Material

Para 1
Examen de
Administraci
n I

Da 1
Introduccin a la administracin y las organizaciones
Captulo
1

1.1 Quines son los gerentes?

Gerente
Quien coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos
de la organizacin.
Clasificacin de los gerentes
Gerentes de primera lnea
Individuos que dirigen el trabajo de los empleados que no ocupan una posicin
gerencial.
Gerentes de nivel medio
Individuos que dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea.
Gerentes de nivel alto
Individuos que son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer
los planes y objetivos que afectan a toda la organizacin.
1.2 Qu es la administracin?
La administracin involucra la coordinacin y supervisin de las actividades laborales de
otros, para que stas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.
Qu es la administracin?
Cuestiones de la administracin
Eficiencia
Hacer bien las cosas
Obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos.
Eficacia
Hacer las cosas correctas
Lograr los objetivos de la organizacin.
1.3 Qu hacen los gerentes?
Tres enfoques para describir lo que hacen los gerentes
Funciones que realizan.
Roles que desempean.
Habilidades que necesitan.

Qu hacen los gerentes?

Funciones que realizan los gerentes
Planeacin
Definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos, desarrollar planes para
integrar y coordinar las actividades.
Organizacin
Acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa.
Direccin
Trabajar con personas y con ayuda de ellas cumplir con los objetivos.
Control
Dar seguimiento, comparar y corregir el trabajo.
Roles que desempean los gerentes
Los roles son las acciones o comportamientos especficos que se esperan de un gerente.
2

Mintzberg identific 10 roles agrupados en torno a las relaciones interpersonales, la

transferencia de informacin y la toma de decisiones.
Qu hacen los gerentes?
Roles gerenciales (Mintzberg)
Roles interpersonales- Involucra personas y otros deberes ceremoniales y simblicos.
Representante, lder, enlace.
Roles informativos- Implican recepcin reunin y transmisin de informacin
Monitor, difusor, portavoz.
Roles decisorios- conllevan a la toma de decisiones
Emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos, negociador.
Qu hacen los gerentes? (Mintzberg)
Acciones
Razonamiento reflexionado.
Ejecucin prctica.
Roles interpersonales
Representante
Lder
Enlace
Roles informativos
Monitor
Difusor
Portavoz
Roles decisorios
Emprendedor
Manejador de problemas
Asignador de recursos
Negociador

Qu hacen los gerentes?

Habilidades que necesitan los gerentes

Habilidades tcnicas
Conocimiento y competencia en un campo especfico.
Habilidades humanas
Capacidad de trabajar bien con otras personas.
Habilidades conceptuales
Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas
referentes a la organizacin.

La creciente importancia de los clientes

Clientes: la razn de que existan las organizaciones.
Administrar las relaciones con los clientes es responsabilidad de todos los gerentes
y empleados.
Proporcionar un servicio de alta calidad al cliente es bsico para la supervivencia.
La innovacin
Hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios y tomar riesgos.
Los gerentes deben animar a los empleados a estar atentos y actuar cuando surjan
oportunidades de innovacin.
1.4 Qu es una organizacin?
Definicin de organizacin
Un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico (que los

individuos de manera independiente no podran lograr solos).

Caractersticas comunes de las organizaciones
Tener un propsito definido (objetivo).
Formada por personas.
Tener una estructura deliberada.
El valor de estudiar administracin
La universalidad de la administracin
La buena administracin es necesaria en todas las organizaciones.
La realidad del trabajo
Los empleados administran o son administrados.
Recompensas y retos de ser gerente
La administracin ofrece retos y oportunidades emocionantes y creativas para
realizar un trabajo con sentido y realizacin.
Los gerentes exitosos reciben importantes recompensas monetarias por sus
esfuerzos.

Da 2

Historia de la administracin
Captulo 2
2.1 Antecedentes histricos de la administracin
La administracin antigua
Egipto (pirmides) y China (Gran Muralla).
Venecianos (los buques de guerra flotaban a lo largo de lneas de ensamble).
Adam Smith
Public La riqueza de las naciones en 1776.
Planteaba las ventajas de la divisin del trabajo (especializacin laboral) para
aumentar la productividad de los trabajadores.
Revolucin Industrial
El poder de las mquinas sustituy al trabajo humano.
Cre grandes organizaciones que necesitaban administracin.
2.2-5 Principales enfoques de la administracin
Clsico
Cuantitativo
Conductual
Contemporneo
Administracin cientfica
Frederick Winslow Taylor
El padre de la administracin cientfica.
Public Principios de la administracin cientfica en 1911.
La teora de la administracin cientfica:
El uso de mtodos cientficos para definir la mejor forma de realizar un
trabajo:
Asignar el trabajo a la persona correcta con las herramientas y el equipo
adecuados.
Tener un mtodo estandarizado para realizar el trabajo.
Proporcionar un incentivo econmico al trabajador.
Henri Fayol
Crea que la prctica de la administracin era algo diferente a las otras funciones de la
organizacin.
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Desarroll principios de administracin que se aplicaban a todas las situaciones de una

organizacin.
Max Weber
Desarroll una teora de autoridad basada en un tipo ideal de organizacin (burocracia):
Enfatizaba la racionalidad, la previsibilidad, la impersonalidad, la competencia
tcnica y el autoritarismo.
Administracin cientfica (cont.)
Frank y Lillian Gilbreth
Enfocados en aumentar la productividad de los trabajadores mediante la reduccin de
movimientos intiles.
Desarrollaron el microcronmetro para cronometrar los movimientos de los trabajadores
y optimizar el desempeo laboral.
Cmo utilizan los gerentes actuales la administracin cientfica?
Utilizan estudios de tiempos y movimientos para aumentar la productividad.
Contratan a los empleados ms calificados.
Disean sistemas de incentivos basados en resultados.
Enfoque cuantitativo a la administracin
Enfoque cuantitativo
Tambin llamado investigacin de operaciones o ciencia de la administracin.
Evolucion de mtodos matemticos y estadsticos desarrollados para resolver
problemas de logstica y de control de calidad durante la Segunda Guerra Mundial.
Se enfoca en mejorar la toma de decisiones de los gerentes mediante la aplicacin de:
Estadstica, modelos de optimizacin e informacin, y simulacin por
computadoras.
Entender el comportamiento organizacional
Comportamiento organizacional (CO)
El estudio de las acciones de la gente en el trabajo; las personas son el activo ms
importante de una organizacin.
Primeros partidarios del CO
Robert Owen
Hugo Munsterberg
Mary Parker Follett
Chester Barnard
Los estudios de Hawthorne
El enfoque sistmico

Definicin de sistema
Un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma
que se produce un todo unificado.
Tipos bsicos de sistemas
Sistemas cerrados
No reciben influencia de su entorno ni interactan con l (los elementos que entran
y salen del sistema son internos).
Sistemas abiertos
Interactan dinmicamente con sus entornos al tomar elementos, transformarlos y
distribuirlos.
Implicaciones del enfoque sistmico
La coordinacin de las partes de la organizacin es esencial para todo su funcionamiento
apropiado.
Las decisiones y las acciones de un rea de la organizacin afectar a otras reas.
Las organizaciones no estn aisladas, por lo tanto deben adaptarse a los cambios externos.
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El enfoque de contingencias
Definicin de enfoque de contingencias
Algunas veces llamado tambin enfoque de situaciones.
No hay un conjunto de principios (reglas) universalmente aplicables para administrar las
organizaciones.
Las organizaciones no son todas iguales, enfrentan situaciones diferentes (variables de
contingencias) y requieren diferentes formas de direccin.

