Modelos de Gestin de RRHH

Administracin por objetivos (APO)

Aunque la administracin por objetivos es un enfoque amplio que puede involucrar
distintos aspectos de la gestin, en nuestro curso pensaremos qu implica gestionar los
RRHH con el Modelo de Administracin por resultados (APO)

I. Introduccin
La "administracin por objetivos" (APO), tambin denominada "direccin por objetivos",
"administracin por resultados" o "direccin por resultados" (*), es un enfoque gerencial
que data de la dcada del sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos
por Peter Drucker, varios autores desarrollaron "la tcnica" consecuente (George S.
Odiorne, John Humble, etc.). Su aplicacin tuvo xitos y fracasos. Hoy en da, para algunos
es algo pasado de moda, en tanto que para otros est ms vigente que nunca. Nosotros nos
inclinamos por esta segunda posicin. An ms, no concebimos un management en serio
que no responda a los conceptos fundamentales de la APO. Sin embargo, debemos
reconocer que la APO, al menos en su planteo original, merece ciertos ajustes y
refinamientos importantes, de manera de integrarla con conceptos y tcnicas de
management desarrollados posteriormente.
Este texto lo dividiremos en dos partes. En la primera introduciremos al lector en los
conceptos ms bsicos de la APO original. En la segunda trataremos dichos ajustes o
refinamientos basados en desarrollos ulteriores.
(*) En ingls "Management by objectives" (MBO) o "Management by results".
II. Conceptos bsicos
A. Definicin de la APO
De la APO se han dado muchas definiciones distintas, que en general no difieren
mayormente en cuanto a la sustancia. En aras de la simplicidad, preferimos arrancar
directamente con nuestra propia definicin:
- es un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de sistemas, se
orienta al logro de resultados;
- en donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y no de
actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y tendientes al
mejoramiento permanente;
- a travs de un estilo de liderazgo que privilegia la participacin y la delegacin;
- de manera que dichos objetivos provoquen la motivacin del personal, apuntalen la
planificacin y el control de gestin y sirvan como marco de referencia para la
administracin de los recursos humanos.
En los prrafos siguientes comentaremos brevemente cada uno de los elementos de dicha
definicin.
B. Orientacin a resultados en base al modelo de sistemas

Dada una unidad que es objeto de planificacin (una corporacin, una unidad estratgica de
negocios, una divisin, un departamento o cualquier otro sector de la empresa), cabe
enfocar a la unidad como un sistema. Entonces suele ser conveniente recurrir al modelo de
sistemas que distingue:

- Los recursos o insumos (input), el proceso y los resultados o

producto (output) del sistema o unidad.
- El macrosistema o entorno de la unidad.
Este modelo se ve en el grfico N 1.
Por un lado, el macrosistema proporciona los recursos empleados como insumos por el
sistema. Por otro lado, el sistema a travs del proceso convierte los insumos en resultados o
productos.
Estos constituyen la contribucin del sistema al macrosistema; en ltima instancia, la
justificacin del sistema como tal. Pero los resultados tambin realimentan los recursos del
propio sistema, con el propsito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia.
Veamos, por ejemplo, la aplicacin del modelo a una empresa. El macrosistema comprende
los inversores, los prestamistas, los proveedores, las fuerzas laborales existentes en el
mercado, etc. Estos sectores suministran los recursos financieros, fsicos, humanos, etc.,
que dan lugar a los insumos de la empresa. A su vez sta brinda sus productos o servicios a
los clientes, que tambin son parte del macrosistema. Adems, la empresa logra resultados
como la rentabilidad, el flujo de fondos, la posicin en el mercado, etc., que le permiten no
slo responder a las necesidades o demandas del entorno, sino tambin a recrear sus
propios recursos.
Pero el modelo es aplicable a cualquier otra clase de unidad; verbigracia, el centro de
cmputos de una empresa. Si el centro es el sistema, el resto de la organizacion forma parte
del macrosistema. Este otorgar al centro los recursos necesarios, y el centro entregar al
resto de la organizacin la informacin pertinente. Adems, la calidad del output habr de
influir sobre los recursos del centro de cmputos.
En base a este modelo de sistemas, la idea central es la siguiente: lo primordial es definir
claramente los resultados a lograr, o sea el output, y a partir de esta definicin planificar el
resto. Tal idea pretende oponerse a un comportamiento gerencial demasiado concentrado en
el proceso, en desmedro de la preocupacin por los resultados. Pretende un desplazamiento
de la atencin: de las actividades a los resultados.
La estructura organizativa. Definicin de objetivos en cada puesto
La planificacin estratgica de la empresa es una funcin bsica de su alta gerencia (sin
perjuicio de la participacin que pueden tener al respecto los niveles siguientes). Pero no es
tarea de la alta gerencia la planificacin operativa de una gran parte de las actividades de la
empresa. Tal tarea debe ser encarada por los respectivos sectores de la organizacin a partir
de la planificacin estratgica.

