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European Financial Service (EFS), es una de las compaas que opto por este
proceso para desarrollar una estrategia encaminada a llevarla lejos para la
competencia. Esa nueva estrategia represento para EFS un aumento del 30% en
sus ingresos durante el primer ao. El proceso consta de cuatro pasos: 1Despertar
visual
*Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratgico
"tal como es" *Vea donde necesita cambiar la estrategia
2Explotacin visual
*Salga al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azules
3- Feria visual de la estrategia
*Dibuje su cuadro estratgico "como debera ser" con base en lo aprendido en las
observaciones de campo. *Obtenga retroalimentacin sobre otros cuadros
estratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores los no
clientes
4Comunicacin visual
*Distribuya sus perfiles estratgicos de "antes" y "despus" en una misma pgina
para facilitar la comparacin *Apoye solo los proyectos y los movimientos
operativos que le permitan a su compaa llenar los vacios a fin de hacer realidad
la nueva estrategia
*Observe las ventajas claras de las alternativas de producto y servicios *Vea
cuales variables deberan eliminar crear o cambiar
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Despertar Visual: Cuando las compaas cuestionan sus estrategias y reconocen
la necesidad de cambiar, que por lo general es impulsado por una crisis o un lder
convencido, para poder trazar una nueva estrategia es esencial que la compaa
comprenda a fondo cual es su posicin. Exploracin Visual: Una compaa no
debe entregar jams sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la
capacidad de ver por uno mismo. Para ello primero hay que fijar la atencin en los
clientes e ir tras los no clientes. Feria Visual de la estratvegia: La feria de
estrategia consiste en la exposicin de los cuadros estratgicos elaborados por
cada uno de estos grupos, se presenta con una metodologa visual para que se
realice rpidamente una evaluacin de las propuestas, permitiendo ver las
distintas alternativas y las consideraciones que surgen por los anlisis realizados.
Comunicacin Visual: Una vez establecida la estrategia futura, el paso siguiente
consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda
comprenderla fcilmente. Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo La
nueva estrategia tambin puede aportar a las unidades de negocio y en el centro
corporativo en el proceso de sacar a la compaa del ocano rojo y convertirla en
un
ocano azul. Cuando las unidades de negocio comunican sus cuadros
estratgicos entre si se profundiza el conocimiento de los dems negocios del
portafolio corporativo. Adems el proceso tambin fomenta la transferencia de las
mejores prcticas estratgicas entre las unidades. Utilizacin del mapa de:
Pioneros, emigrantes y colonos Los pioneros de una compaa son los negocios
que ofrecen valor sin precedentes, son los estrategas de los ocanos azules y son
las fuentes ms poderosas de crecimiento rentable. Los colonos son aquellos
negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma bsica de las industrias en
general. Son los negocios imitativos y por lo general no contribuyen en la mayor
medida al crecimiento de una compaa y estn en el ocano rojo. Los emigrantes
son el intermedio, estos negocios amplan la curva de la industria puesto que
ofrecen ms por menos, pero no modifican su forma bsica, ofrecen un mejor
valor pero no son innovadores. Los directores ejecutivos deben optar por centrar
su atencin en el valor y la innovacin para mejorar su portafolio de negocio,
deben utilizar la innovacin porque, sin ella, las compaas no pueden salir de la
trampa de tratar de superar a la competencia.
