nimo de lucro. En efecto, en el caso de un organismo pblico la competencia se da en
relacin con la distribucin del presupuesto estatal y en el caso de una fundacin, en la consecucin de
donaciones o contratos y en el mantenimiento de condiciones favorables para su funcionamiento por
parte del Estado. En cualquier caso, la orientacin estratgica debe interpretarse como la atencin a
aquellas decisiones vitales para mantener una slida presencia de la institucin en el campo de accin
que ha seleccionado o le ha sido asignado, ante los cambios que se producen en su entorno.
Dirigido por el mximo nivel ejecutivo. El proceso de planeacin es, como ya se dijo, un instrumento
de la empresa para ayudar a la gerencia en la identificacin, diseo e implantacin de proyectos
estratgicos que le aseguren su vitalidad en el futuro. Esta funcin de incubar y desarrollar estrategias,
por ser de naturaleza poltica, es indelegable y requiere el liderazgo visible de su gerente o presidente
quien, por una parte, le confiere un sentido de legitimidad e importancia al proceso y por otra, la utiliza
para informar mejor su juicio y para crear consenso alrededor de decisiones crticas.
Participativo. El proceso de planificacin, como ya se insinu, debe disearse como una dinmica de
capacitacin y comunicacin en el interior de la empresa, la cual mueve informacin en todos los
sentidos y promueve una ms amplia percepcin de la problemtica empresarial y cambios favorables
en valores y actitudes a todos los niveles. Obviamente, el proceso debe estar ntimamente ligado a la
estructura y al estilo de gobierno de la entidad pero, cualesquiera que stos sean, es importante
asegurar una activa participacin de los ejecutivos, profesionales y empleados no slo como fuentes de
ideas e informacin sino tambin para lograr su apoyo y compromiso con la ejecucin de planes y
programas gestados concertadamente.
Flexible. Puesto que en el proceso de planeacin se establecen supuestos sobre desenvolvimientos
futuros de la entidad y de su entorno y se formulan hiptesis tentativas, todo su andamiaje prospectivo
est sujeto a un alto grado de incertidumbre. Ello hace necesario que se organice como un esquema
flexible en el cual los planes y programas admitan y contemplen opciones y variantes y sean
constantemente revisados para adaptarlos a las nuevas circunstancias. No se trata, a este nivel de
planificacin, de encajonar a la entidad sino de abrirle su visin y prepararla para aprovechar
oportunidades alternativas. La utilidad del proceso no est, por lo tanto, en su habilidad predictiva
como en su contribucin a la capacidad institucional para establecer estrategias y cambiarlas cuando
las circunstancias lo exijan.

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Cclico. El criterio anterior obliga al proceso a establecer una jerarqua de acuerdos desde el ms
bsico a algunos claramente tentativos, a retornar continuamente a examinar cada uno de ellos y a
determinar si puede mantenerse a la luz de los cambios ocurridos o anticipados, dentro y fuera de la
empresa.
Medio para acumular experiencias. En cada ciclo el proceso debe utilizar la experiencia acumulada en
ciclos anteriores, verificar la validez de hiptesis y supuestos y aadir nuevos conocimientos a la
memoria institucional.
Dotado de mecanismos de seguimiento. Dentro del proceso de planificacin deben considerarse
explcitamente las tareas de control, con un enfoque de gestin estratgica, que se encargan de verificar
el cumplimiento de las previsiones y supuestos y de poner en marcha nuevas opciones o aquellas
preestablecidas.
Programado. El proceso debe programarse detalladamente y cumplir de manera rigurosa con un
calendario de actividades que se repiten peridicamente. Tambin debe comprometer al personal ms
capacitado de la institucin para que le dedique en forma exclusiva una fraccin modesta pero
importante de su tiempo a velar por la obtencin de informacin confiable y casi nunca disponible en
los sistemas de informacin internos de la entidad.

Qu esquema sigue la planificacin estratgica?


