EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

Escuelas de la Teora Administrativa

Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin;
algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin, es obvio que no
un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corriente o criterios en
cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora
administrativa que sea de carcter universal.
Administracin Cientfica
Los creadores de esta escuela son Frederick Wilow Taylor y los esposos Gibreth y Henry L. Gantt,
quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos determinaron las bases de la Administracin
Cientfica.
A esta Corriente se le llama Administracin Cientfica por la nacionalizacin que hace de los dos
mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones
experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.
Frederick w. Taylor, estudi la administracin como materia separada a la cual poda aplicarse a
la ciencia, por lo cual se le considera como el Padre de la Administracin Cientfica. Inici amplios
estudios, sobre mquinas, herramientas, equipos, materiales, mtodos y aptitudes. Analiz los
pasos consecutivos que deban darse en el desarrollo de un trabajo. Con esto demostr que
muchos problemas administrativos podran ser resueltos por el uso de la ciencia y que este til
conocimiento poda ser obtenido mediante el mtodo cientfico.
Principios de Taylor
1.
2.
3.
4.
5.

Reemplazar las reglas y convencionalismos empricos por ciencia.

Obtener armona en la accin de grupo en el lugar de discordia.
Lograr la cooperacin de los seres humanos, en el lugar de un individualismo catico.
Trabajo con la mira de lograr una produccin mxima, en vez de una produccin restringida.
Desarrollar a todos los trabajadores al mximo posible, de modo que la ms alta prosperidad
tanto de ellos como de su compaa puede ser alcanzada.

Principios de Administracin
Los principios de administracin son normas, recomendaciones de carcter flexible que han
surgido del estudio de la administracin y que al aplicarse contribuyen al perfeccionamiento de la
realidad administrativa.
Se aplican a diversos elementos de la administracin, a los recursos (materiales, humanos), a la
estructura, etc..
Fueron enunciados a comienzos del siglo XX por Henry Farol en su obra Administracin Industrial
y General. Estos principios rigen hasta hoy da por dos razones:
1.
2.

Son el resultado de estudios y anlisis de diferentes lugares de trabajo.

Estn siempre presentes en las instituciones administrativas.

Los principios de Farol son 14:

1.

Divisin del Trabajo: Es un principio de orden natural, tendiendo a la perfeccin de las

Instituciones, dividiendo la funcin para lograr la eficiencia.
La divisin del trabajo tiene como consecuencia la especializacin de las funciones y la
separacin de los poderes.

2.

Autoridad: Es el derecho de mandar y el poder de hacer obedecer.

En el jefe se distinguen la autoridad estatuaria o legal que es inherente a la funcin y la
autoridad personal hacha de inteligencia, de saber, de experiencia, de dotes de mando, etc.
Que es reconocida espontneamente por el equipo.

3.

Disciplina: Es esencialmente la obediencia y el respeto (a la autoridad, a las normas) que

debe guardar todo miembro de una Institucin de acuerdo a las condiciones establecidas
entre la empresa y sus agentes.
Para obtenerla se requiere:
a)
b)
c)

4.

Unidad de Mando: Un empleado no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe sobre
misma funcin. Si se produce lo contrario se manifiesta la actualidad de mando cuyas causas
pueden ser:
a)
b)
c)

5.

Buenos jefes en todos los niveles

Convenios claros y equitativos
Sanciones aplicadas con cuidado

Falta de relimitacin del campo de accin

Tratar de lograr rapidez en la ejecucin
Relaciones informales (aquellas que se producen al margen de la estructura).

Unidad de Direccin: Es una sola jefatura para un conjunto de funciones que tienen un
mismo fin.
El cumplimiento de ste, permite obtener una actividad unitaria, coordinar los esfuerzos y
lograr los fines eficientemente.

6.

Subordinacin del Inters Particular al Inters General: Es un imperativo de tipo

moral. Se puede enfocar en el plano institucional o individual, al inters personal al grupo o
institucin.

7.

Remuneracin: Todo servicio o trabajo que se presta a una institucin debe ser
remunerada en trminos monetarios y que satisfaga a la persona y a la institucin de
manera justa y equitativa.

8.

Centralizacin: Es de orden natural. Es en el nivel superior que se deben tomar las

decisiones que afectan a problemas directivos y en los problemas operativos y de detalle.

