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Anlisis de la

Industria
ara dar una idea
exacta de la
importancia del
anlisis competitivo,
debemos referirnos
al proceso de
planificacin de la
estrategia comercial,
el cual responde a
tres preguntas clave:
Dnde estamos?
Respondiendo a esta
pregunta nos vemos
en la tarea de
realizar un anlisis
de la situacin que
nos responde la
posicin que
ocupamos.
Adnde queremos
ir? Supone una
definicin de los
objetivos que
queramos alcanzar y
a los que
necesitamos
desplazarnos.
Cmo llegaremos
all? En este punto es
donde debemos
sealar el desarrollo
de acciones o
estrategias que
llevaremos a cabo
para alcanzar los
objetivos y si
podremos aguantar
el ritmo.
Con respecto al
anlisis de la
situacin de la cual
partimos para la
realizacin del

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competen
cia, del
mercado,
de los
intermedi
arios y de
los
proveedor
es.
Componen
esta
seccin el
Anlisis
PEST,
Cinco
Fuerzas
de
Michael
Porter.
Anlisis
interno.
Determina
analizar la
estructura
organizati
va de la
propia
empresa,
y de los
recursos y
capacidad
es con las
que
cuenta.
Las
herramien
tas que se
utilizan en
esta parte
son
Cadena de
Valor y
FODA.

d
e
l
e
n
t Herramientas
o de anlisis para

el desarrollo
de una
empresa
competitiva:
Anlisis
Externo
a) Anlisis
PEST
Este
instrumento
tiene como
objetivo
identificar los
factores ms
relevantes del
entorno de la
industria a la
que la
empresa
pertenece,
que la
afectarn de
manera
directa o
indirecta. Los
factores se
clasifican en
cuatro
aspectos:
Polticos: Se
estudian los
aspectos
ecolgicos y
ambientales,
la legislacin
actual,
proyecciones
e
internacional
(por ejemplo
tratados
comerciales)
en el mercado
local, se
identifican los
procesos y
entidades

regulatorias, las
polticas
gubernamentales, el
periodo
gubernamental,
polticas de comercio
exterior, los grupos
de presin
nacionales e
internacionales, etc.
Econmicos: Se
realiza un estudio de
la situacin
econmica actual, y
las tendencias en la
misma, identificando,
tambin, las
tendencias en las
economas de otros
pases. Se estudian
los asuntos
generales de
impuestos, los
impuestos
especficos que
afectan a los
productos, los ciclos
del mercado,
factores especficos
de la industria, entre
otros.
Sociales: Se
estudian las
tendencias de los
estilos de vida, los
cambios de leyes que
puedan afectar
factores sociales, los
accesos y tendencias
de compra, etc.
Tecnolgicos: Se
estudian los
desarrollos
tecnolgicos
competidores, el
financiamiento para
la investigacin,

tecn
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la
cap

acidad de la
empresa para
ocupar un lugar
de privilegio.
Este anlisis
que puede
parecer trivial,
representa el
primer paso
para definir la
estrategia
competitiva de
una empresa.
El xito o
fracaso de una
empresa en un
determinado
sector
industrial est
establecido,
segn Michael
Porter, por
cinco fuerzas
competitivas
que actuando
en forma
colectiva
determinan la
rentabilidad de
la empresa en
el sector.
Este modelo es,
probablemente,
una
de
las
herramientas
de
uso
frecuente de la
estrategia
de
negocio
y
constituye
la
pieza
fundamental en
la
interiorizacin
del
pensamiento
estratgico.

Cada una de las


fuerzas
mencionadas en
la
figura
anterior
potencian
o
frenan
el
grado
de
competitivida
d, y por ende
de
rentabilidad,
de
una
determinada
empresa.
COMPETIDORES
DEL SECTOR
RIVALIDAD
EXISTENTE
ENTRE LAS
EMPRESAS
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPRADORES
SUSTITUTOS
PROVEEDORES

Poder Negociador del


Proveedor
Poder Negociador del
Cliente

Cada
una
de
las
fuerz

as
men
cion
adas
en la

figura anterior
potencian o
frenan el grado
de
competitividad,

y por ende de
rentabilidad,
de una
determinada
empresa.

