NECESITAS EFECTIVO?

MIRA DENTRO DE TU EMPRESA

Gracias a la crisis de crdito las compaias estan buscando con rapidez el efectivo, es
tiempo para pensar con frialdad, y mirar de una manera mas preocupante la forma en que
tu manejas tu capital de trabajo.
Los aos de auge ha hecho que las empresas se hayan descuidado con capital de
trabajo. Tanto el efectivo fue salpicando todo el sistema que los gerentes vieron mucho
sentido en preocuparse por la forma de exprimir ms de lo mismo, sobre todo si al hacerlo
pudiera deteriorar ganancias y el crecimiento de las ventas. Pero el capital de hoy y el
crdito, se han secado, los clientes se estn apretando los cinturones, las empresas ya no
deben tolerar retrasos en los pagos. El efectivo es rey otra vez.
Es hora, por tanto, tomar una mirada fra y dura en la forma en que est la administracin
de su capital de trabajo. Es muy probable que usted tenga una gran cantidad de capital
invertido en cuentas por cobrar y el inventario que se puede convertir en dinero en
efectivo, desafiando su capital de trabajo, prcticas y polticas. En las pginas siguientes,
vamos a explorar seis errores comunes que hacen las empresas en la gestin de capital
de trabajo. El simple acto de corregirlos podra liberar suficiente dinero en efectivo para
hacer la diferencia entre el fracaso y la supervivencia en la actual recesin.

Error 1: Gestin de la Cuenta de Resultados

El primer favor que puede hacer tu empresa en tiempos de crisis es tirar todas las
medidas de desempeo de rentabilidad que pueden estar usando por la ventana.
Suponga que usted es un gerente de compras y su desempeo es juzgado principalmente
por su contribucin a los beneficios reportados. Es probable que un proveedor en algn
momento se propone comprar ms suministros de lo que necesita a cambio de un
descuento. Si acepta la oferta, usted tendr que encerrar el efectivo y mantener un
inventario extra. Pero ya que los costos de inventario no aparecen en la cuenta de
resultados, usted no tendr ningn incentivo para convertir la oferta de su proveedor de
abajo, incluso si se toma la molestia de calcular los costos y encontrar que son mayores
que los beneficios de la reduccin de precios. De hecho, si lo hace girar hacia abajo el
descuento, su compensacin, que est vinculado a la cuenta de resultados, es probable
que sufran, a pesar de que su decisin puede ser buena para la compaa.

Ya sea que estn en la fabricacin o en los servicios, las empresas que tienen los
administradores responsables de los balances y no slo los beneficios son menos
propensos a caer en esa trampa. Los gerentes tienen todos los incentivos para medir de
forma explcita y comparar todos los costos y las ganancias con el fin de determinar el
mejor curso de accin.
El mismo argumento se aplica a todos los componentes del capital de trabajo. Tome por
cobrar. Vamos a suponer que usted est contemplando la reduccin de sus plazos de
pago de 30 das a 20 das. Se evaluar el posible impacto en los clientes y estiman que
tendr que reducir los precios en un 1% para compensar las condiciones ms estrictas y
se va a vender 2% menos unidades, lo que conducir a una cada en el beneficio
operativo despus de impuestos de $ 1 milln este ao. Por otro lado, si la empresa
genera $ 2 millones en ventas por da, acortando por cobrar por 10 das liberara $ 20
millones en capital. Suponiendo un costo de oportunidad del capital del 10% (es decir, se
puede hacer inversiones alternativas que generen un rendimiento del 10%), usted debe
estar dispuesto a sacrificar hasta $ 2 millones de dlares en ganancias al ao para
conseguir sus manos en esta capital. La decisin, entonces, es bastante clara: Si usted
estima que las ganancias caern en los prximos aos por encima de los $ 2 millones,
que probablemente no debera reducir sus plazos de pago. Pero si estiman que las
prdidas de ingresos sern menores que el retorno de los $ 20 millones, que sin duda
debe.
Una empresa de refinacin de metales que tenan niveles extraordinariamente altos de los
crditos en su negocio japons ilustra precisamente este clculo. Tras la adquisicin de la
compaa por una firma de capital privado, los directivos comenzaron a exigir a los
vendedores a llamar a los clientes una semana antes de que sus pagos se debieron a
recordrselo. Los vendedores estaban horrorizados lo que es predecible. "Esto va a atraer
clientes a la competencia con seguridad", protestaron.
El presidente entrante contrarrestado sus objeciones con una pregunta simple: "Cmo se
sienten sus clientes si deliberadamente retras el envo de sus productos hasta despus
de la fecha acordada? dudan en llamar? "" Por supuesto que no! ", Respondi el
personal de ventas. "As que por qu los clientes que pagan sistemticamente tarde se
sorprenda cuando llamamos para recordarles que sus pagos se vencen?" Con esta
perspectiva, la fuerza de ventas con entusiasmo comenz a alentar a los clientes que
llaman a tiempo el pago. Como resultado de ello, los crditos se redujo de 185 a 45 das,