Los tratadistas en el campo de la planificacin estratgica proponen diversos esquemas ms o menos
similares pero que, dadas las circunstancias concretas de una empresa, deben ajustarse para favorecer ms
a algunas de las finalidades del proceso como las de capacitar a sus ejecutivos para entender el entorno,
integrar afectivamente a sus miembros, facilitar la adopcin de un nuevo rumbo o consolidar el presente
curso de accin. Al nivel conceptual de esta presentacin, no es posible hacer estas distinciones y resulta,
por lo tanto, necesario limitarse a descartar los tres aspectos ms fundamentales del proceso formal de
planificacin estratgica [Lorange, 1978].
El primero se relaciona con el procedimiento que se sigue en la bsqueda, conformacin y diseo para la
ejecucin de la estrategia institucional. La metodologa consiste en ir reduciendo sistemticamente el
campo de bsqueda de las alternativas estratgicas e ir cimentando paulatinamente el consenso al
distinguir tres grandes iniciales:
Clarificacin de la Misin. En esta etapa, en primer lugar, se aclaran y se hacen explcitos los valores
que orientan a la entidad. Ellos deben definir una base amplia de entendimiento y establecer una imagen
referencial que posibiliten la creacin de una entidad comn entre sus miembros. Comprende, adems, la
clarificacin del propsito esencial de la entidad (su razn de ser) o sea, el campo y el estilo de accin que
le han venido asignando sus estatutos y su tradicin. Usualmente el enunciado de la misin incluye
tambin la manifestacin de unos propsitos generales amplios e indefinidos en cuanto al plazo para
lograrlos, y la reafirmacin de unas polticas generales y de unos criterios de soporte para el
perfeccionamiento de la cultura institucional. La integracin de estos componentes en una declaracin que
inspire confianza y seguridad a todos los que se relacionan con la empresa, que le confiera un carcter
nico y que estimule la superacin permanente, la solidaridad y el compromiso de sus integrantes tambin
se conoce como imagen corporativa.
Conformacin de la Estrategia. En esta parte del proceso se establecen unos objetivos ordenados en
el tiempo, unas polticas, o maneras de lograrlos, y se escoge simultneamente la secuencia de acciones
que permitir alcanzarlos. Los objetivos pueden considerarse como restricciones que se imponen al campo
definido por la misin para circunscribir, a un espacio ms estrecho, las alternativas de accin. La
secuencia de acciones escogidas y los recursos necesarios para llevarlas a cabo definen el plan
estratgico. Este plan debe ser de largo plazo (por lo menos cinco aos) y usualmente no requiere un alto
grado de detalle. Es preferible ms bien adoptar un esquema rodante mediante el cual en cada ciclo de
planificacin se ample el horizonte del plan y se detallen sus componentes ms prximos. La estrategia
institucional as definida se convierte en el instrumento crtico para el logro de la finalidad orgnica de

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supervivir, crecer y producir utilidad y, por lo tanto, debe inducir un reacondicionamiento oportuno de la
entidad, dentro de su campo de accin, para adaptarse a la dinmica de sus fuerzas internas y de su medio
ambiente.
Presupuestacin. En esta etapa del proceso se escoge el conjunto de actividades del plan que se
ejecutarn durante el ao siguiente y se le asignan recursos.
Resumiendo, el proceso se inicia en una atmsfera poltica con la clarificacin de la misin de la entidad y
la apreciacin subjetiva de los valores y preferencias de la institucin y de sus miembros y, a la luz de la
mejor informacin disponible sobre la entidad y su entorno, el proceso contina transformando estos
juicios de valor, deliberada e incrementalmente, en proposiciones operacionales, asignndoles recursos.
El segundo aspecto del proceso se relaciona con la conveniencia de su adecuacin a la estructura
organizacional de la entidad. Especficamente se ilustrar la situacin para el caso de organizaciones
gubernamentales o privadas sin nimo de lucro con estructuras de tres niveles. Al nivel ms alto se le
denominar nivel institucional; el intermedio, nivel ejecutivo y al inferior, nivel operativo. El nivel
institucional debe encargarse de establecer directrices de carcter general, de examinar el producto del
trabajo planificador del nivel ejecutivo, para eliminar inconsistencias y llenar vacos, y de consolidar
agregados. El nivel ejecutivo ajusta sus objetivos a los del nivel institucional o sugiere modificaciones y se
encarga de orientar, revisar y consolidar los resultados del trabajo al nivel operativo. Finalmente, el nivel
operativo ajusta sus planes y programas a las directrices del nivel ejecutivo y elabora presupuestos
detallados.
ETAPAS
NIVELES
Institucional

