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Innovacin

De la creatividad
a la innovacin
Aaron Sabbagh, Profesor de Innovacin de la Universidad Torcuato di Tella
Federico Ast, Profesor de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires

En este artculo, se presenta un mtodo estructurado que va desde la generacin de ideas originales hasta el lanzamiento en un
contexto de riesgo controlado. El modelo, aplicable tanto en emprendedores como en equipos de innovacin de grandes organizaciones, se desarrolla a travs de una serie de sencillos pasos con las preguntas fundamentales a plantear en las distintas etapas para
reducir la incertidumbre y maximizar las probabilidades de xito del proyecto.
Palabras Clave: innovacin, gerencia, emprendedurismo.

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e las quinientas mayores empresas norteamericanas de 1959, en 2009 solo quedaban 72. En el ltimo medio siglo, casi nueve de
cada diez compaas de Fortune 500 cayeron en
bancarrota, fueron adquiridas o desplazadas por
competidores ms creativos e innovadores. Esta
imparable dinmica de muerte y creacin de empresas es una consecuencia de la globalizacin de
los negocios, de la revolucin tecnolgica y de la
creciente velocidad de cambio de las sociedades.
En este contexto, el ciclo de vida de los productos
alimenticios se ha reducido de veinte a cinco aos;
y en el caso de los juguetes, de doce a tres aos.
Emprendedores y directivos saben que para
sobrevivir deben ofrecer novedades a los clientes;
pero la innovacin es una actividad de alto riesgo.
De acuerdo con la firma de investigaciones de mercado AcuPoll, entre el 80% y el 95% de los nuevos
productos fracasan. De esta forma, las organizaciones se encuentran ante un doble desafo: por un
lado, necesitan generar ideas creativas para subsistir; por el otro, deben evitar que el proyecto fracase
en la implementacin.
En este artculo presentaremos un mtodo de
gestin de la innovacin que permite generar las
condiciones para la produccin de ideas originales
e implementarlas en un contexto de riesgo controlado. El modelo es relevante tanto para equipos de
innovacin de grandes organizaciones como para
emprendedores que pretenden lanzar un nuevo
proyecto al mercado.

bien esto es muy til para nuestro trabajo cotidiano,


se convierte en un obstculo cuando necesitamos
producir ideas originales para nuevos productos o
servicios ganadores en el mercado. Si nos guiamos
por lo que hemos hecho siempre, brindaremos una
respuesta estndar surgida de nuestros patrones
comunes. Y el resultado ser, en el mejor de los casos, estndar.
Pablo Picasso dijo: Todo acto de creacin es,
ante todo, un acto de destruccin. En este sentido,
crear requiere destruir nuestra forma convencional de pensar. Pero no necesitamos del genio del
gran Picasso para forjar una idea original. Las tcnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemticas que las personas y los grupos
pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo
de identificar y superar los patrones habituales de
pensamiento, estimulando la generacin de enfoques novedosos.
As, el primer paso hacia el lanzamiento de un
producto innovador consiste en celebrar sesiones
de creatividad donde se apliquen mtodos para fomentar la generacin de ideas originales.
El pensamiento analgico: la bsqueda de ideas
creativas en otros mundos
Gutenberg ide el mecanismo de su imprenta
tras observar cmo funcionaban las prensas utilizadas en la fabricacin de quesos y aceites. El ingeniero suizo George de Mestral tuvo la idea de crear
el Velcro cuando unas plantas se le pegaron en el

1) Creatividad: la generacin de ideas novedosas


En su obra Mechanism of the Mind, el experto
mundial en creatividad Edward de Bono describe la
mente humana como un sistema auto-organizado.
Nuestra red neuronal se encuentra estructurada en
patrones de pensamiento con respuestas rpidas y
enpiloto automticoante problemas conocidos. Si