poniendo el equivalente a $ 115 millones en el capital recuperado de nuevo en la cuenta

bancaria y la reduccin de los costos de capital por $ 8 millones al ao. Las ventas
declinaron, pero la consiguiente prdida de margen era solamente cerca de $ 3
millones. La reduccin de los crditos superados claramente la prdida en las ventas de
exigir un pago ms rpido. Este es el tipo de compensacin que instamos a todas las
empresas a tener en cuenta.

ERROR 2: Recompensar la Fuerza de Ventas para el crecimiento en solitario.

Aunque la mayora de los gerentes generales son recompensados
en cierta medida para controlar los costos - incluso si slo por esos ahorros que aparecen
en la declaracin de ingresos - la disciplina de los costos muy rara vez se aplica a la
gente en las lneas del frente. Los planes de compensacin de los vendedores en
particular, tienden a estar vinculadas a las ventas de unidades o dlares generados.
Hay varias desventajas a esto.

Lo ms obvio es que alienta gente de ventas para reservar ventas a cualquier costo.
Tambin hace concesiones en los trminos de intercambio ms probable, ya que los
vendedores buscan maneras de conseguir clientes que compren. Otorgan a los clientes
retrasos de pago y no estn dispuestos a perseguir a los retrasos en los pagos. Temeroso de
las ventas que tienden al desabastecimiento de los bienes, insisten en grande de lo necesario
terminando con los bienes e inventarios. Cuentas por cobrar de alta y de altos inventarios
significa que una gran cantidad de dinero en efectivo es encerrado en capital de trabajo.
Esto es una lstima, porque un bien fuerza de ventas motivada puede hacer maravillas
para exprimir ms dinero de sus venta Y no necesariamente tiene que ir a
la longitud de cambiar por completo el borrador sistema. A veces todo lo que necesita
que hacer es hacer que la gente consciente de que hay ms de ventas que la reserva del
acuerdo. Eso es precisamente lo que ocurri cuando la empresa de metales refinado
instituyo la poltica ms agresiva en el cobro de dinero que se le debe a la compaia. El
contacto adicional de que la poltica necesaria entre el staf de vendedores y los clientes
terminaron brillando un punto-luz en condicin-financiera de cada cliente
Los clientes que tengan potencialmente malos pagos de dinero podra ser identificado
anteriormente y cambiado a un acuerdo de pago contra entrega, incluso
antes de que exhibieron los sntomas completos de angustia financiera. Cuando uno de los
los clientes comenzaron a no pagar de manera predeterminada, el impacto era mnimo, ya
que la empresa ya haba instituido pago contra los trminos de la entrega. El resultado
global fue una reduccin en el porcentaje de retraso o malos pagos de 12% del total a
menos del 0,5%, con un rendimiento efectivo de las ganancias anuales casi $ 3 millones.