Da 3
La cultura organizacional
y el entorno
Captulo 3
3.1 El gerente: omnipotente o simblico?
Vision omnipotente de la administracin
Los gerentes son responsables directos del xito o fracaso de una organizacin.
La calidad de la organizacin est determinada por la calidad de sus gerentes.
Los gerentes son considerados responsables del desempeo de la organizacin, aunque
es difcil atribuir un buen o mal desempeo directamente a su influencia en ella.
El gerente: Omnipotente o simblico?
Visin simblica de la administracin
Gran parte del xito o fracaso de una organizacin se debe a fuerzas externas que
quedan fuera del control de los gerentes.
La capacidad de los gerentes para afectar los resultados est influenciada y restringida
por factores externos.
La economa, los clientes, las polticas gubernamentales, los competidores, las
condiciones de la industria, la tecnologa y las acciones de los gerentes anteriores.
Los gerentes simbolizan el control y la influencia mediante sus acciones.
3.2 La cultura de la organizacin
Cultura organizacional
Un sistema de propsitos compartidos y creencias comunes que siguen los miembros de
una organizacin y que determina, en gran medida, cmo actan unos con respecto a
otros.
La forma en que hacemos las cosas aqu.
Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas.
Implicaciones:
La cultura es una percepcin.
La cultura es compartida.
La cultura es descriptiva.
Figura 3-2
Dimensiones de la cultura organizacional
Culturas fuertes frente a dbiles
Culturas fuertes
Son culturas en las que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y
son muy compartidos.
Tienen una mayor influencia en los miembros de la organizacin.
Factores que influyen en la fortaleza de la cultura
Tamao de la organizacin.
Edad de la organizacin.
ndice de rotacin de los empleados.
6

 Fortaleza de la cultura original.

Claridad de los valores y creencias culturales.
Figura 3-3
Comparacin de culturas organizacionales
Beneficios de una cultura fuerte
Crea un compromiso ms fuerte de los empleados con la organizacin.
Ayuda en el reclutamiento y la socializacin de nuevos empleados.
Impulsa un mayor desempeo de la organizacin al inculcar y promover la iniciativa de los
empleados.
Cultura organizacional
Fuentes de la cultura organizacional
El fundador de la organizacin.
Visin y misin.
Prcticas pasadas de la organizacin.
La forma en que se han hecho las cosas.
El comportamiento de la alta administracin.
Continuacin de la cultura organizacional
Reclutamiento de empleados que piensen de manera parecida y que se adapten.
Socializacin de los nuevos empleados para ayudarles a adaptarse a la cultura.
Cmo aprenden los empleados la cultura
Historias
Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten el
espritu de la organizacin.
Rituales
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la
organizacin.
Smbolos materiales
Activos fsicos que distinguen a la organizacin.
Lenguaje
Acrnimos y jerga de trminos, frases y significados que son especficos para una
organizacin.
Cmo afecta la cultura a los gerentes
Restricciones culturales a los gerentes
Cualquier accin gerencial que la organizacin reconoce como apropiada o
inapropiada en su nombre.
Cualquier actividad que la organizacin valore y fomente.
La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional.
Regla sencilla para tener xito en una organizacin:
Descubra lo que la organizacin recompensa y acte de acuerdo con eso.
3.3 Temas actuales de la cultura
organizacional
Creacin de una cultura tica
Gran tolerancia ante los riesgos.
Agresividad baja o moderada.
Se enfoca tanto en medios como en resultados.
Creacin de una cultura de innovacin
Desafos y participacin.
Libertad.
Confianza y sinceridad.
Tiempo de ideas.
Alegra/sentido del humor.
Solucin de conflictos.
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 Debates.
Toma de riesgos.
Temas de la cultura organizacional (cont.)
Creacin de una cultura sensible al cliente
Contratacin del tipo adecuado de empleados (aquellos con un fuerte inters en servir a
los clientes).
Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rgidas.
Otorgar amplias facultades de decisin a los empleados para realizar sus labores.
Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes.
Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la ambigedad y el
conflicto, y aumentar la satisfaccin laboral.
Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.
Espiritualidad y cultura organizacional
Espiritualidad en el centro de trabajo
El reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que nutre y es nutrida
por un trabajo significativo que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.
Caractersticas de una organizacin espiritual
Fuerte sentido del propsito.
Enfoque en el desarrollo individual.
Confianza y sinceridad.
Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados.
Tolerancia frente a la expresin de los empleados.
Beneficios de la espiritualidad
Mejora la productividad de los empleados.
Reduce la rotacin de personal.
Mejora el desempeo organizacional.
Mayor creatividad.
Mayor satisfaccin de los empleados.
Mejor desempeo en equipo.
Mayor compromiso organizacional.
Definicin del ambiente externo
Ambiente externo
Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizacin que afectan su desempeo.
Componentes del ambiente externo
Entorno especfico: fuerzas externas que tienen un impacto inmediato y directo en la
organizacin.
Entorno general: las amplias condiciones econmicas, socioculturales, polticas,
legales, demogrficas, tecnolgicas y globales que pueden afectar a la organizacin.
Cmo afecta el entorno a los gerentes
Incertidumbre ambiental
El grado de conocimiento que tienen los gerentes sobre el cambio y que pueden
predecir en el entorno externo de su organizacin se ve afectado por:
Complejidad ambiental: el nmero de componentes en el entorno externo de
una organizacin.
Grado de cambio en los componentes ambientales: qu tan dinmico o
estable es el entorno externo.

Relaciones entre las partes interesadas

Partes interesadas
Todos los elementos del entorno de una organizacin que se ven afectados por sus
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decisiones y acciones.
Por qu administrar las relaciones con las partes interesadas?
Pueden conducir a mejorar el desempeo organizacional.
Es lo correcto por hacer, dada la interdependencia de la organizacin con sus partes
interesadas externas.
Administracin de las relaciones entre las partes interesadas
Identificar las partes interesadas externas de la organizacin.
Determinar los intereses e inquietudes particulares de las partes interesadas externas.
Decidir qu tan crtica es cada parte interesada para la organizacin.
Determinar cmo administrar las relaciones con cada una de las partes interesadas
externas.

Da 4
La administracin en un entorno global
Captulo 4
4.1 El mercado global
Oportunidades y retos
Arreglrselas con la repentina aparicin de nuevos competidores.
Reconocer las diferencias culturales, polticas y econmicas.
Tratar con mayores niveles de incertidumbre, miedo y ansiedad.
Adaptarse a los cambios del ambiente global.
Evitar el provincialismo.
Cul es su perspectiva respecto de la globalizacin?
Provincialismo
Visin del mundo que slo considera perspectivas y convicciones propias.
No reconocer que otros tienen maneras diferentes de vivir y trabajar.
Ignorar los valores y costumbres de los dems y tener una actitud rgida: lo nuestro es
mejor que lo de ellos frente a las culturas extranjeras.
Es un obstculo importante para los gerentes que trabajan en un mundo de negocios
global.
Adoptar una perspectiva global
Actitud etnocntrica
Creencia provincial de que las mejores prcticas y mtodos de trabajo son los del pas
de origen.
origen.
Actitud policntrica
Visin de que los gerentes del pas husped conocen los mejores mtodos y prcticas
de trabajo para operar sus negocios.
Actitud geocntrica
Punto de vista orientado al mundo que se enfoca en emplear los mejores mtodos y
gente de todo el planeta.
4.2 Alianzas comerciales regionales
La Unin Europea (UE)
Una entidad econmica y comercial unificada.
Blgica, Dinamarca, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda, Portugal,
Espaa, Reino Unido, Alemania, Austria, Finlandia y Suecia.
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN)
Elimin barreras para el libre comercio (aranceles, requisitos de licencias de importacin
y cuotas aduanales).
9

 Estados Unidos, Canad y Mxico.

Figura 4-1
Unin Europea
Alianzas comerciales regionales
Tratado de Libre Comercio de Amrica Central (TLCAC)
rea de Libre Comercio de las Amricas
Mercado Comn Sudamericano (Mercosur)
Asociacin de Naciones del Sureste Asitico (ASEAN)
Alianza comercial de 10 naciones del Sureste Asitico.
Unin Africana
Asociacin Sudasitica para la Cooperacin Regional (SARRC)
Figura 4-2
Miembros de la Asociacin de Naciones
del Sureste Asitico
(ASEAN)
La Organizacin Mundial de Comercio (OMC)
Evolucion a partir del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) en
1995.
Funciona como la nica organizacin global que lidia con reglas de comercio entre las
naciones.
Agrupa como miembros a 153 naciones y 32 gobiernos observadores.
Da seguimiento y promueve el comercio mundial.
4.3 Diferentes tipos de
organizaciones internacionales
Empresa multinacional (MNC)
Mantiene operaciones en distintos pases.
Empresa multidomstica
Es una MNC que descentraliza la administracin y otras decisiones en el pas local.
Empresa global
Es una MNC que centraliza su administracin y otras decisiones en su pas de origen.
Diferentes tipos de organizaciones internacionales (cont
.)
(cont.)
Empresa transnacional (o sin fronteras)
Es una MNC que ha eliminado las divisiones estructurales que imponen las barreras
geogrficas artificiales y que est organizada siguiendo lneas de negocios que reflejan
una actitud geocntrica.
Figura 4-3
Cmo se vuelven globales las empresas
Otras formas de globalizacin
Alianzas estratgicas
Asociacin entre una empresa o empresas extranjeras, en la cual ambas comparten
recursos y conocimientos sobre el desarrollo de nuevos productos o la construccin de
lugares para la manufactura.
Joint Venture
Tipo especfico de alianza estratgica en la cual los socios acuerdan la formacin de una
empresa separada e independiente con un propsito especfico de negocio.
Subsidiaria extranjera
Inversin directa en un pas extranjero que tiene que ver con el establecimiento de una
instalacin u oficina independiente.
4.4 Administracin en un entorno
global
Entorno legal
La estabilidad o inestabilidad de los sistemas polticos y legales.
Los procedimientos legales estn establecidos y se cumplen.
Se llevan a cabo elecciones justas y honestas en intervalos regulares.
Diferencias en las leyes de las distintas naciones.
Efectos en las actividades de negocios.
Efectos en la entrega de productos y servicios.
El entorno econmico
Sistemas econmicos
10

 Economa de libre mercado.

Economa en la que los recursos pertenecen y son controlados primordialmente por
el sector privado.
Economa planeada.
Economa en la cual todas las decisiones econmicas se planean mediante un
gobierno central.
Factores monetarios y financieros
Tipo de cambio actual.
Tasas de inflacin.
Polticas fiscales diversas.
El entorno cultural
Cultura nacional
Es el conjunto de valores y actitudes que comparten los individuos de un pas
especfico, el cual define su comportamiento y sus creencias sobre lo que es importante
para ellos.
Puede tener ms influencia en una organizacin que la cultura organizacional.
Figura 4-4
Cmo son los estadounidenses?
Esquema de Hofstede para la evaluacin de culturas
Figura 4-5 Las cinco dimensiones de la cultura
nacional de Hofstede
Figura 4-5 Las cinco dimensiones de la cultura
nacional de Hofstede
(cont.)
cont.)
Figura 4-6
Lo ms destacado de GLOBE
Administracin global en el mundo actual
Retos
La apertura asociada con la globalizacin.
Las diferencias culturales significativas (como la americanizacin).
El ajuste de los estilos de liderazgo y de los enfoques de administracin.
Riesgos
Prdida de inversiones en pases inestables.
Creciente amenaza del terrorismo.
Interdependencia econmica.
Trminos que conocer
provincialismo
actitud etnocntrica
actitud policntrica
actitud geocntrica
Unin Europea (UE)
Euro
Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN)
Asociacin de Naciones del Sureste Asitico (ASEAN)
Organizacin Mundial de Comercio (OMC)
empresas multinacionales (MNC)
empresa multidomstica

empresa global
empresa transnacional o sin fronteras
sourcing global
exportacin
importacin
licencias
franquicias
alianzas estratgicas
joint venture
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subsidiaria extranjera
economa de mercado
economa planeada
cultura nacional
GLOBE

