De no podemos porque a podramos si

Un experimento para directivos

Ral Lagomarsino
Director Acadmico de INALDE Business School
raul.lagomarsino@inalde.edu.co

Una leyenda cuenta que el 25 de mayo de 1961, durante una Sesin Conjunta de Congreso y
Senado, el presidente Kennedy anunci al mundo que Estados Unidos deba asumir como meta
que un hombre fuera a la Luna y regresara a salvo a la Tierra antes del fin de esa dcada. Lo hizo
antes de tener los planes completos por parte de la NASA.
Uno puede imaginarse la sorpresa del director de la NASA de aquel momento, quien tuvo que
nombrar de urgencia un director de proyecto para la aventura ms grande que jams hubiera
emprendido la humanidad.
A los pocos das, Kennedy convoc a su Despacho Oval al director de lo que sera el Programa
Apollo y le pidi que le relatara los planes para llegar a la Luna antes de 10 aos.
Luego de una abundante exposicin sobre el avance del programa espacial, y haciendo acopio de
coraje, el director le explic que en el estado actual de las cosas, Estados Unidos no tena
capacidad de cumplir el plan. No contaba con los materiales necesarios, los combustibles no
permitan semejante esfuerzo, los sistemas de navegacin apenas si permitan que una cpsula se
mantuviera en rbita unas pocas horas antes de caer por efecto de la gravedad, y el
entrenamiento de los astronautas no estaba concebido para mantenerlos en el espacio tanto
tiempo y mucho menos pilotando una nave espacial que tuviera que aterrizar y despegar de la
Luna.
Kennedy escuch atentamente las razones, y despus de que terminara su exposicin llam al
director de la NASA para solicitarle que al da siguiente enviara a la Casa Blanca un director de
proyecto capaz de cumplir el desafo que Estados Unidos se haba propuesto como lder mundial.
Cuando el segundo director del Programa Apollo entr al Despacho Oval, lo hizo con mucho
ms material que el primero. Se hizo acompaar por un equipo de asesores y entre todos le
explicaron al Presidente Kennedy, con ms datos y de forma exhaustiva, que el anterior director
tena razn en su explicacin. Estados Unidos (ni ningn otro pas) tena los materiales

necesarios para construir semejante mquina, los combustibles para impulsarla, la tecnologa
para hacerla funcionar, ni el entrenamiento necesario para navegarla.
Kennedy no se dej impresionar por las razones y motivos, y despus de agradecerles a todos la
presentacin, volvi a llamar al director de la NASA para pedirle una tercera y ltima vez que
le enviara a alguien capaz de llevar adelante el Programa Apollo.
El tercer candidato entr solo al Despacho Oval, con las manos en los bolsillos y sin ningn
material de apoyo.
Cuando Kennedy le pidi su exposicin, simplemente dijo: Seor Presidente, le tengo que decir
que lo que le informaron los dos anteriores directores es absolutamente cierto. Hoy Estados
Unidos no tiene los materiales para construir la nave, el combustible para impulsarla, la
tecnologa para navegarla ni los pilotos para equiparla. Pero agreg rpidamente, antes de darle
a Kennedy tiempo de reaccionar: Sin embargo, Seor Presidente, estoy convencido de que si
tomamos el 20% del presupuesto federal y lo invertimos en las mejores universidades y centros
de investigacin del pas para que desarrollen los materiales; luego tomamos otro 20% del
presupuesto y lo destinamos a investigacin de combustibles en los institutos y laboratorios
lderes; otro 20% en desarrollo de tecnologa y sistemas de navegacin, y un 20% final en un
plan de entrenamiento de astronautas, en 10 aos seremos capaces de llegar a la Luna y volver
sanos y salvos a casa.
Kennedy se qued mirando fijamente al nuevo director y al cabo de un largo rato le respondi:
Su plan me parece un poco costoso, pero sintese y hablemos. Y todos conocemos el final de
la historia.
Personalmente no creo que esta leyenda sea cierta, pero sin duda refleja una situacin que se
presenta una y otra vez en las empresas.
Pregunto al lector: Cuntas veces en su empresa escucha la respuesta no se puede porque?
La mayora de las veces, al igual que en nuestra historia, las razones por las que no se puede son
ciertas. Hay buenos motivos para no hacer esto o para que aquello se haga de tal manera.
El problema es que, de esa forma, las iniciativas innovadoras se ven cortadas de raz, los
enfoques novedosos despreciados y las oportunidades de cambio aplastadas bajo la lgica del
no se puede porque.
A quienes se vean reconocidos en este drama los invito a tomar una simple y efectiva alternativa.
Cada vez que alguien les diga no se puede porque pdanle que reformule la respuesta
comenzando con se podra si.

Afirmar que no se puede hacer este lanzamiento porque no tenemos conocimiento del mercado
es sustancialmente distinto a afirmar que se podra hacer este lanzamiento si tuviramos
conocimiento del mercado. Mientras que una forma de responder tiende a cerrar la discusin, la
otra abre posibilidades, impulsa al siguiente paso.
Efectivamente, las condiciones bajo las cuales se podra llegar a la Luna implican que
pensemos en formas diferentes de hacer las cosas y quiz haya que cumplir pasos intermedios:
construir primero las bases sobre las que se levantar el proyecto y adquirir esa capacidad que
hoy no tenemos y que hace que efectivamente hoy no se pueda.
La experiencia me dice que este simple ejercicio tiene consecuencias sorpresivas en las
empresas. Trabajadores que antes se limitaban a hacer una tarea comienzan a proponer cambios
y mejoras, y equipos resistentes al cambio comienzan a involucrarse con las iniciativas porque
adems tienen la idea de cmo conseguirlo. Saben que se podra si
La experiencia tambin me dice que la parte realmente difcil no es que nos respondan se podra
si, sino que en la empresa especialmente en la alta direccin haya una verdadera voluntad
de considerar seriamente las propuestas y poner en prctica lo que desde abajo se propone.
El plan propuesto por el tercer director de nuestra historia probablemente sea inviable tal como
est formulado. Destinar el 80% del presupuesto de un pas a un solo proyecto es algo muy
difcil de asumir. Sin embargo, si la direccin Kennedy en nuestro caso tiene la disposicin de
tomar seriamente las propuestas, se sentar y trabajar sobre el plan.
Animo vivamente al lector a que la prxima vez que le brinden la excusa no se puede
porque, pida que le respondan comenzando la frase con se podra si. Y lo animo
vivamente a que considere con seriedad estudiar los planes que le propongan. Haga el
experimento en su empresa!