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pantaln durante un paseo por un bosque. Estas


dos ideas revolucionarias surgieron del uso de analogas. Fueron soluciones capturadas en un mbito
ajeno y luego extrapoladas al propio desafo.
Cada sistema tiene su propia lgica y en cada
uno de ellos operan interrelaciones particulares entre los elementos que lo componen. Si insistimos en
la bsqueda dentro del mismo sistema en que nos
encontramos, es probable que caigamos en soluciones habituales; en cambio, si utilizamos la lgica de
otro mbito, podremos aplicar soluciones distintas a
un problema conocido.
En una encuesta, la direccin del Commerce
Bank de Estados Unidos descubri que los clientes
no consideraban las tasas de inters ni las cuotas
de mantenimiento como variables crticas para elegir un banco. Para la mayora, el factor clave era la
conveniencia. Los directivos se preguntaron: quines han resuelto el desafo de proveer conveniencia a los clientes? La respuesta: el mundo del retail.
As, el Commerce Bank fue la primera institucin
en operar los siete das de la semana, con atencin
telefnica las 24 horas y en ofrecer servicios gratuitos como mquinas para contar dinero. Con estas
innovaciones se convirti en uno de los 25 bancos
ms importantes de Estados Unidos.
Este ejemplo ilustra la formidable potencia del
pensamiento analgico en la generacin de enfoques novedosos. Para aplicarlo, solo tenemos que
seguir dos sencillos pasos:

El objetivo es generar la mayor


cantidad posible de ideas,
sin importar lo absurdas que
pudieran parecer.
Definicin del foco creativo: cul es el problema que pretendemos resolver creativamente?
Para los directivos del Commerce Bank, por ejemplo, el problema consista en proporcionar conveniencia a sus clientes.
Bsqueda de analogas en otros mundos: en
cules otros sistemas podemos encontrar respuestas a nuestro desafo? Los directivos del Commerce Bank encontraron la solucin en la industria del
retail.
Para encontrar analogas tiles es fundamental
exponernos a situaciones nuevas. Una alternativa es
conversar con personas de otros mbitos e industrias, indagando sobre la forma en que enfrentan
problemas similares al nuestro. Por ejemplo. Google
suele organizar conferencias de distintas disciplinas
para sus empleados; en una ocasin, invitaron a investigadores del comportamiento de las hormigas.
Tambin es recomendable que en la solucin del
problema participen personas de distintos departamentos. Este es un principio elemental de los Crculos de Calidad de Toyota. Estos grupos estn compuestos por representantes de las reas que puedan
brindar una perspectiva valiosa sobre el desafo. Si
somos todos iguales, es probable que todos pensemos lo mismo. Si somos diferentes, es ms probable
que surja una analoga para enfrentar nuestro problema de una manera radicalmente novedosa.

La Estrategia del Ocano Azul y la tcnica de


creatividad de Leonardo Da Vinci
Leonardo da Vinci es reconocido como una de
las personas ms creativas de la historia, debido

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a sus inmensos logros en las ms diversas artes y


ciencias. El gran Leonardo era, sin duda, un genio;
pero tambin aplicaba tcnicas de creatividad, por
ejemplo, cuando pintaba sus famosas caricaturas.
Su mtodo consista en identificar los elementos
constantes que conforman un rostro (nariz, boca,
ojos y frente, entre otros) y enumerar distintos valores para cada uno (ojos chatos, achinados, chicos,
grandes). Finalmente, los combinaba para dibujar
rostros con facciones grotescas.
Esta tcnica, que consiste en un desglose de los
componentes de un objeto para su posterior reconstruccin creativa, se encuentra en la base del
mtodo propuesto por Chan Kim y Rene Mauborgne en su best-seller La Estrategia del Ocano
Azul. Veamos un ejemplo de aplicacin de esta tcnica en la creacin de los exitosos hoteles Formule
1 de la cadena francesa Accor.
Primer paso - Identificar los componentes de
la propuesta de valor: el mtodo comienza por la
enumeracin de los aspectos que utiliza la industria
en la elaboracin de una propuesta de valor para
el usuario. En el sector hotelero, las variables clave
son la arquitectura del hotel, el servicio del lobby,
el restaurante, el tamao del cuarto, la limpieza, el
silencio, los servicios complementarios (spa, gimnasio, etc.) y, por supuesto, el precio.
Segundo paso - Identificar el estado actual de las
ofertas en la industria: en el caso hotelero, la categorizacin se basa en el nmero de estrellas. Un

