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COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIN

TRABAJO DE GRADO

Centros de Servicios Compartidos y su evolucin a Servicios


Globales de Negocio

Presentado por:
Luz ngela Zamorano Velsquez

Presentado a:
William Alberto Ruiz Sarmiento

Enero, 2014
Bogot, Colombia

ndice
1. Contexto general de los Modelos de Servicios .3
1.1 Motivaciones para el estudio4
2. Objetivos..6
2.1 General..6
2.2 Especficos.6
3. Planteamiento del problema..7
4. Pregunta de investigacin...9
5. Hiptesis.10
6. Fuentes de informacin.12
7. Metodologa............14
8. Estructura del trabajo...15
9. Qu son los Centros de Servicios Compartidos Shared Services?.......16
9.1 Ventajas y beneficios al implementar un CSC.27
10. Modelo de BPO: Business Process Outsourcing.....29
11. Acuerdos de Nivel de Servicio ANS.34
12. Pasos para la implementacin de un Centro de Servicios Compartidos..36
13. Maduracin del modelo de CSC: Servicios Goables de Negocios
Global Business Services...41
13.1

Ventajas y beneficios al implementar un GBS46

13.2

Curva de maduracin de un Global Business Services..47

14. Datos estadsticos del crecimiento del uso de los modelos.....52


15. Conclusiones..54
16. Bibliografa....57

CENTROS DE SERVICIOS COMPARTIDOS Y SU EVOLUCIN A


SERVICIOS GLOBALES DE NEGOCIO
_______________________________________________________________________________________________

1. Contexto general de los modelos de servicios


Las empresas alrededor del mundo estn en constante busca de mejorar sus
operaciones, la competitividad, la imagen de la compaa, los ingresos, el servicio
ofrecido y en reducir costos y errores; principalmente en momentos de dificultades
econmicas como la que se est viviendo desde hace 5 aos. Para lograr estos objetivos
las organizaciones estn implementando, desarrollando o mejorando modelos de
prestacin de servicios que ayudan a fortalecer un esquema de gobierno e implementar
un modelo de procesos y estructuras, alineado a los objetivos estratgicos de
crecimiento y expansin internacional, que llevan a aumentar la productividad en las
empresas y a reducir los costos.

De esta manera, muchas empresas han desarrollado modelos de servicios, los cuales
son formas de intervencin que desarrollan las empresas para generar un valor agregado
en los servicios que ofrecen, tanto a los clientes externos, como a los clientes internos
de la organizacin. Comnmente, las empresas cuentan con reas de soporte, que lo que
hacen es brindar servicios, es decir que son las reas de apoyo para la operacin
primaria de la compaa.

Es as como las empresas trabajan internamente en la consecucin de las mejores


prcticas de servicios dentro de la organizacin. Estas reas de servicio, son un soporte
totalmente necesario para cubrir las necesidades de las reas que se dedican al core
del negocio y as lograr los objetivos y las metas planteadas.

Desde hace unos aos, se empez a hablar de Centros de Servicios Compartidos o


CSC, en ingls Shared Services, un concepto que naci en la dcada de los 80 en
Estados Unidos con empresas como Exxon y Ford. Estos centros, son modelos de
servicios que se estn implementando actualmente en las organizaciones, ya que traen
muchos beneficios, como se explicar ms adelante.

Hoy en da, los Centros de Servicios Compartidos estn tomando mucha fuerza entre
las empresas alrededor del mundo como una estrategia para poder alcanzar grandes
objetivos dentro de la organizacin. Desde medianas empresas hasta las ms grandes
multinacionales estn focalizados en desarrollar este tipo de modelos para as aumentar
la productividad en las empresas, reduciendo los costos y unificando las reas de la
compaa. (B, Huber. S, Danino. 2013)

Sin embargo las organizaciones no se detienen cuando establecen de forma adecuada


un CSC, pues an quedan muchas oportunidades y mejoras por alcanzar implementando
un Global Business Services. Un GBS es la maduracin del modelo de Centro de
Servicios Compartidos, es decir que es el siguiente nivel a donde desean llegar las
empresas para mejorar los procesos y los servicios brindados, logrando obtener muy
buenos beneficios.

1.1 Motivaciones para el estudio


Estamos viviendo la poca de la globalizacin, en la que cada da las empresas
buscan expandirse a nuevos horizontes, donde no solo se interesan en aportar con

productos o servicios, sino donde tambin desean adquirir conocimientos de las mejores
prcticas que llevan a las organizaciones exitosas a ser ms competitivas da tras da.

Los Modelos de Servicios estn siendo implementados por todo tipo de empresas,
pero las ms exitosas a nivel mundial toman un gran porcentaje de participacin. Son
estas mismas empresas las que gracias a que han establecido estos modelos, se han
vuelto ms competitivas, rentables, han mejorado la gestin, el desempeo y los
indicadores.

Son modelos que si se logran implementar de una forma adecuada, traen muchos
beneficios a las organizaciones; pero an hay empresarios que no conocen de las
ventajas que tienen, por tanto es importante que el concepto se vuelva ms global y sea
de conocimiento de todo el pblico para que cada vez ms empleados tengan la
oportunidad de hacer crecer sus negocios.

A pesar de que en muchas empresas se estn estableciendo Modelos de Servicios,


muchos de sus colaboradores no tienen una idea certera de lo que significa trabajar bajo
estos modelos, por lo que el mayor problema cuando se va a implementar es la falta de
comunicacin, lo que hace que las personas empiecen a trabajar para un modelo que no
saben bien de qu se trata, cmo funciona, de dnde viene, para dnde va.

Por otro lado, la informacin que existe en internet de estos modelos, en especial de
GBS en espaol es muy escaza lo que hace que sea insuficiente y por tanto esto dificulta
que empresas de habla hispana puedan implementar el modelo de forma adecuada; Si
esto llegar a suceder, los resultados seran bastante delicados para la empresa.

2. Objetivos
2.1 General: Investigar y entender el funcionamiento de una empresa bajo los
modelos de Servicios Compartidos y Servicios Globales de Negocios,
tomando como referencia Alpina Productos Alimenticios, con el fin de tener
un conocimiento amplio sobre estas nuevas tendencias de las
organizaciones.

2.2 Especficos:
- Aprender por qu surgieron los Modelos de Servicios y entender las ventajas
que estos traen a las organizaciones.
- Investigar cules son las etapas de cada uno de los modelos.
- Indagar sobre los elementos adicionales que se deben instaurar cuando se desea
implementar los modelos. Como por ejemplo: Modelo de tercerizacin o BPO
Business Process Outsourcing
- Analizar el caso en particular de Alpina Productos Alimenticios e investigar
cules son las rea de la empresa que se ven mayormente beneficiadas con la
implementacin de estos modelos.
- Analizar datos estadsticos del incremento de la implementacin de los
Modelos de Servicios alrededor del mundo.

3. Planteamiento del Problema


Las empresas estn en busca de una mejora continua, por ende tienen objetivos y
metas a futuro los cuales se alcanzan por medio de la implementacin de planes
estratgicos y de una buena gestin en el desempeo de las labores. Dentro de los
objetivos siempre est la consolidacin del negocio, la reduccin de costos, el
incremento en las ventas y las utilidades y el crecimiento profesional de los
colaboradores; pues todo esto lleva al deber ser de una empresa.

Hoy en da, los Modelos de Servicios estn tomando mucha fuerza entre las
empresas alrededor del mundo como una estrategia para poder alcanzar los objetivos
mencionados anteriormente. Desde medianas empresas hasta las ms grandes
multinacionales estn focalizados en desarrollar este tipo de modelos para as aumentar
la productividad en las empresas, reduciendo los costos y unificando las reas de la
compaa.

Es importante anotar que el concepto de Centro de Servicios Compartidos ha estado


en la escena de los negocios mucho antes que el tema de Global Business Services, por
lo que existen ms estudios, investigaciones e informacin relevante sobre este tema
que puede ser til para muchos empresarios que desean implementar el modelo de CSC.
Por el otro lado, vemos que la informacin que se puede encontrar de GBS en el idioma
espaol es muy reducida y esto puede presentar problemas en el momento de establecer
el modelo, pues puede haber confusiones en los procedimientos a llevar a cabo, lo cual
puede generar grandes prdidas a la compaa.

Por esto es tan importante realizar esta investigacin, pues los modelos de servicios
son tendencias empresariales que han ayudado al xito de muchas compaas y han
tomado fuerza alrededor del mundo. De esta forma, este proyecto es til para los
empresarios que an no se han dado cuenta de la utilidad de estos servicios o que
quieren implementarlos pero la informacin en espaol no es suficiente, en especial la
que se refiere al concepto de Global Business Services.

4. Pregunta de investigacin
Al pensar sobre el desarrollo del proyecto, surgen muchas inquietudes que se quieren
resolver, de esta forma se genera una pregunta principal que al ser resulta responde otras
complementarias.

