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artigo

1. Introdução;
2. Justificativa;
3. Metodologia;
4. Universo;
5.Amostra;
6. Hipóteses sob investigação;
7. O panorama econômico geral e administração;
8. Aspectos organizacionais do PCP;
9. Aspectos técnicos do PCP;
10. Conclusão

Planejamento e controle de
produção na indústria nacional
ae bens de equipamento
Claude Machline
Professor no Departamento de Produção e de Operações
Industriais da EAESP/FGV.

pequenas séries, seja para encomendas, seja para estoque,
a programação tem que atender a objetivos conflitantes,
devendo entregar todas as ordens de produção no prazo
prometido, ao mesmo tempo que mantém as máquinas e
os homens ocupados a plena capacidade e minimiza os
níveis de estoques de materiais e produtos em fase de
processamen to.
Muitos progressos teóricos têm sido realizados nas
últimas décadas no afã de resolver os complexos problemas do PCP nas indústrias em foco, destacando-se o uso
de modelos matemáticos e estatísticos, de simulação e de
terminais de computador nos locais de trabalho. Entretanto, há poucos estudos realizados no país, até a data,
sobre tão importante tema. Sabe-se apenas que quase todas as nossas empresas enfrentam dificuldades nessa área,
traduzidas por custos elevados e atrasos nas entregas.
De todas as áreas de produção, o PCP é das que mais
se prestam à utilização de modelos quantitativos e métodos sofisticados de gestão, além de se constituir no ponto de convergência das informações trazidas por numerosos setores da empresa, tais como: engenharia de produtos, através de suas listas componentes e materiais; engenharia de processos, através dos seus tempos-padrão e
roteiros de fabricação; manutenção, por causa dos tempos de indisponibilidade causados pelos consertos de
equipamentos; e controle de qualidade, devido aos tempos de reprocessamento decorrentes dos refugos. As informações relativas à projeção da demanda e às encomendas, bem como aos custos de fabricação, integramse no sistema do PCP, realçando sua posição central na
área produtiva da empresa.

3. METODOLOGIA

1. INTRODUÇÃO
Este artigo visa relatar os principais resultados alcançados por uma pesquisa sobre planejamento e controle da
produção, realizada em 1983/84 em 30 empresas de bens
de equipamento, sediadas no país.
Esse importante setor industrial compreende extensa área de atividades fabris, que inclui a produção de máquinas, veículos, equipamentos e componentes, cuja fabricação, quer seriada, quer não-seriada, apresenta consideráveis desafios de programação e controle.
Além da contribuição da EAESP da FGV, o trabalho foi financiado pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), às quais manifestamos aqui nossos agradecimentos.

A metodologia usada na pesquisa consistiu em inquirir
dirigen tes técnicos de empresas, através de en trevistas
pessoais, completadas por questionários, visitas a instalações e coletas de documentos. Equipes de professores e
alunos de cursos de administração executaram essas
tarefas. Foi usado um questionário geral, para servir de
guia às entrevistas; além dele, usaram-se questionários específicos para aprofundar os diversos temas abordados na
pesquisa.
Para determinados tópicos, considerou-se conveniente tabular os resultados. Para outros, julgou-se oportuno
tratar as respostas como "casos" a serem descritos e examinados por si sós.

4. UNNERSO
Sob o ângulo do PCP, costuma-se dividir as empresas ou
os setores produtivos das empresas em duas grandes categorias, conforme operem nas modalidades de:
a) produção contínua;

2. JUSTIFICATIVA

b) produção intermitente.

O planejamento e controle da produção é uma área central na administração das empresas manufatureiras. Sobretudo quando a produção se efetua por lotes ou em

Na segunda modalidade, insere-se a produção de
itens não-seriados, fabricados em pequenos lotes. Os
grandes desafios de PCP enquadram-se nessa categoria,

Rev. Adm. Empr.

Rio de Janeiro, 25 (2): 5-28

abr.jjun, 1985

que inclui a fabricação da maior parte de bens de equipamento.
A produção
intermitente
efetua-se geralmente por
encomenda,
em setores organizados
e dispostos fisicamente como "oficinas"
(job-shopsi. Trabalham normalmente numa série de ordens de serviço simultâneas. Aceitam às vezes grande variedade de tarefa, (oficinas "paupara-toda-obra")
ou se restringem a um pequeno número
de tarefas especializadas,
para clientes determinados,
que
colocam seus pedidos a intervalos regulares. A oficina
"aberta",
sem clientela cativa, enfrenta maiores problemas de planejamento
e controle de produção que a oficina "fechada",
repetitiva,
em vista da diversidade de
produtos
que fabrica. Muitos bens de equipamento
de
encomenda
pertencem
à categoria de itens produzidos
como um projeto, isto é, são itens únicos, não-repetitivos, de elaboração demorada - alguns meses ou, mesmo,
anos. Os bens econômicos são ainda costumeiramente
divididos nas categorias de bens de consumo e industriais,
conforme seu destino.
Do ponto de vista de sua durabilidade
os bens econômicos são freqüentemente
divididos em três categorias:

A mesma categorização
pode ser efetuada para os
bens industriais, embora seja mais freqüente designar os
bens industriais não-duráveis
como matérias-primas
e os
bens industriais duráveis como bens de equipamento
ou
de ativo fixo, ou, ainda, de capital.
A definição dada pela Secretaria de Tecnologia Industrial do MIC é a seguinte: "Bens de capital são todos
os instrumentos
tais como instalações, máquinas, equipamentos e componentes
que integram o ativo fixo da empresa e constituem
fatores de produção de bens e serviços. "
classifica

da se-

"Os principais produtos que compõem os ramos industriais em estudo são apresentados
a seguir. A classificação inclui não somente máquinas e equipamentos
em si,
mas também acessórios e peças de reposição que nem
sempre podem ser separados daqueles nas estatísticas dispon íveis:
I. Mecânica
Máquinas-ferramenta;
turbin as a vapor e hidráulicas; motores de combustão
in tema a gasolina, diesel ou sernidiesei (excluindo os de veículos) e hidráulicos; máquinas e
ínstrurnen tos de beneficiamen to de produto
agroindustrial; máquinas de transporte
e elevação de cargas; máquinas para perfuração e extração; máquinas para classificar, misturar e tratar pedras, terra,carvão
e substâncias
sólidas semelhantes;
britadeiras,
máquinas têxteis; máquinas gráficas máquinas para diversas indústrias (papel,
cigarro, calçados, curtumes etc.); bombas diversas, filtros; máquinas
centrífugas;
máquinas
para empacotamento; redutores de velocidade; válvulas e acessórios para tubulação etc.
6

3. Máquinas e implementos agrícolas
Tratores agrícolas, inclusive microtratores;
implementos
conjugados aos tratores (grades, discos etc.); colheitadeiras, trilhadeiras,
serneadeiras,
adubadeiras
e outros irnplementos
suplementares;
equipamentos
para irrigação
agrícola etc.
4. Máquinas rodoviárias
Tratores rodoviários de roda e de esteira; motoniveladoras; escavadeiras e retroescavadeiras; rolos' compactadores; vibradores;
pás carregadeiras;
caminhões fora de estrada; outras máquinas
para construção,
pavimentação
e conservação de estradas etc.

5. Material de transporte
Ônibus, caminhões,
semi-reboques;
caçambas
carrocerias diversas para ônibus e caminhões.

bens de consumo não-duráveis;
bens semi duráveis de consumo;
bens duráveis de consumo.

O Instituto
Brasileiro de Economia
guinte forma os bens de equipamento:'

2. Equipamentos
industriais
Fornos e semelhantes
para uso industrial; reservatórios e
vasos de pressão; torres de fracionamento;
evaporadores
e digestores; caldeiras geradoras de vapor e equipamento
para casa de caldeiras; comportas para barragens; ventiladores e exaustores
industriais;
instalações
de climatização e compressores frigoríficos; tanques de armazenamento e tubulações
de grande diâmetro; equipamentos
magnéticos etc.

diversas;

6. Material ferroviário
Vagões de carga; carros de passageiros;

locomotivas,

7. Construção naval
Embarcações
de diversos tipos, exceto

as de recreio.

8. Indústria
Aeronaves.

etc.

aeronáutica

9. Material elétrico e de comunicações
Geradores; motores elétricos; transformadores;
conversores; retificadores;
painéis de distribuição;
para-raios; aparelhos para con trole; regulagem e distribuição de corrente elétrica; fios e cabos para eletricidade e para telefonia;
centrais e mesas telefônicas, aparelhos telefônicos e equipamentos para telecomunicações
em geral; equipamentos
de transmissão;
máquinas
de calcular e outros equipaQuadro 1
Ramos de bens de capital e sua correspondência
aproximada com os gêneros da Fibge

lo ~!ctânica
2..E<tUÍJl. arnento,u. ldu,trialS!
?Mâquinas I! ímplementos
agrícolas
4.M5qulnas rodoviárias
. S.M.aterial d.e transporte
(ôníbu~·e caminhões)
6.M;;J.ttriaj ferroviârio
, 1.Constru~ão naval
8" Indústria aeronáu tica
'1,.Maloria] elétrico e de.
cIDrnunicação

!

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Mecânica

~Iatc rial Ji! transpo rte

Material elétrico e de
comunicação

Metalurgia

Iü.Estruturas

metálicas

Inclui

e reservatórios de grande porte que constam do

Ianques

'

gênero Metalurgia.