CAPITULO 5: Ir ms all de la demanda existente EL TERCER PRINCIPIO DE LA
ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL ES IR MS ALL DE LA DEMANDA
EXISTENTE, ESTE ES UN componente CLAVE PARA LOGRAR LA INNOVACIN
EN VALOR. Este enfoque atena el riesgo asociado con la creacin de un
mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o
servicio. Al fin de conseguir este objetivo, las compaas deben replantear sus dos
practicas estratgicas: fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una
segmentacin cada vez ms fina, con esta ultima corren el riesgo de crear
mercados objetivo excesivamente reducidos. A fin de maximizar el tamao de sus
ocanos azules, las compaas deben tomar el camino opuesto. En lugar de
centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y
en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar
las cosas que valoran los compradores en comn. De esta manera las compaas
pueden ir ms all de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de
clientes que antes no exista. Existen tres niveles de los no clientes susceptibles
de transformarse en clientes. El 1 nivel son los ms cercanos a suado, son
compradores de lo que se ofrece, pero no se consideran clientes, por ello
abandonan la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. En este
primer nivel hay un ocano de demanda no explotada a la espera de que se abran
las compuertas. Los no clientes son una fuente de mayor conocimiento sobre la
manera de abrir y agrandar un ocano azul que los clientes existentes que se
sienten relativamente satisfechos.
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El 2 nivel Corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que la industria
La estrategia del ocano azul se aparta totalmente de estado normal de las cosas,
gira alrededor de un cambio que consiste de pasar de la convergencia a la
divergencia en las curvas de valor, a un menor costo. Por ello es preciso
abandonar la sabidura convencional y recurrir al liderazgo para inclinar la balanza,
el cual permite superar rpidamente las barreras. El liderazgo para inclinar la
balanza se basa en que los cambios fundamentales pueden ocurrir rpidamente
en cualquier organizacin siempre y cuando se genere un movimiento a favor de
una idea, impulsado por las creencias y las energas de una masa crtica de
personas. La clave para desatar un movimiento epidmico es la concentracin, no
la difusin. Los gerentes nos han asegurado que le desafo es duro e implica
superar cuatro barreras: 1) Barrera de percepcin: la cual impide a los empleados
reconocer la necesidad de un cambio estratgico. 2) Barrera de recursos
limitados: se supone que mientras ms grande es el cambio ms son los recursos
necesarios. 3) Barrera de la motivacin: que hace que los empleados se sientan
desmoralizados. 4) Barrera poltica: de la resistencia interna y externa al cambio.
Atravesar la barrera de la percepcin: El liderazgo para inclinar la balanza
aprovecha esta nocin para inspirar un cambio rpido de mentalidad por decisin
propia desde el interior de las personas. Lleva a la gente a experimentar de dos
maneras la necesidad de cambiar. *Romper el statu quo, los empleados deben
vivir en carne propia los peores problemas operativos. *Tratar con los clientes
descontentos, adems de sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los
horrores de operacin, tambin es necesario que oigan personalmente a los
clientes ms descontentos. Se debe reorganizar las prioridades de los gerentes a
fin de centrar su actividad en el ocano azul. Superar la barrera de los recursos:
Una vez que la gente de la organizacin acepta la necesidad de un cambio
estratgico y se llega a un acuerdo general sobre cmo debe ser la nueva
estrategia, la mayora de los lderes se ven abocados a la cruda realidad de la falta
de recursos.
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En lugar de dedicarse a conseguir ms recursos, los lderes que inclinan la
balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos de los que se
disponen. Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres
factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran
contingente de recursos por una parte y multiplicar su valor por otra. Se trata de
las zonas calientes, las zonas fras y la negociacin. a) Las zonas calientes son
aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes
ganancias en materia de desempeo. Hay que dirigir la accin hacia zonas que
necesitan atencin, (zonas calientes), redistribuir los recursos a esas zonas. b)
Las zonas fras se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero
tienen un impacto menor sobre el desempeo. c) La negociacin se refiere al
intercambio de los recursos sobrantes en un rea por los recursos sobrantes de
otra a fin de llenar los vacos. Superar la barrera de la motivacin: Los lderes que
AROMAC
IDEAS FUERZA
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Por qu OCEANOS AZULES?