O consideremos el caso de una empresa fabricante de componentes elctricos que provee a

los servicios pblicos, generacin de energa, y las empresas de distribucin. Una porcin
grande de sus ventas provino de los mercados emergentes especialmente China. Sin
embargo, las ventas en cuentas por cobrar generados por China, que fue muy largo y las
condiciones de pago eran de dudosa calidad. Cuando el desafo por mejorar este
rendimiento, la fuerza de ventas argument que la forma de hacer negocios por los chinos
era en trminos de pagos flexibles y que una estricta poltica dara lo que dio lugar a una
gran prdida del porcentaje de ventas. Cuando los resultados de ventas fueron un pesar de a
pesar de los trminos flexible, una fuerza de tarea que se reuni para analizar la baja en el
mercado chino. Result que el tema principal fue el posicionamiento precio incorrecto, el
pago extendido trminos eran ot descuentos bao disfrazados. Adems, los vendedores ob
tenan la documentacin incorrecta, lo que impidi la empresa de recogida de facturas a
tiempo. Una vez que los procesos se fija, condiciones de pago se reunieron en un estndar
industrial , y las medida de producto / precio fue corregida. El resultado de
este modesto esfuerzo fue una fuerte reduccin en cuentas por cobrar, que
liberado ms de $ 10 millones en efectivo por una empresa con
ventas de $ 400 millones. Mientras tanto, la calidad de los pagos mejor
sin daar cuota de mercado.
Error 3: nfasis excesivo en la calidad de Produccin
Por el lado de la produccin, la principal fuente del capital de trabajo en una mala gestin
reside en la estructura de incentivos - esencialmente la misma historia que vimos en el lado
de las ventas. Gente de produccin son con frecuencia evaluados en las mtricas de calidad,
tales como el nmero de defectos en la terminacin de los bienes. Esto es comprensible,
dadas las preocupaciones sobre costes de garanta y el dao reputacional que la calidad de
los problemas pueden causar. Sin embargo, a pesar de que el control de calidad reduce los
costes, que tiende a frenar el ciclo de produccin, cerrando el capital en trabajo en proceso
(WIP) inventario. En un productor europeo de unidad
Los sistemas de generacin de energa, que tiene unos ingresos anuales de
alrededor de 1 mil millones, gerentes de produccin recibieron bonificaciones
sobre la base de su capacidad para alcanzar o exceder acordado
la reduccin de defectos en el producto cada ao. Los administradores tambin fueron
recompensados por la incorporacin de un conjunto cada vez mayor de las nuevas
caractersticas en productos. La firma tena una slida reputacin por
calidad, lo que le permiti obtener algunos valiosos a largo plazo
contratos de venta, pero con el paso de los aos, su cada vez ms complejo
procesos de produccin llev a un ciclo de fabricacin casi
tres veces ms que los de sus competidores.
Cuando le preguntamos si los clientes apreciaron esta extra atencin, los altos directivos se
apresuraron a sealar que su productos fueron reconocidos como de la ms alta calidad.
Pero, nos preguntamos, fueron capaces de pasar a lo largo del costo adicional para
clientes? Ellos admitieron que los clientes con frecuencia carecan de la ingeniera en
sofisticacin para apreciar el incremento en la calidad para incorporarlo en los productos y
eran reacios a pagar el precio ms alto por ellos. Poco a poco, los ejecutivos se acercaron a
la idea de que deben dejar de tratar de convencer a medida que la calidad agregada vala la

diferencia en el precio y en lugar de centrarse en la reduccin de inventario WIP para