Revista de Administração de Empresas

O desenvolvimento da indústria automobilística nacional. Assim sendo. mesmo. O emprego de métodos avançados de PCP é mais facilmente encontrado em empresas de grande porte. de grandes empresas ou. definido como o conjunto de indústrias de bens de equipamentos operando no país. O PANORAMA ECONÔMICO GERAL E A ADMINISTRAÇÃO Podemos dividir a história recente da administração de empresas no Brasil em três períodos distintos. os ramos representados são mostrados na tabela 1. As 30 empresas operam 97 estabelecimentos. Tabela 1 Ramos de bens de equipamento ~~~ Equipamentos industriais Máquinas rodoviárias Equipamentos de transporte Material ferroviário Material elétrico e de comunicações Total Número de empresas represen tadas 2 9 2 7 1 9 30 Tabela 2 Ramos de bens de equipamento *~~ Equipamentos industriais Máquinas e implementos agrícolas Máquinas rodoviárias Máquinas de transporte Material ferroviário Equipamento elétrico e de comunicações Total Planejamento e controle de produçiio Número de empresas representadas 2 9 2 2 9 2 10 36 Até que ponto as empresas acreditam na programação. nos anos 1982-84. reflete. sim. leva as montadoras e os fabricantes de autopeças a aplicar técnicas de planejamento do produto e de controle de qualidade. A boa administração não é considerada a aplicação de métodos científicos de gestão. Nossa amostra é.preferência indústrias cuja importância permitia pressupor a existência de técnicas vanguardeiras e sadias. Outras proporcionaram informes que dizem respeito a somente alguns aspectos do trabalho. escolhemos de . como o primeiro'. na sua maioria. merecendo a atenção dos investigadores. embora aceitas a con tragosto. coincide com a introdução no país das técnicas de planejamento e controle. junta-se outro: deixar correr versus controlar. a partir de 1955. Em particular. em nosso universo. além das dificuldades ambientais. de inspirações felizes. 6. no planejamento. dos quais revela a existência em nosso meio. quando as empresas têm que efetuar reduções de custos para sobreviver. Estruturas metálicas Torres de transmissão metálicas. Outras hipóteses inquiridas são as seguintes: 1. 7. Algumas forneceram elementos informativos relativos a todos os tópicos abordados na pesquisa.memória de computador etc. Há poucos recursos financeiros para investir em atividades consideradas nãoprodutivas . representativa das empresas que se valem de métodos contemporâneos de administração. constituídos de diversas unidades fabris. Ao dilema: planejar versus improvisar. 7. mesmo as maiores filiais de transnacionais. de grupos. 7 . AMOSTRA Foi nesse vasto universo de empresas que escolhemos as firmas a serem analisadas. pois.1 A aprendizagem administrativa Antes do surto de 1968. da conjuntura e da estrutura. o conceito de probabilidade e a importância da informação não são devidamente valorizados. as empresas estavam iniciando sua aprendizagem nas modernas técnicas administrativas. no país. e à profunda depressão em que o país mergulhou a partir de 1981. dos vendedores.mentos eletrônicos inclusive núcleos . 2. correspondentes respectivamente aos anos 1950-67. temos a tabulação dos setores em que nossas entrevistadas estão operando apresentada na tabela 2. 10. operam com maior relevância.. com freqüência. na previsão. em vista da instabilidade econômica reinante. nos anos 1968-80. no lugar da adaptação improvisada da produção ao sabor das circunstâncias e dos caprichos dos clientes. cuja dimensão comporta o uso de recursos humanos e materiais de proa. estruturas metálicas industriais. a filosofia própria de cada empresa. na década de 50. na vantagem de descortinar o futuro para melhor enfrentá-lo? Ou consideram o planejamento. 3. o fruto de boas intuições da direção. descompromissada com a ação futura? A atribuição de um "índice de planejamento e controle" a cada empresa permitiria refletir a crença da administração nos princípios e nos métodos de planejamen to e controle. Os métodos científicos de administração ainda constituem novidade para quase todas as empresas. atividade predominantemente acadêmica. Analisamos neste trabalho 30 empresas de bens de equipamento. mas. Trata-se. Considerando os setores nos quais as empresas. ou os grupos. Não se pretende inferir a prevalência dessas técnicas em companhias de natureza diversa daquelas amostradas. que. à fase do "milagre brasileiro". Se levarmos em conta os diversos ramos em que cada empresa ou grupo atua. Os métodos modernos de administração divulgam-se mais rapidamente em épocas de dificuldades econômicas. A criação das primeiras escolas nacionais de administração de empresas. HIPÓTESES SOB INVESTIGAÇÃO 5.

que as técnicas administrativas tinham sido. hidrelétricas gigantescas.2 A grande ilusão do "milagre" De 1968 em diante. a utilização de instrumentos racionais de gestão. a grandiloqüência da linguagem empregada pelos planejadores oficiais . muitos investimentos desnecessários foram efetuados. desenvolvimento regional. Falsas doutrinas de segurança. Técnicos autoproclamados.apenas pareciam . Muito bom dinheiro foi jogado fora. iriam suplantar o empirismo antigo. que.energia e juros baratos . da lógica rudimentar e de princípios saudáveis de gestão. nunca alcançava a eficiência que a empresa privada tinha que atingir para sobreviver. controle. cognominados "tecnocratas". na realidade. Ao contrário. gestão de projetos. desacreditando a boa administração e a prática do planejamento e do controle. todos os ventos depunham contra a seriedade e o uso de boa administração. paradoxalmente. públicos e privados. sobretudo. eletro-eletrôníca e outras induz as fábricas a experimentar métodos de racionalização. não invalidaram a crença e a esperança depositadas na eficácia dos métodos administrativos consagrados internacionalmente.a irrealidade dos objetivos e a inexeqüibilidade de inúmeros programas constituíam mais monumental encenação que sincera aplicação das técnicas administrativas para solução dos problemas da sociedade. localizadas e construídas. um lance de sorte e. Foi nessa fase. o monopólio do petróleo. pareciam . comprometendo sua sobrevivência. 8 A situação não propiciava o uso de métodos racionais de administração. que os maiores erros administrativos e os de maior alcance foram cometidos. mecanização da informação e assim por diante. que 'tinham sendo introduzidas lentamente nas empresas até 1968. quando as áreas de finanças e vendas dominaram as empresas. que "dava certo". do controle público. é justo lembrar que inúmeros erros tinham sido cometidos por governos anteriores e pela sociedade em geral. Os conceitos de probabilidade e risco não tinham aceitação. Algumas técnicas de administração da produção como cronornetragern . teria maiores condições de sobrevivência num habitar ilógico. considerado a causa das dificuldades registradas no início da década de 60. navios fantasmas. construção naval. Inúmeros projetos.revelaram-se. taxado de elucubração teórica. uso de inspeção estatística e de gráficos de con trole estat ístico de qualidade -. recursos substanciais foram aplicados em projetos injustificados. A atuação nefasta do governo estendeu-se às atividades diretas. O surto inflacionário de 1958 e 1963 e a subseqüente repressão da inflação. Nacionalismo e ufanismo não se coadunam com razão. perseguição aos inimigos e alterações bruscas e freqüentes das regras do jogo econômico tornariam desnecessária. independentemente da eficiência dos métodos de trabalho ou da tomada de decisão. a empresa ilógica. controle de custos. desmedidos apetites de enriquecimento ilícito ou erros elementares de lógica compuseram o desastroso quadro. aumentando sua prevenção contra o racional. na tentativa de salvação de empresas falidas. perversa. estradas de rodagem inexeqüíveis. favorecimento aos amigos. e somente nas empresas maiores e melhor organizadas. elaboraram Planos Nacionais de Desenvolvimento e Planos Diretores de Ação. embora estribado em monopólios. amostragem do trabalho. os conceitos de informática e de sistemas começaram a despontar. orçamentação. A grande concentração de poder nas mãos do governo. 7. Todas as circunstâncias. análise de viabilidade dos projetos. comedido. turismo. ou o tinham sido com algarismos falsos. un. errôneas. o abandono da agricultura e dos transportes ferroviário e marítimo. nociva.aplicar métodos administrativos modernos. desprestigiando as áreas Revista de Adminismaçãa de Empresas . nessa fase. usinas siderúrgicas em excesso. outros recémdesenvolvidos (gráficos de rede Pert-CPM). cada vez mais distanciado da realidade econômica. nas quais. a orçamentação. O governo e as empresas. esperava-se. a construção de Brasília. e obrigatório ser otimista. De forma que a mente nacional começou a valorizar cada vez mais o ilógico. simulação e modelação. Técnicas sofisticadas de planejamento. a reboque. a fim de concretizar ambições pessoais. Nas empresas privadas. trouxe uma série de males. verificada entre 1964 e 1967. posteriormente. A inexistência de recursos reais e a má aplicação dos escassos fundos existentes impediram que se concretizassem os fantasiosos planos. Os outros países subdesenvolvidos do mundo cometeram os mesmos erros. Era bem visto "apostar" no futuro do país. pois uma boa estrela. o governo e os detentores das riquezas nacionais mostravam seu considerável talento na tomada de decisões erradas. na nomeação das pessoas mais incompetentes para ocupar os cargos e na subversão de todas as regras do bom senso. A bem da verdade e em defesa dos governos e dos responsáveis pela conduta econômica nacional de 1968 em diante. as reformas administrativas. garantindo um resultado favorável. ou. otimização dos sistemas. não tinham sido analisados sob o prisma da viabilidade econômica. Basta citar aqui os maus exemplos das empresas estatais. sobretudo na área governamental. ernpreguismo. A administração por objetivos. Isolado na sua capital. Tudo havia de dar certo.o desabrochar das indústrias de equipamento pesado. Na esfera governamental. jeitinho tinham necessariamente de ocorrer. ignoradas ou pretensamente aplicadas. dentro de prazos e de custos razoáveis. Numerosas entidades nomearam diretorias de planejamento. deliberadamente forjados. As premissas sobre as quais repousou essa doutrina . foram aplicadas. lógico. embora esporadicamente e em caráter experimentàl. tarde demais. o Brasil ingressou na era do "desenvolvimento com endividamento externo". que afetavam diretamente o desejo dos empresários de se valerem de métodos administrativos racionais: nepotismo. torta. Percebeu-se. tratores. tais como programação linear. concessões e concussões. das empresas e dos indivíduos. inovação tecnológica. quais sejam: planejamento. ferrovias audazes. Muitos recursos foram desperdiçados em projetos incentivados: de pesca. foram descartadas ou esquecidas na década de 70. alguns já consagrados no exterior desde o início do século (engenharia industrial). mesmo.o exagerado otimismo das metas . Conforme desconfiava minúsculo punhado de espíritos lúcidos. usinas nucleares mal compradas. perverso e torto. Era proibido ser prudente.

A ênfase estava na gestão financeira. com violência. qualidade. q) automatização dos processos fabris. dentre os 20 mencionados. Para sobreviver. Não se sabe como posicionar os grupos de redução de custos na empresa. nenhuma empresa entrevistada. alta taxa de juros. a que diretoria subordínã-Iose como constituílos. desemprego. na especulação."'. nas "jogadas".FB 1983 Dezembro 1979 --~ O O O O '" r- I Dezembro' 1980 Inflação . os índices do desarranjo econômico anteriormente reprimido e que já não era possível esconder: enormes dívidas. g) padronização de componentes e materiais. pudemos constatar que praticamente todas as empresas analisadas tinham encetado. que encontram resistência e descrença. p) melhoria da qualidade e redução dos defeitos. 7. a custo de uma desvairada disparada do seu endividamento externo. h) simplificação da linha de produtos. O crescimento impedia o assentamento dos métodos. planejamento. j) aumento da produtividade. quando surgiram. de se inteirar das novas técnicas.industriais. na sua frente. segundo constatamos. o) racionalização das operações."'bM 1983 i 9 . a tônica consistiu na aquisiçao de equipamentos modernos. já que a crise tinha atingido certas empresas desde 1978). produtividade.FB r-- ~Inflação AW carbono Aço inox I Vidro Alumínio c:::::::J mdice de preços . começavam a pensar um pouco mais em métodos de administração racional. b) corte de investimentos postergáveis. as sugestões apresentadas pelos grupos de trabalho. o Brasil conseguiu postergar o ajuste das contas até 1981. uso do computador no apoio gestão. O desejo. Antes de 1981 as empresas estavam predominantemente ocupadas em se expandir e procurar novas oportunidades. e muito pouco na adoção de métodos racionais de gestão. risco. Nessas. â Na pesquisa efetuada. evidencia-se pela multiplicidade dos cursos versando os temas de redução de estoques. análise de valor. desde 1980 (ou às vezes antes. m)uso de combustíveis alternativos. Existe uma dificuldade vigente na aceitação desses programas. queda do PIB. no auge da crise os métodos de racionalização voltaram a atrair a atenção Figura 1 Estrangulamento de custo-lucro Evolução de preços . f) desenvolvimento de novos fornecedores.engenharia de valor. s) computadorização dos procedimentos administrativos.3 A volta à realidade o impacto inicial dos erros cometidos a partir de 1968 deu-se no final de 1973. Entretanto. crise. a cristalização do conhecimento. alguns programas de redução de custos dentre os 20 mencionados na seguinte lista: a) eliminação de desperdícios e despesas supérfluas. à Portanto. n) melhor uso e conservação da energia. pontualidade. Phutejtllflento e controle de produçiio Entretanto.na manipulação do dinheiro. Escondia todas as deficiências e falhas. implantação de círculos de controle de qualidade e introdução de têcnícas japonesas na empresa brasileira. a parada para a racionalização. i) análise de valor . com o advento do primeiro choque do petróleo. assim como na época de aparente prosperidade imperara a irracíonalídade . Depois de 1981. por parte dos administradores nacionais. d) substituição de insumos importados por nacionais. que deixou a nu a fragilidade da economia nacional e os desacertos das diretrizes governamentais. I) procura de novas tecnologias. controle. u) melhoria do processo de tomada de decisão e do planejamento. passaram a ser valorizados. c) redução de estoques. como custo. Conceitos antes incompreendidos. automáticos.FB ~ c:::::J Inflaçio Aço carbono Aço inox Vidro Alumínio mdice de preços .FB I Dezembro 1981 I _mbrol982~ f:1 j 6 I . possuía mais do que três ou quatro programas de redução de custos. novo panorama. ou rejeitados.~ Aço carbono c::J Aço inox O Vidro c::::J Alumínio c::::J Indice de preços . e) redução do custo de itens comprados.dezembro 1979-·setembro Inflação Aço carbono Aço inox Vidro Alumínio Indice de preços . as empresas viram.FB Inflação Aço carbono Açoinox Vidro Alumínio titdice de preços . gigantesca inflação. completando o paradoxo mencionado anteriormente. A falta de recursos humanos e materiais impede que se desenvolvam todos esses programas e que se realizem rapidamente todas. que acabam permanecendo por longo tempo nos arquivos. aumento de produtividade. t) eliminação da papelada excessiva e desburocratização . Percebeu-se que o efeito do ensinamento ministrado nas escolas de administração não passava de um verniz superficial. r) automatização do escritório.

