BALANCED SCORECARD

AUTORES:
Robert Kaplan y David Norton
INTRODUCCIN:
El concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral o Tablero de
comando Balanceado, nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y
su ejecucin empleando indicadores y objetivos, mide la actuacin de la
organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes,
los procesos internos, y la formacin y crecimiento (conocimiento y
aprendizaje).
Adems de brindar informacin a los gerentes desde estas cuatro perspectivas,
el sistema minimiza la sobrecarga de informacin, limitando la cantidad de
mediciones usadas. Este nuevo sistema obliga a los gerentes a centrarse en un
puado

de

mediciones

que

resultan

crticas.

El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misin de una organizacin en

un amplio conjunto de medidas de la actuacin que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica, pone nfasis en
que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema
de informacin para emplearlos en todos los niveles de la organizacin.
Sin embargo, el verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se
transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin.
A medida que ms y ms empresas trabajan con el Balanced Scorecard, se
dan cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el
consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organizacin, alinear los
objetivos personales y departamentales con la estrategia, vincular los objetivos
estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales,
identificar y alinear las iniciativas estratgicas, realizar revisiones estratgicas
peridicas y sistemticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla.

Y es aqu donde su necesidad se vuelve prioritaria y crucial en la Gestin de

los negocios.
MARCO TEORICO:

DEFINICIN DEL BALANCED SCORECARD

La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de
resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando
Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls.
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el
desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el
contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas,
entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo
financiero.
Es

una

herramienta

de

administracin

de

empresas

que

muestra

continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados

definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la
compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.
Tiene dos caractersticas fundamentales:
- Mecanismos de medicin, claramente establecidos y de fcil anlisis (tablero
de comando).
- Una estrategia balanceada y sostenible a travs de los aos (objetivos
definidos en cuatro dimensiones)
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) denominara BSC, es una
herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para orientar la
institucin hacia su estrategia, mediante una medicin permanente de la
estrategia.
En el anlisis del modelo se establecieron los siguientes aspectos como
fortalezas en el BSC

Es un modelo de gestin que permite gerenciar la implementacin de un plan

estratgico y trasladarlo a la accin, permite que la alta direccin se encuentre
informada da a da y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las
metas fijadas.
Visin integrada, balanceada y estratgica de la institucin y permite desarrollar
la estrategia en Forma clara. Adems promueve el alineamiento de los
objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas planes de accin
para hacer posible la generacin de estrategias en forma Integrada y garantizar
que los esfuerzos de la institucin se encuentren en lnea con las mismas.
El enfoque integral est basado en los siguientes elementos:
Su esquema de medicin es en cascada, lo que permite que la informacin
fluya en forma consolidada en los diferentes niveles de la organizacin que la
necesitan.
Tiene una visin integral de la institucin al mostrarla desde diferentes
perspectivas.
Visin balanceada, porque adems de los indicadores financieros, toma
indicadores de proceso al interior de la institucin como el clima laboral y la
calidad en los procedimientos; y de resultado, por que determina la satisfaccin
del usuario con miras a permanecer en un medio competitivo.
Objetivos

interrelacionados

ya

que

permite

contar

con

objetivos

estratgicos relacionados entre s por medio de enlaces de causa-efecto,

facilitando a los directivos comunicar la estrategia, los procedimientos, asignar
responsabilidades y monitorear los resultados; de modo que toda la
organizacin lo conozca y as contribuyan a la consecucin de los objetivos.
BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL BSC
Las principales ventajas de la metodologa de Balanced Scorecard como
herramienta de implantacin estratgica son:

1 Proporciona una Visin Integral de la Organizacin en diferentes

perspectivas (financiera, cliente, procesos, innovacin).
2 Permite conocer la situacin actual de la empresa, ya que mediante la
medicin de los elementos que consideramos clave para la consecucin de
nuestra visin, podemos dar respuesta a algunas preguntas clave como:
Cul es nuestro punto de partida? Cules son nuestros puntos ms
fuertes? Y los ms dbiles? Cmo estamos respecto la competencia?,
etc. Permite mirar hacia adelante de forma proactiva, al centrarse en los
aspectos de infraestructura de gestin (procesos, personas, tecnologa...)
que son clave hoy para aportar valor a los clientes y accionistas en el futuro
de forma sostenible.
3 Facilita el alineamiento organizativo y la priorizacin estratgica, y por tanto,
la flexibilidad en entornos de cambio. Al plasmar de una manera clara y
sinttica la Estrategia de la compaa en un mapa estratgico con
relaciones causa efecto, nos permite alinear a toda la organizacin para la
consecucin de los objetivos, destacando las relaciones entre los esfuerzos
que estamos haciendo hoy (en procesos o en infraestructuras) con los
resultados que estamos consiguiendo (en clientes y financieros).
4 Influye en el comportamiento de las personas clave, alineando su actuacin
hacia la consecucin de unos objetivos que surgen de un proceso colectivo
en el que han participado y con el que se comprometen mediante la
asuncin de responsabilidades en la obtencin de unas metas concretas.

ELEMENTOS DE UN BSC.
1 Misin, Visin y Valores
La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y valores
de la organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser consistente si se
han conceptualizado esos elementos.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de la
misin, visin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya estn

definidos. Adems, son mucho ms sostenibles en el tiempo que los otros

elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategia,
que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos, o
conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el
desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es
si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est, ser el punto de partida
para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer
paso consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones,
la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un
mapa estratgico.
2 Perspectivas, Mapas Estratgicos y Objetivos
a Mapa Estratgico. Los mapas estratgicos permiten a una organizacin
describir e ilustrar, el lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas,
objetivos de mercado, medidas de desempeo y todos los lazos de
unin entre las piezas de la estrategia. De este modo, los
empleados tienen una representacin visual de cmo su trabajo se
relaciona con los objetivos generales de la empresa, mientras que los
directivos tienen un conocimiento ms profundo de su estrategia y los
medio para corregir cualquier error o desviacin que se produzca
durante la ejecucin de la estrategia. El mapa estratgico ayuda a
valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos lo
presenta agrupados en perspectivas.
b Perspectiva. Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas claves
en la organizacin. Las cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas
son:

Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las

expectativas de nuestros accionistas?

Se trata del anlisis de las estrategias de crecimiento, rentabilidad

y riesgo. El planteamiento estratgico de esta perspectiva
consisten en el concepto que una organizacin para mantenerse
en el tiempo debe tener una visin de utilidad mnima, que la
permita ser auto sostenible.

Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes?
Para el sostenimiento de unos ingresos mnimos, la organizacin
debe mantener los clientes que tienen y buscar nuevos clientes. En
esta dimensin se busca conocer las expectativas de los clientes y
ser capaz de cumplirlas para lograr un permanente crecimiento.

Perspectiva Interna: En qu proceso debemos ser excelentes

para satisfacer esas necesidades?
Los Procesos de la institucin deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfaccin de los usuarios. Se deben establecer
prioridades estratgicas de los distintos procesos con miras a la
satisfaccin de los usuarios.
La organizacin debe estar en permanente cambio para lograr el
producto o servicio que los clientes quieren obtener, para l logra de
esta dimensin los procesos deben evolucionar continuamente y la
organizacin debe disear productos o servicio que satisfagan las
necesidades establecidas por los clientes.

Perspectiva del Aprendizaje: Qu aspectos son crticos para

poder mantener esa excelencia?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la institucin
debe ser apta para innovar y mejorar. Los servicios ofrecidos
cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos,
con capacidades mayores y atractivas. En esta perspectiva lo que se
espera es tener nuevos conocimientos ya sea en las personas o en
la tecnologa que les permitan a las organizaciones tener conceptos
para cambiar en los procesos o productos o servicios.

c Objetivo Estratgico. Determina en forma cualitativa lo que se desea

alcanzar. Los objetivos estratgicos son el resultado del proceso de
planificacin.
Ejemplo de objetivos estratgicos:
Perspectiva Financiera

Aumentar el valor de la unidad

Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central

Perspectiva del Cliente

Fidelizar los clientes rentables

Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfaccin de clientes

Perspectiva Interna

Identificar nuevos cliente

Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes
Mejorar la calidad de servicio
Gestionar los recursos de forma ms eficiente
Reforzar la imagen/marca

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar las competencias de las personas clave

Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a las necesidades
Cambiar a una gestin de procesos

3 Indicadores y sus Metas

Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos. Un objetivo
estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de
nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores.