El decantamiento de la planificacin operativa a partir de la planificacin estratgica de la

empresa radica en la aplicacin global del concepto de la cadena de medios-fines a travs
del organigrama. En el cuaderno N 1 pgina 6, analizamos esta cadena. All vimos que
cualquier postulacin no es un fin o un medio en trminos absolutos; que la calificacin de
que algo sea un medio o un fin depende de la perspectiva con que se lo mire; que existe una
cadena de medios-fines, en donde cualquier eslabn puede ser encarado como un fin para la
secuencia inferior de la cadena, y asimismo ser visto como un medio respecto de la
secuencia superior; que preguntando "para qu" se recorre la cadena hacia arriba y
preguntando "cmo" se la recorre hacia abajo, a travs de las alternativas pertinentes.
Sin la base del organigrama es imposible seguir la cadena para abajo. Es necesario
establecer primero la asignacin de responsabilidades para que alguien se aboque al "cmo"
pertinente. Por otra parte, recordemos que, en principio, la estructura organizativa debe
adaptarse a las necesidades que surgen de la planificacin estratgica. Por lo tanto, la
secuencia lgica es bsicamente la siguiente:
1) Planificacin estratgica.
2) Estructura organizativa.
3) Planificacin operativa.
Ello sin perjuicio del reciclaje: que cuestiones surgidas de la planificacin operativa
ameriten una modificacin en la estructura organizativa o en la planificacin estratgica, o
bien que aspectos de la estructura organizativa justifiquen un replanteo de la planificacin
estratgica.
Por lo tanto, dada la estructura organizativa, cada puesto encara la planificacin del sector a
su cargo, en el marco de la cadena de medios-fines esbozada precedentemente. Para ello,
aplicando el modelo de sistemas a su propio sector, precisa sus objetivos de forma tal que
respondan a las siguientes caractersticas:
1) Expresados en trminos de resultados (y no de actividades).
2) Coherentes con los dems objetivos de la organizacin.
3) Prioritarios.
4) Especficos.
5) Desafiantes.
6) Tendientes al mejoramiento permanente.
A continuacin comentaremos sucintamente cada una de estas caractersticas:
1) La condicin de que el objetivo se exprese en trminos de resultados, y no de
actividades, responde a la idea central de orientarse al output del sistema, conforme
sealamos en la seccin inmediata anterior.
Lo antedicho tiene que ver con los conceptos de eficacia y eficiencia:
- Si en la definicin del objetivo se mezcla el proceso con el resultado, ste tiende a
perderse de vista. Y luego es ms ambiguo medir la eficacia. La visin del cumplimiento
del objetivo es ms clara cuando la comparacin entre el resultado a lograr y el resultado
logrado se despeja de cuestiones de procedimiento.
- Asimismo, los detalles del proceso pueden oscurecer la relacin entre el input y el output,
que es lo que interesa finalmente a la eficiencia.
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Adems, la orientacin al output se relaciona con el concepto de delegacin que