Da 5
Responsabilidad social y tica administrativa
Captulo 5
5.1 Qu es la responsabilidad social?
La visin clsica
La nica responsabilidad social de la administracin es maximizar las utilidades (crear
un retorno financiero) al operar la empresa en busca de los mejores intereses de los
accionistas (propietarios de la corporacin).
Utilizar los recursos de la empresa para el bien social aumenta injustificadamente los
costos, disminuye las utilidades de los propietarios y aumenta los precios a los
consumidores.
Qu es la responsabilidad social?
La visin socioeconmica
La responsabilidad social de la administracin va ms all de conseguir utilidades para
incluir proteccin y mejorar el bienestar social.
Las corporaciones no son entidades independientes responsables nicamente con los
accionistas.
Las empresas tienen la responsabilidad moral con la sociedad de participar en
cuestiones sociales, legales y polticas.
Hacer lo correcto.
Obligaciones, sensibilidad y responsabilidad
Obligacin social
La obligacin de una empresa de satisfacer sus responsabilidades econmicas y legales.
Sensibilidad social
Cuando una empresa se compromete con determinadas acciones sociales en respuesta
a ciertas necesidades sociales.
Responsabilidad social
La intencin de un negocio, ms all de sus obligaciones legales y econmicas, para
hacer las cosas correctas y actuar en beneficio de la sociedad.
Figura 5-1
Responsabilidad social frente a sensibilidad social
Figura 5-2
Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social
Conviene la responsabilidad social?
Los estudios parecen mostrar una relacin positiva entre la participacin social de las
empresas y su desempeo econmico.
Las dificultades para definir y medir la responsabilidad social y el desempeo
econmico hacen surgir inquietudes de validez y causalidad.
Los fondos mutuos que utilizan el filtrado social en las decisiones de inversin han
crecido ligeramente por encima de los dems fondos mutuos.
Una conclusin general es que las acciones sociales de una empresa no lastiman su
desempeo a largo plazo.
12

Figura 5-3
Tendencias de la ISR
5.2 La administracin verde
El reconocimiento del estrecho vnculo que existe entre las decisiones y las actividades de
una organizacin y su efecto en el entorno natural.
Problemas de entorno ambiental que enfrentan los gerentes:
Contaminacin del aire, agua y suelo por desechos txicos.
Calentamiento global por las emisiones de gases de efecto invernadero.
Agotamiento de los recursos naturales.
Cmo se vuelven verdes las organizaciones
Enfoque legal (o Verde claro)
Las empresas slo hacen lo que se les pide legalmente, obedeciendo las leyes, normas
y reglamentos por voluntad propia y sin dificultades legales.
Enfoque de mercado
Las empresas responden a las preferencias de los clientes por productos amigables con
el ambiente.
Enfoque de las partes interesadas
Las empresas trabajan para cumplir las demandas ambientales de varias partes
interesadas: empleados, proveedores y la comunidad.
Enfoque activista
Las empresas buscan de manera activa formas de respetar, preservar el ambiente y ser
socialmente responsables.
Figura 5-4 Enfoques verdes
Evaluacin de las acciones de una administracin verde
Las organizaciones se vuelven ms verdes al:
Utilizar las pautas de informacin de sustentabilidad para informar de sus acciones
verdes.
Adoptar los estndares ISO 14000 para la administracin ambiental.
Ser nombradas como una de las cien empresas ms sustentables del mundo.
5.3 tica gerencial
Definicin de tica
Principios, valores y creencias que definen el comportamiento bueno y malo.
Figura 5-5 Factores que determinan comportamientos ticos e inmorales
Factores que afectan a la tica de los empleados
Desarrollo moral
Medida de la independencia de las influencias externas.
Niveles de desarrollo moral individual:
Nivel preconvencional.
Nivel convencional.
Nivel de principios.
La etapa del desarrollo moral interacta con:
Las caractersticas individuales.
El diseo estructural de la organizacin.
La cultura de la organizacin.
La intensidad del problema tico.
Figura 5-6
Etapas del desarrollo moral
Factores que afectan a la tica de los empleados
Desarrollo moral
Conclusiones de la investigacin:
La gente pasa en secuencia por las etapas de desarrollo moral.
No hay garanta de un desarrollo moral continuo.
La mayora de los adultos se encuentran en la etapa 4, buen ciudadano
13

corporativo.
Factores que afectan a la tica de los empleados
Caractersticas individuales
Valores
Convicciones bsicas sobre lo que es correcto e incorrecto.
Personalidad
Fuerza del ego: una medida de la fuerza de las convicciones de una persona.
Locus de control
Un atributo que mide el grado en que la gente cree que controla su propia
vida.
Locus interno: la creencia de que uno controla su propio destino.
Locus externo: la creencia de que lo que le ocurre a uno se debe a la suerte
o a la casualidad.

Factores que afectan a la tica de los empleados

Variables estructurales
Caractersticas y mecanismos de una organizacin que guan e influyen en la tica
individual:
Sistemas de evaluacin de desempeo.
Sistemas para la asignacin de reconocimientos.
Comportamientos ticos de los gerentes.

Factores que afectan a la tica de los empleados

Cultura de la organizacin
Administracin basada en valores:
Un enfoque en el que los gerentes establecen y mantienen los valores compartidos
de una organizacin.
Propsitos de los valores compartidos:
Guiar las decisiones de los gerentes.
Moldear el comportamiento de los empleados.
Influir en la direccin de las campaas de marketing.
Desarrollar el espritu de equipo.
Resultado final de los valores corporativos compartidos:
Los valores de una organizacin se reflejan en las decisiones y acciones de sus
empleados.
Figura 5-7
Determinantes de la intensidad del problema tico
5.4-5
La tica en un contexto
internacional
Los estndares ticos no son universales.
Las diferencias sociales y culturales determinan los comportamientos aceptables.
Ley de Prcticas Extranjeras Corruptas
Marca como ilegal el hecho de corromper a un funcionario extranjero, aunque se
permiten los pagos pequeos a funcionarios cuando hacerlo es una prctica aceptada
en ese pas.
El Pacto Global (Global Compact)
Figura 5-8 Diez principios de las Naciones Unidas
Cmo pueden los gerentes mejorar el comportamiento tico en una organizacin
Contratar individuos con altos estndares ticos.
Establecer cdigos de tica y reglas para la toma de decisiones.
Dirigir con el ejemplo.
Fijar objetivos realistas de trabajo e incluir la tica en las evaluaciones de desempeo.
Proporcionar capacitacin en tica.
14

 Realizar auditoras sociales independientes.

Proporcionar apoyo a los individuos que enfrentan dilemas de tica.
Figura 5-9
Cdigos de tica
Uso eficaz de un cdigo de tica
Desarrolle un cdigo de tica como una gua para manejar dilemas ticos en las tomas de
decisiones.
Comunique el cdigo con regularidad a todos los empleados.
Haga que todos los niveles de la administracin reafirmen continuamente el compromiso de
la organizacin con el cdigo tico.
Discipline pblica y consistentemente a aquellos que rompan el cdigo.
Figura 5-10
Mtodo de las 12 preguntas
El valor de la capacitacin en tica
Puede ser la diferencia en los comportamientos ticos.
Aumenta la conciencia de los empleados sobre los problemas ticos en las decisiones de las
empresas.
Aclara y refuerza los estndares de conducta de la organizacin.
Ayuda a los empleados a tener ms confianza en la organizacin cuando tomen posturas
impopulares pero ticamente correctas.
Figura 5-11 Cmo ser un lder tico
Sea un buen modelo mediante la tica y la honestidad.
Diga siempre la verdad.
No esconda ni manipule informacin.
Sea capaz de reconocer sus errores.
Comparta sus valores personales, comunicndoselos con regularidad a los empleados.
Resalte los valores compartidos importantes para la organizacin o el equipo.
Utilice el sistema de reconocimientos para hacer responsables de los valores a todos.
Manejo de errores de tica e irresponsabilidad social

Proporcione liderazgo tico.

Proteja a los empleados que denuncien problemas de tica (denunciantes).
Conciencia de asuntos sociales
Empresarios sociales
Individuos u organizaciones que buscan oportunidades para mejorar la sociedad
mediante enfoques prcticos, innovadores y sustentables.
Quieren hacer del mundo un lugar mejor y a eso enfocan sus esfuerzos.
Negocios que promueven un cambio social positivo
Filantropa corporativa
Campaas.
Donaciones.
Creacin de fundaciones propias.
Esfuerzos de los empleados voluntarios
Equipos de voluntarios.
Voluntarios individuales durante las horas de trabajo.
Trminos que conocer
visin clsica
visin socioeconmica
obligacin social
sensibilidad social
responsabilidad social
filtrado social
administracin verde
administracin basada en valores
15

tica
valores
fuerza del ego
locus de control
cdigo de tica
denunciante
empresario social

Da 6
Los gerentes como tomadores de decisiones
Captulo 6
6.1 La toma de decisiones
Decisin
Eleccin entre dos o ms alternativas.
El proceso de toma de decisiones
Identificar un problema y los criterios de decisin, y ponderar dichos criterios.
Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema.
Implementar la alternativa seleccionada.
Evaluar la efectividad de la decisin.
Figura 6-1
Proceso de toma de decisiones
Etapa 1: Identificacin del problema
Problema
Una discrepancia entre una condicin existente y una deseada.
Caractersticas de los problemas
Un problema es un problema cuando un gerente toma conciencia de l.
Hay presin para resolver el problema.
El gerente debe tener la autoridad, la informacin y los recursos necesarios para
resolver el problema.
Etapa 2: Identificacin de los criterios de decisin
Los criterios de decisin son los factores importantes (relevantes) para resolver un problema,
como:
Los costos en los que se incurrir (inversiones requeridas).
Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).
Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).
Figura 6-2
Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de unas
computadoras
Etapa 4: Desarrollo de alternativas
Identificar las alternativas viables
Se hace una lista de las alternativas que pueden resolver el problema (sin evaluarlas).
Figura 6-3 Valores calculados de computadoras porttiles utilizando los criterios de
decisin
Etapa 6: Seleccin de una alternativa
Eleccin de la mejor alternativa
Se elige la alternativa con el peso total ms elevado.
Figura 6-4
Evaluacin de las alternativas de computadoras porttiles frente a
criterios sopesados
Etapa 8: Evaluacin de la efectividad de la decisin
La solidez de la decisin se juzga por sus resultados.
16

 Qu tan eficazmente se solucion el problema segn los resultados de las alternativas

elegidas?
Si el problema no se resolvi, qu sali mal?
Figura 6-5
Decisiones en las funciones de la administracin
6.2 Toma de decisiones
Racionalidad
Los gerentes toman elecciones consistentes que maximizan el valor, con limitaciones
especficas.
Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:
Son racionales, objetivos y lgicos.
Han definido cuidadosamente el problema e identificado todas las alternativas
viables.
Tienen un objetivo claro y especfico.
Seleccionarn la alternativa que maximice los resultados en favor de los intereses
de la organizacin, en lugar de sus intereses personales.
Toma de decisiones (cont.)
Racionalidad limitada
Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero estn limitados por su capacidad de
procesar informacin.
Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:
No buscarn o conocern todas las alternativas.
Satisfacern:
Satisfacern: elegirn la alternativa que resuelva satisfactoriamente el problema,
en lugar de maximizar el resultado de su decisin.
Influencia en la toma de decisiones:
Intensificacin del compromiso: un mayor compromiso con una decisin anterior a
pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.
El papel de la intuicin

Toma de decisiones intuitiva

Tomar decisiones basndose en la experiencia, las sensaciones y las opiniones
acumuladas.

Figura 6-6
Qu es la intuicin?
6.3 Tipos de problemas y decisiones
Problemas estructurados
Supone que los objetivos son claros.
Son conocidos (han ocurrido antes).
Se definen fcil y completamente: la informacin sobre el problema est disponible y
completa.
Decisin programada
Una decisin repetitiva que puede manejarse por medio de un mtodo de rutina.
Tipos de decisiones programadas
Procedimiento
Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para responder (aplicar una
poltica) a un problema estructurado.
Regla
Afirmacin explcita que limita lo que un gerente o empleado puede o no hacer.
Poltica
Pautas generales para tomar una decisin sobre un problema estructurado.
Ejemplos de poltica, procedimiento y regla
17

Poltica
Aceptar toda la mercanca que devuelve un cliente.
Procedimiento
Seguir todas las etapas para completar la documentacin de devolucin de mercanca.
Reglas
Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de ms de $50.
Las compras a crdito no se reembolsan en efectivo.
Problemas y decisiones (cont.)
Problemas no estructurados
Problemas que son nuevos o inusuales, para los cuales la informacin es ambigua o
incompleta.
Problemas que requerirn soluciones a la medida.
Decisiones no programadas
Decisiones que son nicas y no recurrentes.
Decisiones que generan respuestas nicas.
Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas
Condiciones para la toma de decisiones
Certidumbre
Situacin en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el
resultado de cada alternativa.
Riesgo
Situacin en la que el gerente puede prever los resultados que ocurrirn al elegir
alternativas concretas.
Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un nuevo telesqu
Condiciones para la toma de decisiones
Incertidumbre
La informacin limitada impide la estimacin de los resultados para las alternativas del
problema, y tal vez obligue a los gerentes a depender de la intuicin, las corazonadas y
el instinto.
Maximax: la eleccin del gerente optimista maximizar el rendimiento mximo.
Maximin: la eleccin del gerente pesimista maximizar el rendimiento mnimo.
Minimax: la eleccin del gerente para reducir al mnimo sus resultados
inevitables.
Figura 6-9 Matriz de rendimientos
Figura 6-10 Matriz de resultados inevitables
6.4 Estilos de toma de decisiones
Estilo de pensamiento lineal
La preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y procesar esta
informacin por medio de un pensamiento racional y lgico.

Estilo de pensamiento no lineal

La preferencia de una persona por fuentes de informacin internas, y procesar esta
informacin con intuiciones, sensaciones y corazonadas.
Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones
Prejuicios y errores en la toma de decisiones
Heurstica
Usar reglas empricas para simplificar la toma de decisiones.
Errores de exceso de confianza
Mantener visiones positivas no realistas de uno mismo y de su desempeo.
Errores de la satisfaccin inmediata
Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos para evitar costos inmediatos.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)

18

Efecto ancla
Obsesionarse con la informacin inicial e ignorar la posterior.
Prejuicio de percepcin selectiva
Cuando quienes toman las decisiones organizan selectivamente e interpretan
situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.
Prejuicio de confirmacin
Buscar informacin que reafirma las decisiones pasadas y desechar la que las
contradice.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)
Prejuicio de contextualizacin
Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una situacin y excluir otros.
Prejuicio de disponibilidad
Perder la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los eventos ms
recientes.
Error de representacin
Encontrar analogas y ver situaciones idnticas donde no existen.
Error de casualidad
Intentar dar sentido a eventos casuales.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)
Error de los costos irrecuperables
Olvidar que las acciones actuales no pueden influir en las situaciones pasadas y
referirse slo a las consecuencias a futuro.
Prejuicio egosta
Tomar rpidamente el crdito por los triunfos propios y culpar a factores externos por
los fracasos.
Predisposicin a la retrospectiva
Creer falsamente que un evento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado
(despus del hecho).
Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial
6.5 Toma de decisiones en el mundo actual
Pautas para tomar decisiones eficaces
Comprender las diferencias culturales.
Saber cundo rendirse.
Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.
Hbitos de las organizaciones altamente confiables
No se dejan engaar por su xito.
Confan en los expertos de primera lnea.
Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solucin.
Aceptan la complejidad.
Anticipan, pero tambin reconocen sus lmites.
Caractersticas de un proceso efectivo de toma de decisiones
Se enfoca en lo que es importante.
Es lgico y consistente.
Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento
analtico con el intuitivo.
Slo requiere la informacin y el anlisis necesarios para resolver un problema en particular.
Fomenta y gua la acumulacin de informacin y opiniones informadas importantes.
Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.
Trminos que conocer
decisin
proceso de toma de decisiones
problema

19

criterios de decisin
toma de decisin racional
racionalidad limitada
satisfacer
intensificacin del compromiso
toma de decisiones intuitiva
problemas estructurados
decisin programada
procedimiento
regla

poltica
problemas no estructurados
decisiones no programadas
certidumbre
riesgo
incertidumbre
estilo directivo
estilo analtico
estilo conceptual
estilo conductual
heursticas
software de administracin de desempeo de negocios (BPM)

Da 7

Fundamentos de la planeacin
Captulo
7
7.1 Qu es la planeacin?
Planeacin
Una actividad gerencial primordial que implica:
Definir los objetivos de la organizacin.
Establecer una estrategia general para lograr dichos objetivos.
Desarrollar planes para las actividades del trabajo organizacional.
Planeacin formal:
Objetivos especficos durante un periodo especfico.
Se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organizacin.
Por qu los gerentes planean?
Propsitos de la planeacin
Proporciona direccin.
Reduce la incertidumbre.
Minimiza el desperdicio y la redundancia.
Establece los objetivos o los estndares para controlar.
Planeacin y desempeo
Relacin entre planeacin y desempeo
La planeacin formal se asocia con:
Utilidades y rendimiento de activos ms altos.
Resultados financieros positivos.
La calidad de la planeacin y de la implementacin afecta ms al desempeo que
20

cunta planeacin se haya hecho.

El entorno externo puede reducir el impacto de la planeacin en el desempeo.
La planeacin formal debe usarse durante varios aos antes de que comience a afectar
al desempeo.
7.2 Cmo planean los gerentes?
Elementos de la planeacin
Objetivos (metas)
Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones enteras.
Proporcionan direccin y criterios para la evaluacin del desempeo.
Planes
Documentos que describen cmo se lograrn los objetivos.
Describen las asignaciones de los recursos y establecen los programas de
actividades.
Tipos de objetivos
Objetivos financieros
Se relacionan con el desempeo financiero interno que se espera de la organizacin.
Objetivos estratgicos
Se relacionan con el desempeo de la empresa con relacin a los factores de su
ambiente externo (como competidores).
Objetivos establecidos frente a objetivos reales
Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas de la organizacin (dirigidas al
pblico en general) que pueden ser irrelevantes para sus objetivos reales (lo que en
realidad ocurre en la organizacin).
Figura 7-1
Tipos de planes
Tipos de planes
Planes estratgicos
Aplican a toda la organizacin.
Establecen los objetivos generales de la organizacin.
Buscan posicionar a la organizacin en su entorno.
Abarcan periodos largos.
Planes operacionales
Especifican los detalles de cmo lograr los objetivos generales.
Abarcan periodos ms cortos.
Tipos de planes
Planes de largo plazo
Planes con un periodo mayor a tres aos.
Planes de corto plazo
Planes que abarcan un ao o menos.
Planes especficos
Planes claramente definidos y que no dan lugar a interpretaciones.
Planes direccionales
Planes flexibles que exponen pautas generales y proporcionan enfoque, pero permiten
la discrecin en su implementacin.
Tipos de planes
Plan nico
Un plan para una vez, el cual se disea especficamente para satisfacer las necesidades
de una situacin.
Planes permanentes
Planes continuos que proporcionan una gua para las actividades que se realizan
repetidamente.

21

7.3 Cmo establecer objetivos y

desarrollar planes
Establecimiento tradicional de objetivos
Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la organizacin.
Luego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cada nivel de la organizacin.
Los niveles altos de la administracin saben qu es lo mejor debido a que pueden ver la
perspectiva general.
Los objetivos tienen la intencin de guiar y obligar desde los niveles superiores.
Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los gerentes de nivel inferior intentan
definir los objetivos para sus propias reas de responsabilidad.
Figura 7-2
Los inconvenientes del establecimiento
tradicional de objetivos

Mantener la jerarqua de los objetivos

Cadena de medios y fines:
Red integrada de objetivos que resulta de establecer una jerarqua claramente
definida de los objetivos de la organizacin.
El cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores es el medio para lograr los
objetivos de los niveles superiores (fines).

