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Para 1
Examen de
Administraci
n I
Da 1
Introduccin a la administracin y las organizaciones
Captulo
1
Da 2
Historia de la administracin
Captulo 2
2.1 Antecedentes histricos de la administracin
La administracin antigua
Egipto (pirmides) y China (Gran Muralla).
Venecianos (los buques de guerra flotaban a lo largo de lneas de ensamble).
Adam Smith
Public La riqueza de las naciones en 1776.
Planteaba las ventajas de la divisin del trabajo (especializacin laboral) para
aumentar la productividad de los trabajadores.
Revolucin Industrial
El poder de las mquinas sustituy al trabajo humano.
Cre grandes organizaciones que necesitaban administracin.
2.2-5 Principales enfoques de la administracin
Clsico
Cuantitativo
Conductual
Contemporneo
Administracin cientfica
Frederick Winslow Taylor
El padre de la administracin cientfica.
Public Principios de la administracin cientfica en 1911.
La teora de la administracin cientfica:
El uso de mtodos cientficos para definir la mejor forma de realizar un
trabajo:
Asignar el trabajo a la persona correcta con las herramientas y el equipo
adecuados.
Tener un mtodo estandarizado para realizar el trabajo.
Proporcionar un incentivo econmico al trabajador.
Henri Fayol
Crea que la prctica de la administracin era algo diferente a las otras funciones de la
organizacin.
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Definicin de sistema
Un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma
que se produce un todo unificado.
Tipos bsicos de sistemas
Sistemas cerrados
No reciben influencia de su entorno ni interactan con l (los elementos que entran
y salen del sistema son internos).
Sistemas abiertos
Interactan dinmicamente con sus entornos al tomar elementos, transformarlos y
distribuirlos.
Implicaciones del enfoque sistmico
La coordinacin de las partes de la organizacin es esencial para todo su funcionamiento
apropiado.
Las decisiones y las acciones de un rea de la organizacin afectar a otras reas.
Las organizaciones no estn aisladas, por lo tanto deben adaptarse a los cambios externos.
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El enfoque de contingencias
Definicin de enfoque de contingencias
Algunas veces llamado tambin enfoque de situaciones.
No hay un conjunto de principios (reglas) universalmente aplicables para administrar las
organizaciones.
Las organizaciones no son todas iguales, enfrentan situaciones diferentes (variables de
contingencias) y requieren diferentes formas de direccin.
Da 3
La cultura organizacional
y el entorno
Captulo 3
3.1 El gerente: omnipotente o simblico?
Vision omnipotente de la administracin
Los gerentes son responsables directos del xito o fracaso de una organizacin.
La calidad de la organizacin est determinada por la calidad de sus gerentes.
Los gerentes son considerados responsables del desempeo de la organizacin, aunque
es difcil atribuir un buen o mal desempeo directamente a su influencia en ella.
El gerente: Omnipotente o simblico?
Visin simblica de la administracin
Gran parte del xito o fracaso de una organizacin se debe a fuerzas externas que
quedan fuera del control de los gerentes.
La capacidad de los gerentes para afectar los resultados est influenciada y restringida
por factores externos.
La economa, los clientes, las polticas gubernamentales, los competidores, las
condiciones de la industria, la tecnologa y las acciones de los gerentes anteriores.
Los gerentes simbolizan el control y la influencia mediante sus acciones.
3.2 La cultura de la organizacin
Cultura organizacional
Un sistema de propsitos compartidos y creencias comunes que siguen los miembros de
una organizacin y que determina, en gran medida, cmo actan unos con respecto a
otros.
La forma en que hacemos las cosas aqu.
Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas.
Implicaciones:
La cultura es una percepcin.
La cultura es compartida.
La cultura es descriptiva.
Figura 3-2
Dimensiones de la cultura organizacional
Culturas fuertes frente a dbiles
Culturas fuertes
Son culturas en las que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y
son muy compartidos.
Tienen una mayor influencia en los miembros de la organizacin.
Factores que influyen en la fortaleza de la cultura
Tamao de la organizacin.
Edad de la organizacin.
ndice de rotacin de los empleados.
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Debates.
Toma de riesgos.
Temas de la cultura organizacional (cont.)
Creacin de una cultura sensible al cliente
Contratacin del tipo adecuado de empleados (aquellos con un fuerte inters en servir a
los clientes).
Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rgidas.
Otorgar amplias facultades de decisin a los empleados para realizar sus labores.
Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes.
Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la ambigedad y el
conflicto, y aumentar la satisfaccin laboral.
Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.
Espiritualidad y cultura organizacional
Espiritualidad en el centro de trabajo
El reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que nutre y es nutrida
por un trabajo significativo que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.
Caractersticas de una organizacin espiritual
Fuerte sentido del propsito.
Enfoque en el desarrollo individual.
Confianza y sinceridad.
Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados.
Tolerancia frente a la expresin de los empleados.
Beneficios de la espiritualidad
Mejora la productividad de los empleados.
Reduce la rotacin de personal.
Mejora el desempeo organizacional.
Mayor creatividad.
Mayor satisfaccin de los empleados.
Mejor desempeo en equipo.
Mayor compromiso organizacional.
Definicin del ambiente externo
Ambiente externo
Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizacin que afectan su desempeo.
Componentes del ambiente externo
Entorno especfico: fuerzas externas que tienen un impacto inmediato y directo en la
organizacin.
Entorno general: las amplias condiciones econmicas, socioculturales, polticas,
legales, demogrficas, tecnolgicas y globales que pueden afectar a la organizacin.
Cmo afecta el entorno a los gerentes
Incertidumbre ambiental
El grado de conocimiento que tienen los gerentes sobre el cambio y que pueden
predecir en el entorno externo de su organizacin se ve afectado por:
Complejidad ambiental: el nmero de componentes en el entorno externo de
una organizacin.
Grado de cambio en los componentes ambientales: qu tan dinmico o
estable es el entorno externo.
Partes interesadas
Todos los elementos del entorno de una organizacin que se ven afectados por sus
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decisiones y acciones.
Por qu administrar las relaciones con las partes interesadas?
Pueden conducir a mejorar el desempeo organizacional.
Es lo correcto por hacer, dada la interdependencia de la organizacin con sus partes
interesadas externas.
Administracin de las relaciones entre las partes interesadas
Identificar las partes interesadas externas de la organizacin.
Determinar los intereses e inquietudes particulares de las partes interesadas externas.
Decidir qu tan crtica es cada parte interesada para la organizacin.
Determinar cmo administrar las relaciones con cada una de las partes interesadas
externas.
Da 4
La administracin en un entorno global
Captulo 4
4.1 El mercado global
Oportunidades y retos
Arreglrselas con la repentina aparicin de nuevos competidores.
Reconocer las diferencias culturales, polticas y econmicas.
Tratar con mayores niveles de incertidumbre, miedo y ansiedad.
Adaptarse a los cambios del ambiente global.
Evitar el provincialismo.
Cul es su perspectiva respecto de la globalizacin?
Provincialismo
Visin del mundo que slo considera perspectivas y convicciones propias.
No reconocer que otros tienen maneras diferentes de vivir y trabajar.
Ignorar los valores y costumbres de los dems y tener una actitud rgida: lo nuestro es
mejor que lo de ellos frente a las culturas extranjeras.
Es un obstculo importante para los gerentes que trabajan en un mundo de negocios
global.
Adoptar una perspectiva global
Actitud etnocntrica
Creencia provincial de que las mejores prcticas y mtodos de trabajo son los del pas
de origen.
origen.
Actitud policntrica
Visin de que los gerentes del pas husped conocen los mejores mtodos y prcticas
de trabajo para operar sus negocios.
Actitud geocntrica
Punto de vista orientado al mundo que se enfoca en emplear los mejores mtodos y
gente de todo el planeta.
4.2 Alianzas comerciales regionales
La Unin Europea (UE)
Una entidad econmica y comercial unificada.
Blgica, Dinamarca, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda, Portugal,
Espaa, Reino Unido, Alemania, Austria, Finlandia y Suecia.
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN)
Elimin barreras para el libre comercio (aranceles, requisitos de licencias de importacin
y cuotas aduanales).
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empresa global
empresa transnacional o sin fronteras
sourcing global
exportacin
importacin
licencias
franquicias
alianzas estratgicas
joint venture
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subsidiaria extranjera
economa de mercado
economa planeada
cultura nacional
GLOBE
Da 5
Responsabilidad social y tica administrativa
Captulo 5
5.1 Qu es la responsabilidad social?
La visin clsica
La nica responsabilidad social de la administracin es maximizar las utilidades (crear
un retorno financiero) al operar la empresa en busca de los mejores intereses de los
accionistas (propietarios de la corporacin).