Nos pareci importante tratar de analizar el porqu del ttulo del libro. Los autores
describen los diferentes escenarios como ocanos. Pero porque la analoga con
los ocanos? Los ocanos se formaron en la tierra hace millones de aos,
cubriendo la mayor parte de su superficie. Pero el hombre no fue capaz de
descubrir todos sus rincones, aun hoy quedan lugares inexplorados. Esos lugares
son imposibles de divisar desde las orillas, solo si empezamos a navegar en l
podemos llegar a descubrir nuevos espacios, en donde la tranquilidad y la belleza
del lugar sean inconmensurables. Pero tambin encontramos espacios de
tormentas y turbulencias, en donde la tranquilidad se rompe, y la nica opcin
para mantenernos vivos es luchar ferozmente para que la turbulencia no nos
elimine. Los ocanos rojos son los mercados en donde la competencia feroz tie
al ocano de sangre. Las guerras de precios y las carreras tecnolgicas por
conseguir una porcin de mercado son la regla, el espacio se logra con sacrificio y
a costas de vencer a nuestro competidor. El ocano rojo es un lugar en el que las
ideas que prevalecen son las usadas, no existe generacin de ideas nuevas, los
productos son conocidos y rediseados con el solo objetivo de mantenerse en el
juego. La rentabilidad baja a medida que el mercado admite nuevo jugadores, y la
lucha se vuelve cada vez ms sanguinaria. Y cuando se habla de estrategia en
estos mercados se habla de rivalidad competitiva, ofensiva, penetracin de
mercados. Analicemos estos trminos, y veamos que apuntan a la confrontacin,
a la lucha dentro del campo de batalla. Vemos que enfocarse a estos mercados es
aceptar los factores restrictivos de la guerra: territorio limitado y necesidad de
derrotar al enemigo. Pero podemos escapar de estos mercados, de estos ocanos
de sangre y huir hacia ocanos azules, en donde reina la calma y la tranquilidad.
Se pueden encontrar y desarrollar mercados en los que la competencia no exista.
Un sitio exclusivo, un espacio virgen que nadie conoca hasta el momento y al cual
se puede llegar navegando desde los ocanos rojos. Lugares en donde no se
lucha por participacin, sino que se disfruta del paisaje, en donde la capacidad de
crecimiento no esta limitada, sino que es infinita. No se trata de dividir eltorio
existente, sino de crear nuevos territorios
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Cambio de Paradigma: Diferenciacin o Costo?
El libro nos ofrece cambiar la manera de ver el mundo de los negocios. Nos abre
el camino hacia un nuevo paradigma. En la dcada del 80, Michael Porter, en su
libro Competitive Strategy nos presenta las estrategias genricas, que de ah en
ms se consideraran un hito en la historia de la administracin. Describi la
estrategia competitiva, y conceptualizo muchas herramientas para poder arribar
a un anlisis de la industria y los competidores. A partir de all empezamos a
estudiar las estrategias genricas, en donde la idea principal rondaba en
mantenernos en una posicin para lograr una ventaja competitiva, aplicando todos
nuestros esfuerzos en ser lideres en costos o en diferenciacin, o
enfocndonos a un segmento o nicho determinado, pero siempre apuntando a ser
el mejor en costos o diferenciacin. Quedarse en un punto intermedio
representaba no tener definido el rumbo y no lograr los beneficios esperados,
quedaba atrapada en el centro, con pocas posibilidades de crecimiento.
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Alrededor de los aos 90, Porter reconoce que las estrategias planteadas
pertenecen a un modelo esttico, en el que los cabios eran lentos y el principal
objetivo era mantener una ventaja competitiva. En los modelos dinmicos actuales
los competidores pueden
igualar esas ventajas rpidamente. Igualmente su enfoque no pierde utilidad
cuando se analizan espacios en donde la competencia determina las acciones. Es
importante saber reconocer el espacio en el queestamos jugando, para poder
discernir entre las herramientas necesarias para el anlisis de un negocio. Pero
es posible ser lder en costos y en diferenciacin? Esto es posible si la
competencia pierde sentido y no es el foco de anlisis. En un mercado nuevo y sin
competidores ofrecer un producto con valor para el cliente y a bajo costo es
posible. En la estrategia del ocano azul esto es denominado como innovacin en
Valor, y gracias a la utilizacin de la matriz eliminar-reducir-incrementar-crear es
posible lanzar al mercado un producto nuevo, con valor para el cliente y a bajo
costo, diferencindonos de todos los productos existentes, alejndonos de las
guerras sangrientas de los ocanos rojos y apuntando a un mercado inexplotado
en donde la no competencia determina la eficiencia de nuestra estrategia.