Administracin por objetivos (APO)

Los empleados y los gerentes determinan conjuntamente los objetivos especficos de
desempeo.
Se revisa peridicamente el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos.
Las recompensas se asignan basadas en los objetivos.
Elementos clave de la APO:
Especificidad de los objetivos, toma de decisiones participativa, periodo explcito
de evaluacin/desempeo, retroalimentacin.
Figura 7-3
Pasos de un programa tpico de APO
La APO funciona?
Razn del xito de la APO
El compromiso y la participacin de la gerencia.
Problemas potenciales con los programas de APO
No son tan eficaces en los entornos dinmicos, por lo que se requiere volver a
establecer objetivos constantemente.
El nfasis excesivo en el logro individual puede generar problemas con el trabajo en
equipo.
Dejar que el programa APO llegue a ser una baraja anual de trabajo administrativo.
Figura 7-4
Objetivos bien escritos
Pasos para establecer objetivos
Revisar la declaracin de misin de la organizacin.
Los objetivos reflejan la misin?
Evaluar los recursos disponibles.
Hay recursos suficientes para lograr la misin?
Determinar los objetivos individualmente o con otros.
Los objetivos son especficos, mensurables y oportunos?
Escribir los objetivos y comunicarlos.
Est todo el mundo en la misma sintona?
Revisar los resultados y si los objetivos se estn cumpliendo.
Qu cambios se necesitan en la misin, los recursos o los objetivos?
Desarrollo de planes
Factores de contingencia en la planeacin que hace un gerente
Nivel del gerente en la organizacin:
Planes estratgicos en los niveles superiores.

22

 Planes operacionales en los niveles inferiores.

Grado de incertidumbre ambiental:
Entorno estable: planes especficos.
Entorno dinmico: planes especficos pero flexibles.
Duracin de compromisos futuros:
Concepto de compromiso: los planes actuales que afecten compromisos futuros
deben ser considerados a un plazo lo suficientemente largo para cumplirlos.
Figura 7-5
Planeacin y nivel organizacional en la jerarqua de las
organizaciones
Mtodos de planeacin
Establecimiento de un departamento de planeacin formal
Un grupo de especialistas en planeacin que ayudan a los gerentes a escribir los planes
organizacionales.
Planear es una funcin de los gerentes; nunca debe convertirse en la nica
responsabilidad de los planeadores.
Involucrar en el proceso a ms miembros de la organizacin
Los miembros de las unidades de diferentes niveles desarrollan los planes y luego son
coordinados con otras unidades de la organizacin.
7.4 Temas contemporneos de planeacin
Crticas a la planeacin
La planeacin puede generar rigidez.
No es posible desarrollar planes para un entorno dinmico.
Los planes formales no pueden sustituir la intuicin y la creatividad.
La planeacin centra la atencin de los gerentes en la competencia actual y no en la
supervivencia a futuro.
La planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso.
Slo planear no es suficiente.
Temas contemporneos de planeacin (cont.)
Planeacin eficaz en entornos dinmicos
Desarrollar planes que sean especficos pero flexibles.
Entender que la planeacin es un proceso continuo.
Cambiar los planes cuando las condiciones lo justifiquen.
Persistir en la planeacin finalmente vale la pena.
Favorecer la jerarqua de la organizacin para fomentar el desarrollo de las habilidades
de planeacin en todos los niveles de la organizacin.
Trminos que conocer
planeacin
objetivos
planes
objetivos establecidos
objetivos reales
periodo
planes estratgicos
planes operacionales
planes de largo plazo
planes de corto plazo
planes especficos
planes direccionales
plan nico
planes permanentes
establecimiento tradicional de objetivos
cadena de medios y fines
23

administracin por objetivos (APO)

misin
concepto de compromiso
departamento de planeacin formal

DIA 8

Administracin estratgica
Captulo
8
8.1 Administracin estratgica

Lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la organizacin.

Estrategias
Las decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largo plazo de una
organizacin.
Modelo de negocio
Es un diseo estratgico sobre la forma en que una compaa tiene la intencin de
obtener beneficios de sus estrategias, procesos y actividades de trabajo.
Se enfoca en dos factores:
Si los clientes valorarn lo que produce la compaa.
Si la compaa puede ganar dinero producindolo.

Por qu la administracin estratgica es importante?

Da como resultado un mayor desempeo organizacional.
Requiere que los gerentes examinen los cambios en el entorno de negocios y se adapten a
ellos.
Coordina las diversas unidades organizacionales, ayudndoles a enfocarse en los objetivos
de la organizacin.
Figura 8-1 El proceso de la administracin estratgica
8.2 El proceso de administracin
estratgica
Paso 1: Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias.
Misin: una declaracin del propsito de la organizacin.
El alcance de sus productos y servicios.
Objetivos: la base de la planeacin subsiguiente.
Objetivos mensurables de desempeo.
Paso 2: Realizar un anlisis externo.
El escrutinio ambiental de entornos especficos y generales.
Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.
Figura 8-2
Componentes de una declaracin de
misin
El proceso de administracin estratgica (cont
.)
(cont.)
Paso 3: Realizar un anlisis interno.
Evaluar los recursos, capacidades y actividades de la organizacin:
Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posicin competitiva de
la empresa.
Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventaja competitiva.

Analizar los activos financieros y fsicos es bastante fcil, pero evaluar los activos
intangibles (las habilidades de los empleados, la cultura, la reputacin corporativa) es
difcil.
Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como anlisis FODA. (Fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas)
24