Pregunta principal:

De qu forma se ven influenciadas las organizaciones al establecer Modelos de


Servicios como lo son Centro de Servicios Compartidos y Servicios Globales de
Negocio? Se tomar como referencia el caso especfico de Alpina Productos
Alimenticios, compaa que lleva trabajando fuertemente en los modelos desde
hace 7 aos.

5. Hiptesis
Los modelos de servicios estn tomando fuerza en las organizaciones, pues las
empresas que ya los han implementado de forma exitosa han logrado obtener muy
buenos resultados que se resumen en la unificacin de la compaa, estandarizacin de
procesos, reduccin de costos y aumento en la calidad del servicio, un aspecto que cada
vez toma ms importancia para las empresas. (B, Huber. S, Danino. 2013)

En el trabajo se desarrollarn dos modelos de servicios que estn revolucionando a


las empresas hoy en da y que cada vez tienen ms acogida, estos son los Centros de
Servicios Compartidos y el Global Business Services.

Los Centros de Servicios Compartidos buscan consolidar las funciones de apoyo de


una empresa, lo que permite que estas operen bajo un modelo de gestin para as ofrecer
servicio con un valor agregado. El objetivo principal de los CSC es la reduccin de
costos por medio de la simplificacin y estandarizacin de procesos, enfoncandose en
mejorar cada vez ms los servicios, implementndolos de forma eficaz y eficiente para
as mejorar la competitividad de la empresa a nivel global. (Garzon, H. Pg 147)

La implementacin de un Global Business Services implica lograr una


multifuncionalidad en las empresas, centrarse en que las organizaciones trabajen para
los objetivos corporativos y que no estn enfocados en la eficiencia operacional. Lo que
las compaas necesitan es estar al da en la transformacin, la nueva tecnologa y la
innovacin para el funcionamiento adecuado del modelo.

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Se debe trabajar fuertemente para lograr la implementacin exitosa de estos modelos


de Servicios, al igual que se necesita contar con la colaboracin de externos que con su
experiencia y conocimiento, pueden guiar a las empresas y a sus colaboradores en el
camino para llegar a tener en la organizacin un Centro de Servicios Compartidos o un
Global Business Services. Por esto, formar estos modelos implica un trabajo constante,
con objetivos alineados y comunes entre diferentes empresas y colaboradores, donde la
comunicacin, interaccin y la gestin de conocimiento juegan un papel muy
importante.

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6. Fuentes de Informacin
El proyecto se llevar a cabo por medio de investigaciones en internet
principalmente, referenciadas especialmente a pginas de empresas como KPMG la cul
es una empresa dedicada a prestar servicios profesionales enfocados a auditoras,
servicios fiscales y de asesoramientos de grandes campos (KPMG, 2013). Lo
investigado hasta el momento demuestra que esta empresa tiene informacin muy
relevante, precisa y en gran volumen para poder llevar a cabo este proyecto. Otras de las
compaas que prestan servicios profesionales que tambin sern tenidas en cuenta para
el desarrollo del proyecto son: Ernst and Young y PriceWaterhouseCooper, Deloitte.

De igual forma, podemos ver que a travs de los aos se han encontrado varios
autores interesados en el tema de Modelos de Servicios, por lo que hay libros con
informacin clara y precisa; por tanto la investigacin incluir bibliografa del siguiente
libro:

Essentials of Shared Services del autor Bryan Bergeron. Este libro trata sobre
qu son los Centros de Servicios Compartidos, los temas a tartar en una
implementacin de este modelo, cules son los retos asociados, cules son las
mejores prcticas de los CSC incluyendo cmo evaluar las implementaciones.
De igual forma, el libro describe como los Servicios Compartidos estn siendo
usados para mejorar la calidad del servicio y finalmente da unos tips que
indican los pasos para beneficiarse del modelo. (B. Bergeron, 2003)

Tambin se encuentran estudios que estn en la red, algunos de estos que sirven para
el desarrollo del proyecto son:

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Advancing The Shared Services Journey Trhough Trainig del autor: Marjorie
Derven (EBSCOhost)

Global Business Services in Moscow del autor: Olga Gritsai (EBSCOhost)

The Three Tenets of Global Business Services Execution: Costumer Alignment,


Accountability, and Exconomies of Scale: Phil Fersht Tony Filippone, Charles
Aird, Derek Sappenfiel

Global Business Services: Llevando Las Funciones De Soporte Del Negocio A


Un Siguiente Nivel, de los autores: Bill Huber, Partner, Sue Danino, Partner.

The Evolution of Global Business Services: Enhancing the Benefits of Shared


Services and Outsourcing Oppotunities Within de los Autores: Phil Fersht Tony
Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfiel

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7. Metodologa
Para el desarrollo del trabajo Centros de Servicios Compartidos y su evolucin a
Servicios Globales de Negocio se utilizar un mtodo deductivo, es decir que se
trabajar de lo general a lo particular.

El trabajo se basar en informacin, hechos y datos vlidos y verdicos para que


despus de ser investigados, analizados y desarrollados por medio de razonamientos se
llegue a una serie de conclusiones y se logre alcanzar los objetivos del proyecto.

Las conclusiones sern deducidas del trabajo de investigacin que se realizar, es


decir que a partir de lecturas de verdades universales por ser de fuentes crebles, se
desarrollar la investigacin.

Para lograr el objetivo planteado se va a estudiar y analizar la informacin que est


disponible en internet, as como la informacin acadmica que pueda obtener de bases
de datos como: Jestor, Ebsco, Google acadmico. De igual forma se va a tener en
cuenta el libro Essentials of Shared Services, en el cual se puede incontrar informacin
muy relevante.

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8. Estructura del trabajo


Introduccin general. Qu son los Modelos de Servicios?
Qu son los Centros de Servicios Compartidos - Shared Services?
Ventajas y beneficios al implementar un CSC
Modelo de BPO: Business Process Outsourcing
Acuerdos de Nivel de Servicio ANS
Pasos para la implementacin de un Centro de Servicios Compartidos
Maduracin del modelo de CSC: Servicios Globales de Negocios Global Business
Services
Ventajas y beneficios al implementar un GBS
Curva de maduracin de un Global Business Services
Qu son los Servicios Globales de negocio Global Business Services?
Datos estadsticos del crecimiento de la implementacin de los Modelos de Servicios
Conclusiones del proyecto
Bibliografa

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DESARROLLO TRABAJO DE GRADO

9. Centros de Servicios Compartidos Shared Services

Los Centros de Servicios Compartidos son una consolidacin de las reas de apoyo
dentro de las organizaciones, es decir que centraliza las operaciones de las reas que no
hacen parte del Core del negocio, sino de las que le dan un soporte a la empresa y que
son completamente relevantes. Esta unificacin permite una reduccin de costos en el
grupo administrativo, ya que se racionalizan los recursos y se estandariza los procesos.
(Garzon, H. Pg 144)

Los CSC buscan simplificar y consolidar las funciones de apoyo de una empresa, lo
que permite que estas operen bajo un modelo de gestin par as ofrecer servicio con un
valor agregado. El objetivo principal de los CSC es la reduccin de costos por medio de
la simplificacin y estandarizacin de procesos, enfocndose en mejorar cada vez ms
los servicios, implementndolos de forma eficaz y eficiente para as mejorar la
competitividad de la empresa a nivel global, buscando que las unidades de servicio
apalanquen de forma sostenible el negocio. (Garzon, H. Pg 147)

Este modelo de servicio naci en los Estados Unidos, sin embargo se ha expandido
por todo el mundo y est presente en todos los continentes como se muestra en la
grfica a continuacin.

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Imagen 1. Localizacin de los Centros de Servicios Compartidos

En dnde est ubicado el Centro de Servicios Compartidos de


su organizacin?
Mas CSC representados en las
subregiones Escandinavas y del
Este de Europa

El nmero de CSC en Estados


Unidos es similar, sin embargo
la cantidad de CSC en Canad
aument con respecto al 2011

Hay un incremento
importante en el
nmero de centros
en LATAM,
especialmente en
Suramrica

El nmero de centros reportados en Asia


se mantuvo relativamente constante; sin
embargo, en India se report un gran
incremento
40 +
CSC

20-39
CSC

10-19
CSC

1-9
CSC

0 CSC

Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, 2013.


Podemos ver que el pas Latinoamericano que cuenta con mayor nmero de Centro
de Servicios Compartidos es Brasil, seguido por Argentina y Colombia. En
comparacin con la encuesta realizada en el 2011 por Deloitte, el nmero de CSC en
Latinoamrica increment de forma significativa, es decir que este modelo toma cada
vez ms fuerza dentro de las organizaciones de esta regin y se est convirtiendo en una
opcin para aquellas empresas que desean mejorar sus prcticas.