sofreram alta de custos muito mais pronunciada que os preços de venda dos seus produtos.000 20. Primeiro semestre 1983 operacional 15. A"importância do planejamento e controle da produção e da administração de materiais evidencia-se a partir do desabrochar da indústria automobilística nacional. importação. tais como bens de equipamento. A partir de 1960. a relevância do PCP e da área de materiais. compras. sendo desvinculadas da área de produção. sob o ângulo de compras. gestão dos transportes dos materiais (fretes. respectivamente.000 40.000 10. por força da necessidade de reduzir 8. conseguiu superar esse constrangimento.000 20. recebimento do material. por exemplo.1 O PCP e a empresa Uma demonstração do efeito do "estrangulamento de custo-lucro" ao qual se viram submetidas nossas empresas nos anos recentes está representada na figura 1. Vê-se que as matérias-primas dessa empresa. Revista de Administração de Empresas . O veículo automotivo apresenta um grau de complexidade bem maior que os anteriotes produtos industriais fabricados no país.000 3. têxteis.000 40. follow-up das compras. armamentos complexos e componentes eletrônicos. controle do material.000 10.000 O número de códigos de identificação é maior que o número de peças distintas. gestão dos almoxarifados.000 20. fabricadora de eletrodomésticos. que mostra as "tortas" dos custos.000 300. para efeito de programação. confecções. temos o quadro 2.000 40. desenvolvimento de fornecedores. A empresa. nos anos 1980 e 1983. controle físico dos estoques.000 a a a a a a 700 2. quer compre parte.000. conforme se pode ver na figura 2. entretanto.000. do número de peças diferentes por unidade. custos. em percentagem de faturamento.dos empresários. As diretorias de materiais então criadas tinham as seguintes funções. distribuição física dos materiais (logística).67% Percebe-se.000 60.40% 10 - planejamento das necessidades de compras. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DO PCP 8. as funções de custos e relações industriais também atingiram estatuto maior.000. quer a empresa fabrique todas suas peças. frotas). O mesmo se pode dizer de outros produtos. que também são codificados.71% Bicicleta Máquina de costura Automóvel Caminhão Trator Elevador de passageiros Míssil Fragata Submarino atômico Porta-aviões atômico Número de peças diferentes 500 1. Quadro 2 Média 1978-80 Item Matéria-prima 40. Na mesma época. ou parte delas: Matériallrima 43. móveis e assim por diante . pois há que se sincronizar toda uma orquestra de ordens de produção e de materiais em estoque. através de saneamento financeiro e considerável aumento de produtividade de sua mão-de-obra.000 5. pois os elementos são agrupados em subconjuntos e conjuntos. cerâmica. tais como artefatos de vidro. estoques e programação. o crescimento das indústrias fez com que bom número de empresas nacionais resolvesse criar uma divisão de materiais separada da divisão industrial. eletrodomésticos. Figura 2 Demonstrativo operacional de custos base: faturamento líquido s/IPI Em termos.

Suprimentos? Respostas 132 5 (%) 93. isto é: a) é distribuído aos diretores e/ou chefes de departamento? b) é mencionado em reuniões? c) é conhecido pela maioria dos funcionários graduados. O processo da criação da área de materiais é novo. obtivemos as respostas que se seguem: e controle de produção 107 8 2 24 141 Sim Não Não sabe Outra resposta Não responderam Total 106 3 1 4 27 141 75.0 141 100.4 29 20. S~ uma representação fiel ou razoavelmente fiel.8 2.8 19. de determinar os níveis dos estoques de materiais produtivos.4 1. con trole da produção.2 2. é atribuir essas funções ao setor de materiais.0 141 100. Os objetivos da área industrial são manter elevado nível de estoques de materiais. o PCP também se situasse na área de materiais (e.4 2 2 1. outra resposta ou sem resposta Total . conforme se vê na tabulação a seguir. situam-se nas fronteiras dos setores de produção e de materiais.1 100. por outro lado.programação da produção. gestão de estoques.) Numa empresa fabricadora de veículos.0 11 . O PCP seria então responsável pelas seguintes atividades: Pergunta: existe um setor de PCP na empresa? Respostas (%) 103 22 16 141 Sim Não Não sabe. ao menos em grandes linhas.6 Total 141 100.4 26 18. à qual estavam anteriormente subordinadas. estoques e almoxarifados. nas maiores empresas. A separação das atividades de compras.4 32 22. Pergunta: o organograma é considerado por V. A tendência.0 Pergunta: Existe uma seção de Compras ou de Sim Não Não sabe Outra resposta ou sem resposta Total Quando perguntamos acerca das funções do PCP.4 1 0. Compras.0 Sim 83 58~ 78 55. a área industrial opôs-se tenazmente à perda dessas atribuições e tudo fez para reconquistar as funções perdidas. Pergunta: o organograma da empresa é oficial.4 95 67.Embora. conforme evidenciado pelas tabulações a seguir. Podem ser localizadas num ou no outro setor.7 Não responderam 24 17. (Finanças quer minimizar a imobilização em estoques.7 1. é interessante constatar que apenas cerca de dois terços das empresas afirmaram possuir organograma. Ainda em 1967.0 O organograma era considerado uma representação fiel da estrutura. sobretudo.1 0. planejamento das necessidades de materiais.6 11.3 100. As atribuições de planejar as necessidades de materiais e de gerir os estoques.4 17 12. a função do planejamento das necessidades de materiais.0 26 18. da organização da empresa? 2~ Pergunta: quais suas funções? Respostas Respostas (%) Só cuidam de compras Também cuidam de estoques e almoxarifados Também cuidam de distribuição e tráfego Sem resposta Total Planejamento 73. era mais comum permanecer no' âmbito da produção.6 3.4 2 Outra resposta 1. não se efetuou sem resistência.7 Não 30 21.4 2 1.5 Pergunta: quais suas funções? Respostas 80 17 44 141 Só cuida de planejar e controlar a produção Também cuida de estoques e almoxarifados Sem resposta Total Naquele ano. além da de aquisição de insumos.1 77 54. d) é afixado em uma ou mais salas? Respostas a c b (%) (%) d (%) (%) 4 141 100. da área de produção.6 Não sabe 2 1. às vezes. mas inclui o planejamento das necessidades de mão-de-obra e equipamento. inclusive porque o PCP não se esgota na esfera do material.4 2 1 0. procura adquirir materiais nas melhores condições e maximizar a rotatividade dos estoques. numa pesquisa (inédita) realizada por este autor junto a 141 indústrias nacionais. isto é. devido à sua ligação com o controle de material).1 15. poucas eram as empresas cujos setores de compras tinham outra função.3 33 23. conforme se pode ver pelas tabulações das respostas apresentadas a seguir. Não tem mais que 20 anos.0 141 100.

8 100.0 a) alumina e metal primário (duas).6 5.4 7. sob o ponto de vista da resistência de um ou mais indivíduos-chave?" As respostas foram as seguintes: (%) Sim Não Não sabe Outra resposta Não responderam Total 48 77 7 4 5 141 34.2 53. c} cabos de cobre e alumínio. conforme mudanças Outra resposta Sem resposta Total 13 14 52 4 58 141 (%) 9. soda cáusRevista de Administraç40 de Empresas . coque. b) extrudados e trefilados.4 11.0 Pergunta: existe uma descrição escrita dos objetivos ou diretrizes da empresa? Respostas Semestralmente.8 6.4 22.2 1.l8 1 8 34 141 49.4 6.2 9.2 100. Não sabe Outra resposta Não responderam Total 47 30 O 21 43 141 33.9 2. criolita. Cerca de metade das empresas respondeu afirmativamente: â o grau de formalismo organizacional era.2 0.0 Perguntamos também: "Quem é encarregado da revisão do organograma?" As respostas foram as seguintes: (%) Diretor ou conselho diretor Assistente da diretoria Consultor Departamento de relações industriais Outra Não responderam Total 50 10 2 16 23 40 141 35.7 100. restrito. Existem duas posições distintas a esse respeito: centralização predominante e descentralização predominante. p-ara checar a consistência das respostas relativas existência efetiva de.2 Centralização e descentralização O crescimento das empresas trouxe à baila a questão da centralização das autoridades de compra.9 36.4 100.0 A pergunta "qual o intervalo de revisão do organograma?" foi respondida como segue: Sim Não Não sabe Outra resposta Não responderam Total 51 75 2 9 4 141 (%) 36.uma estrutura organizacional na empresa.0 Outro quesito foi: "Houve dificuldades na implantação do organograma.0 100. Uma empresa produtora de alumínio primário e artefatos industriais de alumínio possui quatro unidades empresariais (business units).6 8. sob forma de um manual?" (%) Sim Não Não sabe Outra resposta Não responderam Total 70 .4 16.9 2.4 21.3 28.9 0.1 1.8 41. conforme se pode ver pelas respostas às seguintes perguntas: "Existe uma descrição escrita das funções.6 19.8 3.5 100. naquele tempo. A compra das 10 matérias-primas mais importan tes (fluoreto de alumínio.5 100. As respostas foram as seguintes: (%) Presidente ou superintendente Conselho da diretoria.2 53.5 3. se o "organograma era revisto a intervalos regulares".4 2. sob forma de organograma e/ou descrição de funções departamentais": (%) Sim Não Não sabe Outra resposta Não responderam Total 115 12 5 7 2 141 81.Indagamos ainda.7 24.4 100. autoridades e responsabilidades de cada diretor e/ou departamento.1 54. Podem conviver na mesma empresa. ou mais freqüentemente Quando necessário. piche.5 5.0 Sempre no sen tido de checar a autenticidade das respostas anteriores. do PCP e de logística. separadas e localizadas em pontos longínquos do país: (%) Sim Não Não sabe Outra resposta Não responderam Total 12 20 76 4 9 32 141 14.0 8.0 1.0 A grande maioria dos entrevistados declarou achar "útil e vantajosa uma definição escrita de funções de cada diretor ou departamento.8 5.0 14.9 30. indagou-se ainda sobre "quem aprova o organograma". ou mais freqüentemente Anualmente. conforme os seguintes exemplos mostrarão: A.0 2.