4 Iniciativas Estratgicas
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a
centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras
empresas hacemos cosas, pero estn realmente enfocadas hacia el
cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un
exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlos a
cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si
analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos
estratgicos, podemos visualizar, iniciativas que aportan poco valor al
cumplimiento de estos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte a las
iniciativas.

5 Responsables y Recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a
cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implantacin
con xito del BSC es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo
de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la
estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada
iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y
tambin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos
asignados a las iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar
diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversin y de
otros presupuestos que utilizan las empresas, asi podemos evitar que otras
actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de
las iniciativas crticas definidas en el BSC.

FACTORES CRTICOS DEL XITO

Los objetivos llamados estratgicos son resultados que, a largo plazo, la
empresa espera alcanzar, realizando acciones que le permitan cumplir con su
misin, eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estratgico se
refiere a un posible resultado que queremos alcanzar a largo plazo (ms de un
ao) inspirados en la visin para cumplir con la Misin; para ello se hace
necesario conocer los factores crticos del xito que no son ms que las reas
claves en las que son absolutamente necesarios los resultados favorables para
que un gerente en particular alcance las metas que una empresa se ha
trazado.
Los Factores Crticos de xito son aquellas capacidades, caractersticas o
aspectos que posee la empresa u organizacin, que se deben tomar en cuenta
antes y durante la realizacin de un proyecto, estas caractersticas o aspectos
deben tener un soporte slido, administradas y controlables por la empresa,
estas son claves y constituyen un impacto de gran importancia en el xito de
una organizacin en un mercado tan competitivo como en el de hoy en da.

Para determinar que es o no un FCE generalmente se basa de un juicio

subjetivo, debido a que no existe una frmula o patrn para determinar los FCE
con claridad.

COMO SE LOGRA UN BUEN BALANCED SCORECARD?

Involucramiento de los Directivos: los directivos deben aduearse de las
estrategias y sus respectivas mediciones.
Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de
relaciones lgicas causa efecto.
Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre
indicadores de resultado e indicadores que facilitan la
gestin.
Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado
financiero.
Relacin entre iniciativas y mediciones: Cada accin debe estar sustentada en
una brecha
Entre lo existente y la meta.
QUE PUEDE FALLAR EN UN PROCESO BSC?
Falta de compromiso de directivos.
Mantener el BSC slo en los niveles superiores.
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.
Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
OPINIONES DE DISTINTOS AUTORES ACERCA DEL TABLERO DE
COMANDO
La base del Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) ( Lpez
Viegla, 2012)
Aunque se ha escrito ya mucho sobre el Cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard), con este pequeo apunte quiero dejar claros algunos conceptos e
ideas que debemos tener con respecto a esta metodologa de gestin integral.

En la siguiente figura destacamos de nuevo las cuatro principales perspectivas

que se manejan, y en cada una de ellas he incluido brevemente qu es lo que
debiera contener:
Aprendizaje y Crecimiento: estamos en la perspectiva en la que
consideraremos nuestros recursos, aquello con lo que contamos en la
Organizacin y que generar valor futuro.
Procesos Internos: Todos aquellos aspectos que tienen que ver con lo que
hago u ofrecemos (producto-servicio) y sin dejar dejar de lado el diseo del
marco de juego, es decir, todas aquellas reglas de funcionamiento que nos
facilitarn nuestras tareas y procesos.
Clientes: el a quin apuntamos, ya estemos dirigindonos al cliente final o al
mercado.
Finanzas: Lo que finalmente deberemos conseguir, llegado el caso.
En el siguiente grfico quiero destacar un elemento importante. Generalmente,

la medicin que se realiza en una organizacin tiene una alta concentracin en

los objetivos de naturaleza financiera, y ello nos responde a la pregunta en
pasado Cmo lo hemos hecho?. el anlisis forense en gestin no nos
sirve demasiado de cara a la agilizacin de la toma de decisiones. Sin
embargo, si entrenamos el contestar a las preguntas Qu tal lo estamos
haciendo? o por qu no Cmo lo haremos?, nuestra gestin mejorar
sensiblemente.
No olvidemos asimismo que los objetivos ubicados en las dos perspectivas del
SUR del mapa estratgico (AC y PI) suelen ser medidos con indicadores de
proceso, y los objetivos del NORTE (C y F) con indicadores de resultado. El

modelo del Balanced Scorecard es un modelo causa-efecto, en donde

debemos aprender a detectar nuestros inductores (ya sean de coste o de
ingreso) para mejorar en el control y seguimiento de nuestros resultados.

Por ltimo, quisiera destacar la utilidad de trabajar previamente el DAFO en el

BSC (Cuadro de mando integral). Distinguiremos en nuestro anlisis por un
lado las Amenazas y Oportunidades, de carcter EXTERNO, y que nos
permitir evaluar y estudiar aqullas cuestiones en las que nuestra gestin
directa -inicialmente- no influir. Y por otro lado, el anlisis interno nos
permitir analizar las Debilidades y Fortalezas de la organizacin, pudiendo
hacer hincapi en las cuestiones ms urgentes y necesarias en la misma.
ElDAFO solo es un primer paso, luego es bueno llevar a cabo un
anlisis CAME que nos ayude a PENSAR en el despus que hacemos, que
es el proceso que nos permitir construir los objetivos principales de nuestro
mapa estratgico.

 MUCHA DECISIN Y DISCIPLINA

(Kovacevic, 2013) Hace unos meses, al trmino de una conferencia que estaba
dando, el gerente general de una empresa me pregunt: Antonio, yo estoy
interesado en instalar el Balanced Scorecard en mi empresa, pero lo que me
hace dudar es que he escuchado de algunos otros gerentes de empresas que
el Balanced Scorecard no funciona. Es cierto eso?.
Mi respuesta inmediata fue por supuesto que s, pero como todas las
metodologas requiere de mucha decisin y disciplina. Sin estas dos ltimas, no
va funcionar ni el Balanced Scorecard (BSC) ni ninguna otra.
Con los das, la pregunta de ese gerente me ha seguido dando vueltas en la
cabeza, y me puse a pensar en por qu los otros ejecutivos habran opinado
eso.
Decid entonces efectuar un anlisis bien crtico del BSC, tratando de ser lo
ms objetivo posible. Lo primero que hice fue investigar estudios sobre el uso
del BSC. Me encontr con un par de ellos que nos van a servir para aclarar la
situacin.

ALTO GRADO DE SATISFACCIN

El primero es un interesante estudio de la consultora Bain & Company,
publicado en 2012, en el que se analiza cules son las mejores herramientas
de gestin segn ms de 1.200 ejecutivos.
El estudio, que se resume en la Figura 1, muestra que el BSC es a nivel global
la quinta metodologa ms usada. Y, adems, se ha mantenido entre el quinto y
sexto lugar desde el 2008. Los niveles de satisfaccin tambin son altos. En
una escala de 1 a 5, el mismo estudio seala que el BSC, obtuvo nota 3,78
(siendo el puntaje ms alto obtenido un 3,81).
Otra investigacin, desarrollada por la consultora inglesa 2GC el ao 2012,
detect que el 66% de los ejecutivos encuestados encuentran el BSC
extremadamente o bastante til y ninguno consideraron que no era til.
Se les pregunt tambin acerca de qu influencia el BSC. El 79% contest que
mejoraba las decisiones del negocio y el 61% que impulsaba el
comportamiento de los empleados hacia una mayor cultura de ejecucin.
Por otra parte, si bien no hay estudios cuantitativos en Chile (al menos de los
que yo sepa), nuestra experiencia de aplicar el BSC en cerca de 50 empresas
demuestra que es una herramienta difcil de implementar, pero que genera
efectos potentes tanto cuantitativos como cualitativos, en la medida en que se
sea perseverante con ella. Por ejemplo, hemos visto empresas que han dado
vuelta sus resultados financieros, que han reducido sus costos y han
aumentado sus ventas.
Tambin hemos visto impactos cualitativos, tales como los siguientes:
Mejoras en la clarificacin de la estrategia en elementos ms concretos y
medibles. Esta metodologa ayuda a entender exactamente cmo voy a lograr
la ventaja competitiva y cules son las variables que hay que mover para
alcanzarla.
Mejoras en la efectividad de la comunicacin estratgica al tener claridad
explcita sobre la estrategia.
Mejoras en la ejecucin de la estrategia al darle seguimiento y control sobre
las variables crticas que inciden en esta.
Mejoras en la satisfaccin de los clientes al tener mediciones sobre qu
quieren ellos y al definir una propuesta de valor que sea atractiva.
Incrementos en la motivacin de los empleados al alinear los indicadores
estratgicos con el sistema de incentivos.
Incrementos en el compromiso de los empleados al verse integrados en el
proceso estratgico.

 Mejoras en la toma de decisiones al tener indicadores causales y poder actuar

sobre evidencias y no sobre intuiciones.

ANLISIS DE LAS LIMITACIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

presentado por las opiniones de (Porporato & Norberto Garcia) Autores tanto
acadmicos como profesionales reconocen que el CMI es una de las
herramientas

ms populares en el mundo corporativo, sin embargo los

acadmicos no estn plenamente convencidos de todas sus virtudes. Una

encuesta realizada apenas el CMI se estaba popularizando mostr que el 60%
de las empresas incluidas en la lista de las 1.000 ms importantes de EE.UU.
por la revista Fortune haban experimentado con el CMI (Silk, 1998). Aunque la
aplicabilidad de CMI se ha reconocido extensamente, algunos autores se han
preocupado por la falta de evidencia emprica sobre la mejora del desempeo
en las organizaciones que lo han aplicado (Hoque y James, 2000). An ms,
las razones para aplicarlo - por ejemplo eficiencia contra legitimidad - no estn
suficientemente clarificadas No podemos discutir las limitaciones CMI para
fines de medicin del desempeo en empresas mutidivisionales sin antes
visitar las crticas ms generales. Las primeras crticas de carcter terico se
remontan al ao 1999, entre ellas destacan los nombres de Annick
Bourguignon, Veronique Malleret, Hanne Norreklit y David Otley, siendo el
comn denominador que todos son profesores de universidades europeas y
han publicado en la revista Management Accounting Research. Otley (1999)
destaca que el principal destinatario del CMI siguen siendo los accionistas a
pesar que Kaplan y Norton declaran que se atienden los intereses de otros
grupos.
Es muy interesante notar tambin, que fue uno de los primeros en indicar el
peligro de usar el CMI para medir el desempeo y fijar incentivos. Norreklit
(2000) es un anlisis lgico extremadamente lcido que deja en evidencia un
par de inconsistencias en la idea del CMI. Primero cuestiona el tipo de relacin
que existe entre las medidas; Kaplan y Norton hablan errneamente de
relaciones causales ya que no pueden ser demostradas empricamente, por lo
que la autora recomienda que hablemos de relaciones lgicas lo que hace que
el CMI sea otro modelo que crea racionalidad financiera en las empresas.
Segundo, duda que el CMI sea una herramienta de control que permita reducir

la brecha entre la estrategia planeada y las acciones ejecutadas, ya que

muestra como la estrategia emergente (usando conceptos de Henry Mintzberg)
puede ser ambas a la vez: plan y ejecucin.
Finalmente debemos hacer mencin a los acadmicos franceses quienes
vienen trabajando en el entorno del tableu du bord desde la dcada de 1930.
Muy interesante es la comparacin presentada por Bourguignon et al. (2004)
Quienes explican las causas del uso del tableu du bord en Francia que
garantizan su xito de largo plazo: no es usado para pagar incentivos o bonos,
busca mejorar la cooperacin, y al aplicarlo a empresas multidivisionales se
piensa en un sistema de objetivos y acciones interrelacionados en el que prima
la coherencia y participacin de todos los niveles de la organizacin. Ms
precisas e incisivas an son las criticas publicadas en The Accounting Review y
en Accounting, Organizations and Society que son las revistas acadmicas que
tienden a reflejar el sentimiento general de la comunidad acadmica, ya que
son consideradas las principales formadoras de opinin (Ballas y Theodorakis,
2003). Las crticas ponen en tela de juicio la capacidad de CMI de 5mejorar las
decisiones de los directivos, lo que es un tema clave porque si el desarrollo del
CMI es costoso entonces los beneficios netos que se generan al adoptarlo
dependen de la capacidad de mejorar las decisiones de los gerentes. Diversas
variaciones se han realizado sobre el trabajo de Lipe y Salterio (2000) ya sea
para contradecirlo o para sustentarlo. A continuacin explicaremos cada una de
ellas y luego introduciremos otras crticas aun no publicadas pero que estn
atrayendo la atencin en seminarios de investigacin.

VIDEOS Y LINKS
http://www.youtube.com/watch?v=-SrWsUCKJ8U
http://www.youtube.com/watch?v=dQJwUVuNGpE
http://www.javeriana.edu.co/fcea/cuadernos_contab/vol3_n_14/vol3_14_3.pdf
ANALISIS GRUPAL

El cuanto al anlisis que observamos por la aportacin de muchos autores se

lleg a la idea de que es necesario que el dueo o la alta gerencia, los
encargados del desarrollo de esta metodologa, deben participar tambin osea
los gerentes y jefes de cada unidad, por el hecho de conocer el funcionamiento
de los distintos departamentos de la empresa, es importante que se involucre a
un consultor el cual puede ser interno o externo a la organizacin pero que
conozca a fondo la metodologa para poder dirigir al equipo de trabajo, para
una correcta aplicacin y buen funcionamiento de la misma. Asi mismo para
que se cumpla todo el mecanismo se debe de tomar en cuenta ciertos pasos
para lograr una buena implantacin del BALANCED SCORECARD:
Primero se debe Definir el rumbo estratgico de la empresa para luego
establecer correctamente los objetivos y medidas estratgicas y as poder
comunicar a toda la organizacin la implantacin que se desea lograr.

COCLUSIONES
El BSC como parte del sistema de gestin integral realiza una funcin
que va ms all de la medicin, evaluacin y gestin del rendimiento
organizativo, as como del seguimiento de la estrategia. Se trata ms
bien de un sistema que debe apoyar un cambio organizativo de gran
magnitud.

Cuando se implementa cualquier tipo de herramienta gerencial se debe

tener en cuenta a todo el personal de la organizacin que se ver
afectado por la misma, ya que de lo contrario, la herramienta no cumplir
con los objetivos propuestos.

Una planificacin que no se despliegue a todos los niveles de la

organizacin no pasar de los planes a la ejecucin, ya que el logro de
los objetivos no estar basado en la operatividad de la organizacin.

RECOMENDACIONES
Que la medicin de los indicadores de desempeo se realice
trimestralmente con el fin de monitorear si se estn cumpliendo las
metas planteadas.

Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable

para todo el personal, para que estn motivados y sean ms
productivos.

Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad,

innovacin y productividad, lo que se traducir en un crecimiento de las
ventas que a largo plazo generar valor a los clientes y rentabilidad a los
accionistas

Que todo el personal de la organizacin, desde el primer nivel hasta el

ltimo estn comprometidos con la misin, visin, valores y objetivos de
la empresa.
No se trata de una herramienta para usarla una vez, sino de un proceso,
un cambio cultural dentro de la empresa.

BIBLIOGRAFIA
(Kovacevic, 2013)
( Lpez Viegla, 2012)
(Porporato & Norberto Garcia)