mantener los costos hacia abajo. En un determinado esfuerzo para acelerar la produccin y
de nuevo escala en la no-valor aadido de calidad, el firma fue capaz de cortar inventario
WIP por 20 das. Aunque los tiempos de ciclo todava estaban ya que los promedios de la
industria, la reduccin de inventario liberado hasta 20 millones en efectivo.
Para un fabricante de comida italiana que estudiamos, una significativa
parte de su portafolio de productos consiste en los elementos que tenan entre
entre los 12 y 24 meses. Estos productos mand un precio ms alto y representa casi una
cuarta parte de las ventas totales, pero tambin gener retornos por debajo de la media en
comparacin con el resto de la cartera. Los resultados decepcionantes se debieron
a los altos niveles de inventario WIP asociados con el mantenimiento
producto de calidad. Gestin insisti en que la contribucin para beneficio fue altamente
significativa, que estos productos debieron faltar en la cartera, y que se acrecent el
prestigio de la marca.
Slo en el entorno econmico empeor hizo hombre
gestin reconocen que la ventaja conferida por la calidad
su proceso de envejecimiento ya no era defendible. A travs de un diseo integral del
proceso de fabricacin, incluyendo acuerdos de externalizacin, la empresa fue capaz de
liberar decenas de millones de euros de capital previamente invertido en la
historia. Aunque la calidad baj, el cambio fue imperceptible
a los clientes, y por lo tanto el impacto sobre los mrgenes es insignificante.
Debido a que la compaa fue capaz de mantener los mrgenes con
mucho menos capital, el retorno sobre el capital invertido dramticamente
mejorado. Un hecho importante aqu es que aunque el
cliente puede estar dispuesto a pagar por las empresas de alta calidad,
deberan tomar nota cuidadosa de lo que realmente cuesta calidad.
Por sacrificar la una pequea cantidad de calidad para hacer una notable
mejora de la eficiencia una firma puede mantener su reputacin
mientras que la liberacin de grandes cantidades de dinero en efectivo.
Error 4: Tratar las deudas de la empresa en cuentas que se puedan pagar
Muchas empresas se relacionan los trminos que se
han dado por sus proveedores en los trminos que
ellos ofrecen a sus propios clientes. Si sus proveedores
apretar en trminos, tratan de cubrir la resultante de la
caja llamada apretando sus propias polticas de crdito.
Pero esto supone implcitamente que una empresa de relaciones
con los clientes refleja su relacin con los proveedores. slo
mirar el negocio al por menor para ver cun falsa suposicin de que
Los clientes a menudo carecen de la ingeniera
sofisticacin de apreciar la calidad de la construccin en los productos
es: Una cadena de hamburguesas McDonald como la toma entre 30 y
45 das para pagar a sus proveedores. Significa esto que le da la

clientes en sus restaurantes de 45 das para pagar su comida?

