Photo : Arias Danger Aimée/Static

N°14
LES ÉDITIONS ACI
SOMMAIRE
ÉDITORIAL............................................................3
n
1

B.P. 9660 Libreville, Gabon - Tél. : 07 52 35 35

www.gaboneco.com/businessgabon
businessgabon@acigabon.com
n NEWS
La vie des affaires au Gabon et ailleurs....................4
Le Gabon à l’heure de la journée continue......9
Copenhague, l’iniquité entre le Nord et le Sud. ....10
RÉDACTION
Rédacteur en Chef : François Ndjimbi (07 19 21 41) n DOSSIER
Directeur Artistique et Production : Luc Lemaire
Assistante Rédaction : Carmen Ndinga
LES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES du Président
Rédacteurs : Laurent Baboulène, Roxane Bouenguidi, Ali Bongo Ondimba................................................................................. 14
Dalila Gombo, Luc Lemaire, J.R. Liweley, Leontine Minto’o,
François Ndjimbi, Michel Ndong, Apollinaire Tagni 10 propositions pour faciliter le développement.
Journalistes stagiaires : Stevy Monoumbou de PME innovantes et prospères................................................... 22
Éditorialiste : Luc Lemaire
Photographe : Static’ (Arias Danger Aimée, Christian
Moussouami) n ENQUÊTE
Mannequin : --- (couverture), Agence High Level (07 LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009.
29 39 08)
Ça tient encore, mais pour combien de temps............................ 26
FABRICATION
Maquettiste : Stéphane Fotso MANAGEMENT
Responsable Studio Graphique : Dorine Benina
Chébou Simeu IL EST TEMPS DE RÉFORMER
Infographes : Patrick Mayé, Justin Ndoutoume Ondo
Impression : Francis Zo’o Ndong, Isaac Njoh les us et coutumes du Gabon......................................... 34
Façonnage : Albert Le Grand Bissou, Alain Ketcha,
Aymard Kombila, Serge Moucketou, Willy Obame Ndong
Suivi de Fab. et Qual. : Josiane Maténé Mangoua n ENVIRONNEMENT
LE TRAITEMENT DES DÉCHETS. Un secteur
PUBLICITÉ
Régie commerciale : aXion (07 75 95 65) d’activité à construire d’urgence.......................... 43
Direction commerciale : Yohann Moussadji Nzamba
Gestion clientèle : Céline Bouyi n ENTREPRISE
Attachés commerciaux : Isaac Assoumou Mba (07
43 91 55), Nadège Joktane Amendje (07 99 56 03), LA DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES
Patrick Nziengui (07 99 56 14), Jocelyn Mbita (07 99 56
23), Isaac Assoumou (07 43 91 55)
Fleuron de l’administration fiscale gabonaise......... 44

DISTRIBUTION n MARKETING & COMMUNICATION

Stéphane Ocloo, Sylvain Mbembo, Yvan Mbe Ondo, Éric
Garcia Boutamba
INNOVER pour sortir de la crise. .................................................. 46

INTERNET n FINANCES
Web Master : Max Ngassa (contact@gaboneco.com)
Responsable multimedia : Claude Oussou MAÎTRISER SON BESOIN en fonds de roulement. ...................... 48
ADMINISTRATION n FORCE DE VENTE
Directrice Financière et Administrative :
Christalline Lemaire (07 52 30 52)
BIEN SEGMENTER sa clientèle..................................................... 50
Comptabilité : Markis Pakou
Service facturation : Suzanne Matamba Moussadji NOUVELLES TECHNOLOGIES
n
Recouvrement : Michelle Sockat (07 27 79 68)
Service commercial sur poste : Nadine Mbourou
4 SUITES BUREAUTIQUE gratuites et performantes................... 52
Magosso, Lucia Moussounda, Lidwine Iromba, Rita Efang
LOISIRS
n
ABONNEMENT GRATUIT : Vous êtes
cadre ou dirigeant d’entreprise au Gabon... abonnez-vous
LE “VRAI” TARZAN serait né au Gabon. ..............54
gratuitement sur gaboneco.com rubrique “Business” ou
en appelant le 07 52 35 35 et recevez Business Gabon
n NEWS HIGH-TECH
chaque mois sur votre lieu de travail. Ce qu’il faut connaître pour être “in”.................... 64
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
 Cabinet d’ingénierie douanière ÉDITORIAL 3

consulting Formation - Audit - Consultation - Expertise ET SI ON PENSAIT

Notre cabinet traite toutes les problématiques liées à la Douane
et au Transit.
1- Vous vous posez des questions ou vous avez des problèmes à résoudre
en matière douanière. Pour être en mesure d’anticiper les changements de
règlementation douanière, ayez recours à l’expertise du Cabinet d’Ingénierie
Douanière A. E. P. CONSULTING. Comme vous le savez, les échanges
internationaux de biens tangibles ou intangibles obéissent à des règles strictes,
difficiles à appréhender ou à interpréter, du fait du caractère parfois diffus de la loi
douanière et de son incessante évolution.
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matière douanière vous permet de bénéficier d’un savoir-faire et d’une assistance en
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Audit douanier, Conseil, Expertise et en Transit, ainsi qu’une information validée et
confidentielle dans des délais très brefs.
L’AUDIT DOUANIER
Il permet de donner à la Direction Générale d’une entreprise une vision précise du degré
d’opérabilité de ses services au regard des contraintes et spécificités réglementaires
et du respect des procédures, afin de trouver les solutions adaptées aux problèmes
rencontrés dans le cadre du dédouanement des marchandises importées ou exportées.
L’EXPERTISE EN DOUANE
L’expertise en douane intervient après la constatation d’une infraction douanière.
Elle consiste en :
• La définition des responsabilités au sens des dispositions de la réglementation vement vers l’informel en fuyant les services du fisc et des orga-
douanière dans une systémie de dédouanement usitée, pour préciser le rôle de
Audit Douanier chaque intervenant et son degré d’implication.
• La recherche d’une exonération partielle ou totale dans les éléments constitutifs plus en plus forte au Gabon. Mais la réalité prouve que seule une
Expertise de l’infraction douanière ou une requalification de celle-ci.
Douanière LE CONSEIL_EN DOUANE
Il consiste en :
• L’assistance dans un choix procédural, pour permettre à l’entreprise
de réduire les coûts liés aux importations et aux exportations de
Conseil en Douane biens.
• La recherche d’économies en matière douanière et en
En 1890 Jean Jaurès écrit dans
le très populaire journal “La Dé- UN PEU AUX PME !
pêche de Toulouse” : “Patrons Français, soyez fiers de l’être”. Ce
message n’a pas vieilli d’une ride et s’applique parfaitement au
Gabon, sauf qu’on l’oublie un peu de nos jours ! Que voulait-il
dire ? Il souhaitait montrer tout simplement qu’au coeur du mo-
teur économique, et donc à la source de notre produit national, il
y a les entreprises indépendantes. Au plan social le message qui
en découle est tout aussi clair : ce sont elles qui, en créant des
richesses, en innovant, génèrent les emplois.
Toutes ces remarques de bon sens prennent un relief particulier
aujourd’hui où toutes les statistiques internationales montrent
que les pays les plus florissants sont ceux où les PME sont les
plus nombreuses, les plus dynamiques, les plus choyées par leurs
États et que les PME sont les seules créatrices nettes d’emplois.
Surtout, elles produisent pour le marché intérieur en s’appuyant
en général sur les ressources nationales. Elles dynamisent l’éco-
nomie locale, diminuent la paupérisation et constituent la prin-
cipale source de formation pour les jeunes sans qualifications.
Au Gabon, des centaines d’entreprises de type PME se créent
chaque année. Or, globalement, 80 à 85% de ces entreprises
disparaissent purement et simplement dans les cinq années qui
suivent leur création, alors qu’une autre partie glisse progressi-
nismes de cotisation. Cette situation est dommageable, car les
initiatives ne manquent pas, et la volonté d’entreprendre est de
infime portion de ces entreprises devient pérenne. Les consé-
quences sont multiples. La richesse qu’auraient produite ces en-
treprises est perdue pour le pays. Les employés de ces entreprises
sont souvent laissés à un triste sort et bien entendu, le manque
à gagner pour les caisses de l’État devient très vite colossal. Tout
INFOMIRE
le monde y perd.
INFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU
Les causes de cette situation sont
variées. Le point commun à toutes
ces entreprises est la faiblesse de leur capitalisation et leur in-
capacité à engranger des ressources nécessaires auprès des
banques et des établissements de crédit, afin de faire face à un
besoin de financement ou à une tension temporaire de trésore-
rie. S’ajoutent à cela le manque de volonté des banques à sortir
de leurs secteurs traditionnels de financement et à adapter leurs
ressources aux besoins d’un marché en pleine mutation, le refus
de certaines d’entre elles de soutenir des PME locales, ainsi que
le manque de savoir-faire des entrepreneurs dans le montage de
dossiers à valeur sûre intéressant les institutions financières.
A ces aspects se greffent des considérations plus techniques. Bien
souvent, les entrepreneurs ne disposent pas de compétences suf-
fisantes en matière de gestion. Ne comptant que sur leur expé-
rience du métier qu’ils veulent promouvoir, ils négligent toute la
partie concernant la gestion comptable et administrative. Cette
ignorance éloigne petit à petit leurs entreprises de l’administra-
tion fiscale et des organismes de cotisation. Elles deviennent
alors un nouveau genre de sociétés, régulièrement enregistrées
mais informelles au regard de l’acquittement des taxes fiscales et
des charges sociales. Certains de ces entrepreneurs, misant uni-
quement sur la qualité de leurs produits et services pour gagner
des parts de marché, font abstraction de toute autre  démarche
commerciale et perdent par conséquent la possibilité de générer
du chiffre d’affaires additionnel, renforçant par là-même la situa-
tion de marginalisation vers laquelle ils glissent.
Il est navrant de constater que, sous nos cieux, les grandes en-
treprises ainsi que les grandes administrations de l’État nourris-
sent souvent une certaine méfiance à l’endroit des PME locales.
Même s’il faut reconnaître que certaines PME autochtones ont
pu laisser des souvenirs périssables, on ne coupe pas un arbre
fruitier parce que l’on y a découvert un insecte.

transit, pour déceler les surcoûts cachés de certaines prestations,

les indues perceptions de droits et taxes de douane, etc.
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B - CM - 18 du 19 décembre 2008
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
I NFOMIRE
 4
NEWS
Maurel & Prom découvre
un nouveau puits près de
Lambaréné
La société Maurel & Prom a annoncé, le 22
décembre dernier, le succès du puits d’explo-
ration OMGW-1 situé à 8 km au Nord-Ouest
du centre de production d’Onal, sur le per-
mis d’exploration Omoueyi, près de Lamba-
réné. Avec un débit potentiel compris entre 1
500 et 3000 barils par jour, cette découverte
a permis à la junior pétrolière française de
réaliser la plus forte hausse au CAC 40 le 23
décembre dernier avec un titre en hausse de
4,5% qui a atteint 12,6 euros.
La société devrait déposer une demande
d’Autorisation exclusive d’exploitation (AEE)
auprès des autorités gabonaises au cours du
premier semestre 2010. En attendant, Mau-
rel &Prom devrait demander une autorisa-
tion pour un test de production de 3 mois.
Cette exploration fructueuse devrait per-
mettre de renforcer le niveau de production
de la compagnie, pénalisée par les résultats
décevants des puits Omko-102 et Omko-301.
Gabon Tour en campagne
pour le développement du
tourisme
© Arias Danger Aimée/Static
L’agence Gabon Tour a dévoilé, le 23 dé-
cembre dernier à Libreville, ses deux axes
stratégiques prioritaires pour les années
à venir en vue du développement du tou-
risme au Gabon. Le premier axe concerne
la confection d’une banque de données
et un catalogue de produits et services
touristiques de la destination Gabon. Le
second axe concerne, le renforcement du
positionnement de Gabon Tour à l’étran-
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
BEAC : Poursuite des auditions et
absolution de Jean Pierre Oyiba
A
l’issue de la réunion du comité
des ministres des Finances de
la Communauté économique et
monétaire d’Afrique centrale (CEMAC) à
Bata le 9 décembre dernier, le comité a
demandé la poursuite des auditions de
personnes citées dans l’affaire de détour-
nements au Bureau extérieur de Paris de
la Banque des Etats d’Afrique centrale
(BEAC), dont les procès verbaux devront
être annexés au rapport d’audit final à
présenter au sommet des chefs d’Etat de
la CEMAC en janvier 2010 à Bangui.
Deux jours auparavant dans la capitale
économique camerounaise, Douala, le
Conseil d’administration de la BEAC avait
adopté la modification du statut du BEP
de Paris, qui demeurait le seul centre
extérieur de la banque à être rattaché
directement au gouverneur. De cette
modification découle les points suivants :
“banaliser” le rattachement administra-
tif du BEP et “recentrer” ses activités en
réclamant un projet de texte sur son or-
ganisation, ses attributions et son fonc-
tionnement, “stricte application” d’un
programme décidé “en relation avec les
services du Fonds monétaire internatio-
nal (FMI)” afin de “restaurer la crédibilité
de l’institut d’émission”.
ger afin d’attirer un maximum de visiteurs.
Cet axe prévoit notamment le développe-
ment à l’étranger du marketing touristique
sur le Gabon et la participation régulière
de Gabon Tour aux foires et salons inter-
nationaux de tourisme afin de mieux pro-
mouvoir cette destination touristique.
La problématique de l’aide de l’Etat au dé-
veloppement touristique, de la baisse de la
fiscalité en matière de développement, la
mise à jour du cadre juridique et réglemen-
taire des activités touristiques au Gabon et
l’assistance des populations autochtones,
souvent partie prenantes, figurent égale-
ment en bonne place dans ce plan.
population et des ONG environnementales.
Les responsables de la Compagnie minière
de Bélinga (COMIBEL) indiquent attendre la
lettre officielle du ministre qui précisera les
termes de référence sur lesquels la renégocia-
tion portera.
© Journal du Cameroun
BGFI Bank augmente son
capital de 73 milliards de
FCFA
© Désirey Minkoh-Afrikimages
Le groupe BGFI Bank vient d’augmenter
son capital social grâce à un apport de plus
de 73 milliards de FCFA. Cette révision à la
hausse du capital de la banque, décidée au
cours de l’Assemblée générale mixte du 22
mai 2009, n’implique aucun changement du
Les premiers résultats de l’enquête me- nombre d’actions dont la valeur nominale
née au sein de la banque depuis la mise majorée est désormais de 66 000 FCFA.
en lumière de ces malversations révèlent
qu’entre 2004 et 2009, 16,5 milliards de L’augmentation opérée par incorpora-
francs CFA auraient été détournés au BEP tion partielle des réserves permettra à
de la BEAC à Paris, au profit de 139 per- la banque de se doter de 23 722 588 000
sonnes. de FCFA de capitaux propres supplémen-
taires. Grâce à cet apport de plus de 73 mil-
Le gabonais Jean Pierre Oyiba, ancien liards de FCFA, les capitaux permanents
directeur général de l’Office des ports et s’élèvent à 132 336 981 791 de FCFA.
rades du Gabon (OPRAG) et tout récem-
ment directeur de cabinet du président En densifiant ses capacités financières, la
gabonais Ali Bongo, a été cité dans cette première banque gabonaise se donne les
affaire comme bénéficiaire de chèques et moyens de tenir le pari de mener à bon
virements frauduleux d’un montant total port son nouveau projet d’entreprise “CAP
de 65 595 700 FCFA. Après avoir été en- 2015”.
tendu par la justice française, il aurait été
lavé de tous soupçons et a été reconnu Présente au Gabon, au Congo, en Guinée
comme “simple témoin”. Équatoriale, et bientôt à Madagascar où
elle vient d’obtenir un agrément bancaire,
BGFI Bank a démarré le 23 novembre der-
Vers une renégociation de nier ses activités en France avec la mise
la convention d’exploitation en service de sa filiale européenne BGFI
du fer de Bélinga International. Son dernier bilan la place
d’ailleurs en leader sur le marché bancaire
Les responsables de la société chinoise du pro- de la zone CEMAC avec un résultat net de
jet Bélinga ont remis le 21 décembre dernier 849 milliards de FCFA.
au ministre gabonais des Mines, Julien Nko-
ghe Bekalé, les études de faisabilité et d’im- Une PME gabonaise
pact environnemental pour la mise en œuvre
de ce vaste projet. Mais la convention d’exploi- primée à Genève
tation du fer de Bélinga, signée en 2006 entre C’est l’une des victoires de l’entrepreneuriat
le Gabon et la Chine pour un montant record gabonais de l’année 2009 qui tire à sa fin : Le
de 1600 milliards de francs CFA, tarde à être groupe Lino Banks a reçu, en avril dernier à
ratifiée par Libreville qui envisagerait finale- Genève (Suisse), le prix “Century Internatio-
ment sa renégociation face aux pressions de la nal Quality ERA” dans la catégorie Or.
Une centaine de pays ont pris part à cette
rencontre internationale, organisée par la Bu-
siness Initiative Directions (BID), qui a primé
53 entrepreneurs respectueux de l’environne-
ment, novateurs dans leurs secteurs d’activité
et promoteurs d’une culture de la qualité.
Alain Nkola, plus connu sous le pseudonyme
d’Alain Bangos, est le fondateur du “Consor-
tium Touristique Lino Banks”, une structure
créée en 1999 à Libreville qui opère dans la
Des Sud Africains à la rescousse de
la SOGARA
L
a société sud-africaine Imbani a signé, le
18 décembre dernier avec les autorités
gabonaises un protocole d’accord pour
un partenariat qui doit permettre le redres-
sement de la Société gabonaise de raffinage
(SOGARA).
Ce partenariat public privé, prévoit pour la
partie gabonaise : la facilitation de l’acquisition
d’un terrain approprié pour la construction
d’une nouvelle raffinerie ; l’ajustement de la
structure des prix ; l’adoption de mesures fis-
cales pour la rentabilité de la raffinerie ainsi
que la fourniture des autorisations nécessaires.
La partie sud africaine s’est engagée pour sa
NEWS 5
restauration, l’hébergement et la location des
véhicules à Libreville, Lambaréné et au Cap
Estérias. Alain Nkola devient ainsi membre
permanent du collège des votants de la BID.
Depuis lors, il invite les PME gabonaises à être
plus actives et compétitives pour l’améliora-
tion et la reconnaissance de leur corporation.
La BID est une organisation de promotion de
la “culture de la qualité et de l’amélioration
continue dans les entreprises” du monde en-
tier. Elle est représentée dans plus de 100 pays
et est sponsorisée par 17 médias. Elle récom-
pense les leaders dans le monde du tourisme,
de l’économie, des arts et de l’image.
Des formations agricoles
gratuites aux jeunes sans
emploi
Grâce à la mise en œuvre du Projet d’appui à
la formation professionnelle, l’Institut gabo-
nais d’appui au développement (IGAD) offre
des formations qualifiantes agricoles et pa-
part à réaliser une étude de faisabilité prenant
en compte les besoins de formation ; à formu-
ler une proposition technique et financière de-
vant définir les caractéristiques de la nouvelle
raffinerie et les conditions de fermeture de l’an-
cienne ; à améliorer la production actuelle pen-
dant la période de construction de la nouvelle
usine de raffinage ; à construire cette nouvelle
usine aux normes internationales et à assurer
le transfert de technologies et la formation des
techniciens locaux.
La société Imbani resterait opératrice de la
nouvelle raffinerie jusqu’au remboursement
complet des sommes engagées pour le re-
dressement de la SOGARA, après quoi les opé-
rations seraient cédées aux agents locaux. La
mise en œuvre de ce partenariat, devrait per-
mettre de soulager l’État qui, bien que versant
11 milliards de francs CFA pour subventionner
la SOGARA, importe néanmoins près de 20 mil-
liards de francs CFA de produits pétroliers pour
le marché national chaque année.
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
 6
NEWS
ra-agricoles à tous les Gabonais sans emploi
âgés de 16 à 25 ans. L’initiative, soutenue par
le ministère de l’Enseignement technique, est
financée par le 9e Fonds européen de dévelop-
pement (FED). Les formations se feront dans
les filières du maraîchage ; de la polyculture
vivrière ; de l’élevage (poules pondeuses, porcs
et moutons) ; de l’entretien des espaces verts et
des pépinières florales et arboricoles. La réali-
sation de ce projet permettra de lutter contre la
pauvreté et l’exode rural mais aussi de relever
le défit urgent de l’autosuffisance alimentaire.
Cette formation sera proposée aussi bien à Li-
breville qu’à l’intérieur du pays.
Les Marocains misent sur
l’or du Haut-Ogooué
© DR
Youssouf El Hajjam, directeur général de
la branche “métaux précieux” de la so-
ciété marocaine Managem, a été reçu le
16 décembre dernier par le ministre ga-
bonais des Mines, Julien Nkoghe Bekale,
en vue de faire le point sur l’exploitation
de la mine d’or de Bakoudou, située à une
trentaine de kilomètres au sud de Moanda,
dans le Haut-Ogooué.
Ce projet comprend la construction d’une
mine d’or à ciel ouvert d’une durée de vie
projetée de 3 à 5 ans, avec une zone déte-
nue par Ressources Golden Gram Gabon
Sarl, filiale de SearchGold.
L’aménagement du site devrait démarrer
en janvier 2010, alors que sa mise en ex-
ploitation est prévue pour juin 2011. Les
réserves du site seraient comprises entre
580 000 et 1,12 million de tonnes. Environ
78 personnes devraient être employées dès
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
Azur revient dans l’arc-en-ciel
des réseaux mobiles
L
e bleu Azur rayonne de nouveau
dans le ciel des télécommunications
gabonaises depuis le 8 décembre
dernier, après que le ministère de la Com-
munication ait autorisé le nouvel opérateur
mobile à reprendre du service. Ce, près de
deux mois après sa suspension pour une
“mise en conformité avec la réglementa-
tion applicable à tous les opérateurs de
téléphonie mobile au Gabon.” Cette reprise
fait donc suite à la révision de sa licence au-
près des autorités de régulation du pays.
Azur avait séduit de nombreux consomma-
teurs à Libreville grâce à ses tarifs très com-
pétitifs. Disponible au départ uniquement
sur Libreville et désormais à Port-Gentil,
même si sa couverture est limitée, le réseau
Azur répond à une demande spécifique
du marché local et pourrait bien en rafler
quelques parts.
Avec une couverture totale du territoire
gabonais qui devait être effective en 2010,
le lancement des travaux en janvier 2010,
parmi lesquels 22 expatriés. Le coût des
travaux de cette usine est estimé à 32 mil-
lions de dollars.
Cotée à la Bourse de Casablanca, Mana-
gem est un groupe minier polymétallique
dont les filiales exploitent des métaux di-
versifiés (argent, or, zinc, cuivre, plomb,
cobalt et fluorine).
Ali Bongo, AREVA et la
radioactivité à Mounana
A Paris, où il prenait part à une réunion sur
le climat avant le Sommet de Copenhague,
le président gabonais, Ali Bongo, a reçu, le 16
décembre dernier, la présidente du directoire
du groupe AREVA, Anne Lauvergeon. Il a été
question du suivi de la mise en place de l’ob-
servatoire de santé à Mounana et de la reprise
des activités du groupe au Gabon, dix ans
© D. R.
Azur espérait à court terme 30 000 abon-
nés pour atteindre et dépasser les 100 000
abonnés à plus long terme, soit entre 5 et
10% de parts de marché gabonais, estimé
à 1,3 million d’abonnés et actuellement do-
miné par Zain (58%) devant Libertis (34%)
et Moov (8%).
© D. R.
après avoir interrompu l’extraction de l’ura-
nium par la Compagnie des mines d’uranium
de Franceville (COMUF), sa filiale gabonaise.
L’observatoire de santé à Mounana doit dres-
ser un état de lieux et un suivi de l’environ-
nement sanitaire autour des anciens sites
miniers de Mounana. La structure sanitaire
doit procéder à des analyses de l’évolution des
pathologies liées à l’exploitation de l’uranium
par des examens cliniques et radiographiques
des anciens employés.
Un rapport publié le 9 décembre dernier par
la Commission de recherche et d’information
indépendante sur la radioactivité (CRIIRAD),
affirme qu’à Mounana “le niveau de radia-
tion est, en de nombreux endroits accessibles
au public, nettement supérieur à la normale.
Certaines valeurs au contact du sol sont 2 à 50
fois supérieures à la normale”.
© cde.int
Le kilo de caoutchouc
repasse à 300 FCFA
Les responsables de l’entreprise SIAT-Gabon
ont récemment annoncé l’augmentation du
prix d’achat aux planteurs du caoutchouc de
150 à 300 francs CFA le kilogramme. Cette
augmentation salutaire pour les cultivateurs
locaux est due à la reprise depuis plusieurs
mois des cours du caoutchouc à 2750 dollars
la tonne, après avoir chuté de 3700 à 1000 dol-
lars la tonne suite à la crise financière qui avait
ébranlé l’économie mondiale.
Cette annonce a été accompagnée par des
actions visant l’accroissement des perfor-
mances de SIAT-Gabon et la mise en œuvre
de ses investissements pour les planteurs de la
province du Woleu-Ntem. SIAT-Gabon vend
à cet effet des pousses d’hévéa aux planteurs
auprès desquels elle achète le caoutchouc, tout
en leur fournissant l’appui technique néces-
saire à la culture de ces pousses.
Corà Wood veut des facilités
fiscales aux exportations
Le directeur général du groupe italien Corà
Domenico & Figli-Spa, Stefano Corà, a ren-
contré le 7 décembre dernier à Libreville le
ministre gabonais du Travail, Maxime Ngozo
Issoundou, pour aborder les possibilités d’un
soutien pour l’exportation des produits finis
de la société par l’État gabonais vers le marché
européen, notamment la réduction des taxes
douanières, pour rendre les produits gabonais
plus compétitifs et pour garantir la sauve-
garde des emplois à Corà Wood Gabon.
Face à la crise qui touche le secteur et aux
nouvelles contraintes imposées par le gou-
vernement, la société italienne a demandé à
la partie gabonaise la ratification d’un accord
avec l’Union européenne (UE) pour réduire
NEWS 7
des chronogrammes qui seront soumis à l’ap-
probation du ministre de la Communication,
Laure Olga Gondjout. L’une des retombées
de ce fructueux accord sera l’organisation du
salon sur l’économie numérique dès janvier
prochain.
Planet Finances lance la
Gabonaise de Microfinance
les taxes tarifaires des produits issus de la
transformation du bois en provenance du
Gabon qui, s’élèvent à 6,5%. Ce qui pénalise
la compétitivité des produits finis de Corà
Wood Gabon vis-à-vis de ses concurrents.
Microsoft et Libreville
tracent les voies de
l’économie numérique
© D. R.
Dans le cadre du développement de l’écono-
mie numérique, le représentant pour l’Afrique
du groupe Microsoft, Cheik Modibo Diara, a L’organisation de Jacques Attali, Planet Fi-
signé un protocole d’accord avec l’Etat gabo- nances, a inauguré le 11 décembre dernier
nais, le 3 décembre dernier à Libreville. Une au quartier Likouala, la Gabonaise de mi-
commission de 8 personnes composée de mi- crofinances (GAMIFI). Le groupe a lancé la
crosoftiens et de Gabonais sera mise en place. création de GAMIFI avec un capital de 524
Elle devra se pencher de façon plus précise millions de francs CFA, soit près de 800 000€,
sur les objectifs des projets spécifiques, les avec d’autres actionnaires, à l’instar de BICIG,
solutions spécifiques avec des évaluations et AXA Gabon, Pétro-Gabon, Total Gabon. Ce
L’ultimatum fixé à 2010 pour la
transformation locale des grumes
D
ans le cadre de l’émergence d’un “Ga-
bon vert” et d’un “Gabon industriel”,
le gouvernement a décidé le 5 no-
vembre dernier d’interdire à compter de 2010
l’exportation du bois en grumes, Cette mesure
doit permettre de promouvoir “la transforma-
© Static
tion locale de nos essences forestières en vue
de créer davantage de richesse nécessaire pour
juguler le chômage, notamment des jeunes et notamment la redéfinition de son article 227 et
des femmes, d’exporter des produits finis et se- des missions et moyens d’action de la Société
mi-finis à forte valeur ajoutée”, et de rentabiliser nationale des bois gabonais (SNBG). Afin de
davantage ce secteur majeur de l’économie permettre aux investisseurs dans l’industrie du
gabonaise. bois de préserver leurs intérêts et de se confor-
mer aux exigences de certifications interna-
Dans cette optique, une révision globale du tionales, des mesures ont été annoncées pour
Code forestier a été annoncée. Elle concernera faciliter la fiscalité douanière et administrative.
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
8
NEWS NEWS 9

capital doit être porté à 655 millions de francs

CFA, soit 1 million d’euros, dès 2010 ERAMET investira plus de 130 Le Gabon à l’heure De ce fait, temps légal de travail demeure of-
ficiellement de 40 heures par semaine, soit
que les véhicules, climatisation des locaux et
équipements de bureaux) ; l’accroissement du