Segn Alpina Productos Alimenticios, las razones principales por las cuales las
empresas deciden establecer un CSC radican en la falencia de procesos y el
descubrimiento de problemas asociados con los temas descritos a continuacin: Bajo
desempeo de las reas del back office, redundancias en las operaciones,
plataforma tecnolgica no estandarizada, unidades de servicios independientes y

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con horizontes diferentes, falencias en responsabilidades, baja satisfaccin del


cliente interno y operaciones descentralizadas. En el momento en que los
colaboradores de la organizacin descubren este tipo de problemas dentro de sus
empresas es cuando empiezan a pensar en el montaje de un modelo de CSC, el cual
permite solucionar todo este tipo de inconvenientes que le hace perder mucho
dinero a la compaa y la hace evolucionar. (Alpina, 2010)

Despus de haber encontrado estas falencias en las organizaciones, las empresas


establecen un Centro de Servicios Compartidos con la finalidad de consolidar las
mejores prcticas, tener un mayor control y transparencia en los procesos, mejorar la
integracin de empresas externas (contratacin de BPOs Business Process
Outsourcing), mejorar el servicio al cliente, ahorrar en costos por eliminacin y
estandarizacin de procesos.

Segn la encuesta realizada por Deloitte de los Centros de Servicios Compartidos en


el 2013, encuesta que se realiz a 277 empresas alrededor del mundo, la razn ms
importante por la que las empresas decidieron establecer un CSC fue una
reestructuracin del negocio y de sus costos, seguido por una plataforma de crecimiento
de escalas as como la situacin de la economa a nivel global:

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Grfico 1. Razones para establecer un CSC

Razones para establecer un Centro de Servicios Compartidos


Reestructuracin del negocio /
Programa de reduccin de costos

25%
23%

Plataforma de crecimiento de escalas


11%

Economa/Recesin

10%

Cambios tecnolgicos

9%

Necesidad de controles internos

8%

Competencia/Presin del mercado


externo
Accionistas/Presin del precio
de las acciones
Adquisiciones integradas

7%
6%

Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, 2013

La economa esta siento impactada a nivel mundial, esto hace que las personas
disminuyan sus gastos por este motivo muchas empresas no estn alcanzando los
objetivos y las metas propuestas, por ejemplo en el tema de las ventas. Es as como
muchas empresas no estn teniendo el crecimiento que se esperan, se estn quedando
estancadas o estn en decrecimiento. Muchos de los empresarios lderes creen que es
necesario una reestructuracin del negocio, buscar una nueva visin, pensar en nuevas
estrategias, conformar grupos de diferentes personas, establecer diferentes mtodos para
poder conseguir los objetivos y todo esto conlleva a cambiar la forma en la que funciona
el negocio. Es decir, que quieren darle una nueva perspectiva a las empresas y
renovarlas para ver si de otra forma se logra obtener los resultados esperados.

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Para poder conseguir metas que tienen que ver con las utilidades, uno de los temas
ms importantes dentro de una empresa es la reduccin de costos. Muchas veces las
empresas tienen gastos muy altos y que son innecesarios; por tanto es importante
analizar e investigar cules de estos costos son realmente necesarios para el
funcionamiento de la operacin y cules se podran disminuir con el fin de mejorar el
desempeo en cuanto al dinero.

Es importante mencionar que los Centros de Servicios Compartidos incluyen


muchos retos para alcanzar y as lograr su adecuada implementacin en las
organizaciones. Segn un estudio realizado por Everis a diferentes empresas espaolas,
el reto ms importante que se debe asumir al implementar un CSC es la mejora de los
niveles de servicio, como se ve en la imagen a continuacin:

Grfico 2. Retos que se deben asumir al implementar Centros de Servicios Compartidos

Fuente: Everis Estudio Comparativo de los Modelos de Servicios de Soporte, 2010

La satisfaccin del cliente tanto interno como externo juegan un papel muy
importante en la consecucin del modelo de CSC. Este es un Modelo de Servicio por
tanto una mejora significativa en el servicio ofrecido a las personas es una de las
prioridades.

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Es importante tener mejoras en los niveles de servicios, por ejemplo Alpina cuenta
con un rea llamada Gestin del Servicio, la cual tiene como prioridad la satisfaccin
del cliente tanto interno como externo. A nivel externo, sta rea cuenta con un contrato
de BPO, el cul es el Call Center que atiende todas las inquietudes, reclamos y pedidos
de personas que no trabajan en la empresa pero que de alguna forma estn vinculadas
como por ejemplo los proveedores y los clientes. Adicional a este Call Center, el rea de
Gestin del Servicio cuenta con asesores especializados en diferentes reas que brindan
soporte y apoyo a los colaboradores de Alpina para solucionar cualquier tipo de
inquietud. Estos asesores cuentan con 2 das para dar una respuesta a los
requerimientos, pero si se necesita de ms tiempo, estos casos se escalan a un llamado
Nivel 2. En el nivel 2 trabajan personas de cada una de las reas y se especializan en
estos casos que requieren un trabajo ms minucioso y tienen hasta 5 das hbiles para
dar respuesta a las personas. Es as como se ha logrado incrementar de forma importante
la satisfaccin del cliente en Alpina, trabajando fuertemente para que los casos no
lleguen a su vencimiento y los usuarios se sientan satisfechos con el servicio.

Podemos ver que la consecucin de ahorros, la eficiencia operativa y mejora de la


productividad y la estandarizacin de procesos y funciones, tambin son retos que
juegan un papel muy importante dentro de las reas de apoyo y que se requieren para
establecer de forma correcta un CSC.

Dejando a un lado el tema de los retos, las empresas generalmente cuentan con las
mismas reas para el establecimiento de los Centros de Servicios Compartidos, estas
reas son: Finanzas, Recursos Humanos, Tecnologa, Servicios Jurdicos, Servicios
Administrativos, Logstica, Compras y Abastecimiento. (Deloitte, 2010).

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De acuerdo a la encuesta de Deloitte del 2013, la direccin de Finanzas sigue siendo


el rea con mayor participacin en los CSC, un 93% de las organizaciones encuestadas
cuenta con esta rea dentro de su servicio de modelo. As mismo, podemos ver que
Recursos Humanos y Tecnologa tambin tienen una intervencin importante dentro de
los CSC a nivel mundial, con participacin del 62% y 52% respectivamente.

Grfico 3. reas que hacen parte de un CSC

Qu reas componen el CSC en su organizacin?


Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa de la informacin
Abastecimiento
Cliente
Impuestos
Bienes races
Servicios legales
Mercadeo/Ventas

Logstica y Supply

Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, 2013.

Finanzas incluye: contabilidad, tesorera, gestin de reportes financieros, planificacin


y control fiscal, cuentas por pagar y cuentas por cobrar. Por su lado, Recursos Humanos
involucra reas como lo son: Seleccin y contratacin del personal, desarrollo del
talento humano, compensacin y beneficios, prevencin de riesgos laborales, nmina,
relaciones y bienestar laboral. La direccin de tecnologa que incluye desarrollo de
aplicaciones, control de seguridad, mesa de ayuda de TI, mantenimiento de aplicaciones

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y soporte y proyectos tecnolgicos. Compras, el cual se relaciona con todo el


abastecimiento que necesita la organizacin, insumos tanto para la fabricacin, como
para servicios adicionales necesarios para llevar a cabo la produccin, rdenes de
compras, negociaciones, contratos con los proveedores, manejo de precios, creacin de
requisiciones y benchmarking.

Por otro lado est el departamento de Servicios en la cual participan varias empresas
por medio de la tercerizacin, es decir contratacin de BPOs para suplir necesidades
fuera del core del negocio como: seguridad, aseo, casinos, transporte, seguros, telefona,
entre otros. Tambin podemos encontrar la direccin de Servicios Jurdicos que hace
referencia a todos los contratos que tiene la empresa, los permisos ambientales, las
regulaciones gubernamentales. Adems el rea de servicio al cliente es sumamente
importante en un CSC, este hace referencia a los contact center, atencin de reclamos y
quejas, solucin de casos particulares y soportes tcnicos. Por ltimo podemos
encontrar el rea de Logstica, que incluye la cadena de valor que va desde el contacto
con los proveedores, procesamiento de rdenes, plan de inventario, planeacin de la
demanda, hasta la distribucin y entrega el cliente de los diferentes productos. (Deloitte,
2013)

Es as como vemos que gran parte de la organizacin se consolida bajo un mismo


modelo, reas que tienen operaciones muy diferentes, pero que trabajan siempre sobre
el mismo objetivo.

Cada una de las reas cuenta con retos asociados, los principales para cada rea son:
profesionalizacin de la gestin y del equipo humano para la direccin de Recursos

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Humanos; Control de costos y aumento del ahorro para Finanzas; catlogos econmicos
y negociacin para Compras; mejoramiento en la cadena de valor para Logstica.
(Everis, 2010).