La verdad es que por cobrar y cuentas por pagar representan enteramente separadas de las relaciones, que deben ser gestionados
de acuerdo con sus propias condiciones e imperativos. relativo
al poder de negociacin, la naturaleza de la competencia, la estructura de la industria
se mueve en los costos, y la conmutacin en ltima instancia, determina los trminos
que una empresa puede dictar a sus clientes o debe aceptarlo
de sus proveedores. En casi todos los casos, estos factores cambian
a travs de los dos conjuntos de relaciones. A firma puede, por ejemplo,
tienen menos poder de negociacin con los proveedores que con la medida
res, y los costos de sus clientes el cambio puede ser muy diferente
de los que la compaia contempla al considerar un cambio
en los proveedores.
La industria automotriz es un ejemplo de por qu esta distincin es tan importante. El
exceso de capacidad y bajos costes de cambio para los compradores de automviles han
llevado a muchos fabricantes de automviles que ofrecen a sus clientes 5 aos para pagar
condiciones de pago sin dinero y sin inters. Pero debido a los altos costos de conmutacin
al fin de la cadena del valor, los fabricantes de automviles no han podido extraer
trminos similares de su suplicacin-res. Incluso si pudiera, lo hara
ser una mala idea - lo haran ms probable que se extienda su quiebra
proveedores.
En tiempos de recesin la prctica de la vinculacin de los crditos de pagables es an ms
frecuente como las empresas buscan maneras de hacer
los dficit. Imagine una hipo-empresa hipottica en la mquina
herramientas de negocio. Aunque opera-ates en una empresa competitivaa-negocio de la industria, el compaa ha desarrollado un conjunto de fieles
clientes a los que de una propuesta de valor nica. Parte
de esta proposicin implica 30 -Trminos das de intercambio. Supongamos que el
fuentes de la compaa una gran proporcin de sus suministros de acero de una mayor
fabricante, que de repente y reduce unilateralmente sus trminos
del comercio por 10 das. Este movimiento deja nuestra empresa luchando
por dinero nuevo para tapar la resultante $ 20 millones de agujero en su capital.
Para encontrar el dinero en efectivo, la empresa sucumbe a la tentacin de
reducir el perodo de gracia de sus clientes
por 10 das tambin. El problema es
que, a diferencia de su proveedor, la maquina empresa herramientas no goza de poder de
mercado sobre sus clientes. Las ofertas de los competidores son ahora ms atractivas
ya que nuestra empresa ha reducido sus plazos de pago. Como su
personal de ventas han previsto, la compaa experimenta un casi
inmediata cada del 20% en los negocios, de $ 100 millones a $ 80 millones de
len, lo que lleva a una disminucin en el impuesto a las utilidades de $ 6 millones para
del ao.
Aunque el cambio en trminos de proveedores fue desafortunado y
costoso, no debe en modo han sido una razn para volver a visitar la
relaciones con los clientes. Si la compaa podra haber acortado
el perodo de recoleccin sin destruir valor, debera tener

ha hecho. Apriete de los trminos con los clientes permite

la firma a captar $ 3,8 millones de la reduccin de cuentas por cobrar pero esa cada de $ 6 millones en el impuesto a las utilidades hecho perder
dinero en efectivo en el primer ao . Si esta disminucin del impuesto a las utilidades de
persistir, y suponiendo un coste del 10% del capital, $ 60 millones en valor sera
destruido. Si la empresa no vinculada a condiciones crediticias
trminos cuentas por pagar, no habra destruido este valor.
Recientemente hemos trabajado con un francs pequeo aparato fabricante en la gestin de
capital de trabajo. La compaa estaba postulando exactamente en los mismos trminos de
intercambio para todos sus contrapartidas.
inmediatamente nos sugiere que los altos directivos analizar todas las
relaciones en ambos extremos de la cadena de valor. Al hacerlo, se han
descubierto grandes diferencias en el equilibrio de poder no slo entre proveedores y
clientes, sino tambin entre diferentes tipos de proveedores y el de diferentes tipos de
clientes. Como el jugador mas grande en su segmento de la industria a nivel mundial, la
empresa goza de una fuerte posicin negociadora frente a sus proveedores. Sin embargo, un
gran porcentaje de sus ventas se distribuye a travs de gigante minoristas, como Wal-Mart,
Carrefour y Metro. Actuando de este anlisis, la compaa introdujo nuevos trminos del
comercio para cada proveedor y segmento de clientes. Por ejemplo, despus de adquirir un
competidor financieramente apenado y negociar con los nuevos segmentos de clientes,
gestin de reducido en trminos de pago del cliente por ms de 20 das y el aumento de
trminos propios de la empresa de pago a los proveedores por los ocho das. Eso puso a
35 millones en capital de nuevo en el banco, una significante suma para un negocio con una
facturacin anual de poco menos de 450 millones.
Error 5: aplicaciones actuales y relaciones entre 2 cantidades muy rpidos
Cuando los banqueros evalan la no importancia de los crditos, ellos con frecuencia
piensan en trminos de corriente o relaciones rpidas - indicadores de la cantidad de dinero
o equivalente de efectivo de una empresa puede contar para cumplir con sus obligaciones.
La proporcin actual es simplemente una compa-corto plazo en trminos financieros los
activos (efectivo, inventario, deudores) dividido por su pasivos de corto plazo (acreedores,
impuestos y dividendos diferidos).
El coeficiente de liquidez resta inventario de activos a corto plazo y divide el resultado por
pasivos a corto plazo. Aunque los niveles actuales y rpida son populares entre muchos
banqueros y gestores de algunas, pueden ser engaosas. Peor an su uso anima a las
empresas a gestionar de acuerdo con un "La muerte de escenario." Los banqueros quieren
asegurarse de que las empresas tienen suficientes activos lquidos para pagar sus prstamos
en caso de dis-rboles. La irona es que cuanto ms se acerque la empresa sigue su
directrices de los banqueros, mayor es la probabilidad de que se enfrentan a
una crisis de liquidez y de una posible quiebra. Esto se debe a una
superior (que a los banqueros significa "mejor") ratio de valor actual
se consigue teniendo un mayor nivel de cuentas por cobrar y-inventario
torios y un menor nivel de cuentas por pagar - todo muy en desacuerdo con
sonido de capital de trabajo prcticas.
Por otra parte, supongamos que el coeficiente de liquidez es su principal