hotel cinco estrellas ofrece un alto nivel en todos los


aspectos, a un precio elevado. Un hotel cuatro estrellas ofrece un nivel ms bajo en todos los aspectos,
incluyendo el precio. A medida que se reduce el nmero de estrellas, se mantiene una relacin proporcional entre la calidad de los servicios y el precio.
Tercer paso - Identificar las necesidades del usuario: los hoteles Formule 1 se ubican en las afueras de
Pars, cerca del aeropuerto y las carreteras. Los clientes estn de paso y valoran la posibilidad de dormir
tranquilos, baarse y seguir su camino.
Cuarto paso - Aumentar, disminuir, agregar o
eliminar elementos para resolver el foco creativo:
en este punto queda planteado el desafo creativo.
Cmo debera ser un hotel para satisfacer de la mejor manera posible las necesidades de viajeros que
estn de paso por la carretera, y necesitan un lugar
para descansar, baarse, dormir y seguir su camino?
La solucin: disminuir drsticamente la inversin en
aspectos poco valorados por los clientes (como la arquitectura del hotel), aumentar notablemente los aspectos ms valorados (como la limpieza y el silencio
en los cuartos) y rebajar los precios.
Quinto paso - Crear una nueva propuesta de
valor: se integran los elementos identificados en
el paso anterior en una nueva propuesta de valor
para diferenciarse y optimizar costos. La propuesta
de Formule 1: un lugar donde el viajero pueda descansar cmodamente por un tiempo breve y seguir
su camino a un precio mdico.

Ser innovador no es dar un salto de fe hacia el mercado sino


aprender a tomar riesgos inteligentes. Este mtodo combina el
pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas
atrevidas, y el pensamiento estructurado y lgico a la hora de evaluar
la factibilidad de su implementacin. Como dijo Thomas Edison: El
genio es 1% de inspiracin y 99% de transpiracin.

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De esta forma, la Estrategia del Ocano Azul


brinda un poderoso mtodo de bsqueda de soluciones creativas. Podemos aplicarlo en nuestra empresa al plantear los siguientes interrogantes:
Cules son los factores que componen el producto o servicio para el que deseamos una solucin creativa?
Cul es la propuesta de valor actual que predomina en la industria?
Quin es el usuario y cules son sus necesidades?
Qu factores de la oferta de valor actual se pueden disminuir? Cules se pueden aumentar, eliminar o agregar?
Cmo podemos integrar estos componentes en
una nueva propuesta de valor que responda mejor a las necesidades del usuario?

cribir a cualquier grupo de personas reunidas para


proponer ideas; pero un autntico brainstorming,
para ser efectivo, debe obedecer ciertas reglas.

2) El brainstorming: generando las condiciones


para la creatividad

La etapa de generacin de ideas

En la seccin anterior, hemos presentado algunas tcnicas de pensamiento creativo utilizadas en


las organizaciones modernas para generar ideas
originales. Y, como estas, hay muchas otras. Pero
no se trata nicamente de elegir el mtodo; igualmente importante es establecer las condiciones
para que el fenmeno de la creacin ocurra. Muchas personas, por temor a exponerse o quedar en
ridculo, evitan proponer ideas. Si lo hacen, suelen
limitarse a las opciones existentes del pensamiento
convencional.
Estas son las barreras que Alexander Osborn
buscaba romper cuando dise el brainstorming.
Con frecuencia, se utiliza este trmino para des-

La sesin debe realizarse en un sitio libre de


distracciones, con una agenda consensuada con
antelacin. En general, se aconseja trabajar con
grupos de entre cuatro y seis personas de distintas reas, para asegurar la diversidad de enfoques.
Debe haber un facilitador, encargado de velar por
el cumplimiento de las reglas, y un anotador, que
ir registrando todas las ideas que genere el grupo.
El brainstorming se divide en dos etapas: primero,
una fase de generacin de ideas; luego, una etapa
de evaluacin. Si bien existen variaciones, en las
siguientes secciones presentaremos las reglas ms
frecuentes.