Utilizar los recursos de la empresa para el bien social aumenta injustificadamente los
costos, disminuye las utilidades de los propietarios y aumenta los precios a los
consumidores.
Qu es la responsabilidad social?
La visin socioeconmica
La responsabilidad social de la administracin va ms all de conseguir utilidades para
incluir proteccin y mejorar el bienestar social.
Las corporaciones no son entidades independientes responsables nicamente con los
accionistas.
Las empresas tienen la responsabilidad moral con la sociedad de participar en
cuestiones sociales, legales y polticas.
Hacer lo correcto.
Obligaciones, sensibilidad y responsabilidad
Obligacin social
La obligacin de una empresa de satisfacer sus responsabilidades econmicas y legales.
Sensibilidad social
Cuando una empresa se compromete con determinadas acciones sociales en respuesta
a ciertas necesidades sociales.
Responsabilidad social
La intencin de un negocio, ms all de sus obligaciones legales y econmicas, para
hacer las cosas correctas y actuar en beneficio de la sociedad.
Figura 5-1
Responsabilidad social frente a sensibilidad social
Figura 5-2
Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social
Conviene la responsabilidad social?
Los estudios parecen mostrar una relacin positiva entre la participacin social de las
empresas y su desempeo econmico.
Las dificultades para definir y medir la responsabilidad social y el desempeo
econmico hacen surgir inquietudes de validez y causalidad.
Los fondos mutuos que utilizan el filtrado social en las decisiones de inversin han
crecido ligeramente por encima de los dems fondos mutuos.
Una conclusin general es que las acciones sociales de una empresa no lastiman su
desempeo a largo plazo.
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Figura 5-3
Tendencias de la ISR
5.2 La administracin verde
El reconocimiento del estrecho vnculo que existe entre las decisiones y las actividades de
una organizacin y su efecto en el entorno natural.
Problemas de entorno ambiental que enfrentan los gerentes:
Contaminacin del aire, agua y suelo por desechos txicos.
Calentamiento global por las emisiones de gases de efecto invernadero.
Agotamiento de los recursos naturales.
Cmo se vuelven verdes las organizaciones
Enfoque legal (o Verde claro)
Las empresas slo hacen lo que se les pide legalmente, obedeciendo las leyes, normas
y reglamentos por voluntad propia y sin dificultades legales.
Enfoque de mercado
Las empresas responden a las preferencias de los clientes por productos amigables con
el ambiente.
Enfoque de las partes interesadas
Las empresas trabajan para cumplir las demandas ambientales de varias partes
interesadas: empleados, proveedores y la comunidad.
Enfoque activista
Las empresas buscan de manera activa formas de respetar, preservar el ambiente y ser
socialmente responsables.
Figura 5-4 Enfoques verdes
Evaluacin de las acciones de una administracin verde
Las organizaciones se vuelven ms verdes al:
Utilizar las pautas de informacin de sustentabilidad para informar de sus acciones
verdes.
Adoptar los estndares ISO 14000 para la administracin ambiental.
Ser nombradas como una de las cien empresas ms sustentables del mundo.
5.3 tica gerencial
Definicin de tica
Principios, valores y creencias que definen el comportamiento bueno y malo.
Figura 5-5 Factores que determinan comportamientos ticos e inmorales
Factores que afectan a la tica de los empleados
Desarrollo moral
Medida de la independencia de las influencias externas.
Niveles de desarrollo moral individual:
Nivel preconvencional.
Nivel convencional.
Nivel de principios.
La etapa del desarrollo moral interacta con:
Las caractersticas individuales.
El diseo estructural de la organizacin.
La cultura de la organizacin.
La intensidad del problema tico.
Figura 5-6
Etapas del desarrollo moral
Factores que afectan a la tica de los empleados
Desarrollo moral
Conclusiones de la investigacin:
La gente pasa en secuencia por las etapas de desarrollo moral.
No hay garanta de un desarrollo moral continuo.
La mayora de los adultos se encuentran en la etapa 4, buen ciudadano
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corporativo.