criterio para la determinacin de los niveles de capital de trabajo, y el hombreoperaciones de edad con cuidado para maximizar esa medida. al
medida que desalienta altos niveles de inventario, este enfoque
tiene algo de mrito. Por desgracia, tambin lo alienta a construir
sus niveles de cuentas por cobrar indiscriminadamente - que, como hemos
ya vimos, no es generalmente una buena idea. Mientras crdito
Es fcil, este enfoque, aunque el valor destructivo, no causar
un dolor de cabeza liquidez. Pero cuando la crisis crediticia se afianza, la
compaa rpidamente se quedar sin dinero en efectivo. Expertos estructurado
y financiamiento apalancada por lo tanto, tienden a ignorar actual y
relaciones rpidas, centrndose en su lugar en la generacin de efectivo flujo como
sonar medida de la liquidez a corto plazo.
Gestin de relaciones con los banqueros se ha hecho muchas empresas
ejecutivos en problemas. Tal vez el mejor ejemplo es el de
una empresa francesa de bienes de consumo cuyo CEO anunci
en 2001, con un considerable orgullo: "Nuestro capital de trabajo tiene enaument de 1 milln a ms de 4 millones con nuestro actual relacin aumento de 110%
a 200% y la relacin rpida pasando de 35% al 100%. ", declar la insolvencia de la
empresa seis meses despus.
Error 6: La competencia por los resultados
Una prctica comn de los gerentes es una medida estndar marcar un conjunto de mtricas
- un marcador de clases -en la comparacin de resultados de una empresa con
competidores de la industria. El problema con este punto de accesoenfoque es que las empresas se vuelven complacientes cuando el marcadortabla indica que sus mtricas estn por encima de las normas del sector.
Las mejores empresas se esfuerzan por mejorar radicalmente la industria
normas, con frecuencia se buscan fuera de su industria para las medidas estndars.
Considere la posibilidad de Dell Computer en la dcada de 1990. Michael Dell saba
que su compaa era ya el mejor de su clase en trminos de llave
capital de trabajo mtricas (das de inventarios, cuentas por cobrar y
as sucesivamente). Un informe de los consultores integrales "le mostr que
su compaa tena poco que aprender de otras compaias de computadores pero su
satisfaccin fue de corta duracin. Cuando empez a compararse Dell Computer con los
minoristas, que muy pronto se dio cuenta que el rendimiento de su empresa no era tan
especial despus de todo y se decidi a realizar un cambio en el capital de trabajo de la
empresa.
O pensemos en el ejemplo de la empresa refinadora de metales
citado anteriormente. El presidente entrante viaj a
Japn para examinar por qu la empresa no estaba aceptando los
Trminos de la de 185 das y el mantenimiento de tres-cuatro
vale meses de termino de bienes inventarios. Aprendi en su
discusiones iniciales con la fuerza de ventas y clientes clave que
estas figuras trataba de normas para la industria y se le aconsej que
dejarlos solos.