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Las estrategias de Porter son necesarias para poder luchar dentro del ocano rojo,
pero es imprescindible poder comprender que estamos en el medio de una batalla
feroz y buscar las herramientas para encontrar nuevos mercados en donde la
competencia no determine nuestro rendimiento, porque deje de tener importancia.
Y es necesario tener presente que un ocano azul no dura para siempre, que una
vez descubierto es necesario pensar en un ocano nuevo, porque pronto ser
invadido por la cruel competencia que lo convertir en rojo nuevamente. Las
herramientas para Crear y encontrar OCEANOS AZULES
Los autores nos brindan las herramientas que consideran necesarias para hacer
que la bsqueda de ocanos azules no surja solo de la creatividad de algunos
pocos iluminados, sino que se convierta en un proceso sistemtico, y que
cualquier empresa pueda llegar a analizar la creacin de nuevos mercados en los
que la competencia pierda importancia.
El cuadro estratgico Compuesto por: Eje horizontal. Refleja la gama de
variables alrededor de las cuales gira la competencia, Eje vertical. Refleja el
grado en que cada empresa ofrece lo relativo a las variables a sus clientes,
Curva de valor. Simboliza la representacin grafica del desempeo de una
compaa. El cuadro estratgico cumple el propsito de capturar el esquema
actual de la competencia en el mercado conocido, y as ver con claridad las
variables en las cuales compite la industria actualmente en productos, servicios y
entrega, y que es lo que los clientes reciben cuando compran lo que los
competidores ofrecen actualmente en el mercado. Errores ante la implementacin
de ocanos azules: Tratar de dar ms por menos: Me baso solo en las reglas
que impone la competencia Enfocar la bsqueda en encuestas de mercado: Los
consumidores no saben crear espacios sin competencia.
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El esquema de las cuatro acciones Para poder romper con la idea de que la
diferenciacin y el bajo costo son incompatibles como estrategia, es necesario
hacerse 4 preguntas claves, para poder llegar a formar un nuevo modelo de
negocio que ofrezca valor y bajo costo.
REDUCIR REDUCEN COSTOS
Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
ELIMINAR
Cules
CREAR NUEVA CURVA DE VALOR
Cules
variables que la industria da porsentadas se deben eliminar?
variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
INCREMENTAR
Cules variables deben incrementarse muy por encima de la norma de la
industria?
INCREMENTAN VALOR GENERAN NUEVA DEMANDA
En la respuesta a las dos preguntas de reducir y eliminar es donde se consigue
minimizar la estructura de costos para lograr un precio bajo. La respuesta a
incrementar y crear ayuda a reconocer la manera de incrementar valor para los
compradores y generar una demanda nueva. Tres caractersticas de una buena
estrategia
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Los principios para la creacin de una estrategia de ocano azul Principios de la
formulacin Factores de riesgo atenuados por cada principio Reconstruir mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras Ir ms all de la demanda
Riesgo de la escala Riesgo de la planeacin las fronteras del Riesgo de la
bsqueda
existente Desarrollar la secuencia Riesgo del modelaje de negocios
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estratgica correcta Principios de la ejecucin Factores de riesgo atenuados por
cada principio Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar la
ejecucin dentro de la estrategia Riesgo de la gestin Riesgo organizacional
Reconstruir las barreras del mercado
Como cambiar el ocano rojo para convertirlo en azul es una problemtica actual
de muchas empresas que no pueden salir del crculo vicioso donde se encuentran
y cuando quieren hacerlo, ya resulta ser muy tarde. El primer principi de
formulacin consiste en como reconstruir la frontera de mercado, existen
6enfoques bsicos que deben ser tenidos en cuenta:
Explorando otras industrias (otros productos con un mismo propsito)