Clarificacin Conformacin de Presupuestacin


de la Misin
la Estrategia
1

Ejecutivo
Operativo
1. Adopcin 2. Adopcin Plan
Misin

3. Adopcin
Presupuesto

Figura 1: Flujo de Informacin y Puntos de Decisin en el Proceso de Planificacin

Por ltimo, el tercer momento del proceso trata de lograr, a travs de la reflexin y el mejor conocimiento
de las directivas y de todo el personal con la estrategia seleccionada. Esta interiorizacin de actitudes slo
puede lograrse a travs de la participacin y el intercambio intenso de informacin que se presenta
cuando, en un esquema de doble va, se combinan armnicamente el punto de vista institucional con los
intereses particulares y el conocimiento especializado de quienes ejecutan las actividades cotidianas. Por
este motivo, es fundamental que en una estructura de varios niveles, como la que se ilustr en la seccin
anterior, los niveles inferiores tengan una oportunidad real de influir sobre las decisiones que se adoptan
en los niveles superiores.

Qu otros pasos integran el proceso de Planeacin?


Se supone, por simplicidad, que el proceso sucintamente descrito se lleva a cabo durante el perodo
anterior a aquel para el cual regir el presupuesto que se prepara y aprueba en la tercera etapa. En realidad
esto sucede cuando ya existe una estrategia definida que slo requiere ajustes menores. La formulacin de
una estrategia radicalmente diferente es un proceso mucho ms complejo y bastante ms largo que
usualmente pasa desapercibido para la mayor parte de los miembros de una organizacin. Sin embargo, la
existencia de un proceso formal de planificacin estratgica generalmente contribuye a crear las
inquietudes iniciales que lentamente van haciendo germinar el nuevo enfoque.
A la aprobacin del presupuesto se inicia un nuevo ciclo. Paralelamente al proceso descrito, y como parte
integral del mismo, se desarrolla una cuarta etapa que comprende el seguimiento, control y evaluacin del

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plan en ejecucin. La informacin producida por estas actividades ha venido alimentando todas las etapas
anteriores, pero se supone que en este momento se revisa y sintetiza para que sirva de insumo al esfuerzo
de clarificacin de la misin institucional. La Figura 2 esquematiza las relaciones predominantes entre las
cuatro etapas enunciadas.

ESTRA TEGIA

CONTROL Y
EV A LUA CION

MISION

PRESUPUESTO

Figura 2: El Ciclo de Planificacin


Los conceptos de control y evaluacin merecen alguna discusin. Por control se entiende el proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin [Anthony, 1974]. Esta definicin deja claro que su
propsito no es procurar que los planes se lleven a cabo tal como fueron concebidos en las etapas
anteriores. Por el contrario, de la definicin se puede asumir que el proceso de control tiene como funcin
central valorar el impacto de circunstancias imprevistas en el desarrollo del plan y tomar las acciones
correspondientes para asegurar el logro de los objetivos institucionales.
Corresponde tambin a la funcin de control, como parte integrante de la gestin estratgica, estimular la
participacin efectiva de todos los miembros de la entidad en la ejecucin del plan. Este aspecto es
especialmente crtico cuando la estrategia escogida no ha sido unnimemente aceptada y podra
presentarse incidentes que impidieran alcanzar una unidad de propsito.
La actividad de evaluacin es predominantemente cientfica y contrasta por ello con el carcter gerencial
de las funciones de control. Su finalidad es la de entender y explicar el comportamiento de la organizacin
y los cambios observados en el entorno y, por este medio, enriquecer el acervo de teora institucional y
capacitar a la entidad para mejorar continuamente sus procesos de gestin y planificacin.

Qu se debe tener en cuenta en algunas etapas del proceso?


Las siguientes sugerencias van dirigidas bsicamente a una entidad pblica o de accin social que desea
institucionalizar por primera vez un proceso de planificacin estratgica.
La consideracin ms importante es la de no tratar de cambiar radicalmente la orientacin de la institucin
y sus mecanismos de decisin durante el primer ciclo de planificacin. Estos cambios se producirn
paulatinamente en los ciclos siguientes, como resultado del aprendizaje y reflexin en todos los miembros
de la entidad o, si ya existen propuestas de cambio, el nuevo proceso permitir analizarlas
sistemticamente.
Como primer paso, a menudo resulta conveniente crear un pequeo grupo interno, compuesto por los
funcionarios y administradores ms respetados por sus colegas, para que revise el sistema de planificacin
de la entidad y aconseje las modificaciones necesarias con el fin de incrustarlo dentro de su proceso de
toma de decisiones rutinario. Como resultado de su trabajo, el grupo deber presentar un diseo del
proceso de planeacin e, inclusive, determinar su calendario.

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Alternativamente puede optarse por iniciar el proceso mediante un taller en donde participen los altos
directivos de la entidad (Miembros de la Junta Directiva y sus principales ejecutivos). En este taller se
puede intentar cubrir de una manera explorativa la etapa de clarificacin de la misin y adentrarse en la
conformacin de la estrategia hasta el punto de definir los lineamientos bsicos del plan estratgico. Como
seguimiento del taller se deben asignar responsabilidades concretas a diferentes unidades de la entidad en
lo relacionado con la puesta en marcha de algunas acciones claramente identificadas como factibles y
convenientes y a la oficina de planeacin, o a un grupo creado para el efecto, la funcin de elaborar un
primer borrador del plan estratgico. Tal esbozo debe presentarse a los altos directivos en un taller
posterior para revisar las decisiones tentativas de la primera reunin de trabajo y sealar nuevas directrices
para el plan estratgico. En otra publicacin del autor [Aldana, 1989] se presenta una gua para el
desarrollo del taller inicial.
En razn de que el mayor beneficio de este enfoque de planificacin se deriva, como ya se afirm, del
aprendizaje que resulta de la participacin en su desarrollo, es fundamental que la Junta Directiva y todas
las instancias de direccin reserven un tiempo en su calendario anual para ciertas actividades crticas del
proceso. Por ejemplo, debe quedar establecido que en la reunin del mes X la Junta Directiva examinar y
adoptar la declaracin revisada de la misin que le presentar la Gerencia.
Por supuesto stas, que se han denominado polticas institucionales, tienen su fundamento en los estatutos
de la entidad y en su tradicin y su cultura. Sin embargo, lo que sucede es que estos fundamentos no son
suficientemente concretos o explcitos en relacin con la orientacin y definicin distintiva que requiere
toda entidad. Es conveniente, por lo tanto, imaginar qu podra hacer la entidad, en el largo plazo, por el
pas o por su rea de responsabilidad, dentro del campo de accin que le establecen los mandatos
superiores, y contrastar ese ideal con lo que efectivamente est realizando. Usualmente, al revisar por
primera vez la misin, no se dan las condiciones para introducirle modificaciones a fondo. No importa,
este estilo de planificacin no es impositivo sino consensual y espera tener siempre la oportunidad de
aproximarse a definiciones ms apropiadas. De todas formas, el debate habr ilustrado los factores que se
oponen al cambio y la gerencia tendr tiempo para examinar detenidamente los varios puntos de vista y
trazar un plan de propsitos y accin que le permita resolver el conflicto identificado. Lo que s es
importante es evitar propsitos y polticas estrechas y mal concebidas que acorralen el accionar futuro de
la institucin y, al mismo tiempo, procurar que las que se establezcan [Quinn, 1980]:

Enfaticen valores ampliamente compartidos para promover la cohesin de los empleados entre s y
con la empresa.
No cohiban ni restrinjan la creatividad.
Proporcionen un sello de distincin a la entidad.
Estimulen el sentimiento de grupo y su disposicin a superarse continuamente.
En la conformacin de la estrategia de la empresa tambin es til partir de la forma como ha venido
utilizando y asignado sus recursos en el pasado recientemente. De ah se puede proyectar lo que estara
haciendo la empresa si no introdujesen cambios en su orientacin. Combinando estas proyecciones con un
anlisis de la posible evolucin normal del entorno se puede llegar a lo que se ha denominado un
escenario de referencia [Ackoff, 1986]. Este escenario mostrara la situacin de la empresa si se
continuase con las prcticas vigentes.
El siguiente ejercicio usualmente consiste, tambin utilizando la tecnologa de Ackoff, en elaborar un
rediseo idealizado, es decir, en establecer la posicin que se deseara para la empresa en el futuro. La
comparacin entre el diseo idealizado y la proyeccin de base servir para identificar los problemas,
entendiendo por problema la brecha o distanciamiento entre un ideal ambicionado y una realidad percibida
o proyectada [Inveplan, 1984].
Por supuesto, los problemas identificados a partir de esta definicin dependen en gran medida de los
valores que orientan la percepcin del mundo por parte de quien lo observa. As, por ejemplo, en el caso
de una entidad dedicada a la capacitacin de profesionales desempleados, el problema para algunas
personas puede ser la limitacin de cupos mientras que para otras ste consiste en la reduccin de la