Pero mientras presionaba ms fuerte con los clientes, se dio cuenta de

que la calidad de su empresa de productos y reputacin era tal
que l no tena necesidad de adherirse a estas normas. Se las arregl para
convencer a los clientes que la empresa podra asegurar la entrega
con un valor de slo un mes de inventario, y para demostrar su
sealar que el ofreci al aceptar las sanciones por retraso en la entrega STIF. l
Adems de los descuentos por pronto pago, lo que lleva a la cada de
en cuentas por cobrar de 185 das a 45 das. Otras vas para
la creacin de valor se abri en el transcurso de su gira por Japn:
Los clientes result ser menos sensibles al precio que la empresa haba asumido durante
mucho tiempo, lo que deja espacio para la subida de los precios del 3%
al 52% en toda la lnea de productos, ms de lo esperado para el
temprana de pago descuentos.
Ninguna de estas mejoras habra sido posible
si la empresa se haba basado exclusivamente en el estndar de la industria
puntos de referencia para orientar su trabajo-prcticas de capital. Sin duda, tal
estudios son una consecuencia lgica y necesaria para el ejercicio para las empresas que
buscan mejorar, pero los avances reales y que provienen de la voluntad de arrojar
la camisa de fuerza impuesta por el banco marcado. Los tiempos difciles requieren de la
creatividad y la creatividad no provienen de compararte con los competidores. Viene de
un conocimiento ntimo de su clientes, proveedores y procesos de produccin, as como las
oportunidades conocimiento de res para hacer ms con menos.
La creacin de una cultura de calidad Las historias que hemos relacionadas ilustrar el
mismo punto ms grande. Gerentes motivadores slo en nmeros nunca funciona, porque
cuando los gerentes se centran en maximizar el rendimiento principal
indicador , y el cual casi siempre terminan destruyendo valor.
Un enfoque mucho mejor es fomentar una cultura en la cual los administradores
de todas las funciones de establecer un dilogo con los otros, con
los proveedores y con los clientes acerca de la creacin de valor. Incentivos
y mtricas de rendimiento sin duda juegan un papel, pero com una
lderes de empresa debe estar siempre alerta ante el peligro de que su
gerentes terminar optimizar sus parmetros de rendimiento
a expensas del balance de la empresa. CEOs deben
pensar en los primeros das de su carrera. Se debe tener
gerentes con frecuencia encuentran que dijo: "Yo s que hacer,
ing esto es tonto, pero mi prima se SUF er si no lo hacen, y
no es mi responsabilidad fi x el sistema ".
Pero para que la gente de todos los niveles para ayudar a fi x el sistema es
precisamente lo que debe hacer si usted es tener un constante
negocio saludable. Toyota es quizs el mejor lugar para buscar
para un modelo de la cultura que necesita para crear. En su enfl uential artculo de 1999 de HBR, "Descifrando el ADN de la Ayota sistema de produccin ", Harvard acadmicos Kent Bowen
y Steven Spear argumentan que justo a tiempo de produccin no es
acerca de la aplicacin de un conjunto particular de herramientas y prcticas, sino

Se trata de crear un ambiente en el que todos los trabajadores son

recompensados por y guiado en constante experimentacin con
sus procesos de trabajo, hacer preguntas, y prueba de hipteeses. En tal ambiente, los indicadores de desempeo certainly jugar un papel, pero no son ciegas y-incuestionable
vez ms seguido. El resultado es una cultura participativa en la que
todos los empleados se sienten responsables de la creacin de valor. Es precisamente
el tipo de actitud que se asegurar de que el capital en su
compaa est trabajando tan eficiente como puede.