Explorar grupos estratgicos de un sector (como captar nuevos cliente)
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El enfoque de ocanos azules nos muestra que han cambiado las bases de las
que parta Porter en 1980, para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo
largo de estos aos ha ido modificndolas y adaptndolas al mundo actual. El
enfoque es ampliado, tratando a los Compradores, Proveedores, Sustitutos y
Entradas potenciales pero desde otras perspectiva. Ya no solo hay que analizar
estos componentes en una industria, sino que hay que Explorar industrias
alternativas, ya que no solo competimos con las empresas de la misma industria
sino que tambin lo hacemos con todas aquellas empresas generadoras de
productos y servicios alternativos, que teniendo una forma diferente cumplen con
el mismo propsito, a diferencia de los sustitutos que son aquellos que tienen una
forma diferente pero cumplen una misma funcionalidad. Con respecto al poder de
los Compradores, Porter sostiene que ellos tiene el poder de decisin al elegir por
uno u otro producto, adems de ello La Estrategia del Ocano Azul indica que hay
que Explorar la cadena de compradores, ya que los compradores pueden ser
distintos a los usuarios, tambin existen lideres de opinin que influyen en la
decisin de compra. Adems hay que Explorar los grupos estratgicos dentro de
cada
sector, la clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos
existentes es corregir la visin, respecto a que factores inciden sobre la decisin
de los clientes de pasar de un grupo a otro. Otro enfoque de La Estrategia del
Ocano Azul, con respecto a los compradores sostiene que hay que Explorar el
atractivo funcional o emocional para los compradores hacia los productos o
servicios que les atrae; ya que esta eleccin rara vez es racional, por ello las
empresas deben identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores,
configurando su capacidad estratgica a las necesidades de los clientes. Adems
La Estrategia del Ocano Azul, nos ensea que hay que Explorar la dimensin del
tiempo, ya que son muchas las tendencias que pueden identificarse en un
momento del tiempo. Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnologa, el
surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el entorno normativo o
social. Por ello hay que estar atentos y desarrollar ocanos azules para no perder
protagonismo en este gran ocano, y as poder comprender que existen mas de
estas 5 fuerzas analizadas en el modelo de Porter ,que influyen en la industria, y
que es ah en donde puede surgir la oportunidad de crear un nuevo mercado, una
nueva demanda. Ir ms all de lae ello La Estrategia del Ocano Azul indica que
hay que Explorar la cadena de compradores, ya que los compradores pueden ser
distintos a los usuarios, tambin existen lideres de opinin que influyen en la
decisin de compra. Adems hay que Explorar los grupos estratgicos dentro de
cada
sector, la clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos
Poner la estrategia en accion La ultima parte del libro nos ensea como, una vez
diseada la estrategia del oceano azul, se puede poner en practica sin fallar en el
intento. La idea es hacer posible una verdadera implementacion de la estrategia,
demostrando que el cambio es posible, pero que para ello es necesario romper
con las barreras que nos impiden salir de los oceanos rojos para adentrarnos en
los azules. Los autores nos proponen una manera mas agil de producir el cambio.
A traves del liderazgo para inclinar la balanza se trata de apalancar los puntos
clave e influir sobre
las barreras organizacionales logrando de ese modo un cambio profundo en la
manera de pensar y ver el mundo de los integrantes de la organizacin. El papel
del lider es clave, ya que permite superar las barreras rapidamente, a bajo costo y
con el apoyo de los empleados, quienes estaran dispuestos a romper con el
estado normal de las cosas. El lider debe enfocarse en ejercer una influencia
desproporcionada para lograr una transformacion en las personas, los actos y las
actividades.