Por otro lado, el estudio lanz resultados sobre los factores claves de xito en las
organizaciones que han logrado implementar CSC; tal como se ve a continuacin, el
Ahorro en costos es el factor nmero uno clave para el xito. Tambin vemos que la
homogeneidad en la realizacin del proceso y la flexibilidad y la adaptacin a las
necesidades son sumamente importantes.

Grfico 4. Factores claves de xito

Fuente: Everis Estudio Comparativo de los Modelos de Servicios de Soporte, 2010

Estos factores de ahorro en costos y homogeneidad en los procesos son importantes


en un CSC, pues como se ha mencionado anteriormente son dos de los objetivos
primordiales de este Modelo de Servicio y una vez se alcancen, se est dando un gran
paso en la implementacin.

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La adaptacin a las necesidades es un factor clave para el xito, es importante que


los colaboradores sean muy adaptables a los cambios y que estn dispuestos a trabajar
en un ambiente muy dinmico. Los Centros de Servicios Compartidos implican grandes
cambios en las organizaciones y las personas tienen que estar al margen, pues si se
quedan rezagados e implementan modelos antiguos, la consolidacin de los modelos no
va a funcionar de forma exitosa.

Es importante anotar que las empresas colombianas no se han quedado rezagadas en


la implementacin de estos modelos de servicios, ya que hay algunas empresas que han
logrado implementar el modelo de Shared Services de forma xitosa y que en estos
momentos estn en un plan de maduracin para lograr llegar a un Global Business
Services; un ejemplo de estas empresas es Alpina Productos Alimenticios S.A, una
empresa colombiana lder en el mercado de lcteos, alimentos y jugos.

El caso particular de Alpina Productos Alimenticios comienza en el 2005, ao en el


cual se decidi disear e implementar un modelo corporativo con el objetivo de
fortalecer el esquema de gobierno, que estuviera alineado a los objetivos estratgicos.
(Alpina ASC, 2010) Es as como desde el 2006 se empez a trabajar en el
establecimiento de ASC Alpina Servicios Compartidos.

El primer paso que se dio fue la asociacin con empresas consultoras que daran
apoyo en todo el proceso de la implementacin. Ms adelante se realiz una
investigacin y un diagnstico de empresas que haban implementado los Modelos de
Servicios. Las conclusiones mostraban una consolidacin de la operacin, un
mejoramiento en los procesos enfocndose en la calidad, la eficiencia y el servicio. Por

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otro lado tambin se realiz un estudio interno para saber en qu estaban las reas que
pasaran a formar parte de ASC. (Alpina ASC, 2010)

En el 2007 se realiz un diseo detallado de implementacin. Se socializ con los


colaboradores de Alpina, indicando responsabilidades e iniciativas por cada direccin,
al igual que el plan de trabajo a seguir durante la implementacin del modelo. Despus
se introdujo la fase de aseguramiento y mejoramiento continuo, en donde se definieron
iniciativas estratgicas que reunan los focos desarrollados en la planeacin de ASC.
(Alpina ASC, 2010)

Es as como en el ao 2013, Alpina tiene establecido en su totalidad dos Centro de


Servicios Compartidos, el primero es Alpina Servicios Compartidos Administrativo y
Financiero, que abarca las direcciones de: Tecnologa, Gestin Humana, Servicios
Financieros y Administrativos, Control Financiero, Gestin del Servicio y Servicios
Jurdicos. Por otro lado la empresa cuenta con Alpina Servicios Compartidos Industrial
y Logstico, en el cual se empez a trabajar en el 2011 y que abarca las direcciones de:
Direccin Estratgica de Compras y Comercio Exterior, Desarrollo de Proyectos
Industriales y de Ingeniera, Calidad y Medio Ambiente, Productividad y PMO (Project
Management Office), CEX (Centro de Excelencia) Industrial y Logstico.

Todas estas reas de la empresa se ven beneficiadas en su totalidad con la


implementacin de estos modelos, pues se unificaron y trabajan alineadamente,
cumpliendo con los objetivos de la empresa, generando recortes en gastos en cada una
de las direcciones al estandarizar procesos y crear sinergias. Es as como vemos que esta
empresa colombiana pionera en el establecimiento de modelos de servicios est en la

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ltima fase de la curva de maduracin de un Centro de Servicios Compartidos; por esta


razn, hoy en da est trabajando fuertemente en el establecimiento de un Global
Business Services de forma exitosa.

9.1 Beneficios al implementar un Centro de Servicios Compartidos

Implementar un Modelo de Servicio como lo es el de los Servicios Compartidos trae


muchos beneficios a las empresas como por ejemplo: Reducir costos de personal, ya
que se fusionan actividades comunes y esto hace que se reduzcan los cargos que
supervisan las funciones; Reduccin de costos financieros, ya que se aumenta el
volumen del negocio, lo que mejora las condiciones bancarias; Reduccin de costos de
Informtica, ya que se unifican los procesos en una o dos plataformas de software
nicamente, adems de que se maneja el mismo lenguaje y esto hace ms fcil el
entendimiento; Unificacin de diversas reas de la empresa; Mejoramiento del servicio;
Reduccin de los costos del servicio (Garzon, H. Pg 146)

Los beneficios de las empresas se pueden segmentar en 4 frentes: Estratgicos, de


valor, de calidad y de disminucin de tiempos. Disminucin de riesgos, aceleracin de
fusiones y adquisiciones, apoyo al crecimiento y establecimiento de nuevos modelos de
negocios son algunas de las ventajas estratgicas que conlleva un modelo de Centro de
Servicios Compartidos. Menores costos, mayor productividad, reduccin del capital de
trabajo y optimizacin de los recursos nos indican los beneficios de valor que se
generan en las empresas. Por otro lado vemos que tambin encontramos ventajas de
calidad, pues se desarrolla un valor agregado en los servicios, se enfatiza en la relacin
con el cliente para crear cercanas y que stos se sientan cada vez ms satisfechos con el

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servicio recibido. Por ltimo, podemos encontrar los beneficios de disminucin de


tiempos, pues hay un aumento en la velocidad en cada uno de los procesos.

Tomando como referencia la encuesta de Deloitte 2013, podemos ver que los CSC
han tenido un mayor impacto positivo en la reduccin de costos, eficiencia de procesos,
efectividad en los controles internos. Nuevamente vemos que la reduccin de costos es
la mayor ventaja que se logra al establecer este Modelo de Servicio. El 47% de las
personas encuestadas creen que este modelo ha tenido un impacto bastante significativo
en este tema, mientras que el 41% piensan que ha tenido un impacto medio. Esto nos
indica que de una u otra forma, esta variable se ve positivamente afectada.

La eficiencia en los procesos tambin juega un papel importante y ha tenido un


cambio al implementar un CSC. Esto se debe a que una de las prioridades y ventajas de
estos modelos es que logra estandarizar y homogenizar los procesos, logrando que estos
se vuelvan ms eficientes.
Grfico 5. Impacto positivo de los Centros de Servicios Compartidos

Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, 2013

28

10. Modelo de BPO Business Process Outsourcing

En los Centros de Servicios Compartidos a nivel mundial se ve una tendencia a tener


cada vez mayor cantidad de personal por outsourcing, los CSC se enfatizan en la
contratacin de terceros para funciones de las reas de soporte. En mi opinin, contratar
empresas externas es un aspecto positivo porque permite que los colaboradores de la
organizacin se centren en el deber ser de la compaa y da la oportunidad de que
especialistas en otros temas se encarguen de hacer funciones que se requieren para que
la organizacin trabaje adecuadamente pero que no hacen parte de los objetivos de la
empresa. Por ejemplo me parece importante contratar BPOs para servicios como
seguridad, aseo y seguros.

La contratacin de BPOs es muy importante en estos modelos, pues ayudan en el


desarrollo de las actividades de soporte y en las variaciones de la demanda de los
servicios, sin la necesidad de que la empresa utilice sus recursos en costos adicionales
en tareas que pueden ser realizadas por terceros expertos en el tema. As las empresas
ahorran dinero en contratacin de personal y capacitaciones, de temas que de cierta
forma son agenos al negocio y del cual no son especializados. Como ejemplo
podemos encontrar que la mayora de las empresas que establecen un CSC o un GBS,
cuentan con un BPO en temas de tecnologa, pues es necesario para todas las empresas,
pero su deber ser no implica tener conocimientos muy amplios del tema.

A continuacin se muestra los resultados de una encuesta aplicada por Deloitte que
fue respondida en el evento Shared Services & Outsourcing Summit America Latina
del ao 2011. A este evento asistieron ejecutivos de empresas Latinoamericanas que

29

cuentan actualmente con el Centros de Servicios Compartidos. A ellos se les pregunt


sobre cul sera el rea de su empresa qu pensara en tercerizar.