IDEAS EN POCAS PALABRAS

En los tiempos difciles que estamos experi-
ferencias, las empresas estn luchando
por dinero en efectivo. Afortunadamente, muchos tienen
mucho encerrados en sus operaciones
porque el auge recientemente terminado
anima descuidado de capital de trabajo
gestin.
Las empresas suelen hacer un poco
o la totalidad de los seis errores comunes en
la gestin del capital de trabajo: se
administrar a la lnea de fondo, sino que
premiar la fuerza de ventas slo para
crecimiento, sino que exagerar procalidad de la produccin, sino que vincular cuentas por cobrar
a pagar, se las arreglan para corriente
y relaciones rpidas, y que-banco
marcar las prcticas de los competidores.
Simplemente corregir esos errores
dar a conocer una gran cantidad de dinero en efectivo. ms tiempo
plazo, sin embargo, las empresas necesitan
crear una cultura en la que todos
asume la responsabilidad de la balanza
hoja.
EN BREVE
Yo
Los seis "no hacer" del trabajo-capital
gestin:
1. No administrar a los ingresos
comunicado. Muchos de coste importante
elementos no aparecen en los ingresos

declaracin, que a menudo fomenta

administradores para atar el capital en acciones
y cuentas por cobrar.
Ejemplo Una metales refi ning fi rm
redujo su nivel de cuentas por cobrar de
185 das a 45 das. Esto caus una
cada en las ventas, pero permiti que el comempresa a ahorrar $ 8 millones al ao en
reduccin de los costos de capital, que ms
que compens la baja
operando profi t.
2. No recompense a la fuerza de ventas para
crecimiento por s solo. Cuando las ventas de las personas
son recompensados slo por las ventas contabilizadas,
no tienen ningn incentivo para ayudarle
gestionar los pagos de los clientes.
Ejemplo En los mismos metales refi ncin fi rme, el staf de ventas fue dirigida
para ayudar a gestionar crditos. La
porcentaje de retraso o mal reciables se redujo de 12% a menos del 0,5%
del total, la generacin de caja anual
fl ujo de casi $ 3 millones.
3. No demasiado nfasis en la produccin
cin de calidad. Premiar la produccin
personas, principalmente en las mtricas de calidad
alienta a placa de oro y
reducir la velocidad de produccin.
Ejemplo Un productor europeo
de los sistemas de transmisin para la generacin de energacin tuvo un ciclo de fabricacin
casi tres veces ms largos que los
de sus competidores, pero la empresa
fue incapaz de pasar los costos asociados
junto a los clientes. Al volver de escala
en la no-valor aadido de calidad, la
fi rm reduccin de los tiempos de ciclo y de corte
inventario en 20 das, lo que libera
20 millones en capital.
4. No ate a cobrar
cuentas por pagar. El equilibrio de poder en
sus relaciones con los proveedores pueden
ser muy diferente de la de su
relaciones con los clientes.
Ejemplo Cuando un francs pequea
fabricante del aparato introducido
DIF erent trminos de intercambio para cada una de

su proveedor y el cliente segmentos, se liber un capital de alrededor de

35 millones, para un negocio con
Los ingresos anuales de menos de 450
millones.
5. No administrar por la corriente y
proporciones rpidas. Los banqueros utilizan corriente
y relaciones rpidos en la toma de crdito
decisiones, y muchas empresas
por consiguiente tratar de maximizar los
nmeros.
Ejemplo A los bienes de consumo franceses
empresa anunci con orgullo que
su coeficiente de liquidez se haba levantado de
110% a 200%, y su relacin rpida
del 35% al 100%. La compaa
se declar insolvente seis meses despus.
6. Es competidores no de referencia.
Los gerentes en los laureles
cuando sus indicadores de capital de trabajo
estn en lnea con las normas del sector.
Ejemplo Slo cuando Michael
Dell comparacin Dell Computer
del capital de gestin
con los minoristas "en lugar de con
otras empresas del ordenador el que
se dio cuenta de lo que su empresa podra
potencialmente alcanzar.