Factores que afectan a la tica de los empleados
Caractersticas individuales
Valores
Convicciones bsicas sobre lo que es correcto e incorrecto.
Personalidad
Fuerza del ego: una medida de la fuerza de las convicciones de una persona.
Locus de control
Un atributo que mide el grado en que la gente cree que controla su propia
vida.
Locus interno: la creencia de que uno controla su propio destino.
Locus externo: la creencia de que lo que le ocurre a uno se debe a la suerte
o a la casualidad.
tica
valores
fuerza del ego
locus de control
cdigo de tica
denunciante
empresario social
Da 6
Los gerentes como tomadores de decisiones
Captulo 6
6.1 La toma de decisiones
Decisin
Eleccin entre dos o ms alternativas.
El proceso de toma de decisiones
Identificar un problema y los criterios de decisin, y ponderar dichos criterios.
Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema.
Implementar la alternativa seleccionada.
Evaluar la efectividad de la decisin.
Figura 6-1
Proceso de toma de decisiones
Etapa 1: Identificacin del problema
Problema
Una discrepancia entre una condicin existente y una deseada.
Caractersticas de los problemas
Un problema es un problema cuando un gerente toma conciencia de l.
Hay presin para resolver el problema.
El gerente debe tener la autoridad, la informacin y los recursos necesarios para
resolver el problema.
Etapa 2: Identificacin de los criterios de decisin
Los criterios de decisin son los factores importantes (relevantes) para resolver un problema,
como:
Los costos en los que se incurrir (inversiones requeridas).
Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).
Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).
Figura 6-2
Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de unas
computadoras
Etapa 4: Desarrollo de alternativas
Identificar las alternativas viables
Se hace una lista de las alternativas que pueden resolver el problema (sin evaluarlas).
Figura 6-3 Valores calculados de computadoras porttiles utilizando los criterios de
decisin
Etapa 6: Seleccin de una alternativa
Eleccin de la mejor alternativa
Se elige la alternativa con el peso total ms elevado.
Figura 6-4
Evaluacin de las alternativas de computadoras porttiles frente a
criterios sopesados
Etapa 8: Evaluacin de la efectividad de la decisin
La solidez de la decisin se juzga por sus resultados.
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Figura 6-6
Qu es la intuicin?
6.3 Tipos de problemas y decisiones
Problemas estructurados
Supone que los objetivos son claros.
Son conocidos (han ocurrido antes).
Se definen fcil y completamente: la informacin sobre el problema est disponible y
completa.
Decisin programada
Una decisin repetitiva que puede manejarse por medio de un mtodo de rutina.
Tipos de decisiones programadas
Procedimiento
Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para responder (aplicar una
poltica) a un problema estructurado.
Regla
Afirmacin explcita que limita lo que un gerente o empleado puede o no hacer.
Poltica
Pautas generales para tomar una decisin sobre un problema estructurado.
Ejemplos de poltica, procedimiento y regla
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Poltica
Aceptar toda la mercanca que devuelve un cliente.
Procedimiento
Seguir todas las etapas para completar la documentacin de devolucin de mercanca.
Reglas
Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de ms de $50.
Las compras a crdito no se reembolsan en efectivo.
Problemas y decisiones (cont.)
Problemas no estructurados
Problemas que son nuevos o inusuales, para los cuales la informacin es ambigua o
incompleta.
Problemas que requerirn soluciones a la medida.
Decisiones no programadas
Decisiones que son nicas y no recurrentes.
Decisiones que generan respuestas nicas.
Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas
Condiciones para la toma de decisiones
Certidumbre
Situacin en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el
resultado de cada alternativa.
Riesgo
Situacin en la que el gerente puede prever los resultados que ocurrirn al elegir
alternativas concretas.
Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un nuevo telesqu
Condiciones para la toma de decisiones
Incertidumbre
La informacin limitada impide la estimacin de los resultados para las alternativas del
problema, y tal vez obligue a los gerentes a depender de la intuicin, las corazonadas y
el instinto.
Maximax: la eleccin del gerente optimista maximizar el rendimiento mximo.
Maximin: la eleccin del gerente pesimista maximizar el rendimiento mnimo.
Minimax: la eleccin del gerente para reducir al mnimo sus resultados
inevitables.