mas. . que obedecem a um planejamento central. gaxetas. isto é. a empresa está estudando a possibilidade de centralizar suas compras. papel e papelão possui unidades espalhadas em diversos pontos do país. a gestão de estoques. . a cargo de cada unidade. O setor central de Compras agrega as necessidades das quatro unidades. C. Uma empresa de grande porte. abrangendo desde a prospecção do petróleo até a distribuição dos derivados. embora exista inter-relacionamento de consultas técnicas. localizada numa única fábrica. produtora de material de telecomunicações. sendo. assim como o PCP das diversas fábricas. motores e componentes diversos. retentores. As compras continuam centralizadas. abertura e fechamento de portas por comando remoto. de freios automotivos. é centralizada. o que lhe traria grandes vantagens. Suas atividades são muito variadas. exceto as de material acessório. As compras dos produtos nacionais são descentralizadas. Está empenhada em centralizá-las. Engenharia. Técnico e Administrativo. O principal motivo advogado pela descentralização é a maior motivação das gerências locais.adiante. Produção. A empresa D fabrica e monta fomos e equipamentos de aquecimento e de fusão e indução. motoniveladoras. encontra-se o Departamento de Planejamento. eram feitas em separado das de São Paulo. o suprimento e a compra de materiais nacionais e importados.Almoxarifado. outra no interior do estado. scrapers.sistemas de sinalização de comando centralizado. As funções de PCP. A empresa possui cerca de 360 mil itens diversos estocados. urgentes e as compras miúdas. haveria benefícios na centralização das compras. as compras de Manaus. incluindo nesse total o material de obras e projetos. buldôzeres. Suas compras são descentralizadas. E. Premida pela crise. correspondentes a quatro centros de custo separados: transformadores. B. descentralizou recentemente seu PCP entre suas duas fábricas. o recebimento e estocagem de materiais e a expedição dos produtos acabados. com seus milhões de fichas de estoque. Até alguns meses atrás. que define as grandes datas. Encontra-se em geral muita resistência em centralizar unidades anteriormente independentes. provoca muita duplicação de cargos. comum.equipamentos de freios a ar comprimido para aplicações ferroviárias e metroviárias. compostos de centenas de eventos. que o papelão é fabricado a partir de bobinas de papel. Cada fábrica tem sua própria programação de produção. possuem maior variedade de material em seus almoxarifados. a programação pormenorizada é deixada a cargo de cada unidade. dividiu suas operações em quatro pavilhões. constituído das seções seguintes: . uma localizada em SãQ Paulo. Outra empresa produtora de alumínio e produtos de alumínio (tais como cabos de transmissão de energia elétrica) também centraliza suas compras de produtos essenciais e importados. material elétrico industrial. as dos eventos principais.Programação. As compras são centralizadas. por outro departamento de compras. geradores. ligado funcionalmente a uma Assessoria Central de Materiais. a transferência de produtos entre unidades.ao diretor presidente: 13 . ao lado dos Departamentos de Vendas. D. Centralizada no Departamento de Planejamento situa-se a responsabilidade por todo o cumprimento do Planejamento e controle de produção programa de vendas. Há um setor de planejamento central. da programação e do controle de qualidade.tica. no primeiro nível. num grupo de gerência de materiais. Uma sociedade fabricadora de celulose. em termos de redução de custos. Compras é centralizado na matriz. A empresa pertence a um grupo ao qual se liga outra fábrica. li. . A descentralização é considerada necessária para proporcionar maior agilidade. espalhadas em diversos pontos do país. que constam dos cronogramas detalhados. mecanismos eletropneumáticos de controle. onde fabrica: . Uma empresa fabricadora de tratores e máquinas de terraplenagem. Subordinado à presidência. A logística. tais como: prazo de entrega das propostas. Uma empresa produtora de equipamentos eletro-eletrônicos e de audiosom opera três fábricas em São Paulo e duas em Manaus. As compras de material de escritório e de ativo fixo das subsidiárias dessa empresa também são efetuadas pela gerência de materiais. por exemplo. desde o transporte até o refino do óleo. em São Paulo. etc. . fabricante de equipamento elétrico. Como os produtos são relacionados entre si.componentes: compressores. material eletromédico e componen tes eletrônicos tem diversas fábricas em algumas capitais do país. a programação detalhada era realizada por cada fábrica. dos desenhos de execução e do produto acabado. Expedição. claro.equipamentos de proteção de passagens de nível. despadronização e excesso de estoques. para suas diversas unidades. a Marinha Nacional e o Exército. cobre) é centralizada. foram totalmente delegadas à Divisão de Materiais. Somente a Força Aérea Brasileira. A empresa H dispõe de instalações centralizadas num únicoestabelecimento. e se estendem por todo o território nacional. totalmente independente em suas operações. a importação e a exportação e a contratação de fretes. . conforme veremos . A empresa detentora do monopólio estatal de exploração de petróleo adota para compras e planejamento uma estrutura descentralizada. subordinadas diretamente . F. Cada um dos seus departamentos mantém um setor independente de compras.Suprimento. em São Paulo. Outra empresa de grande porte. G. há três gerências. óleo combustível. A empresa está cogitando em centralizar suas compras e seu planejamento. O PCP é descentralizado. que determina os cronogramas detalhados. assim como o são as compras de peças nacionais. o PCP agregado era centralizado em São Paulo. inclusive a importação. Na empresa H. pás carregadeiras e grupos geradores.

A filosofia de descentralização origina-se na crença de que promoverá maior motivação.grupo industrial: duas fábricas. Figura 3 Organogramada empresa J As chefias de planejamento e controle da produção e de compras são subordinadas ao gerente industrial. nos aspectos relativos ao nosso tema. . K. Em cada fábrica há um setor local funcionalmen te ligado ao correspondente órgão central no "quartel-general" e hierarquicamente ligado ao superintendente local do estabelecimento. como se fossem quatro empresas diversas. um dos esteios da indústria de base brasileira. . que possui cinco fábricas no país. controle de produção. locomotivas. Foi. tem estrutura fortemente centralizada. embalagens e outros . controle dos estoques. Gerência Industrial. e a natureza vinculada das operações das unidades. guindastes. Tanto o PCP quanto as compras são centralizadas. Considere14 Presidência Diretoria Financeira Diretoria de Vendas Diretoria de Relações Industriais . abrangendo compras. gestão de estoques. As compras. uma das primeiras. Uma empresa possui cinco fábricas de pneus e 11 de cabos e fios de cobre. Controladoria. Os itens mais importantes. Compras e PCP podem estar descentralizados a nível de segundo ou terceiro escalão operacional. em termos de distribuições de funções entre diretorias e entre departamentos e de simetria organizacional. do controle dos materiais. algodão. são Revista de Administração de Empresas . dos almoxarifados de matérias-primas. iniciativa e desenvolvimento dos elementos humanos que a centralização. as compras são realizadas "supercentralmente ".grupo siderúrgico: duas usinas de aço. o mais "clássico" de todos quantos analisamos. Em contrapartida.grupo de bens de capital: três fábricas de equipamentos pesados. nas áreas de materiais e de planejamento e controle da produção. conforme será mencionado em 9. importação. são comprados pela sua matriz no exterior. O PCP exerce as funções de programação.§abricaç~ca 1 lírica 2 brica 3 brica 4 Fabrica 5 L- ~ mOS o caso de determinado holding industrial constituído de três $rupos. as programações e os demais setores são autônomos. cálculo das necessidades de materiais. levando-se em conta a localização relativa das unidades. PCP e materiais são separados e descentralizados a nível. são os seguintes: . O setor de compras é responsável pela compra e importação de todos os insumos. escadas rolantes). a nível de fábrica.sejam comuns às quatro divisões. sendo três de componentes e uma de montagem final. 1. de outras matrizes de multinacionais. Determinada empresa de produtos farmacêuticos opera quatro divisões de forma totalmente independente. que opera 17 unidades fabris no Brasil. opinião da diretora do holding que a existência de departamentos de suporte próprios a cada divisão proporciona maior agilidade. exceto as miúdas. motores de tração e motores marítimos. possivelmente. no setor eletro-eletrônico.) J. logística e gestão de estoques. Seu organograma é. Poderia ser indagado por que compras não é centralizado para os grandes insumos. almoxarifados. "f. M. próximas entre si. a fim de aumentar a eficiência. O cálculo das necessidades de materiais. Às vezes. ademais. é apenas compras e seguimento das compras. recebimento. As compras. e do cálculo das necessidades de materiais. laminadores. O organograma do grupo industrial. embora muitos insumOS . é feito pelo computador. L. produtos semi-acabados e produtos acabados.2. comuns às diversas fábricas do complexo. é apresentado na figura 5. Uma empresa produtora de máquinas de costura industriais e domésticas opera quatro fábricas vizinhas. (Esta empresa não está incluída em nossa amostra. em contratos "guarda-chuvas". crença essa que remonta às origens da empresa e ditada pelo seu fundador há meio século. para lima grande empresa multinacional. o que tem fundamento lógico. Materiais. por sua vez. Diretoria Administrativa Diretoria de Materiais Compras e Importação Almoxarifados Dístribuição Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia Industrial Planejamento c Controle da Produção Con tro le de Qualidade Manutenção F. o PCP é totalmente independente. senão a primeira empresa do país a criar uma diretoria de materiais com grandes poderes. Os grupos desse complexo. Uma grande empresa montadora de veículos automotivos. Nesse holding. outra de motores elétricos. papel.7. O pçp cuida da programação. Em certos casos. uma de equipamentos de transporte (elevadores. de fábrica e de grupo. Este mantém uma filosofia de autonomia administrativa a nível de fábrica ou de grupo.produtos químicos. conforme mostra o organograma na figura 4. as compras são descentralizadas por respeito aos princípios filosóficos da empresa. por sua vez compostos de divisões. respectivamente. tais como pontes rolantes. a nível internacional.Gerência de Engenharia.