De esta manera, desde un punto de vista horizontal, se tendr un


anlisis respecto del poder de negociacin que tienen los
integrantes de la cadena de valor (es decir, proveedores y clientes)
del sector industrial donde se encuentra la empresa determinando
qu tan rentable es el sector.
Sin embargo, si se observa verticalmente, se podr explorar el grado
de competencia que tiene el sector, determinando qu tan rentable
es entrar en el sector industrial sujeto de estudio.
Por ejemplo, los proveedores (los que surten de materiales
necesarios para fabricar el producto) que tienen un cierto grado de
comportamiento monoplico debido a la naturaleza de la materia
prima que distribuyen o porque su producto es un insumo
intermedio, etc., pueden fijar cuotas o precios, generando una
situacin donde el control de su negocio estar dado por el grado de
negociacin que usted tenga con el proveedor.
Un mercado es atractivo si los proveedores tienen poco poder, es
decir si:
- Los proveedores son muchos.
- El costo de cambiarse de proveedor es bajo.
- La probabilidad que los proveedores realicen mi negocio es baja.
- La importancia del sector para los proveedores es grande.
- El costo de los suministros en relacin al precio de venta del
producto es bajo.
Otro es el caso de los compradores/clientes, su capacidad de compra
les permite en muchas ocasiones estrujar los precios, haciendo
entrar a su empresa en un juego que puede resultar peligroso de no
contar con un adecuado control de costos.
Un mercado es atractivo si los compradores/clientes tienen poco
poder, es decir si:
- Existen muchos clientes.
- La probabilidad que los clientes realicen mi negocio es baja.
- La rentabilidad de los clientes es alta.
- El costo de cambio de proveedor de los clientes es alta.
- La sensibilidad del comprador al precio es baja.
Los competidores potenciales son otra fuerza que definen el grado
de intensidad con el cual se compite en determinado sector
industrial. Todos aquellos que en algn momento pueden ingresar a

su mercado incorporando cambios a su actual estructura, son una


variable que permanentemente debiera evaluar.
Cuando analizamos las Amenazas de Nuevos Competidores,
encontramos que un mercado es atractivo cuando ms difcil sea
para nuevos competidores entrar en l, es decir cuando:
- Existen economas de escala.
- El acceso a los canales de distribucin es difcil.
- Las necesidades de capital son altas.
- Existe difcil acceso a las nuevas tecnologas.
- Las leyes son restrictivas.
- Los trmites son burocrticos.
- La reaccin esperada de los actuales competidores es enrgica.
Los sustitutos o nuevas alternativas que suelen introducirse al
mercado en el cual se est compitiendo, requieren de algunas
consideraciones y el de olfato necesario para detectar en qu forma
pueden afectar su negocio. Las innovaciones tecnolgicas que
desarrollan las empresas suenen ser situaciones de doble filo; por
un lado pueden acercarla o alejarla del radio de competitividad en el
que se est participando.
Un mercado es atractivo si no existen sustitutos reales o
potenciales del producto, es decir:
- La disponibilidad de productos sustitutos es pequea.
- La agresividad de los oferentes de productos sustitutos es baja.
Por ltimo, se encuentra la competencia tradicional, en donde los
competidores participan directamente en el sector industrial o rea
de negocio donde est incorporada la empresa. Quizs el aspecto
ms importante a considerar en este punto es la capacidad de
informacin que se maneja con respecto al sector donde se
encuentra incursionando.
Respecto a la Rivalidad de Competidores de la Industria; podemos
decir que un mercado es atractivo si:
- El crecimiento del mercado es rpido.
- Contiene pocos competidores.
- Los activos no son caros ni especializados.
- No existe exceso de produccin.
- La rentabilidad media del sector es alta.
-

La diferenciacin del producto es alta.


- Las barreras de salida son bajas.
Si no se dan estas condiciones existen frecuentes guerras de precio,
batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos que
hacen que competir sea muy costoso.
Un conveniente y constante servicio de monitoreo de los
competidores permite conocer sus intenciones, o al menos prever
escenarios futuros donde tendrn lugar las acciones competitivas.
Ver ejemplo en el anexo #1. De su gua de plan de negocio
I. Anlisis Interno
c) Anlisis de la Cadena de Valor
La Cadena de Valor es un modelo terico, introducido por Michael
Porter, el cual permite describir el desarrollo de actividades dentro
de una empresa, abarcando toda la logstica, desde el cliente hasta
el proveedor, identificando cules crean valor y cules no; cules
constituyen debilidades o fortalezas ante nuestros clientes,
proveedores y competencia. (Ver anexo #2) De su gua de plan de
negocio
Estas actividades estratgicas de la empresa - que denominamos
procesos de negocio - es donde podemos diferenciarnos de la
competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar.
Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos
procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los que
debemos actuar para diferenciarnos y crear valor.
Se categorizan en dos tipos, las primarias, las cuales se refieren a la
creacin fsica del producto, su venta y el servicio post venta. Las de
apoyo, las cuales, son actividades que apoyan a las actividades
primarias.
d) Anlisis FODA
El anlisis FODA es una sntesis del anlisis estratgico, donde son
identificadas las amenazas y oportunidades, detectadas del anlisis
externo, y las fortalezas y debilidades del anlisis interno y cadena
de valor. Para realizarlo debemos enfocarlo en dos mbitos, por una
parte en nuestro negocio en s (anlisis interno), y por otra, en su
entorno (anlisis externo).
El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin
real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y
oportunidades que le brinda el mercado.
El nombre lo adquiere de