mencionamos ms adelante. La definicin de objetivos atae no slo a la organizacin
tomada en conjunto y a los miembros de la organizacin considerados individualmente,
sino tambin a la relacin entre miembros, particularmente entre jefe y subordinados. La
mayora de los objetivos opera como un acuerdo entre ambas partes. Y se trata de que el
acuerdo est claro, pero que al mismo tiempo el subordinado disponga de autonoma para
encarar el cumplimiento del objetivo; que el jefe no est permanentemente "encima" del
subordinado indicando o vigilando el proceso. Esto, en el entendimiento de que la
autonoma favorece la motivacin y el desarrollo del subordinado, y por ende la eficacia y
la eficiencia, en ltima instancia. Por lo tanto, una definicin de objetivos que invade en
demasa el campo del proceso atenta contra la autonoma buscada.
2) Por coherencia entendemos la integracin con el resto de la cadena de objetivos y planes
de toda la organizacin, que comentamos precedentemente. Pero no debemos perder de
vista que la coherencia no puede ser absoluta; que hay objetivos contradictorios, al menos
en el corto plazo, y que muchas veces es cuestin de lograr un equilibrio entre ellos.
3) La condicin de que el objetivo sea prioritario implica concentrarse en unos pocos
objetivos: los verdaderamente importantes. La idea es no distraer la atencin en actividades
que brindan escasa contribucin a los resultados. En la jerga de la APO se habla de "reas
clave de resultados". Dale McConkey, en su obra Administracin por resultados (Editorial
Norma, 1985, pg. 120), ilustra muy bien este concepto:
"Quizs el mayor valor de las reas clave est en que ayudan al gerente a dirigir sus
limitados recursos (tiempo, dinero, personal, planta y equipo) hacia los asuntos ms
importantes y en los cuales ser mayor el rendimiento de su esfuerzo. As contribuyen a que
no caiga en la trampa de la 'actividad' o la 'ocupacin'; esto es, el hbito de ocuparse y
mantenerse ocupado antes de averiguar primero en qu se debe ocupar".
Este concepto se relaciona con la denominada "ley de Pareto" vista en el cuaderno N 1,
pgina 10. Esta ley dice que pocos factores suelen tener una influencia significativa sobre
los resultados, en tanto que muchos tienen una influencia menor. La ley de Pareto es
tambin conocida como la regla del 80-20, que puede ilustrarse con los siguientes ejemplos:
80% de las ventas en dinero proviene del 20% de los artculos.
80% del valor de los activos est constituido por un 20% de los
rubros.
80% de los problemas del personal proviene de un 20% de los
empleados.
Dicha ley o regla implica que la clave de la eficacia es identificar
claramente ese "20%" de factores que componen el "80%" de los
resultados, y concentrar las energas en dichos factores. Claro est
que la asignacin de porcentajes (80 y 20) constituye una forma
convencional de expresar el concepto. Va implcito que los
porcentajes reales bien pueden ser otros.
En el grfico N 2 se representa la ley de Pareto o regla del 80-20.

4) La condicin de que el objetivo sea especfico entraa que sea claro e inequvoco, y que
su descripcin incluya todos los elementos necesarios para que luego su cumplimiento sea
comprobable, lo cual requiere las definiciones pertinentes de cantidad, calidad, costo y
plazo.
5) Objetivo desafiante significa ambicioso pero alcanzable. Si no es ambicioso no moviliza
las energas; entraa un desaprovechamiento de oportunidades. Pero si es demasiado
ambicioso, si es inalcanzable, puede ser una mala gua para la asignacin de recursos, y
adems el fracaso en el logro tiende a operar como factor desmotivante de la gente.
6) La tendencia al mejoramiento permanente se lleva a cabo tratando
de que el objetivo de hoy sea ms ambicioso que el de ayer, y el de
maana ms ambicioso que el de hoy. La elaboracin de planes de
accin y el control ulterior de resultados (anlisis de causas de
desvos, etc.) entraan un verdadero proceso de aprendizaje, y este
proceso da pie para ir planteando mayores desafos. Este concepto es
similar al de innovacin o mejora permanente que en los ltimos
aos han hecho tanto hincapi propuestas como las de la
"excelencia" y la "calidad total".