de todas as tarefas relativas ao suprimento desse grupo de itens.Diretoria da Indústria de Equipamentos de Transporte I-. Mas os pedidos são colocados por cada fábrica.Diretoria da Engenharia de Produção I-. carga de máquinas. Nesta empresa. a estrutura e a distribuição de funções são semelhantes às desta fábrica. Uma montadora de caminhões pesados segue esquema organizacional clássico. gestão de estoques e logística. Engenharia de Produtos. Uma empresa de transmissões. a área de compras cuida de desenvolvimento de fomecedores. juntas homocinéticas e outros componentes para indústria automobilística opera quatro fábricas. Uma empresa produtora de refrigerantes. diametralmente oposto à linha que indicamos como sendo a mais modema. P. Figura 5 Superintendência do grupo industrial f. enquanto o PCP tem a seu encargo as atividades de programa de produção. Ao seu lado.Outras diretorias ". em suma. O PCP é totalmente descentralizado.Outras diretorias 15 . Sorocaba. de atuação totàlmente independente entre si. L-- setores Outras gerências I-. em São Paulo.Figura 4 Organogramado holding L Grupo bens de capital centralizadas em São Paulo. subordinado à mesma diretoria e restrito à função de aquisição. ela negocia preço e condições. Porto Alegre e Gravataí. Planejamento e controle de produção Q. diligenciamento e atividades de compras. Essa empresa está implantando o conceito organizacional de "função vertical": um funcionário da área de materiais encarrega-se de um grupo de itens: programa as necessidades de compras. visitar o fornecedor. O. controle de processo. distribuição e logística de materiais. controles de materiais. N. . encontra-se o setor de compras. cuidando pessoalmente de datilografar os pedidos. O organograma mostra a estrutura hierárquica dos setores em foco. Ambos estão subordinados à Diretoria Industrial. eixos-Cardan. Uma empresa produtora de equipamentos de transporte e manuseio e de instalações da britagem e moagem também possui organização semelhante. As seguintes gerências estão subordinadas à Diretoria Industrial: - Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente de de de de de de de Transportes. de forma descentralizada. As compras são orientadas pela maior usuária. Planejamento. Essa empresa pertence a um grupo que possui diversas outras fábricas. Produção.Gerência Industrial I-. operar o telex. a partir do planejamento da produção. situam-se na jurisdição do setor de PCP. programação de compras. Controle de Qualidade.Diretoria Industrial I-.Diretorio da IndrJ§tria de Motores Elétricos I-. Nas outras empresas 4Ó grupo. almoxarifados. aparelhos de ar condicionado e freezers industriais também mantém essa estrutura mais tradicional.Diretoria de Controle de Qualidade '-- Diretoria de Materiais '. por item. controla pessoalmenteo estoque e se encarrega. efetua as compras e o follow-up. controle da produção e almoxarifados. Ao PCP estão confiadas as tarefas de programação e controle.Gerência Administrativa E z. enquanto o' PCP é centralizado por gru~ de fábricas e a programação é descentralizada a nível de fábrica. Compras constitui um setor ao qual só é afeta a tarefa de aquisição. As funções de planejamento das necessidades de materiais. subordinado à Diretoria Industrial. Compras. Manutenção.

o quartel-general da empresa situa-se numa das duas fábricas. Suprimentos só cuida de Compras e Seguimento. como nas empresas Pe Q. 16 T. Possui duas unidades fabris no Brasil. uma produz dois veículos de passeio de tamanho medio. O PCP. O PCP fica a cargo de uma divisão. cuida do sistema computadorizado de programação e controle. caminhões e componentes. Suprimentos. Uma grande montadora de veículos opera três fábricas. fundidos de alumínio e motores para exportação. U. Follow-up e Logística. prensas de extrusão. subordinada à Diretoria de Produção. Figura 6 Figura 7 Organograma da empresa S Diretoria Financeira Diretoria de Relações Industriais Diretoria de Vendas Diretoria Jurídica Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento Diretoria Adjunta de Controle de Qualidade Diretorill de Compras Área de Compras de Material Produtivo Divísão de Disposiçâo de Peças Compradas c Matérias-Primas Divistfo de Administraç40 de Moterillis Depósito de Material Presidente Produtivo e Recebimento Depósito de Material Diretor Industrial Improdutivo Gerente de Fabricação Produção L Administração Divisão de Compras de Material Improdutivo EriCal Fábrica 2 de Material da Fábrica 3 e Importação Diretorill de Produç40 Métodos Divido de Coordenação Recebimento de Produção e Controle Almoxarifado Árca de Produção de Carrocerias. do manuseio de materiais. a Diretoria de Compras. Subordinada diretamente à Presidência. A empresa U é subsidiária de uma líder mundial de fabricação de veículos. ReviJta de AdminiJtraçáo de Emprelllls . Programação Montagem de Veículos e Pintura Manutenção Árca de Produção Mecânica e Expedição Fundição Controle de Qualidade C Gerente de Suprimentos Compras Seguimento EÇãO Follow-un Diretor de Engenharia s. um de estudos de tempos e um do controle de modificações técnicas. a gestão dos transportes e da expedição. dos quais um cuida de programação e controle de produção. na qual estão localizados todos os setores de staffindustrial e de suprimentos.R. é mostrado na figura 7. conforme se vê no esquema organizacional apresentado na figura 6. calandras. denominado Controle de Materiais e Produção. ainda. Uma empresa opera duas fábricas em que produz.equipamentos e sistemas completos para tratamento de água e resíduos. O setor de Materiais tem a seu cargo somente Compras. denominada Divisão de Coordenação. Análise dos Preços. Conforme se vê no organograma apresentado na figura 9 e que pode ser considerado do tipo "clássico". respectivamente: . apresentado na figura 8. Esta divisão é composta de três departamentos. sendo que a Programação da Produção tem a seu cargo. O organograma da empresa. Fabricação toma conta do resto. manufatura macacos hidráulicos. O organograma simplificado da empresa. . caminhões. Importação e Administração de Materiais é centralizada numa das fábricas e cuida da aquísíção dos materiais e dos almoxarifados. Programação e Controle da Produção. em que produz automóveis. a outra produz um pequeno carro de passeio. A empresa T fabrica prensas. equipamentos de forjaria. seriada. guilhotinas. enquanto o PCP é descentralizado a nível de unidade fabril. mostra que a Diretoria de Suprimentos gere as atividades de compras e de almoxarifados. do controle da produção e do recebimen to-almoxarifados. Seu esquema organizacional apresenta algumas diferenças em relação aos vistos até agora. Aqui. o setor de Materiais é centralizado. A empresa T tem distribuição de funções entre compras e PCPsemelhante à da empresa S. enfatizando as áreas relevantes para nosso tema. Em outra linha de fabricação. prensas viradeiras e tesouras numa linha de fabricação.equipamentos para manuseio e transporte de material a granel.

motores elétricos de grande porte. torres de destilação. X.é também subsidiária de matriz internacional. Z.Figura 9 Organograma da empresa U Figura 8 Organogramada empresa T Diretor Presidente Diretor·Geral Diretor Executivo de Marketirf8 Diretor de Desenho de Veículos Diretor Administrativo Diretor Suprimentos Diretor Executivo de Finanças Compras Diretor Exeçutivo de Pessoal Importação-Exportação Diretor de Entenharia de Ve ículos Almoxarifado Diretor de Confiabilidade e Controle de Qualidade Diretoria de Vendas Diretor de Planejamento Diretor Industrial Diretor de Administração de Materiais Gerente de Compras Produtivas Fabricação de máquinas Gerente de Análise de Preços Fabricação em série Gerente de Compras Não-Produtivas Projetos Gerente de Logística Gerente de Follow-up de Materiais Pkmejamento Engenharia Diretor de Fabricação Projetos. V. equipamentos industriais elétricos. A empresa Y produz. hidrogeradores e hidroturbinas. A empresa V é subsidiária de uma das maiores fabricadoras mundiais de bens de capital e de consumo. mostrado na figura 10. -lâmpadas. produz tubos de aço sem costura para oleodutos e. transmissões para caminhões. nas quais manufatura. medidores elétricos e equipamento de acionamento de manobra. no qual se nota a presença de uma Gerência de Materiais. O organograma sintético da empresa. Possui quatro unidades de produção no Brasil. recebimento. Cada unidade é autônoma e tem organograma padronizado. Dispositivos e Ferramentas PrOgTtJmIlçlloc/Q Produção Gerente da F. almoxarifados. em cinco cidades. chassis). reles. em duas fábricas. PfIln~/tlmento~ control~ de produçtfo Almoxarifado e Tráfego Manuseio de Materiais Controle da Produção Admin istração de Materiais Controle Materiais Exportados A Gerência de Materiais é centralizada. ônibus. componentes fundidos para veículos e veículos (camínhões. de pequeno e médio porte. A Gerência de Materiais inclui os seguintes setores: - compras.disjuntores. Existe em cada unidade uma Seção de Materiais que engloba todas as funções de Compras e PCP. à qual são subordinados o PCP e as Compras. -locomotivas.dbrica J Programaç ão Central Engenharia Industrial Programação da Fabrica Manutenção Serviços de Terceiros Transporte e Expedição Fabricação Controle de Materiais e Produção Inspeção de Qualidade Coordenação do Sistema de Planejamento Manutenção Manuseio de Materiais em Processo Controle da Produção Recebimento. na fábrica 1. de acordo com as três linhas de produto predominan teso A Divisão de Transmissões possui o organograma apresentado na figura 11. A empresa é cindida em três divisões independentes.que fabrica equipamentos de trans-. pás carregadeíras. W. porte (empilhadeiras de garfos. A empresa X produz transformadores elétricos em duas fábricas localizadas na mesma cidade: uma fábrica produz transformadores de distribuição e a outra transformadores de força. tratores e carros de passeio. além de equipamentos para usinas nucleares. respectivamente: Engenharia Industrial Manutenção Fabricação Controle de Materiais e de Produção . guindastes hidráulicos autopropelidos e tratores universais) . é mostrado na figura 12. A empresa W . na fábrica 2. enquanto o PCP atua independentemente em cada unidade. gestão dos estoques. . 17 . tais como tanques. equipamentos para refinaria e instalações petroquúnícas. esferas. evidenciando a relevância da área de materiais. Y. A empresa Z.eletrodomésticos e motores elétricos. enfatizando as áreas de interesse de nossa pesquisa.

Diretoria Técnica L O organograma da empresa. Relações Industriais) transformadores e reatores de força.Diretoria Adjunta de Material O Setor de Telecomunicações fabrica: t-.Figura 10 Figura 11 Presidente Presidente L - Vice-Preside. em suas grandes linhas. a. em São Paulo. transformadores de instrumentos.sistemas profissionais de telecomunicações de radiotelefonia e TV multicanal (transmissão).nte de Unidade -Seção Financeira -Seção Comercial -Seção de Relações Industriais -Seção de Engenharia ~ Vice-Presidente Gerência Geral de Transmissões r. Vice-Presidente (Principal Executivo) t-. A empresa a conta com fábricas em São Paulo e no Rio de Janeiro. tais como: Exportação eração da Produção gramação da Produção cionaIização do Trabalho Cálculo da Mão~e-Obra - .Gerência de Fábrica f. O organograma sintético é apresentado na figura 13. .Gerência de Controladoria I. que produz equipamentos eletromecânicos e eletro-eletrõnicos na área de transmissão em correntes contínua e alteraada. focalizando.Controle da Produção ~ Seguimentô"de Materiais Produtivos t '--Compras O PCP é des- centralizado a nível de fábrica. cálculo das necessidades de materiais e de compras. Entretanto. é apresentado na figura 14.Gerência de Recursos Humanos Seção Industrial I.telecomunicações.Gerência de Marketing. cada uma. Figura 12 Essas três divisões são operacionalmente independentes. A empresa {3 tem uma única fábrica no Brasil. .Compras Material Improdutivo t-.- Outras Diretorias (Vendas.eletrônica industrial.Recebimento e Tráfego f. Finanças. liberação das ordens de produção e das requisições de materiais. transformadores de distribuição. .Suprimentos t-. o setor de Importação é comum a todo o grupo. I. a Divisão de Telecomunicações.transceptores. buchas condensivas.Análise de Valores e Desenvolvimento de L- Fornecedores Importação A Divisão de Materiais é centralizada.Ádministração de Material L- I. . solicitações de compras e gestão dos estoques de componentes e produtos acabados.Planejamento e· Controle da Produção Seção de Materiais I.Pr0P"lmação dtI Produção r-Compras f-PCP ~ Planejamento t-.Estoques f. A seção de PCP é responsável pela programação da produção.Almoxarifado '-. I. atuando em três setores: . tendo. Engenharia do Produto e Engenharia de Qualidade f.sistemas especiais de telecomunicações.rádio e televisão. de telesupervisão e telecon trole. {3.Gerência de Coordenadoria de Sistemas '.sistemas de comunicação naval. . E uma unidade de grande porte. Revista de Administração de Empresas . Materiais Produtivos Serviços r-r-- Vice-Presidente Gerência Maquinaria de Construção '- Materiais Vice-Presidente Gerência Maquinaria de Movimentaçlfo de . pãra-raios.Gerência de Materiais LFabricaç~ Controle de Qualidade L - . 18 Produção ricllção 1 ri~ão2 Standard TI A seção de Compras cuida das atividades de aquisição e de seguimento. seu PCP e suas compras autônomas.Compras Material Produtivo .