El objetivo es generar la mayor cantidad posible


de ideas, sin importar lo absurdas que pudieran parecer. Se busca la cantidad, no la calidad. Para esto
se utilizan las siguientes reglas:
Suspender el juicio: los participantes no pueden criticar las ideas propias o de los otros. La crtica es desmotivante y disminuye la disposicin a
proponer enfoques novedosos.
Todas las ideas se anotan a la vista: las ideas
son evasivas. Cuando no se anotan, es frecuente
que se olviden. Es importante que las anotaciones estn a la vista de todos, de manera que sirvan
como estmulos creativos durante toda la sesin.
La idea es del grupo y no del individuo: los
participantes de la sesin no slo deben proponer
sus propias ideas. Tambin deben proponer mejoras
sobre las ideas de los otros.

La etapa de evaluacin de las ideas


Una vez terminada la fase de generacin, tenemos un gran nmero de ideas desordenadas que

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han surgido espontneamente. Luego, llega el momento de clasificarlas para definir cules podran
ser la base para un proyecto de innovacin.
Es aconsejable agrupar las ideas por temas, objetivos y plazos de ejecucin. Algunas ideas servirn
para aumentar los ingresos, otras para reducir costos y otras para mejorar la organizacin del equipo, etc. Algunas ideas son de aplicacin inmediata.
Otras, podran dar origen a iniciativas de mediano
o largo plazo. Ciertas ideas podran implementarse
con un costo muy bajo; otras requerirn una inversin mayor.
Lo importante en esta fase es que el acervo de
ideas desordenadas surgidas de la etapa de generacin se clasifique en grupos, que luego sern sometidos a un anlisis ms exhaustivo para decidir
cules podrn convertirse en proyectos.

3) La fase de experimentacin:
de la incertidumbre al riesgo controlado
A principios del siglo XX, el economista austraco Joseph Schumpeter sugiri que el primer obstculo del innovador es la incertidumbre. Esta es la
situacin en que nos encontramos en esta etapa del
modelo. Hasta aqu, gracias a las tcnicas de pensamiento creativo, hemos identificado al menos una
idea que podra originar un producto o servicio innovador. Pero no sabemos an si es tcnicamente
factible, si podremos contar con los recursos para
implementarla ni si ser competitiva en el mercado.
Por el momento lo que tenemos es un pequeo brote. El prximo paso es averiguar si se convertir en
una bella flor o en una mala hierba.
La historia empresarial tiene mltiples ejemplos
de ideas prometedoras que terminaron en fracasos
espectaculares. El 23 de abril de 1985, The CocaCola Company sac del mercado norteamericano a
la Coca-Cola tradicional. En su lugar, lanz la New
Coke, una nueva frmula de la bebida ms famosa

OPORTUNIDAD:
La idea es realmente una oportunidad?
Qu necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer?
Cmo pensamos comercializar nuestro producto?
Cul es el tamao y la estructura del mercado en el que
esperamos intervenir?
Por qu los clientes nos comprarn a nosotros y no a nuestros competidores?
Cul ser la probable reaccin de los competidores ante el
lanzamiento de nuestro producto?
Es el momento adecuado para ejecutar la idea?
Cules son los principales riesgos que podran hacer fracasar
nuestro producto en el mercado?
RECURSOS:
Contamos con los recursos necesarios?
Qu inversin inicial requiere el proyecto?
Cundo recuperaremos la inversin?
Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la
idea adelante?
Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta
clase de negocio?
Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el
proyecto?
Qu actividades sern clave para el xito o fracaso del negocio?
Podremos ejecutar correctamente estas actividades crticas?
EQUIPO:
Contamos con el equipo adecuado?
Qu personas sern clave en el xito o fracaso del negocio?
Qu rol cumplir cada una? (asesora tcnica, contencin,
apoyo, etc.).
Podremos contar con estas personas clave en el equipo?
Qu ocurrira si, despus de un tiempo, una de estas personas decidiera abandonar el proyecto?
Podra ser reemplazada o su desercin causara el fracaso
de la iniciativa?

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del mundo. A los pocos das, la empresa ya haba


recibido 400.000 llamados de clientes furiosos. Menos de tres meses despus, los directivos anunciaron el relanzamiento de la antigua frmula, bajo el
nombre de Coca-Cola Classic.
Para evitar esta clase de errores, debemos intentar reducir la incertidumbre en que nos encontramos. Necesitamos medir los riesgos para evaluar la
conveniencia de avanzar con la implementacin de
la idea o desecharla. Esto es lo que se denomina fase
de experimentacin, donde tendremos que realizar las
siguientes tres tareas: buscar informacin y armar un
equipo, elaborar un prototipo y vender la idea.
Primera fase - La bsqueda de informacin y el
armado del equipo
Jeffry Timmons, profesor de la Universidad de
Babson y experto en emprendedurismo, desarroll
un modelo que sirve como gua de recopilacin de
informacin para dar el primer paso hacia la validacin de una idea o su descarte. Como ilustra el
siguiente cuadro, la bsqueda de informacin debe
responder a tres temas fundamentales: la oportunidad, los recursos y el equipo.
Responder a estos interrogantes nos permitir comprender si nuestra idea tiene posibilidades
de convertirse en un producto o servicio real, y si
disponemos de las capacidades para ejecutar el
proyecto. Muchas ideas mueren en esta fase. Esto

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es, sin duda, positivo, ya que nos evitar seguir dedicando tiempo y dinero a una iniciativa con escasas posibilidades de xito. Por el contrario, si la
respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es
viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la elaboracin de un prototipo.
Segunda fase - La elaboracin de un prototipo
Partiendo de la informacin recopilada hasta
aqu, tenemos razones para creer que la idea es viable; pero esto no es suficiente. An existe una gran
incertidumbre sobre cmo sera el funcionamiento
concreto del negocio. El siguiente paso es la elaboracin de un prototipo, una muestra inicial del
producto o servicio que esperamos lanzar.
El prototipo sirve para realizar un proceso de
prueba y error en condiciones que simulan la realidad, a un bajo costo y con un riesgo controlado.
Durante esta etapa, podremos conocer las ventajas
y desventajas concretas que el producto presenta
para el usuario, y realizar las mejoras antes del lanzamiento. Si el prototipo demuestra que el producto
o servicio es inviable, podremos abandonar el proyecto antes de incurrir en mayores prdidas.
Habitualmente, cuando pensamos en un prototipo imaginamos las versiones iniciales de productos fsicos como automviles. Pero los prototipos tambin se utilizan en los servicios. Astrid &
Gastn es una cadena de restaurantes de origen
peruano con operaciones en Chile, Colombia,
Ecuador, Venezuela, Mxico, Espaa y Argentina.
Una de las claves del xito en la penetracin en
estos mercados diversos es su estricta metodologa de elaboracin de prototipos.
Antes de abrir un nuevo local, Astrid & Gastn
convoca a aficionados de la alta cocina provenientes de las redes de contactos de los directivos del
restaurante. Estos usuarios lderes participan de
una cena de prueba donde se somete al servicio a

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condiciones de estrs para evaluar su fortaleza y


capacidad de respuesta. En uno de los escenarios,
los camareros venden una seleccin previamente
pautada de platos intentando provocar un cuello
de botella en la cocina. Al final de la comida, los
invitados completan una encuesta donde evalan
la calidad del producto y del servicio. Basados en
las respuestas, los directivos implementan mejoras
estructurales para que el servicio se encuentre en
ptimas condiciones el da de la apertura al pblico.
Tercera fase - La venta de la idea
En las secciones anteriores, hemos presentado
una serie de tareas para evaluar el potencial de la
idea de convertirse en un producto real y rentable.
Ahora, solo queda un ltimo paso hasta el lanzamiento efectivo del proyecto: la venta de la idea.
De nada servir engendrar una idea revolucionaria
y confirmar su viabilidad si luego somos incapaces
de comunicarla de manera efectiva a las personas
que necesitamos que nos acompaen en el emprendimiento, ya sean nuestros jefes, inversores,
potenciales miembros del equipo o cualquiera cuya
colaboracin sea esencial para el xito.
De acuerdo con los hallazgos de los profesores
Chip y Dan Heath, existen algunos errores comunes entre innovadores a la hora de vender la idea.
Muchos se centran excesivamente en sus propias
necesidades, olvidando la perspectiva del usuario.
Cuando proponemos una idea, en el destinatario se
enciende una luz de amenaza. Instintivamente, el

Por qu la idea es una oportunidad?


Qu recursos se necesitan y cmo sern obtenidos?
Quin conforma el equipo?
Cules contactos sern activados para asegurar el xito
del proyecto?

CREACIN

EXPERIMENTACIN

Tcnicas de Creatividad
Condiciones para la creatividad

Bsqueda de informacin y
armado del equipo
Elaboracin de prototipo
Venta de la indea

LANZAMIENTO
COMERCIALIZACIN
receptor se plantea una serie de interrogantes defensivos: Tendr que hacerme cargo yo, adems
de todas las tareas que ya tengo? De dnde sacaremos el presupuesto? Qu pensar mi jefe? Por
qu privilegiar este proyecto por encima de todas
las iniciativas alternativas en las que podra participar? Qu ganar con esto?.
A la hora de vender la idea, tendremos que atacar y rebatir todas estas dudas. Para esto, es posible
implementar las siguientes recomendaciones:
Concentrarse en la necesidad del usuario:
Qu ganar el destinatario si acepta formar parte del proyecto?
Explicar el sentido de urgencia: Por qu es importante implementar la idea rpidamente?
Presentar la idea brevemente: La presentacin
de la idea general al destinatario debera ser breve y concreta. Oralmente, deberamos ser capaces
de explicar la idea en menos de treinta segundos.
Describir de manera impactante los beneficios
de la idea: Para impactar al interlocutor y mantener su atencin es recomendable utilizar historias, grficos y estadsticas.
Compartir toda la informacin necesaria: Para
disminuir la sensacin de amenaza que la idea

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La certeza absoluta no es algo


a lo que podamos aspirar en el
mbito de los negocios; pero no
hacer nada no es una opcin
causa en nuestro destinatario, debemos estar
preparados para compartir la informacin que
nos solicite. Para esto, nosotros mismos debemos
tener muy claras las respuestas.
Cuando presentemos el proyecto debemos estar muy atentos a las respuestas y reacciones de
los destinatarios. Ellos podrn brindarnos nuevas
perspectivas y sealar problemas en los que posiblemente no hayamos pensado antes. Si notamos
que nos cuesta convencer a la gente de que nos
acompae, deberamos indagar en sus motivos.
An estamos a tiempo de regresar a una etapa
anterior para introducir mejoras. O, en ltima instancia, con esta nueva evidencia podramos reevaluar la viabilidad de la idea. Y, en caso de que sea
necesario, an podemos abandonar el proyecto a
un costo controlado, antes de chocar con un duro
fracaso en el mercado.

Conclusiones
En este artculo, hemos presentado un mtodo
sistemtico para avanzar desde la creatividad a la
innovacin, desde la generacin de ideas hasta su
conversin en proyectos reales y ganadores en el
mercado. El modelo nos permite formular las preguntas correctas en cada etapa para evaluar las
probabilidades de xito de nuestra idea y tomar la
decisin de seguir adelante o desecharla.
Desde luego, la certeza absoluta no es algo a lo
que podamos aspirar en el mbito de los negocios,
y mucho menos en estos tiempos tan dinmicos;
pero no hacer nada no es una opcin. Si nos quedamos inmviles, seremos eliminados.

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Ser innovador no es dar un salto de fe hacia el


mercado, sino aprender a tomar riesgos inteligentes. Este mtodo combina el pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el pensamiento estructurado y lgico a la
hora de evaluar la factibilidad de su implementacin. Como dijo Thomas Edison: El genio es 1% de
inspiracin y 99% de transpiracin.

Aaron Sabbagh
Ingouville & Nelson en Per
ari.sabbagh@gmail.com
Federico Ast
Economista y editor de MATERIABIZ.
federicoast@materiabiz.com

Bibliografa
Gordon, J. (diciembre 2006). Returning Insight to the Consumer. New Products Magazine.
Kim C. & Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy. Boston:
Harvard Business School Press.
Liker, J. K. y Meier, D.P (2007). El Talento Toyota. Mxico:
McGraw-Hill
Ogle, R. (2007). Smart World: Breakthrough Creativity and the
New Science of Ideas. Harvard Business School Press. Boston,
Massachusetts.