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calidad del entrenamiento por el crecimiento en el nmero de admitidos. Por esta razn, es imprescindible
haber llegado a un consenso en torno a los valores institucionales antes de entrar a definir estrategias. La
cuarta instancia en la definicin de la estrategia consiste en la explicacin de los problemas identificados.
Todo problema es, por lo general, una manifestacin o sntoma del mal funcionamiento de un sistema. La
explicacin buscar los factores que causan o condicionan el problema, pues es sobre stos y no sobre los
problemas en s mismos, que puede incidir ms efectivamente la accin empresarial.
A continuacin se debe examinar el medio ambiente con un enfoque prospectivo para identificar eventos
crticos que podran magnificar o atenuar los factores identificados y para valorar de esta manera, al
conjunto de circunstancias internas y externas a la entidad que deben ser enfrentadas por la estrategia.
El paso siguiente en la conformacin de la estrategia consiste en determinar lo que se debe hacer para
reforzar los factores que contribuyen positivamente a hacer posible la entidad idealizada y para neutralizar
los factores que se oponen a ese ideal. Esto requiere evaluar cuidadosamente las fortalezas y debilidades
de la entidad y seleccionar y ordenar en el tiempo una serie de acciones que, al asignarles los recursos
requeridos, conforman el plan estratgico. Este Plan, con opciones y alternativas para enfrentar la
incertidumbre, debe sealar:

Las reas en donde se concentrar la accin directa de la entidad.


Otras reas que cubrir en colaboracin con otras entidades pblicas o privadas, nacionales o
internacionales.
Los controles, estmulos o subsidios que dedicar para lograr que otras entidades cubran ciertas reas
de su inters pero que no pueden atender directamente.
El esfuerzo que asignar al seguimiento de los desarrollos a nivel nacional y mundial relacionados con
su misin general.
El ltimo paso se relaciona con el diseo de indicadores de desempeo para cada una de las acciones que
componen el plan y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin y su control, tal como se muestra
en la Figura 3.
ESCENARIO
DE
REFERENCIA

DISEO
IDEALIZADO

PROBLEMAS

EVENTOS
CRITICOS

EXPLICACION

ANALISIS
INTERNO

ESTRATEGIA

PLAN

DISEO CONTROL

Figura 3: Conformacin de la Estrategia


Si las etapas anteriores han cumplido con buen xito sus cometidos, la entidad habr logrado por acuerdo,
ms o menos unnime, cumplir con la difcil tarea de sealar la distribucin de sus recursos escasos entre
sus diferentes frentes de accin. La etapa siguiente, de presupuestacin, contar entonces con criterios
legitimados para materializar estas decisiones al asignar efectivamente recursos a los componentes del
plan que se ejecutarn en el perodo presupuestal venidero. Esta ocurrencia ser claramente apreciada por
los directivos que tienen que afrontar decisiones tan dolorosas como la de terminar un frente de trabajo
cuando ste ya no contribuye adecuadamente a los propsitos y a los requerimientos orgnicos de la
entidad.

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Cmo se promueven cambios institucionales ms radicales?


Slo se intentar hacer una muy breve introduccin a este tema cuyo tratamiento mucho ms completo y
adecuado se encuentra en Quinn [1980]. En esencia, el tipo de planificacin estratgica que se ha descrito
puede considerarse como uno de los instrumentos que utiliza la gestin estratgica para hacer conscientes
a los miembros de la entidad acerca de los peligros y oportunidades que presenta el entorno y que slo
pueden captar apropiadamente quienes conocen bien su negocio o campo de actividad y estn
comprometidos con el futuro de la entidad. Pero, por supuesto, el compromiso y profundo conocimiento
de un negocio suelen sesgar la valoracin de alternativas completamente diferentes. Por esta razn, los
dirigentes realmente innovadores suelen utilizar otros mecanismos para olfatear el entorno e identificar y
promover oportunidades que no encajan fcilmente en la tradicin de la empresa. El proceso de cambio
que es necesario introducir para lograr que la empresa adopte con energa una estrategia radicalmente
diferente se convierte entonces en el punto focal de la funcin estratgica de la gerencia. Tal proceso,
segn el autor citado antes, incluye acciones complejas como las siguientes:
Establecimiento de contactos internos y externos (con asesores, ejecutivos a varios niveles, trabajadores, clientes, proveedores, polticos, cientficos, educadores, agencias gubernamentales, sociedades profesionales y gremiales, etc.), para detectar necesidades y oportunidades de cambio.
Indagaciones ms detalladas de asuntos an vagos pero potencialmente crticos, a travs de discusiones
internas, revisin por parte de los asesores de la gerencia o estudios exploratorios por consultores
externos.
Creacin de conciencia acerca de la problemtica identificada en los ejecutivos ms cercanos a la gerencia para estimular su inters y la bsqueda de posibles soluciones.
Indicacin a la empresa de la inminencia de cambio en algn sentido todava por definir.
Legitimacin de ciertas opciones nuevas permitiendo que grupos ms amplios del personal se familiaricen con sus aspectos menos conocidos y evalen sus consecuencias.
Introduccin de cambios marginales en la direccin deseada para ir creando hechos que permitan
valorar mejor las consecuencias de la nueva estrategia sin desatar posibles enfrentamientos con grupos
opositores.
Creacin de una base amplia de apoyo poltico por medio de un proceso de consultas bien administrado
y de explicaciones reiteradas de las ventajas de la alternativa escogida.
Formalizacin de los compromisos acordados.

Qu instrumentos utiliza la planificacin estratgica?


Existen numerosos instrumentos de ayuda a la planificacin estratgica que van desde cuestionarios para
identificar los propsitos institucionales hasta sofisticados modelos computarizados para simular las
consecuencias de las varias opciones contempladas. No es, sin embargo, necesario disponer de todo ese
arsenal para llevar a cabo un proceso rico en experiencias. Algunos instrumentos ms sencillos pueden ser
muy tiles, tales como las hojas o matrices de clculo para examinar las consecuencias financieras de
alternativas de asignacin de esos recursos. Para propiciar la creatividad y la innovacin en el rediseo
idealizado se utilizan procedimientos como la lluvia de ideas y otros similares[Ackoff, 1986]. En la
identificacin de eventos crticos y de los peligros y oportunidades que presente el medio ambiente se
utilizan tcnicas prospectivas como algunas variaciones del Mtodo Delphi y el Anlisis de Impacto
Cruzado [Nanus, 1982].
La disponibilidad de informacin oportuna y confiable es, naturalmente, esencial pero presenta un
problema del tipo de crculo vicioso, pues es prcticamente imposible sealar la informacin necesaria de
la Empresa. Esta situacin hace necesario manejar simultneamente y de nuevo, de manera incremental el
proceso de planificacin y el diseo y creacin del sistema de informacin gerencial.

Qu se obtiene del ejercicio de la planificacin estratgica?


La planeacin estratgica puede concebirse como una metodologa para resolver problemas complejos,
mediante procesos de aproximaciones sucesivas. En este sentido la define Ulrich [1978] como un proceso

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de aprendizaje en el que permanentemente se hacen supuestos y se toman decisiones tentativas, hasta
que el resultado final, en que se obtiene una solucin, se considera satisfactorio. Es, por consiguiente y
fundamentalmente, una manera de organizar y ejercitar el talento y la voluntad de un grupo humano en el
examen autocrtico y multifactico de una organizacin que enfrenta el problema complejo y
deficientemente estructurado de adecuar su rumbo a las condiciones de un medio ambiente difuso e
incierto por las constantes alteraciones que le introducen las interacciones de conglomerados humanos.
Solamente con su ejercicio constante y repetitivo puede esperarse que se aproxime al clculo que precede
y preside la accin [Matus, 1987] y que sirva a la organizacin, interpretando al mismo autor, para:

Mediar entre el presente y el futuro


Prever ante la imposibilidad de predecir
Preparar para lo imprevisto
Convertir la experiencia en conocimiento
Mediar entre el conocimiento y la accin
Coordinar coherentemente, en el contenido, el tiempo y la doctrina [Ulrich, 1978], las decisiones y
acciones de diversos actores.

Para concluir este breve ensayo, es conveniente enfatizar que las orientaciones metodolgicas que se han
presentado son una manera de establecer un marco terico para el proceso y que, por lo tanto, son de
validez y aplicabilidad limitadas como bien lo preciso el general Karl von Clausewitz [1780-1831] hace
ms de siglo y medio al afirmar:
Todo lo que la teora puede hacer es dar... puntos de referencia y criterios de evaluacin en reas
especficas de accin, con el propsito ltimo no de indicar cmo actuar, sino de desarrollar el juicio.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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