Por sua vez. tais como usinas de asfalto. .Controle da Produção.Compras _ Administração de Materiais - Geral Transportes - Divisão de Telecomunicações L Divisão de Tubos Divisâo de Equipamentos Departamento de Produção r.Departamento de Produção r. todas subordinadas ao superintendente. 8.Outros Departamentos de Material -Programação '. Este Departamento naliza componentes. tanques e armamentos de alta tecnologia.Pré-fabricação I-. é dividido em três seções: . Outras Divisões Planejamento de Materiais controle de produção. Engenharia do Produto. o PCP.Engenharia de Suprimentos. britadores e transportadoras de correia. caminhões militares.Gerência de Operações f. veículos blindados. A holding atua no campo de veículos especiais.Planejamento de Materiais. Na Diretoria de Produção situam-se quatro Gerências: Engenharia Industrial. pavimentação e mineração. A Divisão de Suprimentos.Engenharia Industrial r. condensado é mostrado - Numa fábrica paulista. subordinado à Divisão Industrial.Compras Gerais (não-produtivas).Divisão de Materiais r- ---Administração Importação L~mportação LOutros .3 Organização interna do PCP A organização interna do PCP depende de uma série de fatores peculiares a cada empresa. . encontra-se localizada na matriz (um escritório distante das fábricas) e é responsável por suprir todas as empresas do grupo. situadas em diversos estados do país.Testes finais -Administração '. . - "I Figura 15 Diretor Executivo Departamento de Engenharia e Vendas de Sistemas Departamento Departamento de Finanças de Produção Setores de Produção Setor de PlanejQmento planejamento da Produção Coordenação do Planejamento õ .Figura 14 Figura 13 Presidência Vice-Presidente Executivo I--Superintendência I--.Departamento de Planejamento da Produção r-Montagem f. .Compras Produtivas. Opera uma fábrica montadora e diversas unidades supridoras de componentes. sendo o mais impor19 . carros de combate. de Controle e de Operações (Administrativo e Financeiro). a empresa produz equipamentos para construção rodoviária.Divisão de Administração e Finanças I--. almoxarifado. vibro-acabadoras. Na unidade montadora. . Suprimentos tem.Planejamento Básico (macro). Seu organograma inclui três diretorias: Finanças. compras. caminhões equipados com tração total. tais como tratores agrícolas e florestais.Almoxarifados na fi- desenvolve fornecedores e nacio- Departamento de Controle de Qualidade Departamento de Recursos Humanos 1 de Compras Departamento de Engenharia do Produto Departamento de Vendas Departamento Compras Nacionais Importação Almoxarifados Grupo Executivo para Expansão O PCP é descentralizado a nível de fábrica. subordinada à Vice-Presidência Industrial. a seu cargo: "I. A holding é administrada por três vice-presidências. além de uma Gerência de Relações Industriais. importação. Fabricação e Suprimentos. a saber: Industrial. Comercial e Produção. A Divisão de Suprimentos possui três Departamentos: õ.Outras Gerências e Controle de Produção -Compras Seu organograma gura 15.

•Divisão de Compras Material Indireto . Essa atividade consiste na abertura das ordens de produção. barras). possui não um só diretor industrial. Os setores de Planejamento (P/anning) que se vêem no organograma cuidam mais do planejamento de ferramentas e dispositivos que da programação da produção propriamente dita. que assessora os compradores nos aspectos econômicos das negociações.Departamento de Engenharia '-Departamento de Suprimentos de Controle de Qualidade de Relações com Empregados •.Especificação de Sistemas Unidade 2 '-- Grupo de Atualização dos Sistemas ". Nela se situam.Almoxarifados 'I.Divisão de Suporte Técnico . componentes e submontagens. nessa empresa. nas mãos dos Departamentos de Materiaii (unidade 1) e de Suprimentos (unidade 2).Diretor Financeiro .Departamento de Fabricação I. 20 '-- Setor de Distribuiç60 de Materillis ~ Distribuição de Materiais ~ Recebimento e Expedição de Materiais ".Diretor Comercial O controle de produção é afeto à área de Materiais. Solicita aos analistas de sistemas (lotados no CPD) alterações ocasionais dos programas. as feições de um pequeno escritório de assessoria diretamente ligado ao diretor industrial ou ao gerente da fábrica ou de fabricação.Divisão de Controle da Produção '. Relações com Empregados.Departamento de Controle de Qualidade I-Departamento de Relações com Empregados v-Departamento de MaterÍllis I-Divisão de Compras Produtos Acabados Desenho Empresa -Divisão de Compras Produtos Acabados - Desenho Fornecedor --Divisfo de Compras Matérias-Primas . em São Paulo.1 Organização da empresa C Examinemos algumas situações. Todas as funções de PCP estão.3.Departamento r.Ip de Compras - Fabricação.Departamento de Fabricação r. são componentes). Controle de Qualidade. Suprimentos..Setor de Planejamento das Necessidades E de Materiais le de Estoques A Diretoria Industrial 2 possui cinco Departamentos: ação No\lOs Produtos Follow-4. que constitui o elo de ligação com o CPD. além da Diretoria Industrial 1. é constituída de quatro Departamen tos: - Fabricação..tante o número de atribuições que lhe é confiado.Divisão de Controle de Materiais . A unidade 1 produz motores e componentes (transmissões.Divisão de Controle da Produção !-. do controle dos estoques (através da Divisão erroneamente designada por Controle da ProduReviltll dI! Admillútrllpio dI! Empl'l!tiIls . hoje predominante em nossas indústrias.Diretor Industrial Unidade 1 I. Existe uma Divisão de Suporte Técnico de Compras. A adoção de sistema computadorizado de PCP. no acompanhamento da produção. conforme se ve no organograma apresentado na figura 16. A unidade 2 tem uma estrutura bem diversa da primeira. Figura 16 Estrutura esquematizada da empresa C com enfoque em materiais e PCP Presidente I. Implantam ainda versões atualizadas dos "aplicativos". A unidade 2 é essencialmente montadora. um para cada fábrica. Engenharia. .Compras de Produtos "Acabados" desenhados pela empresa (na verdade.2.Divis50 de Sistemas e Controles I. e na gestão de almoxarifados. mencionada em 8.Compras de Material Indireto (tintas. além da aquisição de material indireto. fabricando também peças estampadas.Diretor Administrativo . óleos). a Diretoria Financeira e a Diretoria Comercial. na verificação da execução dos lotes. .Diretor Industrial Unidade 2 f.Divisão de Compras Material Indireto . sim. a Direção Administrativa. na manutenção das fichas dos estoques de materiais.. A unidade 1. dos cadastros e dos demais registros que requerem "manutenção" e atualização. Materiais. Seu Departamento de Suprimentos (uma designação totalmente enganosa) cuida.Compras de Matérias-primas (chapas. acentua a característica de encolhimento verificada no PCP. O Departamento de Materiais inclui ainda quatro Divisões de Compras: . O Departamento de Materiais (unidade 1) possui uma divisão de Sistemas e C-ontroles. alimentando-o com inputs e recolhendo seus outputs. A Diretoria Industrial 1. Controle de Qualidade. o PCP assume.Especificação de Sistemas Unidade 1 I.Compras de Produtos "Acabados" desenhados pelo fomecedor (na verdade são componentes). mas. cada vez mais. 8. A empresa C. no follow-up de compras. Com a migração de muitas funções para o Setor de Materiais.Departamento r. . Relações com Empregados. no recebimento e na distribuição de materiais. engrenagens). dois. é a sede.

1.2 Planejamento estratégico Divisão Financeira Divisão Administrativa Divisão de Relações Industriais DMsão Industrial Departamento de Projetos Departamento de Engenharia Industrial Departamento de Produção de Motores Departamento de Produção de Chassis Departamento de Controle de Qualidade Departamento de Manutenção Departamento de Compras Seção Compras Matérias-Primas Seção Compras Componentes Acabados Seção Compras Material Indireto Seguimento de Compras Importação Análise do Custo de Compras Departamento de Plal/ejamento Seção de Planejamento Central O planejamento estratégico é a atividade que permite à empresa prever a futura demanda e se preparar para ela em termos de recursos a longo prazo. Ademais. caso sejam escassos: horas extras. A curto prazo. que possui forte setor de materiais. Divisão Comercial Peças de reposição podem constituir uma percentagem significativa da demanda a ser satisfeita. pesquisas de intenção de compra junto aos clientes. ocorrência não muito freqüente nos dias atuais. tal como toneladas.1. motores. 9.2 Organização da empresa O Contrastando com o arranjo da empresa C. 9. sobre necessidade de reposição. análise de concorrências públicas e outros. ASPECTOS T~CNICOS DO PCP 9. é necessário prever demanda e produção com antecipação considerável. obtendo-se assim o "plano agregado" de produção. segundo e terceiro turnos. como cores. Divisão de Exportação Divisão Econômica 9. sobretudo. A longo prazo. homens-horas. O leitor poderá com razão estranhar essa curiosa distribuição de funções. uso intensivo do equipamento. correlação com outras variáveis. modelos matemáticos baseados. 9.3 Plano-mestre de produção O plano-mestre de produção é um plano global do qual consta o número de unidades de cada modelo a ser entregue. mas principalmente quando se trata de bens de equipamento. população e outros produtos. Seção de Planejamento c Controle da Produção Seção de Planejamento c Controle de Estoques Movimentação e Armazenamento de Materiais Planejamento e Controle da Exportação Observe-se que Compras e Planejamento estão ambos situados na Divisão Industrial. preparase um plano detalhado de produção. acessórios e outras especificações minuciosas de cada modelo. Compras restringe-se às atividades de aquisição e follow-up. a deficiência de integração e a falta de paralelismo entre certas funções das unidades 1 e 2. que envolve pormenores de fabricação. Este é de grande valia para se encontrar o plano otimizante de produção quando a demanda e/ou a oferta são sazonais. por exemplo.1. em vista do longo tempo de duração requerido para a fabricação de bens de equipamento e compra dos respectivos insumos. o da empresa O. no mínimo. o esquema do PCP segue o fluxo represenPlanejamento e controle de produção Às vezes.1 Previsão da demanda Os métodos utilizados na Previsão da Demanda incluem projeção da série histórica da demanda. correspondente aos meses mais próximos. O plano inclui também. 8. Figura 17 Estrutura esquematizada da empresa O com enfoque em compras e PCP Conselho de Adm inistração Presidente tado na figura 18. submontagens. o que evidencia a importância de informação e relacionamento nas áreas oficiais. mês a mês. rele21 . e a impropriedade de designações de vários setores. tais como pm.ção) e dos almoxarifados (através da Divisão apelidada de Controle de Materiais). de um tipo mais "tradicional". às vezes. planejamento das necessidades de materiais A partir do plano-mestre e à medida que se confirmarem os eventos que levaram à elaboração do mesmo. o plano-mestre é expresso também em um denominador comum dos diversos produtos. encomendas. na unidade 2. ou unidades equivalentes. durante um "horizonte" de planejamento adequado. acabamento. os principais tipos de componentes.1. correspondente aos meses mais longínquos.3. 9.4 Plano detalhado da produção. e uma parte tentativa. O plano-mestre contém uma parte firme. por exemplo. a previsão da demanda abrange um horizonte de vários anos. há certa latitude no uso de recursos existentes. atrelamentos a programas governamentais. Convém lembrar que cerca de metade dos pedidos de bens de capital não-seriados provém de empresas governamentais. de um ano. transmissões. No caso das empresas produtoras de bens de equipamento. divide funções de acordo com o organograma apresentado na figura 17.1 Seqüência do pcp Qualquer que seja a natureza dos bens produzidos pela empresa. composto das etapas básicas apresentadas a seguir.