Grfico 6. reas para tercerizar

Fuente: Resultado del Estudio de Servicios Compartidos en Latinoamerica -2011


1. Tecnologa de la informacin
2. Soporte de Ventas y Marketing
3. Recursos Humanos
4. Finanzas
5. Bienes races / Instalaciones
6. Legal

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7. Cadena de suministro / Compras

Como se puede ver en la grfica, la mayora de los empresarios latinoamericanos


coinciden en afirmar que los servicios tecnolgicos son los que subcontrataran en
primer lugar dado la complejidad del tema y la importancia en cuanto a la
estandarizacin de software y la confidencialidad informtica. Estos temas toman cada
vez ms fuerza en un mundo en el que la tecnologa est avanzando y donde los
ejecutivos no pueden estar al tanto de las innovaciones, por lo que necesitan
profesionales capacitados y expertos que mantenga a la compaa en la vanguardia de
las nuevas tecnologas.

Adems vemos que los lderes tienden a tercerizar la direccin de Finanzas. En este
punto nos podemos encontrar con un tema interesante, ya que comnmente los temas
financieros, de ventas, de utilidades y de gastos son confidenciales y nicos de la
compaa. De alguna forma esto podra ser contradictorio, segn la investigacin de
Deloitte de los CSC Latinoamericanos, las reas financieras a las que hacen referencia
los empresarios para tercerizar son las que tienen como finalidad causar facturas y
cartera, es decir cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Sin embargo, en la
investigacin se enfatiza que al hablar de Finanzas como tercerizacin no se hace
referencia a reas como contabilidad o Gestin de Reportes. De igual forma vemos que
reas como Compras y Legal tambin toman un porcentaje importante cuando se trata
de tercerizar. En asuntos legales, los empresarios prefieren contratar una firma de
abogados que sean especialistas en estos temas, especialmente cuando existen temas de
denuncias y tutelas. (Deloitte, 2011)

31

Se debe hacer un cuestionamiento importante cuando se trata del tema de BPOs, el


cual tiene que ver sobre la incorporacin de estas empresas externas dentro de la
organizacin. Cul es la forma ptima para administrar los BPOs de forma eficiente?.
Esta pregunta implica diferentes frentes y variables que al funcionar de manera
adecuada se logra la eficiente relacin entre-empresas.

En primer lugar es importante que la base de las relaciones se siente sobre un


contrato, es decir entre el acuerdo de las dos compaas para que ambas logren obtener
el mayor provecho posible. Es importante que dentro de los contratos se establezcan los
ANS Acuerdos de Nivel de Servicio, donde se delimiten los tiempos de entrega y la
calidad del servicio esperado.

La relacin que se maneja entre la empresa y los BPOs es sumamente importante


pues estos ltimos son los socios estratgicos de la compaa que garantizan el
excelente servicio. Muchas veces los colaboradores internos no entienden el papel que
juegan los BPOs y los ven como agentes externos que trabajan temporalmente para
satisfacer un servicio. Esto trae muchas implicaciones, pues de cierta forma limita la
participacin de los externos en las tareas diarias, lo que dificulta sus labores. Por esta
razn, es importante que se promuevan campaas para hacerlos sentir parte de la
empresa, de igual forma que adquieran algunos de los beneficios de los empleados
directos y haya un trato equitativo entre todos para as lograr un mejor clima laboral.

Los BPOs deben ser considerados como empleados directos de la empresa,


brindndoles capacitaciones en diferentes temas, hacindoles entender los propsitos,
objetivos y metas planteadas de la corporacin, invitndolos a diferentes reuniones para

32

que cada vez ms se sientan parte de la compaa, sientan orgullo por ella y realicen su
trabajo de una forma ms motivada. De esta forma vemos como los BPOs juegan un
papel fundamental dentro de las organizaciones que han implementado un Centro de
Servicios Compartidos. (Deloitte, 2013)

33

11. ANS Acuerdos de Niveles de Servicios

Como podemos ver, implementar un Centro de Servicios Compartidos y un Global


Business Services no es tarea fcil. Uno de los mayores problemas con el que se
encuentran las empresas al tratar de implementarlos, es el modelo de relacionamiento.
Este modelo son las normas de gestin que regulan la relacin entre las diferentes reas
que brindan los servicios de soporte y los clientes internos de la compaa, llamados
generalmente ANS Acuerdos de Niveles de Servicio y el catlogo de servicios
ofrecidos. Debe haber un gran compromiso por ambas partes para optimizar la
prestacin de los servicios. La formalizacin de compromisos con el cliente receptor
de los servicios de soporte resulta clave a la hora de reconocer el grado de adecuacin y
cumplimiento de las necesidades del cliente (Everis, 2012). Los ANS permite un
control y una evaluacin de los servicios prestados, de esta forma se sabe si se estn
brindando de forma correcta y cules son los errores que se estn implementando, para
as encontrar medidas correctivas y mejorar la relacin con el cliente. (Everis, 2012)

Segn la encuesta de Deloitte, aplicada a 277 empresas que han establecido de forma
satisfactoria el modelo de Centro de Servicios Compartidos, el 77% de estas empresas
cuentan con la implementacin de ANS Acuerdos de Niveles de Servicio, lo que les ha
permitido mejorar el relacionamiento entre las diferentes reas de servicio. A pesar que
todava un 33% aun no cuentan con ANS, el 96% del total de encuestados afirman que
encuentran los ANS sumamente efectivos.(Deloitte, 2013)

Los ANS tambin juegan un papel muy importante cuando se trata de contratacin
de BPOs, pues estos regulan el nivel y calidad del servicio que empresas externas le

34

ofrecen a empresas propias y fomentan la disciplina en los procesos. Entre mejor


establecidos estn los ANS, cada vez se depender menos de ellos y se llegar a un
punto en el que la relacin es tan efectiva para stos dejen su importancia.

En conclusin, se puede ver que los Acuerdos de Nivel de Servicio definen el


alcance de las partes involucradas en una prestacin de servicios, las responsabilidades
de cada uno, su duracin, sus acuerdos de calidad, los tiempos de respuesta, la medicin
por indicadores de los servicios prestados, los controles, los entrenamientos y los
compromisos adquiridos por cada uno de los interesados; todo esto con el fin de que
ambas partes salgan beneficiadas de la prestacin de los servicios y no se incumpla con
lo acordado previamente.

35

12. Pasos para la implementacin del CSC:

El concepto de Centro de Servicios Compartidos ha venido evolucionando con el


paso del tiempo, ste cuenta con dos etapas claramente definidas La primera etapa
empez a finales de la dcada de los 80 y principio de los 90 y finaliz en el ao de
2005, por su parte la segunda etapa dio inicio en este mismo ao y va hasta la
actualidad.

En un estudio realizado por Deloitte en 1999, se descubri que las primeras


compaas en adoptar el concepto tenan por objeto reducir costos, principalmente con
la disminucin de personal, al igual que consolidar las funciones administrativas para
evitar duplicacin de trabajos entre varias reas de la compaa.

En un segundo estudio se comprob que la reduccin de personal no era la principal


razn para establecer un CSC y stos se consolidaron como una unidad organizacional
para potencializar el soporte de las reas backoffice a clientes internos, con la intencin
de que stos clientes interno se centraran en el core del negocio.

Las caractersticas de los CSC entre los aos de 1995 y 2005 eran principalmente:
Procesos
Servicio

Enfoque

Reto

Mono-procesos
Servicios operacionales y centralizados
Estandarizacin de procesos y sistemas
Reduccin costos operacionales y HeadCount
Centro de Costos
Enfrentar grandes transformaciones
tecnolgicas

Fuente: Encuesta anual CSCs Deloitte, 2010

36

Ms adelante se vivi otra etapa de los CSC, ya que en el 2005 se dio un crecimiento
importante en la tercerizacin de los servicios, lo que llev a incrementar el valor de los
Centros de Servicios Compartidos, con la intencin de mejorar el desempeo
corporativo a travs de modelos de tercerizacin.

Las caractersticas de esta nueva etapa de los CSC consistan en:


Procesos

Multi-procesos
Expansin a otros servicios, unidades de

Servicio

negocio y regiones
Servicio de alto valor agregado
Aporte de informacin valiosa para la toma de

Enfoque

decisiones
Centro de Valor

Reto

Desarrollar soluciones para ganas


competitividad global

Fuente: Encuesta anual CSCs Deloitte, 2010

Como podemos ver, estas son las caractersticas actuales de un CSC; en donde cada
vez se quieren incluir ms procesos y servicios, expandindose por toda la empresa. De
igual forma, a medida que se va estableciendo el CSC se preocupan por generar
servicios con valor agregado y que generen informacin relevante para tomar decisiones
corporativas que conlleven a mejorar la competitividad a nivel global.

Para lograr establecer un adecuado Centro de Servicios Compartidos se debe cumplir


con ciertos niveles que ayudan en el avance de la maduracin del modelo

37

Imagen 2. Matriz de maduracin de los Centros de Servicios Compartidos.

Alpina logr establecer su Modelo de Servicios Compartidos despus de 7 aos


de arduo trabajo, en los cuales escal los niveles mencionados a continuacin:
1. El primer nivel para establecer un CSC, corresponde al momento en el que la
empresa tiene altos sobrecostos y stos estn sin control alguno, tambin cuando
las personas necesitan capacitacin para orientarse a una actitud de servicio. Por
otro lado las funciones, las responsabilidades y los procesos operan de forma
descentralizada, los sistemas tecnolgicos no estn integrados y finalmente
existe una gestin de atencin sin herramientas y no hay ANS definidos.
2. En el segundo nivel de maduracin, se generan altos sobrecostos pero de una
forma ms reducida a los que encontrbamos en el primer nivel, las personas
tambin han hecho un avance en sus capacitaciones pero tienen bajo
entendimiento y compromiso. Las funciones, las responsabilidades y los
procesos continan operando de forma descentralizada aunque las polticas
empiezan a establecerse de forma similar. En cuanto a los sistemas tecnolgicos

38

se genera una estandarizacin parcial pero no integrada y por ltimo se puede


encontrar un bajo nivel de atencin a quejas y reclamos y unos ANS ya
definidos pero no monitoreados.
3. Cuando se alcanza un tercer nivel, el Centro de Servicios Compartidos genera
retorno financiero y hay reduccin de gastos, el personal est capacitado con los
perfiles requeridos y la actitud de servicio es media. Los procesos se
estandarizan y centralizan para los clientes y los procesos. En cuanto a la
tecnologa, existe una integracin y estandarizacin parcial. Finalmente,
enfocndose en los clientes, en este nivel de maduracin ya se han generado
unos roles claros de atencin por cliente, hay un proceso de seguimiento a la
resolucin de quejas y reclamos y los ANS estn monitoreados.
4. Al alcanzar el cuarto nivel, los colaboradores han desarrollado un alto
compromiso hacia los clientes con un nivel de conocimiento mayor. Los
procesos estn estandarizados funcionando de forma eficiente, se logran
economas de escala y se cuenta con la capacidad para incorporar y atender
nuevos clientes. Por otro lado los sistemas tecnolgicos estn totalmente
estandarizados con un grado de integracin media y se puede ver que hay
cumplimiento de tiempos de solucin de quejas y reclamos, al igual que de los
Acuerdos de Niveles de Servicios.
5. El quinto nivel es el esperado por todas las organizaciones, es decir a dnde
todas quieren llegar. Los colaboradores de la empresa son un equipo de alto
rendimiento, que trabajan en el fortalecimiento de la cultura. La compaa
obtiene ingresos por el desarrollo de centro de servicios maduros, los sistemas
informticos tienen una integracin total con fuertes interfaces para todos los
sistemas. Se han desarrollado procesos y grupos de mejora continua y los

39

tiempos de resolucin de conflictos estn alineados con las mejores prcticas.


(Alpina, 2010)

Cuando se logra llegar al nivel deseado, es decir al quinto nivel las organizaciones
han logrado implementar de forma exitosa un Centro de Servicios Compartidos,
obteniendo muchos beneficios. En este punto es posible seguir avanzando, pues las
organizaciones estn listas para empezar a desarrollar el siguiente nivel de modelo de
servicio: Global Business Services.

Los Global Business Services ayudan a impulsar una mejora significativa y a


gestionar las alternativas de modelo de servicio. Hoy en da, muchas empresas que ya
han logrado instaurar de forma adecuada los Servicios Compartidos, estn en el proceso
de maduracin y tienden a implementar el modelo de servicio que est dando la vuelta
alrededor del mundo: GBS Global Business Services o en espaol Servicios Globales de
Negocios.

40

13. Servicios Globales de Negocio Global Business Services

Global Business Services es una tendencia actual que permite a las organizaciones
no slo tener un ahorro en cuanto a sus costos sino obtener muchos beneficios de este
modelo al poder apalancar el mejoramiento de los procesos del negocio como
transformar y optimizar inversiones, herramientas, capacidad de recursos y gerencia.

Este modelo de GBS brinda adaptacin al cambio y la posibilidad de lograr los


objetivos de las organizaciones a travs de la construccin de valor, del logro del
mejoramiento en la calidad sostenible mientras se controlan los costos. Estos controles
y reducciones en costos se logran con el arbitraje laboral, procesos eficientes,
gerenciales y el alineamiento entre las funciones y los procesos. (PwC, 2011)

GBS se define como un modelo global que desarrolla, mejora y opera los procesos
en toda la empresa para entregar resultados de negocio medible y especfico. Las
caractersticas principales de un GBS son: Procesos estndares alrededor del mundo,
una organizacin global, procesos globales nicos y propios, aplicaciones integradas a
travs de la empresa, centros virtuales para construir y difundir conocimientos,
experiencias y herramientas, prcticas que resultan en la organizacin que se ejecutan
como un negocio independiente, habilidad para mover el trabajo de un lugar a otro para
la continuidad del negocio o para tomar ventajas. (B, Huber. S, Danino. 2012)

Las empresas lderes en la implementacin del modelo de GBS se centran en


soluciones, estas van encaminadas a mejorar las capacidades competitivas de las
unidades de negocio, lo que conlleva a un mejoramiento general de las organizaciones y

41

hacen que el modelo GBS se vuelva relevante para el xito del negocio. (Phil Fersht,
Tony Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfield. 2011)

Para que un modelo de GBS sea exitoso se necesita: Liderazgo por medio del
establecimiento de apoyos de los altos directivos; Urgencia, desarrollando un sentido de
urgencia en la ejecucin; Costos, definiendo costos bsicos para medir el xito;
Recursos, demostrando las mejores prcticas y el mejor personal en la implementacin
del presupuesto; Apalancamiento, implementando prcticas internas tiles antes de
considerar soluciones de clase mundial; Medicin, Incorporando mediciones de
rendimiento; Tener una adecuada comunicacin y finalmente aprender de las
experiencias. (B, Huber. S, Danino. 2012).

El modelo de prestacin de servicios es impulsado por la estrategia del GBS, las


prcticas usadas por las empresas lderes que han implementado el modelo son: Mezclar
la prestacin de servicios local y global; consolidar servicios por locaciones y
proveedores de servicios; Prestar servicios como una entidad comercial separada;
Ofrecer servicios agiles y Proveer una arquitectura estndar del negocio. (PwC, 2011)

Uno de los principales objetivos del equipo de GBS es convertirse en un aliado


estratgico del negocio, as se entienden mejor los objetivos y las oportunidades. Para
esto, se debe tener en cuenta dos aspectos:
1. Debe haber una colaboracin mutua, crear una relacin fuerte y tctica. As se
crean relaciones basadas en oportunidades que maximizan tanto la unidad del
negocio como las estrategias del GBS.

42

2. La planeacin de los procesos relevantes del negocio construye la base para una
alianza estratgica. La herramienta fundamental para las relaciones en un grupo
de GBS es la planeacin de los procesos impulsados por los objetivos del
negocio. (Phil Fersht, Tony Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfield. 2011)

Aunque los Servicios Compartidos generan valor de muchas formas, la forma ms


visible es reduciendo costos por economas de escalas, simplificacin y estandarizacin
de procesos. Los GBS adems generan un valor adicional en:
-

Economas de alcance: ahorro impulsado por el apalancamiento de la gestin y


la experiencia de los servicios ofrecidos.

Simplificacin: Ahorro por la eliminacin de pasos en los procesos.

Estandarizacin: Ahorro por tener un mtodo estndar en los procesos.

Visibilidad: Valor derivado de tener visibilidad de toda la empresa

Acceso al talento: Valor derivado de retener el mejor talento humano.

Arbitraje laboral: Ahorros por recursos de menores costos alrededor del mundo.

Valor derivado de la capacidad de cambiar el trabajo de un lugar a otro para


aprovechar las ventajas de los cambios en los factores de produccin. (B, Huber.
S, Danino. 2012)

Las organizaciones que implementan el modelo de GBS se centran en redisear los


procesos de negocios existentes y el soporte de la organizacin; estas empresas han
logrado llevar la innovacin a todas las funciones de las unidades de negocios y
concentrarse en los beneficios de los mejoramientos de los procesos y la armonizacin
de sistemas; para lograr esto, es importante que se adapten fcil al cambio. (PwC, 2011)

43

En la tabla que se muestra a continuacin podemos ver algunas de las diferencias que
existen entre un Centro de Servicios Compartidos y un Servicio Global de Negocio o
GBS. En esta se puede ver el nivel de maduracin que se logra al pasar de un CSC a un
GBS, mostrando los beneficios que conlleva realizar estos cambios en el modelo.
CSC

GBS

Objetivo

Reduccin de Costos y
mayor eficiencia

Reduccin de Costos y mayor eficiencia,


agilidad, innovacin y enfoque en el servicio

Alcance
Funcional

Componentes
transaccionales de los
procesos. Por lo general 1 o
2 reas funcionales

Perspectiva de procesos de principio a fin.


Mltiples funciones generales y
administrativas

Enfoque en
Liderazgo

Lo ms importante es la
eficiencia, despus la
eficacia. Normalmente no
tiene un tercer objetivo.

Puede ser entidad jurdica independiente,


centrada en ofrecer un valor empresarial.

Las oportunidades de
desarrollo de carrera son
Oportunidades
limitadas debido al tamao.
de Empleo
Hay limitaciones entre las
unidades
Modelo de
Comnmente solo hay un
Servicio
nico modelo de servicio.

Muchas oportunidades de desarrollo de


carrera, es una reserva de talento para la
organizacin en general.

Maneja mltiples modelos de servicios que


optimiza el portafolio de productos
Altamente enfocados en la consecucin de
Procesos estandarizados
la eficiencia entre los procesos. El modelo
Efectividad pero limitados al alcance de
de la informacin y los procesos estn
la organizacin
altamente estandarizados
20% a 50% de ahorro en
Ahorro en costos optimizados entre todos
Ahorro de
costos en procesos dentro
los procesos dentro del alcance, resultando
costos
del alcance
en mayores ahorros
Enfocada a la relacin entre procesos, lo
Innovacin Muy limitada
cual conlleva muchos beneficios y en el
desarrollo de nuevos servicios
Depende de la madurez del Es posible conseguir un alto nivel de
Fusiones y
CSC podra generar
sinergias y la velocidad de integracin
adquisiciones
sinergias entre procesos
aumenta
Fuente: KPMG Characteristics, orientation and benefits of go up the GBS maturity
curve - 2012

44

El xito de GBS consiste en la habilidad de combinar dinmicamente variedad de


capacidades que lleven a un resultado ptimo de los procesos de negocio. Al lograr
estos buenos resultados se generan unos atributos que muestran al modelo en una etapa
madura:

Visin cohesiva para el apalancamiento e integracin de procesos horizontales


de toda la organizacin.

Gestin del proceso global y plataforma de prestacin de servicios

Balance interno y externo de la prestacin de servicios

Sistemas integrados de entrega y centros de excelencia con enfoque en la


inteligencia de negocio

nfasis diligente en gobernanza, desempeo y gestin de talento

Flexible a dinmico en las prioridades y necesidades del negocio

Competicin en curso dentro de la cadena de suministro de servicios

Centrado en los resultados (KPMG, 2012).

En algunas empresas, un GBS incluye tambin a las reas que se dedican al deber ser
de la empresa, por tanto en este modelo tambin participan las reas de Mercadeo y
Ventas, especficamente bajo las funciones de bases de datos de clientes, anlisis del
cliente, anlisis del mercado, relaciones pblicas, pronstico de ventas, comunicaciones
internas, promociones, campaas de mercadeo, eventos. (Deloitte, 2013).

Alpina Productos Alimenticios est trabajando en la implementacin de este modelo,


por esto ha definido las caractersticas necesarias con las cuales se va a contar en el
2016, ao en el cual se espera que se logre establecer el GBS en su totalidad. La primera
caracterstica es que este modelo va a tener una integracin global, con un alcance
45

corporativo, con servicios sin limitacin de geografas y administrado desde un centro


nico de servicio de negocio. Tambin se espera que entregue un valor distintivo, es
decir que sea capaz de atender las diferencias locales optimizando los procesos
empresariales. (Alpina 2013)

Por otro lado, el GBS definido por Alpina tiene como caracterstica obtener
provecho de las economas de escala y mejorar en la velocidad de los cambios
corporativos. La innovacin y la excelencia tambin juegan un papel fundamental
dentro de un GBS y son unos de los pilares muy importantes; por este motivo Alpina
cuenta hoy en da con un Centro de Excelencia, el cual facilita la alineacin con los
procesos de la cadena de valor a travs de la consultora, gestin del conocimiento,
herramientas y tecnologa, desarrollo de habilidades, alineacin estratgica y la
diferenciacin. (Alpina 2013)

El GBS que se est estableciendo por esta empresa colombiana va a operar bajo
sistemas de integracin tanto interno como externo, el cual va a incluir Centros de
Servicios Compartidos, Centro de Excelencia y BPOs. Todo esto con el fin de mejorar
la satisfaccin del cliente, la calidad del servicio y la cobertura. (Alpina 2013)

13.1 Beneficios al implementar un GBS

La implementacin de un Global Business Services incluye ventajas y beneficios


como lo son:
1. Inclusin de todos los procesos posibles de la compaa.
2. Armonizacin entre procesos.

46

3. Aumento de actividades por tercerizacin.


4. Oferta de servicios 24/7.
5. Los lderes se involucran dando importancia a las lneas de mando.
6. Medicin de desempeo.
7. Mayor empoderamiento a las personas.
8. Innovacin.
9. Trabajo en mercados emergentes. (Ernst & Young)

Al implementar un GBS, se genera una reduccin de costos que vara entre un 10% y
un 35% en las principales funciones de back-office y tambin una disminucin del 10%
al 15% en el costo de las instalaciones. Adems, se genera una colaboracin entre las
partes interesadas internas y externas de una organizacin, se mejora la mitigacin de
riesgos, las mtricas de rendimiento, los procesos de presentacin de informes y se
optimiza la capacidad de entrega interna y externa. (KPMG, 2012)

13.2 Curva de maduracin de un GBS

En cuanto a un GBS, ste constituye una larga trayectoria en la cual se tiene como
punto de partida un Centro de Servicios Compartidos con procesos centralizados y
algunas funciones descentralizadas. En este primer nivel hay procesos tercerizados a
travs de BPOs especializados, adems de que el servicio est orientado al desempeo
de los procesos y finalmente hay un modelo de servicio al cliente operando.

Una vez se llegue al segundo nivel, es porque se ha logrado que los servicios operen
bajo una nica funcin de CSC; existe una coordinacin muy grande entre tecnologa y

47

los diferentes procesos; la relacin con los BPOs se vuelve ms estrecha y se nota una
clara eficiencia en los costos.

En el tercer nivel se alcanza un Modelo se Servicio de cobertura global, adems de


que se dan oportunidades para desarrollar ms capacidades del Centro de Servicio
Compartido.

Al seguir avanzando se obtiene un balance ptimo de las capacidades de servicio


tanto internas como externas. En este cuarto nivel se logra un abastecimiento global con
foco multifuncional.

Al final de la curva de maduracin que se expone a continuacin,

se llega al

momento en que se logra evolucionar la estrategia corporativa y establecer mejores


prcticas. En este momento se ha alcanzado un portafolio de servicios integrados a nivel
mundial. (KPMG, 2012)

48

Imagen 3. Matriz de maduracin de un Global Business Services


Nivel 5 Diferenciacin
Capacidad de servicio global con integracin completa de
procesos y combinacin optimizada de modelos
(Outsourcing y servicios compartidos).
Nivel 4 Estratgico
Optimizacin de servicios internos y externos, alcance internacional
y abastecimiento global enfocado en desempeo multifuncional.
Nivel 3 Optimizado
Outsorucing con alcance internacional sin integracin de servicios
Nivel 2 - Racionalizacin
Servicios compartidos simples (pocas reas incluidas y proveedores nacionales e
internacionales.
Nivel 1 - Suboptimizado
Descentralizado, funciones duplicadas y poco control en servicios de soporte.