Figura 6-9 Matriz de rendimientos
Figura 6-10 Matriz de resultados inevitables
6.4 Estilos de toma de decisiones
Estilo de pensamiento lineal
La preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y procesar esta
informacin por medio de un pensamiento racional y lgico.
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Efecto ancla
Obsesionarse con la informacin inicial e ignorar la posterior.
Prejuicio de percepcin selectiva
Cuando quienes toman las decisiones organizan selectivamente e interpretan
situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.
Prejuicio de confirmacin
Buscar informacin que reafirma las decisiones pasadas y desechar la que las
contradice.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)
Prejuicio de contextualizacin
Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una situacin y excluir otros.
Prejuicio de disponibilidad
Perder la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los eventos ms
recientes.
Error de representacin
Encontrar analogas y ver situaciones idnticas donde no existen.
Error de casualidad
Intentar dar sentido a eventos casuales.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)
Error de los costos irrecuperables
Olvidar que las acciones actuales no pueden influir en las situaciones pasadas y
referirse slo a las consecuencias a futuro.
Prejuicio egosta
Tomar rpidamente el crdito por los triunfos propios y culpar a factores externos por
los fracasos.
Predisposicin a la retrospectiva
Creer falsamente que un evento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado
(despus del hecho).
Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial
6.5 Toma de decisiones en el mundo actual
Pautas para tomar decisiones eficaces
Comprender las diferencias culturales.
Saber cundo rendirse.
Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.
Hbitos de las organizaciones altamente confiables
No se dejan engaar por su xito.
Confan en los expertos de primera lnea.
Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solucin.
Aceptan la complejidad.
Anticipan, pero tambin reconocen sus lmites.
Caractersticas de un proceso efectivo de toma de decisiones
Se enfoca en lo que es importante.
Es lgico y consistente.
Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento
analtico con el intuitivo.
Slo requiere la informacin y el anlisis necesarios para resolver un problema en particular.
Fomenta y gua la acumulacin de informacin y opiniones informadas importantes.
Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.
Trminos que conocer
decisin
proceso de toma de decisiones
problema
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criterios de decisin
toma de decisin racional
racionalidad limitada
satisfacer
intensificacin del compromiso
toma de decisiones intuitiva
problemas estructurados
decisin programada
procedimiento
regla
poltica
problemas no estructurados
decisiones no programadas
certidumbre
riesgo
incertidumbre
estilo directivo
estilo analtico
estilo conceptual
estilo conductual
heursticas
software de administracin de desempeo de negocios (BPM)
Da 7
Fundamentos de la planeacin
Captulo
7
7.1 Qu es la planeacin?
Planeacin
Una actividad gerencial primordial que implica:
Definir los objetivos de la organizacin.
Establecer una estrategia general para lograr dichos objetivos.
Desarrollar planes para las actividades del trabajo organizacional.
Planeacin formal:
Objetivos especficos durante un periodo especfico.
Se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organizacin.
Por qu los gerentes planean?
Propsitos de la planeacin
Proporciona direccin.
Reduce la incertidumbre.
Minimiza el desperdicio y la redundancia.
Establece los objetivos o los estndares para controlar.
Planeacin y desempeo
Relacin entre planeacin y desempeo
La planeacin formal se asocia con:
Utilidades y rendimiento de activos ms altos.
Resultados financieros positivos.
La calidad de la planeacin y de la implementacin afecta ms al desempeo que
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DIA 8
Administracin estratgica
Captulo
8
8.1 Administracin estratgica
Analizar los activos financieros y fsicos es bastante fcil, pero evaluar los activos
intangibles (las habilidades de los empleados, la cultura, la reputacin corporativa) es
difcil.
Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como anlisis FODA. (Fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas)
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ajustes estratgicos.
Diversificacin no relacionada
Crecer al combinarse con empresas de industrias no relacionadas donde sea posible
lograr mayores retornos financieros.
Estrategias corporativas (cont.)
Estrategia de estabilidad
Mantener las cosas como estn cuando existe incertidumbre en un entorno dinmico,
cuando la industria experimenta condiciones de crecimiento lento o de no crecimiento,
o si los propietarios de la empresa deciden no crecer por razones personales.
Estrategias corporativas (cont.)
Estrategias de renovacin
Desarrollar estrategias para contrarrestar las debilidades que estn llevando a una
cada del desempeo.
De reduccin: enfocarse en eliminar las debilidades no crticas y restaurar las
fortalezas para superar los problemas actuales de desempeo.
De recuperacin: tratar problemas crticos de desempeo a largo plazo mediante
eliminacin de costos y soluciones a gran escala de reestructuracin de la
organizacin.
Anlisis de la cartera corporativa
Los gerentes manejan una cartera (o conjunto) de negocios mediante una matriz de cartera
corporativa como la matriz BCG.
Matriz BCG
Desarrollada por el Boston Consulting Group.
Considera el segmento de mercado y el ndice de crecimiento del mercado.
Clasifica a las empresas como:
Vacas en efectivo: ndice bajo de crecimiento, alto segmento de mercado.
Estrellas: ndice alto de crecimiento, alto segmento de mercado.
Signos de interrogacin: ndice alto de crecimiento, bajo segmento de mercado.
Perros: ndice bajo de crecimiento, bajo segmento de mercado.
Figura 8-4
La matriz BCG
8.4 Estrategias de competitividad
Estrategia de competitividad
Estrategia enfocada en cmo una organizacin va a competir en cada una de sus
unidades estratgicas de negocio (UEN).
El papel de la ventaja competitiva
Ventaja competitiva
El sello competitivo distintivo de una organizacin.
La calidad como ventaja competitiva
Diferencia la empresa de sus competidores.
Puede crear una ventaja competitiva importante.
Representa el enfoque de la empresa en la administracin de la calidad para lograr la
mejora continua y satisfacer la demanda de los clientes por la calidad.
El papel de la ventaja competitiva (cont.)
Cmo mantener la ventaja competitiva
La empresa contina en el transcurso del tiempo para explotar de manera efectiva sus
recursos y desarrollar las competencias clave que le permitan mantener su sello por
encima de los competidores de su industria.
Figura 8-5
Modelo de las cinco fuerzas
Cinco fuerzas competitivas
Amenaza de nuevas entradas
La facilidad o dificultad con la que los nuevos competidores puedan entrar en una
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industria.
Amenaza de sustitutos
El grado en que un cambio en los costos y en la lealtad de la marca afecta la
probabilidad de que los clientes adopten productos y servicios sustitutos.
Poder de negociacin de los compradores
El grado en que los compradores tienen la fuerza del mercado para dominar e influir en
los competidores de una industria.
Cinco fuerzas competitivas (cont.)
Poder de negociacin de los proveedores
El nmero relativo de compradores frente a proveedores y las amenazas de los
sustitutos y nuevas entradas afectan la relacin comprador-proveedor.
Rivalidad actual
La competencia entre los rivales aumenta cuando las tasas de crecimiento de la
industria disminuyen, la demanda cae y los precios de los productos descienden.
Tipos de estrategias corporativas
Estrategia de liderazgo en costos
Tratar de lograr los menores costos generales totales con relacin a los dems
competidores de la industria.
Estrategia de diferenciacin
Tratar de crear un producto o servicio nico y distintivo por el que los clientes paguen
ms.
Estrategia de enfoque
Usar una ventaja de costo o de diferenciacin para explotar un segmento particular de
mercado, en lugar de un mercado ms amplio.
8.5 La administracin estratgica
contempornea
Flexibilidad estratgica
Nuevas direcciones en las estrategias organizacionales
e-Business
Servicio al cliente
Innovacin
Figura 8-6
Creacin de flexibilidad estratgica
Estrategias para aplicar tcnicas de e-business
Liderazgo de costos
Actividades en lnea: ofertas y procesamiento de rdenes, control de inventarios,
reclutamiento y seleccin.
Diferenciacin
Sistemas de informacin basados en Internet, pedidos y apoyo al cliente en lnea.
Enfoque
Salas de chat o foros de discusin, sitios Web para grupos especficos.
Estrategias de servicio al cliente
Dar a los clientes lo que desean.
Comunicarse eficazmente con ellos.
Capacitar a los empleados en el servicio al cliente.
Estrategias de innovacin
Eventos posibles
Productos radicales y de avanzada.
Aplicacin de la tecnologa existente para nuevos usos.
Decisiones estratgicas sobre la innovacin
Investigacin bsica.
Desarrollo de productos.
Innovacin de procesos.
Pionera
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Pionera
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