Deve ser emitido com razoável antecedência e não ser alterado exceto por motivos imperiosos.classificações Desenhos técnicos e explodidos Especificações listas de componentes Listas de materiais Seq üência de operações Manual de procedimentos Gráficos de montagens Fluxogramas Tempos-padrão ou estimados Capacidade de produção Requisições de material Cartões de ponto Tickets . as listas de materiais.Etapas do sistema .1. acompanhadas das requisições de materiais e dos cartões de apontamento de mão-de-obra.7 Acompanhamento da produção A produção costuma ser acompanhada continuamente.8 Controle da produção O programa de produção é controlado a intervalos regulares. Essa atividade é o planejamento das necessidades de materiais.Figura 18 Esquema geral de planejamento e controle de produção . para remoção dos ocasionais empecilhos à realização do programa. Para bens de capital individualizados. as listas se desdobram em materiais e componentes a comprar prontos e materiais e componentes a produzir internamente. em que são marcadas as etapas da produção. o programa da produção inclui um mês e refere-se tipicamente ao número de unidades 22 de cada tipo que deverá sair da linha de montagem dia a dia.Pf'P Disponibilidades Mão-de-obra.1 . setores. isto é. pois é necessário levar em conta a disponibilidade real das máquinas para um planejamento realista.1.slips Ordens de produção Cronograma. a realização é comparada com a previsão. em geral o dia em que as operações deverão ser executadas. produtos Programação Aprazamento Despacho liberação das ordens de produção Acompanhamento da produção Controle do progresso Emissão de informes e relatórios Correção Alterações Manutenção vantes para a execução da produção e das compras. Revista de Administração de Empresas . por "explosão". alguns dias antes do início efetivo da fabricação. no prazo prometido ao cliente. O plano detalhado de produção alcança geralmente três meses na frente para bens de capital. O arquivo de engenharia permite elaborar. emitem-se. O plano detalhado de produção deve incluir o planejamento da manutenção.1.plano-mestre Planejamento por linhas. 9. Gantt Controle de custos Controle de qualidade Produtividade Estatísticas Planejamento global ou agregado . Para bens seriados. a programação da produção pode assumir a feição de um cronograma ou de uma "rede Pert-CPM". as listas de componentes e.6 Liberação das ordens de produção Aprovado o programa de produção. materiais Equipamentos Previsão da demanda Projeção da demanda Encomendas Nomenclatura Códigos . a partir dessas. carga de máquinas.5 Programação da produção A programação da produção envolve datas precisas do calendário. 9. as ordens de produção formais. 9. 9.

surgiram novos conceitos e métodos administrativos: • uso de modelos matemáticos e estatísticos.2. ou Labo. A automatização da fábrica. g) marca e modelo do equipamento: por exemplo. Sisco. 23 . com destaque para prazo de entrega. pelo menos quando de grande porte. programação dinâmica. tem um pacote de aplicativos disponíveis para a área de produção. A seqüência de decisões é a seguinte: a) sistema computadorizado ou manual.Communications Oriented Production Information and Contrai System . • teoria do controle automático (cibernética). a partir de 1973. A partir de um desenho inicial executado pelo projetista no terminal do computador. do escritório. 9. Ambas as escolas visam a obtenção de uma produção sem estoques. cada fabricante de hardware. Brascon.2. hoje. alugar ou fazer leasing do equipamento. . pacote adaptado e incrementado. ou para cada área. do almoxarifado. da ferramentaria. 9. diversos relatórios costumam ser emitidos.10 Emissão de relatórios Em final de período. SID. do controle de qualidade. 9. Em geral.da Burroughs. sem operários e eminentemente flexível.1.da Nixdorf-Labo.1. vieram trazer um interesse redobraPIIlnejamento e controle de produçtio Todas as empresas por nós analisadas aderiram ao sistema ocidental. Algumas estão também interessadas na introdução do sistema Toyota de produção nas suas fábricas.2 Progressos nas décadas de 70 e 80 o processamento eletrônico da informação revolucionou a programação da produção e o controle dos estoques. este último elabora listas de componentes e de materiais. ou Burroughs 6910. b) sistema próprio ou pacote (enlatado). qualidade. assim como o êxito das empresas japonesas.2. A partir de 1970. • planejamento de projetos por redes ou malhas (Pert/ CPM). ou ainda. bem como a robotização alteraram intensamente a tecnologia e a administração das empresas. mini. 9 . destacando-se notadamente a redução dos estoques. • teoria dos estoques. Cobra. simulação. j) usar um banco de dados único para a empresa.Usam-se gráficos e cronogramas (''tipo Gantt") para verificar visualmente os progressos do plano. 9. sem papelada. sem defeitos.9 Correção dos desvios Se um problema não puder ser resolvido no acompanhamento de rotina. A grande crise econômica que se seguiu ao choque do petróleo.2. • utilização de pesquisa operacional: programação linear. no Datapoint ou Cobra. O usar CPD central ou computadores distribuídos. . focalizando os resultados alcançados na produção. IBM 4341 ou IBM 4381. por exemplo. Dismac PC-16. traça o roteiro de fabricação e instrui as máquinas para produzir as peças.Copies . Itautec e muitos outros modelos. Poymax-Maxxi. A segunda é o sistema oriental e é marcada por um conjunto de práticas japonesas desenvolvidas por empresas do grupo Toyota.4 Decisões para computadorizar As empresas têm que enfrentar 10 decisões para resolver quanto ao sistema de computação que irão adotar. ou ainda um sistema tradicional de gerenciamento de dados. utilização dos recursos.Sacil . teoria das filas.3 Sistemas integrados de computação para administração industrial Existem. Edisa. efetuam-se correções no programa original.PCS . O computador passou a ser utilizado no apoio ao desenho e ao projeto de fabricação (Computer Aided Desing e Computer Aided Manufacturing). a formação de grupos de participação dos funcionários (tipo círculos de quaiidade) e o treinamento intensivo de todos os empregados.Manufacturing Planning and Control System . i) escolher entre sistema batch ou em tempo real.1 Progressos nas décadas de 50 e 60 Nas últimas três décadas. destinadas a maximizar os resultados em face do evento inesperado surgido. custos.da Arthur Ande rsen . ou diversos bancos de dados.Production Control System . sob a influência da Escola de Sistemas.2 Inovações técnicas e administrativas no PCP 9. produtividade e outros fatores de eficiência. uma série de inovações técnicas revolucionou a área de produção e teve considerável impacto sobre o PCP e a área de materiais. A primeira pode ser chamada de sistema ocidental e é caracterizada pelo uso intensivo do computador. Prológica CP-500. 9. duas grandes tendências na administração industrial. aumento da produtividade e melhoria da qualidade. Essas técnicas modificaram profundamente o planejamento e controle da produção e a gestão de materiais. c) usar computador próprio ou computador de burô (time-sharing). representa um sistema desenvolvido por um burô e que pode rodar em diversos hardwares. ou microcomputador.Sistema de Aplicativos Comerciais Integrados Labo . e) usar maxi. • dinâmica de sistemas. h) comprar.da IBM. Os pacotes "integrados" mais conhecidos são os seguintes: . graças à velocidade dos cálculos e à capacidade de armazenamento de dados dos modemos computadores. . d) usar analistas próprios ou um burô para desenvolver software. Logo após ali Guerra Mundial.o MAC-PAC . o processamento de dados em tempo real e a distância permitiu a integração de grandes sistemas de informação. do nas técnicas de redução de custos.

9. Planejamento das necessidades de distribuição (para operações em fábricas múltiplas). Planejamento e controle de custos. Previsão de vendas. Planejamento global da produção. 10.Manufacturing Resource Planning Um pacote de aplicativos integráveis na área de produção é composto de certo número de módulos independentes.2 Outros MRP-Il O Copies é um dos MRP mais conhecidos existentes.5. 10. Controle dos estoques. Diversas empresas MAC-PAC. é um conjunto de aplicativos que permite integrar subsistemas industriais e administrativos. 9. é o MAC-PAC. 8. Planejamento das necessidades de materiais. 4.5. 7. Compras (corresponde a 6 do Copies). de forma genérica. Contabilidade de estoques.9.5 MRP . Controle de estoques.diminuição do desgaste das pessoas. 6. 2. intercomunicáveis. De acordo com um software house norte-americano. Desempenho de mão-de-obra. Engenharia do produto. Mais de 200 empresas brasileiras estão usando e/ou implantando o Copies. Programação e carga de operações.2.redução dos estoques. 7. 5. É usado por diversas empresas de nossa amostra. Programação-mestra. da nossa amostra utilizam o 9. inclusive várias em nossa amostra. Engenharia de produtos e processos. Liberação e acompanhamento da produção.2. Con trole de almoxarifados. Nesse esquema de MRP-I1 não estão incluídos Manutenção. Controle da produção (corresponde a 10 do Copies). Programa mestre de produção (corresponde aI. .melhoria do atendimento aos clientes. 2. é composto dos seguintes módulos.Manufacturing Resouree Planning.2. da Arthur Andersen. 5. 8. Os compradores de MRP-I1 teriam que fazer substanciais modificações nos enlatados para adaptálos às suas necessidades. 9. 7. 7. Controle de fabricação.2. menores prazos de entrega.pacotes de MRP-II no mercado intemacional. É constituído dos seguintes módulos: 1. Planejamento da capacidade de produção.5 Saei! O Sacil. melhor utilização de todos os recursos. 5.5. 10. 6. Poucos eram completos. Programa mestre de produção. em vista da rapidez e exatidão de cálculos que se obtêm com a máquina. no mínimo. - Contém os seguintes módulos: Folha de pagamento. 12. 2. em número de 12: l. 11. 9. Recebimento (corresponde a 6 do Copies).2. Revirta de AdministrapIo de Empresas . Emissão de ordens de produção (corresponde a 9 do Copies). Planejamento das necessidades de material [corresponde a 5 do Copies). 9. existiam mais de 130. 3. MRP . Engenharia do processo. Administração de materiais.3MAC-PAC Um MRP-1I muito utilizado no Brasil. Con tabilidade. constituídos pelos 11 seguintes módulos: 1. 6. Lista de materiais (correspondente a 3 do Copies). Controle de estoques. 4. um exemplo de MRP. 5. :e constituído dos seguintes módulos: 24 1. 4. O Saci! é um sistema extremamente valioso para empresas de médio porte. é também um dos MRP-I1 mais utilizados no Brasil. devido às suas características de integração. Atendimento de pedidos. 2 e 4 do Copies). já em 1982. 11 Manutenção industrial. 8. da Burroughs.2. Planejamento das necessidades de materiais.1 Copies Os pacotes mais completos chamam-se. Controle de dados de engenharia e fabricação.5. Con trole de entrada e saída (corresponde a 8 do Copies).2. 4. 9. liberação de ordens. 6. Contas a receber. Contas a pagar. . A melhoria da informação permite obter os seguintes benefícios: . Entretanto. É usado por diversas empresas da nossa amostra. O Copies. Planejamento da fabricação.5. 3. Controle da produção. Planejamento das necessidades de capacidade (correspondente a 3 do Copies). Faturamento. 3. Controle dos estoques (correspondente a 7 do Copies).6 Vantagens e desvantagens dos MRP-II comerciais O sistema computadorizado apresenta inúmeras vantagens sobre o sistema manual de PCP. os MRP-II são. nem Custos (módulos 11 e 12 do Copies). Compras e recebimento. 2. 3. 9. Previsão de demanda e análise de estoques. entre as empresas que analisamos. Gerenciamento dos custos. 8.4PCS O PCS. 9. Con trole de pedidos. Monitorização e controle da produção. Planejamento das necessidades de capacidade. da Labo.