Gestin por objetivos: participacin y delegacin

La APO privilegia dos conceptos fundamentales:
- El primer concepto se refiere a la participacin, en el sentido de que los resultados a lograr
por cada sector se traten de acordar en forma participativa. La participacin gira en torno
del jefe del sector y tiene dos corrientes principales: una con el superior del jefe y la otra
con los subordinados. Esto tiene que ver con la concepcin del eslabonamiento o "pinklink" de Rensis Likert, que se ilustra en el grfico N 3.
- El segundo concepto versa sobre la delegacin. La idea es que el jefe del sector concentre
su atencin en los objetivos o resultados; o sea, en el output del sistema a su cargo, y que
brinde amplia autonoma a sus subordinados en el desarrollo del proceso. Eso s, el jefe
debe cuidar que sus subordinados cuenten con los recursos necesarios.
Innumerables trabajos han puesto de relieve las ventajas de la participacin y la delegacin,
especialmente si se pretende que la organizacin responda a los desafos del mundo
moderno. Creemos que es ocioso repetirlas en este trabajo.
E. La APO como factor de motivacin y liderazgo
La motivacin es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera
energa y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habr de satisfacer la
necesidad. En esta definicin existen tres elementos fundamentales que se representan en el
grfico N 4.

En el mbito de las organizaciones es habitual plantearse si fulano

est motivado, si un determinado grupo est motivado o si la gente en
general est motivada. Ahora bien, cuando se emplea el concepto de
motivacin en dicho mbito, es evidente que la definicin
introducida en el prrafo anterior resulta incompleta. Porque la persona, el grupo o la gente
pueden estar motivados para perjudicar la organizacin. Y seguramente que no es a este
tipo de motivacin al que se refiere el planteo organizacional.
Tal consideracin nos lleva a sealar que desde el punto de vista de la organizacin a los
tres elementos mencionados hay que agregarles dos condiciones:
- Que la persona tenga cierto grado de satisfaccin general con la organizacin, sin
perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a la motivacin especfica.
- Que el objetivo de la persona que atae a la motivacin de que se trata sea convergente
con los objetivos de la organizacin.
El grfico N 5 ilustra estas condiciones.
Lo antedicho significa que para comenzar a hablar de motivacin en el mbito de la
organizacin es necesario primero tener claros los objetivos de sta. De lo contrario se
carece de un punto de referencia. Es natural entonces que las personas, para desenvolverse
positivamente dentro de una organizacin, demanden cierta orientacin. En un extremo,
algunos pretendern slo una orientacin mnima. En el polo opuesto, otros requerirn
instrucciones muy detalladas. Y en el medio existirn muchas alternativas intermedias.
Pero, en general, todos habrn de necesitar orientacin, en mayor o menor grado, lo cual
implica objetivos claros. La persona desorientada no slo ser ineficaz, sino que es
probable que se sienta desmotivada.
Adems de orientacin, las personas necesitan apoyo, feedback y recompensa. Pero la falta
inicial de orientacin adecuada suele atentar contra la calidad ulterior del apoyo, el
feedback o la recompensa. Este encadenamiento refuerza la relacin entre orientacin y
motivacin.
Sin perjuicio de la necesidad de orientacin y de apoyo, es habitual que la persona prefiera
participar en la definicin de los objetivos que la afectan y gozar de cierta autonoma en el
ejercicio de sus actividades. Aqu tambin los conceptos de participacin y delegacin de la
APO referidas en la seccin inmediata anterior actan, en principio, como factores de
motivacin.
Dentro de la motivacin, se distinguen la intrnseca de la extrnseca. Se da la motivacin
intrnseca para realizar algo si el premio buscado radica en la realizacin misma; por
ejemplo, el ejercicio de la docencia cuando se tiene una profunda vocacin por ella. Ocurre
la motivacin extrnseca para comportarse de cierta manera si el premio buscado o el
castigo a evitar constituyen una consecuencia del comportamiento; por ejemplo, la
ejecucin de un trabajo porque interesa su remuneracin u otra forma de recompensa
(aunque el trabajo en cuestin sea desagradable), o la omisin de una actividad placentera a
fin de evadir la penalidad que traera aparejada. La APO, sin negar en absoluto la
importancia de la motivacin intrnseca, le presta especial atencin a la extrnseca. En
efecto, al precisar los objetivos a lograr, opera como marco de referencia para la evaluacin
del desempeo del personal y su efecto sobre el rgimen de premios y castigos.
A continuacin pasamos a considerar el liderazgo. Este puede definirse como la actividad
de influir a los dems para que se empeen voluntariamente en el logro de objetivos
comunes. En el mbito organizacional, esta definicin entraa dos campos fundamentales
del liderazgo:
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1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.