Trayectoria de maduracin a travs del tiempo


Fuente:KPMG Enhancing the business model for competitiviness. 2012

Para Alpina es un reto muy importante alcanzar el nivel ltimo de maduracin de un


GBS. En este nivel los colaboradores se adaptan fcilmente al cambio, adems existe un
equipo de funcionarios que se encargan de la comunicacin efectiva en toda la
organizacin. De igual forma se establece un programa de coaching para desarrollar y
potenciar el talento de las personas. Se cuenta con polticas que integran la diversidad y
el talento multicultural con experiencia en varios pases. (Alpina, 2013)

Teniendo en cuenta el servicio al cliente, Alpina quiere llegar a tener asesoras


especializadas anticipndose a las necesidades por medio de virtualizaciones, canales de
atencin y relacionamiento con el cliente. Lo que se espera en este punto es fortalecer
las relaciones a largo plazo con el cliente. (Alpina, 2013)

49

De igual forma, esta empresa en mencin quiere llegar a intervenir en los procesos de
negocio para generar productividades globales en la cadena de valor. Adicional a esto se
realizar un monitoreo a los procesos por tableros de control con la intencin de medir
la eficiencia de las operaciones. (Alpina 2013)

Cuando se logra un alto nivel de madurez, se obtienen caractersticas como:


Portafolio de servicios integrado que opera en una plataforma estndar, uso del
portafolio de servicios soportado por una fuerte capacidad de negocios y medido sobre
el valor del negocio, nfasis en los procesos de largo alcance, centrarse en llevar los
servicios a la cadena de valor para soportar las necesidades del negocio, estructura
comn en los servicios a travs de las funciones y negocios. (KPMG, 2012)

KPMG realiz una investigacin en la cual entrevist a directivos de empresas


que han implementado modelos de GBS y con la cual concluyen lo siguiente:
1. Avanzar en la curva de maduracin es una tarea compleja.
2. Las empresas que han alcanzado un alto nivel de maduracin incluyen elementos
como outsourcing y servicios compartidos.
3. Para avanzar en la curva de maduracin se debe contar con modelos de gobiernos
robustos y una orientacin comercial.
4. Tener visin a largo plazo es sumamente importante
5. Los principales retos son garantizar una integracin multifuncional y global
6. La madurez del modelo tiene importancia. (KPMG, 2012)

En trminos generales, los cambios que las empresas van a obtener con un Centro de
Servicios Compartidos o un Global Business Services son mejoras, ventajas,

50

alineamientos de estrategias, estandarizacin de procesos, reduccin de costos; todo


esto con el fin de aumentar la productividad y hacer cada da ms competitiva a la
compaa. Los cambios son positivos y han generado muchos xitos a las empresas que
han logrado establecer estos modelos. La implementacin no es fcil, pero es
importante trabajar en ello, pues los resultados que se obtienen a largo plazo son
sobresalientes.

Para consolidar estos dos modelos, es importante la cultura de la compaa; es decir


que es sumamente importante que los colaboradores sean muy adaptables a los cambios
y que estn dispuestos a trabajar en un ambiente muy dinmico. Estos modelos implican
grandes cambios en las organizaciones y las personas tienen que estar al margen, pues si
se quedan rezagados e implementan modelos antiguos, la consolidacin de los modelos
no va a funcionar de forma exitosa.

51

14. Datos estadsticos del crecimiento del uso de los modelos

Es importante ver que en Latinoamrica los Centros de Servicios Compartidos estn


tomando tanta fuerza que hoy en da los empresarios consideran como nmero uno esta
regin para implementar un CSC. Desde hace 3 aos, el nmero de CSC en LATAM ha
aumentado de forma significativa y este nmero va a seguir creciendo de una forma
importante, pues los ejecutivos ven esta regin como un target.

Grfico 7. Regiones consideradas para la instalacin de nuevos CSC

Fuente: Deloitte: Global Shared Services survey results, 2013.

52

Imagen 4. Incremento de CSC a nivel mundial

Fuente: Deloitte: Encuesta Anual CSC. 2010.

Como podemos ver en el grfico anterior, hubo un incremento muy importante en el


nmero de Centro de Servicios Compartidos a nivel mundial, estos estn siendo cada
vez ms implementados por las organizaciones por las mltiples ventajas que stos
implican. Tan solo desde el 2007 al 2010, hubo un crecimiento del 48% en el nmero
de CSC a nivel mundial. En Amrica Latina estuvo muy cerca de duplicarse esta
cantidad y en Colombia especficamente el nmero de organizaciones con CSC fue 6
veces mayor en el 2010 comparado con el 2007.

Tomando como referencia la figura 1, en dnde se muestra el nmero de CSC por


pases en el 2013, logramos identificar que la cantidad de CSC a nivel mundial sigue
creciendo de una forma muy importante especialmente en Suramrica. Tambin hay un
mayor uso de estos modelos en Canad, Europa e India.

53

15. Conclusiones:

A lo largo del trabajo de investigacin presentado anteriormente, se puede ver la


importancia que estn tomando los Modelos de Servicios en todas las regiones del
mundo. Las organizaciones han encontrado en estos modelos soluciones a diversos
problemas como son los sobrecostos, la poca estandarizacin de procesos, el mal
servicio hacia el cliente tanto interno como externo, la ausencia de controles, la falta de
relacionamiento entre las reas de la empresa y la falta de una nica plataforma
tecnolgica que consolide la informacin de las diferentes direcciones y operen de una
forma homognea.

Implementar un Centro de Servicios Compartidos es un reto importante para todas


las empresas, desde medianas hasta las ms grandes multinacionales, pues conlleva la
consolidacin de las reas de soporte de las empresas simplificando las funciones de
apoyo; muchas veces stas operan de forma muy heterognea. Sin embargo esta labor
no termina en este punto para algunas organizaciones que quieren metas mas
ambiciosas y por tanto siguen trabajando en la consecucin de un Global Business
Services, un modelo global que desarrolla, mejora y opera los procesos para entregar
resultados satisfactorios en la organizacin.

Personalmente creo que se requiere de gran esfuerzo, trabajo, dedicacin y tiempo


lograr alcanzar la consecucin de estos modelos; es un camino largo y poco sencillo,
pero cuando se llega al fin ltimo, las ventajas y los beneficios que se obtienen son
destacables y los resultados empiezan a mejorar notablemente.

54

De igual forma me parece que la colaboracin y el entendimiento de los empleados


juegan un papel muy importante ya que establecer estos modelos conlleva muchos
cambios dentro de la organizacin. Por esto se requiere que las personas sean muy
flexibles a los cambios, se adapten fcilmente a la cultura de la organizacin, se sientan
motivados de hacer su trabajo para as seguir los lineamientos y el desarrollo
organizacional.

Implementar estos Modelos de Servicios hace ms competitiva a las empresas, las


vuelve globales y hace que siempre estn en busca e implementacin de las mejores
prcticas, las ventajas que se obtienen son tanto cualitativas como cuantitativas y
conllevan a un importante mejoramiento en la gestin y el desarrollo de la organizacin.

Cuando se establecen los modelos investigados en el trabajo se obtiene como


principal objetivo una disminucin en los costos por la reduccin y estandarizacin de
procesos a nivel de personas, operaciones y tecnolgicas. Otros dos aspectos
importantes radican en la mejora de la productividad y la optimizacin de los recursos
con los que cuenta la empresa.

Por otro lado es importante mencionar que la satisfaccin al cliente juega un papel
primordial dentro de los Modelos de Servicios mencionados anteriormente. Bajo un
modelo de CSC y GBS se espera que el servicio ofrecido cuente cada vez ms con un
valor agregado, lo que mejora la calidad, el servicio, la oportunidad, la velocidad de
respuesta para as generar ms confianza y satisfaccin en el cliente.

55

A nivel personal cre que la contratacin de terceros para realizar funciones fuera
del core de negocio es vital al momento de establecer estos modelos. Los BPO son
aliados estratgicos de la empresa y ayudan a que sta crezca, se desarrolle y se centre
en sus funciones fundamentales. Me parece importante contar con personas externas
dentro de la organizacin, siempre y cuando estas personas se adapten a la cultura de la
empresa y exista un relacin gana a gana. Por este motivo pienso que es crucial
establecer los Acuerdos de Niveles de Servicio desde un principio para tener una
regulacin, controlar el trabajo de ambas partes y medir la satisfaccin de los servicios
prestados.

Despus de 7 aos de haber empezado con este reto, Alpina sigue trabajando
fuertemente en los modelos. Actualmente cuenta con 2 Centros de Servicios
Compartidos, un Centro de Excelencia y la incorporacin de varios BPOs dentro de la
compaa, alcanzando un nivel 5 en la curva de maduracin de los Centro de Servicios
Compartidos. Sin embargo los retos para esta empresa continan y hoy en da se est
trabajando fuertemente en la consecucin de un Servicio global de Negocio.

Cada vez ms organizaciones estn instaurando CSC y GBS, especialmente en la


regin de Latinoamrica. Muchas empresas estn localizando sus centros en esta regin
del planeta, principalmente porque la mano de obra se considera relativamente baja en
comparacin con pases norteamericanos y europeos.

56

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60

ndice de grficos:

Grfico 1. Razones para establecer un CSC...19


Grfico 2. Retos que se deben asumir al implementar Centros de Servicios
Compartidos20
Grfico 3. reas que hacen parte de un CSC.22
Grfico 4. Factores claves de xito24
Grfico 5. Impacto positivo de los Centros de Servicios Compartidos.28
Grfico 6. reas para tercerizar.30
Grfico 7. Regiones consideradas para la instalacin de nuevos CSC..52

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ndice de imgenes:

Imagen 1. Localizacin de los Centros de Servicios Compartidos17


Imagen 2. Matriz de maduracin de los Centros de Servicios Compartidos.....38
Imagen 3. Matriz de maduracin de un Global Business Services49
Imagen 4. Incremento de CSC a nivel mundial.........53

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