El proceso de administracin estratgica (cont

.)
(cont.)
Paso 4: Formulacin de estrategias.
Desarrollar y evaluar alternativas estratgicas.
Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los niveles de la organizacin que
proporcionen una ventaja relativa sobre los competidores.
Ajustar las fortalezas de la organizacin con las oportunidades del entorno.
Corregir las debilidades y protegerse de las amenazas.
El proceso de administracin estratgica (cont
.)
(cont.)
Paso 5: Implementacin de estrategias.
Implementacin: ajustar eficazmente la estructura y las actividades de la organizacin
con su entorno.
El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz implementacin de las estrategias
requiere una estructura organizacional que corresponda a sus necesidades.
Paso 6: Evaluacin de resultados.
Qu tan efectivas han sido las estrategias?
Es necesario hacer ajustes? Cules?
Figura 8-3
Tipos de estrategias organizacionales
Tipos de estrategias organizacionales
Estrategias corporativas
El plan general de los gerentes generales para toda la organizacin y sus unidades
estratgicas de negocios.
Tipos de estrategias corporativas
Crecimiento: expansin de nuevos productos y mercados.
Estabilidad: mantenimiento del estado actual.
Renovacin: examen de las debilidades de la organizacin que estn llevando a una
cada del desempeo.
8.3 Estrategias corporativas
Estrategia de crecimiento
Intentar ampliar el negocio de una organizacin mediante la expansin de nuevos
productos y mercados.
Tipos de estrategias de crecimiento:
Concentracin
Integracin vertical
Integracin horizontal
Diversificacin
Estrategias corporativas (cont.)
Concentracin
Enfocarse en una lnea de negocio primordial e incrementar el nmero de productos
ofertados o los mercados atendidos.
Integracin vertical
Integracin vertical hacia atrs: intentar obtener el control de sus entradas (convertirse
en su propio proveedor).
Integracin vertical hacia adelante: intentar obtener el control de sus salidas mediante
el control del canal de distribucin o proporcionando las actividades de servicio al
cliente (eliminando a los intermediarios).
Estrategias corporativas (cont.)
Integracin horizontal
Combinar operaciones con otro competidor de la misma industria para aumentar las
fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre los rivales de la industria.
Diversificacin relacionada
Expandirse a otras empresas de industrias diferentes, pero relacionadas, que sean

25

ajustes estratgicos.
Diversificacin no relacionada
Crecer al combinarse con empresas de industrias no relacionadas donde sea posible
lograr mayores retornos financieros.
Estrategias corporativas (cont.)
Estrategia de estabilidad
Mantener las cosas como estn cuando existe incertidumbre en un entorno dinmico,
cuando la industria experimenta condiciones de crecimiento lento o de no crecimiento,
o si los propietarios de la empresa deciden no crecer por razones personales.
Estrategias corporativas (cont.)
Estrategias de renovacin
Desarrollar estrategias para contrarrestar las debilidades que estn llevando a una
cada del desempeo.
De reduccin: enfocarse en eliminar las debilidades no crticas y restaurar las
fortalezas para superar los problemas actuales de desempeo.
De recuperacin: tratar problemas crticos de desempeo a largo plazo mediante
eliminacin de costos y soluciones a gran escala de reestructuracin de la
organizacin.
Anlisis de la cartera corporativa
Los gerentes manejan una cartera (o conjunto) de negocios mediante una matriz de cartera
corporativa como la matriz BCG.
Matriz BCG
Desarrollada por el Boston Consulting Group.
Considera el segmento de mercado y el ndice de crecimiento del mercado.
Clasifica a las empresas como:
Vacas en efectivo: ndice bajo de crecimiento, alto segmento de mercado.
Estrellas: ndice alto de crecimiento, alto segmento de mercado.
Signos de interrogacin: ndice alto de crecimiento, bajo segmento de mercado.
Perros: ndice bajo de crecimiento, bajo segmento de mercado.

Figura 8-4
La matriz BCG
8.4 Estrategias de competitividad
Estrategia de competitividad
Estrategia enfocada en cmo una organizacin va a competir en cada una de sus
unidades estratgicas de negocio (UEN).
El papel de la ventaja competitiva
Ventaja competitiva
El sello competitivo distintivo de una organizacin.
La calidad como ventaja competitiva
Diferencia la empresa de sus competidores.
Puede crear una ventaja competitiva importante.
Representa el enfoque de la empresa en la administracin de la calidad para lograr la
mejora continua y satisfacer la demanda de los clientes por la calidad.
El papel de la ventaja competitiva (cont.)
Cmo mantener la ventaja competitiva
La empresa contina en el transcurso del tiempo para explotar de manera efectiva sus
recursos y desarrollar las competencias clave que le permitan mantener su sello por
encima de los competidores de su industria.
Figura 8-5
Modelo de las cinco fuerzas
Cinco fuerzas competitivas
Amenaza de nuevas entradas
La facilidad o dificultad con la que los nuevos competidores puedan entrar en una
26

industria.
Amenaza de sustitutos
El grado en que un cambio en los costos y en la lealtad de la marca afecta la
probabilidad de que los clientes adopten productos y servicios sustitutos.
Poder de negociacin de los compradores
El grado en que los compradores tienen la fuerza del mercado para dominar e influir en
los competidores de una industria.
Cinco fuerzas competitivas (cont.)
Poder de negociacin de los proveedores
El nmero relativo de compradores frente a proveedores y las amenazas de los
sustitutos y nuevas entradas afectan la relacin comprador-proveedor.
Rivalidad actual
La competencia entre los rivales aumenta cuando las tasas de crecimiento de la
industria disminuyen, la demanda cae y los precios de los productos descienden.
Tipos de estrategias corporativas
Estrategia de liderazgo en costos
Tratar de lograr los menores costos generales totales con relacin a los dems
competidores de la industria.
Estrategia de diferenciacin
Tratar de crear un producto o servicio nico y distintivo por el que los clientes paguen
ms.
Estrategia de enfoque
Usar una ventaja de costo o de diferenciacin para explotar un segmento particular de
mercado, en lugar de un mercado ms amplio.
8.5 La administracin estratgica
contempornea
Flexibilidad estratgica
Nuevas direcciones en las estrategias organizacionales
e-Business
Servicio al cliente
Innovacin
Figura 8-6
Creacin de flexibilidad estratgica
Estrategias para aplicar tcnicas de e-business
Liderazgo de costos
Actividades en lnea: ofertas y procesamiento de rdenes, control de inventarios,
reclutamiento y seleccin.
Diferenciacin
Sistemas de informacin basados en Internet, pedidos y apoyo al cliente en lnea.
Enfoque
Salas de chat o foros de discusin, sitios Web para grupos especficos.
Estrategias de servicio al cliente
Dar a los clientes lo que desean.
Comunicarse eficazmente con ellos.
Capacitar a los empleados en el servicio al cliente.
Estrategias de innovacin
Eventos posibles
Productos radicales y de avanzada.
Aplicacin de la tecnologa existente para nuevos usos.
Decisiones estratgicas sobre la innovacin
Investigacin bsica.
Desarrollo de productos.
Innovacin de procesos.
Pionera

27

 Una organizacin que es la primera en llevar al mercado una innovacin de producto o

utilizar una innovacin de proceso.
Figura 8-7
Ventajas y desventajas de las pioneras

Trminos que conocer

administracin estratgica
estrategias
modelo de negocio
proceso de administracin estratgica
misin
oportunidades
amenazas
recursos
capacidades
competencias clave
fortalezas
debilidades
anlisis FODA
estrategia corporativa
estrategia de crecimiento
estrategia de estabilidad
estrategia de renovacin
matriz BCG
estrategia de competitividad
unidades estratgicas de negocio
ventaja competitiva
estrategias funcionales
flexibilidad estratgica

Pionera

28