2) El factor humano, esto es: influir a los miembros de la organizacin para que
voluntariamente se empeen en el logro de sus objetivos.
As concordamos con lo que destaca John P. Kotter, en su excelente
obra The leadership factor (The Free Press, 1988), basada en un
interesante trabajo de investigacin que incluy entrevistas y
encuestas a muchos gerentes. Este autor dice que el liderazgo se
caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visin de lo que deber ser la organizacin y generar
las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, una
coalicin suficientemente poderosa como para implementar la
estrategia, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y
comprometido para convertir la visin en realidad.
Nuestra definicin de liderazgo contiene una palabra clave:
"voluntariamente". En efecto, para caracterizar el liderazgo no se
trata simplemente de influir a la gente, sino de hacerlo para que
voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por lo
tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la
coercin.
Volviendo al concepto de motivacin desde el punto de vista de la
organizacin, recordemos la condicin sealada ms arriba: que los objetivos personales
sean convergentes con los objetivos de la organizacin. Si relacionamos este concepto de
convergencia con la caracterstica de "voluntariamente" incluida en la definicin de
liderazgo, podemos concluir lo siguiente: liderazgo y motivacin son dos caras de una
misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; que liderar
es provocar motivacin; que cualquier anlisis de las funciones del liderazgo tiene su
correlato en los factores de la motivacin, y viceversa.
Por lo tanto, el lder no slo debe orientar, sino tambin responder a las otras necesidades
de las personas que indicamos ms arriba: apoyo, feedback y recompensa; amn de
participacin y autonoma. Esto lo podemos resumir en el grfico N 6.
F. Rol de la APO en la planificacin y el control de gestin
La APO apuntala la planificacin y el control de gestin. Es el pulmn de la planificacin;
es la antesala del presupuesto. Lo lgico es que cada puesto primero fije sus objetivos y
desarrolle sus planes de accin aplicando la APO, y que esto acte como input en la
elaboracin del presupuesto (estados contables proyectados, etc.). Claro est que el armado
del presupuesto bien puede indicar condicionamientos que justifiquen una revisin de los
objetivos y planes de accin definidos originalmente.
La comparacin de los resultados logrados con los objetivos fijados es la base del control
de gestin. Esto se hace a travs del control presupuestario, suponiendo que el presupuesto
ha incorporado los objetivos pertinentes, y tambin por medio de otros controles sobre el