9.

Jerarqua: Se refiere a la estructura de la institucin comenzando en el nivel ms alto

pasando por los niveles medios hasta llegar a los niveles operativos. La jerarqua en s, es la
serie de niveles que existe dentro de una empresa en la cual se ubican las unidades.

10.

Orden: Se refiere a la orden material; un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, y en
orden social; un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

11.

Equidad: Es la combinacin de la benevolencia y la justicia, que se utiliza para que el

Personal se sienta a gusto a aportar en el ejercicio de sus funciones.

12.

Estabilidad del Personal: Se basa que un agente necesita tiempo para iniciarse en una
funcin nueva y para llegar a realizarla bien.

13.

Iniciativa: Es la posibilidad de concebir y ejecutar, siendo uno de los ms poderosos

estmulos de la actividad. Cuando no hay iniciativa, el personal se convierte en un ser
mecnico que recibe solamente rdenes.

14.

Unin de Personal: Es la mantencin de la armona dentro del grupo. No hay buena

administracin cuando el personal est dividido.

LAS TEORAS X Y Y DE DOUGLAS MCGREGOR

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener
una alta productividad
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas
de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen
aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y
modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento
de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera
consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la
amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente
quiere y necesita trabajar.
Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de
las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del
batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan
maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la
segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para
que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por
encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan;
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin"
McGregor

TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la
organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de
dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por
conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades
sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

LA JERARQUA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

Un concepto bsico de motivacin: cada ser humano es un mundo y cada uno
busca satisfacer sus necesidades, desde las ms bsicas hasta las de carcter
superior
Si se quiere comprender al recurso humano en la organizacin es necesario conocer las causas de
su comportamiento por que ms all de ser empleados o trabajadores somos seres humanos.
Abraham Maslow plante en su libro Motivation and Personality (Motivacin y Personalidad)
el concepto de la Jerarqua de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la
escuela humanista en la administracin y permite adentrarse en las causas que mueven a las
personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.
El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora de la
personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran
organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica
causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se
ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el
individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel
su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre
quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms
normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido
alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro
querr encontrar un amor, etc., etc., etc...
El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta "autorrealizado"
pero esto es muy raro, se podra decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena
realizacin.

"Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero qu
ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montn de pan y cuando tiene la
tripa llena crnicamente"
Maslow

LAS NECESIDADES
De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son:

NECESIDADES FISIOLGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del

individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas
encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por
mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la

sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran

necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfaccin se busca la creacin y

mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la
necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas
necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y
estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua...

NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de

seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la
necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social.
Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de
establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la
de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras.

NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: tambin conocidas como las necesidades del ego

o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse
apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se
incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.

NECESIDADES DE AUTO SUPERACIN: tambin conocidas como de autorrealizacin o

autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser
humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al
mximo.

Bloqueo inminente La oportunidad de llegar a la satisfaccin de las necesidades de ms

alto nivel es prcticamente una utopa cuando nos referimos a personal trabajador que
tiene que regirse por determinadas reglas que no le permiten desarrollar su talento al
mximo
Es increble ver cmo en algunas organizaciones se intenta administrar al recurso humano sin
siquiera tener presentes sus necesidades ms bsicas, en las empresas es muy usual que los
empleados abandonen todas sus necesidades y se dediquen a satisfacer las ms bsicas, "qu
hago sin mi empleo? no podra llevar alimento a mi casa", situacin que es muy bien aprovechada
por los patronos, qu lstima! Se imaginan cmo sera el mundo si todos pudiramos desarrollar
nuestros talentos al mximo?

LA TEORA Z DE WILLIAM OUCHI

La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres
humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de
trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima
de los empleados
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su
teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que
tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco
aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas
comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por
ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo
de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas
aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir
mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista
en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.

Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de
una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido
de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos
empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.

Teora Z -> Cultura Z

La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la
cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita
auto-superarse para su propio bien y el de la empresa
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
o Confianza
o Atencin a las relaciones humanas
o Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una
empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los
participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva
direccin a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos
los aspectos de la vida social y familiar de estos.
Metas comunes: Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos,
disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son
caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el
rendimiento en el trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto
cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de
una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos
y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al
extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien
juzgar.