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Hay que lograr superar las barreras. El cambio rpido de mentalidad por decisin
propia de la persona,( barrera de percepcin); la idea de que al realizar un cambio
se necesitan ms recursos, en vez de esta postura hay que multiplicar el valor de
los recursos que se disponen,( barrera de los recursos),para esto hay que
redistribuir los recursos de las zonas que necesitan ms atencin( zonas
calientes); y finalmente hay que superar las barreras de la motivacin;
enfocndose en las personas claves que ejercen mayor influencia en la
organizacin; y no en todos los empleados de la organizacin; ya que de esta
manera todos reciben el impacto y cambian. Tambin hay que superar la barrera
poltica, intereses poderosos en contra de los cambios; para ello hay que
identificar bien a los seguidores y los que estn en contra del cambio. Para motivar
al cambio hay que comenzar por las personas claves, aquellas que tengan ms
influencia en la organizacin. Hay que redistribuir recursos en las zonas calientes
e identificar correctamente a nuestros seguidores del cambio.
AROMAC
ALGUNOS EJEMPLOS
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Circo de Soleil
El circo de Soleil se denomino reinventando El circo se baso en un mercado
luz a medida que se revelen situaciones que no haban considerado antes. Pero
en definitiva, una buena implantacin, llevar al xito a cualquier empresa. No solo
los mejores y mas grandes tienen acceso a esta nueva forma de ver un negocio,
hay oportunidades para empresas chicas, PYMES, y aquellas que no poseen altos
recursos, la ideas es saber administrarlos para llenar los vacos. Admitimos que el
proceso tendr sus riesgos, tambin lo hay en ocanos rojos, pero las diferencias
en los resultados son muy diferentes. Las empresas deberan optar por el cambio.
Lgicamente como cualquier estrategia exitosa llegara un momento donde los
imitadores entraran al juego. Pero nunca hay que perder el foco. La idea principal
es lograr que la competencia pierda toda importancia, y la bsqueda hacia nuevos
horizontes continuara. Solo as se estar en condiciones de continuar siendo
exitoso. Cuando nuestro ocano comienza a teirse de rojo es hora de emprender
una nueva innovacin en valor, y generar un nuevo mercado. En el momento de
llevar a la accin la estrategia del ocano azul toda la organizacin debe estar de
acuerdo con el cambio. Se trata de un trabajo conjunto con sentimiento profundo
por parte de los individuos y cooperacin voluntaria. Y Aqu es donde el consiga
derrumbar
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las barreras que no permiten la implementacin de la nueva estrategia. Se trata de
potenciar el valor de la gente, hacindola sentir parte del proyecto. Quizs las
empresas que se encuentran compitiendo en ocanos rojos, buscan la rentabilidad
y seguramente, no se animan a los grandes cambios, pero sin darse cuenta caen
en una miopa, se cierran ante lo desconocido. Compiten ferozmente por una
pequea porcin de mercado. Pero esta guerra no conduce a nada, todas las
empresas terminan heridas disminuyendo considerablemente sus utilidades. Este
nuevo lugar (nuestro ocano azul) encierra muchos retos y beneficios que nunca
hubiesen imaginado. Se trata de crear nuestras propias caractersticas
diferenciadoras, un ocano tranquilo, libre de toda competencia, y donde podamos
fijar el precio para nuestro producto o servicio, ya que se tratara de un producto o
servicio nico, diferente de cualquier otro existente. El autor nos revela como se
valieron de estas estrategias empresas tales como el Cirque Du Soleil y
Southwest Airlines para crear su propio ocano azul y nos da la receta secreta
para identificar las caractersticas propias de nuestro producto o servicio, y
mejorarlas, eliminarlas o sustituirlas, siguiendo esta metodologa disee mis
propias caractersticas para diferenciarme no solo de otros juegos de mesa
financieros, sino de cualquier otro producto, servicio o cualquier otra cosa
existente relacionada con el tema. Lo que aprendieron las empresas es a competir
pero como la oferta es cada vez mayor, la clave est en rol del director general
juega su papel ms importante. Es cuestin de que el lder incline la balanza, ytar
demanda poniendo la energa en ideas que salgan del crculo vicioso de ms de lo
mismo. Del lado de los clientes la costumbre les impide imaginar nuevas formas