cumplimiento de ciertos objetivos que no surgen del control presupuestario, caso de los
objetivos no expresados en trminos financieros.
El control de gestin dispara un permanente proceso de resolucin de problemas o toma de
decisiones. Este proceso trata de resolver los problemas del tipo "negativo" que surgen en la
medida en que no se logran los objetivos fijados, as como tambin encara el
aprovechamiento de nuevas oportunidades. La calidad de dicho proceso entraa el empleo
de cierta metodologa. Esta metodologa requiere, entre otras cosas, identificar claramente
los objetivos que se persiguen. Y aqu nuevamente la APO constituye una contribucin
importante, suministrando al proceso el input correspondiente.
El permanente proceso de resolucin de problemas o toma de decisiones a su vez
realimenta la APO, por cuanto en muchos casos la solucin del problema implica un
cambio en los objetivos y planes de accin.
Todo este fenmeno circular de APO, resto de la planificacin, control de gestin, APO,
etc. lo podemos representar en el grfico N 7.
G. La APO y la administracin de los recursos humanos
De acuerdo con la APO la evaluacin de desempeo descansa primordialmente en la
comparacin entre los resultados logrados y los objetivos fijados. Vale decir que el
concepto central es prestar atencin a los resultados, en vez de evaluar los rasgos de la
persona.
Esto proporciona fundamentos ms objetivos para la evaluacin de desempeo. Claro est
que, de todos modos, no puede evitarse un cierto grado de subjetividad, porque, ms all de
los resultados en s, es preciso ponderar el grado de dificultad que ofreca su logro y los
factores ajenos al evaluado que han jugado al respecto. Estos factores pueden ser internos o
externos a la organizacin, como ser respectivamente causados por otros sectores o
cambios imprevisibles en las condiciones del mercado.
La APO facilita no slo la comunicacin en la reunin formal de evaluacin, sino tambin
el feedback informal que es conveniente anticipar en forma regular acerca del desempeo
del personal. El control de gestin suministra sistemticamente informacin que compara
objetivos fijados con resultados logrados. Esta informacin otorga sustento a la relacin
habitual entre el jefe y sus subordinados, as como a otro tipo de relaciones, lo cual
favorece las condiciones para un feedback ms claro y oportuno sobre el desempeo del
personal; inclusive fomenta la autoevolucin por parte del evaluado. Este feedback a su vez
permite que la reunin formal de evaluacin (que suele hacerse una vez al ao) sea ms
fcil y constructiva, y menos conflictiva. El sistema adquiere coherencia en la medida en
que el rgimen de recompensas tome debidamente en cuenta la evaluacin de desempeo
realizada conforme a lo indicado. Esto puede hacerse por medio de compensaciones que
dependan de los resultados logrados, calculados de acuerdo con una frmula
predeterminada o establecida de manera discrecional, o que respondan a una combinacin
de ambos tipos de procedimiento. El reconocimiento puede hacerse tambin a travs del
rgimen de promociones, y otro tipo de incentivo.
Cabe destacar que los prrafos precedentes se refieren especficamente a la evaluacin de
desempeo, que hay que distinguir de la evaluacin de potencial. Esta ltima, si bien
reconoce la evaluacin de desempeo como antecedente muy importante, toma en cuenta
otros factores, y no puede soslayar un anlisis de los rasgos del evaluado, a fin de proyectar
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su probable comportamiento frente a nuevos desafos. Una persona puede merecer una
excelente evaluacin de desempeo, y sin embargo denotar serias limitaciones en cuanto a
su potencial, y viceversa.
La APO contribuye a la capacitacin del personal. Primero porque el proceso de fijar
objetivos y ms tarde compararlos con los resultados logrados, examinando la situacin,
compone un excelente medio de autoaprendizaje. Segundo porque el feedback que debe dar
el jefe, referido ms arriba, constituye la principal oportunidad para el "entrenamiento en el
terreno" (on-the-job training). Y tercero porque toda la informacin que surge de la APO
constituye un antecedente importante para el diagnstico de necesidades de capacitacin,
que sirve de base para la planificacin curricular y el diseo a medida de la capacitacin
formal.

III. Desarrollos ulteriores

En la primera parte hemos introducido los conceptos bsicos de la APO original. En esta
segunda parte trataremos ciertos ajustes o refinamientos basados en desarrollos ulteriores.
A. Equilibrio en la orientacin a los resultados
Dentro de los conceptos bsicos, sealamos que la APO es un enfoque de administracin
que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. Para dar
una concepcin ms equilibrada de este concepto, es conveniente traer a colacin otros tres
conceptos importantes, a saber:
1) La orientacin a los resultados debe integrarse con la orientacin a las personas.
2) El gerente debe prestarles la debida atencin no slo a los resultados en s, sino tambin
a las condiciones del sistema que afectan el rendimiento de las personas.
3) La orientacin a los resultados, o sea el output del proceso, requiere monitorear el
desempeo de actividades crticas que ocurren dentro del proceso.
Estos distintos enfoques sern nuevamente abordados y ampliados en la Unidad del
programa de nuestra asignatura en el que vemos el TEMA LIDERAZGO: