2011 12 15 Holzapfel Mitarbeiterfuehrung

11.12.
2011
Mitarbeiterfhrung
fr Betriebswirt- und Informatik-Betriebswirt-Studierende der VWA
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Mnchen e.V., 80333 Mnchen
WS 2011/SS2012
Prof. Dr. Robert Holzapfel
Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12
Inhalte der drei Veranstaltungen
Grundlagen der Fhrung

Rolle & Aufgaben
Fhrungsstile
Management-by-Objectives
Grundstze wirksamer Fhrung nach Malik
Fhrungskrfteentwicklung:
Erfolgskritische Kompetenzen einer idealen Fhrungskraft
Regelkreis der FK-Entwicklung in Organisationen
Persnlichkeitsfrderung via Persnlichkeitstypologien (z.B. MBTI)
FK-Qualifikation via Coaching und Training
Ausgewhlte Herausforderungen in der Fhrung

Herausfordernde Gesprchsanlsse (bad news, Kritik, Ermahnung, Trennung)
Motivation in Projektstrukturen
Konfliktfelder der Fhrung
Fhrungsmythen, Anspruch und Wirklichkeit
11.12.2011
Unser Weg in der ersten Sequenz Rolle und Aufgabe
Woher kommt und

was bedeutet das
Wort fhren
eigentlich ?
Was sagen uns

verschiedene
Zitate zum Thema
Fhrung ?
Wie kann man

Fhrung
definieren ?
Was sind die

Hauptaufgaben
von Fhrung ?
Fhrungsbegriff
Das Wort fhren ist vieldeutig !
Gesprchsfhrung
Unternehmensfhrung
Bergfhrung
das Schwert fhren
Verfhrung
Buchfhrung
Fhrerschein
sich etwas zu Gemte fhren
etwas ausfhren
Fhrungszeugnis
Herkunft aus dem

althochdeutschen:
fuoren =
in Bewegung setzen und
halten
11.12.2011
Fhrungsverstndnis
Zitate
Der wichtigste Erfolgsfaktor eines
Unternehmens ist nicht das Kapital
oder die Arbeit, sondern die
Fhrung.
Echte Leader schauen nicht in

Fhrungsbcher, sondern in die Augen
ihrer Mitarbeiter.
Monique R. Siegel, schweizer. Unternehmensberaterin
Reinhard Mohn (*1921), dt. Unternehmer u. Stifter
Eine gute Fhrungskraft gibt

jedem Teammitglied das Gefhl,
es habe selbst entschieden.
Die Nichtausbung von Macht mifllt den
Leuten. Und wohlgemerkt: nicht den Chefs
mifllt das, sondern den Untergebenen.
Daniel Goeudevert (*1942), dt. Topmanager belg.

Herk., 1991-93 Vorstandsvors. Volkswagen (Marke), s.
1994 Vizeprs. Internat. Grnes Kreuz, Genf
Luciano de Creszenzo (*1928), ital. Schriftsteller
Fhren ist eine besondere

Kategorie des Dienens.
Hans L. Merkle (1913-2000), dt. Topmanager,
1963-84 Vors. d. GF Bosch AG
Fhrung heit, dadurch erfolgreich sein,

dass man seine Mitarbeiter erfolgreich
macht.
Helmut Wohland, dt. Topmanager, Chef MAN-Roland
Druckmaschinen
Um Menschen zu
fhren, gehe ich
hinter ihnen.
Laotse (3. od. 4. Jh.v.Chr.),
historisch nicht fassbarer chin.
Philosoph
Fhrungsverstndnis
Zuallererst ist Fhrung per se

weder gut noch wnschenswert.
Fhrung ist Mittel zum Zweck.
Das zweite, was zu sagen ist,
ist, dass sie Arbeit ist.
Peter F. Drucker
Peter Ferdinand Drucker

(1909 2005)
US-amerikanischer
konom sterreichischer
Herkunft (Wien)
einflussreicher Pionier der
modernen Managementlehre
11.12.2011
Fhrungsverstndnis
Manager sollte nur der werden, der

erstens bereit ist hrter als andere zu
arbeiten,
zweitens nicht den schnellen Gewinn
sucht, und
drittens sollten Manager bestimmte
Prinzipien haben
... und vor allem Disziplin, um diese
Prinzipien einzuhalten
Heinz-Horst Deichmann
(Chef von Europas grtem
Schuhandelsunternehmen)
Murmelgruppen
1. Diskutieren Sie die Hauptaufgaben einer Fhrungskraft

(mindestens fnf)!
2. Welche Schwierigkeiten knnen in der Fhrungsrolle auftreten,
diskutieren Sie (mindestens fnf) Herausforderungen fr
Fhrungskrfte!
3. Welche verschiedenen Rollen haben Fhrungskrfte?
4. Worin unterscheiden sich Ziele und Aufgaben des Top- und
Mittel-Managements von denen der Teamleiter?
11.12.2011
Fhrungsrolle und -aufgaben
Mitarbeiter-Fhrung in Unternehmen
Zwei Definitionen
Stogdill (1950):
Fhrung ist der Prozess der
Beeinflussung der Aktivitten einer
organisierten Gruppe in Richtung auf
Zielsetzung und Zielerreichung.
Ziele
erreichen
Krfte und
Ressourcen
koordinieren
Menschen
aktivieren
Steuern und
Lenken
Jack Welch (2000):

Fhrung ist eine Art, Menschen zu
beeinflussen, damit sie Dinge tun, von
denen sie nicht einmal selber geglaubt
haben, dass sie sie knnen.
Hauptaufgaben in der Fhrungsrolle

Fr die ntige Orientierung sorgen (Vision, Mission)
Sachzweck
Teilaufgabe in der
Organisation erfllen
Individuelle Ziele konsistent vereinbaren und kontrollieren

Ressourcen organisieren und koordinieren
Wertschpfung (Qualitt und Kosten) laufend optimieren
Situationen analysieren und richtig beurteilen
Humanzweck
Arbeitszufriedenheit
und personale
Entfaltung ermglichen
Adquate Entscheidungen treffen und verantworten

Mitarbeiter angemessen einbinden in Entscheidungen
Mitarbeiter gerecht beurteilen und Potenziale frdern
Teamgeist entwickeln und halten
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11.12.2011
Fhrungskrfte haben viele verschiedene Rollen zu erfllen
Typische Rollen
Vorgesetzter
Koordinator
Fachmann
Inspirator
Moderator
Motivator
Coach
Mitarbeiter
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Mit dem hierarchischen Level steigt der Anspruch an Fhrungskompetenz
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11.12.2011
Personalfhrung und Motivation
Fhrungsaufgaben
Top-Management
Mit dem hierarchischen

Level verndert sich auch
die Aufgabenstellung in der
Mitarbeiterfhrung.
Strategie, Vision vorgeben, vorleben, initiieren

und begreifbar machen
Verantwortung fr eine groe Themenbreite
Umfangreiche Informationen analysieren
Zielkonflikte und hohe Ambiguitten
Teamleiter
Komplexe Entscheidungen (mit hoher

Unsicherheit) treffen und verantworten
Groe Fspanne (indirekte Fhrung)

Anspruchsvolle Stakeholder (Fhrungskrfte
als Mitarbeiter, Aufsichtsrat, Gesellschaft, )
Hohe Ansprche an vorbildliches Verhalten
Reprsentation des Unternehmens nach auen
13
Erste Sequenz geschafft
Woher kommt und

was bedeutet das
Wort fhren
eigentlich ?
Was sagen uns

verschiedene
Zitate zum Thema
Fhrung ?
Wie kann man

Fhrung
definieren ?
Was sind die

Hauptaufgaben
von Fhrung ?
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11.12.2011
Unser Weg in der zweiten Sequenz Fhrungsstile
Menschenbilder &
Fhrungsbilder
Fhrungsforschung
& Fhrungsstile
Management-By
Objectives
Managementprinzipien nach
Malik
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Menschenbilder und Fhrungsverstndnis
Theorie von McGregor
Theorie X
Theorie Y
Der Mensch hat eine angeborene

Abneigung gegen Arbeit (Faulheit) und
will sie deshalb vermeiden.
Aufgrund der Abneigung gegen Arbeit
mssen Mitarbeiter gezwungen,
kontrolliert, gefhrt und diszipliniert
werden. Erst dann leisten sie positive
Beitrge zur Erfllung bergeordneter
Ziele.
Der Mitarbeiter zieht es vor, gefhrt zu
werden und Verantwortung zu
vermeiden. Er verzichtet auf ehrgeizige
Ambitionen und strebt nach Sicherheit.
Physische und geistige Anstrengungen

bei der Arbeit sind natrlich, daher lehnt
der Mensch Arbeit prinzipiell nicht ab.
berwachung und Strafe stellen nicht
die einzigen Mglichkeiten dar, die
Realisation von Zielen zu erreichen. Der
Mensch praktiziert vielmehr
Eigeninitiative und Selbstkontrolle
zugunsten von Zielen, denen er sich
verpflichtet fhlt.
Der Mensch sucht Verantwortung.
Der Mensch strebt nach Leistung und
Erfolg (Befriedigung der Ich-Bedrfnisse
und des Bedrfnisses der Selbstverwicklung)
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11.12.2011
Theorie von McGregor

McGregors Argumentation fr das postivere Menschenbild:
McGregor pldiert dafr, ausschlielich vom Menschenbild Y auszugehen und die
entsprechenden Rahmenbedingungen zur Realisation dieses Menschenbildes zu
schaffen.
Nach McGregor fhrt die Anwendung des Menschenbildes Y durch den
Vorgesetzten dazu, dass sich die Mitarbeiter tatschlich entsprechend verhalten
und somit das Menschenbild Y zu einer selbsterfllenden Prognose wird.
Dagegen erscheint es zweifelhaft, ob die Theorie X als selbsterfllende Vorhersage
einsetzbar ist. Wenn ein Mitarbeiter keine Verantwortung bernehmen mchte, so
wird er durch das Einrumen von Automoniespielrumen nicht zwingend Gefallen
an eigenverantwortlichem Handeln finden.
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11.12.2011
Diskussion
Was beeinflusst den Fhrungserfolg ?
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Fhrungsforschung und Fhrungsstile
Stufe 1:
Grundannahme: Die Persnlichkeit der Fhrungskraft ist entscheidend !
Fhrungsperson
Eigenschaftsorientierte Anstze
in der Fhrungsforschung:
Welche Eigenschaften in der
Person fhren zum grtmglichen Fhrungserfolg?
Unternehmenserfolg
Fhrungserfolg
Diverse Hypothesen
wurden entwickelt:
Wichtige Eigenschaften
von Fhrungskrften
Im Grunde jedoch
inkonsistente
Ergebnisse, gewisse
Korrelationen
konnten festgestellt
werden.
Intelligenz
Empathie
Charisma
Dominanz
Selbstvertrauen
Initiative
Entschlossenheit
Ehrgeiz,
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10
11.12.2011
Stufe 2:
Grundannahme: Das Fhrungsverhalten hat einen signifikanten Einfluss auf den
Fhrungs- und Unternehmenserfolg.
Fhrungsperson
Fhrungsverhalten
Fhrungserfolg
Unternehmenserfolg
Diverse Hypothesen wurden entwickelt:

Verhaltensorientierte Anstze
in der Fhrungsforschung:
Partizipationsgrad, Art und Umfang der Kontrolle,

Lob- und Kritikverhalten, Vorbildfunktion,
emotionale Nhe zu den Mitarbeitern, )
Welches Fhrungsverhalten
fhrt zum grtmglichen
Fhrungserfolg ?
Diese Verhaltensdimensionen wurden

verschiedenen Fhrungsstilen zugeordnet.
21
DefinitionFhrungsstil
Der Begriff Fhrungsstil bezeichnet ein relativ stabiles Verhaltensmuster einer Fhrungsperson
gegenber den gefhrten Personen. Das Verhaltensmuster bringt dabei zugleich eine Art
Grundeinstellung zu zentralen Dimensionen der Fhrung zum Ausdruck (z.B. bzgl. der Art der
Entscheidungsfindung, der Art und Intensitit der Kontrolle, dem Ausma und der Art der
Beziehungsorientierung, positives / negatives Menschenbild, )
Beispiele:
Autoritrer FStil
Brokratischer FStil
Patriarchalischer FStil
Frsorglicher FStil
Partnerschaftlicher FStil
Umgangssprachliche Definition:
Art und Weise wie Vorgesetzte im Unternehmen
mit ihren Mitarbeitern umgehen.
22
11
11.12.2011
Die klassischen Fhrungsstile nach Lewin/Lippitt/White (1939):

Studien zum Einfluss des Fhrungsstils auf die Gruppenatmosphre
(Lewin, Lippitt & White) -> siehe Folgefolien
Ausgangspunkt war die Frage, wie es in Deutschland zur Entstehung eines
autoritren Systems kommen konnte, Vermutung war Erziehungsmethoden in der
Schule
Konzeption von drei typologischen Fhrungsstilen zur experimentellen
Untersuchung in Freizeitgruppen (11-jhrige Schler)
Autoritr
Demokratisch
Laissez-faire
Hauptfrage: Lassen sich bestimmte soziale Klimata durch einen bestimmten
Fhrungsstil herbeifhren?
23
Die Rollenvorgaben in der Studie von Lewin/Lippitt/White (1939):

Kriterium
Autoritrer Fhrungsstil
Demokratischer Fhrungsstil
Regeln werden durch den

Gruppenleiter vorgegeben.
Leiter behlt die
Verantwortung.
Alle Regeln sind Gegenstand der

EntscheidungsGruppendiskussion und
strukturen
entscheidung. Verantwortung hat
die Gruppe.
Die Vorgehensweise wird durch
Alle Verhaltensschritte werden
Gruppendiskussion festgelegt, der
nacheinander durch die
PlanungsGruppenleiter schlgt ggfs.
Autoritt befohlen, die in der
horizont
Alternativen vor und erlutert den
Zukunft liegenden sind
Beitrag zum Gesamtziel, die
unbekannt.
Gruppe entscheidet.
Die Gruppenmitglieder whlen
Der Gruppenleiter diktiert die frei, mit wem sie was bearbeiten
AufgabenArbeitsaufgaben fr jedes
wollen. Bei Konflikten moderiert
verteilung
Mitglied.
der Leiter und macht Vorschlge
zur Lsung.
Lob und Kritik beziehen sich auf
Lob und Kritik beziehen sich auf
Verstrker- Personen (subjektiv), Leiter ist
Arbeitsergebnisse (objektiv).
techniken
freundlich distanziert, nicht
Leiter ist freundlich und nahbar.
offen feindselig.
Laissez-faire Fhrungsstil
Vllige Freiheit fr Gruppenoder Einzelentscheidung,
ohne dass der Gruppenleiter
daran teilnimmt.
Der Gruppenleiter stellt nur
Materialien zur Verfgung,
nennt das Gesamtziel und
erklrt nur, wenn er gefragt
wird.
Der Gruppenleiter nimmt an

diesen Fragen nicht teil.
Der Leiter gibt kaum lobende
oder kritisierende
Kommentare, zieht sich hufig
schnell wieder zurck.
24
12
11.12.2011
Die Ergebnisse der Studie von Lewin/Lippitt/White (1939):

Demokratischer Fhrungsstil
Laissez-faire Fhrungsstil
Beziehung zur
Fhrungsperson
teilweise beliebt
beliebt
wenig beliebt
Kohsion in der Gruppe
gering
hoch
mittel
Aufgabenerfllung
- bei Anwesenheit
- bei Abwesenheit
viel & produktiv

Keine (warten)
mittel & produktiv

mittel & produktiv
wenig & unproduktiv

wenig & unproduktiv
Arbeitsergebnisse
quantitativ am besten
(schnell, viel)
orginellere Lsungen, aber

langsamer
geringste Ergebnisse
Klima
Duckmusertum oder
Rebellion, Aggression
innerhalb der Gruppe
Selbstndigkeit und
Engagement, gegenseitige
Untersttzung
Langweile, Unsicherheit
25
Die Ohio State Leadership Studien / Fleishman, Hemphill, Stogdill (50er Jahre)
Auf der Basis von ca. 1.800 verschiedenen Fhrungsverhaltensweisen wurden mit Hilfe
faktorenanalytischer Auswertung zwei von einander unabhngige (!) Grunddimensionen
des Fhrungsverhaltens ermittelt:
Initiation of structure
(Aufgabenorientierung)
Rollenerklrung (Ziele,
Verantwortungen)
Aufgabenbestimmung (Menge,
Qualitt)
Verfahrensweisen, Vorgehen
Lsungsanstze/Perspektiven
aufzeigen
Kontrolle des Arbeitsfortschritts
klares Leistungsfeedback
Consideration
(Beziehungsorientierung)
Emotionale Wrme, Freundlichkeit
Vertrauen, Respekt und
Wertschtzung (authentisch)
Echtes Interesse
Bereitschaft zum Dialog
Untersttzung und Einsatz fr den
Mitarbeiter
Sorge um das persnliche
Wohlergehen
26
13
11.12.2011
Das Managerial Grid von BLAKE / MOUTON
Im Jahre 1962 legten

Robert R. Blake und
Jane S. Mouton von
Scientific Methods, Inc.
in Austin, Texas in
Anlehnung an die
Ergebnisse der OHIOStudien ein System zur
Klassifikation von
Fhrungsstilen vor,
das sie als Managerial
Grid bezeichneten.
27
Das Managerial Grid von BLAKE / MOUTON (*)

9,9
Teammanagement-Stil
Beziehungsorientierung
1,9
Glacehandschuh-Stil
9,9 Teammanagement-Stil
Gilt als bestes Fhrungsverhalten. Die Mitarbeiter bringen hohe
Arbeitsleistung. Volle Identifikation mit den Teamzielen.
Typ 9,1 Autoritrer Stil
Die Arbeitsergebnisse stehen im Zentrum. Auf die Bedrf-nisse
der Mitarbeiter wird weniger Wert gelegt.
Typ 5,5 Middle-of-the-Road-Stil
Die Mitarbeiter sind motiviert, laufen aber nicht zur
Hchstform auf. Es handelt sich um eine eine
Kompromisslsung.
5,5
Middle-ofthe-Road
Typ 1,1 Laissez-Faire-Stil

Dieser gilt als schlechtester Fhrungsstil. Es wird weder auf die
Mitarbeiter noch auf die Erreichung der Ergebnisse wert gelegt.
1,1
Laissezfaire-Stil
9,1
Autoritrer
Stil
Aufgabenorientierung
Typ 1,9 Glacehandschuh-Stil

Hier findet eine sorgfltige Beachtung der
zwischenmenschlichen Beziehungen statt > freundliche
Arbeitsatmosphre, keine Konflikte. Keine intensive
Auseinandersetzung mit den Zielen. Dies wirkt sich negativ auf
das Arbeitstempo und -ergebnis aus.
(*) Blake/Mouton (1964): The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Houston, Gulf Publishing Co.
28
14
11.12.2011
Murmelgruppen
1. Ist ein autoritrer Fhrungsstil immer unangemessen und

negativ im Hinblick auf den Fhrungserfolg ?
2. In welchen Situationen knnte ein autoritrer Stil geeignet
sein?
29
Stufe 3: Die situativen Fhrungstheorien

Fhrungsperson
Fhrungsverhalten
Fhrungssituation
Eigenschaftsorientierte
Anstze: Welche
Eigenschaften fhren zum
grtmglichen
Fhrungserfolg?
(Charisma, Intelligenz,
Entschlossenheit, )
Fhrungserfolg
Unternehmenserfolg
z.B. Art der Aufgabenstellung,

Unternehmenskultur, Reifegrad der
Mitarbeiter etc.
Verhaltensorientierte
Anstze: Welches
Fhrungsverhalten fhrt
zum grtmglichen
Fhrungserfolg?
(Partizipation, Kontrolle,
emotionale Nhe, )
Situative Anstze: Welche

Situationsvariablen
fordern welches
Fhrungsverhalten zum
grtmglichen Fhrungsund Unternehmenserfolg?
30
15
11.12.2011
Das Fhrungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958)

Das Fhrungskontinuum ist eine von Tannenbaum und Schmidt entwickelte
Fhrungstheorie. Sie erstellten eine siebenstufige Typologie alternativer
Fhrungsstile anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen.
Die beiden Autoren betrachten dabei die von Lewin/Lipitt /White entwickelten
Fhrungsstile "autoritr" und "demokratisch" als die beiden Pole eines Kontinuums
und fgen zwischen diesen Extrempunkten fnf Abstufungen ein.
Quelle: R. Tannenbaum, W.H. Schmidt (1958): How to choose a leadership pattern.
In: "Harvard Business Review". 36/1958, pg. 95-102
Ziel:
Differenzierte Anwendung der Fhrungsstile zwischen den Polen autoritr und
demokratisch in Abhngigkeit von verschiedenen Situationsvariablen.
31

Kooperativer Fhrungsstil
Entscheidungsgewicht
bei den Gefhrten
Entscheidungsgewicht
beim Fhrer
1.
autoritr:
2.
3.
4.
5.
6.
7.
patriarchaberatend:
kooperativ:
partizipativ:
delegativ:
demokratisch:
lisch:
Vorgesetzter
Vorgesetzter
Vorgesetzter
V. informiert
Die Gruppe Der Vorgesetzte Der Vorgesetzte
entscheidet
entscheidet; entscheidet; er seine Untererarbeitet
gibt den
koordiniert und
und ordnet an.
er ist aber
gestattet je- gebenen ber gemeinsame
Rahmen /
moderiert, die
bestrebt, die doch Fragen zu beabsichtigte und akzeptierte Grenzen des
Gruppe
Untergebenen seinen Entschei- Entscheidungen Vorschlge, der Entscheidungs- entscheidet
von seinen
dungen, um
und berckVorgesetzte
spielraumes
autonom.
Entscheidungen durch deren sichtigt deren
whlt einen
vor, in dem
zu berzeugen, Beantwortung Meinung, bevor Vorschlag
die Gruppe
bevor er sie
Akzeptanz zu er abschlieend davon aus.
autonom
anordnet.
erreichen.
entscheidet.
entscheidet.
32
16
11.12.2011
Fhrungsstile und Fhrungskrfte-Auswahl

Situative Einflussfaktoren
Situative Fhrung
Charakteristika der Vorgesetzten

sein Wertesystem
sein Vertrauen in die Mitarbeiter
seine Fhrungsqualitten
sein persnliches Kontroll- und Sicherheitsbedrfnis
Charakteristika der Mitarbeiter
Ausma an Erfahrung in der Entscheidungsfindung
ihre fachliche Kompetenz
ihr Engagement fr das Problem
ihre Ansprche hinsichtlich beruflicher und persnlicher
Entwicklung
Charakteristika der Situation
Art der Organisation
Eigenschaften der Gruppe
Art des Problems
Dringlichkeit
Abhngig von den gegebenen

Konstellationen dieser einzelnen
Charakteristika ist jeweils ein anderer
Fhrungsstil anzuwenden.
Folgerungen:
Auch ein autoritrer Fhrungstil kann
der richtige sein.
Die Fhrungskontinuum-Theorie
entspricht stark dem Alltagsverstndnis und hat in der US-amerikanischen
Fhrungsqualifizierung groen
Stellenwert erlangt .
33
Die Situative-Reifegrad-Theorie von Hersey / Blanchard

Grundprinzip:
Jeder Mitarbeiter muss je nach seinem Reifegrad unterschiedlich gefhrt werden, um
seine Potenziale fr das Unternehmen freizusetzen.
Reife
Fachliche Reife
(Kompetenz)
Fhigkeiten
Fertigkeiten
Wissen & Erfahrung
Psychologische Reife
(Engagement)
Selbstvertrauen
Einsatzfreude
Motivation
34
17
11.12.2011
Kompetenz und Engagement bilden die

Qualifikation
Die Kompetenz ist das Wissen, die Erfahrung
und die Fertigkeit in Bezug auf eine
bestimmte Aufgabe.
Das Engagement ist der Wille zur Leistung
und das Selbstvertrauen hinsichtlich einer
Aufgabe.
Die jeweiligen Ausprgungen bestimmen Sie
die Qualifikation eines Mitarbeiters fr eine
bestimmte Aufgabe:
Q1 = geringe Kompetenz und geringes
Engagement.
Q2 = geringe Kompetenz und hohes
Engagement.
Q3 = hohe Kompetenz und geringes
Engagement.
Q4 = hohe Kompetenz und hohes
Engagement.
35

(*)
Diktieren (telling) - Q1
Geben Sie przise Anweisungen und beaufsichtigen
Sie auch gewissenhaft die Durchfhrung der Aufgabe.
Argumentieren (selling) - Q2
Besprechen Sie Ihre Entscheidungen mit Ihrem
Mitarbeiter und geben Sie Raum fr Klrungsfragen.
Untersttzen Sie die Entwicklung.
Partizipieren (participation) - Q3
Tauschen Sie Ihre Gedanken mit Ihrem Mitarbeiter
aus, ermutigen Sie ihn zu eigenen Entscheidungen,
beteiligen Sie ihn an den Entscheidungen. Rumen
Sie Freirume ein und bertragen Verantwortung.
(*) Hersey, P.: (1986) Situatives Fhren, Landsberg am Lech,
Delegieren (delegation) - Q4
Delegieren Sie die Aufgabe (Problemlsung) und die
Verantwortung vollstndig und beschrnken Sie sich
auf gelegentliche Fortschrittskontrollen.
36
18
11.12.2011
Bewertung
PRO:
Grundgedanke des Modells sehr berzeugend
Einzelbetrachtung jedes Mitarbeiters
Frdert die kontinuierliche Personalentwicklung durch Fhrungskrfte
CONTRA:
Hohe Anforderung an die Fhrungskraft
Qualifizierter und unmotivierter Mitarbeiter geniest mehr
Partizipation als hochmotivierter und unqualifizierter Mitarbeiter
Reifegrad einziges Kriterium zur Bestimmung
37
Das war die Ausgangsfrage !
38
19
11.12.2011

Eine gewinnende Fhrungspersnlichkeit (Integritt, Entschlossenheit, Herz und Verstand)
Eine situativ angemessen hohe Aufgabenorientierung
Eine situativ angemessen hohe Beziehungsorientierung
Ein situativ angemessenen hoher Grad an Partizipation
39
Unser Weg in der zweiten Sequenz Fhrungsstile
Menschenbilder &
Fhrungsbilder
Fhrungsforschung
& Fhrungsstile
Management-By
Objectives
Malik
40
20
11.12.2011
Management-By-Prinzipien (Auswahl)
Management
by Objectives
Management
by
Alternatives
Management
by Exception
Management
by
Participation
Management
by Teaching
Management
by Results
Management
by Delegation
41
Management by Objectives
Was ist ein Ziel ?
42
21
11.12.2011
Management by Objectives - Definitionen

Ziel
Ein Ziel ist ein konkret benennbarer Zustand in der Zukunft, der erreicht werden soll.
Die Antwort auf die Zielerreichung ist immer ja oder nein (ggfs. teilweise).
Zielvereinbarung
Eine Zielvereinbarung ist die Verabredung von zwei (oder mehreren) Parteien ber
Ziele, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden sollen.
Detaillierte Zielvereinbarungen enthalten (neben dem WAS, WER und WANN) auch ein
WIE (Vorgabe von Methoden, Tools, Klrung der Ressourcen, Einhaltung von Regeln,
etc.) und ein WENN UND WENN NICHT (Regelungen bei Erfllung bzw. Nicht-erfllung
des Ziels).
Quantitative und
qualitative Ziele
Ist der Zielzustand quantifiziert, spricht man von quantitativen Zielen (z.B. Gewinnung
von 10 neuen Kunden). Qualitative Ziele definieren ein bestimmtes, nicht quantitatives
Ergebnis (z.B. Fertigstellung eines differenzierten Projektplanes).
Strategische und
operative Ziele
Ziele unterscheiden sich hinsichtlich ihrer zeitlichen Dimension und ihrer

Operationalisiertheit. Strategische Ziele sind langfristig und abstrakt, sie setzen das
Setzen von Subzielen voraus. (Beispiel: Erhhung des Marktanteiles von 5% auf 10 %)
Leistungs- und
Verhaltensziele
In Zielvereinbarungsgesprchen werden Leistungs- und Verhaltensziele vereinbart.

Leistungsziele sind quantitative oder qualitative Ziele (siehe oben) eines Mitarbeiters.
Verhaltensziele definieren eine gewnschte Verhaltensvernderung beim Mitarbeiter
(z.B. Pnktlichkeit verbessern).
43
Management by Objectives - Zielmanagementprozess
Zielverfolgung
Zielfindung
Handlungsbedarfe
aus Soll-/ Istabgleichen
Definition von
Zielfeldern,- inhalten
und Megren
Zielmanagementprozess
Zielvereinbarung
Dieser Prozess
findet
optimalerweise auf und
zwischen allen
ManagementEbenen statt.
Umsetzung
Manahmen
Zielwerte, -termine,
Verantwortungen,
Ressourcen
44
22
11.12.2011
Management by Objectives SMARTE Ziele
Ziele sollen SMART formuliert und vereinbart werden.

SMART ist ein englischsprachiges Akronym und steht fr
specific = spezifisch, konkret
measurable = messbar, quantifizierbar
achievable = erreichbar bei Anstrengung
relevant = relevant, wichtig, priorisiert und
timed = terminiert
Beispiel
45
Management by Objectives - Murmelgruppen
Gruppe 1
Gruppe 2:
Gruppe 3:
Was sind die Vorteile von

Zielen und Zielvereinbarungen
aus der Sicht des
Mitarbeiters)?
Was sind die Vorteile von

Zielen und Zielvereinbarungen
aus der Sicht des
Unternehmens?
Was knnten Schwierigkeiten

sein, die bei
Zielvereinbarungen
entstehen?
46
23
11.12.2011
Management by Objectives Nutzen von ZV
Fr den MA
Fr das Unternehmen
Orientierung (Was wird von mir verlangt?

Was hat Prioritt)
Motivation (insbesondere bei der goldenen
Mitte von ber- und Unterforderung)
Fokussierung der Krfte auf Relevantes
Handlungsspielraum fr
Eigenverantwortung
Argumentationsgrundlage fr eigene
Leistungsbeurteilung
Eigene Zielvorstellungen, Wnsche knnen
eingebracht werden
Planungs- und Steuerungsinstrument

Alignment, gemeinsame Ausrichtung
Balancierung widersprchlicher
Zielrichtungen und Interessen
Besseres Verstndnis / Akzeptanz fr die
bergeordneten Ziele
Herausfordernde aber schaffbare Ziele sind
eine Form der Personalentwicklung
Nutzung der Kreativitt der Mitarbeiter
Nachhaltigkeit und Verbindlichkeit
Wer seinen Zielhafen nicht kennt, fr den gibt es keine gnstigen Winde!
Seneca, rmischer Philosoph (1 - 65 n. Chr.)
47
Management by Objectives Schwierigkeiten
Zu viel Vorgabe, zu wenig

Vereinbarung
Interessens- und
Zielkonflikte
(zwischen den Ebenen
und Bereichen)
Fehlende Messbarkeit
Hinterfragbare
Zurechenbarkeit trotz
Messbarkeit
Unterjhrige
Vernderung der
Schwerpunkte
berforderung
(Kompetenz oder
Ressourcen nicht
aussreichend)
Unterforderung (zu hohe

Einschtzung der
Anstrengungsnotwendigkeit)
Wahrgenommener
Unterschied zwischen
offiziellen Verlautbarungen
und inoffiziellen Realitten > Verlust an Glaubwrdigkeit
Formaler Prozess (Wir mssen

mal wieder!). Es berwiegt das
Belastungserlebnis und eine
geringe Bedeutung der
Zielvereinbarung (nicht ernst
nehmen)
Die Operationalisierung
von abstrakteren Zielen
kostet Zeit und Mhe
Ausschlielicher Blick auf

das Ziel / Ergebnis bei
der Leistungsbeurteilung
kann ungerecht sein !
48
24
11.12.2011
Fhrungsprinzipien nach Malik
Die Grundstze wirksamer Fhrung nach Frederick Malik

Resultatorientierung
Beitrag
zum
Ganzen
Positiv
denken
Verantwortung
Konzentration
auf
Weniges
Vertrauen
Strken
nutzen
Quelle: http://www.malik-mzsg.ch/
49

Resultatorientierung
Wirksame Fhrungskrfte richten Ihr Denken und
Handeln auf Ergebnisse aus. Sie orientieren sich am
Output nicht am Input. Im Management kommt es
vorwiegend auf die Resultate an. Management ist
der Beruf des Resultate-Erwirkens.
Beitrag zum Ganzen
Wirksame Fhrungskrfte orientieren sich nicht an
Position, Rang oder Status, sondern am Beitrag fr
das Ganze. Sie stellen die Frage: Was kann ich tun,
um fr das Ganze einen wesentlichen Beitrag zu
leisten. Leitschnur ihres Handelns ist das
Unternehmen dessen Zweck und Leistungsfelder.
50
25
11.12.2011
Konzentration auf Weniges

Wirksamkeit bedingt Fokussierung: Nieman kann
auf vielen verschiedenen Gebieten gleichzeitig
erfolgreich sein. Konzentration ist deshalb der
Schlssel zu Ergebnissen. Fr Fhrungskrfte ist
dieser Grundsatz deshalb besonders wichtig, weil
kein anderer Beruf so stark und systematisch der
Gefahr der Verzettelung und Zersplitterung der
Krfte ausgesetzt ist. In der Beschrnkung auf
Weniges, aber wirklich Entscheidendes zeigt sich
echte Professionalitt.
Strken nutzen
Wirksamkeit ist nur mglich, wenn man bereits
vorhandene Strken nutzt. Nur so knnen
durchschnittliche Menschen berdurchschnittliches
leisten. Schwchen beseitigen als vermeintliche
Alternative fhrt im besten Fall zu Mittelmigkeit.
51

Vertrauen
Vertrauen ist wichtiger als Motivation, weil
Motivation ohne Vertrauen nicht entstehen kann.
Eine solide Vertrauensbasis zu Mitarbeitern,
Kollegen und Vorgesetzten ist die Grundbedingung
fr eine robuste Fhrungssituationen. Vertrauen ist
wichtiger wie Fhrungsstile.
Positiv denken
Wirksame Fhrungskrfte denken positiv und
konstruktiv. Sie orientieren sich nicht an Problemen
und Schwierigkeiten, sondern an Chancen und
Mglichkeiten: Welche Chancen stecken gerade in
diesem Problem und wie knnte ich daraus eine
produktive Gelegenheit machen? Das ist die Frage,
die zu Wirksamkeit fhrt.
52
26
11.12.2011

Verantwortung
Verantwortung der FK umfasst drei Aspekte: Sie sind
erstens fr sich selbst verantwortlich fr ihre
eigene Leistungsfhigkeit und Leistung. Sie sind
zweitens fr andere verantwortlich fr ihre
Mitarbeiter und deren Leistungsfhigkeit und
Leistung. Und drittens sind Fhrungskrfte fr ihre
Institution verantwortlich fr deren
Leistungsfhigkeit und Leistung. Die Haltung zu
Verantwortung unterscheidet Karrieristen von
Fhrungskrften.
53
Zweite Sequenz geschafft
Menschenbilder &
Fhrungsbilder
Fhrungsforschung
& Fhrungsstile
Management-By
Objectives
Malik
54
27
11.12.2011
Inhalte der drei Veranstaltungen
Grundlagen der Fhrung

Rolle & Aufgaben
Fhrungsstile
Management-by-Objectives
Grundstze wirksamer Fhrung nach Malik
Fhrungskrfteentwicklung:
Erfolgskritische Kompetenzen einer idealen Fhrungskraft
Regelkreis der FK-Entwicklung in Organisationen
Persnlichkeitsfrderung via Persnlichkeitstypologien (z.B. MBTI)
FK-Qualifikation via Coaching und Training
Ausgewhlte Herausforderungen in der Fhrung

Herausfordernde Gesprchsanlsse (bad news, Kritik, Ermahnung, Trennung)
Motivation in Projektstrukturen
Konfliktfelder der Fhrung
Fhrungsmythen, Anspruch und Wirklichkeit
55
Viele Erwartungen an einen idealen Chef
Der perfekte Chef
ist immer
freundlich und
ansprechbar, auch
wenn er unter
Druck steht
lobt viel und

zeitnah, gibt
bereitwillig
konstruktives,
hilfreiches Feedback
versucht, das Positive

an den Vorschlgen der
Anderen zu erkennen,
auch wenn sie mit
seinen eigenen im
Widerspruch stehen
macht seinen
Leuten die
bergeordneten
Ziele verstndlich,
begeistert!
gibt aktiv alle

Informationen
weiter, die hilfreich
und interessant
sind
Bindet die
Mitarbeiter bei den
anstehenden
Entscheidungen
ein
ermutigt seine
Mitarbeiter, neue
Wege zu gehen
und gibt Freiheiten
trgt keine
Fehler nach,
solange daraus
gelernt wird
stellt hohe aber

nicht zu hohe
Ansprche an sein
Team
vertritt
erfolgreich die
Interessen des
Teams nach auen
wei immer
einen Rat und eine
Antwort
verhlt sich
immer vorbildlich
und integer
56
28
11.12.2011
Murmelgruppen
1. Welche Kompetenzen braucht eine wirksame Fhrungskraft ?

2. Ordnen Sie diese Kompetenzen zu:
Persnliche Kompetenzen
Soziale Kompetenzen
Kognitive Kompetenzen
Methodische Kompetenzen
57
Was sind die Schlsselqualifikationen?
emotionale
Intelligenz
Lead Others
Lead Yourself
Personale
Kompetenz
Intrapersonal
(Personality)
Soziale
Kompetenz
Handlungskompetenz
Kognitive
Kompetenz
Interpersonal
(Behavior)
Methoden
Kompetenz
Move Things
in Mind
Move Things
in Reality
kognitive / praktische
Intelligenz
58
29
11.12.2011
Talent-Management
Talent Management: Unterscheidung von Leistung und Potenzial !
Als wir Herrn X zum Vertriebsleiter machten,

verloren wir einen hervorragenden Verkufer und
gewannen eine suboptimale Fhrungskraft !
E = mc2
Herr Y ist zwar hochkompetent und seine Analysen

sind letztlich brilliant, aber wenn er nicht in der
Lage ist, seine Erkenntnisse besser rberzubringen, dann hat er fr uns nur wenig Wert.
59
Talent-Management
Notwendige Prozesse bei der Fhrungskrfte-Entwicklung
Identifizieren
Frdern
Platzieren
Systematisches, transparentes, kontinuierliches und verbindliches

(schriftlich) Identifizieren der Talente, ihrer Strken und Schwchen,
ihre vertikalen und horizontalen Potenziale (fr die nchsten 2-3
Jahre) und die Aufnahme in ein Personalportfolio.
Systematische Durchfhrung von verschiedenen Manahmen der

Kompetenzerweiterung anhand der identifizierten
Entwicklungsziele in gemeinsamer Verantworung mit
Potenzialtrgern und deren Fhrungskrften
Systematisches Placement in neue Herausforderungen.
60
30
11.12.2011
Talent-Management-Instrumente
Entwicklungsrunden
Placement
Mitarbeitergesprch
Evaluation
als Leistungsdialog und

Entwicklungsgesprch
Training, Coaching
Potenzial Assessment-Center
Portfolio
61
Talent-Management - Personalportfolio
fr Top-Ebene
fr nchste Stufe
Potenzial
Frderung
Entwicklung
J
A
High Potential
(1 3 %)
J
A
N
E
I
N
Talent
Leistungstrger mit Potenzial
(5 %)
(10 - 15 %)
Second
Chance
Question
Mark
Leistungstrger
(0 5 %)
(5 %)
(75 %)
Beobachten (Exit?)
Performance
Key
Performer
(1 5 %)
++
+++
Bindung
(in der aktuellen Aufgabe)

62
31
11.12.2011
Feedback-Instrumente
Jegliche Entwicklung geschieht durch

Rckkoppelung (Feedback).
Der wahrgenommene Unterschied
zwischen Fremd- und Selbstbild mag
mitunter schmerzlich sein, er ist eine
groe Chance fr die Initiierung von
Entwicklungsprozessen.
Ergo:
Eine faire, ehrliche und wertschtzende
Beurteilung der Leistung- und des
Verhaltens durch Fhrungskrfte ist eine
der wichtigsten Personalentwicklungsmanahmen.
63
Feedback-Instrumente
Wie sieht man sich selbst ?
Jede Strke kann eine Schwche werden.
Selbstbild
kleinlich
perfektionistisch
berkritisch
wissend, qualifiziert
besserwisserisch
beharrlich
stur
methodisch,
unflexibel,
technokratisch
logisch, strukturiert
Fremdbild
gewissenhaft
diszipliniert
steif
optimistisch
Trumer
64
32
11.12.2011
Persnliches Feedback
Wahr
Wahrnehmung
konkret, beobachtbares Verhalten (Ich habe wahrgenommen, dass Sie in den

letzten drei Sitzungen jeweils ca. 15 Minuten zu spt kamen, ) ->
nachvollziehbare Fakten, keine Interpretationen, Wertungen
Wirkung
Sachliche Konsequenzen und emotionale Wirkung des Verhaltens aufzeigen

(Dies bedeutet , hatte die Konsequenz, dass ; Das rgert mich, weil) ->
ICH-Botschaften
Wunsch
WertWert
schtzung
Wunsch, Tipp, Erwartung als positive Verhaltensalternative verdeutlichen (Ich

wnsche mir, dass; Ich erwarte von Ihnen)
Wertschtzung der Person und den positiven Zweck des Feedbacks ausdrcken
(Ich sage Ihnen das heute, weil Sie mir wichtig sind und mir eine gute
Zusammenarbeit mit Ihnen wichtig ist, )
65
Persnlichkeitsentwicklung durch MBTI
Wechsel der Prsentation
66
33
11.12.2011
Grundlagen Zielvereinbarung Fragen zur

Einstimmung
Welche Ziele verfolge ich im persnlichen Bereich ?

Welche Ziele habe ich mir fr mein Studium gesetzt?
Welches ist derzeit mein wichtigstes Ziel?
Sind meine Ziele schriftlich fixiert?
Sind meine Ziele geheim oder kennen sie einige meiner wichtigen
Bezugspersonen?
67
34

2011 12 15 Holzapfel Mitarbeiterfuehrung

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11.12.

Prof. Dr. Robert Holzapfel

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Inhalte der drei Veranstaltungen

Grundlagen der Fhrung

Ausgewhlte Herausforderungen in der Fhrung

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Unser Weg in der ersten Sequenz Rolle und Aufgabe

Woher kommt und

Prof. Dr. Robert Holzapfel

Was sagen uns

Wie kann man

Was sind die

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Das Wort fhren ist vieldeutig !

Prof. Dr. Robert Holzapfel

Herkunft aus dem

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Echte Leader schauen nicht in

Reinhard Mohn (*1921), dt. Unternehmer u. Stifter

Eine gute Fhrungskraft gibt

Daniel Goeudevert (*1942), dt. Topmanager belg.

Luciano de Creszenzo (*1928), ital. Schriftsteller

Fhren ist eine besondere

Prof. Dr. Robert Holzapfel

Fhrung heit, dadurch erfolgreich sein,

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Zuallererst ist Fhrung per se

Prof. Dr. Robert Holzapfel

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Peter Ferdinand Drucker

Manager sollte nur der werden, der

Prof. Dr. Robert Holzapfel

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

1. Diskutieren Sie die Hauptaufgaben einer Fhrungskraft

Prof. Dr. Robert Holzapfel

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Fhrungsrolle und -aufgaben

Jack Welch (2000):

Prof. Dr. Robert Holzapfel

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Fhrungsrolle und -aufgaben

Hauptaufgaben in der Fhrungsrolle

Individuelle Ziele konsistent vereinbaren und kontrollieren

Adquate Entscheidungen treffen und verantworten

Prof. Dr. Robert Holzapfel

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Fhrungsrolle und -aufgaben

Fhrungskrfte haben viele verschiedene Rollen zu erfllen

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Fhrungsrolle und -aufgaben

Mit dem hierarchischen Level steigt der Anspruch an Fhrungskompetenz

Prof. Dr. Robert Holzapfel

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Personalfhrung und Motivation

Mit dem hierarchischen

Strategie, Vision vorgeben, vorleben, initiieren

Komplexe Entscheidungen (mit hoher

Groe Fspanne (indirekte Fhrung)

Prof. Dr. Robert Holzapfel

Mitarbeiterfhrung (VWA) WS 2011/12

Erste Sequenz geschafft

Woher kommt und

Prof. Dr. Robert Holzapfel