8. apolítica. redução de erros e discrepâncias. é ainda um sistema em batch. e Plllnejamento e controle de produç4o A empresa C utiliza estritamente sistemas "corporativos". saldo de mercadorias ). sendo que só ele sabe realmente como são tornadas". As discussões entre os setores de produção. Com o advento dos sistemas computadorizados. todos os seguintes módulos ou interfaces: • contabilidade fiscal (livros de entrada. Administração de materiais. em algumas empresas pelo mundo. ou seja. Essa empresa gasta 3. Está sendo alterado para funcionar em tempo real. desde 1969. • distribuição do produto acabado. Os módulos desse sistema são os seguintes: 1. em vez de adotar ou adaptar um enlatado. que é central para caracterizar um MRP-I1. com adaptações. nagement). 10. um subsistema. Controle de custos. saída. uma parcela. Algumas desvantagens são as seguintes: dificuldades de implantação. um MRP-I1 mais completo. • custeio real. 25 . recebimento. Pré-produção.5% do seu faturamento em informática. todos eles centralizados numa central . A máquina é que parece comandar o sistema e a harmonia fica possível. PCP. Controle de pedidos. neutras. controle de estoques.custo elevado da implan tação e manutenção tema computadorizado de PCP. Compras. listagens ABC. as dissensoes se tornam impessoais. no Brasil. um subsistema. Controle da produção. 9. Em muitas subsidiárias de mu1tinacionais. comanda o sistema. através de "sistema corporativo mundial". cada um. critérios de classificação ABC e outros tópicos ficam imersas nos programas do computador. • informação gerencial. pois ela dita as regras do jogo. explosão. isoladas. financeiro e relatórios gerenciais. por exemplo. denominado MAMM (Material and Manufacturing Ma- A empresa J de nossa amostra. PCP e materiais passam a fazer parte operacional de um supersistema. • fabricação apoiada por computador (CAM). Anos sao em geral necessários para instalar um grande sistema mecanizado de PCP. interessante observar que a empresa multinacional à qual este grupo pertence possui sistemas corporativos que a subsidiária brasileira não utilizou. aproxima-se mais de um MRP-I1. . • contas a receber. em tempo real. 3.melhor controle da produtividade e dos custos. 7. o grupo I está montando. Trata-se de um conjunto de módulos de engenharia. cada um. também trazido da matriz. • desenho computadorizado (CAD). sob forma de aplicações independentes. adotar um sistema diverso. O sistema que a empresa está tentando implantar. O sistema está residente nos computadores do grupo. do qual constituem. Outras empresas de nossa amostra possuem sistemas computadorizados de PCP. mas sem bancos de dados e. Os recursos investidos no desenvolvimento do sistema foram consideráveis: mais de 100 analistas-anos. A máquina. portanto.Material Inventory Report . Planejamento de materiais. O pacote atualmente usado é chamado sistema de controle da produção. C e J. através do conceito de banco de dados. utiliza um sistema denominado PMIR (Productive. 4. Só agora o sistema está sendo completamente implantado em todas as fábricas do grupo. materiais e compras tomam-se impessoais. não se pode aí falar de MRP-I1. estoques de segurança. • contas a pagar. mais que o dobro da proporção considerada habitual 'para essa função. emissão de OP. Previsão de vendas. 6. do qual constituem. um sistema integrado comercial-industrial de processamento de dados. 5. cálculo de lotes econômicos e controle da produção. Engenharia do produto. sem relação entre si. Foi desenvolvido nos EUA e adaptado às condições do Brasil. A matriz já implantou. 9. no exterior. do sis- . compras.7 Sistemas próprios das empresas Algumas empresas têm optado em estruturar um sistema computadorizado próprio de PCP. • custeio adaptado à inflação. Por exemplo. a empresa S utiliza o computador na modalidade de gerenciamento convencional de dados. As regras relativas a lotes econômicos. cujos sistemas acabamos de descrever. a tendência nos últimos anos é o PCP e a gestão de estoques serem efetivamente gerenciados pelo computador. Até certo ponto.inexistência de um MRP-II realmente completo. • faturamento. Mesmo as alterações dos parâmetros requerem autorização expressa da matriz. Algumas subsidiárias brasileiras conseguiram obter endosso de suas matrizes para efetuar adaptações locais dos sistemas e.Relatório de Inventário de Material Produtivo). Com o advento dos sistemas computadorizados.2. 11. maior flexibilidade a mudanças de demanda. estabelecido pela matriz e que não pode ser alterado sem sua autorização. Nilo é um sistema em tempo real. que inclua. lista de materiais. utilizam o conceito de banco de dados.de informática. Sistemas menores levam apenas' alguns meses. As empresas I. Programa mestre de produção. Criado em 1970. 2. neutras. localizada em São Paulo. que "toma todas as decisões. mesmo. Recebimento (de compras) e contas a pagar. que inclui todos os módulos relacionados com vendas e produção. Foi desenvolvido pela sua matriz. tendência de o sistema se transformar numa "caixa preta". é necessário frisar que PCP e materiais passam a fazer parte de um supersistema. grande montadora de veículos. Assim. e a harmonia torna-se mais fácil.

Estudos especildl. 1972. Dean S. .teve durante anos oportunidades de conseguir dinheiro fácil. sobretudo. Administração da produção. concentraram seus esforços nas melhorias dos resultados. pelo seu porte. elevado custo do dinheiro. análise e controle. Riggs. Teoria geral dos sistemas. Administração da produção. Ivan de Sá. ed. 1975. sim. deverão redobrar seus esforços no sentido de melhorar suas estruturas organizacionais e suas rotinas administrativas. Escolhemos. v. as empresas enfocadas. v. a despeito das ingentes dificuldades econômicas enfrentadas pelo país. planejamento. Todas as energias foram canalizadas na expansão. Motta. 6. decisão. Nas palavras de um dirigente entrevistado. altos custos fixos e consideráveis despesas financeiras. as que. Silo Paulo. Em conseqüência.dificuldade na capacidade dos clientes (sobretudo governamentais) em pagar suas encomendas. . Tendem a ser subestimados os erros das próprias. -. . Elwood S. livros Técnicos e Científicos. falhas de comunicações e informações. 2. manuais de operações. Petrópolis. as empresas mais representativas do setor estudado. Rio de Janeiro. Mas teria sido um pecado desperdiçar as oportunidades oferecidas. causados por planejamento irreal. informação. o uso intensivo do computador. 1972. Wolfgang. devem ser as melhor organizadas e administradas. CONCLUSOES Depois de três décadas de crescimento. à escassez de recursos do governo (seu maior cliente) e às alterações do planejamento oficial.10. A partir da crise econômica iniciada em 1974 e. 2. Atlas. O setor de bens de equipamento. São Paulo. controle e tomada racional de decisão. a indústria nacional . mas em sítuaçao difícil. Bertalanffy.M. Edgard Blücher. ed. qualidade e produtividade. Sérgio B. é sensível às oscilações da política econômica. 1 e 2. Claude. em nossa amostra.elevação constante dos insumos por força da ínflaçao. empresas. descrença nas teorias administrativa e organizacional e participação em irregularidades contratuais e 26 financeiras de todo tipo praticadas com seus clientes governamentais. Administração de material.. foi o que mais sofreu na crise econômica dos últimos anos. sobressaindo-se a redução dos estoques. o treinamento intenso. insuficiência de controle. James L. como aliás todas as indústrias nacionais. sistemas e sínteses. sem ordem. Weil. 1976. New York. Bames. Vozes. as empresas nacionais. Manual de administração da produção. Machline. R. perspectiva. 7. de 1980 para cá. & Schoeps. todas elas dispõem de organogramas. Rio de Janeiro. ed . Editora da Fundação Getulio Vargas. . 1984. comunicação. São Paulo. livros Técnicos e Científicos. controle. Wiley. no futuro imediato. mais que qualquer outro. Kurt E. maio 1979. a eliminação dos desperdícios. 1971. ed. Por que administrar melhor? Por que perder tempo em poupar centavos em firulas administrativas e desperdiçar ao mesmo tempo ocasiões de se ganhar milhões? Agora. com elevada capacidade ociosa. BIBLIOGRAFIA GERAL SOBRE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E DAS OPERAÇÕES Ammer.restrições às importações dos componentes. Ludwig V. falta de recursos humanos qualificados. Os maiores problemas identificados pelos entrevistados foram os seguintes: . design and measurement of work. encontramos as indústrias de bens de equipamentos razoavelmente equipadas. Rio de Janeiro.dificuldade na obtenção de crédito. Pioneira. de 1950 a 1980.e o setor de bens de capital especificamente . Tudo indica que. Starr. De fato. tomada deficiente de decisões. aperfeiçoando ainda suas técnicas de planejamento. todas estãb-se empenhando neste sentido. Cresceu-se rapidamente demais. BIBLIOGRAFIA SOBRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO Buffa. Zacarelli. Motion and time study.deficiência dos fornecedores em entregar dentro da qualidade e do prazo especificados. a juros subsidiados. situação recente. I A indústria brasileira de bens de capital: origens. . Administração da produção.dificuldade na previsão da demanda. Rio de Janeiro. Martin K. através de uma série de programas administrativos. Ainda que o trabalho de organizar e administrar racionalmente não esteja totalmente concluído para a maioria das empresas analisadas. 1 e 2. -chegou o momento de remover as ineficiências e redescobrir as virtudes inerentes aos conceitos de planejamento. alterações erráticas dos projetos. 1979. rotinas administrativas bem elaboradas. IBRE/FGV. 1968. Programação e controle da produção.

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