sus iniciales FODA y en


ingls SWOT: F:
fortalezas.
O: oportunidades.
D: debilidades.
A: amenazas.

Strengths: fortalezas.
Strengths: fortalezas.
Weaknesses: debilidades.
Oportunities:
oportunidades.
Threats: amenazas

ANLISIS EXTERNO: Oportunidades y Amenazas


Corresponde a todos aquellos factores que puedan afectar las
ganancias de nuestra empresa y el de nuestra competencia frente a
la industria. Por lo general, son factores que la empresa no puede
controlar. Si estos factores nos afectan positivamente entonces hay
una oportunidad, de lo contrario el factor se convierte en amenaza.
Los factores que pueden constituir oportunidades y amenazas son:
- Factores Econmicos y Demogrficos: crecimiento de la poblacin,
distribucin del ingreso, independencia de la mujer, etc.
- Factores Tecnolgicos: crecimiento acelerado del cambio
tecnolgico, oportunidades de innovacin, etc.
- Factores Poltico-Legales: leyes que regulan a los negocios,
crecimiento de grupos de inters pblico, etc.
- Factores Socio-Culturales: sub-culturas, cambio de los valores
culturales, etc.
ANLISIS INTERNO: Fortalezas y Debilidades
Corresponde a todos aquellos factores de nuestro propio negocio
que puedan afectar nuestras ganancias Por lo general, son factores
que nuestra empresa s puede controlar. Si estos factores nos
afectan positivamente entonces hay una fortaleza de lo contrario el
factor se convierte en debilidad.
Los factores que pueden constituir Fortalezas y Debilidades son:
- Marketing: reputacin de la empresa, calidad del producto, calidad
de servicio, innovacin, cobertura geogrfica, etc.
- Finanzas: disponibilidad de capital, estabilidad financiera, etc.
- Fabricacin: instalaciones, capacidad, fuerza de trabajo capaz,
aptitud tcnica en fabricacin, etc.
- Organizacin: empleados dedicados, orientacin emprendedora,
liderazgo, etc.
El anlisis FODA permite determinar el atractivo del negocio. Un
negocio atractivo tiene muchas fortalezas y oportunidades
importantes y pocas debilidades y amenazas importantes.
e) Factores Crticos de xito

Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables,


siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de
emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado,
determinarn que el negocio funcione.
Los factores crticos de xito son aquellas actividades en las cuales
la empresa debe tener especial preocupacin para satisfacer las
necesidades de los clientes. Al incluirlos en el Plan de Negocios, se
le est diciendo al inversor: si esto se cumple, el xito est
garantizado.
stos estn dictaminados a partir de la industria y el entorno y del
anlisis de esos aspectos se deben identificar las variables (factores
crticos) que la empresa necesariamente debe realizar de manera
sobresaliente, a riesgo de fracasar ante la competencia.
Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito
son:
Desarrollar competencias centrales de manera de aumentar los
costos de una nueva entrante en el tiempo, diferenciando el
producto y reduciendo costos de manera que el cliente vea que la
empresa es la que le entrega el mejor producto.
Construir relaciones cercanas con los proveedores, de manera de
reducir los riesgos asociados a stos, desarrollando dependencia
tambin por parte de ellos.
Desarrollar un buen Plan de Marketing, de manera de mantener
informados a clientes y potenciales clientes, acerca de la tecnologa
ofrecida por la empresa, sus beneficios y ventajas.
Reestructurar las actividades que representan cuellos de botella
de manera de poder cumplir con el objetivo de crecimiento de la
empresa.
Imagen
Una forma de minimizar los factores de riesgos de fracaso y
cuantificar el impacto de los de xitos, es conveniente incluir un
listado con una descripcin y justificacin de no ms de 10 factores
crticos, y un indicador que permita la medicin de cada uno de
ellos.