Établissement de microcrédits destiné à lutter milliards FCFA dans le Haut-Ogooué de la journée continue 173,33 heures par mois, mais en réalité, la
“pause déjeuner” réduit de 2h30 la durée heb-
temps pour l’épanouissement physique, in-
tellectuel et moral des travailleurs (art, sport,

contre la pauvreté et à soutenir le développe-
ment socio-économique du pays, la GAMIFI
est sollicitée depuis 2007, par l’État gabonais
pour renforcer l’offre de microcrédits qui ne
couvrirait que 26% de la demande potentielle.
La GAMIFI proposera deux types de ser-
vices, à savoir des prêts allant de 50 000
francs CFA à 2 millions de francs CFA, prin-
L S
domadaire de travail effectif. Les employés culture, religion, etc.) ; un meilleur suivi par
e président directeur général du i le gouvernement fait un gros travail concernés ne travailleront donc plus que les parents des enfants scolarisés, etc.
groupe français ERAMET, Patrick de réformes et de mise à niveau du 37,5 heures par semaine.
Buffet, a été reçu fin octobre par pays depuis quelques semaines, la Cette rencontre avec les partenaires sociaux
le chef de l’Etat, Ali Bongo, pour faire le communication et l’organisation semblent En vue d’expliquer les modalités pratiques de et les responsables des administrations pu-
point sur la santé économique de sa filiale à la traîne. Les rumeurs les plus farfelues la mise en œuvre de ces nouveaux horaires, bliques et privées de Libreville, a permis au
gabonaise, la Compagnie des mines de courent sur la réforme de la journée de tra- les ministres du Travail et de la Fonction pu- ministre du Travail, Maxime Ngozo Isson-
l’Ogooué (COMILOG) et ses projets d’in- vail, rumeurs entretenues par le manque blique ont réuni, le 4 janvier, les responsables dou, de préciser que “la journée de travail
vestissements dans le pays d’information auprès du public. des administrations publiques, du privé et continue concerne tous les secteurs, à l’exclu-

cipalement destinés à renforcer les fonds de
roulements ou à financer l’acquisition de
petits équipements pour les micro-entre-
preneurs, ainsi que des services d’épargne,
comme les comptes de dépôt à vue, avec un
montant minimum de 5  000 francs CFA.
Elle devrait également proposer des crédits
solidaires et des produits d’épargne à terme
à partir de 2010.
Maurel & Prom veut
développer l’agriculture
dans le Moyen-Ogooué
Riche de ses succès dans l’exploration pé-
trolière, les dirigeants de la junior pétrolière
Maurel & Prom ont annoncé d’importants
investissements dans le secteur agricole dans
la région des Lacs. Ce plan de soutien doit no-
tamment permettre de renforcer les capacités
du gouvernement en matière de lutte contre
la pauvreté, de développement agricole et de
Avec les premières retombées de la re-
prise économique mondiale, Patrick Buf-
fet a confirmé l’investissement de plus
de 130 milliards de francs CFA pour la
construction du complexe métallurgique
de Moanda, dans le Haut-Ogooué. Celle-
ci comporte une usine de silico-manga-
nèse de 65 000 tonnes/an qui entrerait
en fonctionnement fin 2013, et une usine
de manganèse métal de 20 000 tonnes/
an qui entrerait en fonctionnement un
an plus tôt, fin 2012, à condition que le
Pétro Gabon va entrer à la
BVMAC
La troisième entrée privée à la Bourse des
valeurs mobilières d’Afrique centrale (BV-
MAC) devrait concerner le leader national
de la distribution du gaz butane et second
dans la distribution des produits pétroliers,
© Yann Arthus-Bertrand
7h30-15h30, c’est le nouveau créneau horaire
de travail au Gabon depuis le 4 janvier dernier.
Concrétisation d’une promesse électorale du
nouveau président, Ali Bongo Ondimba, cette
barrage de grand Poubara puisse être décision a été adoptée en conseil des mi-
opérationnel 3 mois auparavant, pour nistres le 29 décembre dernier. Le gouverne-
livrer l’électricité et l’hydroélectricité ment, qui est convaincu que la journée conti-
nécessaires. Le groupe s’est engagé à nue permettra d’améliorer la productivité du
participer au maximum à tout le volet travailleur gabonais, espère ainsi relancer
d’industrialisation dans le respect de INFOMIRE
l’économie, ainsi que l’a souligné le ministre
INFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU
l’environnement et du développement du Travail, de l’Emploi et de la Prévoyance So-
durable. ciale, Maxime Ngozo Issondou.
I NFOMIRE
Avant l’instauration
INFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU de cette mesure, le tra-
vail journalier était réparti de 7h30 à 12h30
et de 14h30 à 18h00 du lundi au vendredi. La
journée de travail commencera donc toujours
à 7h30 mais s’achèvera à 15h30. Une demi-
heure de pause déjeuner est aménagée “selon
un rythme de roulement appropriée, entre
11h30 et 13h30”, a indiqué le communiqué
les partenaires sociaux. A cette occasion, le
ministre du Travail a expliqué que  le gou-
vernement a été motivé par le fait que ces
horaires étaient déjà appliqués par certaines
entreprises et administrations. Notamment,
la CNSS, l’OPRAG, Gabon Télécom, CIM
GABON, SETRAG, la Direction générale du
Cadastre et des Travaux topographiques et de
la Direction générale des Caisses de Stabilisa-
tion et de Péréquation (CAISTAB).
Maxime Ngozo Issondou a énuméré
quelques avantages de ces nouveaux ho-
raires : l’amélioration de la productivité
traduite par un gain mécanique de 4 heures
(préparation+transport)  ; la création d’em-
plois et de métiers autour des lieux de travail
(restaurants, cantines, services traiteurs, éco-
nomie numérique, répétiteurs, etc.) ; le déve-
loppement de certains secteurs (agriculture,
élevage, pêche, touriste)  ; l’amélioration des
performances professionnelles grâce à la for-
sion des organismes ou sociétés travaillant en
‘’deux ou trois huit’’ ou encore qui nécessitent
des gardes ou des permanences. Notamment :
les établissements hospitaliers, cliniques, ca-
binets médicaux, pharmacies ; les services de
l’enseignement, de la formation et de la re-
cherche ; les forces de sécurité et de défense ; le
transport ; le commerce de détail ; les activités
connexes de manutentions portuaires ; l’hôtel-
lerie ; la restauration ; les débits de boissons ;
le gardiennage ; le ramassage des ordures ; les
gens de maison ; les professions libérales ; les
professions de communication et de presse  ;
etc.” Concernant les secteurs privés et para-
publics, le ministre du Travail a précisé que
d’autres modalités pratiques de la mesure ain-
si que des dispositions transitoires pourront
être complétées, “par les accords sectoriels ou
par branche d’activités.”
Malgré les arguments avancés par le ministre,
cette mesure ressemble tout de même à un

renforcement de la sécurité alimentaire dans
ce pays où l’Etat importe encore 80% des den-
rées alimentaires.
Pétro Gabon, avec un emprunt obligataire de
7 milliards de francs CFA aux taux de 6% et
6,5% sur 7 ans. Cet emprunt devrait être lancé
dès le 31 janvier prochain, en partenariat avec
© Static
Société nationale des bois du Gabon (SNBG),
principal client de la SEPBG, constitue égale-
ment un frein à la reprise de son volume nor-
final du conseil des ministres ayant adopté la mation continue et le perfectionnement dans pari osé qui aurait mérité un accompagne-
mesure. La journée du travail continue se doit l’après-midi ; la réduction des frais généraux ment approprié, à commencer par une cam-
INFOMIRE
de respecter les 8 heures de travail journalier.
INFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU
(transport, carburant, usure des matériels tels pagne de communication anticipée.

Le programme qui prévoit faire de cette pro-
vince le principal grenier du pays, repose sur
l’introduction de nouvelles techniques de
production et de transformation agricole et
d’élevage ; la diversification de la production
agropastorale ; le développement de l’apicul-
ture. Mais, on s’attend également à l’élevage
de poules, de pintades et même de porc ; de
même que devront continuer l’arboricul-
ture et les cultures vivrières. La réussite de
ce projet devra toutefois d’abord surmonter
quelques embûches comme le transport et la
transformation des récoltes, face au manque
d’infrastructures de base dans la région.
BGFI Bourse qui s’occupera de la structura-
tion de l’opération en qualité d’intermédiaire
souscripteur.
La SEPBG craint le dépôt
de bilan à Port-Gentil
Le gouverneur de l’Ogooué-Maritime, Gas-
pard N’nang Ella, a visité le 21 novembre
dernier les installations de la Société d’exploi-
tation des parcs à bois du Gabon (SEPBG),
qui pâti encore d’une baisse de 20 à 30% des
exportations de grumes suite à la crise écono-
mique mondiale. La baisse de production de la
mal d’activités. Si la SEPBG n’a pas cédé aux
licenciements pour contrer les effets pervers vous propose des services tels que :
de la crise et a continué à investir, l’annonce
de l’interdiction des exportations de grumes
I NFOMIRE
INFORMATIQUE MICRO & RÉSEAU
Installation, configuration et maintenance de matériels informatiques.

dès 2010 pourrait changer la donne et l’obliger Administration de réseaux informatiques.

au dépôt de bilan, étant donné qu’elle touche
la principale activité de la société, la manuten- Mise en place de solutions de sécurité.

tion et l’exportation des grumes. Pour le di- Sauvegarde et restauration des données informatiques.

recteur provincial de la SEPBG, la viabilité de Administration et supervision de systèmes informatiques.
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cette mesure dépend de la capacité du marché
Conseil et gestion en informatique

local à absorber toute la production éventuelle. Nous restons à votre entière disposition pour toutes consultations
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BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

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NEWS NEWS 11

Copenhague replâtre le talon d’Achille du protocole de Kyoto de Copenhague n’a pas la force juridique d’un Micro-nation de 11 000 habitants disséminés sur neuf îles

L’iniquité entre le Nord

dont l’altitude moyenne ne dépasse pas 3 mètres au-dessus
traité, même si cet objectif sera au cœur des de la mer, Tuvalu est le premier État dont la terre, déjà deve-
conférences climatiques de Bonn, en Alle- nue incultivable à cause de la montées des eaux salées, risque
magne en Juin 2010 et de Mexico, au Mexique de devenir inhabitable d’ici une cinquantaine d’années.

et le Sud
en décembre 2010. Pour l’instant l’accord à
minima de Copenhague, qui condamne à une
mort certaine des centaines de millions d’in-

A
nnoncé tambour battant depuis
la conférence de Bali, il y a deux
ans, comme l’une des dernières
occasions de relever le “plus grand défi de
notre ère”, juguler le changement clima-
tique, l’accord conclu in extremis entre
les cinq grandes puissances dans la nuit
du 18 au 19 décembre à Copenhague est
de loin en deçà des enjeux que suggè-
rent le réchauffement de la planète. Arc-
boutés sur leurs intérêts, les principaux
Si l’accord conclu in extremis dans la nuit du
18 au 19 décembre conserve toujours l’objec-
tif de maintenir le réchauffement maximum
de la planète à 2°C, ses obligations sont loin
de garantir cette exigence. En matière d’obli-
gation, “Le petit accord” de Copenhague ap-
pelle simplement chaque pays à préciser ses
objectifs de réduction d’émissions en janvier
2010, et à se doter d’une législation nationale
pour les atteindre. Les pays développés doi-
vent réduire de 80% de leurs émissions de gaz
dividus dans les pays du Sud, est un échec. Si
les intérêts économiques peuvent justifier cet
échec, les raisons profondes de la contre-per-
formance de Copenhague sont à rechercher
dans le protocole de Kyoto.
En décembre 1997, les représentants de 168
pays réunis à Kyoto au Japon, s’étaient enga-
gés à réduire de 5,2% d’ici à 2012 leurs émis-
sions de gaz à effet de serre, principal res-
ponsable du réchauffement de la planète. Le
16 février 2005, après sept années de rudes

pays pollueurs ne sont pas parvenus à
prendre des engagements solides pour
réduire leurs émissions de gaz à effet de
serre, ou aider les pays pauvres les plus
exposés à faire face aux effets néfastes
de changements climatiques qui les frap-
pent déjà de plein fouet.
Très affectée par le réchauffement, la Terre
demandait une toute petite faveur aux 192
nations qui se sont réunies à son chevet du
7 au 18 décembre dans la capitale danoise :
taire leurs divergences pour limiter le ré-
chauffement à 2°C d’ici à 2100. Pour y arri-
ver, il faut réduire les émissions de gaz à ef-
fet de serre de 50% d’ici à 2020 par rapport
à 1990, grâce à un engagement contrai-
gnant pour pousser les pays industrialisés
à réduire leurs émissions d’ici à 2020 dans
une fourchette comprise entre 25 et 40%.
Le sommet soumettait également une
baisse identique au pays émergents avec
une réduction de l’ordre de 15 à 30%, même
si l’objectif n’était pas assorti d’un engage-
ment contraignant. Les pays en dévelop-
pement devaient s’engager à plafonner les
leurs à 30%. Ceux-ci réclamaient en retour
aux pays riches une aide de 100 milliards
d’euros par an d’ici à 2020 pour faire face
aux effets du réchauffement climatique. Co-
penhague n’a pas pu s’accorder sur cet ob-
jectif minime qui engage pourtant la survie
de l’humanité.
à effet de serre d’ici 2050, toutefois le niveau
reste à fixer pour 2020. Les pays en voie de
développement sont invités à recourir à une
économie faiblement carbonée.
Quant au financement, le principe d’une par-
ticipation à hauteur de 10 milliards de dollars
par an jusqu’en 2012 puis 100 milliards de
dollars par an à partir de 2020 a été retenu,
ainsi que celui d’un transfert de technologies
pour les pays du Sud. Cependant aucun de ces
engagements n’est contraignant et l’Accord
négociations, le protocole de Kyoto est entré
en vigueur, sans les États-Unis d’Amérique,
premier pays émetteur du CO2, mais grâce à
la Russie qui a sauvé le protocole. L’adhésion
de ce pays a permis d’atteindre le seuil de dé-
clenchement de cet instrument, c’est-à-dire
un ensemble de pays qui contribuent à, au
moins, 55% de la pollution mondiale. L’ambi-
tion du protocole de Kyoto est claire : réduire
les émissions de gaz à effet de serre des pays
industrialisés d’ici à 2012 par rapport au ni-
veau de 1990.
Malé, capitale des Maldives, en-
tourée de sa digue qui protège les
80 000 habitants du déferlement
de vagues de 2 à 3 m de hauteur.
Personne ne veut imaginer ce qui
se passera si les vagues sont plus
hautes…
© DR
Si l’on doit admettre que cet instrument
constitue probablement le premier outil mon-
dial de lutte effective contre le changement
climatique, le protocole de Kyoto ne peut ce-
pendant minorer le sentiment d’iniquité entre
le Nord et le Sud qui se dégage de son contenu,
lequel est source de dissensions au Sud et qui
ne peut disparaître que grâce à un réinvestis-
sement écologique des mécanismes de Kyoto
que le Sommet de Copenhague n’a malheu-
reusement pas pu opérer.
Le réchauffement de la planète fait peser
une menace globale sur l’humanité entière,
mais les victimes les plus immédiates, c’est-
à-dire les pays les plus vulnérables aux chan-
gements climatiques, sont situées dans la
périphérie du monde industrialisé, principal
foyer d’émissions de gaz à effet de serre. Les
engagements du protocole de Kyoto entéri-
nent cette iniquité autant que les modalités
de son application, notamment le méca-
nisme de développement propre (MDP).
Legs de la Convention climatique de 1992, le
Protocole de Kyoto s’attaque spécifiquement
à six gaz à effet de serre à savoir, le dioxyde
de carbone (CO2), le méthane (CH4), l’oxyde
d’azote (N2O) et trois substituts de chloro-
fluorocarbones rejetés en faible quantité,
pour garantir la stabilité climatique dans
l’intérêt des générations futures.
Le paragraphe 1 de l’article 3 de la Conven-
tion de Rio consacre le principe des “respon-
sabilités communes mais différenciées” qui
oblige les pays développés d’être à “l’avant-
garde de la lutte contre les changements
climatiques et leurs effets néfastes”. Ainsi,
les pays industrialisés, du moins ceux cités
à l’annexe I de la Convention de Rio, doi-
vent réduire de 5,2% (moyenne générale de
l’ensemble de ces pays qui étaient à 38, plus
l’Union Européenne) leurs émissions de gaz
à effet de serre par rapport au niveau de 1990.
Cette baisse globale devait intervenir entre
2008 et 2012.
Le protocole ne contraint
pas à une remise en
question du modèle du Nord
Pour atteindre cet objectif, le Protocole a
arrêté une liste d’obligations substantielles
assorties de politiques et mesures appro-
priées. Cependant, aucune de ces obliga-
tions ne remet en question le modèle de
développement du monde industrialisé. En
ce qui concerne, par exemple, la fixation
d’objectifs quantifiés de réduction des gaz
à effet de serre, le Protocole appelle sim-
plement “les pays développés (…) à faire en
sorte que leurs émissions anthropiques ne
dépassent pas les quantités qui leur sont
attribuées à l’annexe B du protocole”.
©obrázky
Par ailleurs, l’alinéa 13 de l’article 3 précise
que “si les émissions d’une partie, au cours
d’une période d’engagement, sont inférieures
à la quantité qui lui est attribuée, la diffé-
rence, à la demande de cette partie, est ajou-
tée à la quantité qui lui est attribuée pour
les périodes d’engagement suivant”. Si cette
disposition vise à récompenser les parties
respectueuses de leurs obligations, aucune
sanction n’est cependant prévue dans les cas
ou les émissions d’une partie étaient supé-
rieures à la quantité qui lui a été attribuée.
De même, le flou qui entoure le mode de
calcul des émissions de gaz à effet de serre
ne prédispose pas à un contrôle efficace des
quantités émises.
En ce qui concerne les mesures à prendre,
on peut simplement relever que si l’article 3
du Protocole incite les parties à promouvoir
le développement durable, aucune mesure
n’indique concrètement comment le faire.
D’ailleurs, le simple fait que l’Agriculture ne
figure pas sur la liste des efforts à consentir
pour la réduction du méthane, témoigne de
l’emprise du Nord sur l’application des mé-
canismes du protocole de Kyoto.
Le mécanisme pour un développement
propre (MDP) constitue l’un des méca-
nismes majeurs mis en place par le proto-
cole de Kyoto pour atteindre ses objectifs.

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

12
NEWS NEWS 13

Ce mécanisme s’articule autour du principe
d’échange de droit d’émissions, ou encore
appelé permis d’émission négociable, que
pose l’article 16 bis. Ce principe “permet aux
pays réduisant plus d’émissions que le quota
qui leur est attribué de revendre le surplus à
d’autres qui auraient dépassé leur plafond
d’émission. Toutefois, les pays ayant des quo-
tas définis en matière de réduction des émis-
sions de gaz à effet de serre seront susceptibles
d’acquérir ou bien de céder des unités de ré-
duction. (…) Ces échanges d’unités de réduc-
tion résulteront de projets visant à réduire
les sources ou bien renforcer les puits de gaz
à effet de serre…”. Le principe d’échange de
droits d’émission ne s’applique qu’aux pays
industrialisés, il ne sera donc pas possible
de procéder à des échanges avec les pays en
en voie de développement.” En mots simples,
le MDP permet aux pays développés d’in-
vestir dans les pays en développement dans
des projets qui contribuent à la réduction des
émissions. Le pays investisseur engagé, dans
le cadre du protocole à réduire ses émissions
peut comptabiliser la réduction de gaz ac-
quise par l’investissement dans le pays en
développement. Le pays en développement
peut vendre aux pays développés les crédits
d’émissions obtenus sous forme d’unité de
réduction d’émission. A travers la Bourse du
carbone, l’Unité de réduction certifiée des
émissions en gaz à effet de serre (URCE) de-
viendra probablement la monnaie de ce mar-
ché créée par le protocole de Kyoto à travers
le mécanisme de développement propre.
nimes. Mais la généralisation du MDP ne
changera-t-elle pas cette donne, comme l’ont
suggérée certains pays à Copenhague ? Les
pays du Sud, malgré les maigres retombées
de Copenhague, peuvent-ils former un bloc
uni pour une intervention décisive sur le
front du changement climatique à Bonn et
à Mexico, ne serait-ce que pour accélérer le
déblocage des fonds destinés à aider les pays
les plus vulnérables à se protéger des impacts
du réchauffement climatique ? Les perspec-
tives alléchantes que suggèrent le MDP et la
crainte des pays émergents de voir leur déve-
loppement contrarié, fissurent l’idée même
d’un tel bloc au Sud où certaines populations
paient déjà les conséquences de l’enrichis-
sement outrancier de l’atmosphère en gaz à
effet de serre par le Nord.
le protocole précise tout de suite que “pour Depuis quarante ans, le lac est passé d’une surface de 25 000 à 5 000 km2. D’après
certaines prévisions climatiques de la NASA, au rythme actuel, le lac pourrait dis-
couvrir la totalité des coûts convenus par paraître d’ici une vingtaine d’années. Pourtant, il est seul à fournir l’eau à plus de
ces pays pour progresser dans l’exécution 20 millions de personnes des quatre pays limitrophes. Pour pouvoir continuer à pê-
de leurs engagements, les pays développés cher, la ressource principale de 80% de population du lac, les pêcheurs utilise des
filets non autorisés qui retiennent des juvéniles qui n’ont pas le temps de grandir.
doivent fournir des ressources financières
nouvelles et additionnelles”. Or, pour l’ins-
tant ces ressources ne sont toujours déblo-
quées et difficile dans ces conditions d’ob-
tenir une réduction des émissions des pays
émergents qui maintiennent leur “modèle”
de développement, eux qui aspirent à entrer
dans le club des pays industrialisés. Privés
de technologies et dépourvus de ressources
financières appropriées, les pays les plus
pauvres semblent condamnés d’avance, à
moins d’inventer des voies originales ca-
pables de perpétuer le renouvellement de la
biosphère. Dans l’état actuel, il n’y a qu’un

développement. Par contre, le MDP instaure
un véritable marché où les pays en dévelop-
pement peuvent accueillir sur leurs terri-
toires des projets du pays du Nord dits “pro-
jets propres” qui émettront moins de gaz à
effet de serre.
Ce principe institué par l’article 12 du pro-
tocole “permet en effet de compenser les
émissions d’un pays par des réductions équi-
valentes dans un autre pays. Cette logique
de compensation consiste à accorder des cré-
dits d’émission aux États ou aux entreprises
privées qui investissent dans des projets de
réduction d’émissions ou bien qui procèdent
à des transferts de technologies dans les pays
Le réchauffement climatique pourrait avoir de graves consé-
quences sur notre santé. Entre autres, les maladies vectorielles
profitent déjà de la montée de la chaleur et de l’humidité en
Afrique et en Asie. Les personnes allergiques seront, elles aussi,
de plus en plus nombreuses dans les années à venir.
Photo : Gary Braasch
Si ce mécanisme qualifié par certains
de  “permis de polluer” contribue dans une
certaine mesure à l’aboutissement des objec-
tifs du protocole, il introduit néanmoins une
logique fondée sur les instruments de mar-
ché et qui, au fond, ne règle pas le devenir im-
médiat des pays les plus vulnérables du Sud.
Les pays émergents contre
les pays pauvres ?
Les articles 10, 11 et 12 du Protocole qui
font référence aux pays en développement
n’imposent pas, pour l’instant, des objectifs
de réduction des émissions de gaz à effet de
serre. Probablement parce qu’elles sont mi-
C’est vrai que le marché que suggère le MDP
est alléchant pour les pays émergents qui pos-
sèdent une certaine maîtrise technologique
proche du monde industrialisé. En effet, ce
mécanisme, le seul instrument de coopéra-
tion entre le Nord et le Sud prévu par le proto-
cole de Kyoto ouvre un marché qui intéresse
non seulement les pays industrialisés en tant
qu’États, mais également leurs entreprises,
leurs régions et collectivités locales. Tous ces
acteurs peuvent financer et réaliser dans les
pays du Sud des projets de réduction d’émis-
sions de gaz à partir de technologies “propres”
favorables au climat. Sur ce plan, les pays
émergents ont une longueur d’avance sur les
autres, leur maîtrise technologique fait d’eux
des “ogres” de ce marché.
Comme l’a montré le sommet de Copenha-
gue, l’impératif de développement éloigne
également de quelques lignes les pays émer-
gents de revendications des pays en voie de
développement. Les pays émergents comme
la Chine, l’Inde ou le Brésil ne veulent pas
d’une réduction de leurs émissions tant
que les pays industrialisés ne réaliseront
pas l’objectif qu’ils se sont fixés, à travers le
protocole de Kyoto. C’est vrai que le proto-
cole invite les pays du Sud à établir “lorsque
cela est pertinent et dans la mesure du pos-
Kyoto 2 (épuré de ses faiblesses et contra-
dictions) que préfigurent peut-être Bonn et
Mexico pour sauver les plus vulnérables et
préserver la planète de graves périls.
La menace que fait peser le réchauffement
climatique est multiforme, elle va de l’ex-
tinction d’innombrables espèces animales
et végétales à la pollution généralisée de
l’environnement atmosphérique, en passant
par la pollution des mers, fleuves et nappes
phréatiques. Certains pays subissent déjà
les prémices de l’impact du changement cli-
matique. C’est le cas par exemple des 43 mi-
cro-États insulaires issus de tous les océans
et régions du monde (Afrique, Caraïbes,
Océan Indien, Méditerranée, Pacifique, Mer
de Chine, etc.) qui sont confrontés à l’éléva-
tion du niveau des océans, à l’accélération
de l’érosion ou de la salinisation des eaux
souterraines. Tous attendaient l’entrée en
vigueur du Protocole de Kyoto pour béné-
ficier du fameux “fonds spécial changement
climatique” afin de s’adapter aux impacts cli-
matiques.
Si Copenhague a montré combien le chemin
était difficile pour parvenir à un consensus
sur ce dossier, il a également clairement in-
diqué qu’il n’y a pas de solution viable, du
moins pour l’instant, en dehors du sillon
adaptées et pérennes. La voie que préconisait
par exemple le réseau South South North
mérite une seconde d’attention.
Ce réseau composé d’associations et des ju-
ristes du Brésil, d’Afrique du Sud, de Ban-
gladesh et d’Indonésie se proposait de faire
du MDP un outil “des projets d’éco-dévelop-
pement appropriés au contexte local pour les
populations concernées, grâce à l’installation
des panneaux solaires au Bangladesh, la
production des véhicules électriques de trans-
ports publics à Dacca, l’amélioration ther-
mique et installation de chauffe-eau solaire
à Cap Town (Afrique du Sud), l’extraction
de biogaz à partir d’une décharge urbaine à
Rio (Brésil) et la production des carburants
propres pour les autobus de Yogyakarta à
Java (Indonésie). Ces différentes innovations
seraient ensuite reproduites partout dans le
Sud et ouvrir ainsi la voie à un autre type
de développement basé sur des technologies
propres et adaptées au contexte local.”
Ce réinvestissement écologique du MDP
pourrait faire l’objet d’un protocole addition-
Photo : PlanetObserver.com
vigoureuse mobilisation de toute la commu-
nauté humaine pour tendre vers cet objectif
et éviter à l’humain une désadaptation à son
environnement physique, première étape
peut-être de son déclin en tant qu’organisme
vivant. Copenhague a déçu mais le protocole
de Kyoto reste un compromis nécessaire
pour féconder l’avenir.
Toutefois, les pays du Sud doivent mobili-
ser leurs intelligences malgré la modicité de
leur moyen pour inventer leur avenir qui ne
viendra sûrement pas de l’aide promis par
les pays industrialisés. Desséchés par les
mirages de l’aide au développement et des
ajustements structurels, ils ont l’obligation
individuellement et/ou collectivement de se
prendre en charge au risque de disparaître.
S’ils ne peuvent pas se donner un avenir
en comptant sur eux-mêmes, seront-ils ca-
pables de protéger leurs territoires des inva-
sions que suggèrent la disparition de certains
territoires ou la “confiscation” de nombreux
massifs forestiers les plus importants de la
planète pour “sauver” l’humanité  ? C’est
maintenant qu’il faut agir et sans relâche car

sible  des programmes nationaux ou le cas tracé par le Protocole de Kyoto. C’est d’un nel sur les changements climatiques. Aller les enjeux sont clairs et le temps presse.
échéant régionaux pour améliorer la qualité renversement de perspectives de ce proto- dans cette direction ne peut se faire qu’avec
des coefficients d’émissions des données sur cole que viendraient peut-être les solutions le concours de tous, d’où la nécessité d’une JR Liweley
les activités et/ou des modèles locaux”. Mais

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

 DOSSIER 15

LES 3 PILIERS
ÉCONOMIQUES
du Président Ali Bongo Ondimba
Par Roxane Bouenguidi

Consolider l’État de droit. Faire de la décentralisation

une réalité. Réussir la moralisation de la vie publique
et assurer une meilleure gouvernance des affaires pu-
bliques. Préserver l’intégrité territoriale et consolider
les rapports avec les pays voisins et amis. Diversifier
les sources de croissance et de développement du-
rable. Mettre en place les infrastructures de soutien au
développement économique. Mieux gérer les finances
publiques. Mieux responsabiliser les Gabonais et les
pousser à être plus entreprenants. Lutter contre les
inégalités, la pauvreté et l’exclusion.

Tels étaient les neuf axes du projet de société du can-

didat Ali Bongo Ondimba lors de la campagne élec-
torale d’août dernier qui a débouché sur son élection
à la présidence de la République. Intitulé “L’avenir en
confiance”, ce projet a été conçu dans l’optique d’ame-
ner le Gabon vers l’émergence économique.

D
urant la campagne électorale présidentielle d’août
dernier, Ali Bongo Ondimba a fait la promotion
d’un projet de société qui, sous le concept-slogan
de “L’avenir en confiance”, présentait les politiques secto-
Photo : Arias Danger Aimée/Static - David Ignaszewski

rielles qu’il compte déployer pour le développement du

Gabon. “L’avenir en confiance” s’articule en neuf axes et
couvre des aspects aussi divers que les multiples facettes
de la société gabonaise. Pour ce qui est des aspects écono-
miques, on pourrait s’attarder sur ses axes N° 5, 6, 7 et 8 qui
se proposent, respectivement, de  “Diversifier les sources
de croissance et de développement durable” ; “Mettre en
place les infrastructures de soutien au développement
économique”  ; “Mieux gérer les finances publiques”  ;
“Mieux responsabiliser les Gabonais et les pousser à être
plus entreprenants”.

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

16
DOSSIER
LES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES DU PRÉSIDENT ALI BONGO ONDIMBA

Le plus important de ces axes Le Gabon Industriel, prôné par le président de la Ré- reau des recherches minières et 330 milliards de franc CFA qui
économiques est cependant publique, est encore virtuel. Les zones industrielles géologiques (BRMG). On pour- seront consacrés aux Mines,
devraient s’appeler zones commerciales et les
le N°5, “Diversifier les sources entreprises qui produisent au Gabon sont encore rait également citer le niobium Pétrole et Hydrocarbures. Le
de croissance et de développe- rares. Un projet comme la Zone Franche de Port- de Lambaréné et bien d’autres Premier ministre a d’ailleurs
ment durable”, qui a été l’occa- Gentil, localisée au Cap, est déjà plus représentatif richesses minières jusqu’ici précisé, concernant ce volet,
de cette volonté d’industrialisation, même si son
sion d’annoncer pour la toute implantation effective est encre dans les dossiers. inexploitées. que “La convention de Belinga
première fois l’idée de trans- fera l’objet d’un réexamen ap-
former le Gabon en pays émer- Selon une démonstration faite profondi et juste. Si nécessité
gent. Depuis lors, le concept de il y a trois ans au 1er Forum avérée, des mesures correctives
pays émergent (Cf. Encadré en de l’emploi CPG par Marcel seront prises.”
page 21) est devenu un leitmo- Abéké, administrateur direc-
tiv sans cesse répété dans le but teur général de la Compagnie Le projet d’exploitation du Fer
de galvaniser les acteurs de- minière de l’Ogooué (COMI- de Bélinga a en effet alimenté la
vant produire cette émergence LOG), le secteur minier gabo- chronique ces dernières années
économique. nais est un énorme gisement du fait que les ONG nationales
d’emplois. Il devrait permettre ont notamment reproché au
“L’avenir en confiance” partait la création d’environ 5000 em- projet de vouloir se faire sans
du constat que l’économie du plois directs et plus de 10  000 étude d’impact environne-
pays “reste […] trop dépendante emplois indirects. Ce qui mental, d’empiéter sur un parc
du pétrole et des autres ma- contribuerait à résorber le chô- national situé dans la province
tières premières, [que] l’agricul- mage au Gabon, en particulier concernée et de donner toute

ture qui aurait dû générer des
emplois contribue trop peu à la
création de la richesse natio-
nale et à la réduction de la pau-
vreté.” Il a donc été envisagé de
procéder à une mutation de
l’économie du Gabon pour la
sortir du système de rente dans
lequel il se terrait et l’amener à
devenir une économie à forte
valeur ajoutée.
Le nouveau président de la
République s’est fixé l’horizon
2025 pour que l’économie du
Gabon ne soit plus une “éco-
nomie de cueillette” et qu’elle
puisse tenir sur les trois piliers
que sont : le Gabon industriel,
le Gabon vert et le Gabon des
services à valeur ajoutée.
Le Gabon
industriel
Ali Bongo Ondimba se propose
donc de créer un Gabon indus-
triel. Il s’agira tout d’abord de
ne plus se contenter de l’expor-
tation des matières premières
du pays mais de les transfor-
mer sur place avant leur ex-
portation. Ce qui permettra d’y
inclure de la valeur ajoutée et
donc d’en obtenir de meilleures
recettes financières.
C’est sans doute pour traduire
cette idée dans les faits que le
nouveau président de la Répu-
blique a décidé le 5 novembre
dernier, à peine 20 jours après
son investiture, de l’interdic-
tion dès 2010 de l’exportation
des grumes. Après l’annonce
de cette mesure tout de même
controversée, certains indus-
triels étrangers du secteur
ont reconnu que “c’est la juste
réappropriation des richesses
du pays” parce que “transfor-
mer sur place donne du travail
et des revenus supplémentaires
aux Gabonais”. On remarquera
que le Code forestier gabonais
stipulait déjà la transforma-
tion sur place de 75% du bois
à partir de 2012 et, au moment
de l’adoption de cette mesure,
le Gabon transformait sur son
territoire 60% de sa production
de grumes. Passer à 100% de
transformation nécessite donc
presque le doublement des ca-
pacités industrielles du pays.
L’interdiction de l’exportation
des grumes, dont le temps d’ap-
plication a été jugé trop court
par de nombreux acteurs de
la filière bois, devra nécessai-
rement induire un accroisse-
ment de l’industrialisation du
secteur et, par voie de consé-
quence, un grand bond vers le
“Gabon industriel” promis du-
rant la campagne électorale.
Le projet de société d’Ali Bon-
go Ondimba préconise égale-
ment une “valorisation locale
de nos matières premières.”
L’industrialisation du pays se-
rait inéluctable si cette recom-
mandation venait à être radica-
lement appliquée et si l’on tient
compte de ce que 900 indices
miniers ont été répertoriés sur
le sol gabonais et que d’autres
matières premières ont été for-
mellement identifiées et sont
© jupiterimages
celui des jeunes.
Le 26 novembre dernier, le Pre-
immédiatement exploitables  : mier ministre, Paul Biyoghe
Or, diamant, phosphate, fer, Mba, a présenté à l’Assemblée
mercure, niobium, manganèse, nationale la déclaration de
uranium, marbre, potasse, etc. politique générale du gouver-
nement. Cette déclaration est
L’exploitation minière repré- la traduction en programme
sente plus de 3% du PIB gabo- chiffré et en idées concrètes
nais. Il pourvoit près de 2000 du projet de société sur la base
emplois directs. Des chiffres duquel le président Ali Bongo
qui seront multipliés grâce à Ondimba a été élu.
la diversification envisagée et
la mise en valeur de minerais Pour matérialiser le “Gabon
jusqu’ici inexploités ou ex- industriel”, de nombreux dé-
ploités de façon marginale. A partements et secteurs devront
l’instar du diamant, exploité être boostés et mis en syner-
dans le Sud-Ouest du Gabon gie. On note à cet effet, dans
pour une petite production la déclaration de politique gé-
d’environ 50  000 carats par nérale de Paul Biyoghe Mba
an  ; de l’or, découvert au Ga- que : 25 milliards de francs Cfa
bon en 1937, qui n’enregistre seront alloués au Commerce,
qu’une exploitation de taille à l’Industrie et au Tourisme
artisanale et une production sur la période 2010-2016. La
de 50 kg/an alors que les ré- construction du “Gabon mi-
serves des seules mines d’or de nier” se nourrira donc d’une
Bakoudou à Bakumba pour- partie de cette enveloppe, tout
raient produire 300 à 700 kg/ comme elle piochera, sur la
an pour des réserves estimées même période, dans 510 mil-
à 3,9 millions de tonnes, selon liards consacrés à l’électricité,
une étude réalisée par le Bu- l’eau et l’énergie et dans les
la part belle à la Chine. La
réalisation de ce projet, dans
sa conception actuelle, entrai-
nera la construction d’infras-
tructures qui induiront néces-
sairement le développement
d’autres secteurs. En effet,
outre les chantiers de la mine,
le projet prévoit la construction
d’un barrage hydroélectrique à
Poubara pour l’alimentation en
énergie des travaux miniers, un
port en eau profonde à Santa
Clara pour l’exportation du
minerai ainsi qu’une voie de
chemin de fer reliant Belinga
à Santa Clara pour l’achemine-
ment du fer.
On peut lire en page 7 du
projet de société “L’avenir en
confiance” qu’“A long terme, le
Gabon a vocation à devenir un
pôle métallurgique, avec un tis-
su dynamique de PME expor-
tant des produits à base de fer
dans toute la sous-région et au
delà. De même, un pôle pétro-
chimique verra le jour, avec la
valorisation des ressources en
hydrocarbures et la production
d’engrais azotés.”

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

18
DOSSIER
LES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES DU PRÉSIDENT ALI BONGO ONDIMBA
Le pétrole ne sera donc pas en
reste dans ce projet de “Gabon
industriel”. Malgré la stagna-
tion de la production du pays
en or noir, de nombreux es-
poirs d’une bonne découverte
persistent. Ceci est notamment
fondé sur le fait que les 850 Km
de côtes du Gabon n’ont pas
méticuleusement été sondés et
que, le pétrole on shore, n’a pas
véritablement été recherché
du fait de l’épaisse forêt équa-
toriale qui induirait des coûts
plus élevés que ceux des exploi-
tations en bordure d’océan.
Dans le même ordre d’idées,
les potentialités de l’offshore
ultra profond gabonais restent
inconnues. Du fait du coût fort
onéreux de la recherche dans
ce domaine, les majors rechi-
gnent encore à y prospecter.
Les autorités du pétrole gabo-
nais fondent toutefois beau-
coup d’espoir sur les possibi-
lités d’une bonne découverte
hors du plateau continental.
Surtout que dans le voisinage
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
du pays, notamment en Guinée
Équatoriale, des découvertes
très intéressantes ont été réa-
lisées. La diversification du
partenariat (Australie, Afrique
du Sud, Brésil, Canada, Chine)
entretient également l’espoir
d’une découverte qui ramène-
rait le Gabon à ses niveaux de
production d’antan. C’est dans
cette perspective que de nom-
breuses sessions, croisements
d’intérêts, prolongation de va-
lidité ou modification des péri-
mètres attribués sont interve-
nus ces derniers temps.
La valorisation des ressources
en hydrocarbures a d’ailleurs
déjà commencé. En effet, le 5
novembre dernier, le gouver-
nement, réuni en Conseil des
ministres, a décidé de l’in-
terdiction totale du torchage
des gaz pétroliers dès 2010. Le
torchage consiste à brûler les
gaz résiduels à l’air libre. Cette
mesure sera accompagnée de la
mise en place d’un mécanisme
de mise en valeur du gaz natu-
DOSSIER 19
LES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES DU PRÉSIDENT ALI BONGO ONDIMBA
rel par la promotion d’un par- tion à la lutte mondiale contre accumule par an 2 tonnes de
tenariat public-privé. Elle s’ins- le changement climatique est CO2. De ce fait, avec ses 22 LE CONCEPT DE PAYS ÉMERGENT
crit dans le cadre du “respect rémunérée à sa juste valeur.” millions d’hectares, la forêt Depuis que Ali Bongo s’est fixé pour objectif de Le Premier ministre Paul Biyoghé Mba, qui di-
[des] engagements internatio- gabonaise stocke environ 45 transformer le Gabon en pays émergent, le mot rige le tout premier gouvernement d’Ali Bongo,
naux [du Gabon] en matière de En effet, depuis la mise en place millions de tonnes de CO2. Si “émergence” est devenu l’un des plus usités dans le a expliqué à l’Assemblée nationale, l’entende-
développement durable en ré- du Protocole de Kyoto, il existe l’on se réfère à la proposition pays et il passe à toutes les sauces, des plus farfe- ment gabonais de ce concept  : Le Gabon émer-
duisant les émissions des gaz à un dispositif économique appelé du président français Nicolas lues aux plus doctes. Pourtant, le concept de pays gent se caractérisera par “l’innovation”  ; “une
effet de serre”, a précisé le com- Mécanisme de développement Sarkozy de fixer le paiement émergent existe depuis quelques décennies. Il est classe moyenne dominante”  ; “une pauvreté
muniqué final du Conseil des propre (MDP) qui permet aux de la tonne de carbone à 17 eu- né dans les années 1980 avec le développement inexistante”  ; “une croissance économique forte,
ministres. Ce qui fait penser au pays qui polluent très peu et par- ros, la forêt gabonaise pourrait des marchés boursiers dans les pays en développe- à deux chiffres” ; “une population d’hommes et de
second pilier préconisé par Ali ticipent beaucoup à lutter contre rapporter près de 765 millions ment qui sont très vite devenus l’objet d’intenses femmes bien formés et bénéficiant de services so-
Bongo Ondimba dans son pro- l’effet de serre, de réclamer des d’euros, soit environ 501,8 mil- spéculations financières. On parlait alors plus pré- ciaux de qualité”. Paul Biyoghé Mba souligne que
jet de société : Le Gabon vert. taxes carbone aux gros pol- liards de francs, le quart du cisément d’économie émergente. le Gabon émergent, c’est le Gabon “où existe une
lueurs. C’est en ce sens que, peu budget annuel du pays. On de- économie de services portée par une infrastructure
Le Gabon vert avant le sommet de Copenhague vrait toutefois défalquer de ce Il est communément admis que les pays émer- numérique de pointe, structurée et animée par de
sur les changements climatiques, calcul purement schématique, gents enregistrent une croissance économique si multitudes PME-PMI dans tous les secteurs d’ac-
On lit dans “L’avenir en la direction générale de l’Envi- les émissions de CO2 du Gabon rapide que le niveau de vie de leurs populations tivités (…) Le Gabon émergent, c’est le Gabon qui
confiance” que “Le pilier Ga- ronnement gabonaise, avec le issues de sa propre activité in- et leurs structures économiques convergent vers doit être un pionnier de l’économie verte, avec un
bon vert s’appuiera sur la va- concours de deux instituts de dustrielle, de l’exploitation fo- ceux des pays développés, même si leur PIB par objectif chiffré de rentabilité carbone, prenant un
lorisation du “pétrole vert ” recherche et du chercheur Lee restière et d’une déforestation habitant reste inférieur à ces derniers. Dans un pays engagement marqué dans la lutte mondiale contre
que constitue notre formidable White, a étudié la place du Ga- annuelle de 0,8% par an pour émergent on note une rénovation juridique et ins- le changement climatique.”
écosystème (nos 22 millions bon dans la régulation du climat les besoins de l’agriculture. titutionnelle, le passage d’un type de production
d’hectares de forêt, nos terres de la planète à travers le rôle de agraire à un type industriel, l’ouverture au marché Classé au 103e rang sur 177 pays pour ce qui est
agricoles, nos 800 km de litto- sa forêt dans le stockage du gaz Dans sa déclaration de poli- mondial des produits et services et aux flux interna- de l’IDH (Indice de développement humain) et
ral maritime). […] Tout en te- carbonique (CO2). tique générale, le 26 novembre tionaux de capitaux. au 158e rang sur 183 pays dans le rapport “Doing
nant compte des impératifs de dernier devant l’Assemblée Business” qui note l’environnement des affaires,
développement et d’industria- Le Dr Lee White avait déjà nationale, le Premier ministre A titre d’illustration, le BRIC (Brésil, Russie, Inde, le Gabon ne saurait donc être actuellement classé
lisation de notre pays […] nous indiqué, concernant la séques- Paul Biyoghe Mba a rappelé Chine) compte les principaux pays émergents. Ils au rang des pays émergents. L’émergence tant
devons préserver notre forêt et tration du CO2 par la forêt ga- que le Gabon vert consistera jouent un rôle important dans l’économie mon- ressassé par les Gabonais est donc un leitmotiv ;
nous assurer que sa contribu- bonaise, que chaque hectare à “tirer partie de notre enga- diale et siègent au G20. De ce fait, on ajoute une di- mieux, un objectif, un horizon à atteindre, voire à
gement volontaire et de notre zaine d’autres pays au BRIC (l’Afrique du Sud, l’Ara- dépasser.
Le tourisme au Gabon est un des grands axes de développement
annoncés. S’il est vrai que sa nature encore vierge, ses espèces contribution exemplaire à la bie Saoudite, l’Indonésie, le Mexique, la Turquie,
animales uniques, sa flore exubérante et la beauté fascinante de lutte contre le changement etc.) qui se caractérisent par leur intégration rapide En août 2009, Ali Bongo ne confiait-il pas déjà au
certains site rendent tout à fait crédible l’essor de ce secteur écono- climatique. Cet engagement
mique, il n’en reste pas moins que le pays de Tarzan est aujourd’hui à l’économie mondiale d’un point de vue commer- journal “Fasozine”  : “Le Gabon doit être un pays
incapable d’offrir un accueil approprié aux voyageurs et que les in- sera un nouvel axe majeur de cial (exportations importantes) et capitalistique en émergent. Nous avons tous les atouts pour ça, mais
frastructures sont soit inexistantes, soit obsolètes. Sans parler du notre diplomatie.” Il a souli- ceci qu’ils ouvrent leurs marchés financiers aux ca- il va falloir que les hommes aient cette ambition et
coût prohibitif des transports et de l’absence quasi totale d’infor- gné, concernant les bénéfices
mation touristique utile à l’étranger comme dans le pays... pitaux extérieurs et investissent, eux aussi, de plus qu’ils se décident ensemble de développer leur pays.
que pourrait tirer le Gabon de en plus à l’étranger. Les atouts sont clairs. Nous avons un pays qui regorge
la taxe carbone, que le pays de richesses naturelles importantes qui ne deman-
va “bâtir un partenariat avec Le club des pays émergents n’est pas fermé. On dent qu’à être exploitées. Et ceci peut être fait. Le
toutes les institutions et grands peut y entrer et en sortir. La Corée du Sud et Singa- chemin, certes, peut être difficile mais il nous faut at-
groupes privés qui militent au pour l’ont quitté pour se retrouver dans le groupe teindre ce niveau nécessaire pour passer à l’excellence
niveau mondial pour l’émer- des pays développés, alors qu’un ancien pays riche donc à l’émergence et devenir un dragon d’Afrique.
gence d’une économie verte et comme l’Argentine ne fait que sonner à la porte du Telle est mon ambition.” Son projet de société en fixe
d’un capitalisme responsable club de l’émergence. l’échéance à l’an 2025.
et qui sont prêts à soutenir le
pays modèle que le Gabon as-
pire à être dans ce domaine.” qui réunira à Libreville, les 2 concernés lors de la rencontre lire à ce sujet dans “L’avenir
D’ailleurs, profitant de ce que et 3 juin prochains, des chefs de Nagoya (Japon) en octobre en confiance”  : “Nous devons
l’année 2010 a été décrétée d’État et de gouvernement, des prochain. exploiter pleinement nos fortes
“Année mondiale de la bio- ministres, des scientifiques et potentialités dans l’écotou-
diversité”, le Gabon prépare des ONG, en vue de préparer Le Gabon vert touche égale- risme que nous confèrent nos
une conférence internationale la défense des intérêts des pays ment l’écotourisme. On peut immenses espaces forestiers.”
© DR
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
 20
DOSSIER
LES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES DU PRÉSIDENT ALI BONGO ONDIMBA
Le Gabon dispose en effet
d’une diversité de paysages
avec une nature bien conser-
vée, des animaux qui comp-
tent parmi les plus spectacu-
laires de la planète (éléphants,
gorilles, chimpanzés ou buffles
dans la forêt, hippopotames,
lamantins ou crocodiles dans
les fleuves  ; baleines à bosse,
dauphins ou tortues luths
en mer) et d’un kaléidoscope
culturel caractérisé par une
multitude d’ethnies qui sont
autant de terreaux pouvant
servir au développement d’une
activité touristique plus inten-
sifiée. Un réseau de 13 Parcs
Nationaux a été créé en 2002
qui devrait favoriser le déve-
loppement de l’écotourisme
en particulier et du tourisme
en général et induire de nom-
breuses activités annexes.
Il est préconisé, dans ce cadre,
de lancer dès le début de l’an-
née 2010, une “stratégie glo-
bale devant permettre de lever
progressivement les freins au
développement de ce secteur.”
Notamment, les coûts élevés
du transport, de l’héberge-
ment et de la restauration, la
faiblesse des capacités d’ac-
cueil, l’absence d’opérateurs
touristiques, le déficit de visi-
bilité et promotion de la des-
tination Gabon. Le tourisme
étant une activité qui implique
de nombreux autres secteurs,
il profitera, durant la période
2010-2016, des 215,5 milliards
de francs CFA alloués aux
Eaux et Forêts  ; des 25 mil-
liards destinés à l’économie,
au commerce, à l’industrie
et au Tourisme  ; des 300 mil-
liards consacrés à l’habitat, au
logement, à l’urbanisme et des
1 500 milliards dédiés à l’équi-
© jupiterimages
pement, aux infrastructures et
à l’aménagement du territoire.
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
Le Gabon vert concerne par
ailleurs la filière bois du pays.
On lit, en effet, dans “L’avenir
en confiance” que  : “Nous de-
vons transformer entièrement
notre bois localement à travers
un artisanat et une industrie
dynamiques.”
C’est dans ce sens que le gou-
vernement a décidé, le 5 no-
vembre dernier, de l’interdic-
tion d’exporter à compter de
2010 le bois en grumes. Cette
mesure, dont il a déjà été ques-
tion plus haut, doit permettre
de promouvoir “la transforma-
tion locale de nos essences fo-
restières en vue de créer davan-
tage de richesse nécessaire pour
juguler le chômage, notamment
des jeunes et des femmes, et
d’exporter des produits finis et
semi-finis à forte valeur ajou-
tée”. Dans cette optique, le
gouvernement a également an-
noncé une révision globale du
Code forestier pour accompa-
gner l’émergence d’une indus-
trie du bois plus cohérente et
plus rentable, avec notamment
DOSSIER 21
LES 3 PILIERS ÉCONOMIQUES DU PRÉSIDENT ALI BONGO ONDIMBA
modernes, garantissant notre d’utilité publique, trois universi- chaine d’un centre de traitement
sécurité alimentaire.”  tés (Université Omar Bongo à Li- ultra moderne à Avorbam”, a En tête de ces réalisations se
breville, Université des Sciences assuré Paul Biyoghé Mba. La trouve l’aménagement des
de la santé à Libreville et Univer- déclaration de politique gé- “routes prioritaires à travailler
Le Gabon des sité des Sciences et Techniques nérale de celui-ci a permis de dont les études sont prêtes ou
services à valeur à Masuku), dix (10) écoles supé- comprendre que le Gabon ne en cours de finalisation”, a rap-
rieures et deux grands centres de deviendra un pôle d’excellence porté le Premier ministre Paul
ajoutée recherche (Cenarest et Cirmf). dans les services à valeur ajou- Biyoghe Mba, expliquant qu’il
“L’avenir en confiance”, projet “Pour l’heure, deux doctorats et tée que par voie de conséquence s’agit de “voir ce qu’il est pos-
de société d’Ali Bongo Ondim- onze DESS ou DEA sont délivrés et en synergie avec l’établisse- sible de faire dans les plus brefs
ba explique  : “Le pilier Gabon au Gabon dans les disciplines de ment des deux autres piliers du délais en termes de travaux et
pays de services à valeur ajou- la Médecine, des Sciences hu- “Gabon émergent”. rechercher les financements
tée repose sur la valorisation de maines et de la gestion des en- nécessaires.” Avec un réseau
notre “pétrole gris ” que sont nos treprises”, a conclu Paul Biyoghé L’axe N°5 du projet de société routier de 9 170 km dont seu-
ressources humaines. Le Gabon Mba. d’Ali Bongo Ondimba, qui pro- lement 936 km sont bitumées
peut et doit se construire une pose de “diversifier les sources et 7 600 km en latérite, l’état
L’adoption du LMD (Licence - Bac +3, Master - Bac + 5, et Doctorat position forte et devenir une Il faut donc développer la for- de croissance et de développe- du réseau routier national fi-
- Bac + 8), par l’Université Omar Bongo est un premier pas vers les référence régionale dans des mation, soit en payant des for- ment durable” et énumère les gure au premier rang des pré-
formations professionnalisantes dans les Universités. Cependant,
faute d’avancées significatives dans les rapports entre les ensei- domaines tels que les services mations hautement qualifiantes trois piliers sectoriels de la po- occupations des Gabonais tant
gnants et l’État, et de moyens proportionnels aux ambitions dé- financiers, les nouvelles tech- à l’étranger, soit en ouvrant de litique économique du nouveau sa dégradation et ses carences
clarées, les filières de l’enseignement supérieur, université comme nologies de l’information, les nouvelles écoles après avoir at- président de la République, se freinent le développement so-
grandes écoles, sont encore bien balbutiantes au Gabon.
métiers de services liés à l’éco- tiré dans le pays les meilleurs termine sur ces mots  : “Soli- cio-économique du pays.
la redéfinition de son article de produits en bois innovants et nomie verte ou encore certains cerveaux pour y former les dement mis en place, ces trois
227 et des missions et moyens à forte valeur ajoutée.” domaines spécialisés de l’en- jeunes, soit en créant des tech- piliers amélioreront de façon La deuxième priorité édic-
d’action de la Société nationale seignement supérieur ou de la nopoles bâties en y recrutant les significative les revenus et les tée par Ali Bongo Ondimba
des bois gabonais (SNBG). La Selon le mot du Premier mi- santé. Les sources d’emplois et meilleurs formateurs. conditions de vie de tous les concerne “le problème des té-
filière bois qui est le deuxième nistre Paul Biyoghé Mba, le de richesses de demain seront Gabonais.” lécommunications, le problème
employeur du pays après la Gabon vert, “c’est également la dans ces nouveaux métiers, et Pour la réalisation de ce Gabon de l’économie numérique, la
Fonction publique, produit redynamisation de notre agri- nous devons commencer au- des services à valeur ajoutée, Les premiers actes du nou- nécessité de mettre plus d’équi-
12% des revenus d’exportation. culture, la valorisation des pro- jourd’hui à y préparer notre il a été envisagé de faire du veau président démontrent une pement”, a poursuivi le chef du
Ce secteur présente ainsi un duits forestiers non ligneux, le économie et notre jeunesse.” pays le numéro 1 africain du ferme volonté de procéder à gouvernement, précisant que
fort potentiel pour la diversifi- développement de l’élevage et de tourisme d’affaires grâce à la une rupture avec la direction “c’est d’abord l’administration
cation économique nécessaire la pêche, ceci afin de renforcer Sans une mise en valeur et une création des infrastructures imprimée au Gabon par son gabonaise qui doit être de plus
pour pallier le déclin annoncé notre sécurité alimentaire, de promotion de la formation, il et d’un contexte favorable aux défunt père. En effet, dès le 19 en plus informatisée”. Un pro-
de la rente pétrolière. réduire nos importations.” Il est sera difficile d’arriver à l’émer- séminaires, congrès et autres octobre, à l’occasion du tout gramme de développement nu-
question de promouvoir les spé- gence économique préconisée conférences internationales. Le premier conseil des ministres mérique qui devra ensuite être
Paul Biyoghé Mba a d’ailleurs culations que sont le palmier à par Ali Bongo Ondimba. Un Ga- pays devra ensuite devenir un qu’il a dirigé en tant que pré- étendu aux autres usagers, aux
précisé devant l’Assemblée huile, l’hévéa, le cacao et le café bon des services est un Gabon pôle d’excellence dans la for- sident de la République, Ali ménages et aux entreprises.
nationale, qu’un programme mais surtout de soutenir la pro- qui vendra de la matière grise, du mation “aux métiers de la forêt Bongo Ondimba a annoncé
“Mobilier national” devant duction vivrière  : manioc, riz, “jus de cerveau”, comme disent et du bois, de la métallurgie, du des mesures visant à réduire le “L’avenir en confiance” pro-
favoriser l’utilisation du bois banane, produits maraîchers et certains. Or, il n’est de cerveau tourisme, du design et de l’ar- train de vie de l’État et à lutter mis aux Gabonais grâce à la
local et le développement de élevage de petits ruminants. hautement recherché que ayant chitecture, de l’environnement, contre l’enrichissement illicite. construction d’un “Gabon
l’artisanat gabonais va être mis une très bonne formation sinon de l’informatique et de la com- Le 23 du même mois, un peu émergent” a été mis en route
en place, de même que sera fa- Il a été prévu de doter, durant une très haute formation. Mais, munication”, note-t-on dans la avant de se rendre à Kinshasa et il semble aller dans le sens
vorisée “la naissance d’une gé- le septennat 2010-2016, l’Agri- la situation actuelle du Gabon déclaration de politique géné- pour le 14e Sommet des chefs souhaité par des Gabonais.
nération de designers gabonais culture, l’élevage, la pêche et en la matière est alarmante si rale du gouvernement. d’État de la Communauté éco- La tâche est gigantesque
et africains de renom.” Et, un le développement rural de 175 l’on s’en tient l’inventaire établi nomique des États d’Afrique tout comme les attentes sont
peu plus loin : “Nous ferons du milliards de francs CFA. Dans le 26 novembre dernier, par le En outre, le Gabon devrait émi- centrale (CEEAC), le nouveau énormes. Paraphrasant la
Gabon un pôle régional de ré- “L’avenir en confiance”, son Premier ministre Paul Biyoghe nemment amorcer le processus président gabonais a défini mythologie grecque, l’hebdo-
férence pour la production de projet de société, Ali Bongo Mba lors de sa déclaration de devant l’amener à devenir “la à ses ministres les chantiers madaire panafricain “Jeune
contreplaqués, de placages, de Ondimba souligne : “Nous politique générale  : Le pays ne référence régionale dans le do- Afrique” a titré, au sujet de ces
prioritaires pour la mise en
produits assemblés, de meubles devons bâtir une agriculture, compte que onze (11) établis- maine de la cancérologie grâce à route du Gabon vers l’émer- vastes chantiers, “Les douze
en bois et de tout un ensemble une pêche et une aquaculture sements secondaires reconnus la mise en fonctionnement pro- gence économique. travaux d’Ali”. 
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
22
DOSSIER
10 PROPOSITIONS POUR LES PME
Promouvoir les PME pour
développer l’emploi
Si la place et le rôle des PME dans
l’économie suscitent toujours un
large débat – accès aux marchés,
obstacles à l’obtention des prêts,
coût du crédit, niveau des fonds
propres, dépendance à l’égard
des clients ou des fournisseurs
les plus importants - elles sym-
bolisent surtout le dynamisme, la
capacité d’adaptation, la diversité
nécessaire à la croissance.
Ces entreprises, formelles et in-
formelles, constituent une des
principales sources d’emploi et de
revenus pour la population. Par
10 propositions pour faciliter
le développement de PME
innovantes et prospères
1 2
Des infrastructures Simplifier l’accès
fiables à l’administration
Aussi trivial que cela puisse pa-
raître, il n’est pas inutile de rap-
peler que l’absence de routes,
les défaillances de la SEEG, les
transports publics inexistants
et les mécanismes de protec-
tion sociale insuffisants sont
des freins insurmontables au
développement harmonieux
d’entreprises fragiles par es-
sence. Si les grandes sociétés
ont les moyens de pallier à ces
insuffisances, les PME y perdent
les bénéfices qu’elles génèrent,
souvent à cause de pertes d’ex-
ploitations dues à des tiers.
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
ailleurs, elles assurent la produc-
tion de services et de biens locaux
à moindre coût qui correspon-
dent à la demande d’une large
partie de la population dont le
pouvoir d’achat reste faible.
Offrant des emplois, des reve-
nus, des produits accessibles aux
plus défavorisés, les petites en-
treprises sont souvent une base
de lancement et de formation
pour une large partie des jeunes
déscolarisés. Le rôle des PME
dans les stratégies de dévelop-
pement économique n’est plus
Si de gros efforts ont été faits
avec la création de l’APIP, ils sont
loin d’être suffisants. L’entrepre-
neur ne dispose pas de sources
d’informations fiables et un flou
sur les obligations légales des
entreprises, largement entrete-
nu par la corruption administra-
tive, reste une source indéniable
de difficulté pour les PME. La
crainte de ne pas être ne règle,
car on ignore ce qui doit être fait
pour se conformer à la loi, est un
véritable frein à l’entreprenariat
ainsi qu’un non sens écono-
mique et juridique.
à démontrer tant sur le plan de
leur aptitude à créer des emplois
que de leur flexibilité face aux
changements et de leur création
de valeur. C’est la recherche de
cette flexibilité qui explique la
création, la reprise d’entreprises
existantes, l’essaimage, la fran-
chise, etc.
Tout cela caractérise différentes
façons de se lancer en affaires.
C’est l’entrepreneuriat. Ce der-
nier est le processus de réalisa-
tion de projets, de perception
d’opportunités et d’imagination
de façon de répondre à un besoin
avant que d’autres ne le fassent ;
en d’autres termes, c’est la trans-
formation d’un problème en op-
portunités d’affaires.
3 l’opération sera rentable pour
Promouvoir la
régularisation des
entreprises
C’est par des mesures concrètes,
fiscales ou financières, que l’État
peut inciter le secteur informel
à se légaliser. Il semble évi-
dent qu’une TPE, une PME ou
une grande société n’ont ni les
mêmes capacités de gestion, ni
les mêmes compétences pour
appliquer des règles adminis-
tratives et fiscales similaires. La
gestion de la TVA, la lourdeur
des charges salariales, la com-
plexité des démarches adminis-
tratives effraient les petits entre-
preneurs. De même, l’incitation
serait d’autant plus efficace si
elle s’accompagnait de mesures
d’accompagnement comme
une exonération temporaire des
charges sociales ou une amnis-
tie fiscale pour les entreprises
désireuses de se mettre en
conformité avec la loi. A terme,
Malgré tous ces atouts, les PME
sont encore considérées au Ga-
bon comme des “entreprises en-
fants” auxquelles on préfère les
multinationales ou les grands
groupes historiques, pourtant
moins innovants, moins réactifs,
peu dynamiques.
Pour permettre à ces petites en-
treprises de se développer et de
prendre la place qu’elles méritent
dans le tissu économique gabo-
nais, il est indispensable de revoir
les contraintes ainsi que les pro-
cédures administratives, fiscales
et financières qui leur sont im-
posées, développer leurs sources
d’information et les assister dans
la recherche de ressources hu-
maines compétentes.
l’État comme pour l’économie
gabonaise.
Créer son entreprise est trop
long et trop complexe. Des
procédures rapides et sim-
plifiées pour la création d’en-
treprise sont indispensables
pour promouvoir l’entrepre-
nariat au Gabon. Une formule
ultra simplifiée pour les TPE
permettrait, en outre, de faire
disparaître le passage quasi
systématique par l’informel
avant de créer officiellement
son entreprise.
4
Développer
l’information
L’un des freins au développe-
ment des PME est le manque
d’informations économiques.
Les missions des Chambres de
Commerce qui devraient por-
ter traditionnellement sur le
soutien et le développement
du commerce de proximité
et des entreprises de services
comme sur l’appui individuel
à l’implantation et l’extension
des entreprises industrielles
se contentent aujourd’hui de
leur mission d’enregistrement,
sans pour autant être ca-
pables d’en extraire, au
minimum, un fichier ex-
ploitable. Il en va de même
pour le Ministère des Fi-
nances qui ne fourni que des
chiffres et données écono-
miques parcellaires et déjà
dépassés à leur parution. Et
encore, les obtenir semble re-
lever de l’espionnage auprès
des fonctionnaires pourtant
en charge de leur
diffusion.
5
Faciliter
l’achat
d’équipements
professionnels
Pour qu’une entreprise soit
efficace, productive et ren-
table, elle doit s’équiper de
matériels modernes et en bon
état. Ces équipements, au
Gabon, sont importés dans la
très grande majorité des cas,
et très fortement taxés, par
les douanes en particulier.
Une réduction de ces taxes
douanières permettrait une
mise à niveau rapide des équi-
pements professionnels avec
comme corollaire immédiat
une amélioration de la qualité
de la production locale, une
baisse des coûts des produits
finis et le développement de
la production locale dans de
nombreux secteurs. Le quasi
doublement du prix des biens
DOSSIER 23
10 PROPOSITIONS POUR LES PME
C’est une évidence, les intérêts des PME ne sont pas toujours, pas
souvent, ceux des grandes entreprises qui composent la direction
de la Confédération Patronale Gabonaise. Dans la mesure où la so-
lidarité n’est pas automatique au Gabon, l’État, particulièrement
concerné par la croissance des PME pour ses retombées sociales et
économiques, pourrait inciter la création d’une instance consulta-
tive composée de patrons de petites entreprises, afin de palier au
manque de dialogue actuel entre PME et pouvoirs publics.
le prix de vente,
comme c’est actuelle-
ment le cas, pour les autres),
permettrait de rétablir des
règles de concurrence équi-
tables tout en simplifiant la
PME qui n’ont pas
les moyens de payer des
comptabilité des entreprises.
Les fournisseurs non assu-
conseillers fiscaux efficaces,
sans parler des redressements
jettis posent de nombreux
problèmes de gestion aux en-
d’équipements pro-
fessionnels est un frein
qui leur sont appliqués, dus en
grande partie à la complexité
treprises qui le sont, générant
un surcoût de traitement et
réel à la production et au dé- des déclarations d’impôts de gestion qui peut s’avérer
veloppement sous-régional et taxes. Un patron de PME important dans certains sec-
des entreprises gabonaises. ne connaît ni la totalité des
règles à appliquer ni le mode
teurs.
6 7
de calcul de ses impôts. Il ne
sait pas profiter des avantages
et se place souvent, en toute
Instaurer une bonne foi, dans l’illégalité, par Des prêts
manque de compétence ou
véritable équité par manque d’information. Il
bancaires garantis
fiscale semble urgent de simplifier par l’État
L’équité fiscale est un leurre le régime fiscal de ces entre- L’octroi de prêts aux PME par
au Gabon. La fraude a pi- preneurs afin d’apporter une les banques commerciales
gnon sur rue, tout le monde réelle transparence sur la base au Gabon concerne essen-
s’en accommode. Il n’est pas de règles compréhensibles tiellement -  sinon exclusive-
tout de l’écrire, de le procla- par tous. ment  - la couverture des be-
mer, de l’afficher même dans soin en fonds de roulement
un bureau. Partout il est dit Dans le même ordre d’idées, à court terme. Tout comme
transparence fiscale, et tout le la généralisation de la TVA à dans la plupart des régions du
monde s’accorde pour décrire toutes les entreprises, quelle monde, mais plus encore ici,
l’opacité de la fiscalité directe. que soit la forme choisie (une la petite entreprise est perçue
Les premières victimes sont base forfaitaire pour les com- comme risquée, puisque le
évidemment les TPE et les merces ou un taux fixe sur taux de sinistralité est néces-
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
24
DOSSIER
10 PROPOSITIONS POUR LES PME
sairement plus élevé sur les
interventions de haut de bi-
lan. Le manque de documen-
tation statistique fait qu’il est
difficile d’avoir une idée claire
sur la situation financière et
les succès potentiels de telles
entreprises. Il n’est donc pas
surprenant que la plupart des
banques commerciales préfè-
rent traiter avec de grandes
compagnies commerciales,
plutôt que de petites en-
treprises qui se débattent
pour survivre. Pourtant, les
banques sont plus à même de
mesurer les chances de réus-
site d’une entreprise que des
organismes d’état, composés
de fonctionnaires parfois très
éloignés du monde des af-
faires, que ce soit dans leurs
activités ou dans leurs préoc-
cupations. L’octroi de garan-
ties accordées aux banques
par l’État sur tout ou parties
de prêts aux PME permettrait
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
de débloquer cette situation
en diminuant le risque ban-
caire et en permettant aux
petites entreprises d’accéder
à des financements qui ne
soient pas systématiquement
sur fonds propres.
8 9
Promouvoir la
formation et
l’emploi jeune
L’État dispose de nombreux
leviers pour promouvoir la for-
mation et l’emploi au sein des
PME : inciter les entreprises
à former leur salariés par des
abattements fiscaux ou des
crédits d’impôts, exempter de
charges sociales les contrats
d’apprentissage, de formation
interne avérée ou l’embauche
de jeunes diplômés, agréer
des organismes de formation
professionnelle permettant
des avantages fiscaux ou so-
ciaux, inciter à la création d’or-
ganismes de formation agréés,
mettre en place de formations
rémunérées au sein des entre-
prises au travers de l’ONE, etc.
Développer
l’arbitrage en cas
de conflit
Un État de droit est indis-
pensable au développement
des PME. Les conflits com-
merciaux sont fréquents et
la justice traditionnelle est
rarement équitable dans ce
domaine. Un différend entre
une grosse entreprise et une
PME laisse peu de chance à
cette dernière de gagner, soit
parce qu’elle est incapable
de tenir la distance en terme
de délais et de finances, soit
parce qu’elle ne fait pas le
poids économiquement et
qu’elle n’a pas les moyens de
financer sa défense. Il existe
des procédures d’arbitrage
ou de médiation prévus par
l’OHADA, mais celles-ci sont
à la fois peu connues et peu
développées. Le passage
obligé par un médiateur ou
un arbitre avant d’en arriver
au procès devant le tribunal
de commerce permettrait non
seulement de désengorger
ce dernier, mais surtout de
La créativité sans stratégie, cela s’appelle
résoudre à l’amiable de nom-
breux conflits qui ne méritent
pas un traitement aussi coû-
de l’Art. La créativité avec de la stratégie,
teux et déstabilisant.
cela s’appelle du “Chiffre d’Affaires”.
0
Rénover les
organismes
officiels
L’ONE, l’APIP, la Chambre de
Commerce, l’OAPI (dépôt des
marques), sont autant d’or-
ganismes capables de pro-
mouvoir l’économie locale et
d’assister les PME dans leur
développement. “Devraient
être capables” doit-on préciser
car faute de moyens, d’atten-
tion ou de volonté politique,
certains sont totalement inef-
ficaces, d’autres présentent
des lacunes rédhibitoires, et
tous sont loin de répondre au
cahier des charges qui leur
est attribué. Une refonte plus
ou moins profonde de ces or-
ganismes permettrait de ré-
soudre de nombreux blocages
au développement des PME,
voire de servir de moteur à
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une véritable politique de pro- Quartier Quaben, à côté du Diabolo
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LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009
Ça tient encore, mais pour combien de temps ?
par François Ndjimbi
ENQUÊTE 27
La brusque disparition du président Omar Bongo
Ondimba le 8 juin 2009, après 41 ans passés au pou-
voir, a fait craindre le risque d’un basculement du
Gabon vers le chaos. A l’antipode d’un scénario à la
guinéenne où l’armée a pris le pouvoir après la mort
de Lansana Conté, le Gabon a organisé une transition
en douceur. Toutefois, celle-ci s’est déroulée dans un
contexte économique marqué par la crise financière
internationale dont les effets, qui se faisaient déjà
sentir bien avant le deuil national, sont loin de s’es-
tomper. Le paquebot Gabon n’a pas chaviré, mais ses
instruments de bord indiquent que le pays sort d’une
zone de forte turbulence.
Retour sur 2009, une année singulière ouvrant de
nouveaux horizons.
L
’année de 2009 qui vient de s’achever et qui a été
qualifiée d’année noire par de nombreux Gabonais,
n’aura forcément pas été celle des performances
économiques. La série noire nationale a commencé avec
la crise financière internationale. Elle s’est amplifiée avec
les décès de la Première dame, Edith-Lucie Bongo, et du
président de la République, El Hadj Omar Bongo On-
dimba dont les obsèques puis le remplacement à la tête
du pays, au terme d’une élection présidentielle âprement
discutée, ont sérieusement miné l’économie du pays.
Durant l’année 2009, le front social s’est particulièrement
ébranlé avec des grèves mémorables dans les secteurs de
l’éducation et de la santé. Les enseignants réunis au sein
de la Convention nationale des syndicats du secteur édu-
cation (CONASYSED) ont en effet observé une grève de
six mois tandis que ceux fédérés par le Syndicat national
des enseignants du supérieur et chercheurs (SNEC) ont
battu le pavé 3 mois durant pour réclamer, tous deux,
la régularisation de leurs situations administratives et
l’amélioration de leur condition de vie et de travail.
Durant les cinq premiers mois de l’année 2009, le secteur
de la santé a également été paralysé par une grève des
agents regroupés au sein du Syndicat national des pro-
fessionnels de la santé (SYNAPS) qui revendiquaient la
régularisation des actes administratifs, la promulgation
du projet de loi portant fonction publique et hospitalière,
l’élaboration des textes organisant les centres hospita-
Photo : Arias Danger Aimée/Static
liers régionaux ainsi que la mue de l’ENAPS en institut
supérieur de formation sanitaire. D’autres secteurs ont
également emboîté le pas pour alimenter l’embrasement
du front social, notamment les Affaires sociales, l’Écono-
mie forestière, les Mines, les Travaux publics ou encore la
Fonction publique.
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
28
ENQUÊTE ENQUÊTE 29

LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009 LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009

leur aide. Ils invoquaient tous la
crise financière internationale,
mais il y avait surtout la crainte
d’une déstabilisation du pays
due à la disparition du président
[…] J’ai dû réadapter la gestion
de la structure. J’ai supprimé
les avances sur salaires et autres
bons de caisse, j’ai annoncé l’an-
nulation des promotions statu-
taires annoncées, j’ai réduit le
nombre de reportages, de repor-
ters et j’ai dû me séparer des sta-
giaires que nous avions.”
Les conséquences
de la crise
financière
internationale
On ne saurait isoler l’année
2009 de celle qui l’a précédée.
L’année 2008 est en effet celle
durant laquelle la crise finan-
cière internationale a com-
mencé à se généraliser après
avoir débuté durant l’été 2007
par la crise des subprimes aux
États-Unis. La crise financière
internationale, ne touchant
ponsable de la société Perenco
Gabon, Eric Faillenet, s’étaient
tous montrés sereins et assu-
raient qu’il n’y avait pas péril
en la demeure. Une certaine
prudence était tout de même
de mise qui a décidé de la créa-
tion d’une cellule d’informa-
tion permanente pour prévenir
les fluctuations de l’économie
internationale et ses répercus-
sions sur l’économie gabonaise.
La prudence de deux ministres
gabonais, Paul Toungui et Ca-
simir Oyé Mba, n’a pas été dé-
s’est séparée de 59 ouvriers et
mis en chômage technique 60
travailleurs en contrat à durée
indéterminée (CDI). Le direc-
teur d’exploitation de la SFIK,
Jérôme Lauhiengiyii, expliquait
alors que son entreprise enre-
gistrait d’énormes problèmes
d’écoulement auprès de ses
acheteurs français, italiens et
sud-africains et qu’il se battait
pour que sa société ne mette pas
la clé sous le paillasson à l’instar
de ses collègues de Bonus Har-
vest et de l’Exploitation gabo-

Photo : Christian Moussouamy/Static

C’est sans aucun doute le décès du Président Omar
Bongo Ondimba qui a généré les plus grandes
craintes sur la stabilité politique, et donc écono-
mique, du Gabon aux yeux des investisseurs et des
chefs d’entreprises, bloquant pour de longues se-
maines le fonctionnement de l’État et l’activité des
opérateurs.
Les deux deuils
nationaux et la
transition
C’est dans ce contexte qu’inter-
vient le décès, coup après coup,
du couple présidentiel Edith Lu-
cie et Omar Bongo Ondimba,
respectivement le 14 mars et le 8
juin 2009. Le décès du président
de la République laisse un véri-
table gouffre tant sa longévité et
l’exercice centralisé du pouvoir
n’avait pas préparé le Gabon à
une quelconque transition. Le
Gabon économique et financier
plonge alors dans l’incertitude.
Des chefs d’entreprises envisa-
gent de fermer boutique, ainsi
que l’explique Emmanuel M,
promoteur d’une PME d’en-
tretien de bateaux  : “Beaucoup
de mes amis français et même
africains expatriés ont craint
que le pays ne bascule dans la
violence voire dans une guerre
civile pour la prise du pouvoir.
Craignant donc pour leurs af-
faires, ils ont fermé boutique
et sont allés s’installer ailleurs.
Cela ne s’est pas beaucoup fait
ressentir parce qu’il s’agissait de
toutes petites entreprises ayant
parfois moins de 10 employés…
Je ne citerai personne parce qu’il
s’agissait dans la plupart des
cas de fermetures informelles
et parce que nombreux d’entre
eux reviennent maintenant que
tout s’est passé sans grand fra-
cas, hormis quelques entreprises
pillées ou incendiées à Port-
Gentil.”
Ce climat d’incertitude et de
crainte aurait contribué à la
baisse des importations. M.
Tidjane, importateur malien
exerçant dans le textile, ra-
conte : “Nous faisons venir d’Ita-
lie des conteneurs de vêtement
qui sont revendus à la plupart
des prêt-à-porter de Libreville.
Généralement la marchandise
nous était envoyée sur la base
d’une confiance qui s’est établie
avec les fournisseurs depuis de
longues années et nous payons
souvent à échéance, pas toujours
à la commande. Mais, à la mort
du président Bongo, nos fournis-
seurs italiens ont refusé de nous
expédier de la marchandise
payable à terme comme d’habi-
tude. Ils avaient peur de perdre
de l’argent si le pays s’embrasait.
Ils nous ont même exigé de sol-
der quelques reliquats que nous
leurs devions.”
Il va sans dire que durant toute
la période transitoire, de nom-
breux entrepreneurs qui envi-
sageaient créer une affaire au
Gabon ou simplement y inves-
tir financièrement, ont reporté
leurs projets. Tout comme “de
nombreux hommes d’affaires
ont dû retirer leur argent des
banques, soit pour le thésauri-
ser chez eux soit pour l’envoyer
ailleurs”, assure un gestion-
naire de BGFIBank ayant requis
l’anonymat. Ce qui est conforté
par Marc T. O., gardien SGS af-
fecté à la surveillance d’un bu-
reau Western Union  :  “Quand
le président Bongo est mort,
beaucoup de gens, surtout les
commerçants Ouest-africains
ont commencé à envoyer de
grosses sommes d’argent chez
eux. Comme il y a un montant
Aussi, faut-il inscrire, à l’actif du apparemment que les pays in- mentie par la suite, ainsi qu’on naise de bois (EGG), qui avaient
Gabon pour l’année qui vient dustrialisés, les économistes le verra avec les conséquences déjà déposé le bilan.
de s’achever, la réussite du pro- gabonais ont d’abord pensé de cette crise internationale sur
cessus de transition qui n’a pas que leur pays en était à l’abri. le Gabon. Le secteur minier a également
connu le scénario catastrophe Paul Toungui, alors ministre été frappé. C’est ainsi que la
que beaucoup craignaient et qui de l’Economie et des Finances, Dès le mois de janvier 2009, Comilog qui s’était fixé le défi
a débouché, sans trop de heurts, Casimir Oyé Mba, alors mi- dans l’Ogooué-Lolo, la com- de produire trois 3,5 millions de
d’envoi à ne pas dépasser, cer- à l’élection d’un nouveau prési- nistre des Mines et du Pétrole, pagnie d’exploitation fores- tonnes de manganèse en 2009,
tains arrivaient à plusieurs dent de la République. Celui-ci Henri Claude Oyima, président tière Corà Wood Gabon et la s’est vu obligée de ne produire
pour envoyer tour à tour l’argent hérite malgré tout d’un pays directeur général de la BGFI- Société forestière industrielle que 3,25 millions. La compa-
d’un seul et même commerçant. marqué par le ralentissement Bank, Marcel Abéké, directeur de Koulamoutou (SFIK), frap- gnie a pris des dispositions pour
Parfois le même homme d’af- de l’économie consécutif à la général de la Compagnie mi- pées de plein fouet par la crise éviter les licenciements ou le
faires revenait plusieurs jours de disparition de la pièce maîtresse nière de l’Ogooué (COMILOG), financière internationale, ont chômage technique. “Ce sera
suite faire des envois d’argent à d’un système vieux de 42 ans et Jean Philipe Magnan directeur été obligées de licencier. La vraisemblablement le dernier
l’étranger.” par les effets de la crise finan- général de Total Gabon, Hans première s’est délestée de 86 recours, il n’est pas question
cière internationale qui n’a pas Bakker alors directeur général employés sur les 150 qu’elle pour nous d’aller au chômage
Le contexte contraint donc de épargné le Gabon. de Shell Gabon ainsi que le res- comptait tandis que la seconde technique ou au licenciement
nombreuses entreprises à la avant d’avoir révisé tous les gi-
diète. Les commandes se font
rares, les paiements traînent le LE GABON AU 3e RANG AFRICAIN sements de l’économie”, assurait
alors Marcel Abéké.
pas, les banques rechignent à
prêter. De nombreuses struc-
DE L’IDH EN 2009 Le premier trimestre de l’an-
tures sont obligées de procéder Le Programme des Nations Unis pour le dévelop- Libye et la Guinée Équatoriale, avec 10 941 dollars née 2009 ne laissait en effet
à des licenciements, à des réduc- pement (PNUD) a publié le 5 octobre dernier son par an par habitant, soit un peu plus de 5 millions présager rien de bon. Les in-
tions de salaires ou à l‘économie classement 2009 de l’Indice de développement de francs CFA par an par habitant. Pourtant la dicateurs économiques du
sous d’autres formes. Gervais humain (IDH), qui classe le Gabon au 103e rang Guinée équatoriale reste à la 118e place mondiale Gabon ont affiché une baisse
Bouanga Ngoma, qui gère Lowa mondial sur 182 pays, soit le 3e rang africain. dans le classement 2009 de l’IDH. dans tous les secteurs d’ex-
TV et la radio Malébé FM dans portation (pétrole, manganèse,
Libreville est donc passé, en 2009, devant Victo- Le trio de tête reste la Norvège, l’Australie et l’Is-
la province de la Ngounié, ex- bois et caoutchouc) et dans
ria (Seychelles), Praïa (Cap Vert), Tunis (Tunisie), lande, alors que la France n’arrive qu’au 8e rang
plique  : “Quelques jours seule- Alger (Algérie) et Le Caire (Égypte) dans le clas- et les Etats-Unis à la 13e place. les branches connexes telles
ment après le décès du président sement 2009 de l’IDH. Il progresse de ce fait de que les transports. Toutefois,
Bongo, les annonceurs de notre 14 places par rapport à 2008, et de 19 places par En bas du tableau, on retrouve le Niger, l’Afgha- malgré les faibles résultats du
radiotélévision ont suspendu les rapport à 2007. Tandis que, au niveau continen- nistan et le Sierra Leone. Au niveau de l’Afrique ciment et du BTP, l’activité
contrats publicitaires que nous tal, il passe au 3e rang africain, derrière la Libye, centrale, la République Centrafricaine arrive à la dans les secteurs secondaire
avions. Même les institutions 55e mondial, et l’île Maurice, 81e mondial. 179e place mondiale, la RDC à la 176e, le Tchad à et tertiaire a affiché de bons
internationales qui soutenaient la 175e, le Burundi à la 174e, le Cameroun à la 153e, résultats, notamment grâce au
certains programmes commu- Le classement 2008 du revenu par habitant clas- le Congo à la 136e, Sao Tomé à la 131e et la Guinée dynamisme de la téléphonie
nautaires de la radio, ont bloqué sait déjà le Gabon au 3e rang africain derrière la Équatoriale à la 118e. mobile et des autres services.

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

30
ENQUÊTE
LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009
On peut lire alors dans une note
de conjoncture de la BEAC pu-
blié le 15 juin 2009 : “Au niveau
du secteur primaire, la produc-
tion de pétrole a fléchi de 1,3
% pour s’établir à 2,8 millions
de tonnes, en raison des mau-
vais résultats obtenus par les
sociétés Marathon (-34,1 %),
Vaalco (-5,4 %) et Total Gabon
(-5,0 %), consécutifs au dysfonc-
tionnement des installations de
production et à l’indisponibilité
des appareils de forage. Pour sa
part, la production de man-
ganèse a chuté de 59,5 % pour
se situer à 343 089 tonnes, en
liaison avec l’atonie du marché
sidérurgique mondial. Enfin, la
morosité des marchés chinois
et européen des bois tropicaux
continue de peser sur les expor-
tations de grumes qui se sont
contractées de 29 % au cours de
la période sous revue, pour un
volume total de 359 892 m3.”
Au niveau des finances publiques,
la note de conjoncture sus citée
mentionne alors  : “Au premier
trimestre 2009, la gestion des fi-
nances publiques s’est soldée par
une contraction des soldes bud-
gétaires comparativement à la
même période de l’année 2008. En
effet, les recettes totales de l’État
se sont élevées à 349,6 milliards à
fin mars 2009, contre 506,3 mil-
liards un an plus tôt. Cette baisse,
de l’ordre de 31 %, est essentielle-
ment due à la chute des revenus
pétroliers, plombés par la fai-
blesse des cours sur le marché in-
ternational et des exportations en
net recul. En revanche, les recettes
hors pétrole se sont accrues de
5,1 %, à 166,5 milliards, grâce à
la bonne tenue des impôts directs
et, dans une moindre mesure, des
taxes indirectes.”
Six mois plus tard, à la fin de
l’année 2009, l’économie du
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
L’industrie du bois est celle qui a le plus souffert de la
crise économique internationale. En pleine mutation
avec la fin programmée du pétrole et la volonté de pré-
server l’environnement, elle va devoir encore affronter
la volonté politique de Gabon de générer de la plus-va-
lue sur la transformation des grumes.
Gabon n’affiche toujours pas
les signes d’une santé éblouis-
sante. Les agrégats écono-
miques n’étant pas encore
totalement compilés, les pré-
visions annoncent une chute
de 58% des recettes pétrolières
en raison de la baisse des cours
(prévision désormais à 40-45
USD en moyenne).
Concernant l’industrie fores-
tière qui est le deuxième secteur
économique du pays, l’année
2009 a été particulièrement dé-
licate, les prévisions la concer-
nant font état de 1,9 million m3
exportés, soit une diminution
de -24% en un an. Les perspec-
tives laissent également entre-
voir que pour 2009, le recul de
la production mondiale d’acier
a lourdement affecté la com-
mande au Gabon, si bien que
la production 2009 ne pourrait
atteindre que 1,5 Mt.
Selon la fiche de synthèse des
Services économiques de l’am-
bassade de France, “En 2009, les
recettes budgétaires devraient
diminuer de 36% par rapport à
2008, en raison notamment de
la forte diminution de la rente
pétrolière (-58%) alors que les
dépenses totales ne devraient
diminuer que de 3,2%.”
Perspectives et
projets 2010
Le 11 décembre dernier, Blaise
Louembé, ministre gabonais du
budget, a présenté au Conseil
des ministres le détail du bud-
get 2010, qui devrait bénéficier
de la timide reprise écono-
mique mondiale prévue l’année
prochaine avec une croissance
de 3% à 3,1%. L’État gabonais
table pour 2010 sur un budget
de 2 096 milliards de francs
CFA, soit près de 25% de plus
que l’année précédente dont le
budget avait été arrêté à 1 541,6
milliards de francs CFA.
Au plan national, la croissance
devrait se situer aux alentours
de 6,5%, contre une prévision de
-0,8% en 2009, une hausse qui
serait principalement due à une
reprise évaluée à 7,6% du secteur
non pétrolier, alors que les acti-
vités de “l’or noir” pourraient
ne connaître qu’une croissance
de 1,6%. Le ministre du Budget
estime par ailleurs que le prix
du baril de pétrole devrait aug-
menter de 68% en 2010, pour se
situer autour de 66,7 dollars le
baril. Les exportations de man-
ganèse connaîtraient, elles, une
augmentation de 38,4% grâce à
la reprise programmée de l’in-
dustrie sidérurgique mondiale.
Le secteur forestier qui va cer-
tainement pâtir de la nouvelle
mesure d’interdiction d’expor-
tation des grumes, devrait tou-
tefois connaître une hausse de
27,3% de la demande extérieure
de bois divers.
Sur les 2096 milliards de francs
CFA prévus pour gérer l’exer-
cice 2010, 940,2 milliards se-
raient issus des recettes pé-
trolières, 774,8 milliards des
recettes non pétrolières et 376,9
milliards d’emprunt. 57,2% de
ce budget devrait être consacré
aux dépenses de fonctionne-
ment, contre 42,8% (897,5 mil-
liards de francs CFA) réservés
à l’investissement, dont plus de
90% pour le développement du
pays, soit 822,3 milliards.
Sur les 897,5 milliards d’in-
vestissement, 200 milliards
seront réservés aux projets en
cours  ; le reste aux nouveaux
programmes, à hauteur de
544,3 milliards pour les Infras-
tructures ; 62 milliards pour la
Défense ; 68,8 milliards pour
la Santé ; 38 milliards pour la
Formation, l’Éducation et la Re-
cherche ; 40 milliards pour l’Ha-
bitat ; 35 milliards pour l’Agri-
culture ; 11,1 milliards pour le
Commerce, les PME et l’Indus-
trie, et enfin 83,2 milliards ré-
partis entre les autres secteurs.
Dans son discours de présen-
tation de vœux de nouvel an à
la nation, le 31 décembre der-
nier, le nouveau président de
la République, Ali Bongo, a
indiqué que ce budget record
doit notamment être alloué à
des chantiers prioritaires que
sont la route, la santé, l’habi-
tat, l’éducation, l’enseignement
professionnel et l’énergie qui
“bénéficie d’une attention sou-
tenue”, selon l’expression d’Ali
Bongo qui a ajouté : “dans cette
optique, en plus des projets en
cours d’exécution, je pense au
grand barrage de Poubara, qui
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ENQUÊTE 31
LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009
va démarrer très bientôt. C’est sant mensuellement pour dis- de finir avec les avis abusifs de
le cas des barrages des chutes poser fin 2010 d’au moins 100 non-objection et les multiples
de l’impératrice Eugénie dans bus de différentes envergures”. avenants à la mode dans l’at-
la Ngounié et de l’Okano […] Concernant les préparatifs de tribution des marchés publics”,
Le Gouvernement va s’attaquer la Coupe d’Afrique des Nations estimant que “la livraison des
dès ce mois de janvier au fonc- (CAN) 2012, le président a as- travaux, ne doit plus être du do-
tionnement de la SEEG, qui suré que “les travaux déjà en maine du virtuel, ils doivent être
présente depuis quelques temps cours sur les Stades Président visibles sur le terrain.”
des manquements difficilement Bongo Ondimba, Avorbam et
supportables et qu’il faut impé- Franceville seront accélérés Des promesses qui s’inscrivent
rativement éradiquer.” pour tenir compte des délais dans la droite ligne des axes
prescrits par la Confédération du programme sur la base du-
Concernant les transports qui africaine de football (CAF)”, et quel il a été élu  : “L’avenir en
demeurent l’une des grandes s’est engagé “pour que tous les confiance”. Le seul absent à la
plaies du Gabon, Ali Bongo travaux soient effectivement liste des résolutions de 2010
s’est engagé à une restructu- entrepris et complètement réa- d’Ali Bongo reste l’augmenta-
ration rapide et profonde de la lisés dans le respect des cahiers tion du Salaire minimum ga-
Société gabonaise des trans- de charges retenus”. ranti (SMIG) à 150 000 francs
ports (SOGATRA) au premier CFA, une des promesses phare
semestre 2010 avec la mise en A cet effet, le nouveau prési- de sa campagne qui devait en-
place d’“un nouveau système de dent des Gabonais a assuré qu’il trer en vigueur dès le premier
transport urbain à Libreville et veillerait “à l’application stricte jour de son mandat, mais reste
Owendo avec un parc de trente des procédures légales d’attri- encore lettre morte depuis le 16
bus neufs. Ce nombre ira crois- bution des marchés publics, afin octobre dernier. 
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• Une pédagogie motivante (initiation à l’anglais et à l’outil infor-
matique par des moyens audio-visuels excursions ; plusieurs
jeux éducatifs etc...)
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
32
ENQUÊTE
LE BILAN ÉCONOMIQUE 2009

Les mauvaises notes du Gabon Si le Gabon veut conserver ses

dans le “Doing Business 2010” espoirs d’une économie émer-

Durant l’année écoulée, le
Gabon a encore reculé dans
le rapport 2010 publié par la
Banque Mondiale et la Société
financière internationale (SFI)
sur la facilité des affaires dans
183 pays. Ce qui n’arrange rien
aux perspectives économiques
du Gabon qui est passé à la
158e place mondiale sur 183.
La complexité des procédures,
la lenteur des délais et le coût
de la création des entreprises
au Gabon ne font que polluer
l’environnement des affaires et
faire fuir les investisseurs. Pire,
au lieu de se simplifier, le pro-
cessus de création d’entreprise
se complexifie, avec 58 jours
nécessaires pour créer une en-
treprise en 2009, contre 46 en
2008. Ce, malgré la création
de l’Agence de promotion des
investissements privés (APIP)
censé améliorer ces points.
Les principaux freins au fonc-
tionnement optimal de l’APIP
viendraient des problèmes de
complaisance et de corruption,
donc un problème de bonne
gouvernance, en plus d’une forte
présence d’entreprises infor-
melles qui ne se soucient que très
peu de légaliser leur situation.
Face à cette situation, le
Conseil des ministres a dé-
cidé, en septembre dernier, de
la réactivation immédiate du
groupe inter-ministériel de
suivi de l’environnement des
affaires afin d’y impulser da-
vantage de dynamisme et d’y
lever les entraves. Les experts
des ministères du Développe-
ment et de la Performance pu-
blique, du Commerce, de l’Éco-
nomie et des Finances, de la
Justice, de l’Intérieur, du Tou-
risme, du Travail, de l’Emploi
et des PME/PMI, participeront
à cette tâche placée sous la su-
pervision de la Primature.
gente, il faudra donc faire le
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Le rapport “Doing Business” en ligne gaboneco.com : politique, écono-
mesure la réglementation des mie, société, dépêches d’Afrique, showbiz,
affaires dans 183 pays. Depuis high-tech, actus insolites, etc.
2004, il tient compte des ré-
formes réglementaires dont
l’objectif est d’améliorer la fa-
cilité de faire des affaires, ceci
en mesurant leur impact à tra-
vers 10 indicateurs. C’est un
outil permettant aux autorités
d’orienter les réformes et déter-
miner les aménagements procé-
duraux et juridiques prioritaires
pour attirer les investisseurs et
impulser le développement so-
cio-économique. 

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mentaires... et tout cela d’où que
vous soyez dans le monde !

Si l’économie gabonaise a pu survivre, tant bien que mal, à une année

2009 catastrophique, c’est en grande partie grâce au secteur informel.
Faute de solutions simples et peu coûteuses pour créer des petites en-
treprises performantes, les secteurs traditionnels africains, commerces,
artisans, réparateurs officieux en tous genres, sont encore les principaux
pourvoyeurs de services et de produits pour la grande majorité de la po-
pulation. Au détriment de la qualité souvent, et de la sécurité parfois.

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

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 MANAGEMENT 35

IL EST TEMPS DE RÉFORMER LES

US ET COUTUMES DU GABON
Alors que l’État tente de donner l’exemple,
petit rappel de ce qui devrait se faire...
par Luc Lemaire

Les dirigeants se conçoivent souvent comme les “ar-
chitectes” de leur organisation. Ils ont tendance à
penser que les comportements découleront directe-
ment des règles de fonctionnement définies par eux :
structure d’organisation, procédures, objectifs, méca-
nismes d’incitation, etc. Ils ne tardent pas, en général,
à découvrir le poids de nombreux autres phénomènes
qui échappent à leur contrôle direct et exercent une
influence déterminante : jeux de pouvoir, logiques
d’identité, cultures d’équipes.

U
ne organisation est un ensemble de moyens structuré
en fonction d’objectifs, qui regroupe notamment des
personnes. Les organisations sont multiformes, elles
peuvent être privées, publiques, vendre des produits, des ser-
vices ou être financées par des cotisations ou l’impôt, avoir ou
non un but lucratif… L’entreprise est une organisation particu-
lière, qui vise la réalisation et le partage de bénéfices (contrai-
rement aux administrations publiques et aux associations sans
but lucratif). Elle crée une valeur ajoutée (différence entre la
valeur de la production et les consommations d’une période)
qui est répartie entre les salariés, les institutions financières,
les actionnaires, l’État). Diriger une entreprise consiste à déve-
lopper (au moins à conserver) sa valeur économique, en tenant
compte des contraintes et des opportunités internes (équipe-
ments disponibles, compétences…) et de celles de son environ-
nement.

Le management a pour finalité de conduire une organisation

vers son but (réaliser des profits, se développer, assurer un

© Jupiterimages
service public) par la réalisation d’objectifs prédéfinis. Le ma-
nagement est lié au travail collectif (être efficaces à plusieurs,
travailler avec les autres, faire travailler les autres) et son im-
portance grandit avec la taille de l’organisation.

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

36
MANAGEMENT MANAGEMENT 37

LES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE LES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE

Diriger consiste à fixer des ob-
jectifs en effectuant des choix.
Gérer, c’est organiser et optimi-
ser les moyens disponibles pour
atteindre les objectifs. Le terme
Management, qui tend à rem-
placer la gestion ou la direction
dans le vocabulaire économique,
englobe ces deux notions. Cette
évolution terminologique accom-
pagne une évolution dans la façon
de conduire les organisations.
Le management fixe des objec-
tifs, il a un rôle décisionnel et il
crée les conditions nécessaires
pour atteindre les objectifs, dont
Règle n° 3 : Vous ne réussirez pas tout seul déjà source de conflits, comme
MON système ! Je me demande
en témoigne le procès pour vio-
MON terrain ! s’il a bien inté-
lation de brevet intenté à RIM,
le fabricant canadien du Black-
gré le sens du
MON domaine séminaire sur berry, par NTP ou Nokia à Apple
de travail !
l’esprit d’équipe sur ses smartphones. Que pour-
du week-end ra-t-on et que faudra-t-il proté-
dernier... ger par un brevet  ? Si l’Afrique
est encore “oubliée” des grands
cabinets juridiques mondiaux,
cela ne saura durer. Il sera éga-
lement nécessaire d’adapter la
législation aux nouveaux modes
d’organisation.
 Collaborer avec les acteurs du
même secteur et les législateurs
pour développer les modèles des
Règle n° 3 : Vous ne réussirez
pas tout seul.
Un créateur d’entreprise, par
nécessité, a appris à tout faire
lui-même. Mais, s’il veut que sa
société grandisse, il doit absolu-
ment s’entourer de collaborateurs
aux qualités complémentaires
des siennes. Celui qui fonctionne
sur un mode sensible et intuitif
doit donc veiller à avoir autour de
lui des collaborateurs plus ration-
nels et portés à l’organisation.
Règle n° 4 : Surfez sur le chan-
gement.
La capacité de s’adapter en
Règle n° 6 : La chance ne doit
rien au hasard.
Les personnes qui se voient
comme chanceuses sont d’une
nature optimiste : elles voient le
verre à moitié plein, cherchent à
le remplir, se démènent dans tous
les sens pour trouver une solu-
tion... et, quand elles la trouvent,
elles pensent que c’est un coup de
chance ! Dans la vie, il y a les “Yes
but...” et les “Why not ?”. L’entre-
preneur doit être un “Why not ?”
à l’affût de toutes les idées, de
toutes les opportunités.
Règle n° 7 : L’ego doit être un
teurs. Être une personnalité pas-
sionnée ne veut pas dire être ivre
de son pouvoir...
Règle n° 8 : Douter parfois, mais
décider toujours.
Un chef d’entreprise doit savoir
douter un peu, mais décider
toujours. Le rôle d’un dirigeant
est de prendre des décisions. Et,
tout aussi important, après avoir
décidé, il faut exécuter. Si un ma-
nager ne sait pas exécuter, il doit
être écarté... Dans une période de
guerre économique comme celle
qui fait rage, un entrepreneur
n’a pas d’autre choix que d’opter

il contrôle la réalisation. Tout ceci
nécessite la mise en place d’un
système d’information fournis-
sant les données nécessaires à des
choix pertinents (données qui
remontent souvent par les mana-
gers eux-mêmes), puis à la mise
en œuvre et au contrôle des réa-
lisations. Le management est une
activité de synthèse, qui nécessite
des capacités à traiter et combi-
ner des informations d’origines
diverses, plus ou moins variées
selon le contexte.
Sept défis à relever
pour les entreprises
et leurs managers
La mondialisation, l’évolution
rapide des technologies de l’in-
formation et l’automatisation des
tâches commencent à changer
fondamentalement la structure
sociale et fonctionnelle des en-
treprises. Impossible de prédire si
le monde du travail évoluera vers
des structures virtuelles, com-
posées d’intervenants indépen-
dants, dotés d’outils de télétravail
puissants ou si, au contraire, il se
concentrera toujours plus dans
d’immenses conglomérats avec
des salariés se rendant sur un
présent. Quoi qu’il advienne, les
entreprises et leurs dirigeants de-
vront concentrer leurs efforts sur
un certain nombre de points-clés
pour s’adapter.
 Le leadership. Les managers
devront, entre autres, savoir
persuader et influencer des tra-
vailleurs beaucoup plus indépen-
dants. Ils auront aussi à repenser
les niveaux auxquels prendre les
décisions stratégiques, en haut ou
au contraire à des degrés moins
élevés de la pyramide hiérar-
chique.
 Faire du management une
force facilitant les activités trans-
versales plutôt que la réduire à la
seule fonction de décision.
 La culture d’entreprise. Da-
vantage de salariés capables de
réfléchir seront nécessaires, tan-
dis que les tâches qui peuvent
être automatisées ou scriptées di-
minueront. Un des enjeux : créer
une culture à même d’attirer et
d’encourager les personnes pré-
sentant ces qualités de réflexion
requises dans un contexte de
compétition accrue et de plus
 Passer, si nécessaire d’une
culture d’entreprise forte à un
mode d’engagement plus consen-
suel moins rebutant.
 La marque. Conséquence du
recours croissant à l’“outsour-
cing”, l’image d’une marque dé-
pendra plus d’agents extérieurs
qui ne fonctionnent pas forcé-
ment selon le même mode d’or-
ganisation. Comment garder le
contrôle dessus ?
 Choisir le mode qui corres-
pond le plus à vos valeurs et pré-
voir un programme de risk ma-
nagement qui mette en évidence
les conflits susceptibles de jaillir.
 L’innovation. Plus que jamais,
il faudra faire face à une accéléra-
tion du rythme de l’innovation,
en proposant constamment des
solutions adaptées.
 Tisser des partenariats straté-
giques avec d’autres entreprises
pour partager les coûts et les
fruits de l’innovation.
 Le défi opérationnel et tech-
nologique. De quelle façon
contrôler l’information, c’est-à-
© ACI/Tafari
à une information toujours en
phase, tout en maintenant la sé-
curité ?
 Recourir à des “feuilles de
route des futurs”, synthétisant en
une page les indicateurs sociaux
et de consommation, ainsi que
les évolutions technologiques et
législatives qui influent sur les
changements, et indiquant com-
ment ils modifient vos marchés,
vos clients et votre organisation.
 La qualité. Si de nouveaux
procédés ont pu dégrader la
qualité, comme le recours à des
centres d’appel externalisés,
d’autres idées se sont révélées
plus prometteuses, comme en
témoigne le succès de certaines
compagnies aériennes low cost.
Elles ont su conjuguer prix serrés
et services élevés, ce qui devra de-
venir la norme.
 Continuer de rechercher la
qualité. Élaborez aussi une bonne
prestation service qui inclut une
livraison de qualité, voire créez-la
en partenariat avec les consom-
mateurs.
 La législation. La question de
lieux de travail du futur et bâtir le
droit le plus adéquat.
Les 10 règles
fondamentales du
management
Règle n° 1 : Vous devez toujours
aller chercher la face nord.
Il faut systématiquement viser
le plus haut possible. Lorsque
nous nous fixons un objectif
élevé, nous n’arrivons pas tou-
jours à l’atteindre. Mais l’expé-
rience montre que la réussite
est proportionnelle au risque
pris : plus le défi qu’on se lance
est difficile, plus on ira loin. Un
entrepreneur qui va toujours
chercher la face nord maximise
ses chances de succès.
Règle n° 2 : On n’apprend pas à
nager en restant sur la plage.
Un métier s’apprend sur le ter-
rain. En touchant les produits
et en testant les services qu’on
commercialise. En discutant avec
les clients et les fournisseurs. En
interrogeant les collaborateurs
qui sont au contact des réalités
quotidiennes. Pour prendre les
bonnes décisions, l’entrepreneur
doit avoir les deux pieds et les
permanence est indispensable moteur, pas un volant ! pour un marketing guerrier : il
pour un chef d’entreprise. Com- L’ego est le moteur de l’énergie faut occuper le terrain, prendre la
prendre son marché ne suffit entrepreneuriale. Il en faut une place de ses concurrents, conqué-
plus  ; il faut savoir en anticiper bonne dose. Mais attention, il rir de haute lutte des parts de
les évolutions. En 1985, quand faut savoir le canaliser, le maîtri- marché, etc. On pourrait bapti-
Monoprix a décidé de lancer des ser. Un patron gouverné par son ser cette stratégie le “warketing” ;
produits bio, tout le monde les ego est sous une emprise néfaste, celle-ci ne peut être conduite que
a pris pour des fous. Ils avaient il devient un danger pour son par un leader hyper orienté sur la
anticipé, avec une décennie entreprise et pour ses collabora- prise de décision et l’exécution.
d’avance, le fait que les citadins
allaient avoir envie de réintro- Règle n° 7 : L’ego doit être un moteur, pas un volant !
duire du vert dans leur vie. Les
clients ne peuvent se projeter Tous ces change-
que dans ce qu’ils connaissent ;
ments demandés par
ce n’est pas en les questionnant
la direction...
sur leurs attentes qu’on peut
créer les produits ou les services Ça veut dire qu’on
qui vont révolutionner leur vie ! n’a jamais été bon
avant ?
Règle n° 5 : Ne gaspillez surtout
pas vos forces, investissez sur le
bon “business model”.
Quelle que soit la quantité
d’énergie dont vous disposez, vos
forces sont limitées. Utilisez-les
au mieux, en vous concentrant
sur les leviers clés qui permet-
tront à votre entreprise de croître.
Investissez sur le bon business
model, véritable colonne verté-
brale d’une société en développe-
ment ! Si vous vous êtes trompés,
changez-en... et n’investissez pas
toutes vos ressources tant que

© ACI/Tafari
lieu de travail centralisé et où le grande indépendance des tra- dire faire en sorte que les bonnes la propriété intellectuelle pour- deux mains dans son activité. Il vous n’avez pas trouvé la bonne
contrôle du travail sera omni- vailleurs. personnes accèdent facilement rait être problématique. Elle est doit se mouiller ! formule.

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

 38
MANAGEMENT
LES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE
Pour commencer, la blague du jour. Puis
nous passerons à l’analyse des bilans !
© ACI/Tafari
Règle n° 9 : Créez de la valeur
sans trahir vos valeurs
Un entrepreneur qui n’arrive pas
à développer sa société de ma-
nière profitable la voue à plus ou
moins long terme à la déchéance.
La capacité à créer de la valeur est
une compétence indispensable
pour un dirigeant d’entreprise.
Mais cette création de valeur ne
doit pas être obtenue à tout prix,
par n’importe quel moyen. “Il ne
faut pas perdre sa vie à vouloir
la gagner”, dit un proverbe. De
même, une entreprise ne doit pas
perdre ses valeurs à vouloir ga-
gner de la valeur ! Vous ne devez
jamais perdre de vue les valeurs
qui ont fait la réussite initiale de
votre entreprise et qui lui ont per-
mis de se développer, et vous de-
vez veiller à rester en phase avec
celles-ci.
Règle n° 10 : Découvrez la pierre
philosophale de l’entrepreneur.
La pierre philosophale des
entrepreneurs, celle qui peut
vous permettre de transfor-
mer le plomb en or, est à votre
portée ! Son alchimie est très
particulière. En effet, l’entre-
preneur qui réussit est celui
qui parvient à conjuguer deux
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
Règle n° 10 : Découvrez la pierre philosophale
de l’entrepreneur : l’humour
attitudes : aux membres de votre équipe,
- l’humilité en toutes circons- leur donner les meilleurs moyens,
tances ; les former à effectuer aussi votre
- et l’amour pour ses clients, son tâche et avoir confiance dans le
entreprise, ses produits. fait qu’ils ne vous étaleront pas.
La pierre philosophale de l’entre-
preneur s’obtient en agrégeant Principe n° 2 : Créez une impli-
les trois premières lettres et les cation émotionnelle.
trois dernières lettres de ces deux En tant que manager, vous diri-
mots, comme indiqué ci-dessus : gez des gens qui sont payés pour
cela donne “humour”... Sans hu- faire leur travail. Mais s’il s’agit
mour, la vie d’un chef d’entreprise pour eux d’un “bête travail”,
devient très vite insupportable. vous n’en tirerez jamais que le
minimum, et parfois moins. Par
contre, s’ils trouvent leur travail
Les 13 principes intéressant, s’ils sont mis au défi,
importants pour inspirés et impliqués, vous en
obtiendrez bien vite le meilleur.
progresser La seule chose à laquelle vous de-
Principe n° 1 : Sachez ce qu’est vez veiller, c’est qu’ils se sentent
une équipe et comment elle responsables de ce qu’ils font.
fonctionne. Convainquez-les que leur travail
“Il est facile de trouver les bons fait la différence.
joueurs mais plus difficile de les
faire jouer ensemble”, a un jour Principe n° 3 : Optez pour un
déclaré un entraîneur de football. management minimaliste.
Car une équipe ne forme pas une Le minimalisme signifie ne pas
unité si chaque membre poursuit rédiger de longs rapports, ne pas
un but différent. Un bon manager envoyer un mémo toutes les 20
rend son équipe meilleure que lui- minutes et ne pas se perdre en
même. Il sait que s’il lui apprend lamentations interminables. Cela
à voler et l’entraîne vers les plus signifie limiter les règles au mini-
hauts sommets, il les atteindra lui mum et laisser les gens faire leur
aussi. Vous devez faire confiance travail. Vous êtes évidemment le
chef, mais c’est comme piloter un
grand navire  : le moindre mou-
vement de gouvernail suffit à le
dérouter.
Principe n° 4 : Faites des réu-
nions efficaces... Vraiment effi-
caces.
Tout le monde les connaît, ces
réunions qui n’en finissent pas,
ces orateurs qui s’égarent, ces
ordres du jour que l’on impro-
vise sur place. Si vous voulez des
réunions efficaces, tenez-en bien
les rênes. Commencez toutes les
réunions à l’heure et n’attendez
pas que tout le monde soit là.
Veillez à garder le rythme afin de
terminer la réunion le plus vite
possible tout en instaurant une
ambiance décontractée afin que
tous les participants puissent être
eux-mêmes.
Principe n° 5 : Déléguez autant
que vous pouvez, ou osez.
Un bon manager sait qu’il peut
piloter ses processus et sa stra-
tégie mais jamais les gens. Cela
n’a par exemple aucun sens de
rester à la maison auprès de votre
jardinier pendant qu’il tond la pe-
louse, sarcle les parterres ou taille
les arbres. C’est le secret d’un bon
management : donnez du travail
à vos collaborateurs et laissez-les
faire. Veillez à ce qu’ils sachent ce
que l’on attend d’eux. Contrôlez
une ou deux fois s’ils l’ont fait
selon vos désirs puis faites-leur
confiance. N’oubliez pas que
lorsque l’on fait quelque chose,
on ne le fait pas bien du premier
coup. Ils feront des erreurs. Et
vous le leur permettez.
Principe n° 6 : Endossez tou-
jours la faute.
C’est exactement comme l’en-
traîneur dans le football de
haut niveau. Si les joueurs font
un bon résultat, tout le mérite
revient à votre équipe. S’ils
cafouillent, c’est entièrement
votre faute. On pourrait donc
facilement dire  : “Nous n’avons
pas atteint notre objectif parce
que le jeune Méxant a invo-
lontairement vexé notre client
principal, qui nous a lâché de
sorte que nous n’avons pas as-
sez vendu.” Mais qui a confié ce
client important à Olivier ? Qui
surveillait la vente  ? Vous. Et
personne d’autre.
Le même raisonnement vaut
pour l’attribution de bonnes pres-
tations à l’équipe. Dites-le à haute
voix, en public, sincèrement, et
surtout  : dites-le. Si ce fabuleux
contrat de vente avec le client X
se prolonge - parce que vous y
avez vous-même travaillé jour et
nuit - dites : “L’équipe a réussi à le
décrocher”. Bref, ayez confiance
en votre équipe et montrez-le.
Principe n° 7 : Balayez les dé-
saccords.
Une équipe est faite d’hommes
et de femmes. Et ces gens se
mettent en tête de se quereller.
Pourquoi  ? Parce que c’est dans
la nature humaine. Ils se cher-
chent des crosses, se piquent les
places de parking ou jettent vo-
lontairement le discrédit sur les
autres. Pouvez-vous les laisser
faire  ? Absolument pas. Il faut
étouffer ces désaccords dans
l’œuf. Sinon la discorde ne fera
que croître jusqu’à devenir un
monstre. Mais vous devez aussi
être prêt à trancher si nécessaire.
Même s’il ne s’agit pas seulement
de mésentente. Car que se passe-
t-il dans un orchestre lorsqu’un
musicien joue complètement à
contretemps. Le licenciement
est parfois un mal nécessaire.
C’est rapide et beaucoup moins
inhumain que de développer une
antipathie solide et durable qui
finira de toute façon par le départ
de l’employé... Avec beaucoup de
LES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE
rancune.
Principe n° 8 : Écoutez les idées
des autres.
“Soyez toute ouïe lorsque les
autres parlent. Car la plupart
de gens n’écoutent jamais”, disait
déjà l’écrivain Ernest Hemin-
gway. Si vous pensez tout savoir
en tant que manager, vous avez
probablement une trop forte
tendance au nombrilisme. Tout
le monde a quelque chose à vous
apporter  : le portier, le gardien
ou la femme de ménage. Et le
plus important est d’écouter les
membres de votre équipe. Cela ne
sert à rien d’avoir toujours le der-
nier mot ou de toujours être celui
qui a raison. Vous devez surtout
connaître la différence entre les
questions pour lesquelles il im-
porte d’avoir le dernier mot et
celles pour lesquelles cela n’en
vaut pas la peine.
Principe n° 9 : N’essayez pas
d’imposer des systèmes idiots.
Imposer à une équipe une mé-
thode de travail en laquelle vous
ne croyez pas est une “recipe for
disaster”. Chaque manager peut
citer une dizaine de systèmes
dans son organisation qui sont
complètement inutiles. C’est
le cas partout, et donc aussi à
votre bureau. Si vous ne pouvez
rien y faire, résignez-vous. Mais
n’essayez pas d’amener votre
personnel à penser que tout est
formidable. Il ne le fera de toute
façon pas.
Principe n° 10 : Apprenez à
votre équipe à apporter des so-
lutions, pas des problèmes.
Les collaborateurs se plaignent
très facilement. Vous pouvez sup-
porter les plaintes jusqu’à un cer-
tain point, mais aussi exiger qu’ils
proposent une solution pour
chaque problème soulevé. Et si
certains se plaignent de manière
MANAGEMENT
excessive, répondez-leur qu’ils ne
sont pas obligés de faire le travail.
Ils peuvent partir à n’importe
quel moment. On n’oblige per-
sonne à être là.
Principe n° 11 : Définissez
votre propre stratégie, mais ne
la dévoilez pas.
Personne ne sait ce qui se passe
dans votre tête. Personne ne sait
quelles sont vos réelles inten-
tions. Pourquoi devez-vous gar-
der votre stratégie secrète ? Parce
que la stratégie de votre société
ou de votre supérieur ne cor-
respond souvent pas à la vôtre.
Gardez pour vous vos rêves, vos
ambitions et vos désirs. Il n’y a
rien de plus terrible que de voir
quelqu’un jeter vos flèches en-
flammées dans un seau d’eau.
Principe n° 12 : Travaillez bien
et dur.
Votre réputation de bon ma-
nager ne vaut rien si vous ne
faites pas vous-même votre
part de travail. Ce n’est en effet
que lorsque vous avez terminé
votre travail que vous pouvez
vous concentrer sur la direction
de votre équipe. Soyez toujours
sincère et dites la vérité. Appre-
nez de vos erreurs et essayez de
vous adapter si nécessaire. La
réussite ne tient pas en une seule
formule. Mais l’essentiel est de
travailler bien et dur. C’est déjà
un début.
Principe n° 1 : Sachez ce qu’est une équipe et comment elle fonctionne.
Votre équipe se plaint de votre
absence totale de communication !
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
39
Principe n° 13 : Prenez du
plaisir.
Si, en tant que manager vous ne
prenez aucun plaisir dans ce que
vous faites, changez de poste.
Laissez la place à quelqu’un qui
aime ça. Et si cela devient vrai-
ment trop pénible, n’oubliez pas
qu’il s’agit seulement d’un tra-
vail. Nous voulons bien sûr tou-
jours faire de notre mieux, nous
n’en dormons parfois pas la nuit
et nous voulons constamment
nous améliorer. Mais au bout du
compte, ce n’est qu’un travail.
Les 5 bonnes
pratiques du
management
Les bonnes pratiques de manage-
ment sont des recommandations
largement partagées, qui sont re-
prises dans la norme de manage-
ment de la qualité ISO 9000 qui
sert de base à la certification des
entreprises.
Bonne pratique n° 1 : Identi-
fier les besoins de vos clients
avant une prestation et évaluer
leur satisfaction après pour ré-
duire autant que possible les
risques d’inadéquation.
Bonne pratique n° 2 : Définir
chaque année votre politique,
vos objectifs mesurables et votre
plan d’action permettant d’at-
teindre ces objectifs. Cette po-
Quelle
équipe ?
© ACI/Tafari
 40
MANAGEMENT MANAGEMENT 41

LES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE LES PRINCIPES INCONTOURNABLES DU MANAGEMENT MODERNE

litique doit être communiquée
à vos collaborateurs, évaluée à
intervalles réguliers et améliorée.
L’existence d’objectifs vous per-
met de mieux piloter votre entre-
prise, d’en évaluer les résultats au
regard de vos prévisions et de les
améliorer.
Bonne pratique n° 3 : Impli-
quer vos collaborateurs dans le
sens des objectifs attendus, par
la communication ainsi que par
l’amélioration de leurs compé-
tences et de leurs conditions de
travail. Leur implication et leur
compétence sont une garantie de
qualité de vos prestations.
Bonne pratique n° 4 : Manager
vos prestations comme des pro-
cessus de réalisation. On entend
Bonne pratique n° 5 : Mettre
en place une démarche d’amé-
lioration continue des résultats.
Cette démarche vise la réduction
systématique des défaillances et
des non-conformités de vos pres-
tations au regard des exigences de
vos clients. Il s’agit d’identifier les
non-conformités, d’en analyser
les causes et de supprimer celles-
ci pour que cette non-conformité
ne se reproduise plus. L’améliora-
tion continue vous permettra de
réduire le coût de vos dysfonc-
tionnements tout en contribuant
à la satisfaction de vos clients.
Les 5 conseils
pour adapter votre
management
Conseil n° 1 : Chercher l’infor-
La première phase est donc de
bien formuler les questions repré-
sentatives des incertitudes que
vous devez lever. Internet est un
réservoir extraordinaire d’infor-
mations. Le Web est incontour-
nable. Mais cette information
doit être triée, vos recherches
doivent être les plus précises pos-
sibles pour trouver des éléments
pertinents. Et d’autre part elles
demandent à être validée. Par
ailleurs, il est possible d’influer
sur le contenu de cette informa-
tion par un mécanisme de buzz
qui est difficilement contrôlable.
Vous devez donc distinguer l’in-
formation qui vient de sources
officielles ou connues de celle qui
ne reflète que l’opinion d’une per-
sonne ou qui pourrait même être
d L’intention de celui qui a
fournit l’information ou de ce-
lui qui a décidé de la publier.
Une entreprise va espérer par
exemple de la publicité, un ef-
fort exceptionnel dans ce do-
maine pourrait ainsi être lié à
une baisse de CA, le gouver-
nement et les organismes offi-
ciels peuvent vouloir rassurer
l’opinion, détourner l’attention
sur des sujets neutres ou à leur
avantage, expliquer qu’il est
en position de réussite… Plus
le gouvernement a de choses à
cacher, plus il parle fort. Quand
c’est évident que ça va bien,
moins d’efforts lui sont néces-
saires.
d La clientèle du média concer-
né. La présentation faite doit
dement de votre stratégie. Ne
gaspillez pas vos ressources sur
ce qui vous est secondaire. Vé-
rifiez par contre que vous avez
les ressources pour effectuer
l’essentiel.
• Quels processus pour distin-
guer ce qui est prioritaire de ce
qui n’est pas ?
• Qu’est-ce qui peut être délé-
gué ?
• Comment communiquer plus
efficacement ?
• Comment impliquer  vos sala-
riés pour effectuer les tâches
moins stratégiques ?
• Quelles sont les urgences ?
Conseil n° 4 : Des indicateurs à
mettre en place.
Si vous ne les avez pas mis en
stratégie est gagnante si vos ob- Qualité 4 : Savoir trancher.
jectifs sont atteints.
Je suis sans doute
Les 8 qualités d’un incompétent, mais
bon manager je suis le patron et
Difficile pour un manager de vous êtes viré !...
posséder toutes les qualités
d’un bon dirigeant. Une liste
des 8 savoir-faire qui font la
différence et qui vous aide-
ront à avoir un comportement
exemplaire ou tout simplement
à porter un jugement sur votre
prochain interlocuteur.
Qualité 1 : Savoir déléguer. Dé-
léguer veut dire assumer la res-
ponsabilité de l’autre jusqu’à celle
de ses erreurs. Déléguer n’est pas
une démission mais un alourdis-
sement de charge.

par processus, une succession de
phases qui va de la conception de
la prestation à sa délivrance au
client et au-delà (après vente…).
Par exemple, pour un comptable,
un des processus les plus impor-
tants à maîtriser est la réalisation
de la comptabilité d’un client. Vos
processus doivent être précisé-
ment décrits, leurs risques éva-
lués et leurs résultats contrôlés à
intervalles réguliers pour préve-
nir les erreurs et les dysfonction-
nements.
Je me demande s’il n’est pas temps
d’embaucher un consultant ?
© ACI/Tafari
mation. de la désinformation. La fréquen-
L’intelligence économique est tation de forums peut permettre
le premier facteur de réussite. néanmoins d’avoir une idée de
Comment faire ? Que devez vous la tendance de l’évolution d’une
surveiller en priorité ? partie de l’opinion.
• La conjoncture
• La réglementation gabonaise, Ce qui est publié dans les mé-
européennes, et dans les pays dias résulte souvent de trois in-
qui vous intéressent fluences :
• Le comportement de vos
clients, des consommateurs d L’information telle que l’on peut
• Vos concurrents la concevoir mais parfois le jour-
• Plus généralement, les réponses naliste se limite à dire qu’il ne sait
à vos questions essentielles encore rien sur le sujet.
Ou de consulter vos
collaborateurs !
Bonne pratique n° 3 :
convenir à cette clientèle pour la
fidéliser.
Une autre source précieuses
d’information est le réseau re-
lationnel. Partagez vos observa-
tions avec vos relations et entre-
tenez un réseau d’information
dont vous avez pu vérifier la
fiabilité.
Conseil n° 2 : Anticiper.
Plus vous anticiperez sur les
changements, plus ils seront effi-
caces. Vous devez donc prévoir à
l’avance le comportement de vos
clients, mais aussi l’évolutions
des réglementations et les diffé-
rentes opportunités. En B to B
vous devez aussi vous préoccuper
également du comportement des
clients de vos clients.
Conseil n° 3 : Se concentrer sur
l’essentiel.
Les ressources deviennent rares,
il faut que vous vous concen-
triez sur l’essentiel. Qu’est-ce
qui va rester rentable, sur quoi
place, c’est vraiment le moment
de mettre en place les indicateurs
liés aux différents processus cités
et de les réexaminer mensuelle-
ment pour les améliorer.
• Y a-t-il eu des informations es-
sentielles que vous avez mécon-
nues  ? Comment auriez-vous
pu faire ?
• Le CA réalisé est-il différent
du CA que vous aviez prévu  ?
Pourquoi ?
• Votre prévision de trésorerie a-
t-elle exacte ? Comment pour-
riez-vous vous améliorer ?
Conseil n° 5 : Évoluer dans sa
stratégie.
Dans les périodes d’incertitudes
tout s’accélère. Votre processus
de révision de stratégie doit per-
mettre des adaptations rapides.
La stratégie permet de mettre
en œuvre ses moyens pour at-
teindre ses objectifs. Au vu des
résultats que vous constatez
et des nouvelles informations
reçues, vous devez revoir vos
Qualité 2 : Savoir comprendre.
Le responsable n’est pas un
homme de dossiers mais un
homme de contrats et de dialo-
gue. Le premier rôle d’un chef est
de régler les problèmes insolubles
pour son équipe.
Qualité 3 : Savoir s’enthou-
siasmer. L’enthousiasme est une
qualité contagieuse qui suscite
souvent des adhésions sponta-
nées. Il va avec le sentiment de
sécurité que doit inspirer un chef
d’entreprise. Pour les nouveaux
chefs d’entreprises, diriger c’est
pouvoir susciter chez les autres le
désir d’exceller, éveiller les voca-
tions et favoriser la créativité.
Qualité 4 : Savoir trancher. Ce
qui signifie savoir réduire à leurs
éléments essentiels des situations
nécessairement complexes. C’est
en fait savoir simplifier pour dé-
cider et agir. C’est une responsa-
bilité écrasante qui demande un
effort d’abstraction important. La
Qualité 5 : Savoir attendre. Il
faut accepter le changement,
les remises en question, la com-
plexité générale des phénomènes.
La capacité de vivre dans l’incer-
titude se manifeste de différentes
façons dans le comportement
quotidien. C’est une faculté
d’analyse, une faculté de prise de
décision et une capacité à déceler
les priorités.
Qualité 6 : Savoir se maîtriser.
Le manager doit rassurer et ne
pas s’investir sur le plan affectif
dans des relations conflictuelles.
Dans un premier temps, le ma-
nager doit avoir le souci et la
connaissance du fonctionnement
du groupe dont il a la charge.
C’est ce qui lui permettra de le
conduire vers les objectifs qu’il a
définis. La capacité à jouer tous
ces rôles exige une grande ma-
turité émotionnelle. Sa tâche est
autant fondée sur la qualité de
sa perception du groupe que sur
© ACI/Tafari
Qualité 7 : Savoir résister aux
pressions. Il n’y a pas de place
pour le narcissisme de l’individu
lorsqu’il s’agit du succès de l’en-
treprise. Chercher à se faire res-
pecter va rarement de pair avec
chercher à être aimé. Pour ceux
qui ont le goût de diriger, le be-
soin de prouver, d’entraîner, de
séduire, c’est sans doute la vertu
la plus exigeante.
Qualité 8 : Savoir jouer. Ce qui
signifie savoir accepter les règles
d’un jeu cruel, celui de la compé-
tition interne et de la compétition
économique. L’univers de l’entre-
prise est de nature probabiliste.
Les situations n’y sont connues
qu’avec un coefficient d’incer-
titude et de probabilité. C’est la
raison pour laquelle les décisions
s’appuient non seulement sur le
chiffré, le mesurable, mais éga-
lement sur le raisonnement et
l’intuition. Rien n’est plus difficile
pour un manager que de rationa-

Impliquer vos devez-vous miser, qu’est-ce qui objectifs majeurs et décider de tâche du manager est essentielle- l’estimation rapide des situations liser ou d’expliquer une prise de
collaborateurs est prioritaire  ? C’est le fon- la façon de les atteindre. Votre ment de savoir arbitrer. et des rapports de force. position de façon claire. 

BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010 BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

42
ENVIRONNEMENT
LE TRAITEMENT DES DÉCHETS
LE TRAITEMENT DES DÉCHETS
Un secteur d’activité à construire d’urgence
E
st un déchet tout résidu d’un pro-
cessus de production, de trans-
formation ou d’utilisation, toute
substance, matériau, produit
ou plus généralement tout bien
meuble abandonné ou que son détenteur
destine à l’abandon.
Ces déchets peuvent être d’origine diverses :
industrielle, artisanale, domestique... En effet,
toutes les activités humaines produisent des
déchets, même celles liées à la nature avec les
déchets verts. D’une manière générale, nous
consommons des produits et utilisons des
services qui, pour être créés, génèrent des dé-
chets. De plus, cette consommation entraîne
également des déchets : à toutes les étapes, nos
activités produisent des déchets.
Les déchets ne se limitent pas seulement aux
déchets ménagers et assimilés. En effet, la
construction (BTP), les activités économiques
et industrielles produisent la majorité du ton-
nage des déchets. Les déchets liés aux activi-
tés de soins sont particulièrement suivis pour
leur dangerosité.
La gestion des déchets permet d’encadrer la
fin de vie des biens dont on souhaite se débar-
rasser. L’objectif est de limiter les nuisances
et les risques liés à leur caractère dangereux,
fermentescible ou encombrant, qui occasion-
neraient des impacts sanitaires ou environne-
mentaux. Progressivement, la mise à l’écart
ou l’élimination des déchets a fait place à
leur valorisation matière ou énergétique, qui
permet d’amoindrir l’impact de leur aban-
don. Cependant, la gestion des déchets fait
intervenir des procédés qui peuvent affecter
le cadre de vie des populations, ce qui génère
des tensions.
La gestion des déchets représente aujourd’hui
un véritable enjeu tant financier, en raison
de l’augmentation croissante des coûts de
gestion des déchets, qu’environnemental, lié
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
d’une part au risque d’insuffisance d’exutoires
de traitement à moyen terme, et d’autre part
au gaspillage des matières premières. Sur-
tout, aucune politique de développement des
énergies “propres” ou renouvelables ne peut se
faire sans filière de recyclage moderne.
Le traitement des déchets a longtemps été une
action naturelle des populations. Les résidus
d’artisanats étaient récupérés (métaux re-
fondus, vieux chiffons et puis papiers pour la
pâte à papier, etc.), le reste n’était qu’organique
© Boris 88 / ACI
(c’est-à-dire composé de matière naturelle et
rapidement biodégradable) et venait en cam-
pagne compléter les engrais ou la nourriture
des animaux, tandis qu’en ville les caniveaux
ou autre terrain vague récoltait des détritus
peu polluants.
En parallèle, le système des décharges est ap-
paru et s’est développé. Il consiste à stocker
dans un lieu, généralement éloigné des habita-
tions, des déchets non biodégradables à court
terme (vieux mobilier, métaux, gravats…).
A partir des années 1960, L’incinération s’est
développé en raison d’une offre nouvelle de
matériel d’incinération capable de traiter des
quantités importantes de déchets, et de la
difficulté croissante de trouver des sites de
décharge. L’incinération consiste tout sim-
plement à brûler les déchets collectés. Mal-
heureusement ce traitement a de nombreuses
conséquences environnementales qui n’ont
longtemps pas été prises en compte.
Traiter, valoriser ou réduire
Une idée relativement récente consiste à
considérer les déchets comme une ressource à
exploiter et non comme des rebuts dont il faut
se débarrasser. Les méthodes pour produire
de nouvelles ressources à partir de déchets
sont diverses et nombreuses : par exemple on
peut extraire les matières premières des dé-
chets puis les recycler, ou les brûler pour pro-
duire de l’électricité. Ces méthodes sont en
plein développement, grâce notamment aux
apports des nouvelles technologies.
Ce processus de valorisation des déchets s’ap-
pelle valorisation matière, ou recyclage, si on
récupère des matériaux réutilisables, et va-
lorisation énergétique si on obtient à la place
de l’énergie. Traiter les déchets comme des
matières premières devient de plus en plus
courant, en particulier dans les aggloméra-
tions où l’espace pour ouvrir de nouvelles dé-
charges se raréfie. L’opinion publique évolue
sérieusement vers la position estimant que,
sur le long terme, on ne peut pas se conten-
ter de se débarrasser des déchets alors que les
matières premières ne sont disponibles qu’en
quantité limitée.
Dans certains pays en voie de développement
la valorisation des déchets a déjà lieu  : des
hommes trient à la main les montagnes de dé-
chets pour récupérer les matériaux qui peu-
vent être revendus sur le marché de la récupé-
ration. Ces travailleurs non reconnus appelés
collecteurs de déchet sont la partie cachée de
ce secteur d’activité mais jouent un rôle im-
portant pour réduire la charge de travail des
services municipaux de gestion des déchets.
De plus en plus leur contribution à la préser-
vation de l’environnement est reconnue et on
essaie de les intégrer au système officiel de
ENVIRONNEMENT
LE RECYCLAGE : UNE SOLUTION, PAS UN MIRACLE
Le recyclage est un procédé par lequel les ma-
tériaux qui composent un produit en fin de
vie (généralement des déchets industriels ou
ménagers) sont réutilisés en tout ou en partie.
Pour la plupart des gens dans les pays déve-
loppés, le recyclage regroupe la récupération
et la réutilisation des divers déchets ménagers.
Ceux-ci sont collectés et triés en différentes ca-
tégories pour que les matières premières qui
les composent soient réutilisées (recyclées).
Dans les pays développés, les articles de
consommation les plus couramment recyclés
sont les canettes en aluminium, le fer, les boîtes
de conserve et les bombes aérosol, les bou-
teilles en plastique PEHD et PET, les bouteilles
et pots en verre, le carton, les journaux, et les
magazines. Les autres types de plastiques
sont aussi recyclables mais pas couramment
collectés. Ces objets sont souvent composés
d’un seul type de matériau, ce qui facilite leur
recyclage.
Le recyclage des ordinateurs obsolètes et des
équipements électroniques est important
mais plus coûteux à cause des problèmes de
séparation et d’extraction des composants.
Beaucoup de déchets électroniques sont en-
voyés en Asie, où la récupération de l’or et du
cuivre peuvent générer des problèmes envi-
ronnementaux car les écrans contiennent du
plomb et des métaux lourds, tels le sélénium
et le cadmium, comme on en trouve fréquem-
ment dans les composants électroniques.
Les matériaux recyclés ou usagés sont en
concurrence avec les nouveaux matériaux.
Le coût de collecte et de tri des matériaux
explique qu’ils sont souvent aussi cher, voir
davantage, que les matériaux neufs. C’est ce
gestion des déchets, ce qui est d’une part utile
mais aussi cela permet de réduire la pauvreté
urbaine. Néanmoins le coût en vie humaine
très élevé de ces activités : maladies, accidents
et espérance de vie réduite au contact de subs-
tances toxiques ou contaminées ne serait pas
toléré dans un pays développé.
La réduction à la source nécessite des ef-
forts pour réduire les déchets toxiques et
43
LE TRAITEMENT DES DÉCHETS
qu’on constate la plupart du temps dans les
pays développés, où les industries produisant
les matières premières, en place depuis long-
temps, sont bien optimisées. Certaines pra-
tiques, comme la récupération informelle des
déchets, peuvent rendre le recyclage encore
moins rentable, en prélevant les matériaux
ayant le plus de valeur (comme les cannettes
d’aluminium). Dans certains pays, les pro-
grammes de recyclage sont subventionnés par
les consignes sur les emballages.
Le marché du recyclage des épaves d’automo-
biles est aussi dépendant du cours du métal
brut sauf si la législation l’impose.
Cependant la plupart des systèmes écono-
miques ne prennent pas en compte l’impact
sur l’environnement du recyclage des maté-
riaux lorsqu’on le compare à l’extraction de
matériaux vierges. En général beaucoup moins
d’énergie, d’eau et d’autres ressources sont
nécessaires pour recycler les matériaux que
pour en produire de nouveaux. Par exemple,
quand une 1 tonne de canettes en aluminium
est recyclée, on s’économise l’extraction d’en-
viron 5 tonnes de minerai de bauxite. On évite
également le rejet dans l’atmosphère de 15,17
tonnes de gaz à effet de serre. Recycler de
l’acier n’utilise que 5 % de l’énergie nécessaire
pour raffiner du minerai brut.
Dans certains pays, les matériaux à recycler
sont collectés séparément des ordures ména-
gères. Les autres systèmes de gestion des dé-
chets récupèrent ces matériaux dans la masse
des autres déchets. Ceci permet en général de
récupérer plus que lorsqu’un tri sélectif est ef-
fectué par les consommateurs mais la mise en
œuvre est plus complexe et chère.
autres résidus en modifiant la production
industrielle. Les méthodes de réduction à
la source impliquent des changements dans
les processus de fabrication, les apports de
matières premières et la composition des
produits. Parfois le principe de “préven-
tion de la pollution” indique en fait la mise
en œuvre d’une politique de réduction à la
source.
Luc Lemaire
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
44
ENTREPRISE
LA DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES
LA DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES,
Fleuron de l’administration fiscale gabonaise
© DGE
L
a Direction des grandes entreprises
(DGE) est l’un des départements admi-
nistratifs qui incarne le mieux la mo-
dernisation du service public au
Gabon. Situé à Glass, dans un im-
meuble de verre, de béton et de chrome
qui s’élance sur trois étages, elle fait jaser
du fait que le public ne comprend pas sa
nécessité tout comme ceux qui en sont
informés ne comprennent pas qu’une
structure publique ait obtenu, au terme
d’un processus qui a démarré en août
2007 et s’est achevé en décembre 2008,
une certification ISO 900 version 2000.
C’est d’ailleurs la toute première struc-
ture de service public à obtenir ce label
au Gabon.
La nécessité d’une
direction des grandes
entreprises
La DGE est un service de la Direction géné-
rale des impôts (DGI). Savamment agencé,
son design intérieur cadre absolument avec
les préoccupations des autorités gabonaises
concernant la modernisation des services
fiscaux. Il donne une image positive de
l’Etat et crédibilise son ambition de pro-
grès. Une soixantaine de fonctionnaires y
travaille dans les opérations et dans les mé-
tiers d’encadrement et de management.
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
Jusqu’au 2 janvier 2007, les grands contri-
buables de l’Etat gabonais accomplis-
saient, au même titre que les entreprises de
moindre taille, leurs formalités déclaratives
et le paiement de leurs impôts auprès du
Trésor public où un service était à la gestion
de chaque impôt. Il y avait, par exemple,
un service dédié à la gestion de la TVA, un
autre dédié à la gestion de l’impôt sur les
sociétés, etc.
D’un point de vue purement fonctionnel,
ce système de traitement présentait d’im-
portantes lenteurs pour les grands contri-
buables. Ceux-ci ne disposaient au Trésor
public d’aucun interlocuteur chargé spé-
cifiquement de comprendre et de traiter
en conséquence les problèmes distincts de
leurs dossiers fiscaux. Ils étaient confrontés
aux files d’attentes, à la vétusté des admi-
nistrations ou à des problèmes basiques, à
l’instar du manque de places de parking.
C’est ainsi qu’en janvier 2007, la DGI a pro-
cédé à la création d’un démembrement dé-
dié uniquement aux grands contribuables
de l’Etat, avec des services opérationnels
adaptés à leurs besoins : la DGE. Dans la
foulée, trois Centres des impôts (CDI) ter-
ritorialisés et dédiés à la gestion fiscale des
PME/PMI et des unités de production de
taille plus modeste ont été mis en place.
Attributions et
fonctionnement de la DGE
La DGE est un département du ministère ga-
bonais de l’Économie et des Finances chargé
du recouvrement de l’impôt auprès des 420
plus grandes entreprises du pays. Il s’agit donc
d’un guichet unique réservé aux opérateurs
majeurs de l’économie gabonaise, entendu
comme entreprises contribuant pour un fort
volume aux recettes fiscales de l’État. Ce gui-
chet unique propose une gestion adaptée aux
besoins et au statut de ces contribuables dans
le cadre de la promotion du civisme fiscal.
Le fonctionnement de la DGE repose sur les
principes de professionnalisation, de dispo-
nibilité, de réactivité, d’optimalité, de déma-
térialisation et de transparence. La DGE pro-
pose un site unique pour l’accomplissement
des formalités déclaratives et le paiement des
impôts, avec une gestion sectorielle, confi-
dentielle et sécurisée de chaque entreprise,
à laquelle est attribué un Interlocuteur fiscal
unique (IFU) dédié à la gestion de leur Dossier
fiscal unique (DFU).
Le DFU est géré en arrière-boutique par l’IFU,
qui est une unité de gestion intégrée. L’IFU est
composé de professionnels spécialisés dans la
fiscalité de chaque secteur d’activité. Il a ainsi
mandat pour la gestion, l’analyse financière, le
contrôle sur pièces, les contentieux et les sta-
tistiques.
Sept secteurs permettant une gestion effi-
ciente de chaque grande entreprise ont ainsi
été déterminés qui sont :
• Mines et pétrole ;
• Forêts ;
• Institutions financières et industries ;
• Commerce ;
• Bâtiments et travaux publics, transports,
télécommunications ;
• Autres services ;
• Traitement de la TVA.
La DGE procède donc au recouvrement de
l’ensemble des impôts, droits, taxes et rede-
vances dus par les grandes entreprises. Elle a
également mission de rembourser les crédits
de taxes au profit des contribuables dépen-
dants de ses services.
Seules les entreprises dont le chiffre d’affaires
est supérieur à 1,5 milliard de francs CFA sont
éligibles à la DGE. On y reçoit également les
entreprises qui détiennent au moins 50% du
capital d’une entreprise éligible à la DGE ainsi
que celles qui sont détenues au moins à 50%
par une entreprise éligible à la DGE. Au terme
des deux premiers exercices, l’entreprise qui
n’aurait pas maintenu son chiffre d’affaires
au taux éligible, est placée sur une liste d’ins-
tance et rappelée à l’ordre. Elle sera transférée
au CDI de sa zone géographique si elle ne re-
trouve pas son chiffre d’affaires de plus d’1,5
milliard de francs CFA au terme du troisième
exercice consécutif.
Un service public
révolutionnaire
De nombreux usagers interrogés font état de
ce que, dès les premiers jours, les services de
la DGE se distinguaient déjà de tout ce qui se
faisait auparavant en matière de service pu-
blic. Ces grands contribuables, ne manquent
pas de se montrer satisfaits de la création de la
DGE, ainsi qu’on peut le noter avec Eric Rou-
mengas, Directeur Général de Toyota : “De-
puis la création de la DGE, on a des interlocu-
teurs pour chaque entreprise, chaque secteur
d’activité, alors qu’avant c’était un peu tout le
monde qui y allait, peu importe, à n’importe
LA DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES
quelle porte. Aujourd’hui, il y a une meilleure
communication, puisque tous les mois vous
pouvez voir dans le quotidien “L’union” un
communiqué qui rappelle les obligations de
chaque contribuable, aussi bien en tant que
société que personne physique.” Même son de
cloche pour Richard Pages, Directeur Général
de Gabon Meca : “Avant, quand on arrivait au
guichet, il y avait énormément de monde qui
faisait la queue parce que tout le monde payait
au même endroit, les petites et les grandes en-
treprises. Maintenant, il n’y a que les grandes
entreprises donc cela limite énormément les
contribuables et donc quand vous arrivez il n’y
a jamais de queue à faire (…) Il faut dire que
la DGE est réservée aux entreprises réalisant
un chiffre d’affaires supérieur à 1,5 milliard de
francs CFA, donc il y a une sélection qui se fait
dès le départ.”
La DGE n’est pas seulement, une solution per-
mettant aux majors de l’économie gabonaise
de sortir de l’enchevêtrement procédural de
l’époque récente où ils effectuaient leurs dé-
clarations et règlements au Trésor public, elle
s’intègre dans un vaste projet de modernisa-
tion des services du ministère gabonais de
l’Économie et des Finances. C’est ainsi que,
outre son bâtiment flambant neuf et ses bu-
reaux ultra modernes, l’accueil, les procédures
et le management sont d’une qualité n’ayant
aucun précédent dans le service public gabo-
nais. On se sent, à la DGE comme dans une
entreprise privée et l’usager est traité comme
un client, avec tous les égards dus à ce statut
dans les commerces et entreprises du privé.
La DGE a entrepris, en août 2007, moins de
huit mois après son ouverture, une démarche
visant la certification ISO 9001/2000. Celle-
ci est un système qui assure la qualité en se
basant sur un management dit qualité. Il
s’agit de clarifier, optimiser et améliorer l’or-
ganisation de la structure aussi bien au ni-
veau du cadre infrastructurel, qu’à celui du
service et des procédures, en vue de placer la
satisfaction des usagers, désormais considérés
comme des “clients”, au cœur de l’organisme,
en répondant à leurs exigences, aux exigences
réglementaires applicables et en améliorant à
cet égard continuellement les performances.
Cette certification est le couronnement des
efforts entrepris par la direction de la struc-
ENTREPRISE 45
LE CALENDRIER FISCAL
La DGE a créé et mis à la disposition de ses usa-
gers un outil qui leur permet de connaître leurs
échéances et obligations pour le mois en cours ou
à venir. Un dépliant est à cet effet disponible en ses
services qui permet aux entreprises de planifier les
déclarations et payements de leurs redevances.
On note également dans le calendrier fiscal établi
par la DGE deux catégories de rendez-vous tri-
mestriels : Le paiement de l’IRPP, et les retenues
sur salaires.
ture en vue de garantir l’amélioration du ci-
visme fiscal et le consentement spontané à
l’impôt, mais aussi un meilleur rendement
des agents de l’État affectés à la DGE. Un
exemple qui devrait faire école, ainsi que l’a
confié Serge Maurice Mabiala, Directeur de la
DGE : “Nous tirons une grande satisfaction de
ce que, déjà, nous recevons quelques signaux.
Dans les pays environnants, l’expérience de
la DGE intéresse au plus haut point nos col-
lègues, ne serait-ce que dans le domaine fiscal.
Elle intéresse également au plus haut point
nos partenaires au développement. Notam-
ment, le Fonds monétaire international (FMI)
qui souhaite que cette approche de gestion,
cette approche managériale, cette nouvelle
administration de l’impôt, soit étendue dans
les pays de la sous-région et en Afrique subsa-
harienne.”
Les retombées de cette démarche n’ont pas at-
tendu la fin du processus de certification. On
notera que pour le seul mois de janvier 2007, la
DGE a engrangé 60 milliards de francs CFA.
Ce chiffre est passé à 84 milliards de francs
CFA pour le seul mois de janvier 2008 tandis
que 90 milliards de francs CFA ont été récol-
tés durant la même période de l’année 2009.
D’une manière beaucoup plus globale, le total
de l’exercice 2007 était de 408 milliards. Il a
été de 489 milliards en 2008 et on entrevoit
près de 600 milliards en 2009.
Ces chiffres, tout à fait transparents, sont dis-
ponibles auprès de la direction générale de la
DGE. Ils traduisent une forte croissance an-
nuelle de l’ordre de 25% à 26%. Si ce n’est pas
de la performance, ça y ressemble fort !
François Ndjimbi
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
46
MARKETING & COMMUNICATION
LE MARKETING DE CRISE
INNOVER POUR SORTIR DE LA CRISE
L
égende ou réalité embellie  ? Officielle-
ment, c’est lors d’une randonnée dans
le désert du Nevada que Mario Moretti
Polegato aurait inventé sa dé-
sormais célèbre Geox. Cette
chaussure qui respire ne doit son succès
qu’à l’esprit créatif de son inventeur. Ce-
lui-ci aurait percé d’un coup de canif la
semelle de ses souliers pour soulager ses
pieds surchauffés. Quinze ans plus tard,
ce geste anodin aura permis de générer
quelque 770 millions d’euros de CA pour
la société italienne, qui vient d’annoncer
le 1er avril (sic) une nouvelle diversifica-
tion dans la chaussure de sport. Comme
Mario Moretti Polegato, de plus en plus
d’entrepreneurs croient dans les vertus
de l’économie créative. Ils savent que la
réussite n’est plus seulement une ques-
tion de chiffres et de courbes mais dé-
pend également des forces de créativité,
d’imagination et d’innovation.
Cela ne se traduit pas suffisamment dans
les pratiques quotidiennes. C’est même un
énorme axe de progrès pour toutes les entre-
prises ! L’innovation “quand on a le temps”,
“quand l’entreprise est profitable”, ou “quand
on aura enfin recruté un Directeur de l’In-
novation” est révolue. L’innovation c’est tous
les jours, qu’on aille bien ou mal, avec tout le
monde, y compris les clients, les fournisseurs,
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
les distributeurs, voire les concurrents : les
sportifs de haut niveau s’entraînent ensemble,
ce qui ne les empêche pas de vouloir gagner
seuls la compétition. À côté de l’innovation-
produit, il y a le(s) service(s) autour du produit,
la relation-client mémorable, les nouvelles
cibles de clientèle, les nouveaux modes de
commercialisation, les alliances stratégiques,
la recherche de capitaux, les nouvelles façons
de faire adhérer les clients à une nouveauté,
la façon de faire parler de la marque par les
clients eux-mêmes, les nouveaux processus,
les nouvelles matières premières, etc.
Se mettre à la place de ses
clients
Il faut commencer par se demander ce
dont on a envie ou besoin pour répondre
à une attente générale. Parmi les sept pos-
tures clés à adopter pour être (plus) créa-
tif, celle-ci occupe sans doute la première
place. En créant ses Geox, le chausseur
transalpin s’est (simplement) mis à la place
de son client, persuadé que ce qui est bon
pour lui l’est forcément pour d’autres.
Même si la créativité ne tient parfois qu’au
hasard des situations, c’est un état d’esprit
que tout entrepreneur doit cultiver. Car la
créativité ne s’invente pas. Elle se mijote.
Et parfois à contre-courant des cultures de
© Jupiterimages/ACI
l’entreprise. Il a ainsi fallu plus d’un siècle
et demi au géant Procter & Gamble pour
“réaliser l’une des plus audacieuses opéra-
tions en matière de politique d’innovation
dans l’histoire des sociétés”, estime un vice-
président du lessivier américain. Au tour-
nant des années 2000, le big boss A.G. La-
fley a fait l’incroyable pari d’ouvrir la R &
D de son entreprise aux contributeurs du
monde entier. Objectif de cette stratégie
baptisée “Connect and develop” : stimuler
l’innovation interne et atteindre le seuil
des 50 % de propositions issues de l’externe
mais aussi en profiter pour se mettre dans
la peau des consommateurs. En cinq ans,
plus d’un tiers des produits lancés sur le
marché ont ainsi été conçus à partir d’élé-
ments extérieurs aux laboratoires maison.
Briser les codes
“Rien d’audacieux n’existe sans la désobéis-
sance à des règles”, disait Jean Cocteau. Pour
innover, il faut faire mentir quelques préceptes
bien établis. Lorsque Philippe Starck sort, en
1990, son presse-citron en fonte d’aluminium,
certes l’objet n’est pas très performant, mais il
a le mérite de casser les codes. Car pour le de-
signer français, l’objet n’a pas qu’une fonction
utilitaire, il doit avant tout être esthétique afin
de donner du plaisir à celui qui l’utilise. Une
approche nouvelle dans l’univers bien balisé
MARKETING & COMMUNICATION
des ménagères. Autre lieu, même esprit. Sur
le site internet du fabricant de papier toilette
Renova, à côté d’un rouleau de papier noir
on peut lire : “Renova a osé... pour vous. Elé-
gant, sophistiqué, rebelle et éternellement à la
mode, le noir revendique le chic et l’élégance
comme valeurs.” Et quitte à casser les codes,
autant jouer l’humour et le décalé à fond. Le
fabricant portugais n’a pas hésité à décliner sa
gamme dans des tons aussi vifs que le fuchsia,
l’azur ou l’orange.
Il propose même des rouleaux en emballage
cadeau dans un tube. Une innovation que le
président du groupe, Paulo Miguel Pereira
Da Silva, présente comme une façon de se-
couer un marché dominé par les mastodontes
américains. La création d’une nouvelle niche
est toujours symptomatique. Elle reflète la
volonté d’une entreprise de sortir du cadre,
d’élargir son champ de vision. Il ne s’agit pas
forcément de regarder plus loin, mais de re-
garder autrement.
Réinventer son métier
Casser les codes, c’est aussi une nouvelle fa-
çon de faire son métier pour mieux vendre ses
produits. Afin d’émerger dans le marché satu-
ré de la fringue cheap, Desigual a réinventé la
vente de la “sape” en s’inspirant des marchés
à la criée. Face aux puissants Zara et autres
H&M, la marque de vêtements “atypiques”
espagnole a joué l’étal bohème où le client a
l’impression de dégoter de bonnes affaires.
La créativité constructive consiste à rassem-
bler des éléments pour élaborer de la valeur.
C’est ce qu’ont fait le cirque du Soleil et le
cirque Plume quand ils ont banni les animaux
de la scène et combiné des genres artistiques
différents comme le théâtre et la musique
pour créer le “nouveau cirque”. La cristallerie
Baccarat a elle aussi réinventé son savoir-faire.
Face au déclin de la cristallerie de verre de
table, la société a opéré sa mutation en deve-
nant une maison spécialisée dans les bijoux et
les objets de luxe où le cristal domine.
La société Delsey a élargi son champ d’ac-
tivité en s’invitant dans l’univers du design
de voyage. IBM a accompli sa révolution en
lâchant l’ordinateur personnel pour les so-
lutions de service et s’affiche aujourd’hui
comme “un innovateur au service des inno-
vateurs”. Quant au fondateur de Swatch, il a
d’emblée innové en transformant la montre
en un accessoire de tous les jours.
Réfléchir à plusieurs
L’entreprise comme lieu de créativité  ? Sû-
rement, à condition de ne pas succomber au
mythe du créateur solitaire. Pour accoucher
d’un projet ou simplement faire bouger les
choses, rien de tel que les célèbres “tempêtes
de cerveau”. A plusieurs, bien sûr. Sport favori
des entrepreneurs agiles, le “brainstorming”
doit répondre à quelques règles simples pour
être efficace : d’abord, brasser un très impor-
tant volume d’idées. On estime en effet que
3 % d’entre elles seulement sont exploitables.
Ensuite, pendant la phase de fourmillement,
ne critiquez aucune proposition, pas de “oui,
mais”. Donnez la priorité aux idées farfelues.
Enfin, essayez la “bissociation”, une technique
qui consiste à explorer de nouvelles voies
en introduisant dans le débat un mot ou un
concept sans aucun rapport avec les thèmes
abordés. De ces rapprochements peuvent
jaillir des tas d’autres idées fraîches. Une idée,
c’est fragile. Il vaut mieux en faire émerger
une dizaine pour les piloter en parallèle plutôt
que d’en conserver une seule.
S’inspirer de l’existant pour
créer
L’ordinateur iMac G4 d’Apple, le designer bri-
tannique Jonathan Ive s’est inspiré... d’un tour-
nesol. A l’instar de la fleur qui suit la course
du soleil, seul l’écran pivote alors que son pied
reste fixe. Pratique courante chez les desi-
gners à la recherche d’idées : regarder autour
de soi. Mais ouvrir les yeux (et les oreilles) ne
suffit pas. Encore faut-il savoir transposer ce
que l’on voit à son projet. En balade à la cam-
pagne, le suisse Georges de Mestral constate
que des petites fleurs en boule, des bardanes,
restaient accrochées à ses vêtements. En y re-
gardant de plus près, il eut l’idée d’adapter ce
principe sur deux morceaux de tissus. Le Vel-
cro (acronyme de “velours” et “crochet”) était
né. Autre exemple : c’est en combinant deux
univers différents, les pistes sonores des films
47
LE MARKETING DE CRISE
et le code morse, que l’Américain Woodland a
mis au point le système du code-barres dans
les années 1940. En entreprise, cette capacité
à jouer les analogies se traduit souvent par
l’adoption de nouvelles méthodes de travail.
Chez Nintendo, les 1  800 développeurs de
jeu travaillent à la manière des dauphins, par
petits groupes de six personnes. Tous les six
mois, ils font un bilan des projets en cours et
décident de continuer ou non.
Faciliter la prise de risque
“Dans une équipe, on a besoin à un moment
de se voir tout nu, de se mettre en danger de
manière sympathique.” Philippe Cantet est
le patron en France de la société britannique
Innocent, qui fabrique et distribue des jus
de fruits. Il sait que, pour réussir, sa boîte est
condamnée à faire la différence. Chaque tri-
mestre depuis l’an dernier, il organise deux
journées placées sous le thème “Oser en
équipe” où tout le monde se réunit pour faire
un bœuf ou un numéro de spectacle. Coût de
l’opération : moins de 1 000 euros (660 000 F
CFA). “Cela maintient notre conviction que les
bonnes idées sont toujours prioritaires, rap-
pelle Philippe Cantet. Le 21 mars dernier, une
stagiaire a pensé à envoyer des fleurs en papier
à nos clients en leur souhaitant un joyeux an-
niversaire de printemps. On a créé une belle
surprise.” Plus simple à réaliser et moins cher
que des affiches 4 x 3 ! Et cela change de la
règle des 3 M qui prévaut dans la maison mère
londonienne, où le Monday Morning Meeting
(réunion du lundi matin) est sacré...
Transformer la contrainte
en opportunité
Été 2001. La crise de la vache folle est pas-
sée, mais le chef Alain Passard révise alors
sa carte, pour donner toute la mesure de son
talent à une nouvelle approche de la cuisine.
Finis les plats de viande, place aux légumes.
Lorsque la contrainte est bien admise, elle
nourrit l’inventivité. De même, les échecs du
passé peuvent servir de base à un rebondisse-
ment salvateur. Mieux encore, les contraintes
et les sorties de piste obligent aussi à anticiper.
Luc Lemaire
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
48
FINANCES
MAÎTRISER SON BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
MAÎTRISER SON BESOIN
EN FONDS DE ROULEMENT
L
e besoin en fonds de roulement naît
du décalage entre les sorties et ren-
trées d’argent. Ainsi, outre les stocks, il
comptabilise essentiellement les
créances accordées aux clients et
les dettes dues aux fournisseurs. En ef-
fet, il est rare qu’une entreprise paye ses
fournisseurs dès livraison des produits
et, inversement, qu’elle reçoive paye-
ment de ses clients aussitôt le bien ou
service délivré. Généralement compris
entre 30 et 60 jours, parfois 90, les délais
de payement obligent les entreprises à
prévoir une trésorerie adéquate. Toute-
fois, le besoin en fond de roulement peut
et doit être maîtrisé.
Pour les banquiers, comme pour les inves-
tisseurs, le BFR est très représentatif de la
gestion de l’entreprise. En outre, le besoin
en fonds de roulement doit être financé, ce
qui implique généralement d’être dépen-
dant de son banquier. D’où la nécessité de
chercher à le réduire, ou du moins, à l’op-
timiser.
 
Evaluer le bon niveau de
BFR
Un besoin en fonds de roulement positif
n’est pas synonyme de mauvaise gestion.
Sauf s’il est excessif, car c’est de l’argent
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
qui aurait pu être utilisé autrement. Il ne
faut donc pas chercher à le supprimer, c’est
bien souvent impossible, mais plutôt à le
rationaliser et à l’optimiser. Et pour cela,
suivre ses fluctuations très régulièrement.
Un dirigeant doit avoir un état synthétique
de son besoin en fonds de roulement et de
sa trésorerie tous les matins, ou au moins
toutes les semaines, sur son bureau.
 
Il faut toutefois prendre des précautions
vis-à-vis des chiffres bruts car le secteur
d’activité influe sur le niveau de BFR : une
activité industrielle n’aura pas le même
besoin que la grande distribution. Les sec-
teurs qui disposent d’un BFR négatif ou
très faible sont ceux dont les clients payent
immédiatement et qui n’ont que très peu
de stocks. L’étude de l’organisation en in-
terne doit donc se coupler à un examen de
ses concurrents afin de se fixer des objec-
tifs raisonnables de BFR à atteindre.
 
Attribuer les
responsabilités
Si le chef d’entreprise doit prendre en
charge la définition d’une politique active
de gestion du BFR (politique de crédit,
objectifs à atteindre), son application doit
être déclinée à l’ensemble des services
concernés. Or, ce problème est très trans-
© Jupiterimages
versal. Il s’agit donc de créer une fonction
de cash manager qui regroupe a minima
des attributions de responsable crédit et
trésorier, en relation avec la production et
la logistique. Ce responsable peut ensuite
déployer les axes de cette politique envers
les managers des services appropriés.
 
Pour une politique réellement active, les
salariés peuvent également être intéressés
à l’évolution du besoin en fonds de roule-
ment. On peut indexer la prime variable
des commerciaux en fonction du chiffre
d’affaires encaissé et non facturé. On peut
également prendre en compte dans les cri-
tères d’intéressement de l’ensemble des
salariés le taux et le délai de résolution des
litiges.
 
Les périodes à risque :
être vigilant
Un suivi attentif et une anticipation sys-
tématique permettent d’autant plus faci-
lement et rapidement de remarquer un
accroissement inattendu de son besoin en
fonds de roulement. Mais même sans cela,
certaines périodes à risque doivent attirer
l’attention du dirigeant. Le BFR augmente
avec la croissance. Mais une période de
forte augmentation de l’activité n’est pas
la seule où la problématique du BFR se
pose : la phase de création des entreprises
nouvelles est souvent cruciale à cet égard.
Dans ces deux cas, la question du BFR est
souvent négligée au profit de probléma-
tiques commerciales.
Les phases de conquête, par exemple d’un
nouveau marché à l’international, sont
également des périodes à risque pour le
BFR et la gestion de la trésorerie. Les cycles
sont alors chamboulés et le développement
demande un investissement en BFR.
Rationaliser sa
facturation
Avant de chercher à se faire payer, il faut
parfaitement maîtriser son cycle de factu-
ration. Dans un cabinet conseil, lorsqu’une
mission dure plusieurs mois, le cabinet
ne sait pas toujours quand il peut factu-
rer alors que les charges de salaires sont
décaissées tous les mois. L’idéal est donc,
dans la mesure du possible, d’émettre les
factures concomitamment aux dépenses ;
et pour les petites entreprises, ne pas re-
mettre à plus tard cette démarche admi-
nistrative souvent négligée. Enfin, veiller
à ce que les factures soient correctement
rédigées : une facture non conforme en-
traînera sans doute un retard de payement.
LE NIVEAU DE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
Dans certaines activités, le BFR est négatif,
ce qui signifie que l’activité génère un flux
positif de trésorerie. C’est notamment le
cas pour les enseignes de la grande distri-
bution ; en effet, elles payent leurs fournis-
seurs après la livraison (souvent 90 jours),
alors que les clients paient au comptant.
Cependant, dans la majorité des entreprises,
le BFR est positif, ce qui signifie que l’entre-
prise doit lever des fonds pour combler le
flux négatif généré par le cycle d’exploita-
tion. Plus globalement, il y a 3 cas :
 Le Besoin de Fonds de Roulement est posi-
tif : dans ce cas, les emplois d’exploitation de
l’entreprise sont supérieurs aux ressources
d’exploitation. L’entreprise doit donc finan-
cer ces besoins à court terme soit à l’aide
de son excédent de ressources à long terme
(Fonds de roulement), soit à l’aide de res-
MAÎTRISER SON BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
 Prévenir les litiges
Il y a des bons et des mauvais payeurs. Il
faut concentrer ses efforts sur les mauvais
pour les actions de relance. Et toujours,
prévoir des conditions générales de vente
claires. Ce qui permettra, par la suite, de
s’organiser efficacement pour les faire res-
pecter. Le but est d’éviter le litige et donc
que le client bloque le règlement. Il faut
également pratiquer les relances avant
l’échéance de la créance afin que les délais
de payement soient respectés.
 
Instaurer une relation de
long terme
Il est également possible d’améliorer ses
rentrées de trésorerie en demandant à ses
clients de régler un acompte. Il n’est pas
forcément judicieux de faire appel aux
techniques d’escompte. En accordant une
remise, disons 5 %, à un client qui règle
comptant, cela se traduit par un sacrifice
sur la marge. C’est un arbitrage qui n’est
pas toujours gagnant. Par contre, une me-
sure incitative tenant à instaurer un par-
tenariat de long terme peut être efficace.
On peut accorder une ristourne pour bon
payement. Mais elle ne sera déclenchée
sources financières complémentaires à court
terme (concours bancaires...).
 Le Besoin de Fonds de Roulement est nul :
dans ce cas, les emplois d’exploitation de
l’entreprise sont égaux aux ressources d’ex-
ploitation, l’entreprise n’a donc pas de be-
soin d’exploitation à financer puisque le pas-
sif circulant suffit à financer l’actif circulant.
 Le Besoin de Fonds de Roulement est né-
gatif : dans ce cas, les emplois d’exploitation
de l’entreprise sont inférieurs aux ressources
d’exploitation, l’entreprise n’a donc pas de be-
soin d’exploitation à financer puisque le passif
circulant excède les besoins de financement
de son actif d’exploitation. L’entreprise a donc
besoin d’utiliser ses excédents de ressources à
long terme (Fonds de roulement) pour finan-
cer d’éventuels besoins à court terme.
FINANCES 49
qu’en fin d’année après constat que l’en-
semble des payements ont été réalisés aux
échéances convenues.
Enfin, le raccourcissement des délais de
payement peut être négocié en échange de
services supplémentaires tels que des dé-
lais de livraison plus courts ou un service
après-vente de meilleure qualité.
Négocier ses délais de
payement
Même lorsqu’on est une petite ou une jeune
entreprise, il faut négocier des délais de
payement auprès de ses fournisseurs. Pour
cela, on peut argumenter sur l’évolution de
ses commandes ou la qualité du partena-
riat mis en place (approvisionnement ex-
clusif chez le fabricant, besoins réguliers,
anticipations des achats à l’avance…).
 
Privilégier le juste-à-
temps
Un travail doit être fait en amont sur ses
besoins en matières premières ou fourni-
tures. Il faut anticiper son activité et la tra-
duire en termes de production afin d’éviter
les stocks. C’est le principe du juste-à-
temps. Pour cela il faut mettre en place
une gestion intelligente des stocks et rester
attentif au ratio de rotation de ceux-ci, qui
permet de savoir s’ils sont renouvelés ré-
gulièrement.
Pour limiter les stocks, là encore, il
convient de s’organiser avec ses princi-
paux fournisseurs. On peut demander
des délais de livraison plus courts afin de
s’approvisionner quasiment en temps réel.
Ou alors prévoir que le fournisseur tienne
un stock à disposition. Des avantages qui
se négocient en échange d’un engagement
d’achats, par exemple.
Attention toutefois aux mauvaises manières
de certains fournisseurs qui ont des difficul-
tés à tenir leurs engagements, ne se préoccu-
pant pas vraiment de la perte d’exploitation
qu’ils occasionnent à leurs clients.
Dalila Gombo
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
50
FORCE DE VENTE
BIEN SEGMENTER SA CLIENTÈLE
BIEN SEGMENTER SA CLIENTÈLE
L
a segmentation de clientèle est un dé-
coupage du marché en sous-ensembles
homogènes de clients potentiels. La seg-
mentation se fait selon un ou
plusieurs critères. Les critères
de segmentation peuvent être géogra-
phiques, socio-économiques (âges, re-
venu etc....), psychologiques, psychogra-
phiques, situationnels. Chaque groupe
se différencie des autres et chacun est
représenté. La segmentation de clientèle
permet de décomposer la stratégie mar-
keting avec autant de politiques commer-
ciales que de segments, et ainsi de mieux
adapter chaque politique aux caractéris-
tiques du segment auquel elle s’applique.
La segmentation du marché consiste à
connaître les caractéristiques et compor-
tements d’achat uniques de vos clients de
façon à pouvoir leur proposer un message
marketing qui leur corresponde. Cela vous
permet également de mieux dépenser votre
budget marketing en vous concentrant
uniquement sur les segments identifiés.
Elle permet de découper une population en
des groupes d’individus homogènes et que
les groupes entre eux soient les plus diffé-
rents possibles. La segmentation peut s’ap-
pliquer sur des bases de données clients
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
pour construire des politiques marketing
différenciées, des catalogues de produits
pour mener des analyses de structure de
gamme, des fichiers de personnel pour
identifier les facteurs de motivation ou de
performance.
Type de clientèle
Peut-être la manière la plus simple de
segmenter votre marché est de décider si
vous préférez cibler les consommateurs ou
d’autres entreprises. Peu de petites socié-
tés peuvent se permettre de cibler les deux
avec succès, et bien qu’il puisse parfois y
avoir chevauchement, il vous faudra sans
doute faire une distinction nette pour af-
finer votre message marketing.
Situation géographique
La situation géographique de votre clien-
tèle est essentielle pour déterminer les
méthodes de marketing que vous allez
utiliser. Votre clientèle peut être locale, ré-
gionale, nationale ou internationale. Pour
certains types d’entreprises, la question ne
se pose pas : le marché cible d’un service de
nettoyage à sec se situe bien évidemment
dans un rayon de quelques kilomètres de
son lieu d’implantation. Dans un pareil
© Jupiterimages
cas, il peut être intéressant de diviser da-
vantage le facteur géographique, par rue
ou par quartier. De la même manière, les
entreprises dont le marché est national ou
international peuvent essayer de définir
quels sont les villes ou pays regroupant la
majorité de leur clientèle de manière à af-
finer leur message et organiser leur force
de vente.
Données démographiques
Les données démographiques sont les
statistiques cruciales concernant votre
clientèle. En segmentant votre marché par
données démographiques, vous pouvez dé-
terminer quelles sont les caractéristiques
statistiques uniques de votre clientèle. Si
votre entreprise cible les consommateurs,
la segmentation démographique peut re-
couvrir des caractéristiques comme l’âge,
le sexe, le niveau d’éducation, les catégo-
ries d’emploi (cols blancs vs. cols bleus), les
revenus, le statut marital, et l’appartenance
ethnique ou religieuse. Il n’est pas forcé-
ment nécessaire d’utiliser tous ces critères,
mais il peut être intéressant de se concen-
trer sur ceux qui sont les plus appropriés à
votre produit ou service. Si vous ciblez les
entreprises, ce sont les dirigeants que vous
pouvez segmenter de cette manière.
Mais en général, les données d’entreprise
se divisent différemment. Commencez
par chercher dans quel secteur se trou-
vent les clients que vous ciblez. Vous pou-
vez également segmenter vos cibles par la
taille de l’entreprise selon le nombre total
d’employés ou le chiffre d’affaires. Enfin,
n’oubliez pas de prendre en compte les
personnes qui prennent la décision d’ache-
ter un produit ou service comme celui
que vous offrez : quels sont les postes de
ces personnes et dans quels services tra-
vaillent-elles ?
Segmentation
psychographique
Ce type de segmentation fait référence à
la personnalité et au comportement émo-
tionnel qui influence l’achat. En d’autres
mots, quelles sont les habitudes d’achat de
vos clients ? Par exemple, le client est-il im-
pulsif ou réfléchi ? Il existe tout un éventail
de variables que vous pouvez prendre en
compte, et elles sont souvent opposées. Les
données psychographiques les plus cou-
rantes comprennent :
• la prédisposition du client à acheter un nou-
veau produit ou service plutôt qu’un autre ;
• les influences sur les habitudes d’achat
du client (comme la pression sociale ou
l’éducation) ;
• les attributs d’un produit ou service qui
peuvent paraître importants pour le
client ;
• la fidélité à une marque ou la réputation
de celle-ci ;
• les critères d’achat, comme le prix ou la
valeur.
Croyances et styles de vie
Il s’agit de la manière dont se voient les
clients. Les croyances peuvent inclure les at-
titudes et valeurs religieuses, politiques, na-
tionales ou culturelles. Les segments relatifs
au style de vie concernent la manière dont les
clients occupent leur temps libre comme les
hobbies, la détente, les loisirs, etc. Ces seg-
ments ne sont pas sans importance car ces
variables peuvent souvent être utilisées pour
prévoir les futures habitudes d’achat.
FORCE DE VENTE
ATTENTION AUX FAUX-SEMBLANTS
La segmentation d’une base de données
est une des actions primordiale pour
bien définir sa stratégie marketing et
commerciale. Elle permet de cibler, de
définir des priorités et des axes de déve-
loppement.
En b to c, parler de segmentation est proche
du pléonasme tant les critères de segmen-
tation sont nombreux (âge, sexe, pouvoir
d’achat, localisation, etc...).
En b to b, on pourrait penser que la segmen-
tation est moins nécessaire. Il en est natu-
rellement rien : si les critères de segmenta-
tion peuvent se révéler moins nombreux,
ils n’en demeurent pas moins capitaux pour
un développement raisonné des stratégies
marketing, commerciales et de communi-
cation.
Segmenter selon la valeur et le potentiel
des clients
La valeur d’un client est un des critères les
plus faciles à établir : on sait combien vaut
un client à un moment T, sa participation au
chiffre d’affaires de l’entreprise. Cette ap-
proche surfe avec la loi de Pareto des 20/80
(20% de mes clients génèrent 80% de mon
chiffre d’affaires).
Mais elle est figée : un client peut à un mo-
ment être générateur de chiffre d’affaires
sans que l’on sache s’il le sera encore demain,
dans 6 mois... Il faut donc axer l’analyse sur
les potentialités de ses capacités d’achat.
Les clients qui n’achètent pas régulièrement
ou en petites quantités constituent égale-
ment des segments de clientèle. Vous devez
les traiter de la même façon : intégrez-les
dans les campagnes marketing générales,
mais ne les ciblez pas au moyen de messages
spécifiques. Même s’il est tentant d’essayer
d’accroître leur contribution à votre chiffre
d’affaires, ils représentent des clients à
faible valeur ajoutée. Efforcez-vous plutôt
de faire passer les acheteurs moyens au
statut de gros acheteurs. Attention tout de
même à ne pas les négliger. Certains d’entre
eux sont de véritables apporteurs d’affaires
51
BIEN SEGMENTER SA CLIENTÈLE
On peut aller plus loin en s’intéressant non
au chiffre d’affaires mais à la marge obtenue
grâce à certains types de clients et à faire des
choix de positionnement ou de retrait en
fonction de ces résultats.
Segmenter selon la taille
Ces critères de segmentation d’une base
de données sont courants. Cette approche
est liée à la conviction que les grandes et
les petites entreprises n’ont pas les mêmes
besoins. Elle est erronée aujourd’hui : selon
l’activité ou le marché sur lequel on est posi-
tionné, une petite entreprise peut avoir des
besoins aussi importants qu’une grande.
En outre, selon les secteurs d’activité, de pe-
tites entreprises vendant des prestations ou
des technologies à forte valeur ajoutée peu-
vent se révéler de très bon clients.
Segmenter selon les besoins exprimés
Ce type de segmentation est très qualitative
et sous-tend une vraie démarche de collecte
et de traitement de l’information. Mais selon
les ressources humaines et techniques dont
on dispose, elle est difficile à systématiser.
Néanmoins, il est une certitude aujourd’hui :
toute entreprise qui souhaite durer se doit
de quitter l’appproche produit au profit
d’une approche service, solution et écoute
du client. Certaines directions commerciales
l’ont bien compris et l’on trouve aujourd’hui
plétore de formation à l’écoute du client, la
détection des besoins, etc...
lorsqu’ils sont satisfaits de vos produits ou
services, faisant la promotion de votre en-
treprise à leurs amis, à leurs fournisseurs,
ou même à leurs clients.
La segmentation est un processus dyna-
mique. Les besoins et comportements des
clients évoluent. Il est donc utile de chercher,
dès la première démarche de segmentation, à
se donner les moyens de reproduire cette dé-
marche très régulièrement (une fois par an,
par exemple), à défaut de pouvoir l’automati-
ser complètement.
Apolinaire Tagni
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
 52
NOUVELLES TECHNOLOGIES
4 OUTILS BUREAUTIQUES GRATUITS ET PERFORMANTS
4 OUTILS BUREAUTIQUES
© Jupiterimages
GRATUITS ET PERFORMANTS
C
omme celui des navigateurs web,
le marché des suites bureautiques
est massivement dominé par un acteur, Mi-
crosoft, qui bénéficie d’une telle
avance auprès des entreprises
que l’on avait presque oublié, pendant un
certain temps, qu’il y avait eu des concur-
rents à Microsoft Office. Il en existe pour-
tant quelques-uns mais ils n’ont que des
miettes à ramasser, Microsoft jouant à fond
la carte de la continuité : les entreprises
et les administrations sont des structures
parfois rigides et le changement peut coû-
ter cher, en argent comme en temps (baisse
de productivité des employés qui doivent
réapprendre à utiliser leurs logiciels). La
situation dans les entreprises se répercute
également dans l’usage domestique de ces
logiciels : l’utilisateur lambda souhaite uti-
liser les logiciels qu’il utilise au bureau, ou
n’a tout simplement plus conscience qu’il
existe des alternatives.
OpenOffice.org 3.0
OpenOffice est la suite bureautique libre
concurrente de Microsoft Office, déve-
loppée en grande partie par Sun micro-
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
systems. C’est une suite bureautique qui
comprend pour les plus rechechés un
tableur, un logiciel de présentation et de
dessin ainsi qu’un traitement de texte. Le
format officiel pour le traitement de texte
est l’OpenDocument Text (.odt), mais les
logiciels de la suite sont également compa-
tibles avec les formats de Microsoft (.doc,
.xls, .pps...). L’utilisateur a également la
possibilité d’utiliser des habillages (tem-
plates) déjà définis avant de se lancer dans
la création d’un document.
OpenOffice dispose de plusieurs logi-
ciels, à commencer par Writer, logiciel de
traitement de texte (équivalent à Word
de Microsoft). Tout comme dans la so-
lution de Microsoft, Writer dispose d’un
large panel d’options de mise en forme
de texte et permet également l’intégra-
tion d’images. Quant à Calc, il s’agit d’un
tableur à l’image du programme Excel et
dispose des options indispensables à tout
tableur moderne. Impress permet la créa-
tion de présentations multimédia (équiva-
lent de Powerpoint de Microsoft). Grâce à
lui, l’utilisateur peut gérer ses diapositives
(slides) sur plusieurs onglets : un onglet gé-
néral, un onglet de tri, un onglet de notes
et un onglet de trame.
Draw est un programme de dessin vecto-
riel, il peut servir à des tâches analogues
à Visio de Microsoft mais se rapproche
plus de Corel Draw. Les options de base
de tout logiciel de dessin vectoriel y sont
présentes. Base est le logiciel de création
de bases de données qui utilise le langage
de programmation Java. Il permet tout
simplement de créer des bases de données
d’une manière simple. Enfin, Math est un
programme d’édition de formules mathé-
matiques complexes particulièrement utile
aux étudiants et enseignants-chercheurs.
Plus que jamais, OpenOffice, qui s’est peu
à peu démocratisé auprès des administra-
tions et du grand public, est la référence en
matière de suite bureautique alternative et
gratuite. À essayer si vous en avez marre
d’Office ou si tout simplement vous n’avez
pas les moyens de vous l’offrir !
IBM Lotus Symphony
Une fois que vous aurez passé l’étape de
l’inscription en ligne pour pouvoir instal-
ler correctement cette suite bureautique,
vous risquez fort d’être rapidement séduit.
IMB Lotus Symphony est une suite bu-
reautique proposée par IBM, construite sur
OpenOffice et fonctionnant sous Linux,
Windows et Macs. On y retrouve un éditeur
de texte, un tableur et un logiciel de pré-
sentation. Il dispose d’un format ouvert de
données (ODF), ce qui veut dire que vous ne
serez pas bloqué avec des formats proprié-
taires, licence et autres contraintes. De plus,
il vous sera possible d’importer, d’éditer et
Nouvelle Édition 2009
d’enregistrer une variété de formats, même
ceux provenant de chez Microsoft. Vous
pourrez même exporter vos documents PDF.
Cette suite propose trois logiciels :
- Lotus Symphony Documents : Un éditeur
de texte, vous permettant de nombreuses
choses : écrire un roman, tenir un journal
personnel, créer des lettres, des mémos ou
lettres de motivation. Il permet à ses utili-
sateurs de créer, éditer, partager et enregis-
NOUVELLES TECHNOLOGIES
trer des documents. Vous pourrez démarrer
un nouveau document (et choisir parmi les
mises en page proposées) ou importer un
document existant. Toutes les fonction-
nalités de base d’un éditeur sont présentes
(choix des propriétés du texte, effets, etc.).
- Lotus Symphony Presentations : Ce logi-
ciel servira pour toutes vos présentations,
que ce soit pour défendre une dissertation,
raconter une histoire ou même clôturer
une vente… Il permettra aux utilisateurs
de créer des présentations graphiques qui
pourront être partagées par l’intermé-
diaire de diaporama. Les présentations
pourront être réalisées à partir de rien ou
en utilisant les templates proposées.
- Lotus Symphony Spreadsheets : Ce tableur
vous permettra diverses choses, calculer des
hypothèques, création de rapport de reve-
nus, et bien plus encore. Il permettra aux
utilisateurs de créer, éditer, partager et enre-
gistrer une variété de bilans.
Sun Star Office 8
Star Office 8 est une suite complète d’outils de
productivité bureautique. Elle offre des appli-
cations indépendantes qui peuvent ouvrir des
documents Microsoft Office comme Word,
Renseignements/inscriptions 76 61 50 / 76 62 04
e d i t i o n @ l e p r i v e o n l i n e.c o m
4 OUTILS BUREAUTIQUES GRATUITS ET PERFORMANTS
Excel, et PowerPoint. Cette suite inter-plate-
forme intègre ainsi de puissants composants
comme un traitement de texte, un tableur, un
outil pour réaliser des présentations, un logi-
ciel de base de données, un éditeur graphique
et un convertisseur de PDF. Elle fonctionne
sous Linux, Windows et Mac.
StarOffice WriterStarOffice Writer : Un
outil pour créer des documents profession-
nels. Avec le module Writer vous pouvez en
toute simplicité aussi bien faire des mémos
rapides que des rapports complets avec table
des matières, un index, et des diagrammes.
Un assistant de fusion est également dispo-
nible pour réaliser simplement des envois en
masse d’e-mails et de mailing.
StarOffice CalcStarOffice Calc : Un tableur
d’exception permet de calculer, d’analyser,
de faire des graphiques et de partager vos
données. La prise en charge d’une limite de
65 536 lignes dans le tableur, vous permet
désormais de créer des feuilles de calcul
plus élaborées et d’importer des fichiers
Excel de plus grande taille.
StarOffice ImpressStarOffice Impress :
créez des présentations animées, impac-
tantes grâce à cet outil complet compre-
nant de nombreux modèles, des formes de
dessin personnalisables, et une exporta-
tion possible au format Flash.
StarOffice BaseStarOffice Base : un outil puis-
sant pour créer et exploiter tout simplement
grâce à des assistants, des bases de données,
des formulaires, des tables, etc.
StarOffice DrawStarOffice Draw : Réalisez
des documents professionnels, des organi-
L’annuaire Professionnel
du Gabon sur Internet
avec mises à jour
quotidiennes.
53
grammes et des projets créatifs comme des
cartes de voeux, des invitations etc. Rajou-
tez à tout moment votre touche graphique
personnelle grâce à l’outil de dessin très
complet.
AbiWord
Enfin, pour ceux qui se contentent d’uti-
liser Word sur leur suite Office, AbiWord,
édité par Abisource, est un logiciel de
traitement de texte libre rapide, léger et
simple tout en proposant les fonctionna-
lités indispensables à tout programme du
genre. AbiWord est donc un programme
multiplateformes (GNU/Linux, Mac OS
X, FreeBSD, Windows, etc.). Ce traitement
de texte bénéficie d’une interface épurée
mais néanmoins structurée. L’application
permet de réaliser un bon nombre de ma-
nipulations de textes et gère un nombre
non négligeable de formats, parmi lesquels
le format propriétaire Word (.doc), le for-
mat universel (.txt), ou encore le format
ouvert OpenOffice (.odt). De plus il per-
met de rendre vos documents compatibles
HTML ou même de les exporter en PDF.
En bref, c’est une très bonne alternative à
Word, gratuite et particulièrement intui-
tive d’utilisation.
Michel Ndong
www.lepriveonline.com
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
54
LOISIRS
LE “VRAI” TARZAN SERAIT NÉ AU GABON
Le “vrai” Tarzan serait
né au Gabon
T
arzan et les hommes léopards n’est pas très
connu des bibliophiles, étant considéré
comme un des pires de la série. Cependant,
le livre est clairement à mettre à part de la
série des “Tarzan” puisqu’il va forger dé-
finitivement l’“histoire” du personnage
et figer précisément son environnement
Africain. L’ouvrage précité a été écrit entre
Juillet et septembre 1931, une épreuve fa-
cile pour un écrivain aussi rapide qu’Edgar
Rice Burroughs. L’histoire fut publiée, en
essai d’édition, d’août 1932 à Janvier 1933,
mais sa véritable publication fût retardée
jusqu’en 1936 pour de nombreuses et sé-
rieuses raisons.
L’édition collector de Tarzan et les
hommes léopard
Le Roman démontre une nette influence de
l’ouvrage par le roman et le film “the trader
Horn” de la romancière et scénariste Ethelre-
IJK:?EF79AI>EJI
da Lewis et du metteur en scène W.S. Van
Dyke. A ce sujet, Edgar Rice Burroughs aurait
reçu beaucoup de critiques de plagia l’incitant
à retarder la publication du livre jusqu’à ce
que les mémoires se soient un peu estompées.
IJK:?E
PHOTOGRAPHIE
!$!
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010

Il ne faut pas oublier que dès février 1931, la
MGM (Métro Goldwyn Meyer) avait déjà
réalisé sa première grande histoire épique
africaine fondée sur “the trader Horn”, is-
sue d’une biographie et d’un livre du même
nom écrit en 1927. Tout laisse à supposer que
“Tarzan et les hommes léopards” n’est qu’une
reformulation du livre et du film qu’Edgar
Rice Burroughs aurait bien sûr adaptés à
ses propres besoins. Cependant “the trader
Horn” aura une influence certaine sur le
reste de la série des Tarzan.
The trader Horn n’était pas un livre de fiction.
Ce fût un best-seller dans les années 27 et 28
et demeura dans les premières ventes pen-
dant de nombreuses années, avec un succès
conséquent. Ceci devait avoir suffit à exciter
la jalousie d’Edgar Rice Burroughs. Qu’il ait lu
le livre ou vu le film à leurs sorties demeure
incertain mais qu’il l’ait lu alors qu’il écrivait
“Tarzan et les hommes léopards” est parfai-
tement démontré. Le titre “the trader Horn”
n’apparaît stratégiquement pas dans sa biblio-
thèque comme l’histoire adaptée par W.S.
Van Dyke “Horning into Africa”. Cependant,
Edgar Rice Burroughs s’est vraisemblable-
ment servi des deux œuvres comme inspira-
tion et toile de fond pour ses livres suivants.
N’en cherchez pas une copie dans votre li-
brairie  ; le dernier livre cité a été édité en
série limitée. Les copies sont disponibles sur
H;FEHJ7=; H;FEHJ7=;9;8
H;FEHJ7=;>×J;BB;CxH?:?;D
>×J;BB;CxH?:?;D
internet à prix de collectionneur dépassant Sud. Ethelreda était par contre une roman-
plusieurs centaines de milliers de francs cière Sud-Africaine très connue.
CFA. Cela démontre à quel point “The trader
Horn” prenait de l’espace dans l’esprit d’Ed-
gar Rice Burroughs alors qu’il ne pouvait pas
Aloysius (Horn) passait son temps à vendre
des breloques, en faisant du porte-à-porte
réellement exploiter son “plagia” sur le mar- pour assurer sa survie. Il s’était constitué
ché. Tarzan, l’homme singe devint égale- un réseau de femmes au foyer qui l’avaient
ment un best-seller à la mode, et quand dans pris en pitié en lui achetant parfois ses ac-
les années 40, l’acteur Johnny Weissmuller cessoires souvent inutiles ; cela fonctionnait
prit le rôle de Tarzan, lui et tout son envi- avec madame Lewis.
ronnement étaient modelés sur “The trader
Horn et ses personnages.
Un Best Seller contre
quelques tasses de thé
L’affiche du film “The Trader Horn, à l’origine dans lequel Edgar Rice
Alfred Aloysius “Wish” Smith
Burroughs a puisé l’essentiel de l’environnement de Tarzan.
Un jour, elle engagea une conversation avec
lui. En qualité de romancière, elle réalisa qu’il
avait une histoire à raconter ; elle l’encoura-
gea donc à le faire. “Horn” se mit à écrire un
chapitre par semaine qu’il lui apportait tout
les lundis.
À l’époque où Alfred Aloysius “Wish” Smith Comme elle le traitait avec beaucoup de
(à l’origine du livre “the trader Horn”), ancien respect en lui offrant du thé et du cake ainsi
négociant et marchant d’ivoire (après une qu’une certaine fierté renouvelée avant “de
carrière, fin XIXe et début XXe siècle, comme passer de l’autre côté”, il prolongea son his-
négociant au Gabon- Grand Congo- pour toire au delà de 26 chapitres et, nous le pré-
Aton et Cookson) racontait son histoire à sumons, de nombreuses semaines avec les
Ethelreda Lewis, il avait 70 ans et vivait mi- “gratitudes culinaires” de Mrs Lewis. “The
sérablement à Johannesburg, en Afrique du trader Horn”, le livre et le volume 1 (il y a un
volume 2 qui parle de ses autres aventures),
best-seller à l’époque, est couramment réé-
dité aux États-Unis, pour 17 dollars.
PROFESSIONNELLE De nombreux critiques ont traité “Horn” de
menteur. Il est certes fort possible que cer-
Mode, Pack-shots, tains détails aient été exagérés mais Hol-
Architecture, Publicité, lywood a confirmé que toute son œuvre était
Reportages industriels
et touristiques dans basée sur une histoire vraie. Un des experts
tout le Gabon... en la matière, R.E. Prindle, donne son opi-
Contact commercial nion sur le sujet : “j’ai lu le livre 5 fois dans
07 52 35 35 les 5 dernières années. Mon opinion sur la
crédibilité d’Aloysius est la suivante. Il sou-
LE “VRAI” TARZAN SERAIT NÉ AU GABON
haitait certainement être agréable avec ma-
dame Lewis mais également prolonger une
situation plutôt confortable. Il avait lu bon
nombre de livres incluant Burroughs et Du
Chaillu. Il prétendait même avoir connu des
gens comme Savorgnan de Brazza. Il était
cultivé, intelligent et c’était un homme d’ex-
périence. Il a toujours, apparemment, été
un lecteur assidu… Chacun est forcément,
“quelque part”, à un moment de sa vie, et
je n’ai aucun doute qu’Aloysius était sur le
fleuve Ogooué, au Gabon, au moment où
il a dit qu’il y était. Les quelques moments
de fiction qu’il pourrait avoir imaginés ne
m’empêchèrent aucunement de croire en son
négoce et ses aventures de chasse. Il n’y a au-
cune raison en cela de le traiter de menteur.”.
Il est dit qu’“Horn” est décédé en Afrique du
Sud, en 1927, avant d’avoir reçu les fruits de
son labeur. Internet regorge cependant de
versions différentes et relativement confuses
de la fin de ce personnage.
Il est certain que le premier réalisateur d’un
Tarzan, Van Dyke, eut lu “the trader Horn”
peu après sa parution, en 1929. Le réalisa-
teur partit pour l’Afrique avec un casting
imposant et des tonnes d’équipements pour
tourner ce qui allait devenir le premier film
de divertissement et d’aventure tourné en
Afrique ; tous les plans furent authentiques,
exceptées quelques scènes tournées à Hol-
lywood. Edgar Rice Burroughs vît le film,
prît toutes les notes possibles, suivît le script
et l’imita copieusement dans “Tarzan et les
hommes léopards”.
Edwina Booth au Gabon lors du tournage de The Trader Horn
“The trader Horn” (Le Marchant Horn)
commerça sur le fleuve Ogooué, au Ga-
bon. La plus grande partie de son his-
toire concerne ses tribulations le long du
fleuve. Comme aucun autre explorateur de
l’Afrique, “Horn” fait ressembler le conti-
nent africain à un paradis. La forêt du bas-
LOISIRS 55
sin du Congo rendait dépressifs la plupart
des explorateurs mais “Horn” la trouvait
“différente”  ; les moustiques étaient bien
là mais “Horn” les trouvait “amusants”. Le
fleuve sur lequel il navigua lui parraissait
également différent de celui de l’explorateur
Conrad dans “Heart of Darkness” (Cœur
des ténèbres) ou Stanley dans “through the
dark continent” (A travers le continent noir)
et dans “In darkest Africa” (dans l’Afrique la
plus noire).
Johnny Weissmuller, le plus célèbre des Tarzan d’Hollywood, dans les
années 40
Peut-être ne s’agit-il, tout simplement, que
d’un état d’esprit. Sans en douter, Edgar
Rice Burroughs s’est également servi de ré-
férences littéraires d’explorateurs divers tels
que Stanley pour modifier sa source d’ins-
piration originelle.
Dans tous les cas de figure, les aventures de
Tarzan, l’homme singe, semblent fortement
inspirées du récit autobiographique qui, quoi
que comportant des passages de fiction, ap-
partient à Alfred Aloysius “Wish” Smith,
alias “Horn”, dont la vie et les aventures se
sont déroulées au Gabon.
Les incidences en sont nombreuses puisque
qu’en 1976, un herpétologiste (étude des
reptiles) américain, James H. Powell, s’est
fondé sur le livre pour organiser une expé-
dition au Gabon afin de partir à la recherche
d’une créature dont avait entendu parler
“Horn” (“Jago-nini” accolée à la légende
d’un sauropode ou dinosaure vivant dans
le fleuve Ogooué à laquelle croit toujours la
population autochtone).
Laurent Baboulène
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
 NEWS HIGH-TECH
56
CE QU’IL FAUT CONNAÎTRE POUR ÊTRE “IN”
Ce qui vous attend en 2010 !
La 3D. C’est l’une des grandes ten-
dances au CES de Las Vegas, alors
que les spectateurs du monde entier
sont encore sous le charme d’Avatar,
qui est toujours en tête du box office
américain et s’affirme comme l’un des
plus gros succès de l’année. Les fabri-
cants d’écrans LCD (Sony, Panaso-
nic...) présentent leurs modèles 3D, mais également les Blu-ray 3D,
la première chaîne HD 3D (DirecTV 3D), et même les ordinateurs
portables 3D (Acer). La console PS3 de Sony, qui intègre un lecteur
de DVD Blu-ray, devrait être prochainement compatible grâce à une
mise à jour du firmware.
Des applications partout, mieux synchronisées. La consom-
mation de contenus va de plus en plus passer par les applications, et
plus seulement sur les smartphones ou Facebook, mais par exemple sur
la télévision ou les lecteurs de livres électroniques. La prochaine étape
consistera à développer des applications multi-plateformes, capables de
fonctionner sur tous les appareils, et synchronisables. Autrement dit,
des applications qui permettront d’accéder à son contenu depuis son
PC, son téléphone portable, sa tablette Apple ou sa télévision indiffé-
remment, quel que soit le système d’exploitation utilisé ou la marque de
l’appareil, et sans avoir à transférer ses fichiers de l’un à l’autre.
Le cloud computing. La tendance est déjà bien amorcée, mais elle
devrait se poursuivre, notamment avec le lancement des produits Mi-
crosoft Azure et Office Web Apps, des versions gratuites et online de sa
suite bureautique, et celui de Chrome OS, le système d’exploitation de
Google. Le cloud computing, qui consiste à déporter les applications
sur des serveurs accessibles sur le Web, en les distribuant sous forme de
service, permet d’alléger le système côté consommateur.
Les médias testent le payant sur Internet et mobile. Pour
contrer la baisse des recettes publicitaires et des ventes des versions
papier, les journaux et les magazines vont appliquer les stratégies éla-
borées en 2009, visant à inventer de nouveaux modèles de revenus. Les
applications payantes pour téléphones mobiles, voire pour la tablette
Apple, devraient se multiplier.
Le jeu vidéo sort de ses frontières. Le “social gaming”, ou jeu
vidéo dans les réseaux sociaux, a eu son heure de gloire en 2009, tout
comme le jeu sur mobile grâce à l’iPhone, le développeur spécialisé Ta-
pulous affirmant même réaliser 1 million de dollars de chiffre d’affaires
par mois sur l’App Store. En 2010, la tendance devrait se renforcer. Le
jeu ne sera plus cantonné au PC ou à la console, mais s’épanouira sur
Internet au delà des simples jeux casual et autres “Paf le chien” sur Fa-
cebook, avec des mécaniques plus complexes.
Les écrans tactiles. Les smartphones
ont montré le chemin, la technologie mul-
titouch a rendu la chose aisée et amusante.
L’écran de demain sera tactile. La technolo-
gie apparaît déjà sur les PC low cost, elle va
investir les écrans 3D, les ordinateurs portables, les livres électroniques
et les souris, comme celle d’Apple. Pas forcément pour le meilleur : si le
tactile est pratique pour un petit terminal mobile, sur un grand écran,
le nettoyage et les mouvements s’avèrent vite fatigants.
BUSINESS Gabon N° 14 - Janvier 2010
Votre accident est servi !
Parrot, société française spécialisée dans les accessoires
Bluetooth pour téléphones mobiles, dévoile au salon CES
de Las Vegas (du 7 au 10 janvier) le premier quadricop-
tère à réalité augmentée, le Parrot AR.Drone. Ce
petit hélicoptère à quatre hélices est pilotable à dis-
tance grâce à un iPhone ou un iPod Touch. L’appareil
sera commercialisé courant 2010. L’AR.Drone est un
quadricoptère constitué d’un cockpit central, de quatre
hélices motorisées et de deux petites caméras. La première,
positionnée sous la structure, permet de mesurer la vitesse de
l’appareil et de réaliser des vols stationnaires, tandis que la seconde, en posi-
tion frontale, retransmet en streaming ce qu’elle filme sur l’écran d’un iPhone
ou d’un iPod Touch. En clair, ces images sont retransmises en temps réel au
pilote. La liaison entre le quadricoptère et le terminal mobile de l’utilisateur
est assurée par une connexion Wi-Fi. Grâce à l’accéléromètre de l’iPhone ou
de l’iPod Touch, système capable de réagir aux mouvements de l’utilisateur,
l’AR.Drone se pilote en inclinant son mobile vers l’avant (pour avancer), ou
sur le côté (pour effectuer un virage).
Des commandes tactiles à l’écran
permettent également de réaliser des
figures plus complexes, comme mon-
ter, descendre, reculer, pivoter, etc.
Enfin, pour protéger l’appareil en cas
de choc contre un obstacle, Parrot a prévu une carène entourant les hélices
ainsi que le cockpit. Le quadricoptère AR.Drone devrait être disponible pour le
grand public courant 2010. Parrot n’a pas encore annoncé de tarif.
Le concept Morph de téléphone Nokia veut
employer les nanotechnologies pour créer un
corps flexible et un écran transparent trans-
formables selon les envies de l’utilisateur, loin
des machines solides et trapues que nous
connaissons. Même la circuiterie interne serait
transparente et souple, pour pouvoir plier et
transformer le téléphone en forme de bracelet
ou de tablette de chewing-gum. Il intègre une
oreillette Bluetooth et une batterie longue du-
rée. Les nanotechnologies permettraient même qu’il se nettoie tout seul. Dé-
veloppée conjointement avec la Cambridge University, cette vision d’un futur
proche est exposée au musée d’art moderne, le MoMA, de New York.
Le logiciel ASME (pour Anatomic Symbolic Mapper
Assurances, Contrôle Technique, Alcool au volant
Engine) va constituer une évolution dans l’imagerie mé-
dicale et le suivi des malades. Il a consisté en une mo-
délisation d’un patient en trois dimensions. Le résultat
est une représentation virtuelle du corps humain d’une
un accident
grande fidélité. Le médecin entre des informations sur la
partie du corps à traiter. En retour, il reçoit des données
au niveau des autres membres du patient et peut visuali-
ser ses antécédents médicaux d’un seul coup d’œil. Un premier pas vers le soin
électronique ?
Ce chariot développé aux états-Unis devrait se déployer dans
le monde entier. Le MediaCart est équipé d’un écran qui lui
permet de vous donner une foule de renseignements durant
vos courses. Localisation des produits, addition automatique
n’arrive jamais par accident
du panier en temps réel au fur et à mesure de vos ajouts... Le
1
chariot sera ainsi capable de vous reconnaître et de vous pré-
senter la liste de vos courses les plus courantes. MINISTÈRE DES TRANSPORTS
RTG
SÉCURITÉ ROUTIÈRE